導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、了解當(dāng)?shù)蒯t(yī)療市場(chǎng)的狀況和媒體的一般特點(diǎn)；

調(diào)研內(nèi)容包括：市場(chǎng)的飽和度、市場(chǎng)的疲勞度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力和當(dāng)?shù)乜衫玫膹V告媒體種類(lèi)，以及每種廣告資源的特點(diǎn)、行情、價(jià)位和各種剩余醫(yī)療廣告資源等。

2、了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的操作模式

調(diào)研內(nèi)容包括：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告投放力度，媒體組合營(yíng)銷(xiāo)的全面性和市場(chǎng)終端營(yíng)銷(xiāo)的薄弱環(huán)節(jié)

3、了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前營(yíng)業(yè)狀況；

調(diào)研內(nèi)容包括：門(mén)診掛號(hào)量、門(mén)診治療量、門(mén)診輸液量等各組參數(shù)來(lái)判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所處的市場(chǎng)環(huán)境，為下一步制定和調(diào)整媒體企劃戰(zhàn)略方案提供參考數(shù)據(jù)。

二：企劃定位

1、市場(chǎng)定位

對(duì)當(dāng)?shù)蒯t(yī)療市場(chǎng)的飽和度、媒體的疲勞度、媒體的可信度、醫(yī)療廣告的敏感度、患者對(duì)民營(yíng)醫(yī)院的信任度等進(jìn)行定位衡量，評(píng)估該地區(qū)醫(yī)療市場(chǎng)是否適合投資。

2、廣告投資力度定位

根據(jù)市場(chǎng)定位和企業(yè)級(jí)別定位，確定啟動(dòng)該地區(qū)醫(yī)療市場(chǎng)每月所需要的廣告資金和投資力度。

3、文案寫(xiě)作和廣告后期制作定位

根據(jù)企業(yè)定位，確定文案寫(xiě)作的方向（包括：形象廣告臺(tái)詞、醫(yī)院實(shí)力廣告臺(tái)詞、技術(shù)廣告臺(tái)詞、醫(yī)療促銷(xiāo)廣告臺(tái)詞、醫(yī)療保障廣告臺(tái)詞和各種綜合化廣告臺(tái)詞等）和各種媒體廣告后期制作檔次與質(zhì)量。

4、媒體組合營(yíng)銷(xiāo)定位

1）各種媒體“多元化投放”的側(cè)重點(diǎn)定位；

2）各種媒體“立體化投放”的側(cè)重點(diǎn)定位；

3）各種媒體“時(shí)段組合”定位；

管理方面：

一、了解新醫(yī)療集團(tuán)公司的企業(yè)文化：

1、下屬醫(yī)院管理文化；包括：下屬醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)框架、企業(yè)診療框架、人力資源管理制度、醫(yī)療工作制度和各部門(mén)主管的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。

2、下屬醫(yī)院品牌文化；包括：市場(chǎng)調(diào)研、企劃定位、固定品牌推廣模式和市場(chǎng)終端銷(xiāo)營(yíng)的操作方式等。

3、下屬醫(yī)院經(jīng)營(yíng)文化；包括：經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)思想、預(yù)期達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)、開(kāi)展經(jīng)營(yíng)工作的方法、步驟以及相關(guān)技巧。

4、下屬醫(yī)院財(cái)務(wù)管理文化；包括：財(cái)務(wù)集團(tuán)公司垂直管理與下屬醫(yī)院綜合管理的一般特點(diǎn)。

5、下屬醫(yī)院后勤保障文化；包括：后勤醫(yī)療保障物質(zhì)的采購(gòu)、儲(chǔ)存、陪送和監(jiān)管等機(jī)制，以及員工生活保障的基本模式等。

二、根據(jù)公司企業(yè)文化，擬訂下屬醫(yī)院的結(jié)構(gòu)框架：

1：擬訂下屬醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)一般框架；

1）醫(yī)院分成：決策層、執(zhí)行層、基層等三個(gè)等級(jí)。

2）根據(jù)醫(yī)院投資規(guī)模，科學(xué)整合：企劃、經(jīng)營(yíng)、醫(yī)務(wù)、后勤、財(cái)務(wù)、人力資源等執(zhí)行層各個(gè)部門(mén)。

3）按企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和醫(yī)療工作制度，科學(xué)成立基層各部門(mén)。

2：擬訂下屬醫(yī)院的企業(yè)診療框架；（通過(guò)定位來(lái)完成）

1）醫(yī)院的級(jí)別定位

根據(jù)投資資金、醫(yī)院占地面積、醫(yī)院的裝修程度等，對(duì)所經(jīng)營(yíng)的

醫(yī)院按：星級(jí)醫(yī)院、常規(guī)醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院（門(mén)診）等進(jìn)行科學(xué)定位。

2）診療布局定位

對(duì)醫(yī)院內(nèi)部的導(dǎo)診臺(tái)、掛號(hào)室、收費(fèi)室、藥房、診室、檢驗(yàn)部門(mén)、治療部門(mén)、手術(shù)室、住院部、輸液室、候診室等各部門(mén)按醫(yī)院的級(jí)別定位進(jìn)行合理的布局。

3）診療人群定位

根據(jù)醫(yī)院的級(jí)別定位，對(duì)社會(huì)不同消費(fèi)層次的人群和相對(duì)特殊的社會(huì)群體進(jìn)行合理的診療定位。

4）診療項(xiàng)目定位

根據(jù)醫(yī)院級(jí)別和診療人群定位，科學(xué)引進(jìn)不同檔次的診療設(shè)備、藥品品種、科學(xué)制定高端治療方案3、對(duì)醫(yī)院和擬訂各種收費(fèi)項(xiàng)目。

5）診療價(jià)格定位

根據(jù)診療人群定位，對(duì)診療不同級(jí)別的社會(huì)群體，制定不同檔次的治療方案和價(jià)格體系，并對(duì)門(mén)診平均處方量進(jìn)行正確引導(dǎo)。

6）醫(yī)療服務(wù)定位

根據(jù)醫(yī)院級(jí)別和診療人群定位，對(duì)不同檔次的社會(huì)群體制定不同質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)體系。

所有崗位的人員進(jìn)行戰(zhàn)略性配備

1）下屬醫(yī)院設(shè)立總經(jīng)理負(fù)責(zé)制；

2）對(duì)整合后的職能部門(mén)分別設(shè)立主管和配備專(zhuān)業(yè)人員。

篇2

繼任計(jì)劃到底是什么，如何能夠解決人力資源問(wèn)題？實(shí)際的成功案例是什么樣的？繼任計(jì)劃（Succession Planning）和替代計(jì)劃（Replacement Planning）的區(qū)別是什么？組織的管理者如何判斷組織是否需要繼任管理項(xiàng)目（Succession Planningand Management Program）？人才池是什么，要如何應(yīng)用？做好繼任計(jì)劃的十大關(guān)鍵步驟是什么？在實(shí)施繼任計(jì)劃的時(shí)候，組織常犯的錯(cuò)誤有哪些，如何避免？本文將要回答這些問(wèn)題，希望能幫助組織管理者和人力資源工作者深入思考高效繼任計(jì)劃項(xiàng)目的投入和產(chǎn)出。

什么是繼任計(jì)劃？為什么需要繼任計(jì)劃？

繼任計(jì)劃是一個(gè)流程，其目標(biāo)是培養(yǎng)員工以滿(mǎn)足組織在未來(lái)對(duì)人才的需求。有時(shí)候?yàn)榱藦?qiáng)調(diào)它需要積極而持續(xù)的努力和投入，也稱(chēng)為繼任管理（SuccessionM anagem ent）。我在《有效的繼任計(jì)劃》（《Effective SuccessionPlanning》，2005）中曾給它下過(guò)一個(gè)定義：“繼任計(jì)劃可以包括所有以確保組織、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)持續(xù)而有效的績(jī)效為目的，針對(duì)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)發(fā)展、替代和策略應(yīng)用的活動(dòng)?！睘榱颂岣呓M織內(nèi)部的板凳強(qiáng)度，繼任計(jì)劃通常是更廣義的人才管理的一部分。人才管理通過(guò)招聘吸引外部的最好人才、通過(guò)有效的激勵(lì)措施保留內(nèi)部的最好人才，也通過(guò)有針對(duì)性的人才發(fā)展措施來(lái)培養(yǎng)發(fā)展內(nèi)部的最好人才。

繼任計(jì)劃為什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于勞動(dòng)力老齡化。人口統(tǒng)計(jì)學(xué)家早就意識(shí)到了人口變化引起的美國(guó)勞動(dòng)力老齡化。勞動(dòng)力經(jīng)濟(jì)學(xué)家Douglas Braddock曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“在1998至2008十年中，因?yàn)樘娲枰a(chǎn)生的空缺崗位（34700000）將比來(lái)自于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的（20300000）更多”。

以下幾個(gè)數(shù)字可以幫助我們更好地理解老齡化的問(wèn)題有多么嚴(yán)重：

世界500強(qiáng)中，1/5的現(xiàn)任高管已經(jīng)超過(guò)可以退休的年齡。

美國(guó)政府部門(mén)中，50%的職員已經(jīng)超過(guò)可以退休的年齡。

迫使繼任計(jì)劃變得越來(lái)越重要的另外一個(gè)重要原因是當(dāng)前招聘合格員工的難度越來(lái)越大。萬(wàn)寶盛華（Manpower）在一個(gè)調(diào)研報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，44%的雇主認(rèn)為很難找到具有所需技能的員工。

繼任計(jì)劃與替代計(jì)劃的區(qū)別是什么？

如果你有機(jī)會(huì)讓一個(gè)CEO定義繼任計(jì)劃，你很可能發(fā)現(xiàn)大部分的CEO都將繼任計(jì)劃與替代計(jì)劃混淆了。實(shí)際上，它們是不―樣的。

替代計(jì)劃（Replacement Planning）假設(shè)組織框架將保持不變。它通常只是在組織框架圖上為高層級(jí)的崗位儲(chǔ)備替補(bǔ)。典型的替代計(jì)劃會(huì)為每個(gè)高層級(jí)的崗位列出3個(gè)后備人員以及各自的準(zhǔn)備度（參見(jiàn)圖1）。

而對(duì)應(yīng)的，繼任計(jì)劃關(guān)注培養(yǎng)和發(fā)展，而不僅僅是提名他們成為后備人員，目標(biāo)是在企業(yè)內(nèi)各層級(jí)建立深度板凳強(qiáng)度，以便不管什么時(shí)候出現(xiàn)任何空缺崗位，內(nèi)部都會(huì)有很多合格的候選人可供挑選。

在大部分情況下，組織的領(lǐng)導(dǎo)者都能認(rèn)識(shí)到關(guān)注繼任計(jì)劃而不僅僅是替代計(jì)劃可以促進(jìn)組織的可持續(xù)性發(fā)展。

如何判斷一個(gè)組織是否需要繼任計(jì)劃管理項(xiàng)目？

當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)有以下癥狀出現(xiàn)時(shí)，組織就可能需要比較系統(tǒng)的繼任計(jì)劃：

組織進(jìn)行過(guò)保留風(fēng)險(xiǎn)分析，即評(píng)估過(guò)每個(gè)員工可能的離職時(shí)間，包括退休以及其他原因等；

如果某些關(guān)鍵人才突然流失（突然去世、受傷或不再續(xù)約），組織需要很長(zhǎng)時(shí)間才能找到合適的替補(bǔ)；

填補(bǔ)崗位空缺的時(shí)間周期不可知或者主管認(rèn)為周期太長(zhǎng)；

一個(gè)或多個(gè)層級(jí)的主管抱怨崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，很難找到合適的員工填補(bǔ)空缺；

員工抱怨晉升比較草率或者不公平；

在組織內(nèi)各層級(jí)或部門(mén)中，女性、少數(shù)民族以及其他受法律保護(hù)的群體，在組織內(nèi)各層級(jí)或部門(mén)中聲音非常微弱；

關(guān)鍵人才流動(dòng)率，即高潛力員工的離職率，比普通員工的離職率高。

人才池是什么，怎么應(yīng)用？

人才池是一群?jiǎn)T工的集合，這群?jiǎn)T工在為更有挑戰(zhàn)性的崗位做準(zhǔn)備。識(shí)別人才池成員的方法很多，一種方法是直接讓主管提名，另一種方法是應(yīng)用客觀的評(píng)估，如多人全方位評(píng)估（360評(píng)估）來(lái)識(shí)別更有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。

人才池體現(xiàn)了替代計(jì)劃和繼任計(jì)劃之間的差異。在替代計(jì)劃中，單個(gè)員工通常是被作為某個(gè)具體崗位的后備人員，也只鼓勵(lì)這種“垂直”通道的晉升。相反地，在繼任計(jì)劃中，所有層級(jí)的主管都可以在整個(gè)組織中為更高一個(gè)層級(jí)的崗位搜索人才。因此，可以應(yīng)用人才池為某個(gè)層級(jí)儲(chǔ)備人才，而不像替代計(jì)劃那樣為某個(gè)更高層級(jí)的具體崗位儲(chǔ)備人才。如圖2。

在很多情況中，人才池是自下而上的，那些在為將來(lái)可能的晉升而做準(zhǔn)備的高潛候選人被放在人才池中。當(dāng)然，我們并不承諾儲(chǔ)備人才將來(lái)一定可以獲得晉升，而只承諾組織會(huì)幫助他們?nèi)ヌ嵘约旱哪芰?，以滿(mǎn)足更高層級(jí)崗位的需要。由員工來(lái)決定自己是否愿意在當(dāng)前崗位上好好表現(xiàn)的同時(shí)接受更高層級(jí)的挑戰(zhàn)。在成功地實(shí)施繼任計(jì)劃之后，如果出現(xiàn)空缺，組織內(nèi)部會(huì)有多個(gè)候選人可供選擇。建立有效繼任計(jì)劃的十大關(guān)鍵步驟

實(shí)施系統(tǒng)的繼任計(jì)劃將對(duì)組織有著長(zhǎng)期的影響。繼任計(jì)劃需要關(guān)于如何滿(mǎn)足人才需求的戰(zhàn)略性視角和長(zhǎng)期努力，而不是當(dāng)空缺出現(xiàn)時(shí)才進(jìn)行短期的，有時(shí)甚至是恐慌性的人才補(bǔ)充?？梢酝ㄟ^(guò)以下十大關(guān)鍵步驟來(lái)建立有效的繼任計(jì)劃。這些步驟的有效性都已經(jīng)在很多組織、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中得到了驗(yàn)證。見(jiàn)圖3。

第一步：澄清高層對(duì)繼任項(xiàng)目的期望和傾向。在奧克斯利法案（SarbanesOxley）之后，企業(yè)管理委員會(huì)對(duì)繼任計(jì)劃更加積極。把繼任發(fā)展這件事扔給人力資源部是一個(gè)根本性的錯(cuò)誤，這將帶來(lái)災(zāi)難性的后果。雖然人力資源部門(mén)或其他的部門(mén)都必須參與到繼任項(xiàng)目中來(lái)，但是繼任計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任在于CEO。如果CEO不支持系統(tǒng)的繼任計(jì)劃，繼任計(jì)劃不可能成功。

第二步：根據(jù)目標(biāo)崗位建立人才池的勝任力模型。勝任力模型是對(duì)知識(shí)、技能、態(tài)度以及其他影響典型績(jī)效的能力的敘述性說(shuō)明。簡(jiǎn)而言之，勝任力模型描述諸如高管、主管、銷(xiāo)售人員、技術(shù)專(zhuān)家或其他員工“應(yīng)該是什么樣的”。而且勝任力模型應(yīng)該是針對(duì)具體的部門(mén)來(lái)建立的。最近一些企業(yè)比較創(chuàng)新的做法是表述組織的道德標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，然后像評(píng)估勝任力一樣，評(píng)估每個(gè)員工在這些方面的表現(xiàn)。組織的道德標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則使企業(yè)可以在比工作績(jī)效更高層面的維度上評(píng)估員工。

第三步：實(shí)施個(gè)性化的多人全方位評(píng)估。根據(jù)勝任力進(jìn)行個(gè)人評(píng)估，多人全方位評(píng)估通常能顯示員工當(dāng)前的能力與目標(biāo)能力之間的差距。

第四步：建立一個(gè)全組織的績(jī)效管理系統(tǒng)。如果一個(gè)員工在當(dāng)前崗位上績(jī)效不佳，那么他很難有資格獲得晉升、發(fā)展或培養(yǎng)機(jī)會(huì)。必須根據(jù)當(dāng)前的崗位職責(zé)，盡可能客觀地評(píng)估員工的績(jī)效。

第五步：評(píng)估個(gè)人在更高層級(jí)取得成功的潛力。不同于面向過(guò)去或現(xiàn)在的績(jī)效評(píng)估，潛力評(píng)估關(guān)注于未來(lái)。常規(guī)的潛力評(píng)估提供了評(píng)估潛在人才的方法。

第六步：建立常規(guī)的可以執(zhí)行的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）。一旦在績(jī)效評(píng)估和潛力評(píng)估中明確了當(dāng)前與未來(lái)之間的勝任力差距，那么就可以應(yīng)用一些方法來(lái)縮小這些差距。員工及其主管一起制訂發(fā)展計(jì)劃，以幫助員工發(fā)展自己，并為將來(lái)的晉升做好準(zhǔn)備。

第七步：實(shí)施個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）。方法有很多，一種方法是建立課堂的領(lǐng)導(dǎo)力和管理發(fā)展項(xiàng)目，另一種方法是在線(xiàn)上或線(xiàn)下提供包含了發(fā)展建議的勝任力菜單。發(fā)展計(jì)劃可能包括了要讀的書(shū)、要參加的課堂培訓(xùn)或在線(xiàn)培訓(xùn)、在崗任務(wù)以及把團(tuán)隊(duì)成員集中起來(lái)解決實(shí)際商業(yè)問(wèn)題而培養(yǎng)新領(lǐng)域中的勝任力的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目等。

第八步：建立人才地圖。人事決策者在需要的時(shí)候必須能夠立即找出組織內(nèi)的人才。因此，他們必須有人才池的信息，包括哪些人才還在培養(yǎng)發(fā)展過(guò)程中，哪些已經(jīng)準(zhǔn)備好了，以便他們能夠馬上挑選出合適的候選人來(lái)填補(bǔ)空缺。如果能夠創(chuàng)建圖表來(lái)顯示不同類(lèi)別人才的數(shù)量會(huì)非常有用。針對(duì)不同格子中的員工，需要應(yīng)用不同的人事決策。人才地圖示例如圖4。

第九步：明確員工與管理人員在系統(tǒng)繼任計(jì)劃中的職責(zé)。員工及其主管必須負(fù)起責(zé)任來(lái)，堅(jiān)持發(fā)展和培養(yǎng)，以縮小差距。否則，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃就不可能執(zhí)行。通常地，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)很有效。例如，如果一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)了他的發(fā)展目標(biāo)就可以獲得獎(jiǎng)金，主管也可以獲得獎(jiǎng)金。另外，可以舉行周期性的會(huì)議，如讓員工匯報(bào)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行得好不好，讓高管向CEO或董事會(huì)匯報(bào)下屬的發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行得如何。

第十步：評(píng)估系統(tǒng)性繼任計(jì)劃的效果。一般地，崗位填充時(shí)間是一個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。找到合格的員工來(lái)填補(bǔ)空缺崗位的時(shí)間是多長(zhǎng)？雖然不是一個(gè)財(cái)政指標(biāo)，但是崗位填充可以轉(zhuǎn)化為財(cái)政術(shù)語(yǔ)。如果組織中存在空缺崗位，必然會(huì)造成的后果是生產(chǎn)力下降、機(jī)會(huì)被錯(cuò)失。

繼任計(jì)劃中常見(jiàn)的錯(cuò)誤有哪些，如何才能規(guī)避？

在創(chuàng)建繼任計(jì)劃項(xiàng)目的過(guò)程中，可能會(huì)犯很多常見(jiàn)的錯(cuò)誤。它們以及規(guī)避的方法都很值得被枚舉出來(lái)。

錯(cuò)誤1：假設(shè)員工在某個(gè)層級(jí)的成功可以保證在更高層級(jí)的成功。員工在某個(gè)層級(jí)的成功并不能保證他/她在更高層級(jí)的成功。原因很簡(jiǎn)單：每個(gè)層級(jí)需要的勝任力是不一樣的。因此，區(qū)分一個(gè)員工現(xiàn)在的表現(xiàn)和將來(lái)在更高層級(jí)的表現(xiàn)很重要。

錯(cuò)誤2：第二個(gè)錯(cuò)誤就是假設(shè)老板通常是判斷誰(shuí)值得晉升的最好人選。但是事實(shí)并非如此。在繼任的博弈中，老板也是利己主義者，晉升者是誰(shuí)也與他們利害攸關(guān)。

實(shí)際上，有些老板不想晉升他們最好的員工，因?yàn)閾?dān)心沒(méi)有替代者；有些老板應(yīng)用他們自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估員工――常常造成的結(jié)果就是老板喜歡晉升與自己在某些方面相似的員工，而那些不相似的員工就得不到晉升。雖然老板的支持在發(fā)展員工方面很有用，但是更客觀的評(píng)估，如多人評(píng)估，對(duì)于主管評(píng)估是極好的。

錯(cuò)誤3：假設(shè)晉升是一種獎(jiǎng)勵(lì)。有些員工認(rèn)為在一個(gè)組織任職時(shí)間足夠長(zhǎng)后應(yīng)該獲得晉升以作為獎(jiǎng)勵(lì)。但是商業(yè)決策必須是基于誰(shuí)能做得更好，而不是公司“欠”誰(shuí)一個(gè)晉升的機(jī)會(huì)。應(yīng)該讓員工知道不同層級(jí)的崗位需要不同的勝任力，而且對(duì)于他們來(lái)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)的最好方法是為將來(lái)更高層級(jí)的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，而不是希望僅憑借較低層級(jí)崗位上的優(yōu)秀績(jī)效。

錯(cuò)誤4：急功近利。當(dāng)前許多以目標(biāo)為導(dǎo)向的組織強(qiáng)調(diào)快速出成果。高管期望一個(gè)復(fù)雜的繼任系統(tǒng)的所有元素馬上就能實(shí)施到位。這通常是不現(xiàn)實(shí)的。建議組織有節(jié)奏地實(shí)施系統(tǒng)性的繼任――要么是自上而下，要么是從一個(gè)有著強(qiáng)烈需求的部門(mén)或分公司開(kāi)始。

錯(cuò)誤5：不仔細(xì)考慮繼任計(jì)劃的名稱(chēng)。每一個(gè)市場(chǎng)人員都知道，產(chǎn)品名稱(chēng)很重要。有時(shí)候并不是一定要把“鏟子”命名為鏟子。很多組織稱(chēng)呼繼任計(jì)劃為其他的名稱(chēng)，例如“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目”、“人力資源管理項(xiàng)目”或“人才項(xiàng)目”。

篇3

【關(guān)鍵詞】職業(yè)生涯管理 角色扮演 積極作用

職業(yè)生涯管理是人力資源管理領(lǐng)域的新內(nèi)容，促進(jìn)傳統(tǒng)的以工作或職位為導(dǎo)向的人力資源管理模式轉(zhuǎn)向體現(xiàn)以人為本的人力資源管理新模式。本身包含了相對(duì)獨(dú)特的內(nèi)容，對(duì)其它人力資源管理環(huán)節(jié)具有人本主義管理的哲學(xué)的指導(dǎo)意義。

一、職業(yè)生涯管理的相關(guān)概念

職業(yè)生涯是職業(yè)生涯管理的核心概念。所謂職業(yè)生涯，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是指一個(gè)人一生中在就

業(yè)領(lǐng)域從事各種職業(yè)工作或職位工作的經(jīng)歷。職業(yè)生涯管理涉及職業(yè)生涯計(jì)劃、職業(yè)生涯發(fā)展以及職業(yè)生涯管理本身等。

職業(yè)生涯計(jì)劃分為個(gè)人導(dǎo)向和組織導(dǎo)向兩種情況。這里主要涉及的組織導(dǎo)向的生涯計(jì)劃，也稱(chēng)有組織的生涯計(jì)劃，即指有組織參與的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定。它是居于工作者和組織兩方面需要、由組織與作為成員的工作者共同制定工作者個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的華東。職業(yè)生涯計(jì)劃主體是組織與工作者雙方，主要內(nèi)容是工作者個(gè)人的職業(yè)選擇、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展道路。工作者個(gè)人的這種職業(yè)發(fā)展計(jì)劃既是工作者個(gè)人（及家庭）的需要，也是組織的需要，因而，職業(yè)生涯計(jì)劃把個(gè)人發(fā)展和組織發(fā)展有機(jī)地結(jié)合了起來(lái)。

職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)施便是工作者的職業(yè)生涯的發(fā)展。職業(yè)生涯發(fā)展的本質(zhì)是工作者個(gè)人得到相對(duì)全面的發(fā)展，即通過(guò)組織和個(gè)人的共同努力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人人生目標(biāo)或理想。由于組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯計(jì)劃力保工作者個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)，因此，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，個(gè)人對(duì)組織也就做出了貢獻(xiàn)，所有組織成員在實(shí)現(xiàn)其各不相同的個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程中，組織也在不斷地實(shí)現(xiàn)其自身的目標(biāo)。

組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯計(jì)劃和職業(yè)生涯發(fā)展中都有組織的參與，組織幫助工作者制定其生涯計(jì)劃和幫助其實(shí)現(xiàn)生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)便是職業(yè)生涯管理。因此，職業(yè)生涯管理就是從組織出發(fā)的生涯計(jì)劃和生涯發(fā)展。組織在職業(yè)生涯管理中應(yīng)該確立兩點(diǎn)基本認(rèn)識(shí)。一是在組織與其成員的關(guān)系定位上，組織與成員是平等的利益主體，組織成員的個(gè)人發(fā)展與組織的發(fā)展可以找到結(jié)合點(diǎn)，可以相互促進(jìn)、共同發(fā)展；二是在對(duì)工作者的人性假設(shè)上，工作者是自我實(shí)現(xiàn)的人，是“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的人，即使對(duì)于那些不是自我實(shí)現(xiàn)的人，組織也可以通過(guò)一定的管理方法加以改造，使組織的工作者成為自我實(shí)現(xiàn)的人。需要指出的是，在組織導(dǎo)入職業(yè)生涯管理的初期階段，往往人性狀況的整體情況不可能達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)，組織只能對(duì)其中一部分人適用此人性假設(shè)，并在該部分人群中導(dǎo)入生涯管理。 轉(zhuǎn)貼于

二、職業(yè)生涯管理中的角色扮演

組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯管理中實(shí)際上有三個(gè)主體，即員工、員工所在部門(mén)負(fù)責(zé)人和人力資源部職業(yè)生涯管理者。員工、部門(mén)負(fù)責(zé)人和人力資源管理部門(mén)相互配合，共同制定員工的職業(yè)生涯計(jì)劃，促進(jìn)員工職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)施。在職業(yè)生涯管理一系列活動(dòng)過(guò)程中，三者各自扮演不同的角色，發(fā)揮不同的作用。

概括地說(shuō)，人力資源管理部門(mén)是政策制定者、共性活動(dòng)組織者、最后咨詢(xún)者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)督檢查等角色；部門(mén)負(fù)責(zé)人扮演著政策執(zhí)行者、部門(mén)活動(dòng)組織者、直接咨詢(xún)者等角色，在職業(yè)生涯管理的導(dǎo)入期，部門(mén)負(fù)責(zé)人主要是協(xié)助人力資源管理部門(mén)進(jìn)行導(dǎo)入安排，在職業(yè)生涯管理的正常運(yùn)行階段，部門(mén)負(fù)責(zé)人則應(yīng)成為本部門(mén)員工生涯管理的主體；員工在生涯管理中主要扮演的角色包括生涯管理主體之一、生涯管理客體、最終負(fù)責(zé)人等。

在不同國(guó)家的不同文化背景下，三個(gè)主體所扮演的不同角色在職業(yè)生涯管理中主動(dòng)性和重要性存在一定的差異。例如，在職業(yè)生涯管理中，美國(guó)的組織更強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的作用和參與生涯開(kāi)發(fā)的自愿性；新加坡則更強(qiáng)調(diào)組織驅(qū)動(dòng)，員工一般習(xí)慣于讓他們的雇主來(lái)負(fù)責(zé)他們的前程。

三、職業(yè)生涯管理對(duì)組織的作用

盡管職業(yè)生涯管理直接以員工為對(duì)象，因而對(duì)促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展的作用顯而易見(jiàn)，但越來(lái)越多的組織導(dǎo)入職業(yè)生涯管理，這說(shuō)明了職業(yè)生涯管理對(duì)組織發(fā)展同樣產(chǎn)生積極作用。相對(duì)于歷史上出現(xiàn)過(guò)的管理模式，職業(yè)生涯管理雖然表現(xiàn)出強(qiáng)烈的利他主義色彩，人本主意傾向更加鮮明——促進(jìn)員工的發(fā)展，但同時(shí)也助于組織功利主義目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，事實(shí)上，通過(guò)職業(yè)生涯管理可以實(shí)現(xiàn)基于員工發(fā)展的組織發(fā)展。

職業(yè)生涯管理對(duì)組織發(fā)展的積極作用表現(xiàn)于以下若干方面：

第一，成為長(zhǎng)壽組織的有力保證。成為長(zhǎng)壽組織是每一個(gè)組織的共同理想，但事實(shí)上卻只有少數(shù)組織能夠做到。長(zhǎng)壽組織之所以長(zhǎng)壽的具體原因各不相同，他們的一個(gè)共同點(diǎn)是：在發(fā)展過(guò)程中都擁有一直穩(wěn)定的、充滿(mǎn)激情、充滿(mǎn)智慧的員工隊(duì)伍。職業(yè)生涯管理有助于增加員工的穩(wěn)定性，開(kāi)發(fā)其潛能，最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。

第二，保持人力資源配置的動(dòng)態(tài)合理性。合理的人力資源配置是員工人盡其才和組織提高績(jī)效的前提條件。通過(guò)職業(yè)生涯管理，可以有計(jì)劃地動(dòng)態(tài)配置人力資源，是人力資源配置實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)合理性。

第三，提高組織人力資源競(jìng)爭(zhēng)力。由于經(jīng)濟(jì)全球化、產(chǎn)品更新加快、買(mǎi)方市場(chǎng)的形成等原因的影響，組織競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。在這充滿(mǎn)挑戰(zhàn)和機(jī)遇的時(shí)代，組織既要增強(qiáng)員工單兵作戰(zhàn)的能力，又要增強(qiáng)整體作戰(zhàn)的能力，才能面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)。通過(guò)職業(yè)生涯管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的動(dòng)態(tài)合理配置，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源，對(duì)員工進(jìn)行高層次的激勵(lì)，必然大大提高員工單兵作戰(zhàn)的能力，同時(shí)也將提高組織整體競(jìng)爭(zhēng)力。

第四，降低組織的管理成本。職業(yè)生涯管理作為一種以事前管理為主、輔以過(guò)程管理和事后管理的管理模式，相對(duì)于過(guò)程管理為主和事后管理為主的管理模式，其管理成本可明顯降低，這其中最主要原因是因?yàn)閱T工在為自己做事，從而降低了組織的成本。

第五，增加組織的管理成本。職業(yè)生涯管理使每一員工在為“自己”做事，因而大大提高員工的有效產(chǎn)出（最大限度地避免磨洋工和負(fù)產(chǎn)出）；同時(shí)，職業(yè)生涯管理把員工利益與組織利益有機(jī)結(jié)合，因此，員工的產(chǎn)出就是對(duì)組織的貢獻(xiàn)。不僅如此，職業(yè)生涯管理使得員工更具有職位與職位之間、部門(mén)與部門(mén)之間協(xié)調(diào)的主動(dòng)性和協(xié)調(diào)能力，增強(qiáng)了對(duì)上級(jí)的負(fù)責(zé)精神，因而能夠大大提高整體的有效產(chǎn)出。

參考文獻(xiàn)

篇4

在PDCA循環(huán)過(guò)程中，第一步就是“計(jì)劃”，好的績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理邁向成功的關(guān)鍵一步，但人們往往只重視年終的績(jī)效考核，卻輕視年初的績(jī)效計(jì)劃，結(jié)果為績(jī)效管理埋下失敗伏筆。筆者認(rèn)為，年初制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，可以采用“321”模式，即從三個(gè)層面、兩個(gè)原則和一個(gè)協(xié)議入手，制訂出針對(duì)性強(qiáng)、切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃。 有了清晰可行的計(jì)劃，績(jī)效管理才能發(fā)揮導(dǎo)向功能，才能使績(jī)效考核及評(píng)估等環(huán)節(jié)有章可循。

涵蓋“三個(gè)層面”

績(jī)效計(jì)劃按責(zé)任主體可分為公司績(jī)效計(jì)劃、部門(mén)績(jī)效計(jì)劃和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃三個(gè)層次，通過(guò)層層分解，使績(jī)效計(jì)劃在企業(yè)中全面覆蓋。其中，公司績(jī)效計(jì)劃又可以分解為部門(mén)績(jī)效計(jì)劃，而部門(mén)績(jī)效計(jì)劃細(xì)分后可以作為制訂個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的依據(jù)。個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的完成決定了部門(mén)績(jī)效計(jì)劃完成的好壞，而部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的完成情況又直接影響公司整體績(jī)效計(jì)劃，三者互為因果，相互關(guān)聯(lián)。

第一層面：公司績(jī)效計(jì)劃

公司績(jī)效計(jì)劃包括年度目標(biāo)、完成條件分析、財(cái)務(wù)預(yù)算、年度分解工作計(jì)劃、組織架構(gòu)及編制、考核指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。其主要思路是：完成什么樣的目標(biāo)，需要多少人、財(cái)、物，組織架構(gòu)和編制是否能夠滿(mǎn)足達(dá)成年度目標(biāo)所需等等，唯有周密計(jì)劃，才能真正達(dá)成總的績(jī)效計(jì)劃和工作目標(biāo)。

目標(biāo)或者計(jì)劃是否能夠有效完成，需要具備一定的前置條件，若前置條件達(dá)不到，一切都是空談。因此，在公司層績(jī)效計(jì)劃中，對(duì)前置條件的分析特別重要，最好事先將各項(xiàng)條件梳理、羅列出來(lái)進(jìn)行評(píng)估，哪些方面存在風(fēng)險(xiǎn)，考慮是否有可能去克服。只有這樣，才能確?？?jī)效計(jì)劃的順利完成。

第二層面：部門(mén)績(jī)效計(jì)劃

部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效計(jì)劃包括本部門(mén)的職能定位、年度目標(biāo)、年度工作計(jì)劃、組織架構(gòu)、費(fèi)用預(yù)算、資源需求分析、考核指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等。其中資源需求分析尤其重要，公司層面分解目標(biāo)，如公司營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售指標(biāo)，其分解到部門(mén)后即成為該部門(mén)重

要指標(biāo)，因此，部門(mén)的目標(biāo)計(jì)劃在績(jī)效計(jì)劃的三個(gè)層面中起著承上啟下的作用。無(wú)論哪個(gè)部門(mén)，其工作的完成都需要資源支持，如果部門(mén)在日常工作中無(wú)法調(diào)動(dòng)和獲取資源，就要未雨綢繆，在年初對(duì)本部門(mén)的資源需求進(jìn)行認(rèn)真梳理和分解，列入部門(mén)計(jì)劃中，求得公司層面和其他部門(mén)的協(xié)助，為部門(mén)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)提供資源保障。

第三層面：個(gè)人績(jī)效計(jì)劃

員工的績(jī)效計(jì)劃主要包括崗位主要職責(zé)、年度目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、考核指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效計(jì)劃代表著管理者和員工共同制定的績(jī)效契約。在個(gè)人績(jī)效計(jì)劃中，最關(guān)鍵的是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，部門(mén)可結(jié)合員工崗位需要及個(gè)人發(fā)展意向，經(jīng)雙方溝通后為員工制定有針對(duì)性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并為員工提供相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和技能輔導(dǎo)，幫其更好地完成績(jī)效。完善可行的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，不僅能使員工明晰自己的發(fā)展方向，更能增加員工對(duì)組織的信任感、依賴(lài)感，有利于企業(yè)吸引和留住人才。

堅(jiān)持兩個(gè)原則

有些員工制訂的績(jī)效計(jì)劃不切合實(shí)際，要么偏高，要么偏低，或者計(jì)劃內(nèi)容不夠具體。作為管理者，要善于發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的問(wèn)題所在，及時(shí)幫助員工分析出現(xiàn)偏差的原因，找到解決問(wèn)題的途徑。制訂切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃一般要遵循兩個(gè)原則：

SMART原則。利用SMART原則來(lái)分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性，不失一種有效的手段。所謂SMART原則，實(shí)際上就是有效制訂績(jī)效計(jì)劃的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：S就是績(jī)效計(jì)劃設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求；M即績(jī)效計(jì)劃必須是可衡量的，能量化的加以量化，不能量化的使其質(zhì)化；A代表堅(jiān)持員工參與、上下溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致，既要使工作內(nèi)容飽滿(mǎn)，也要具有可操作性；R即績(jī)效計(jì)劃必須是員工能力的真實(shí)反映，是可以實(shí)現(xiàn)的；T指時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)權(quán)重、輕重緩急，擬定出具體時(shí)間要求，并定期檢查項(xiàng)目進(jìn)度，掌握項(xiàng)目進(jìn)展情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常變化適時(shí)調(diào)整工作計(jì)劃。遵循SMART原則制訂績(jī)效計(jì)劃，才能制定出明確的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為績(jī)效考核提供可量化的依據(jù)。

計(jì)劃評(píng)審原則。計(jì)劃評(píng)審技術(shù)是一種規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃的管理技術(shù)，是項(xiàng)目管理中的常用方法，它主要評(píng)審整個(gè)計(jì)劃中每一作業(yè)之間的相互關(guān)系，同時(shí)估算出每一作業(yè)所需要耗用的時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、人力水平及資源分配。評(píng)審的內(nèi)容還包括：在不影響最后工期的條件下，每一作業(yè)有多少寬裕的時(shí)間，何種作業(yè)是工作的瓶頸，并據(jù)此安排計(jì)劃中每一作業(yè)的起始時(shí)間，以及對(duì)人力、資源進(jìn)行有效的運(yùn)用。

在績(jī)效計(jì)劃制訂后，管理者要對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審，梳理出其中的難點(diǎn)和疑點(diǎn)，對(duì)需要相互配合的工作事先做出協(xié)調(diào)，一旦出現(xiàn)偏差能采取糾正措施，使計(jì)劃易于控制，工作更有成效。計(jì)劃評(píng)審是一種有效的事前控制和優(yōu)化方法，可使各級(jí)管理人員熟悉整個(gè)工作過(guò)程，并明確自身職責(zé)，增強(qiáng)全局觀念，抓住工作重點(diǎn)，使其注意力全部集中在如何采取糾正措施上。

簽訂一份協(xié)議書(shū)

績(jī)效計(jì)劃制訂后還不算完成，最后一步就是形成一個(gè)績(jī)效協(xié)議書(shū)，這份協(xié)議要經(jīng)過(guò)協(xié)商討論達(dá)成共識(shí)后方能簽訂，主要用于明確當(dāng)事人的績(jī)效責(zé)任，最終由管理者和員工雙方在該協(xié)議書(shū)上簽字認(rèn)可。

篇5

保健及藥品業(yè)長(zhǎng)期需求量最大

咨詢(xún)及物流業(yè)薪酬最高

這個(gè)時(shí)代總是充滿(mǎn)了變化，我們已經(jīng)習(xí)慣了頻繁的跳槽，習(xí)慣了招聘會(huì)上的人頭攢動(dòng)，也習(xí)慣了企業(yè)之間無(wú)休止的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

面對(duì)目前的招聘市場(chǎng)，應(yīng)聘者是跳槽還是留守？雇主是待價(jià)而沽還是主動(dòng)出擊？

為此，《職業(yè)》特別邀請(qǐng)了翰德國(guó)際顧問(wèn)有限公司亞洲區(qū)首席執(zhí)行官利嘉偉先生（GaryLazzarotto），請(qǐng)其就中國(guó)才市的走向作一個(gè)分析。在國(guó)際人力資源領(lǐng)域有超過(guò)16年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的利嘉偉先生，結(jié)合翰德的多次調(diào)查數(shù)據(jù)，對(duì)目前的招聘市場(chǎng)及應(yīng)對(duì)策略提出了專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)。

長(zhǎng)期職位需求量最大的兩大行業(yè)

Q：現(xiàn)在的招聘市場(chǎng)到底是買(mǎi)方市場(chǎng)還是賣(mài)方市場(chǎng)？

A：可以說(shuō)，在過(guò)去兩年中，中國(guó)招聘市場(chǎng)的樂(lè)觀升勢(shì)非常明顯。而翰德2005年第三季度的就業(yè)調(diào)查報(bào)告顯示，63%的被調(diào)查公司計(jì)劃在第三季度增加人手，不僅比2003年同期數(shù)據(jù)增長(zhǎng)近兩倍，而且是1998年以來(lái)的最高水平。

從職位來(lái)看，各個(gè)受訪(fǎng)行業(yè)均急需管理人才；從行業(yè)來(lái)看，長(zhǎng)期職位需求量最大的行業(yè)是保健及藥品業(yè)和消費(fèi)品業(yè)，并將繼續(xù)增長(zhǎng)。同時(shí)，在銀行業(yè)完全對(duì)外資開(kāi)放、中國(guó)商品開(kāi)拓海外市場(chǎng)等因素的推動(dòng)下，相關(guān)行業(yè)對(duì)人才的需求也會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)。

中國(guó)正面臨著嚴(yán)重的人才短缺，精通外語(yǔ)、掌握適當(dāng)技能，并擁有跨國(guó)公司工作經(jīng)歷的員工非常缺乏，以至于公司經(jīng)常要面對(duì)40％的員工流失率。而翰德第三季度的調(diào)查顯示，63%的受訪(fǎng)公司經(jīng)?；蛴袝r(shí)被所中意的應(yīng)聘者拒絕，其中媒體/公關(guān)/廣告業(yè)吃“閉門(mén)羹”的情況最為嚴(yán)重，制造業(yè)招聘專(zhuān)業(yè)人才及管理人才的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。

在翰德第三季度的調(diào)查中，總體上有27%的企業(yè)會(huì)到港澳臺(tái)地區(qū)及海外物色人才，55%的保健及藥品公司、42%的物流及運(yùn)輸公司、37%的媒體/公關(guān)/廣告公司準(zhǔn)備或正在通過(guò)這樣的途徑招聘人才，因?yàn)楹茈y在內(nèi)地招聘到保健及藥品研究技術(shù)專(zhuān)才、具有物流相關(guān)技能及經(jīng)驗(yàn)的人才，而廣告行業(yè)的重要專(zhuān)才則往往會(huì)跨國(guó)工作。

當(dāng)然在另一方面，一些應(yīng)聘者發(fā)現(xiàn)自己的選擇余地大了，跳槽變得容易，還可以要求更好的薪資。

應(yīng)聘者機(jī)會(huì)增多薪資見(jiàn)長(zhǎng)

Q：目前關(guān)鍵人才短缺的現(xiàn)象將長(zhǎng)期存在，抑或只是暫時(shí)現(xiàn)象？

A：從全球抽樣調(diào)查來(lái)看，在某些行業(yè)確實(shí)存在人才短缺的現(xiàn)象。而人才短缺問(wèn)題在中國(guó)尤為突出，這樣的狀況是無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)得到解決的，畢竟人才需要經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的培養(yǎng)才能成長(zhǎng)起來(lái)。

雖然一些公司正在培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生或自己的員工，但這仍然無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)的需要。而另一方面，越來(lái)越多的跨國(guó)公司來(lái)到中國(guó)，進(jìn)入招聘市場(chǎng)延攬本土人才，他們?cè)敢鉃榫ㄍ庹Z(yǔ)、擁有跨國(guó)公司工作經(jīng)歷及豐富管理經(jīng)驗(yàn)的人才支付更高的薪酬。我們會(huì)看到，人才招聘的競(jìng)爭(zhēng)將愈演愈烈。

Q：能否預(yù)測(cè)一下，在未來(lái)幾年，對(duì)人才的需求將會(huì)呈現(xiàn)什么樣的發(fā)展態(tài)勢(shì)？

A：未來(lái)幾年中各個(gè)行業(yè)對(duì)管理人才的需求還將持續(xù)。出于員工成本的考慮，跨國(guó)公司會(huì)招聘更多的本土員工，精通外語(yǔ)，擁有管理技能、經(jīng)驗(yàn)和溝通技巧，有過(guò)跨國(guó)公司供職經(jīng)歷的人才仍然是招聘市場(chǎng)上的“寵兒”。

不過(guò)，我們也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)趨勢(shì)，“海歸”越來(lái)越多，這些“海歸”來(lái)自新加坡、加拿大、美國(guó)和澳大利亞，另外還有不少香港人到內(nèi)地求職，他們主要集中在上海和北京兩個(gè)城市。這也許能在某種程度上緩解人才緊缺問(wèn)題。

Q：身價(jià)看漲，機(jī)會(huì)增多，是非常值得應(yīng)聘者高興的。他們又應(yīng)如何理性面對(duì)目前的局面呢？

A：翰德的薪水調(diào)查和顧問(wèn)的反饋都顯示，薪酬最高的行業(yè)是咨詢(xún)、投資和物流行業(yè)。而無(wú)論在什么行業(yè)，精通外語(yǔ)并擁有跨國(guó)公司工作經(jīng)歷的應(yīng)聘者都會(huì)要求更高的薪酬。

我們建議應(yīng)聘者挑選建立了良好培訓(xùn)體系和合適的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的公司。進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光非常重要。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，下面的選擇會(huì)更有益，即選擇擁有良好品牌和培訓(xùn)體系的企業(yè)，而不要選擇有較好薪水但職業(yè)提升機(jī)會(huì)渺茫的企業(yè)。

企業(yè)打好人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的六項(xiàng)準(zhǔn)備

Q：面對(duì)目前的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的應(yīng)對(duì)措施？

A：中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)繁榮，對(duì)關(guān)鍵員工的需求正持續(xù)增長(zhǎng)。對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，留住關(guān)鍵人才比招聘更為重要。我們建議公司可以采取下列措施保留人才。

首先，建立長(zhǎng)期的人才保留計(jì)劃，而不要到了危機(jī)出現(xiàn)才臨時(shí)采取一些人才挽留措施。這里有幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題需要注意。

長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃――企業(yè)應(yīng)該向員工表明，員工擁有的不只是一份就業(yè)的保障，更是一份詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)該讓核心人才嘗試不同的職位角色，為將來(lái)升職到更高的管理職位做準(zhǔn)備。

培訓(xùn)――企業(yè)應(yīng)該以業(yè)務(wù)的變化為出發(fā)點(diǎn)，幫助員工提高技能和應(yīng)變能力以適應(yīng)變化，只有這樣才能更有效地激勵(lì)員工。

管理模式――不要讓人才把精力花費(fèi)在應(yīng)對(duì)難以讓人滿(mǎn)意的人際關(guān)系上。直線(xiàn)經(jīng)理需要協(xié)助及培訓(xùn)，從而建立一種管理風(fēng)格，讓員工感覺(jué)到他們是有價(jià)值的，是被尊重的。

在一個(gè)快速變化的市場(chǎng)上，企業(yè)必須靈活應(yīng)變。一項(xiàng)有效的員工保留戰(zhàn)略應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，無(wú)論面對(duì)市場(chǎng)變化還是員工的期望，都能及時(shí)作出反應(yīng)。

其次，激勵(lì)和培養(yǎng)員工。因?yàn)楹诵娜瞬挪⒉恢皇潜唤疱X(qián)所激勵(lì)，相關(guān)反饋顯示，在員工考慮跳槽的諸因素排序中，薪酬因素靠后，決定工作滿(mǎn)意度的因素通常是職業(yè)安全與發(fā)展、職業(yè)興趣與激勵(lì)，以及與上司的關(guān)系。

第三，確保關(guān)鍵員工得到了回報(bào)。企業(yè)要確保薪酬水平與現(xiàn)階段的市場(chǎng)行情一致，確保核心員工得到了公平的回報(bào)。雖然不能只靠薪酬激勵(lì)，但薪酬政策不具競(jìng)爭(zhēng)力的公司在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)減弱。翰德2005年一季度的調(diào)查顯示，中國(guó)企業(yè)使用最多的四項(xiàng)人才保留措施，依次為內(nèi)部培訓(xùn)及發(fā)展、提成獎(jiǎng)金、員工溝通計(jì)劃、加薪。

第四，為核心員工建立明確的職業(yè)提升計(jì)劃。對(duì)極具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，可以結(jié)合人才測(cè)評(píng)，為其制定明確、連續(xù)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，包括適應(yīng)特別角色的培訓(xùn)、在不同部門(mén)或地區(qū)輪崗、執(zhí)行力培訓(xùn)以及資深員工的指導(dǎo)。當(dāng)然這些良苦用心還需要通過(guò)良好的溝通讓員工理解并接受，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的雙贏。

篇6

關(guān)鍵詞：鐵路；職業(yè)；人力資源；管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F530.6文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673－291X（2008）16－0132－03

1基層站段基本概況及員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀

鐵路管理的體系為鐵道部―鐵路局―站段三級(jí)管理。鐵路站段組織結(jié)構(gòu)一般為：段行政設(shè)辦公室、安全、技術(shù)、勞人、計(jì)財(cái)、教育、材料、武保等科室。黨群組織設(shè)紀(jì)委、工會(huì)、團(tuán)委，下設(shè)黨群工作辦公室段，段屬下設(shè)車(chē)間及生產(chǎn)班組。

在績(jī)效管理方面，基層站段對(duì)管理干部實(shí)行績(jī)效考評(píng)制度，把安全生產(chǎn)、違章指揮、管理失職等問(wèn)題均納入管理辦法，對(duì)違規(guī)干部嚴(yán)格按規(guī)定給予待崗。對(duì)分管或包保（聯(lián)系）的部門(mén)、車(chē)間、班組發(fā)生事故或安全問(wèn)題追究問(wèn)責(zé)、聯(lián)責(zé)考核，將考評(píng)情況納入業(yè)績(jī)檔案管理，對(duì)綜合考評(píng)優(yōu)秀的給予提拔任用，作為干部職位晉升的主要渠道。對(duì)普通職工主要考核職工在“兩違”、“安全質(zhì)量”等方面進(jìn)行打分，排在末尾給予低聘、分流。

在教育培訓(xùn)方面，主要采取師帶徒、工作實(shí)踐和工作輪換的在職培訓(xùn)方式，部分特別優(yōu)秀的管理和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干采用高校學(xué)歷教育以及到先進(jìn)的公司脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的方式。

在員工晉升渠道方面，職業(yè)發(fā)展通道可用圖1、圖2中可表示出來(lái)，其中，晉升是基層站段員工常見(jiàn)的職業(yè)發(fā)展形式，是一個(gè)遞進(jìn)的過(guò)程，員工總是在能力達(dá)到一定水平后，才能上升到一個(gè)更高的職務(wù)水平。

2鐵路基層站段職工職業(yè)生涯管理存在的問(wèn)題分析

職業(yè)生涯管理就是建立一套能夠識(shí)別員工發(fā)展需要和職業(yè)潛力的系統(tǒng)，并借助該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的活動(dòng)。目前，鐵路企業(yè)在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，員工職業(yè)生涯管理存在許多問(wèn)題，具體分析如下：

2.1人力資源結(jié)構(gòu)不合理

從基層站段的科技人力資源來(lái)看，科技人員數(shù)量少而且素質(zhì)不高，難以適應(yīng)技術(shù)的快速發(fā)展。其次，企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)呈金字塔形。高學(xué)歷者少，鐵路企業(yè)中應(yīng)該以技能和技術(shù)人員居多，并且高中及以下學(xué)歷的人數(shù)還占了大多數(shù)，這說(shuō)明學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，難以適應(yīng)鐵路跨越式發(fā)展的需要。

2.2人員配置不夠合理

人員配置不夠合理主要反映在隱性缺員的問(wèn)題上，即“在編不在崗，在崗不達(dá)標(biāo)”現(xiàn)象，如人在車(chē)間技術(shù)崗位的定員內(nèi)，但不在相應(yīng)的崗位上工作?；蛘呷穗m然在崗位上，但由于種種原因不能勝任所在崗位的工作要求，這使技工崗位的隱性缺員問(wèn)題尤為突出，顯現(xiàn)出這些崗位的人員緊缺問(wèn)題。再由于這些崗位人員的流動(dòng)較少，造成員工的年齡普遍偏大。

2.3缺乏成套的職業(yè)生涯管理體系

基層站段目前尚未建立適時(shí)的職業(yè)生涯管理跟蹤、反饋及服務(wù)體系。缺乏成套的職業(yè)生涯管理體系，不僅僅是成本的浪費(fèi)，而且影響員工對(duì)組織的滿(mǎn)意度。

2.4職業(yè)發(fā)展通道單一

在鐵路企業(yè)內(nèi)部，職業(yè)生涯通道往往是單線(xiàn)條的，員工的職業(yè)發(fā)展仿照行政管理的結(jié)構(gòu)，由單一的管理職位提升。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面管理的崗位畢竟有限，從來(lái)都沒(méi)有足夠的高層職位使每個(gè)人的升遷成為現(xiàn)實(shí)，另一方面把一個(gè)專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的員工提拔到管理崗位，對(duì)企業(yè)本身也是一個(gè)浪費(fèi)。對(duì)個(gè)人而言，單一、狹窄的發(fā)展通道無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己的前途，另一方面管理崗位可能并不適合自身的興趣和能力。

3鐵路基層站段員工職業(yè)生涯管理的對(duì)策和建議

職業(yè)生涯管理是企業(yè)有效開(kāi)發(fā)員工潛力資源的一種管理方式，能有效抑制企業(yè)與員工個(gè)體在目標(biāo)整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動(dòng)性、積極性等因素的喪失。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)不僅能滿(mǎn)足自身人力資源需求，而且還能創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的工作氛圍。

3.1改善企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)

員工職業(yè)生涯管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全員的職業(yè)生涯發(fā)展，員工職業(yè)生涯管理不僅僅是對(duì)那些已被公認(rèn)的人才的培養(yǎng)，對(duì)那些基本素質(zhì)好具有創(chuàng)造潛力的人進(jìn)行開(kāi)發(fā)，還必須注重對(duì)潛在人才的不斷發(fā)現(xiàn)挖掘和培養(yǎng)，為他們創(chuàng)造成才的轉(zhuǎn)化條件。通過(guò)員工職業(yè)生涯管理的倡導(dǎo)，員工致力于自身的職業(yè)發(fā)展，企業(yè)也得以迅速改善人力資源結(jié)構(gòu)。根據(jù)目前基層站段的人力資源結(jié)構(gòu)，需要大量地引進(jìn)高學(xué)歷人才、技術(shù)性人才和年輕的職工，形成階梯式的人才結(jié)構(gòu)。高速鐵路的動(dòng)車(chē)組和快速客車(chē)的開(kāi)行，都需要大量的計(jì)算機(jī)、電子、精密機(jī)械檢修維護(hù)的高級(jí)技術(shù)人才。

3.2企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)的匹配

企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展的要求，幫助員工設(shè)計(jì)制定出既符合個(gè)人發(fā)展需要，又符合企業(yè)發(fā)展需要的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，同時(shí)，幫助員工逐步實(shí)施這一計(jì)劃，使員工的個(gè)人奮斗行動(dòng)與企業(yè)總的目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合，通過(guò)有計(jì)劃培養(yǎng)可為企業(yè)將來(lái)的發(fā)展準(zhǔn)備后備高級(jí)管理人才，最終達(dá)到員工個(gè)人發(fā)展及自我實(shí)現(xiàn)與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的互動(dòng)雙贏的效果。

3.3建立成套的職業(yè)生涯管理體系

3.3.1以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的招聘與配置

基層站段在招聘人員時(shí)既要強(qiáng)調(diào)職位的要求，又要重視應(yīng)聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應(yīng)聘者的職業(yè)興趣和對(duì)未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，這是企業(yè)正確地使用和培養(yǎng)人才的基本條件。企業(yè)在招聘同時(shí)要注意真實(shí)地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況以及未來(lái)可能的發(fā)展機(jī)會(huì)。否則，由此而造成的誤解將影響應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，增加其辭職的可能性。

3.3.2以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)

培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)系最為直接，職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質(zhì)的提高而且這種素質(zhì)不一定要與目前的工作相關(guān)，這就有賴(lài)于持續(xù)不斷的培訓(xùn)?；鶎诱径螒?yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，對(duì)員工的教育培訓(xùn)既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要又要考慮員工個(gè)人發(fā)展的需要，與他們的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，使員工在每次職業(yè)變化時(shí)都能得到相應(yīng)的培訓(xùn)，同時(shí)也應(yīng)鼓勵(lì)員工自行參加企業(yè)內(nèi)外提供的各種培訓(xùn)。

3.3.3以職業(yè)生涯發(fā)展的績(jī)效評(píng)估

基層站段在規(guī)劃職業(yè)生涯過(guò)程中，對(duì)員工可通過(guò)采用測(cè)驗(yàn)、自我反思等方法針對(duì)個(gè)人的能力水平及傾向、個(gè)性特點(diǎn)、行為特征等進(jìn)行系統(tǒng)、客觀的測(cè)量和評(píng)價(jià)，對(duì)價(jià)值觀、興趣和技能等進(jìn)行自我測(cè)評(píng)。通過(guò)向員工提供有關(guān)職業(yè)環(huán)境和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)方面的信息，如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀、人力資源的發(fā)展政策等，使員工了解企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境對(duì)職業(yè)生涯的影響，幫助員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)。

3.4為員工發(fā)展設(shè)計(jì)多重職業(yè)通道

由于鐵路企業(yè)機(jī)制改革后組織結(jié)構(gòu)扁平化，同時(shí)，伴隨科技的進(jìn)步，社會(huì)中大量復(fù)合型人才的涌現(xiàn)，雙通道式的職業(yè)發(fā)展只能滿(mǎn)足部分員工的發(fā)展需求，在此，本文提出職業(yè)生涯管理網(wǎng)格模式，如下圖3所示。

網(wǎng)格式職業(yè)生涯路徑為企業(yè)的骨干員工提供了更為靈活的職業(yè)生涯路徑。作為企業(yè)內(nèi)復(fù)合型優(yōu)秀人才可以繼續(xù)沿著原有職業(yè)生涯路徑發(fā)展，也可以進(jìn)入其他的職業(yè)生涯路徑，圖3是一個(gè)網(wǎng)格式職業(yè)生涯體系。新員工有機(jī)會(huì)進(jìn)入任何一種不同的職業(yè)生涯路徑：工人技術(shù)生涯路徑、技術(shù)管理生涯路徑或是行政管理路線(xiàn)。同時(shí)，由于在這三種路徑中，員工薪資水平相近，發(fā)展機(jī)會(huì)也較為相似。職業(yè)生涯網(wǎng)格管理模式的優(yōu)勢(shì)在于員工在成長(zhǎng)的過(guò)程中，在企業(yè)提供相應(yīng)的條件下，在不同的職業(yè)發(fā)展階段，可以根據(jù)自身狀況進(jìn)入不同的職業(yè)生涯路徑中，因此，員工個(gè)人的發(fā)展可以不必局限在某一個(gè)職業(yè)生涯路徑中，他們也可以選擇一種最符合自己的興趣和技能的發(fā)展道路來(lái)前進(jìn)。組織在選擇某職位空缺的候選人時(shí)，也可以考慮在其他職業(yè)生涯路徑上發(fā)展的員工。這為企業(yè)用人、留人提供了新的思路。

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篇7

從事培訓(xùn)工作這么多年，無(wú)論在民營(yíng)企業(yè)還是外企，經(jīng)常遇到諸如此類(lèi)的問(wèn)題：“能不能告訴我，培訓(xùn)為企業(yè)產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益是多少?”“培訓(xùn)是否促進(jìn)了業(yè)績(jī)的提升?如何衡量?”“我們花這么多錢(qián)來(lái)培養(yǎng)他們，如果他們走了，培養(yǎng)費(fèi)誰(shuí)補(bǔ)給我們?”

相信每位培訓(xùn)者都會(huì)碰到這樣的問(wèn)題，每次都會(huì)挖空心思地用一些事例、數(shù)據(jù)來(lái)證明培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的價(jià)值。有時(shí)真覺(jué)得郁悶：公司業(yè)績(jī)好的時(shí)候，不會(huì)有人說(shuō)培訓(xùn)有貢獻(xiàn)，公司業(yè)績(jī)一旦有點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，首當(dāng)其沖被砍掉的就是培訓(xùn)。培訓(xùn)似乎除了給企業(yè)增添一些好名聲外，就是花錢(qián)。

當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)情況不至于如此讓人灰心喪氣，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視培訓(xùn)，進(jìn)行有計(jì)劃的投入。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的質(zhì)疑不得不讓我們思考這樣一個(gè)問(wèn)題：

培訓(xùn)應(yīng)該在企業(yè)中發(fā)揮什么樣的作用?

你會(huì)如何回答呢?

我隨意問(wèn)了幾位朋友和同事，大部分人說(shuō)：“培養(yǎng)人，提升員工的能力，把工作做得更好，從而提高企業(yè)的業(yè)績(jī)?！庇腥苏f(shuō)：“吸引人才。在招聘時(shí)挺管用的，絕大部分人會(huì)問(wèn)公司有沒(méi)有培訓(xùn)，這一直是我們的殺手锏?！边€有人說(shuō)：“培訓(xùn)也可以賺錢(qián)，像MOTOROLA、SIMEMS，還有海爾都成立了經(jīng)營(yíng)實(shí)體。”

這些回答都對(duì)。整理一下思路，我想培訓(xùn)應(yīng)該在企業(yè)中扮演好以下三種角色。

服務(wù)于公司文化和管理的手段

去年，以管理與文化著稱(chēng)的聯(lián)想集團(tuán)，由上至下對(duì)全員進(jìn)行了核心價(jià)值觀的培訓(xùn)。從課程資料開(kāi)發(fā)、講師培養(yǎng)、培訓(xùn)實(shí)施到訓(xùn)后跟蹤歷時(shí)整整一年。

當(dāng)問(wèn)到“為什么投入大量人力、物力和財(cái)力做這件事”時(shí)，一位公司負(fù)責(zé)人說(shuō)：“核心價(jià)值觀提出后，(公司)內(nèi)部就存在了一些闡釋不一致的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的文化語(yǔ)言。通過(guò)核心價(jià)值觀培訓(xùn)，使員工在學(xué)習(xí)、分享和交流中，進(jìn)一步了解了聯(lián)想的核心價(jià)值觀。同時(shí)，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想最直接地傳達(dá)到企業(yè)的各個(gè)階層。”

這次核心價(jià)值觀培訓(xùn)成為聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)思想，統(tǒng)一企業(yè)文化語(yǔ)言的有力手段。

隨著企業(yè)的發(fā)展，會(huì)形成許多新的管理思路、方法，產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)流程、規(guī)范。培訓(xùn)可以幫助企業(yè)管理者，把這些新要求迅速傳達(dá)到企業(yè)每一個(gè)需要的角落。

員工能力培養(yǎng)和發(fā)展的平臺(tái)

勞動(dòng)力(MANPOWER)是企業(yè)產(chǎn)生效益和持續(xù)發(fā)展的主要?jiǎng)恿χ?。作為主要?jiǎng)趧?dòng)力的員工，其工作績(jī)效的高低直接影響企業(yè)效益和發(fā)展。員工的工作績(jī)效與什么有關(guān)呢?主要有三千方面：制度(工作流程和標(biāo)準(zhǔn)、考核、薪酬、獎(jiǎng)懲制度等)，上級(jí)主管(管理方法、風(fēng)格、垂直二元關(guān)系等)，員工自身能力(即崗位勝任度、與其崗位要求相關(guān)的知識(shí)、技能和態(tài)度水平)。

員工勝任度是影響員工績(jī)效的主要因素之一。提高員工勝任度，可以通過(guò)兩種途徑：一種是在實(shí)踐中成長(zhǎng)，通過(guò)工作實(shí)踐的磨練，積累經(jīng)驗(yàn)，不斷總結(jié)。另一種就是有計(jì)劃的培養(yǎng)，促使員工能力提升。

在一般情況下，企業(yè)與員工價(jià)值交換的關(guān)系如圖3所示。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，每位員工的T時(shí)間越短越好。雖然“有計(jì)劃的培養(yǎng)”需要企業(yè)有一定的投入，但是能使T時(shí)間縮短，更重要的是“有計(jì)劃的培養(yǎng)”目的性強(qiáng)，給員工以正向的引導(dǎo)，使員工具備企業(yè)所期望的技能和態(tài)度，例如著名的聯(lián)想“入模子”培訓(xùn)。

以崗位勝任能力為基礎(chǔ)的課程體系，為實(shí)現(xiàn)“有計(jì)劃的培養(yǎng)”建立了良好的基礎(chǔ)。

首先，目前大多數(shù)企業(yè)建立的崗位勝任能力，主要以該能力所表現(xiàn)出來(lái)的典型行為來(lái)描述，并沒(méi)有明確指出行為背后的知識(shí)、技能。培訓(xùn)可以通過(guò)課程的形式，明確該崗位應(yīng)該掌握的具體技能。例如：在新任經(jīng)理培訓(xùn)課程中，有管理的概念，管理者的角色轉(zhuǎn)變、職責(zé)和德才要求，管理風(fēng)格，管理方法等等。這些內(nèi)容就是新任管理者應(yīng)該掌握的具體知識(shí)、技能。

其次，培訓(xùn)是培養(yǎng)員工的重要手段，通過(guò)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的集中培訓(xùn)，及資深專(zhuān)家的經(jīng)驗(yàn)傳承，促使員工快速地掌握崗位要求的知識(shí)和技能，提高勝任度。

同時(shí)，課程體系與員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合，對(duì)員工的進(jìn)一步發(fā)展提出明確的知識(shí)和技能要求，并提供學(xué)習(xí)發(fā)展的平臺(tái)。舉一個(gè)例子：銷(xiāo)售序列根據(jù)能力要求，劃分為三個(gè)層級(jí)。

有一位員工目前處于銷(xiāo)售助理的水平。“銷(xiāo)售員”能力要求和相應(yīng)課程內(nèi)容，使他了解，要達(dá)到“銷(xiāo)售員”水平，應(yīng)該掌握什么樣的知識(shí)和技能。如果這位員工計(jì)劃用一年時(shí)間完成這些知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)，并獲得公司認(rèn)可(公司根據(jù)人才結(jié)構(gòu)需要，以及對(duì)這位員工的期望來(lái)確定)，這就是這名員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。在未來(lái)的一年中，這位員工的上級(jí)將有計(jì)劃地安排員工參加“銷(xiāo)售員”層級(jí)的培訓(xùn)，在工作中給予其鍛煉的機(jī)會(huì)，并給予指導(dǎo)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。可以看出，在這位員工能力發(fā)展中，培訓(xùn)在其中起了重要的作用。

而且，課程體系可以使我們根據(jù)不同的人群需求，進(jìn)行課程的有機(jī)結(jié)合。例如針對(duì)生產(chǎn)制造員工崗位的新員工，我們將公司企業(yè)文化與核心管理模式、部分通用職業(yè)技能課程、及生產(chǎn)初級(jí)專(zhuān)業(yè)課程進(jìn)行打包(見(jiàn)圖5)，形成有針對(duì)性的培訓(xùn)方案。 看到這里，可能有些朋友會(huì)想，這樣的課程體系很系統(tǒng)、很完美，但是太龐大、太理想化了！確實(shí)是這樣的。所以在現(xiàn)實(shí)條件中，我們會(huì)根據(jù)現(xiàn)有資源去調(diào)整。例如，只設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位的課程體系。對(duì)于以銷(xiāo)售為核心的企業(yè)，銷(xiāo)售崗位是關(guān)鍵崗位；以物流運(yùn)作為核心的企業(yè)，像采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等為關(guān)鍵崗位。又如，在層級(jí)上可以設(shè)計(jì)為兩級(jí)，甚至一級(jí)。

體系的建設(shè)還要關(guān)注企業(yè)的人事政策。如果企業(yè)在招聘時(shí)，要求應(yīng)聘者具備“銷(xiāo)售員”的能力，就無(wú)需設(shè)計(jì)“銷(xiāo)售助理”的課程。如果企業(yè)的人事政策是高薪資投入、引入高技能人才，在員工培養(yǎng)和發(fā)展方面就可以少投入。企業(yè)可能沒(méi)有職稱(chēng)層級(jí)，也不需要建立課程體系。但是，這樣的人事政策，可能會(huì)產(chǎn)生其他問(wèn)題，例如企業(yè)是否有足夠的吸引條件，在利潤(rùn)上是否可以支付高薪資，業(yè)界內(nèi)是否有充足的人選，員工的忠誠(chéng)度也需要考慮。

組織持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力

在企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展中，培訓(xùn)應(yīng)該發(fā)揮其巨大的推動(dòng)作用。作為優(yōu)秀的培訓(xùn)人員，需要站在公司的層面上，診斷組織在業(yè)務(wù)上的短板，診斷組織在文化和管理上的不足。

針對(duì)這些方面，結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)有計(jì)劃地引進(jìn)先進(jìn)、成功的商業(yè)理念和運(yùn)作模式，例如請(qǐng)專(zhuān)家介紹先進(jìn)的物流運(yùn)作模式，促進(jìn)本企業(yè)的物流運(yùn)作的優(yōu)化舉辦高層人員參加的文化沙龍，討論企業(yè)在管理、文化等方面存在的問(wèn)題，確定來(lái)年文化主題等等。通過(guò)這些具有前瞻性的活動(dòng)，幫助企業(yè)管理者打開(kāi)思路，探索發(fā)展道路，進(jìn)行變革。

對(duì)培訓(xùn)者的要求

以上三種角色對(duì)培訓(xùn)者的自身能力提出了要求。第一種強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)者的經(jīng)營(yíng)理解力和執(zhí)行能力。要準(zhǔn)確把握組織的重要決策，并迅速協(xié)助管理者推行、落實(shí)。第二種是最能體現(xiàn)培訓(xùn)者的專(zhuān)業(yè)能力，例如課程體系的建設(shè)、培訓(xùn)需求調(diào)查與分析(員工能力評(píng)估)，培訓(xùn)計(jì)劃制定、課程開(kāi)發(fā)、講師甄選、培訓(xùn)效果評(píng)估等等；第三種是更高層次的要求，需要培訓(xùn)者深入到業(yè)務(wù)中，運(yùn)用高度的敏感性，找到組織中急待改進(jìn)的短板。與此同時(shí)，還要關(guān)注、了解外界先進(jìn)的商業(yè)理念和管理模式，根據(jù)組織的需要進(jìn)行引進(jìn)。

在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中，作者用豐富的實(shí)例、深入的分析告訴我們：建立一個(gè)偉大公司的根本在于擁有一種核心理念和獨(dú)特追求進(jìn)步的精神，并將這種理念和精神融入公司組織結(jié)構(gòu)的所有層面。

篇8

如何實(shí)施新職員職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)工作

（一）單位要更新職業(yè)規(guī)劃觀念

由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國(guó)單位在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)不重視新職工職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)工作，他們極不重視新職工的個(gè)人發(fā)展，而且片面強(qiáng)調(diào)單位的需要與安排，要求新職工要無(wú)條件地服從單位組織的安排，不許其提出任何個(gè)人要求。由于沒(méi)有相應(yīng)的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)工作，新職員進(jìn)入單位后往往不知道自己能做什么事情，無(wú)法估計(jì)努力工作來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，從而也就不能產(chǎn)生努力工作的內(nèi)部動(dòng)力。多年以來(lái)，單位組織一直強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的順利完成，而不考慮職工個(gè)人的能力、特點(diǎn)和目標(biāo)，這不利于新職工的進(jìn)一步發(fā)展。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立健全，我國(guó)單位組織有了更多的自，他們必須重視新職工的個(gè)人發(fā)展要求，必須考慮怎樣才能激發(fā)新職工的最大工作力。（二）加強(qiáng)人力資源規(guī)劃

對(duì)新職工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，業(yè)單位首先要對(duì)自己內(nèi)部的人力資源現(xiàn)狀和未來(lái)人力資源需求有清楚的認(rèn)識(shí)，這樣才能有的放矢地開(kāi)展指導(dǎo)工作，給予新職工平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中不斷成長(zhǎng)。所以，單位組織必須加強(qiáng)人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃，是指在有效安排單位和滿(mǎn)足個(gè)人目標(biāo)之間保持平衡的條件下，使單位擁有必要數(shù)量和質(zhì)量并與工作任務(wù)相適應(yīng)的人力而擬訂的一套措施或程序。這是對(duì)新職工開(kāi)展職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)的基礎(chǔ)性工作。作為單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃著眼于單位未來(lái)的發(fā)展，對(duì)單位有著十分明顯的作用。一方面可以保證單位在發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力的需求；另一方面可以對(duì)單位重大人事決策產(chǎn)生重大影響。在新職工職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)工作中，單位要在人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)上為新職工提供不同的發(fā)展道路，如專(zhuān)業(yè)技術(shù)型發(fā)展道路，行政管理型發(fā)展道路等。單位要充分了解新職工的特長(zhǎng)、素質(zhì)和能力，為其提供合適的發(fā)展道路。

（三）制定相關(guān)政策

單位對(duì)新職工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)要通過(guò)一系列相關(guān)政策才能貫徹落實(shí)。首先，單位要將新職工的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)作為事業(yè)單位生存和發(fā)展所必要的投資，不能忽視這部分的投入；其次，要擬定新職工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，通過(guò)仔細(xì)甄選、評(píng)估和測(cè)試，找出重點(diǎn)培育對(duì)象，認(rèn)真安排他們的工作崗位；再次，單位要制定明確的人才發(fā)展目標(biāo)，使新職工能切身感受到他們的工作是與單位發(fā)展息息相關(guān)的，激發(fā)他們?yōu)閱挝蛔鲐暙I(xiàn)的動(dòng)力。比如江蘇省揚(yáng)州市社會(huì)保險(xiǎn)基金管理中心就為每個(gè)新職工制定了“職業(yè)階梯”，為他們?cè)敿?xì)規(guī)劃出每一階段要達(dá)到的能力要求，使新職工感受到自己的職業(yè)發(fā)展前途一片光明。在制定相關(guān)政策過(guò)程中，單位一定要讓新職工產(chǎn)生與組織“榮辱與共、風(fēng)雨同舟”的責(zé)任感，使他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與事業(yè)單位發(fā)展目標(biāo)趨于相同。

（四）重視開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)

新職工的不斷成長(zhǎng)必須以能力發(fā)展作為基礎(chǔ)。如果讓新職工憑著感覺(jué)摸索自己的發(fā)展道路，就會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間。所以，單位組織要為新職工擬定正式的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃。比如山東省地方稅務(wù)局就為各類(lèi)員工設(shè)計(jì)了不同的升遷途徑，使每個(gè)員工一進(jìn)入事業(yè)單位就知道自己應(yīng)該沿著哪個(gè)方向發(fā)展。山東省地方稅務(wù)局的做法告訴我們，要為新職工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，對(duì)他們進(jìn)行以促進(jìn)能力增長(zhǎng)為導(dǎo)向的培訓(xùn)，以最大限度地提高新職工的能力和素質(zhì)。單位是以增進(jìn)社會(huì)福利，為社會(huì)提供直接服務(wù)的社會(huì)組織，必須重視職工發(fā)展，重視對(duì)職工進(jìn)行教育培訓(xùn)，挖掘出他們的潛在能力，從而為單位發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

（五）開(kāi)展職業(yè)咨詢(xún)

職業(yè)規(guī)劃有一定的規(guī)律性，新職工要獲得良好的發(fā)展，必須認(rèn)識(shí)這些規(guī)律，并能結(jié)合自己的能力和素質(zhì)對(duì)自己的工作實(shí)踐進(jìn)行科學(xué)判斷。為此，單位有責(zé)任為新職員提供比較專(zhuān)業(yè)的職業(yè)咨詢(xún)，解決新職員在工作過(guò)程中的職業(yè)困惑。同時(shí)，單位還應(yīng)該定期考核新職工的工作績(jī)效，使職工更清晰地認(rèn)識(shí)自己的個(gè)人發(fā)展?fàn)顟B(tài)，也更好地理解單位的發(fā)展要求。另外，單位管理人員還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到不同的職工對(duì)職業(yè)有不同的追求，所以更應(yīng)該為他們提供職業(yè)咨詢(xún)，幫助他們更好地定位自己。

結(jié)束語(yǔ)

篇9

關(guān)鍵詞：人力資源；企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；對(duì)策

一、人力資源管理的概念和意義

什么是人力資源管理?簡(jiǎn)單地說(shuō)，人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程。人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿(mǎn)足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。

人力資源管理關(guān)心的是“人的問(wèn)題”，其核心是認(rèn)識(shí)人性、尊重人性，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”。在一個(gè)組織中，圍繞人，主要關(guān)心人本身、人與人的關(guān)系、人與工作的關(guān)系、人與環(huán)境的關(guān)系、人與組織的關(guān)系等。

現(xiàn)代人力資源管理就是一個(gè)人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開(kāi)發(fā)的過(guò)程。通俗點(diǎn)說(shuō)，現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務(wù)。簡(jiǎn)單而言，人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程。

在人類(lèi)所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開(kāi)發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。

1.通過(guò)合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。并且指出：人的使用價(jià)值達(dá)到最大=人的有效技能最大地發(fā)揮。

2.通過(guò)采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工每天只需發(fā)揮自己20％-30％的能力，就足以保住個(gè)人的飯碗。但若充分調(diào)動(dòng)其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80％-90％。

3.培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實(shí)到人――一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培訓(xùn)在人力資源開(kāi)發(fā)和管理中的地位越來(lái)越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會(huì)生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。

二、人力資源管理的任務(wù)

具體說(shuō)來(lái)，現(xiàn)代人力管理主要包括以下一些具體內(nèi)容和工作任務(wù)：

1　制訂人力資源計(jì)劃

根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，評(píng)估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預(yù)測(cè)人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢(shì)，制訂人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)及發(fā)展計(jì)劃等政策和措施。

2　人力資源成本會(huì)計(jì)工作

人力資源管理部門(mén)應(yīng)與財(cái)務(wù)等部門(mén)合作，建立人力資源會(huì)計(jì)體系，開(kāi)展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會(huì)計(jì)工作不僅可以改進(jìn)人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門(mén)提供準(zhǔn)確和量化的依據(jù)。

3　崗位分析和工作設(shè)計(jì)

對(duì)組織中的各個(gè)工作和崗位進(jìn)行分析，確定每一個(gè)工作和崗位對(duì)員工的具體要求，包括技術(shù)及種類(lèi)、范圍和熟悉程度；學(xué)習(xí)、工作與生活經(jīng)驗(yàn)；身體健康狀況；工作的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)等方面的情況。這種具體要求必須形成書(shū)面材料，這就是工作崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)。這種說(shuō)明書(shū)不僅是招聘工作的依據(jù)，也是對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行員工培訓(xùn)、調(diào)配、晉升等工作的根據(jù)。

4　人力資源的招聘與選拔

根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會(huì)、到職業(yè)介紹所登記等從組織內(nèi)部或外部吸引應(yīng)聘人員以及委托像烽火獵聘公司這種國(guó)內(nèi)知名的獵頭公司。并且經(jīng)過(guò)資格審查，如接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應(yīng)聘人員中初選出一定數(shù)量的候選人，再經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考試，如筆試、面試、評(píng)價(jià)中心、情景模擬等方法進(jìn)行篩選，確定最后錄用人選。

5　雇傭管理與勞資關(guān)系

員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關(guān)系，為了保護(hù)雙方的合法權(quán)益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達(dá)成一定協(xié)議，簽定勞動(dòng)合同。

6　入廠教育、培訓(xùn)和發(fā)展

任何應(yīng)聘進(jìn)入一個(gè)組織(主要指企業(yè))的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應(yīng)組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內(nèi)容包括組織的歷史發(fā)展?fàn)顩r和未來(lái)發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀(jì)律、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、社會(huì)保障和質(zhì)量管理知識(shí)與要求、崗位職責(zé)、員工權(quán)益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開(kāi)展富有針對(duì)性的崗位技能培訓(xùn)。對(duì)于管理人員，尤其是對(duì)即將晉升者有必要開(kāi)展提高性的培訓(xùn)和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級(jí)職位上工作的全面知識(shí)、熟練技能、管理技巧和應(yīng)變能力。

7　工作績(jī)效考核

工作績(jī)效考核，就是對(duì)照工作崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)和工作任務(wù)，對(duì)員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給予量化處理的過(guò)程。這種評(píng)價(jià)可以是自我總結(jié)式，也可以是他評(píng)式的，或者是綜合評(píng)價(jià)。考核結(jié)果是員工晉升、接受獎(jiǎng)懲、發(fā)放工資、接受培訓(xùn)等的有效依據(jù)，它有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，檢查和改進(jìn)人力資源管理工作。

8　幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展

人力資源管理部門(mén)和管理人員有責(zé)任鼓勵(lì)和關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展，幫助其制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督和考察。這樣做有利于促進(jìn)組織的發(fā)展，使員工有歸屬感，進(jìn)而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效益。人力資源管理部門(mén)在幫助員工制訂其個(gè)人發(fā)展計(jì)劃時(shí)，有必要考慮它與組織發(fā)展計(jì)劃的協(xié)調(diào)性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門(mén)才能對(duì)員工實(shí)施有效的幫助和指導(dǎo)，促使個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的順利實(shí)施并取得成效。

9　員工工資報(bào)酬與福利保障設(shè)計(jì)

合理、科學(xué)的工資報(bào)酬福利體系關(guān)系到組織中員工隊(duì)伍的穩(wěn)定與否。人力資源管理部門(mén)要從員工的資歷、職級(jí)、崗位及實(shí)際表

現(xiàn)和工作成績(jī)等方面，來(lái)為員工制訂相應(yīng)的、具有吸引力的工資報(bào)酬福利標(biāo)準(zhǔn)和制度。工資報(bào)酬應(yīng)隨著員工的工作職務(wù)升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不能只升不降。

員工福利是社會(huì)和組織保障的一部分，是工資報(bào)酬的補(bǔ)充或延續(xù)。它主要包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、節(jié)假日，并且為了保障員工的工作安全衛(wèi)生，提供必要的安全培訓(xùn)教育、良好的勞動(dòng)工作條件等。

10　保管員工檔案

人力資源管理部門(mén)有責(zé)任保管員工入廠時(shí)的簡(jiǎn)歷以及入廠后關(guān)于工作主動(dòng)性、工作表現(xiàn)、工作成績(jī)、工資報(bào)酬、職務(wù)升降、獎(jiǎng)懲、接受培訓(xùn)和教育等方面的書(shū)面記錄材料。

三、人力資源管理對(duì)企業(yè)效益的作用

一般而言，按照時(shí)間順序人力資源系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程可大致分為招聘前、招聘中和招聘后三個(gè)階段。不同階段對(duì)企業(yè)效益的影響方式與力度不同。招聘前的人力資源規(guī)劃、工作分析和工作設(shè)計(jì)對(duì)個(gè)體與組織的作用過(guò)程，主要是間接的通過(guò)隨后的人力資源管理與開(kāi)發(fā)而實(shí)現(xiàn)。但是在整個(gè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行中，招聘前的工作是一項(xiàng)基礎(chǔ)性的活動(dòng)，其質(zhì)量直接影響后續(xù)各環(huán)節(jié)的功能發(fā)揮。從過(guò)程的角度看，工作分析與工作設(shè)計(jì)是人力資源管理與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的起點(diǎn)，也是其他人力資源管理與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的基礎(chǔ)。在這個(gè)過(guò)程環(huán)節(jié)中，首先是結(jié)合已經(jīng)確定了的組織戰(zhàn)略與目標(biāo)，對(duì)組織中各個(gè)職務(wù)崗位的任務(wù)和性質(zhì)作出定義，完整地確認(rèn)工作整體，以便為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列工作信息的收集、分析和綜合。最后形成兩份文件，一是工作描述，用來(lái)表達(dá)工作內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境等。另一份是任職者說(shuō)明，即工作規(guī)范，用來(lái)表達(dá)任職者所需的資格要求，如技能、學(xué)歷、訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、體能等。由此可見(jiàn)，工作分析在人力資源管理及整個(gè)企業(yè)管理中的基礎(chǔ)性地位和重要性。工作設(shè)計(jì)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變動(dòng)、組織目標(biāo)的調(diào)整和人力資源管理實(shí)踐中的信息反饋而對(duì)工作作出的重新定義，以使各項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，工作分析與設(shè)計(jì)不僅僅是間接影響組織繢效和企業(yè)效益的提高，其工作性質(zhì)與質(zhì)量亦直接決定了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要科學(xué)地分解組織目標(biāo)為具體的一系列工作崗位，每類(lèi)崗位的數(shù)量確定及工作分析與設(shè)計(jì)應(yīng)直接針對(duì)組織目標(biāo)，否則組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就無(wú)法得到保障。

四、提高人力資源管理的對(duì)策

首先，要重視人力資本的作用與價(jià)值。人力資本概念的出現(xiàn)，并得到社會(huì)的承認(rèn)和運(yùn)用，是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。以知識(shí)為主導(dǎo)、以高新技術(shù)及其產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)和支撐的知識(shí)經(jīng)濟(jì)，將成為新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量。科學(xué)技術(shù)這個(gè)第一生產(chǎn)力在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中也將越來(lái)越起到?jīng)Q定性的作用。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化加快發(fā)展，科技技術(shù)突飛猛進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐加快，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。這種競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)在“人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng)，最后集中表現(xiàn)為對(duì)人力資本的競(jìng)爭(zhēng)。人力資本就是在這種背景下產(chǎn)生的。它既是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果，也是人才競(jìng)爭(zhēng)的必然產(chǎn)物。許多前沿企業(yè)，紛紛將其人事部門(mén)改為人力資源開(kāi)發(fā)部門(mén)，就是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到“人”是一種可以開(kāi)發(fā)、也必須開(kāi)發(fā)的“資源”。過(guò)去人事部門(mén)只是消極地“管理”人，現(xiàn)在認(rèn)識(shí)到必須對(duì)“人”培訓(xùn)教育和開(kāi)發(fā)，提高和發(fā)揮人的潛能。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的使用必須與不斷培訓(xùn)開(kāi)發(fā)相結(jié)合，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，使企業(yè)長(zhǎng)盛不衰并不斷發(fā)展。

第二，加大人才培訓(xùn)等人力資本投資辦度?，F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要具有知識(shí)、品質(zhì)和創(chuàng)造力的人才。知識(shí)、智能資本是指企業(yè)花費(fèi)在教育、培訓(xùn)等人才綜合素質(zhì)再提高方面的開(kāi)支所形成的資本。它比一般的人力投入會(huì)帶來(lái)更長(zhǎng)期的收益。因?yàn)橹R(shí)和智能資本是人們?cè)緭碛械募夹g(shù)、知識(shí)、能力和價(jià)值的繼承，它是有人才知識(shí)的積累。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展不僅需要先進(jìn)的技術(shù)裝備和一定素質(zhì)的勞動(dòng)者，而且需要超出常人的、高素質(zhì)的綜合人才。用豐富的人才資源優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化、替代物質(zhì)資本、自然資本和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)勢(shì)在必行。

西方現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍認(rèn)為，通過(guò)人力資本投資而形成的人力資本，同物質(zhì)資本一樣，都是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要目素，而且它對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)比物質(zhì)資本更大。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者舒爾茨曾在《人力資本投資》一書(shū)中指出：“美國(guó)的國(guó)民收入，新增加的財(cái)富有80％是由人力資本投資所提供的，只有20％左右來(lái)自物質(zhì)形態(tài)”。在書(shū)中，舒爾茨還特別強(qiáng)調(diào)指出：“不發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)之所以落后，主要就在于它們重視物質(zhì)資本投資而忽視人力資本投資”。他說(shuō)：“在發(fā)展中國(guó)家，人力資本投資常常不受重視。這些國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)和主管人員都認(rèn)為，物質(zhì)資本投資才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要因素，人力發(fā)展水平趕不上資本的增長(zhǎng)，造成經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貧瘠。教育是一切資源中最重要的資源”。

第三，抓緊人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資本經(jīng)營(yíng)中一項(xiàng)最為重要的工作內(nèi)容，它是進(jìn)行人力資本經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。是預(yù)測(cè)組織內(nèi)的人力資本要素，并且決定為滿(mǎn)足和達(dá)到這些要求所必須進(jìn)行的各項(xiàng)工作。人力資源規(guī)劃包括編制和實(shí)施各種計(jì)劃項(xiàng)目，以保證當(dāng)企業(yè)中某一職位空缺，或者發(fā)生某類(lèi)人才短缺時(shí)，能夠盡快地解決這類(lèi)問(wèn)題，使得組織中的各項(xiàng)工作得以順利進(jìn)行。人力資源規(guī)劃主要是減少由于人員方面的原因而組織帶來(lái)的損失，及時(shí)調(diào)整人力資源的不平衡狀況，如人員短缺或人員過(guò)剩，以免造成人力資源的浪費(fèi)。同時(shí)，如何把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，讓人力資源發(fā)揮創(chuàng)造利潤(rùn)的作用，關(guān)鍵還在于人才的合理配置。實(shí)現(xiàn)人才的合理配置則在于健全的崗位分析和流程設(shè)計(jì)，使用人單位能選擇到適合自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的人才，而各種人才也能被選拔到適合自己特點(diǎn)并能充分發(fā)揮作用的工作崗位。

第四，建立起良好的人力資本激勵(lì)機(jī)制。人力資本作用的發(fā)揮需要其創(chuàng)造性勞動(dòng)。這就意味著需要不斷的適時(shí)調(diào)整對(duì)人力資源的激勵(lì)與調(diào)配，建立、健全薪資福利制度，完善人才激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制。例如制訂全新的人才薪酬方案與晉升方案、改變?nèi)瞬趴己朔椒ㄅc評(píng)估制度。以有效的吸引人才、培養(yǎng)人才和留住人才。同時(shí)，在約束機(jī)制方面，也要通過(guò)完善的規(guī)章制度、道德宣傳等體系，進(jìn)行不斷的糾正人力資源中不良之處，有效預(yù)防和杜絕人力資本價(jià)值的流失。

第五，要?jiǎng)?chuàng)建良好的人才工作與發(fā)展環(huán)境。加快企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)程，增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)與工作透明度，營(yíng)造人與企業(yè)共同發(fā)展的文化氣息，加強(qiáng)人與人之間輕松愉快的溝通交流，建立起信息轉(zhuǎn)化的知識(shí)管理流程體系。并將管理的焦點(diǎn)由“如何獲得信息”轉(zhuǎn)向“如何開(kāi)發(fā)利用信息”上來(lái)。從而營(yíng)造出學(xué)習(xí)型組織的氛圍。讓各種人才都有充分施展自己才能，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提升，做到人盡其才，才盡其用。

篇10

關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯；員工發(fā)展

職業(yè)生涯規(guī)劃既包括企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行的職業(yè)規(guī)劃管理體系，也包括個(gè)人對(duì)自己進(jìn)行的個(gè)體生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是指組織或者個(gè)人，在結(jié)合個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的基礎(chǔ)上，對(duì)決定個(gè)人職業(yè)生涯的個(gè)人因素、組織因素和社會(huì)因素等進(jìn)行分析，制定有關(guān)對(duì)個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展上的規(guī)劃設(shè)想與計(jì)劃安排。個(gè)體職業(yè)生涯規(guī)劃與個(gè)體所處的家庭、成長(zhǎng)環(huán)境以及社會(huì)存在密切的聯(lián)系，受到上述因素的制約和影響。而對(duì)于企業(yè)而言，職業(yè)生涯規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的、復(fù)雜的管理工程，它涉及到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織體制、企業(yè)文化、人力資源管理現(xiàn)狀等諸多方面；同時(shí)，隨著個(gè)體的經(jīng)歷、價(jià)值觀、家庭環(huán)境、工作環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的變化，每個(gè)人的職業(yè)期望都在不斷發(fā)生變化，因此它又是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。

職業(yè)生涯規(guī)劃主體是員工和企業(yè)，分別承擔(dān)個(gè)體職業(yè)生涯計(jì)劃和企業(yè)職業(yè)生涯管理的功能。這兩個(gè)主體彼此之間互動(dòng)、協(xié)調(diào)和整合，共同推進(jìn)職業(yè)生涯規(guī)劃工作。企業(yè)和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解企業(yè)需要什么樣的人才，企業(yè)了解并幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯計(jì)劃；企業(yè)為員工提供多條晉升通道，給員工在職業(yè)選擇上更多的機(jī)會(huì)；企業(yè)鼓勵(lì)員工向與企業(yè)需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術(shù)指導(dǎo)和政策支持。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，良好的職業(yè)生涯管理體系還可以充分發(fā)揮員工的潛能，給優(yōu)秀員工一個(gè)明確而具體的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)，從人力資本增值的角度達(dá)成企業(yè)價(jià)值最大化。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅可以使個(gè)人在職業(yè)起步階段成功就業(yè)，在職業(yè)發(fā)展階段走出困惑，到達(dá)成功彼岸。

很多人不了解職業(yè)生涯規(guī)劃，覺(jué)得員工職業(yè)生涯規(guī)劃是投入大，收益低的工作。其實(shí)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃影響著員工的流動(dòng)性和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

用職業(yè)生涯的規(guī)劃留住員工的心。企業(yè)能否贏得員工獻(xiàn)身精神的一個(gè)關(guān)鍵因素在于其能否為員工創(chuàng)造環(huán)境和條件，使得員工在獲得物質(zhì)回報(bào)的同時(shí)，得到獲取成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的職業(yè)機(jī)會(huì)。職業(yè)生涯規(guī)劃主體是員工和企業(yè)，分別承擔(dān)個(gè)體職業(yè)生涯計(jì)劃和企業(yè)職業(yè)生涯管理的功能。這兩個(gè)主體彼此之間互動(dòng)、協(xié)調(diào)和整合，共同推進(jìn)職業(yè)生涯規(guī)劃工作。企業(yè)和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解企業(yè)需要什么樣的人才，企業(yè)了解并幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯計(jì)劃；企業(yè)為員工提供多條晉升通道，給員工在職業(yè)選擇上更多的機(jī)會(huì)；企業(yè)鼓勵(lì)員工向與企業(yè)需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術(shù)指導(dǎo)和政策支持。

1.成立職業(yè)生涯規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)組。由其負(fù)責(zé)全公司或企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)，為職業(yè)生涯規(guī)劃提供組織保證。企業(yè)還可以聘請(qǐng)受過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的專(zhuān)家和顧問(wèn)來(lái)給員工提供專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)服務(wù)和專(zhuān)業(yè)化的建議。

2.提供專(zhuān)業(yè)的工具和技術(shù)。進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的首要條件是進(jìn)行自我評(píng)估。自我評(píng)估就是對(duì)員工的個(gè)人特征進(jìn)行分析，主要采用測(cè)驗(yàn)的方法和自我反思的方法。公司或企業(yè)可向員工提供自我評(píng)估的測(cè)評(píng)表格、量表等測(cè)評(píng)工具，比如《個(gè)性特征問(wèn)卷》、《鑫項(xiàng)人格物質(zhì)測(cè)驗(yàn)》、《職業(yè)舉六邊形測(cè)驗(yàn)》、《職業(yè)生涯規(guī)劃表》等，幫助員工進(jìn)行價(jià)值觀、興趣、技能的自我測(cè)評(píng)。

3.提供信息支持。公司或企業(yè)可根據(jù)員工的工作情況向員工提供企業(yè)對(duì)其能力和潛力的評(píng)估信息。企業(yè)向員工提供職業(yè)環(huán)境和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的信息，其中主要提供的是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的信息，包括：企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)中的人力資源狀況，即目前的人員年齡、專(zhuān)業(yè)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、人力資源發(fā)展等。利用這些信息幫助員工分析環(huán)境因素對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展的影響等，使員工職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)更加合理。

4.設(shè)計(jì)多重職業(yè)生涯路線(xiàn)。企業(yè)為幫助員工確定職業(yè)發(fā)展道路，可設(shè)計(jì)不同的晉升路線(xiàn)，向員工展示不同的發(fā)展路徑。公司根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)和職務(wù)發(fā)展層次，設(shè)計(jì)“三線(xiàn)推進(jìn)”的晉升系列，包括管理系統(tǒng)晉升系列、技術(shù)系統(tǒng)晉升系列和業(yè)務(wù)系統(tǒng)晉升系列。每一系列都設(shè)置由低到高的職務(wù)晉升路徑，并明確每一職位的職責(zé)及所需要的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能。

5.提供咨詢(xún)幫助。公司可定期舉辦一系列的職業(yè)生涯規(guī)劃研討會(huì)，分別就職業(yè)生涯規(guī)劃中自我評(píng)估、目標(biāo)設(shè)置、行動(dòng)計(jì)劃等進(jìn)行研討；公司舉辦主題為現(xiàn)代企業(yè)員工應(yīng)該養(yǎng)成良好的職業(yè)理念、管理者在職業(yè)生涯規(guī)劃中的作用等專(zhuān)題的講座。

6.組織相關(guān)培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)以員工終生教育為目標(biāo)，開(kāi)展多種形式的職業(yè)技能、技術(shù)繼續(xù)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)人才的持續(xù)發(fā)展；深化職工教育改革，建立以高層次崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育為主的多功能培訓(xùn)體制，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，并加強(qiáng)對(duì)青年技術(shù)員工的培養(yǎng)。

7.建立激勵(lì)機(jī)制。

對(duì)公司或企業(yè)中表現(xiàn)良好，業(yè)績(jī)突出，通過(guò)積極完善和提高自我，不斷學(xué)習(xí)進(jìn)修并給公司創(chuàng)造了效益的員工給以物質(zhì)和精神傷的激勵(lì)。

8.利用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和電腦軟件系統(tǒng)來(lái)輔助員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計(jì)。如今，軟件工程的發(fā)展使得提高改善組織的職業(yè)計(jì)劃過(guò)程變成可能。例如，德克薩斯州歐文城的Criterion公司發(fā)明了勞動(dòng)力視窗（workforce vision）.它幫助公司分析每一個(gè)員工的培訓(xùn)方向。只要點(diǎn)擊員工的名字，就可以得到他或她的工作歷史、能力、職業(yè)歷程以及其它信息。每種能力（例如領(lǐng)導(dǎo)力和客戶(hù)關(guān)注量）都會(huì)在一個(gè)“橫斷面分析”中以圖表數(shù)據(jù)分析的形式體現(xiàn)出來(lái)?？梢灾苯涌吹奖救说膬?yōu)缺點(diǎn)，以這個(gè)人為中心的發(fā)展計(jì)劃隨后也會(huì)被制定出來(lái)。

企業(yè)在開(kāi)展了以上幾個(gè)方面工作后，還要注重積極地協(xié)助員工，與其共同發(fā)現(xiàn)他們自己的愛(ài)好和特長(zhǎng)，注意不能簡(jiǎn)單地運(yùn)用激勵(lì)理論，一味地對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)、精神上的激勵(lì)，因?yàn)樵诒姸鄺l件具備的情況下，興趣愛(ài)好以及身體特質(zhì)對(duì)員工的工作效率起著決定性的作用。如某酒店為了使員工更好地工作，給每個(gè)員工都設(shè)計(jì)了職業(yè)發(fā)展方向，其中：?jiǎn)T工的方向是領(lǐng)班；領(lǐng)班的方向是主管；主管的方向是部門(mén)經(jīng)理等等。而酒店的管理者們并沒(méi)有考慮到員工的感受和需求，只一味地憑借自己對(duì)員工的認(rèn)識(shí)來(lái)為員工設(shè)計(jì)他們的職業(yè)生涯，忽略了員工的不同特點(diǎn)。企業(yè)為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃的做法，很多企業(yè)都在使用，員工在入職時(shí)，直接領(lǐng)導(dǎo)就直言不諱地告訴他，其崗位就是該員工在這個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向。孤立的物質(zhì)和精神激勵(lì)，固然能夠起到一定的作用，但是企業(yè)還應(yīng)當(dāng)以發(fā)現(xiàn)員工的特質(zhì)作為提高勞動(dòng)效率的首要工作。

可以看出：?jiǎn)T工職業(yè)生涯規(guī)劃是由員工、企業(yè)共同設(shè)計(jì)的一個(gè)整合，其中員工個(gè)人應(yīng)在其中承擔(dān)50%的職業(yè)發(fā)展責(zé)任；而公司的職責(zé)主要是明確職業(yè)發(fā)展通道，提供發(fā)展空間并給予培訓(xùn)等支持，應(yīng)承擔(dān)約25%的職業(yè)發(fā)展責(zé)任；另，主要輔助員工制定發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃的員工入職引導(dǎo)人和部門(mén)直接上級(jí)，應(yīng)承擔(dān)約25%的職業(yè)發(fā)展責(zé)任。

(一)職業(yè)通道體系設(shè)計(jì)。

系統(tǒng)化的職業(yè)通道設(shè)計(jì)旨在減小組織的剛性對(duì)人力資源的制約，釋放員工的潛在能量，將員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展愿景相統(tǒng)一。具體內(nèi)容包括：

1.組織目標(biāo)梳理：分析組織未來(lái)的發(fā)展方向，并預(yù)測(cè)組織規(guī)模與組織資源的變化，由此分析組織發(fā)展所能帶來(lái)的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，包括晉升機(jī)會(huì)、新增職位機(jī)會(huì)、職責(zé)擴(kuò)展機(jī)會(huì)、價(jià)值提升機(jī)會(huì)、能力提升機(jī)會(huì)等。

2.崗位體系梳理：以現(xiàn)有崗位體系為基礎(chǔ)，結(jié)合組織發(fā)展趨勢(shì)，綜合梳理組織未來(lái)的崗位體系，進(jìn)行職系、職類(lèi)的劃分，為職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)提供框架。

3.職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)各類(lèi)崗位、各個(gè)崗位在組織內(nèi)的多種發(fā)展路徑，明確每一個(gè)路徑的實(shí)現(xiàn)條件與步驟，為每個(gè)崗位設(shè)計(jì)出多元化的發(fā)展通道。

(二)自我評(píng)估體系。

為了幫助員工更客觀、全面認(rèn)識(shí)自己，選擇各類(lèi)自我測(cè)評(píng)工具，并編寫(xiě)成為統(tǒng)計(jì)表格，下發(fā)全員進(jìn)行自測(cè)評(píng)。例如：職業(yè)滿(mǎn)意度測(cè)驗(yàn)、職業(yè)錨測(cè)驗(yàn)、霍蘭德職業(yè)傾向測(cè)驗(yàn)、卡特爾16PF性格測(cè)驗(yàn)等。測(cè)評(píng)之前需要對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)、示范，測(cè)評(píng)過(guò)程要統(tǒng)一開(kāi)展、實(shí)時(shí)指導(dǎo)、全程封閉，測(cè)評(píng)結(jié)果要點(diǎn)對(duì)點(diǎn)反饋并作必要的解釋?zhuān)瑢?duì)外要嚴(yán)格保密。

(三)編制《職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)書(shū)》，確定職業(yè)目標(biāo)。

在充分認(rèn)識(shí)組織環(huán)境及自我的前提下，編制《職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)書(shū)》模板，組織員工完成設(shè)計(jì)書(shū)，引導(dǎo)員工確定自身職業(yè)目標(biāo)。在員工完成《職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)書(shū)》的過(guò)程中，需組織自我戰(zhàn)略分析引領(lǐng)練習(xí)、職業(yè)規(guī)劃研討小組等活動(dòng)，使員工更準(zhǔn)確、更客觀地確定職業(yè)目標(biāo)。

(四)開(kāi)展員工評(píng)估，明確與職業(yè)目標(biāo)的差距。

選擇適當(dāng)?shù)姆椒ê凸ぞ撸罁?jù)職業(yè)目標(biāo)崗位的勝任要求，對(duì)員工進(jìn)行綜合素質(zhì)評(píng)估，找到員工與職業(yè)目標(biāo)的差距和短板結(jié)構(gòu)。

(五)依據(jù)自我差距，制定行動(dòng)計(jì)劃。

組織員工編寫(xiě)《職業(yè)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃表》，制定針對(duì)性的行動(dòng)計(jì)劃，并明確行動(dòng)的內(nèi)容、時(shí)間要求、檢視方法等內(nèi)容?！队?jì)劃表》編制完成后，要對(duì)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行輔導(dǎo)、跟進(jìn)、反饋、檢視。