導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)原則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù) 共享服務(wù)中心 建設(shè)

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱FSSC）是將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)分散進(jìn)行的、某些重復(fù)性的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)在共享服務(wù)中心內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行流程化、規(guī)范化地集中財(cái)務(wù)核算和報(bào)告，以達(dá)到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質(zhì)量的目的，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變的一種新型財(cái)務(wù)管理模式。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要優(yōu)勢(shì)

（1）財(cái)務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)集團(tuán)內(nèi)部所有子企業(yè)或同類型子企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不同、時(shí)間不同、質(zhì)量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。

（2）企業(yè)管理成本得到相對(duì)降低。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各子企業(yè)不同財(cái)務(wù)崗位分散處理的業(yè)務(wù)統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對(duì)降低了管理成本。

（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和內(nèi)部改革改制需求的不斷擴(kuò)大，企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)兼并、重組、新設(shè)的工作任務(wù)越發(fā)繁重。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進(jìn)行處理，提供輔助服務(wù)，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務(wù)中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式存在的主要風(fēng)險(xiǎn)

（1）認(rèn)識(shí)理念上存在誤區(qū)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化操作。另外，受財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置的城市地點(diǎn)和其他因素所致，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也不一定就能降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

（2）企業(yè)信息化建設(shè)運(yùn)維成本上升較快。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須有一套強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和專門的運(yùn)維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（3）財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍可能出現(xiàn)流失。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，基層單位財(cái)務(wù)人員面臨工作地點(diǎn)調(diào)動(dòng)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財(cái)務(wù)人員離職，財(cái)務(wù)隊(duì)伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

（4）業(yè)務(wù)部門的滿意程度可能會(huì)降低。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)的報(bào)銷流程及報(bào)銷要求發(fā)生了較大變化，財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)將從面對(duì)面變成了異地服務(wù)，可能會(huì)增加傳遞鏈條和傳遞時(shí)間，一旦管理不當(dāng)，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門不滿意的風(fēng)險(xiǎn)。

四、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建議

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)遵循以下三個(gè)原則。

（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)集中化、精益化管理在財(cái)務(wù)方面的一個(gè)體現(xiàn)，是集團(tuán)企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設(shè)計(jì)，使集團(tuán)企業(yè)各級(jí)管理者深刻了解和認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關(guān)系，盡量減少實(shí)施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動(dòng)性，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建初期就具備一個(gè)良好的實(shí)施環(huán)境。

（2）分步實(shí)施原則。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須有相應(yīng)的管理基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)，不可能在短期內(nèi)一蹴而就。要認(rèn)真評(píng)估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計(jì)劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問題，以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)業(yè)財(cái)系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財(cái)一體化管理平臺(tái)，合理確定和優(yōu)化業(yè)財(cái)處理流程，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)范圍，為實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（3）人才儲(chǔ)備原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，除了需要處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員梳理相應(yīng)的流程和架構(gòu)。這些人員對(duì)內(nèi)可以對(duì)基層人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，對(duì)外要能與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時(shí)，就必須考慮相應(yīng)的人才儲(chǔ)備和選拔，加強(qiáng)對(duì)基層財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，實(shí)施好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的激勵(lì)績(jī)效機(jī)制，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定，運(yùn)轉(zhuǎn)高效。

參考文獻(xiàn)：

[1]李嘉.集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)路徑探討[J].財(cái)會(huì)通訊，2009（23）.

篇2

關(guān)鍵詞：公司集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享中心；集團(tuán)財(cái)務(wù)

共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財(cái)務(wù)服務(wù)中心搭建，形成集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管控新模式。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)思路

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，不應(yīng)局限于共享服務(wù)，而應(yīng)建立以財(cái)務(wù)核算為核心職能的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以管理會(huì)計(jì)職能為核心的財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心，以資金集中管理為核心的融資管理中心和基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的“四輪驅(qū)動(dòng)”的財(cái)務(wù)體系。

通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、管理服務(wù)中心、融資管理中心和基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人四維體系的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的流程再造和效率提升、管理會(huì)計(jì)職能強(qiáng)化和升級(jí)、資金管理的一體化和規(guī)模效應(yīng)以及財(cái)務(wù)人員職業(yè)生涯的拓展。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)內(nèi)容

集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財(cái)務(wù)服務(wù)中心（基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）搭建，形成集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管控新模式。

（一）財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)。在集團(tuán)層面成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財(cái)務(wù)服務(wù)中心。共享服務(wù)中心可按集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工，成立服務(wù)組， 各服務(wù)組按照核算職能，分別下設(shè)收入、成本、費(fèi)用、總賬、資金、報(bào)表6個(gè)小組，共享服務(wù)中心各業(yè)務(wù)組直接與財(cái)務(wù)管理中心、本地財(cái)務(wù)服務(wù)中心對(duì)接。

在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)與子公司財(cái)務(wù)架構(gòu)仍保持不變，但核算與管理職能分離，財(cái)務(wù)管理以板塊為聚集，一方面有利于各板塊財(cái)務(wù)專業(yè)化分工后，核算趨于標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，另一方面，有利于留在各單位的財(cái)務(wù)人員，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心按板塊分工的統(tǒng)一指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)單位財(cái)務(wù)工作從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變、推行價(jià)值管理，財(cái)務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財(cái)務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策支持作用。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心重點(diǎn)在流程管理、信息系統(tǒng)、人員素質(zhì)、運(yùn)營(yíng)管理等方面創(chuàng)新管理。

1、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心把會(huì)計(jì)核算人員獨(dú)立出來后，要應(yīng)對(duì)多業(yè)務(wù)多業(yè)態(tài)的復(fù)雜核算形勢(shì)，首先需要解決的是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化問題，并通過信息系統(tǒng)將流程固化，將集團(tuán)內(nèi)不同公司之間同類型同業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，按照統(tǒng)一流程管理，防控風(fēng)險(xiǎn)，做到整體業(yè)務(wù)處理流程設(shè)計(jì)規(guī)范化、每個(gè)處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)變更流程規(guī)范化。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理將涵蓋總賬、應(yīng)收應(yīng)付、費(fèi)用報(bào)銷、報(bào)表、預(yù)算管控、資金支付管理等方面。

2、組織與人員設(shè)計(jì)。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個(gè)持續(xù)完善、不斷改進(jìn)的過程。前期，共享中心的人員會(huì)采用從各子公司抽調(diào)的方式，將選拔一批深刻理解會(huì)計(jì)準(zhǔn)則同時(shí)又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)務(wù)中心建設(shè)實(shí)施后，需要一批懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理的人員對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的各個(gè)職能部門進(jìn)行日常的運(yùn)營(yíng)管理。這批人員將隨著財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的成熟而成長(zhǎng)起來，發(fā)展成為一批專業(yè)化知識(shí)過硬的專家型人才，成為業(yè)務(wù)權(quán)威，使未來的人才輸送、核心知識(shí)沉淀、對(duì)外承接業(yè)務(wù)成為可能。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員管理至關(guān)重要，應(yīng)打破現(xiàn)有薪酬管理制度要求，合理設(shè)定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位等級(jí)，建設(shè)職業(yè)發(fā)展雙通道：管理通道和專業(yè)技術(shù)通道。建立職業(yè)發(fā)展雙重發(fā)展通道，一是基于財(cái)務(wù)人員能力和個(gè)性的客觀差異；二是基于管理類、專業(yè)技術(shù)類崗位的不同技能需求。通過定義崗位技能需求以及能力評(píng)估，充分調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員的學(xué)習(xí)能力和人才發(fā)展。

3、信息系統(tǒng)管理。信息系統(tǒng)建設(shè)是共享服務(wù)實(shí)施的重要手段。通過建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)共享和深度利用。財(cái)務(wù)管理平臺(tái)應(yīng)依托集團(tuán)整體ERP系統(tǒng)，將與共享服務(wù)相關(guān)的網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)、報(bào)賬平臺(tái)、合同管理系統(tǒng)、資金管理平臺(tái)、應(yīng)收應(yīng)付、單據(jù)掃描系統(tǒng)共同搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)務(wù)核心平臺(tái)，并建立與全面預(yù)算管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、內(nèi)控系統(tǒng)等系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享，提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)支撐經(jīng)營(yíng)決策的能力。

4、運(yùn)營(yíng)管理。財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)管理包括知識(shí)管理和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理。應(yīng)建立知識(shí)庫，對(duì)需固化的流程形成知識(shí)手冊(cè)，把知識(shí)作為資產(chǎn)管理。同時(shí)，共享中心績(jī)效管理應(yīng)建立一套符合自身發(fā)展階段、適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。如目前常用的績(jī)效看板等。

（三）財(cái)務(wù)管理共享中心。財(cái)務(wù)管理共享中心應(yīng)分步推進(jìn)：先在共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，服務(wù)企業(yè)；然后，通過專業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供支持。

1、基層單位財(cái)務(wù)職能升級(jí)階段。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過程中，各單位原有財(cái)務(wù)人員中有一部分分流到共享服務(wù)中心，同時(shí)保留部分財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。在這個(gè)過程中，在集團(tuán)層面要逐步做好管理會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、人才培養(yǎng)。留在各單位的財(cái)務(wù)人員不需要再?gòu)氖聲?huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)性工作，主要從事財(cái)務(wù)管理方面的工作，實(shí)現(xiàn)單位財(cái)務(wù)工作從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變、推行價(jià)值管理、財(cái)務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財(cái)務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策支持作用。

2、板塊化財(cái)務(wù)管理職能升級(jí)階段。在這個(gè)階段，各單位在實(shí)施共享服務(wù)中心后保留的財(cái)務(wù)人員，以板塊為單位聚集，合并成為板塊公司財(cái)務(wù)部，其職能是參與板塊的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供支持。

3、財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心的形成。各板塊財(cái)務(wù)部運(yùn)作形成后，下一步成立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心，將各板塊財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理，合并成管理會(huì)計(jì)服務(wù)中心，并下設(shè)各板塊管理會(huì)計(jì)服務(wù)中心。

財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心的建立有利于提升財(cái)務(wù)部門的服務(wù)水平，有利于財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型升級(jí)，更好的服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，助推企業(yè)發(fā)展，有利于解決財(cái)務(wù)人員只能從事財(cái)務(wù)專業(yè)工作的困局，拓展財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展通道，通過財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心的建立實(shí)施，希望可以培養(yǎng)出走上企業(yè)總經(jīng)理崗位的財(cái)務(wù)人員。

（四）融資服務(wù)中心。融資管理中心的建設(shè)宗旨是實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，通過集團(tuán)統(tǒng)一融資，釋放規(guī)模效應(yīng)，因此，其前提是全面提升集團(tuán)在資金管理方面的計(jì)劃性，融資管理中心的建設(shè)需要在集團(tuán)推行資金規(guī)劃管理（長(zhǎng)期）和資金滾動(dòng)預(yù)算報(bào)告制度（月度），完善內(nèi)部企業(yè)信用等級(jí)評(píng)級(jí)機(jī)制工作后實(shí)施。

融資管理中心的職能，一是融資中心根據(jù)各單位的長(zhǎng)期資金規(guī)劃制定集團(tuán)整體的資金規(guī)劃，合理安排融資結(jié)構(gòu)和融資方式，根據(jù)資金滾動(dòng)預(yù)算微調(diào)融資計(jì)劃和確定融資時(shí)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的資金成本最低。二是通過資金集中管理提高資金的利用效率，通過資本運(yùn)作、理財(cái)?shù)仁侄危嵘Y金的盈利能力。

融資中心建成后，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部單位進(jìn)行評(píng)級(jí)。根據(jù)評(píng)價(jià)情況，內(nèi)部貸款利率實(shí)行差別化，嚴(yán)格執(zhí)行資金規(guī)劃（長(zhǎng)期）和資金滾動(dòng)預(yù)算報(bào)告制度，計(jì)劃內(nèi)融資需求按照評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，計(jì)劃外的資金需求，實(shí)行利率上浮，并在對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核時(shí)，給予扣分。從而解決目前部分單位“臨時(shí)抱佛腳”，缺錢就向集團(tuán)要，資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)的問題。

（五）基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。在管理服務(wù)中心完全建成后，基層單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人將完全向管理職能轉(zhuǎn)變，全面參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，其參與經(jīng)營(yíng)的相關(guān)依據(jù)來之于管理服務(wù)中心的相關(guān)分析以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)所在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的了解。基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人將成為財(cái)務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理深度融合的載體和使者，甚至，本地化成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的一員。基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職業(yè)發(fā)展路徑將不局限于財(cái)務(wù)方面，實(shí)現(xiàn)“走出去”。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是共享中心及“四輪驅(qū)動(dòng)”財(cái)務(wù)體系建設(shè)的基礎(chǔ)。集團(tuán)財(cái)務(wù)體制機(jī)制轉(zhuǎn)型應(yīng)先立足于共享服務(wù)中心建設(shè)，再逐步推進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

關(guān)鍵詞：信息化 電力企業(yè) 財(cái)務(wù)共享服務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是通過對(duì)財(cái)務(wù)核算、業(yè)務(wù)流程的重新整合和組織結(jié)構(gòu)變革，將業(yè)務(wù)重合或職能相似崗位重新進(jìn)行集中化組織運(yùn)營(yíng)，從而達(dá)到節(jié)約成本、提高工作效率和服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著經(jīng)濟(jì)體制的不斷深入變革，在電力企業(yè)中建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，一方面可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面可以提高電力企業(yè)財(cái)務(wù)核算效益，節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，并且還可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的安全管理和利用。因此，在電力企業(yè)中實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式相比，在電力企業(yè)中實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)不但使得原來的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，而且也給傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作方式帶來較大沖擊，電力企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作中將面臨更多挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造帶來管理風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)屬于集中式的管理模式，一方面通過將共享服務(wù)中心和企業(yè)成員單位分離的方式，對(duì)集團(tuán)及下屬單位的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新定位，另一方面將成員單位的財(cái)務(wù)人員劃分到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中去，這種由傳統(tǒng)的分散式組織結(jié)構(gòu)向集中化結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，將為電力企業(yè)帶來組織結(jié)構(gòu)再造管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享打破了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，無論是從組織架構(gòu)、崗位職能還是財(cái)務(wù)資源使用權(quán)限都進(jìn)行了重新定義和分配，這給集團(tuán)的基層業(yè)務(wù)單位帶來了一定程度的限制，容易引起集團(tuán)子公司的抵觸情緒，給集團(tuán)整體管理難度。

（二）業(yè)務(wù)流程改造升級(jí)帶來適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)將帶來財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程改造升級(jí)，這對(duì)于業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門來說都將是新的挑戰(zhàn)。一方面在舊流程向新流程過度過程中，如何保證有效銜接而不影響正常業(yè)務(wù)工作開展將是集團(tuán)及其下屬公司面臨的第一道風(fēng)險(xiǎn)；另一方面在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下，為了將業(yè)務(wù)快速融入到新的財(cái)務(wù)管理體系中，中心的財(cái)務(wù)人員需要能夠快速適應(yīng)新環(huán)境，能夠和相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行有效溝通互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)高度融合，進(jìn)而促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)順利實(shí)施。

（三）人員配備轉(zhuǎn)型帶來組織建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

電力企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以后，企業(yè)的會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制等工作將由共享中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)完成，這將促使各基層單位僅能保留有限數(shù)量的財(cái)務(wù)崗位，對(duì)冗余工作人員的安排也將成為集團(tuán)企業(yè)面臨的一個(gè)難題。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來說，保持人力資源穩(wěn)定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，因此必須在人員安置上下功夫，而共享中心帶來的人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)成為電力企業(yè)關(guān)注的棘手問題。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)要求更加專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，部分工作人員難以適應(yīng)新形勢(shì)要求，給企業(yè)組織建設(shè)帶來一定風(fēng)險(xiǎn)。

二、信息化背景下電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的對(duì)策探析

信息化技術(shù)的迅猛發(fā)展給電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供了支持保障，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，需要在運(yùn)營(yíng)、維護(hù)等方面各部門單位通力協(xié)作，具體可從以下幾方面著手促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)順利實(shí)施。

（一）制定標(biāo)準(zhǔn)化職能準(zhǔn)則，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式重點(diǎn)在于按照企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)化財(cái)務(wù)管理方式，以集約化的財(cái)務(wù)管理模式促進(jìn)電力集團(tuán)及其各下級(jí)單位財(cái)務(wù)職能定位轉(zhuǎn)型升級(jí)。一方面要制定標(biāo)準(zhǔn)化的職能準(zhǔn)則，具體為一是要明確崗位設(shè)置原則，要同電力企業(yè)的組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；二是要加強(qiáng)財(cái)務(wù)權(quán)限管理，強(qiáng)化內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)；三是崗位職能設(shè)置要明確，避免出現(xiàn)冗余重復(fù)的沖突性崗位；四是要堅(jiān)持制度管人，在標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管理體系下，各個(gè)崗位部門要講究協(xié)調(diào)配合，突出強(qiáng)調(diào)共享中心與各業(yè)務(wù)部門之間的相互促進(jìn)聯(lián)系。另一方面要在標(biāo)準(zhǔn)化職能準(zhǔn)則下構(gòu)建集團(tuán)組織框架，不斷優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)著電力企業(yè)重要的財(cái)務(wù)管理和核查工作，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，省公司將負(fù)責(zé)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算等具體財(cái)務(wù)管理職能，財(cái)務(wù)部門受省公司直接垂直領(lǐng)導(dǎo)，配合省公司完成企業(yè)財(cái)務(wù)決策工作。

（二）制定規(guī)范化財(cái)務(wù)操作手冊(cè)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在有些企業(yè)已經(jīng)得到了很好的應(yīng)用，電力企業(yè)可以在借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及可利用資源，進(jìn)一步完善優(yōu)化電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程。一般而言，流程再造主要是由業(yè)務(wù)流程和會(huì)計(jì)核算操作流程兩部分組成，前者包括成本核算、收支核算、資金結(jié)算流程、報(bào)表編制流程及票據(jù)管理流程等，后者包括出納操作流程、會(huì)計(jì)檔案管理流程、票據(jù)崗位操作流程等，電力企業(yè)應(yīng)該明確各模塊接口，根據(jù)各業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)做好銜接工作，真正做到通過制定標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)服務(wù)共享。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部制定標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)操作手冊(cè)，將有關(guān)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部控制制度、各模塊業(yè)務(wù)操作流程和各崗位職能權(quán)限以流程圖的形式，確保流程步驟簡(jiǎn)單明了，能夠清晰的指導(dǎo)電力企業(yè)各部門掌握財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)操作流程。

（三）加強(qiáng)信息系統(tǒng)改造升級(jí)，實(shí)現(xiàn)智能化信息平臺(tái)共享

加強(qiáng)信息平臺(tái)建設(shè)是保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正常運(yùn)行的基本保障，通過建設(shè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息流、資金流、以及數(shù)據(jù)流的收集存儲(chǔ)。借助智能化信息平臺(tái)，通過數(shù)據(jù)采集、轉(zhuǎn)換、挖掘分析等先進(jìn)數(shù)據(jù)庫技術(shù)手段，可以為企業(yè)制定個(gè)性化的會(huì)計(jì)報(bào)表以及數(shù)據(jù)服務(wù)，進(jìn)而大大提升企業(yè)工作效率，有效支持企業(yè)財(cái)務(wù)決策，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)順利運(yùn)行。在信息系統(tǒng)改造升級(jí)方面，電力企業(yè)可以重點(diǎn)從幾個(gè)方面加大投入力度，一是在省公司繼續(xù)深化應(yīng)用ERP信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)管理；二是建立資金支付系統(tǒng)，將企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，節(jié)約資源進(jìn)行再分配；三是建立票據(jù)影像傳輸系統(tǒng)，將報(bào)銷原件掃描（掃描后產(chǎn)生一個(gè)條形碼）上傳至共享中心，便于共享中心進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，統(tǒng)一編制報(bào)表。此外，在實(shí)現(xiàn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)共享的同時(shí)要注重信息安全防范，建立網(wǎng)絡(luò)安全維護(hù)系統(tǒng)，不斷促進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式更加完善。

（四）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工作理念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員綜合能力建設(shè)

要想在電力企業(yè)中順利實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，需要打破傳統(tǒng)思想，樹立創(chuàng)新意識(shí)，適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展需求。一方面企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一項(xiàng)長(zhǎng)期復(fù)雜項(xiàng)目，高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的信心和卓越的膽識(shí)，要全面客觀的評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)帶來的利與弊，全力支持各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作開展，認(rèn)真做好戰(zhàn)略布局和督查；另一方面相關(guān)工作人員要打破傳統(tǒng)落后的工作理念和工作方法，快速適應(yīng)集約化、流程化的工作流程。在財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)方面，要?jiǎng)?chuàng)新人才培養(yǎng)模式，一是通過線上培訓(xùn)和線下培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)方式，不斷提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)知識(shí)水平和計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平，加強(qiáng)人才綜合能力的建設(shè)，財(cái)務(wù)人員也要不斷加強(qiáng)自身知識(shí)結(jié)構(gòu)體系建設(shè)，努力成為高素質(zhì)專業(yè)人才；二是通過新招入優(yōu)秀大學(xué)生或業(yè)務(wù)外包的形式，緩解共享中心工作強(qiáng)度大所帶來的管理壓力。

三、結(jié)束語

隨著電力企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，只有創(chuàng)新管理理念，不斷提高自身管理水平才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為財(cái)務(wù)管理手段的一種創(chuàng)新性嘗試，能夠有效優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、降低運(yùn)營(yíng)成本，可以讓企業(yè)集中更多財(cái)力支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)的開發(fā)，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但必須清醒地認(rèn)識(shí)到，財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，在給企業(yè)帶來機(jī)遇的同時(shí)也帶來許多挑戰(zhàn)，電力企業(yè)必須在不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)思想中不斷改革創(chuàng)新，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

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篇4

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 多元化 大型企業(yè) 運(yùn)用

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過將重復(fù)性高、易規(guī)?；僮鞯呢?cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中操作，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理流程、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，輸出高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)計(jì)信息。同時(shí)，因財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)承擔(dān)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可形成大型財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應(yīng)集團(tuán)總部和子公司的信息需要。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立意味著對(duì)企業(yè)原有的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變革，部分財(cái)務(wù)人員的工作地點(diǎn)、內(nèi)容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前，管理層需要疏導(dǎo)財(cái)務(wù)員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實(shí)施。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)多元化大型企業(yè)的運(yùn)用情況

（一）應(yīng)用現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在我國(guó)的引入源于20世紀(jì)90年代，主要運(yùn)用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機(jī)構(gòu)；第二種是有標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財(cái)務(wù)處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權(quán)力高度集中，資金管理嚴(yán)格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風(fēng)險(xiǎn)防控的企業(yè)。雖然我國(guó)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念較晚，但如海爾集團(tuán)等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來提升效率并且強(qiáng)化集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控。

例如G投資集團(tuán)有限公司自2014年就開始了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，G投資集團(tuán)是負(fù)責(zé)G國(guó)有資產(chǎn)投融資經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司，投資范圍涉及多個(gè)行業(yè)，目前是我國(guó)企業(yè)500強(qiáng)之一。然而G投資集團(tuán)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對(duì)原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務(wù)流程差異較大導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心流程規(guī)范較困難；財(cái)務(wù)共享中心遠(yuǎn)離各子公司導(dǎo)致信息溝通困難；財(cái)務(wù)共享中心的人力資源管理難度較大；相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后等問題?？梢哉fG投資集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的問題也是目前我國(guó)多元化大型企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的共性問題。

（二）存在的問題

1.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一

多元化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內(nèi)部，特別是非相關(guān)多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)處理流程、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)迥異。因此，對(duì)于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程和標(biāo)準(zhǔn)，可能無法完全滿足行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業(yè)通常在國(guó)內(nèi)有大量的子公司，經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)分布在各個(gè)省市。如果在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立一個(gè)公共的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營(yíng)管理的便利性、運(yùn)營(yíng)成本等因素。我國(guó)幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機(jī)構(gòu)分布廣泛，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要輻射范圍邊際擴(kuò)大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗(yàn)證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)成本和各子公司間會(huì)計(jì)原始資料傳遞與保存等問題，確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)。

3.缺乏績(jī)效約束

企業(yè)的績(jī)效考核工作嚴(yán)重滯后，不夠與時(shí)俱進(jìn)。在建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績(jī)效考核方式和指標(biāo)，將不能真實(shí)衡量財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作業(yè)績(jī)，人員的積極性受挫，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念在我國(guó)起步較晚，尚處于理論階段，相應(yīng)的績(jī)效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評(píng)價(jià)。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當(dāng)前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財(cái)務(wù)管理中。而目前的企業(yè)在財(cái)務(wù)信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機(jī)制，信息資源的利用效率不高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質(zhì)變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺(tái)，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺(tái)上進(jìn)行共享。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)多元化大型企業(yè)的運(yùn)用對(duì)策

（一）梳理組織架構(gòu)、形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

按照標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整財(cái)務(wù)內(nèi)部架構(gòu)。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內(nèi)部各行業(yè)專家，重新梳理各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，例如資金撥付、費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)，對(duì)于這類業(yè)務(wù)，需要將流程拆分細(xì)化，落實(shí)到最小單元，交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化處理。另一類為企業(yè)內(nèi)重復(fù)性小、規(guī)?；б娴?、行業(yè)特點(diǎn)鮮明的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，將繼續(xù)由各子公司財(cái)務(wù)人員完成。通過將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分拆，能通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中化作業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本、提高信息處理質(zhì)量，同時(shí)母子公司的財(cái)務(wù)部門人員僅承擔(dān)行業(yè)特點(diǎn)顯著業(yè)務(wù)，能將更多精力聚焦財(cái)務(wù)分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本

為了應(yīng)對(duì)多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團(tuán)各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲(chǔ)存和調(diào)取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時(shí)，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔(dān)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時(shí)多元化企業(yè)應(yīng)當(dāng)配合采取補(bǔ)償性措施，開展日常和專項(xiàng)稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績(jī)效考評(píng)機(jī)制

要加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)的工作流程，在周期結(jié)束后總結(jié)分析財(cái)務(wù)工作完成情況。完善績(jī)效考核指標(biāo)體系建設(shè)，保證考核工作能夠真實(shí)反映工作業(yè)績(jī)。將考核結(jié)果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)工作，使其更熟練掌握財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作流程和財(cái)務(wù)制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員的工作積極性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)

首先，建立一個(gè)能夠?qū)⒓瘓F(tuán)信息進(jìn)行集中整合的信息平臺(tái)。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團(tuán)內(nèi)部全部財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠?qū)⒍喾N信息管理技術(shù)進(jìn)行有效結(jié)合，保證信息管理的嚴(yán)密性。其次，要完成信息化平臺(tái)內(nèi)部各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，增強(qiáng)核算、預(yù)算、資金等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強(qiáng)對(duì)信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關(guān)制度約束，讓信息平臺(tái)的使用符合內(nèi)部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺(tái)，利用資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)3方面的業(yè)務(wù)功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶管理、資金計(jì)劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務(wù)職能（主要是境內(nèi)資金結(jié)算、自動(dòng)對(duì)賬、存款計(jì)息等），同時(shí)與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)全流程實(shí)時(shí)全面的資金管理，較大程度滿足了境內(nèi)資金管理的需求，并隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 關(guān)鍵

財(cái)務(wù)共享服務(wù)（Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱SSC）將各財(cái)務(wù)部門的部分職能經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和流程化改造，逐步整合到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，提供各種服務(wù)產(chǎn)品并收取費(fèi)用。共享服務(wù)活動(dòng)從最基本的業(yè)務(wù)處理整合到創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)實(shí)體為內(nèi)部客戶提供服務(wù)，在不斷發(fā)展并逐漸走向成熟，已經(jīng)獲得許多大型跨國(guó)公司的青睞，成為促進(jìn)其不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改革創(chuàng)新的重要手段。但是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織作為利潤(rùn)中心進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，需要完成一系列的變革，變革成功的關(guān)鍵要素包括對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和規(guī)范，利用信息技術(shù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)流程并實(shí)現(xiàn)高效率服務(wù)水平，確定服務(wù)水平協(xié)議等等。同時(shí)共享運(yùn)營(yíng)可以成為公司財(cái)務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，而成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時(shí)間才能完成，管理層必須循序漸進(jìn)地進(jìn)行這一變革。

一、獲得絕對(duì)的管理層承諾

建立共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務(wù)實(shí)施成功的最關(guān)鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰(zhàn)略決策及強(qiáng)有力的支持。

作為一項(xiàng)新的變革，需要重新分配組織的權(quán)力，把某項(xiàng)職責(zé)從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)地方，需對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會(huì)觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，總會(huì)遇到一些阻力。決策者可能意識(shí)到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業(yè)部管理層可能缺乏熱忱，相關(guān)部門與人員因面臨調(diào)整而產(chǎn)生抵觸情緒，當(dāng)這種種阻力出現(xiàn)時(shí)，就需要集團(tuán)總部有堅(jiān)定的推行財(cái)務(wù)共享模式的決心，以及較強(qiáng)的執(zhí)行力，才能為項(xiàng)目的成功提供組織保證。

管理層必須對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能帶來的優(yōu)勢(shì)達(dá)成共識(shí)，認(rèn)識(shí)到它所帶來的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的變革以及風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)共享服務(wù)系統(tǒng)的推行做出長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，制定相應(yīng)的總體戰(zhàn)略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和實(shí)施、信息化和員工隊(duì)伍的建設(shè)以及選址等，同時(shí)更加關(guān)注業(yè)務(wù)和系統(tǒng)突破，妥善處理好實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設(shè)計(jì)一定的考核機(jī)制來規(guī)范滿足客戶與市場(chǎng)需要。

二、獲得業(yè)務(wù)單元與員工的支持

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一向所有業(yè)務(wù)單元提供。這一過程中，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部一個(gè)新組織的誕生，更重要的是企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程發(fā)生了重大改變。

組織的變革必然帶來財(cái)務(wù)人員的重組，不可避免地可能會(huì)導(dǎo)致裁員與權(quán)力重新分配，原有的工作程序、權(quán)限范圍都發(fā)生了重大的改變，部分人員可能調(diào)動(dòng)到共享服務(wù)中心，部分人員可能需要轉(zhuǎn)崗。有的財(cái)務(wù)部門已經(jīng)形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經(jīng)驗(yàn)和工作方法，在很多時(shí)候，這些員工會(huì)由于害怕變革和風(fēng)險(xiǎn)，而不愿意接受財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。從業(yè)務(wù)單元層面看，他們已習(xí)慣于財(cái)務(wù)部門面對(duì)面的貼身服務(wù)，對(duì)于變革給他們帶來的益處持懷疑態(tài)度。即使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心投入使用，業(yè)務(wù)單元也會(huì)把變革后的服務(wù)質(zhì)量與他們預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量相比較。而在這一比較過程中，就可能產(chǎn)生不滿，從而降低了其對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會(huì)帶來巨大阻力，降低該財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率和效果。所以，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過程中，良好的溝通、人員培訓(xùn)、妥善的人員安置、建立新的服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化等都非常重要，努力獲得員工與業(yè)務(wù)單元的支持，是保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式成功的關(guān)鍵。

三、轉(zhuǎn)變企業(yè)文化

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)而言是一次重大的文化變革，內(nèi)部關(guān)系市場(chǎng)化帶來一系列文化轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)單元由“主管部門”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)部客戶”，財(cái)務(wù)人員由“完成任務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白非笮省?，?cái)務(wù)部門由“鐵飯碗”轉(zhuǎn)變?yōu)榕c第三方競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)績(jī)考核方式也不可避免地發(fā)生了改變，因此在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過程中需要十分關(guān)注企業(yè)文化的變革。

作為按照市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)營(yíng)的法人實(shí)體，共享服務(wù)中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務(wù)導(dǎo)向的新型組織文化。共享服務(wù)必須著眼于客戶，研究自己的服務(wù)能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務(wù)能使客戶滿意度。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，從事共享服務(wù)的組織，其員工隊(duì)伍建設(shè)的過程除了需要具備一定的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)外，還必須培養(yǎng)一定的服務(wù)技能。一方面作為服務(wù)的提供者，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的每一名員工都需要具有服務(wù)意識(shí)和服務(wù)熱情，而這種服務(wù)意識(shí)和服務(wù)熱情不是簡(jiǎn)單地通過培訓(xùn)就能獲得的，它必須在管理團(tuán)隊(duì)對(duì)共享服務(wù)中心持續(xù)給予的人文關(guān)懷過程中形成服務(wù)文化，才能夠獲得高質(zhì)量的客戶體驗(yàn)。組織管理者需要發(fā)自內(nèi)心地去建設(shè)并推動(dòng)組織內(nèi)部的人文關(guān)懷，基層管理者在日常工作中應(yīng)予以重視與推動(dòng)，同時(shí)需要策劃一些員工集體活動(dòng)以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務(wù)熱情。另一方面，作為一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須通過低成本、高效率的運(yùn)作來獲取收益，這又要求共享服務(wù)中心類似生產(chǎn)線進(jìn)行運(yùn)作，日常工作中將業(yè)務(wù)按流程進(jìn)行劃分，組合成生產(chǎn)線，在生產(chǎn)過程中，對(duì)產(chǎn)量、時(shí)效及質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督控制，以獲得高效率。人文關(guān)懷與服務(wù)工廠很多時(shí)候是發(fā)生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達(dá)到平衡后才能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的最佳績(jī)效。

四、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程

實(shí)施共享服務(wù)，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來集中處理，同時(shí)要在整個(gè)組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，只有標(biāo)準(zhǔn)化的流程才能實(shí)現(xiàn)批量大規(guī)模處理的效率性。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，應(yīng)著重注意以下幾個(gè)方面。

第一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)將是跨組織、跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)，在業(yè)務(wù)處理流程上，必然與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元內(nèi)部面對(duì)面服務(wù)有所差別。這時(shí)，企業(yè)需要根據(jù)情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠(yuǎn)距離服務(wù)的實(shí)際需求。

第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)將是標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的。由于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)服務(wù)是由各業(yè)務(wù)單元所屬財(cái)務(wù)部門對(duì)內(nèi)提供，政策、流程、標(biāo)準(zhǔn)往往存在不同。在對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的時(shí)候，企業(yè)需要對(duì)各式各樣的處理方式進(jìn)行比較分析，選擇最為簡(jiǎn)便、低成本、高質(zhì)量、符合財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的流程。當(dāng)原有流程無法令人滿意時(shí)，企業(yè)還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進(jìn)行組合，作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行事務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)流程，以體現(xiàn)其降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)。

第三，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以對(duì)業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)流程或財(cái)務(wù)服務(wù)流程進(jìn)行分析和調(diào)整，將其中具有風(fēng)險(xiǎn)管理意義的流程挑選出來，在不影響業(yè)務(wù)單元正常業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，通過關(guān)鍵控制流程來對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制和風(fēng)險(xiǎn)管理。

第四，業(yè)務(wù)單元必須和共享服務(wù)中心共同參與流程變革活動(dòng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程的設(shè)計(jì)，不但要考慮到不同的事業(yè)部門在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業(yè)務(wù)單位和共享服務(wù)中心的共同效率和協(xié)同性問題。這個(gè)過程是整個(gè)共享服務(wù)中心建設(shè)的核心部分，也是以后共享服務(wù)中心賴以運(yùn)作的基礎(chǔ)。

第五，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，需要解決流程變革可能導(dǎo)致員工不適應(yīng)新的工作方式，同時(shí)也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序和一次性的服務(wù)要求。

五、建立信息技術(shù)系統(tǒng)支持

信息技術(shù)系統(tǒng)是共享服務(wù)中心成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。如果沒有信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，跨地區(qū)、多分支、多角度的共享是難以實(shí)現(xiàn)的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要為多個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，就必須實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息平臺(tái)，并使用大型數(shù)據(jù)庫。所以系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的重要環(huán)節(jié)。

建立信息技術(shù)系統(tǒng)，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時(shí)間的投入。因此在設(shè)計(jì)技術(shù)方案時(shí)，需要在投資的經(jīng)濟(jì)性和中心的營(yíng)運(yùn)效率和服務(wù)質(zhì)量之間進(jìn)行平衡。而且財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施會(huì)涉及公司信息技術(shù)系統(tǒng)的調(diào)整及擴(kuò)展，所以除財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之外所有需要服務(wù)的經(jīng)營(yíng)部門都應(yīng)使用相同的應(yīng)用程序和通用的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)部門不但要能夠與其他經(jīng)營(yíng)部門的信息技術(shù)系統(tǒng)交互，而且要能夠利用新的信息技術(shù)解決方案開展服務(wù)，以降低成本、提高服務(wù)水平。同時(shí)在搭建與整合信息系統(tǒng)的過程中，還需要考慮因舊系統(tǒng)編碼不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、原系統(tǒng)文檔資料缺乏、熟悉的人員已經(jīng)流失等因素所帶來的系統(tǒng)整合或者遷移的難度與風(fēng)險(xiǎn)。

六、確定服務(wù)水平協(xié)議

任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都需要遵循一定的原則和步驟。對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統(tǒng)管理相背離的。在正式的實(shí)施之前，很重要的一點(diǎn)是要將這些經(jīng)營(yíng)原則加以詳細(xì)地說明，得到主管人員的認(rèn)同。經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則包括服務(wù)外包方面的制度，各個(gè)業(yè)務(wù)單位選擇服務(wù)者的自由，服務(wù)的定價(jià)和促銷等等。所以確定服務(wù)水平協(xié)議，明確共享服務(wù)者與客戶之間的關(guān)系，對(duì)經(jīng)營(yíng)原則達(dá)成共識(shí)，是共享服務(wù)最基本的實(shí)施步驟。

確定服務(wù)水平協(xié)議有四個(gè)發(fā)展步驟。首先確定針對(duì)什么樣的服務(wù)對(duì)象，準(zhǔn)備提供什么樣的服務(wù)，以及合作雙方的關(guān)系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責(zé)任，闡述如何向客戶提供服務(wù)。第三步是談判商議服務(wù)的具體內(nèi)容、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和所依據(jù)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。這一部分包括積極與消極兩方面的結(jié)果，對(duì)高于或低于履行標(biāo)準(zhǔn)的情況加以確定。最后一步是對(duì)流程進(jìn)行必要的回顧，以確保達(dá)到所要求的業(yè)績(jī)水平，保證客戶滿意度。服務(wù)水平協(xié)議要詳盡體現(xiàn)服務(wù)者和客戶雙方的意愿和義務(wù)，同時(shí)服務(wù)水平協(xié)議要考慮不同地區(qū)或國(guó)家的法律、法規(guī)和文化差異，它是考核共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)和機(jī)制。

七、變革過程循序漸進(jìn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施是一個(gè)不斷演進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程，從資源分散或資源分配不當(dāng)，到改善服務(wù)以滿足內(nèi)部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎(chǔ)的，集團(tuán)公司和共享服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系也不可能一成不變。選擇財(cái)務(wù)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，把公司內(nèi)部流程轉(zhuǎn)變成一個(gè)共享服務(wù)中心不是一蹴而就的，而且創(chuàng)建一個(gè)共享服務(wù)中心通常要花費(fèi)一年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)或者取得利潤(rùn)，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，變革過程應(yīng)周密策劃，控制速度，分步實(shí)施，逐漸滲透，如果公司規(guī)模越大，業(yè)務(wù)越多元化，施行共享服務(wù)需要花費(fèi)的時(shí)間就越長(zhǎng)，且成本也越高。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程中，應(yīng)注重循序漸進(jìn)且溫和地進(jìn)行變革。在啟動(dòng)初期，共享服務(wù)的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)客戶可以從某一地區(qū)、某一領(lǐng)域試起，范圍應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，可以先從事務(wù)性的業(yè)務(wù)開始整合，從流程簡(jiǎn)單、易于集中、重要性強(qiáng)的業(yè)務(wù)著手，確保共享服務(wù)組織全力以赴塑造形象，試點(diǎn)成熟后再推廣，分期分批擴(kuò)大服務(wù)客戶范圍，逐步對(duì)復(fù)雜的、分散的、不重要的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，這樣一方面評(píng)價(jià)效果，積累經(jīng)驗(yàn)，有利于培養(yǎng)信心，教育內(nèi)部客戶，同時(shí)也有示范作用，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)，提高了成功率。在運(yùn)行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時(shí)機(jī)成熟后，可以加入更高層次的服務(wù)，如咨詢服務(wù)類業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)在起步階段可由集團(tuán)公司指令推行，暫不引入外包商競(jìng)爭(zhēng)，給予其18個(gè)月至2年的寬限期，在寬限期內(nèi)服務(wù)組織應(yīng)處于唯一的服務(wù)提供者的地位。

篇6

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)共享服務(wù)；管理會(huì)計(jì)信息化；應(yīng)用研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026

[中圖分類號(hào)] F232 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03

在“互聯(lián)網(wǎng) +”時(shí)代，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用成為備受關(guān)注的熱點(diǎn)話題，財(cái)政部根據(jù)《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》于2014年了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，提出了“推進(jìn)面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)建設(shè)，鼓勵(lì)單位將管理會(huì)計(jì)信息化需求納入信息化規(guī)劃，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的拓展”等相關(guān)扶持政策。

1 管理會(huì)計(jì)信息化與財(cái)務(wù)共享服務(wù)

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下，精細(xì)化管理模式得到推廣實(shí)施，企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)信息化的認(rèn)識(shí)逐步提升，新型管理工具與信息化系統(tǒng)不斷投入使用，更加注重資源整合，這些因素均在一定程度上推動(dòng)了我國(guó)管理會(huì)計(jì)信息化體系的建設(shè)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新型管理模式，在強(qiáng)化集團(tuán)管控、優(yōu)化流程、規(guī)范管理、降成本增效率、推動(dòng)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)等方面表現(xiàn)突出，促進(jìn)了企業(yè)在管理會(huì)計(jì)信息化背景下的轉(zhuǎn)型升級(jí)，已成為跨國(guó)企業(yè)和大型集團(tuán)企業(yè)的重要選擇，是我國(guó)大中型企業(yè)財(cái)務(wù)由“管控型”向“創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型升級(jí)的基石，勢(shì)必受到越來越多企業(yè)的重視。

管理會(huì)計(jì)要想真正發(fā)揮作用實(shí)現(xiàn)價(jià)值，必須充分利用信息資源，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)為基礎(chǔ)，借助信息技術(shù)支撐實(shí)現(xiàn)資源整合；財(cái)務(wù)共享服務(wù)能夠更好保障企業(yè)順暢運(yùn)行與競(jìng)爭(zhēng)力提升，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)。

2 我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用狀況

由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展與開放程度、相關(guān)法律法規(guī)、政治政策、企業(yè)文化等原因，我國(guó)多數(shù)企業(yè)認(rèn)為應(yīng)用和發(fā)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)難度較大，因此在2005年之前極具發(fā)展?jié)摿耙?guī)模效應(yīng)的大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)也鮮有應(yīng)用。

當(dāng)企業(yè)拓展迅速且具備一定規(guī)模時(shí)，可能面臨股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，分支機(jī)構(gòu)眾多，股東知情權(quán)受到挑戰(zhàn)等問題，導(dǎo)致低附加值的財(cái)務(wù)工作占用大量人員，重核算輕管理，財(cái)務(wù)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度較低，人工運(yùn)行成本高；業(yè)務(wù)處理缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及口徑，信息質(zhì)量低。企業(yè)期望提高風(fēng)險(xiǎn)管控、財(cái)務(wù)管控能力，因此不斷探索新型管理模式以在跨區(qū)域范圍內(nèi)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運(yùn)而生。

2.1 應(yīng)用范圍

跨國(guó)、跨地區(qū)或分支機(jī)構(gòu)較多的大型企業(yè)集團(tuán)以及變革較頻繁的企業(yè)，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)整合繁復(fù)財(cái)務(wù)工作更符合成本效益原則，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；在企業(yè)重組并購(gòu)、設(shè)立新業(yè)務(wù)、擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，共享服務(wù)可以為新業(yè)務(wù)單位提供財(cái)務(wù)、人員支撐和管理制度建設(shè)，提升整合效率，降低管理難度。而我國(guó)多數(shù)中小型企業(yè)出于資源、規(guī)模限制和成本效益的考量，選擇第三方取得財(cái)務(wù)共享服務(wù)可能比自行建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能獲得更好效果。

2.2 應(yīng)用程度

根據(jù)2015年安永咨詢（Ernst & Young Global Limited）財(cái)務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報(bào)告顯示，技術(shù)變革推動(dòng)共享升級(jí)，近五年內(nèi)大量外資企業(yè)在我國(guó)境內(nèi)建立中國(guó)區(qū)、亞太區(qū)乃至全球性財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，同時(shí)我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用迅速增長(zhǎng)，已經(jīng)基本度過概念導(dǎo)入時(shí)期，進(jìn)入了積極推進(jìn)、快速發(fā)展階段，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)正在邁向2.0時(shí)代。

以業(yè)務(wù)流程范圍來劃分會(huì)計(jì)核算的全部業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)均可納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)，但我國(guó)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)目前多是僅將應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)量大、易標(biāo)準(zhǔn)化的繁復(fù)交易性流程納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)整合過程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用多處于發(fā)展完善階段，較多針對(duì)企業(yè)內(nèi)部客戶或部門，提供標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化財(cái)務(wù)服務(wù)，更為關(guān)注財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用帶來的收益與效果，商業(yè)化趨勢(shì)初步體現(xiàn)。

3 我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用面臨的問題

3.1 前期投入及啟用成本較高，投資回收期長(zhǎng)

企業(yè)需要投入較大資金購(gòu)買或請(qǐng)專業(yè)人員設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建、引進(jìn)費(fèi)用及后期管理、維護(hù)費(fèi)用通常較高，從創(chuàng)建至投資回收期間較長(zhǎng)，對(duì)部分企業(yè)而言會(huì)造成較大負(fù)擔(dān)。信息系統(tǒng)的選擇、整合程度與有效運(yùn)作對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用造成極大挑戰(zhàn)。

3.2 企業(yè)內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)管理層認(rèn)可度較低

管理模式的改變?cè)斐善髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革、人動(dòng)、權(quán)力重新劃分等，部分人員相關(guān)權(quán)限被收回、利益被觸動(dòng)在所難免，有些企業(yè)管理人員沒有對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合形成共識(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，沒有形成足夠的重視，存在抵觸情緒。

3.3 財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)處理可能發(fā)生脫節(jié)，下層財(cái)務(wù)人員控制力削弱

財(cái)務(wù)人員完成的多是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的業(yè)務(wù)處理及子公司與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心日常銜接工作，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)宏觀控制，而部分財(cái)務(wù)人員的工作與企業(yè)實(shí)際相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)出現(xiàn)一定脫節(jié)，下層人員管理權(quán)限或財(cái)務(wù)控制力受到一定限制。

3.4 人才隊(duì)伍建設(shè)緩慢，員工離職率較高

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用使得財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程細(xì)化分解，財(cái)務(wù)人員通常每天需要完成重復(fù)性工作步驟，業(yè)務(wù)處理量大，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化要求高，但業(yè)務(wù)能力提升與職位晉升空間相對(duì)有限，工作積極性及新鮮感會(huì)日益下降，人員離職率升高，人員素質(zhì)參差不齊，增加了企業(yè)的人員培訓(xùn)、管理成本。

3.5 調(diào)整管理模式帶來的信息安全與核算風(fēng)險(xiǎn)問題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用使得數(shù)量龐大的企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合起來，若業(yè)務(wù)處理某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或存在信息缺陷、技術(shù)水平限制，可能影響企業(yè)整體信息質(zhì)量，財(cái)務(wù)核算風(fēng)險(xiǎn)加大，同時(shí)對(duì)我國(guó)多數(shù)企業(yè)來說，如何有效保障信息安全成為挑戰(zhàn)。

4 我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的關(guān)鍵因素

4.1 管理層的支持

管理層意向直接影響著財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用與發(fā)展，通過加強(qiáng)企業(yè)間交流及企業(yè)分支機(jī)構(gòu)高層管理部門之間的溝通，以樹立正確觀念，建立平臺(tái)思維、互聯(lián)網(wǎng)思維、科學(xué)管理思維，加深管理層對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的重視和企業(yè)間資源共享共贏的融合度。

4.2 流程的標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化

為保證服務(wù)質(zhì)量、滿足客戶需求，將各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置，通過標(biāo)準(zhǔn)化操作和管理減少業(yè)務(wù)流程處理中的失誤，結(jié)合企業(yè)實(shí)際和發(fā)展環(huán)境不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量，考慮建立符合企業(yè)管理水平的高價(jià)值專業(yè)中心，適時(shí)拓展服務(wù)領(lǐng)域，逐步實(shí)現(xiàn)基于云服務(wù)的外包服務(wù)，合理安排實(shí)施進(jìn)度，評(píng)價(jià)分析實(shí)施結(jié)果。

4.3 統(tǒng)一高效學(xué)習(xí)型組織的建立

借鑒相關(guān)成功經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際情況，設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，分析人員結(jié)構(gòu)，完善人才梯隊(duì)，保證適才適崗，實(shí)行定期培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和優(yōu)秀員工選拔制度，注重理論與實(shí)踐相結(jié)合，專業(yè)技能與綜合素質(zhì)共同提升，加強(qiáng)知識(shí)管理，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員借助這一平臺(tái)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)

4.4 管理信息系統(tǒng)的建設(shè)

強(qiáng)大的信息技術(shù)可以跨越區(qū)域、組織障礙對(duì)分散的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，是企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)有效運(yùn)作的重要支撐，為減少舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)過渡升級(jí)而產(chǎn)生的問題，高效傳遞和處理不同版本不同格式的海量信息，增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)科學(xué)性，應(yīng)關(guān)注新技術(shù)動(dòng)態(tài)和信息安全，加強(qiáng)用戶管理，合理確定訪問權(quán)限，選用符合企業(yè)實(shí)際需求、技術(shù)兼容性較好的管理信息系統(tǒng)。

4.5 員工認(rèn)同感與配合度

建立勞動(dòng)關(guān)系管理制度和具有針對(duì)性的人員管理辦法，明確工作目標(biāo)及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；完善縱向、橫向溝通合作機(jī)制，保持財(cái)務(wù)人員與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)人員的及時(shí)順暢溝通；實(shí)行適度的內(nèi)部輪崗，幫助員工了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式組織架構(gòu)及服務(wù)職責(zé)，協(xié)助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向，建立“晉升周期短、頻率高”的晉升機(jī)制提高員工工作積極性、參與性和認(rèn)同感。

主要參考文獻(xiàn)

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[2]熊磊. 財(cái)務(wù)共享服務(wù)下管理會(huì)計(jì)信息化有效實(shí)施策略[J]. 會(huì)計(jì)之友， 2015（8）：7-9.

篇7

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建目標(biāo)與原則

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建目標(biāo) YH公司結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)實(shí)際，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系的構(gòu)建目標(biāo)設(shè)定為：整合公司的人力資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、完善信息化建設(shè)，將22間營(yíng)銷分公司的財(cái)務(wù)工作集中到總公司進(jìn)行管理，由總公司向各分公司提供高效的財(cái)務(wù)管理服務(wù)；以此為基礎(chǔ)構(gòu)建YH公司的內(nèi)部共享服務(wù)體系，最終實(shí)現(xiàn)提升公司財(cái)務(wù)管理效率以及質(zhì)量的目標(biāo)。借助構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，YH公司能夠?qū)崿F(xiàn)全公司上下的會(huì)計(jì)核算以及財(cái)務(wù)管理工作完全分離，并提升兩者的專業(yè)化程度。會(huì)計(jì)核算在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的指引下規(guī)范的進(jìn)行，并盡量減少冗余環(huán)節(jié)，從而提升核算效率，提升會(huì)計(jì)信息的透明度；財(cái)務(wù)管理則以具體業(yè)務(wù)為立足點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作全過程的實(shí)時(shí)監(jiān)控與管理。目標(biāo)可以細(xì)分為：

（1）向分公司提供專業(yè)的會(huì)計(jì)核算服務(wù)，從而滿足其各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展的需求；財(cái)務(wù)共享應(yīng)以向分公司提供更具針對(duì)性的服務(wù)為目標(biāo)，讓分公司得到更加明確的經(jīng)營(yíng)指引。

（2）降低財(cái)務(wù)管理成本，提升公司收益空間。YH公司通過組建高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)向22間營(yíng)銷分公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)，能夠有效降低各公司的財(cái)務(wù)管理成本，提升收益空間，讓他們有更多的后續(xù)發(fā)展資金。

（3）標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，YH公司建立起了完善的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，能夠第一時(shí)間了解所有分公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化處理，進(jìn)而降低各分公司以及YH總公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）提升資金集中管理程度。為22間營(yíng)銷分公司提供專業(yè)的財(cái)務(wù)管理服務(wù)之后，YH公司也就提升了對(duì)整個(gè)公司資金的集中管理程度，因?yàn)?，所有分公司的資金都有專門的進(jìn)出賬戶，有效解決了過去資金管理散亂的問題，提升了資金的管理效率。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建原則 構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，像其它系統(tǒng)的構(gòu)建一樣，都需要遵循一定的原則，只有這樣才能保證系統(tǒng)的可行性與有效性。具體原則包括：

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向性。 YH公司必須結(jié)合自身發(fā)展以及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，只有這樣才能保證該體系與公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)保持一致。具體需要滿足：首先，對(duì)公司發(fā)展起到推動(dòng)作用；其次，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)起到支撐作用；再次，對(duì)公司價(jià)值起到提升作用；最后，對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)起到防控作用。

（2）適用性。再好的體系如果與公司本身情況不適合，也無法發(fā)揮出應(yīng)有的效用。因此，YH公司在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系時(shí)，還應(yīng)全面考慮自身的運(yùn)營(yíng)實(shí)際，以當(dāng)前的管理現(xiàn)狀為基礎(chǔ)設(shè)置體系的基本架構(gòu)，只有這樣才能保證構(gòu)建出的體系能夠與公司相適應(yīng)，從而最大限度發(fā)揮體系的效用。

（3）經(jīng)濟(jì)性。 YH公司必須明確實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目的不是為了提供更好的服務(wù)，而是要提升公司的經(jīng)濟(jì)效益，所以，在構(gòu)建體系時(shí)必須考慮經(jīng)濟(jì)性，如果構(gòu)建成本超過了體系實(shí)施的收益，那么構(gòu)建活動(dòng)就是沒有意義的。

（4）穩(wěn)定性。YH公司還應(yīng)保持財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系的穩(wěn)定性，這對(duì)公司來說是一次重要的變革，會(huì)影響很多部門及崗位員工的利益，所以，應(yīng)該協(xié)調(diào)好各方面的利益關(guān)系，保證體系的穩(wěn)定性。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系設(shè)計(jì)流程

（一）實(shí)施范圍界定結(jié)合YH公司的運(yùn)營(yíng)實(shí)際，當(dāng)前只將公司總部以及22間營(yíng)銷分公司納入了財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系的管理范圍，7間生產(chǎn)分公司暫時(shí)獨(dú)立在服務(wù)范圍之外。 雖然體系實(shí)施可以幫助公司提升財(cái)務(wù)管理效率，降低財(cái)務(wù)管理成本，但并不代表所有公司都能借助該體系實(shí)現(xiàn)收益的最大化，因?yàn)闃?gòu)建體系本身需要支付一定的成本，只有收益大于成本時(shí)，體系實(shí)施才有意義。YH公司的22間營(yíng)銷分公司業(yè)務(wù)類型非常簡(jiǎn)單，就是將公司的產(chǎn)品銷售出去，而且相應(yīng)的管理也只有應(yīng)收賬款和管理費(fèi)用兩大部分，因此，非常容易建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理流程，相應(yīng)的工作量也不是很大，成本也就不高。如果從技術(shù)角度分析的話，22間營(yíng)銷分公司具有良好的體系實(shí)施基礎(chǔ)， 而且實(shí)操性很高， 因此， 選擇實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)是符合運(yùn)營(yíng)要求的。 7間生產(chǎn)分公司的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理則非常復(fù)雜，而且資產(chǎn)管理項(xiàng)目下的內(nèi)容不但繁雜還存在一定錯(cuò)漏，如果實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，很可能導(dǎo)致這些分公司當(dāng)前財(cái)務(wù)管理體系的崩潰，令實(shí)施成本直線上升，從而嚴(yán)重影響這些分公司的后續(xù)經(jīng)營(yíng)。因此，7間生產(chǎn)分公司暫時(shí)仍然保持獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算。

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置對(duì)于整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系來說，組織結(jié)構(gòu)就好像是骨架一樣支撐著體系的正常運(yùn)作，因此，YH公司必須科學(xué)設(shè)置體系的組織結(jié)構(gòu)。

（1）YH總公司。YH總公司需要依據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系的構(gòu)建方向與目標(biāo)，設(shè)置更加合理的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，從而保證提供服務(wù)的專業(yè)性與高效性。筆者綜合分析了YH總公司財(cái)務(wù)部的實(shí)際情況之后，認(rèn)為可以將財(cái)務(wù)部進(jìn)行細(xì)化，分為4個(gè)工作小組，各個(gè)小組負(fù)責(zé)不同的工作內(nèi)容。具體來講：會(huì)計(jì)組主要負(fù)責(zé)公司所有會(huì)計(jì)核算工作，并制定相應(yīng)的管理流程與規(guī)范；資金組主要負(fù)責(zé)公司所有的資金，并對(duì)資金進(jìn)行集中管理，同時(shí)制定相應(yīng)的管理流程與規(guī)范；財(cái)務(wù)管理組負(fù)責(zé)管理預(yù)算以及各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的測(cè)定與考評(píng)，為公司決策層制定決策提供參考；稅務(wù)組負(fù)責(zé)納稅申報(bào)以及稅務(wù)籌劃工作，在保證公司所有涉稅事項(xiàng)都合法合規(guī)的前提下降低公司的總稅負(fù)。

（2）營(yíng)銷分公司。YH各營(yíng)銷分公司同樣需要完善自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置，當(dāng)前各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置非常隨意，一些人員不僅沒有專業(yè)的會(huì)計(jì)背景甚至也沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作錯(cuò)漏百出?；诖?，筆者認(rèn)為YH各營(yíng)銷分公司應(yīng)設(shè)置明確的財(cái)務(wù)崗位，將各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的原始憑證匯總整理之后上載到財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)之中，并定期將原始憑證提交至財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理部門。

（三）地址選擇筆者綜合分析國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究文獻(xiàn)，總結(jié)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理部門有兩種選址方式：首先，把財(cái)務(wù)共享服務(wù)部門建設(shè)在總公司所在地，這樣能夠有效強(qiáng)化體系與總公司的聯(lián)系程度，進(jìn)而提升各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息的共享效率，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)基本上都是這樣選址的；其次，把財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理部門建設(shè)在獨(dú)立的第三地，不少大型跨國(guó)集團(tuán)都選擇這樣的方式，因?yàn)?，有時(shí)進(jìn)行離岸資金運(yùn)作可以享受到更多的稅收優(yōu)惠。結(jié)合YH公司的運(yùn)營(yíng)實(shí)際，筆者認(rèn)為其將財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理部門建設(shè)在總公司所在地比較合適，因?yàn)檫@樣可以最大限度利用總公司財(cái)務(wù)部的資源。這種選址方式的好處有：首先，創(chuàng)建服務(wù)管理部門的成本比在其它地方更低；其次，總公司位于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海城市，能夠吸納更多優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人才；再次，利于和總公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作的溝通，從而及時(shí)調(diào)整工作中存在的問題；最后，有利于總公司對(duì)體系運(yùn)作的監(jiān)督。

（四）人員調(diào)配 YH公司進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理部門人員調(diào)配的時(shí)候，可以采取以下兩種方式：第一，由各營(yíng)銷分公司直接調(diào)任；第二，向社會(huì)公開招聘。筆者認(rèn)為兩種方式各有可取之處，主要原因在于：財(cái)務(wù)共享服務(wù)要求部門人員要十分了解公司業(yè)務(wù)的具體運(yùn)作流程，并能夠?qū)ζ渲械男畔⒈Ｃ埽疫€要能夠進(jìn)行及時(shí)高效的內(nèi)部溝通，對(duì)于這部分人員最好是從內(nèi)部選調(diào)；至于一些基礎(chǔ)性的崗位則可以向社會(huì)公開招聘，擇優(yōu)錄取。 除了人員素質(zhì)之外，YH公司還必須在人員數(shù)量方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，太多或者太少都不行，人員太多很可能將簡(jiǎn)單的工作變得很復(fù)雜，人員太少又會(huì)降低服務(wù)的質(zhì)量。作者結(jié)合22間營(yíng)銷分公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，認(rèn)為YH公司應(yīng)按照表1調(diào)配財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理部門的人員。這樣實(shí)施之后，營(yíng)銷分公司只要保留一個(gè)財(cái)務(wù)崗位就可以，負(fù)責(zé)基本的單據(jù)匯總與上載以及提高工作，可以公開向社會(huì)招聘。

三、信息管理系統(tǒng)的建設(shè)與完善

信息技術(shù)的飛速發(fā)展為財(cái)務(wù)管理工作的信息化提供了絕佳機(jī)會(huì)。正是基于信息技術(shù)才產(chǎn)生了財(cái)務(wù)共享服務(wù)，所以，整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系的運(yùn)作都是以信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的。YH公司順應(yīng)時(shí)展的要求，已經(jīng)進(jìn)行了一定程度的信息化改造，當(dāng)前公司很多業(yè)務(wù)都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了信息化管理，財(cái)務(wù)管理也有專門的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，不過，不同系統(tǒng)之間的銜接還存在一些問題，有必要進(jìn)行一定的完善。筆者結(jié)合YH公司當(dāng)前的信息化建設(shè)進(jìn)程以及各個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作與接口情況，為其構(gòu)建了如圖1的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)與其它系統(tǒng)運(yùn)作銜接流程圖：

（一）基礎(chǔ)核算系統(tǒng) 這部分是核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)部分，因此，功能模塊相對(duì)簡(jiǎn)單，具體包括：

總賬：這是最重要的模塊，該模塊匯總并集中處理YH公司所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并自動(dòng)生成相關(guān)會(huì)計(jì)賬簿，以便公司了解全面的財(cái)務(wù)信息。

工程財(cái)務(wù)：該模塊的主要功能是對(duì)YH公司在建工程投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行核算，并將核算結(jié)果作為衡量工程經(jīng)濟(jì)性的重要指標(biāo)之一。

應(yīng)收：核算并管理YH公司一切的債權(quán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

應(yīng)付：核算并管理YH公司一切的債務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

資產(chǎn)：核算并管理YH公司的所有資產(chǎn)，并根據(jù)實(shí)際的抵稅效果選擇不同的折舊年限與方式，從而減輕公司的稅負(fù)。

關(guān)聯(lián)交易：YH公司按照管理要求需要在財(cái)報(bào)中對(duì)關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行明確的說明，這樣能夠讓監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及相關(guān)利益方及時(shí)了解交易的細(xì)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)交易公允性的監(jiān)管。

成本中心績(jī)效考評(píng)：YH公司在內(nèi)部建立不同的成本中心，并通過上述數(shù)據(jù)對(duì)中心進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，從而衡量成本與收益之間的關(guān)系，進(jìn)而了解體系的運(yùn)作效率。

（二）輔助管理系統(tǒng)除了基礎(chǔ)核算系統(tǒng)之外，財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)還有輔助管理部分，具體包括：

活動(dòng)預(yù)算：該模塊主要實(shí)現(xiàn)對(duì)YH公司預(yù)算的管理，并控制報(bào)賬是否符合預(yù)算目標(biāo)的要求，從而掌握各營(yíng)銷分公司的預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)而提升預(yù)算管理效率。

網(wǎng)上報(bào)賬：該模塊主要實(shí)現(xiàn)各營(yíng)銷分公司通過網(wǎng)絡(luò)報(bào)賬的功能，從而提升報(bào)賬效率，并便于分公司實(shí)時(shí)查詢報(bào)賬處理進(jìn)展。

財(cái)務(wù)流程審批：該模塊主要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)事項(xiàng)的網(wǎng)上審批，通過逐層提交的機(jī)制保證審批流程完全符合公司的要求，進(jìn)而保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)都在公司的掌控范圍之內(nèi)。

全面預(yù)算管理：該模塊主要基于預(yù)算目標(biāo)對(duì)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理與監(jiān)督，從而保證預(yù)算管理的有效性。

財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)輔助管理部分的結(jié)構(gòu)見圖3：

（三）影像數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)該系統(tǒng)的功能就是將各類財(cái)務(wù)單據(jù)轉(zhuǎn)為電子影像，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)憑證的信息化處理，支撐財(cái)務(wù)輔助系統(tǒng)的報(bào)賬工作和CPMIS的工程流程。包括影像采集功能和影像服務(wù)功能。影像數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)結(jié)構(gòu)見圖4：

（四）銀企對(duì)接系統(tǒng) 該系統(tǒng)的功能是將YH公司的資金數(shù)據(jù)與銀行資金專戶的資金數(shù)據(jù)有效對(duì)接起來，從而實(shí)現(xiàn)公司對(duì)資金進(jìn)行實(shí)時(shí)管理。系統(tǒng)的運(yùn)作原理就是將銀行資金專戶的數(shù)據(jù)變動(dòng)情況實(shí)時(shí)映射到公司的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)中，這樣公司就能更加合理安排后續(xù)資金的調(diào)撥與分配，從而提升公司的資金使用效率。

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篇8

>> 高職院校精品資源共享課的建設(shè)研究 視頻轉(zhuǎn)碼在音視頻資源共享系統(tǒng)中的應(yīng)用與研究 精品資源共享課網(wǎng)站建設(shè)中視頻的上傳與管理 精品資源共享課課程制作平臺(tái)的應(yīng)用優(yōu)化研究 協(xié)同創(chuàng)新共建共享精品資源共享課機(jī)制的研究與實(shí)踐 高職院校精品課轉(zhuǎn)型與資源共享課建設(shè)的研究 精品資源共享課建設(shè)策略研究 微課知識(shí)管理和資源共享研究 精品資源共享課平臺(tái)建設(shè)研究 高職英語聽說精品資源共享課建設(shè)研究 資源共享課平臺(tái)框架設(shè)計(jì)研究 國(guó)家精品資源共享課傳播策略研究 基于協(xié)作的微課資源共享平臺(tái)的關(guān)鍵技術(shù)研究 基于構(gòu)件的精品資源共享課自動(dòng)生成系統(tǒng)研究 《紡織材料學(xué)》升級(jí)精品資源共享課的前期研究 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)精品資源共享課建設(shè)的探索和實(shí)踐研究 以學(xué)習(xí)者為中心的精品資源共享課建設(shè)研究 基于美國(guó)開放課程觀的精品資源共享課建設(shè)策略與做法研究 高等學(xué)校計(jì)算機(jī)公共基礎(chǔ)課的資源共享機(jī)制研究 網(wǎng)絡(luò)教學(xué)環(huán)境下的微課資源共享研究 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：./

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篇9

21世紀(jì)是一個(gè)市場(chǎng)全球化、需求多元化、競(jìng)爭(zhēng)激烈化、戰(zhàn)略短現(xiàn)化的時(shí)代，企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的應(yīng)用，能為企業(yè)提供及時(shí)、準(zhǔn)確和完整的財(cái)務(wù)信息，從而增強(qiáng)決策有用性，提高企業(yè)管理效率和經(jīng)濟(jì)效益，不斷提升企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、目前電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的現(xiàn)狀

隨著廠網(wǎng)分離、資產(chǎn)重組、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)、區(qū)域聯(lián)網(wǎng)等一系列的改革進(jìn)程，電力企業(yè)進(jìn)入空前的大競(jìng)爭(zhēng)、大發(fā)展時(shí)代。然而當(dāng)前電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展卻是情況迥然:有的企業(yè)只是初步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)電算化管理，財(cái)務(wù)管理信息對(duì)決策的影響很小;有的企業(yè)只是實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、物資的部門鏈接，提高了工作效率，財(cái)務(wù)管理信息對(duì)高層決策的影響不大;有的企業(yè)初步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、物資、生產(chǎn)各部門的信息集成，并在企業(yè)內(nèi)部建立了局域網(wǎng)，財(cái)務(wù)管理信息對(duì)決策起到了一定作用，但作用不是很明顯。由此可見，大部分電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展仍然滯后，財(cái)務(wù)管理信息對(duì)提高電力企業(yè)管理效率和經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)決策有用性起到的作用并不是很明顯。當(dāng)前，電力企業(yè)面對(duì)煤價(jià)、水價(jià)、材料等原材料價(jià)格上漲，電價(jià)低等不利因素，企業(yè)要發(fā)展和壯大困難重重，而加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)無疑對(duì)緩解這些壓力起到積極作用:可以提高工作效率、降低運(yùn)行成本、增強(qiáng)決策有用性?！胺e極開展信息化建設(shè)，以降低運(yùn)營(yíng)成本、提高經(jīng)營(yíng)效益、提升管理水平、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”的理念應(yīng)該深入人心。

二、電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化存在的問題

1．對(duì)目前企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的發(fā)展階段存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)。目前在許多企業(yè)里，對(duì)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的發(fā)展階段仍然存在一定的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為實(shí)現(xiàn)電算化就是財(cái)務(wù)管理信息化的目標(biāo)，對(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的信息資源需求了解不夠，沒有認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心，是實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的保障。事實(shí)上，企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化分為三個(gè)發(fā)展階段，分別是:第一階段:使用單機(jī)會(huì)計(jì)電算化軟件。它是通過編寫單機(jī)程序來實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)記賬、核算、制作會(huì)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)分析的計(jì)算機(jī)程序化管理。第二個(gè)階段:在企業(yè)內(nèi)部建立局域網(wǎng)，運(yùn)用統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件。它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、生產(chǎn)信息系統(tǒng)、銷售信息系統(tǒng)等各個(gè)系統(tǒng)的集成。第三階段:企業(yè)內(nèi)外流程一體化應(yīng)用層次。這一階段通過計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，通過廣域網(wǎng)和數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的使用，使集團(tuán)公司內(nèi)部之間以及與相關(guān)價(jià)值鏈主體之間能及時(shí)傳遞、整理、分析、反饋財(cái)務(wù)和管理信息，為企業(yè)決策者和相關(guān)利益方提供決策支持服務(wù)。這三個(gè)階段是一個(gè)漸進(jìn)的過程，只有第三個(gè)階段才是真正的企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化。

財(cái)務(wù)管理信息化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的充分共享。由于電力產(chǎn)品的不可儲(chǔ)存性，從發(fā)電、輸電、到配電和供電都需要高度的協(xié)同處理，必須采取統(tǒng)一調(diào)度。受此影響，電力行業(yè)的財(cái)務(wù)管理也應(yīng)集中管理。實(shí)踐證明，只有實(shí)施集中化的財(cái)務(wù)管理模式才能使企業(yè)，尤其是企業(yè)集團(tuán)及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地掌握以財(cái)務(wù)信息為核心的經(jīng)營(yíng)管理信息，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行高度集中的管理、控制和配置，才能做到“數(shù)出一門、信息集中”，迅速地對(duì)各種財(cái)務(wù)、管理方案作出科學(xué)的、價(jià)值最大化的決策。集中化管理就是實(shí)現(xiàn)信息集中，目的是為了信息共享，而實(shí)時(shí)的信息共享又是為了應(yīng)對(duì)瞬息萬變的內(nèi)外環(huán)境變化，實(shí)時(shí)做出必要的決策，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和應(yīng)變能力。過去受技術(shù)手段的制約，只能處理單一會(huì)計(jì)主體的信息，各關(guān)聯(lián)會(huì)計(jì)主體之間不能進(jìn)行很好的信息溝通。現(xiàn)在，隨著廣域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、大型數(shù)據(jù)庫的出現(xiàn)，已經(jīng)使在地理上分散的一個(gè)集團(tuán)公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中存放和統(tǒng)一處理成為可能，解決了財(cái)務(wù)信息孤島問題，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)主管能夠在世界各地隨時(shí)查詢信息、分析問題、指導(dǎo)工作。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息建設(shè)，應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)資金的活動(dòng)為核心，并包括所有與企業(yè)財(cái)務(wù)狀況相關(guān)的業(yè)務(wù)過程。

全面管理是以優(yōu)化企業(yè)的整體資源為目標(biāo)，完整地配置、計(jì)量、記錄企業(yè)所有與財(cái)務(wù)狀況相關(guān)的業(yè)務(wù)資源和業(yè)務(wù)活動(dòng)，并進(jìn)行詳盡的核算、統(tǒng)計(jì)、分析、考核，以實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流、增值流、工作流的統(tǒng)一管理。按照全面預(yù)算管理的思想，把按照公司發(fā)展戰(zhàn)略和各期的目標(biāo)編制的各項(xiàng)預(yù)算分配、分解到各個(gè)對(duì)象、項(xiàng)目、作業(yè)和流程，實(shí)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、嚴(yán)密的預(yù)算控制和流程控制。對(duì)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，能根據(jù)管理和控制的各種需要進(jìn)行多角度、多層次的查找、比較、分析，建立不同類型的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況的評(píng)價(jià)體系，提供對(duì)管理決策的支持，提高企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)力。

2．企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作薄弱，財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展滯后，會(huì)計(jì)信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)。當(dāng)前許多電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作仍很薄弱，部分企業(yè)生產(chǎn)自動(dòng)化、信息化水平低，不能準(zhǔn)確提供完整的實(shí)物信息，企業(yè)對(duì)信息的監(jiān)控體系不盡完善，致使會(huì)計(jì)信息失真，企業(yè)信息的不真實(shí)，直接影響企業(yè)的科學(xué)決策。而科學(xué)、有序、先進(jìn)的管理模式，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐。電力企業(yè)要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)準(zhǔn)確地集成起來，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作的薄弱顯然是無法滿足管理的需求。為日益滿足電力企業(yè)現(xiàn)代化、精細(xì)化管理的要求，科學(xué)、先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理制度已經(jīng)提到日程上來。

3．財(cái)務(wù)管理信息化從業(yè)人員綜合素質(zhì)不高。目前，電力企業(yè)里的財(cái)務(wù)管理人員很多，對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)也很精通，可是精通計(jì)算機(jī)知識(shí)的人員卻不多，一部分是“半路出家”的信息化會(huì)計(jì)人員，對(duì)計(jì)算機(jī)知識(shí)的了解有限，另外，一些計(jì)算機(jī)專業(yè)人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)又比較貧乏，對(duì)運(yùn)行會(huì)計(jì)軟件工程中出現(xiàn)的問題不能及時(shí)解決和處理。所以，財(cái)務(wù)管理信息化從業(yè)人員綜合素質(zhì)不高，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展進(jìn)程緩慢。

4．缺乏財(cái)務(wù)支持決策的有效手段。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程的缺陷、時(shí)空局限性等問題普遍存在，特別是電力企業(yè)，大量決策信息需從十幾至數(shù)十家成員中獲取，按照集團(tuán)組織架構(gòu)，通過層層報(bào)表匯總得到，使得決策支持手段落后，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)決策信息的缺乏與滯后，實(shí)效性和準(zhǔn)確性極低。即便是企業(yè)建立了良好的分析與評(píng)價(jià)體系，也會(huì)因沒有有效的信息化支持決策，導(dǎo)致企業(yè)無法比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出更快、更好、更準(zhǔn)、更精的決策。

三、加強(qiáng)電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的思路和措施

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化以及信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化模式成為企業(yè)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理水平、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，能夠拓展財(cái)務(wù)管理空間、加快財(cái)務(wù)管理時(shí)效、提升財(cái)務(wù)管理效能以及增強(qiáng)資源使用的有效性，于是，加快電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)迫在眉睫。

1．消除認(rèn)識(shí)誤區(qū)，樹立企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化新理念。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代瞬息萬變的形勢(shì)下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，誰能夠迅速地獲取更多有價(jià)值的信息并作出及時(shí)正確的反應(yīng)，誰就能在競(jìng)爭(zhēng)中搶得主動(dòng)權(quán)，信息流成為了企業(yè)的生命線。這就要求企業(yè)樹立財(cái)務(wù)管理信息化新理念，加快企業(yè)全面管理信息化的進(jìn)程。由于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，為大企業(yè)、大集團(tuán)實(shí)行集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制創(chuàng)造了條件，通過建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理和資金的合理調(diào)配是現(xiàn)代大企業(yè)、大公司財(cái)務(wù)管理的主要特征。

2．完善企業(yè)各種管理制度，培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理信息化需求的復(fù)合人才。

2．1完善企業(yè)各種管理制度，避免企業(yè)其他管理制度的滯后影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)進(jìn)程?！捌髽I(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、資金管理以現(xiàn)金流量為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，奠定了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位。企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，必須以資金管理、資金流量控制為重點(diǎn)，加強(qiáng)資金集中管理，規(guī)范內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心，完善企業(yè)各種管理制度，以推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)進(jìn)程。

2．2努力培養(yǎng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的高端人才。當(dāng)前企業(yè)缺乏復(fù)合的人才，財(cái)務(wù)管理信息化的作用不能得到有效發(fā)揮。要改變這種現(xiàn)狀，首先，必須加強(qiáng)人才的培訓(xùn)。企業(yè)要對(duì)相關(guān)部門的人員進(jìn)行培訓(xùn)，積極參與相關(guān)軟件的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，這種培訓(xùn)成本不高，但是能與很多企業(yè)的同行溝通和交流，針對(duì)性也很強(qiáng)，能在短期內(nèi)獲得較好的效果。其次，從工作中出素質(zhì)、出質(zhì)量。企業(yè)在日常的工作中應(yīng)嚴(yán)格要求員工，注重培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)，從實(shí)踐中鍛煉人才。最后，建立人員培訓(xùn)制度。企業(yè)必須在系統(tǒng)建設(shè)初期開始建立人員培訓(xùn)制度，并在系統(tǒng)建設(shè)的全過程中貫徹落實(shí)，以提高財(cái)會(huì)人員及其他員工的相關(guān)業(yè)務(wù)素質(zhì)。

四、實(shí)施管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，規(guī)范企業(yè)管理運(yùn)作模式

與會(huì)計(jì)電算化不同，建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)不是單純的技術(shù)問題，而是以建立集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制為基礎(chǔ)，以實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件和建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為支撐，以建立企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)算中心為手段，以企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的集中管理為前提，運(yùn)用信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中管理與資金監(jiān)控，通過系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)全公司一本賬。要做到這一點(diǎn)，就必須對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，對(duì)原有的管理模式進(jìn)行改革，對(duì)現(xiàn)行的管理方式和財(cái)務(wù)制度進(jìn)行規(guī)范，其實(shí)質(zhì)就是對(duì)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理體制和制度進(jìn)行改革創(chuàng)新。

五、電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的統(tǒng)籌規(guī)劃

1．通過信息集成為決策服務(wù)。要完善電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，必須實(shí)現(xiàn)信息的集成，用統(tǒng)一的信息管理軟件、統(tǒng)一的信息編碼標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)與軟件開發(fā)公司的聯(lián)系，使用國(guó)際先進(jìn)的ERP系統(tǒng)軟件，建立統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)平臺(tái)，采用統(tǒng)一的信息管理軟件，提高信息的利用率和集成程度，建設(shè)高效的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享、管理統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，并建立部門間信息流通制度，保證信息流能在企業(yè)各部門間順利流通，實(shí)現(xiàn)信息集成、過程集成、功能集成和數(shù)據(jù)共享，有效利用財(cái)務(wù)信息中的相關(guān)創(chuàng)新技術(shù)，保障企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化，真正為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)。

2．財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)必須統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施。財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是整個(gè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心子系統(tǒng)，加快財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)不僅要對(duì)建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃，而且必須對(duì)整個(gè)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行整體規(guī)劃。從企業(yè)基礎(chǔ)信息化做起，按照先易后難、分步實(shí)施的原則，按照財(cái)務(wù)、物資、生產(chǎn)管理的順序分階段推進(jìn)，否則在沒有總體規(guī)劃的前提下，孤立地建立起各自的子系統(tǒng)，對(duì)最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化必然會(huì)造成極大的投資風(fēng)險(xiǎn)。

六、實(shí)施ERP系統(tǒng)化管理模式是電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的導(dǎo)向

ERP是在全球市場(chǎng)環(huán)境下，從企業(yè)全局角度對(duì)經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)進(jìn)行的計(jì)劃方式，是企業(yè)的綜合集成經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，也是信息時(shí)代的現(xiàn)代企業(yè)向國(guó)際化發(fā)展的更高層管理模式。它能更好地支持企業(yè)CIMS(計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)，主要側(cè)重于技術(shù)信息的集成)各方面的集成，并將給企業(yè)帶來更廣泛、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。因此，實(shí)施ERP系統(tǒng)化管理模式是企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的必然趨勢(shì)。

目前我國(guó)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)集成的只占實(shí)施企業(yè)總數(shù)的30%，成功實(shí)施電力企業(yè)的ERP系統(tǒng)化管理模式，主要分以下幾個(gè)階段:

1．項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作。在項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作中要進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理培訓(xùn)，進(jìn)行需求分析，確定目標(biāo)，分析企業(yè)是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段，在財(cái)力上企業(yè)能不能支持ERP的實(shí)施，基礎(chǔ)管理工作有沒有理順，人員素質(zhì)夠不夠高等。

2．項(xiàng)目實(shí)施準(zhǔn)備階段。

2．1項(xiàng)目組織。項(xiàng)目組織應(yīng)該由三層組成，領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目實(shí)施小組、業(yè)務(wù)組，每組成員應(yīng)該各負(fù)其責(zé)。

2．2數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。在運(yùn)行ERP系統(tǒng)之前，要準(zhǔn)備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，需要做大量的分析研究工作，以便系統(tǒng)能夠安全運(yùn)行。

2．3系統(tǒng)安裝調(diào)試。在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準(zhǔn)備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進(jìn)行一系列的調(diào)試活動(dòng)。2．4軟件原型測(cè)試。這是對(duì)軟件功能的原型測(cè)試，也稱計(jì)算機(jī)測(cè)試。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測(cè)試時(shí)，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測(cè)試，各部門的人員都應(yīng)該同時(shí)參與，找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進(jìn)行二次開發(fā)。

3．模擬運(yùn)行階段。這一階段進(jìn)行測(cè)試和模擬運(yùn)行，針對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問題項(xiàng)目小組應(yīng)提出一些相應(yīng)的解決方案，在完成模擬運(yùn)行工作后，還要經(jīng)過企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗(yàn)收，以確保ERP的實(shí)施質(zhì)量。

4．新舊系統(tǒng)并行。這一階段ERP系統(tǒng)要和原有的軟件一起運(yùn)行，看每月新舊系統(tǒng)運(yùn)行是否一致，如有差異，應(yīng)分析原因并提出改進(jìn)意見，直到ERP系統(tǒng)和舊系統(tǒng)無差異。

5．新系統(tǒng)運(yùn)行。當(dāng)新舊系統(tǒng)并行一段時(shí)間后，如果沒有差異，說明新系統(tǒng)已經(jīng)能夠獨(dú)立運(yùn)行，新ERP系統(tǒng)就能夠開始在企業(yè)中完全應(yīng)用了。以上實(shí)施過程的各個(gè)階段是密切相關(guān)的，只有每個(gè)環(huán)節(jié)都做好，才能保證ERP系統(tǒng)最終順利在電力企業(yè)中實(shí)施和應(yīng)用。

篇10

關(guān)鍵詞：云計(jì)算；財(cái)務(wù)共享；服務(wù)

一、引言

我們知道隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各國(guó)間的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈。企業(yè)發(fā)展的規(guī)模化也是企業(yè)的必經(jīng)之路。在這種大背景下，各國(guó)企業(yè)都迫切的希望運(yùn)用較為先進(jìn)合理的方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)共享則變?yōu)橹刂兄?。為此，M公司率先引進(jìn)了新的服務(wù)模式――基于云計(jì)算下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。

20世紀(jì)中后期，IT技術(shù)技術(shù)發(fā)展迅速，其中的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展更是得到廣泛應(yīng)用。從此，人類從工業(yè)時(shí)代被因領(lǐng)導(dǎo)了信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在信息時(shí)代，一部分資源被作為企業(yè)的無形資產(chǎn)；另一部分，信息技術(shù)則在企業(yè)得到了大范圍的應(yīng)用。改變了傳統(tǒng)的手工數(shù)據(jù)處理模式的同時(shí)，也改了企業(yè)的生產(chǎn)方式。為了達(dá)到發(fā)揮全集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)的目的，跨國(guó)公司逐步嘗試將資源匯集到核心的重要部門，將各種非核心的資源進(jìn)行分離處理后，此后共享服務(wù)模式蓬勃發(fā)展，應(yīng)運(yùn)而生。

在云計(jì)算下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式首先是由其國(guó)際跨國(guó)公司推行和運(yùn)用的一種管理模式，它是將企業(yè)的全部部門中，相同的、類似的操作流程從業(yè)務(wù)部門專業(yè)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。是一種經(jīng)營(yíng)模式的促進(jìn)和改革。這樣的業(yè)務(wù)單元就如同公開市場(chǎng)上展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)是一樣的，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，從而提高工作效率，發(fā)掘企業(yè)潛在的潛能，從而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期高速有效的發(fā)展。共享服務(wù)模式不僅解決了以上的問題，還給企業(yè)帶來了客觀的經(jīng)濟(jì)效益。

二、云計(jì)算下共享服務(wù)的內(nèi)涵

隨著云計(jì)算技術(shù)的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始采納云計(jì)算環(huán)境下的會(huì)計(jì)信息共享服務(wù)，以期獲得低成本、高效率的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理模式，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。文章梳理和重新界定了云計(jì)算環(huán)境下的會(huì)計(jì)信息共享概念，從維度框架和組織協(xié)同角度，對(duì)云計(jì)算環(huán)境下會(huì)計(jì)信息共享過程進(jìn)行分析，并構(gòu)建了基于云計(jì)算環(huán)境下的會(huì)計(jì)信息共享融合模型，以應(yīng)對(duì)云計(jì)算環(huán)境下會(huì)計(jì)信息共享的潛在風(fēng)險(xiǎn)和問題，提升企業(yè)內(nèi)外部的會(huì)計(jì)信息共享質(zhì)量和效果。

共享服務(wù)包括：將共同的重復(fù)的流程從企業(yè)個(gè)體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個(gè)共享服務(wù)中心（SSC）；或者是在共享服務(wù)中心分享稀有的資源。在這里允許SSC在給企業(yè)提供高級(jí)服務(wù)時(shí)獲得高效率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)個(gè)體用更多的時(shí)間完成高附加值的任務(wù)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義是指將共同的重復(fù)的財(cái)務(wù)核算以及期末關(guān)賬、出具會(huì)計(jì)報(bào)表的工作從企業(yè)個(gè)體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個(gè)共享服務(wù)中心（SSC）；與集中核算工作的區(qū)別在于：第一，獨(dú)立的共享服務(wù)中心，在財(cái)務(wù)總監(jiān)的另導(dǎo)之下，但又獨(dú)立于總公司財(cái)務(wù)部門；第二，共享服務(wù)由服務(wù)水平協(xié)議作為其營(yíng)運(yùn)操作的基準(zhǔn)；第三，共享服務(wù)中心按照業(yè)務(wù)循環(huán)進(jìn)行管理；第四，共享服務(wù)中心不再是一個(gè)部門而是一個(gè)執(zhí)行單位了；第五，對(duì)BU財(cái)務(wù)的影響：無會(huì)計(jì)、無出納、無賬戶與備用金。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)后的改進(jìn)過程

每個(gè)企業(yè)都有其自身的發(fā)展階段，都有短期的管控和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略管理需求，而且自身的信息系統(tǒng)水平以及財(cái)務(wù)人員的能力水平都對(duì)構(gòu)建自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系產(chǎn)生直接的制約影響，不可一蹴而就的照搬其他企業(yè)的成功模式。根據(jù)筆者在M集團(tuán)的工作經(jīng)歷，以及對(duì)其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的了解，M集團(tuán)已經(jīng)具備構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系的硬件基礎(chǔ)：作為基礎(chǔ)設(shè)施的云計(jì)算系統(tǒng)已經(jīng)上線成功并且平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)兩年多，核心業(yè)務(wù)流與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)對(duì)接完畢。在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系的過程中，更多的是需要關(guān)注從戰(zhàn)略上變革財(cái)務(wù)管理方式和目標(biāo)，相應(yīng)的變革組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)將原有業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)（包括新建系統(tǒng)）整合成堆財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的綜合信息化平臺(tái)，制定適用自己的實(shí)施策略和計(jì)劃。財(cái)務(wù)共享的特點(diǎn)是指進(jìn)行財(cái)務(wù)共享的目的是指提升客戶體驗(yàn)、實(shí)現(xiàn)資源共享、降低運(yùn)營(yíng)成本、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制、實(shí)現(xiàn)專業(yè)化運(yùn)作。有以下特點(diǎn)的業(yè)務(wù)必須整合到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心：第一，作業(yè)量大且重復(fù)發(fā)生；第二，戶面對(duì)面接觸要求低；第三，數(shù)據(jù)或服務(wù)可集中獲??；第四，自動(dòng)化要求高；第五，可標(biāo)準(zhǔn)化的流程；第六，有助于提升集團(tuán)及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心管控能力。在對(duì)部門劃分中采用了矩陣原則、按照業(yè)務(wù)分工與按照會(huì)計(jì)主體分工相結(jié)合的原則。從而實(shí)現(xiàn)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)前所未有的集團(tuán)進(jìn)步。