導(dǎo)語：如何才能寫好一篇年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（1）表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是制定行動(dòng)方案，確定工作的重點(diǎn)，主要表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及主要應(yīng)對(duì)措施等。而預(yù)算是是公司計(jì)劃的具體化，是計(jì)劃的落實(shí)，是“數(shù)字化”的計(jì)劃。

（2）側(cè)重點(diǎn)不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，涵蓋經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的在于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；而預(yù)算將各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活都可以用數(shù)字化指標(biāo)進(jìn)行量化，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的是降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。（3）編制依據(jù)不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制主要是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃、組織架構(gòu)、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。而全面預(yù)算編制依據(jù)是基于公司戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。（4）編制的流程不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制是自上而下、自下而上反復(fù)的；而全面預(yù)算的編制時(shí)自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預(yù)算管理的編制方法根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況的不同，可以采用固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法等。（6）分類不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業(yè)可以分為：營(yíng)銷計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、安全環(huán)保計(jì)劃、采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃按照廣度可以分為戰(zhàn)略計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃；按照時(shí)間可以分為長(zhǎng)期、中期、短期計(jì)劃。全面預(yù)算管理預(yù)算體系可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)部分。（7）具體程度不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃比較宏觀，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的細(xì)化和落實(shí)需要依靠預(yù)算，因此預(yù)算較經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相比是更加細(xì)致具體。

二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算管理的相同點(diǎn)和聯(lián)系

（1）最終目的相同。兩者作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，目的都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，提高公司管理水平，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。（2）前后關(guān)系：計(jì)劃是預(yù)算的基點(diǎn)和前提，預(yù)算是計(jì)劃的細(xì)化和落實(shí)。公司應(yīng)先編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制全面預(yù)算。（3）平衡關(guān)系:經(jīng)營(yíng)計(jì)劃通過財(cái)務(wù)測(cè)算,預(yù)估經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果和效益,公司整體評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算是否滿足戰(zhàn)略管理目標(biāo).平衡資源匹配和投入產(chǎn)出,是公司投資決策重要依據(jù)之一。（4）和諧關(guān)系：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標(biāo).是落實(shí)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),也是年度工作業(yè)績(jī)的主要依據(jù).預(yù)算銜接經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,將計(jì)劃分解細(xì)化,用會(huì)計(jì)專業(yè)語言組合,明確化和嚴(yán)謹(jǐn)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,發(fā)揮其計(jì)劃,約束,激勵(lì)的多重作用.兩者是統(tǒng)一并存,互不矛盾的。（5）配合關(guān)系：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算管理相互配合,才能形成完整的計(jì)劃與預(yù)算管理作用,全面預(yù)算管理只有建立在嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的年度計(jì)劃書基礎(chǔ)上,預(yù)算才能真正做實(shí),管用。

三、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算管理中的誤區(qū)

3.1誤區(qū)一：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理、績(jī)效管理各自獨(dú)立、相互分割三者都是為了公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，目的都是為了提升公司管理效益和經(jīng)濟(jì)效益，但是在企業(yè)實(shí)際管理過程中，三條主線往往是相互脫節(jié)的，導(dǎo)致各專業(yè)之間不能實(shí)現(xiàn)無縫銜接，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的相互促進(jìn)、相互制約，導(dǎo)致三個(gè)管理的應(yīng)用效果大打折扣。

3.2誤區(qū)二：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理是相關(guān)主管部門之間的問題許多人員認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理就是計(jì)劃部門、預(yù)算（財(cái)務(wù)）部門的事情，和自己沒有關(guān)系，素不知，計(jì)劃和預(yù)算的編制過程都需要各單位的深入?yún)⑴c，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出，在預(yù)算和計(jì)劃的執(zhí)行過程中才能做到心中有數(shù)。而全面預(yù)算管理是一個(gè)橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的預(yù)算，缺少業(yè)務(wù)的支撐預(yù)算是無法實(shí)現(xiàn)的。

3.3誤區(qū)三：重結(jié)果忽視過程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算是由董事會(huì)決議的，大多數(shù)企業(yè)的決策層在審批的時(shí)候，多數(shù)以結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)的依據(jù)，造成了形式主義，不符合計(jì)劃和預(yù)算管理的基本要求，導(dǎo)致計(jì)劃和預(yù)算在實(shí)際過程中無法執(zhí)行。

3.4誤區(qū)四：重編制而忽視執(zhí)行重視計(jì)劃和全面預(yù)算的編制過程，但是在執(zhí)行過程中，往往忽視其過程，忽視執(zhí)行過程中的偏差分析和偏差控制，導(dǎo)致待結(jié)果出來后差強(qiáng)人意，此時(shí)都抱怨計(jì)劃和預(yù)算編制不準(zhǔn)，而對(duì)于企業(yè)本身來說，內(nèi)部抱怨已經(jīng)為時(shí)已晚。

四、相關(guān)建議

篇2

“我更多是從工程項(xiàng)目的觀點(diǎn)、從經(jīng)營(yíng)管理的視角，去做財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)是經(jīng)營(yíng)管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的團(tuán)隊(duì)，把會(huì)汁信息變成財(cái)務(wù)信息，再把財(cái)務(wù)信息變成經(jīng)營(yíng)管理和投資決策的信息。CFO不是賬房先生，他必須把會(huì)計(jì)信息通過經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析、經(jīng)營(yíng)分析、成本分析、績(jī)效分析，上升為管理信息和決策信息，這樣，財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)才能有效地結(jié)合?！边@一段長(zhǎng)長(zhǎng)的開場(chǎng)白，為彭毅闡述自己的財(cái)務(wù)理念奠定了一個(gè)主基調(diào)。

他甚至不太認(rèn)同“總會(huì)計(jì)師”這個(gè)稱謂?！爸醒肫髽I(yè)的總會(huì)計(jì)師應(yīng)該扮演CFO的角色，比照CFO的權(quán)責(zé)進(jìn)行管理，才能充分發(fā)揮他們的作用。這一點(diǎn)應(yīng)該得到重視?！?/p>

彭毅將CFO的作用具體歸納為戰(zhàn)略支持、投資決策、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管控、協(xié)調(diào)溝通五個(gè)方面。戰(zhàn)略支持

“在制定公司戰(zhàn)略、投資計(jì)劃，以及與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的融資和財(cái)務(wù)規(guī)劃等方面，CFO應(yīng)發(fā)揮重要作用。因?yàn)樗麄儽容^了解企業(yè)的家底，而且有這個(gè)知識(shí)基礎(chǔ)，比較容易做到定量分析，提出比較有依據(jù)的具體計(jì)劃?！?/p>

彭毅認(rèn)為，管理層中的其他部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)一方面的工作，他們提出的意見往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO則能夠站在全局的角度，站在資源分配和利用的角度，規(guī)劃企業(yè)的財(cái)務(wù)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提出定量的、建設(shè)性的意見。

中煤集團(tuán)是國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理的大型能源企業(yè)，是我國(guó)第二大煤炭生產(chǎn)企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)包括煤炭生產(chǎn)及貿(mào)易、煤化工、坑口發(fā)電、煤礦建設(shè)、煤機(jī)制造、煤層氣開發(fā)，以及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)等。集團(tuán)現(xiàn)有全資公司、控股和均股子公司41戶，境外機(jī)構(gòu)4戶，參股企業(yè)11戶，在冊(cè)職工12.1萬人；截至2009年12月31日，總資產(chǎn)1495億元。

2005年9月，中煤集團(tuán)進(jìn)行改制，對(duì)外招聘分管資本運(yùn)作的副總經(jīng)理，彭毅因此得到了加盟中煤集團(tuán)的機(jī)會(huì)。集團(tuán)主業(yè)改制并成功上市后，他辭去了副總經(jīng)理的職務(wù)，擔(dān)任了中國(guó)中煤能源股份有限公司執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁、CFO，后又重回集團(tuán)公司擔(dān)任總會(huì)計(jì)師一職。

公司的重組改制和兩次上市，彭毅都是主要參與者。在這兩次上市過程中，中煤集團(tuán)分別募集到151億元港幣和257億元人民幣的資金，有效支撐了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在他擔(dān)任股份公司CFO的時(shí)候，一些企業(yè)募集的港幣資金因人民幣升值而造成相當(dāng)大的虧損，彭毅則采用大額協(xié)議存款與港幣遠(yuǎn)期利率相掛鉤的保值工具，在人民幣升值8％～10％的情況下，非但沒有虧損，反而掙到了兩個(gè)億。

作為中煤集團(tuán)的CFO，彭毅特別重視“大集團(tuán)管理”思想。他表示，大集團(tuán)管理主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策、資源分配、企業(yè)管控和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)四個(gè)方面?！澳阈枰龅氖墙o出大方向，而不是事必躬親?！?/p>

投資決策

彭毅表示，CFO應(yīng)發(fā)揮的第二個(gè)重要作用是具體的投資決策，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)的收購(gòu)兼并投資決策。

“且不說金融衍生工具的使用，單說實(shí)業(yè)投資和兼并收購(gòu)，這里面就涉及大量項(xiàng)目評(píng)價(jià)工作。除了技術(shù)、工藝、政策等方面的評(píng)價(jià)外，最重要的一條，就是項(xiàng)目到底能否掙錢。如果我們連基本數(shù)據(jù)都不能準(zhǔn)確了解或分析，不能認(rèn)真測(cè)算經(jīng)營(yíng)成本、現(xiàn)金流等情況，根本就無法編制有效的可行性分析報(bào)告，并進(jìn)行科學(xué)決策。事后，很可能達(dá)不到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)不起時(shí)間的檢驗(yàn)，甚至造成投資決策失誤，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受到影響。”

他說，企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)就是投資決策風(fēng)險(xiǎn)，而這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起的。因此，在投資過程中，CFO要做好盡職調(diào)查、項(xiàng)目評(píng)價(jià)、并購(gòu)方案選擇等工作，以控制投資風(fēng)險(xiǎn)，盡可能提高經(jīng)濟(jì)效益，為談判打下基礎(chǔ)提并供有力支持，為董事會(huì)決策提供及時(shí)、充分、有效的信息。

中煤集團(tuán)近幾年的幾個(gè)重大并購(gòu)項(xiàng)目基本都是彭毅組織盡職調(diào)查并提出投資方案建議的。“在決策過程中，我們會(huì)對(duì)項(xiàng)目做出詳細(xì)測(cè)算，對(duì)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評(píng)估。比如收購(gòu)一個(gè)煤炭企業(yè)，煤炭資源價(jià)款每增加一元或減少一元，對(duì)資源價(jià)值或經(jīng)濟(jì)效益的影響會(huì)有多少，各個(gè)股東的利益會(huì)怎樣變化，我們都會(huì)進(jìn)行認(rèn)真測(cè)算，然后拿出談判方案，找到各方利益與風(fēng)險(xiǎn)的平衡點(diǎn)，最終達(dá)成協(xié)議，保障各方利益的實(shí)現(xiàn)?！?/p>

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

通常人們認(rèn)為，CFO是財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，經(jīng)營(yíng)的事情，自然有CEO或經(jīng)營(yíng)部門負(fù)責(zé)人來管。彭毅卻認(rèn)為，CFO必須在編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面發(fā)揮作用。

“CFO要根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來編制年度預(yù)算。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃取決于對(duì)經(jīng)營(yíng)形式、價(jià)值走勢(shì)、宏觀經(jīng)濟(jì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力水平等多方面綜合的分析和判斷。只有基于這樣的分析和判斷，預(yù)算才能與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密結(jié)合。企業(yè)應(yīng)先根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，再制定財(cái)務(wù)預(yù)算，然后制定每月資金計(jì)劃需求，最后根據(jù)年度預(yù)算的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行績(jī)效考核，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理、年度預(yù)算、績(jī)效考核的三位一體?！?/p>

篇3

由于科學(xué)的日新月異，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的不斷改良，促成了近代工業(yè)的精細(xì)分工與大量生產(chǎn)，從而引起市場(chǎng)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)所賺取的利潤(rùn)也日趨微薄。因此近代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)將由以往“成本決定售價(jià)”的舊觀念改為“售價(jià)決定成本”的新意識(shí)。如果企業(yè)不能生產(chǎn)物美價(jià)廉的產(chǎn)品，則非但不能賺取利潤(rùn)，甚至無法繼續(xù)它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤(rùn)乃成為企業(yè)界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產(chǎn)技術(shù)與提高工作效率。前者當(dāng)有賴于技術(shù)人員的努力，以及更新生產(chǎn)設(shè)備，改善工作方法和開發(fā)新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實(shí)施有效的管理技術(shù)，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)效益最佳的管理方法，使企業(yè)所有的機(jī)能與資源獲得合理的調(diào)配與運(yùn)用。

本計(jì)劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對(duì)下一年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)方針預(yù)作提示，責(zé)成各部門依據(jù)公司目標(biāo)，擬訂（或修訂）相關(guān)管理制度或改善方案，并配合年度預(yù)算的編制，預(yù)測(cè)產(chǎn)品市場(chǎng)的增減變動(dòng)，配合設(shè)定之產(chǎn)能與成本標(biāo)準(zhǔn)，擬訂年度產(chǎn)銷計(jì)劃，預(yù)估年度損益及資金的調(diào)度運(yùn)用，并做為考核各部門執(zhí)行績(jī)效的依據(jù)。通過各種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各管理階層的積極參與，以達(dá)到避免錯(cuò)誤，減少浪費(fèi)，激勵(lì)士氣，達(dá)到降低成本創(chuàng)造利潤(rùn)的目的。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

1總目標(biāo)：加強(qiáng)管理，研究創(chuàng)新，擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額，控制成本，創(chuàng)造利潤(rùn)。

2各部門目標(biāo)：

（1）貿(mào)易部：

①充分消化現(xiàn)有產(chǎn)能。

②利用現(xiàn)有市場(chǎng)，購(gòu)銷相關(guān)產(chǎn)品，擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額。

③銷售費(fèi)用的控制（運(yùn)輸費(fèi)用、報(bào)關(guān)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用等。

④呆品處理。

⑤外銷成長(zhǎng)率（ ）％，年度外銷金額（ ）元。

（2）內(nèi)銷部：

①估計(jì)內(nèi)銷產(chǎn)品銷售數(shù)量，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理中心建立適當(dāng)庫(kù)存量。

②建立內(nèi)銷銷售網(wǎng)，擴(kuò)大現(xiàn)有客戶的采購(gòu)規(guī)格及數(shù)量。

③呆品處理。

④內(nèi)銷成長(zhǎng)率（ ）％，年度內(nèi)銷金額（ ）元。

（3）供應(yīng)部：

①建立機(jī)物料abc分類，實(shí)施重點(diǎn)控制。

②建立各主要原物料安全庫(kù)存量，經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量。選擇優(yōu)良供應(yīng)廠商，商訂長(zhǎng)期采購(gòu)合同；加強(qiáng)比價(jià)功能，降低采購(gòu)價(jià)格。

③降低平均庫(kù)存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。

機(jī)物料降低（ ）％，（ ）元。

（4）總務(wù)部人事科：

①建立員工進(jìn)用升遷，薪資考核獎(jiǎng)懲的人事制度。

②精簡(jiǎn)人事，控制管理費(fèi)用。

（5）事業(yè)關(guān)系室：

①建立人物出入廠管理規(guī)則。

②加強(qiáng)警衛(wèi)勤務(wù)訓(xùn)練。

（6）會(huì)計(jì)部：

①修訂現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度，精簡(jiǎn)作業(yè)流程，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)功能。

②適時(shí)提供各項(xiàng)管理報(bào)表。

③強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)測(cè)功能，靈活資金調(diào)度。

④嚴(yán)格審核費(fèi)用開支，控制預(yù)算。

⑤每月實(shí)施存貨盤點(diǎn)。

（7）總經(jīng)理室（生產(chǎn)管理中心）：

①研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新配方。

②推動(dòng)或?qū)徍烁鞣N專案研究。

③協(xié)調(diào)產(chǎn)銷活動(dòng)，擬定或修改生產(chǎn)計(jì)劃，追蹤管理生產(chǎn)進(jìn)度；協(xié)助一、二廠調(diào)度人力，協(xié)調(diào)各中間生產(chǎn)單位，原料的調(diào)度移撥，避免產(chǎn)能閑置或停機(jī)待料，或超量生產(chǎn)。

④研擬人員訓(xùn)練計(jì)劃。

（8）一、二廠：

①總務(wù)：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環(huán)境，照顧員工生活，加強(qiáng)福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機(jī)器設(shè)備維修計(jì)劃。

③質(zhì)管：

a.擬訂（修訂）質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。

b.推動(dòng)qcc活動(dòng)（質(zhì)量管理圈）。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產(chǎn)：

a.嚴(yán)格管理生產(chǎn)進(jìn)度，全力完成生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調(diào)度，避免閑置人工。

d.機(jī)動(dòng)調(diào)撥各種原料供應(yīng)，避免停機(jī)待料。

e.加強(qiáng)機(jī)器修護(hù)，強(qiáng)化在職訓(xùn)練，提高生產(chǎn)效率，精減人員編制。

預(yù)算編制的內(nèi)容及說明

1.營(yíng)業(yè)計(jì)劃說明書

本表是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預(yù)算年度中營(yíng)業(yè)計(jì)劃的書面報(bào)告；內(nèi)容包括：市場(chǎng)的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價(jià)政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動(dòng)、銷售費(fèi)用的限制、本年度營(yíng)業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對(duì)策等的說明。

2.客戶別銷售計(jì)劃表

由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場(chǎng)情況，客戶往來情況預(yù)計(jì)各客戶的銷售量，以擬訂的售價(jià)予以編制。（外銷方面如無法依客戶別預(yù)估時(shí)，則依銷售地區(qū)別預(yù)測(cè)）

3.產(chǎn)品別銷售計(jì)劃表

本表系以產(chǎn)品別為主，分內(nèi)外銷，由表二匯總編制而成。

4.生產(chǎn)計(jì)劃說明書

由一、二廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)用計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)（包括新配合）的研究開發(fā)計(jì)劃、機(jī)械修護(hù)計(jì)劃、機(jī)械淘汰更新及擴(kuò)建計(jì)劃、人員合理化計(jì)劃、成本控制計(jì)劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對(duì)策等加以說明。

5.標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表

系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計(jì)產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，做為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計(jì)劃表的參考，并做為考核實(shí)際生產(chǎn)效率的依據(jù)。

6.標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表

系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標(biāo)準(zhǔn)耗用量，做為生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)計(jì)劃及供應(yīng)部編制采購(gòu)計(jì)劃的參考，并做為考核原料耗用的依據(jù)。

7.標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，配置的人員編制及用人費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。依性質(zhì)分為直接人工及間接人工兩項(xiàng)，俟生產(chǎn)計(jì)劃確定后，做為編制人工費(fèi)用預(yù)算及考核人工效率的依據(jù)。

8.標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，耗用的電力、重油、機(jī)物料、維修費(fèi)用……等費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，分為變動(dòng)及固定兩項(xiàng)。做為生產(chǎn)計(jì)劃確定后編制制造費(fèi)用預(yù)算表及考核費(fèi)用支出的依據(jù)。

9.服務(wù)部門費(fèi)用分?jǐn)傇O(shè)定表

系按費(fèi)用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費(fèi)用給生產(chǎn)部門的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。

10.產(chǎn)銷配合計(jì)劃表

本表是本公司預(yù)算年度產(chǎn)銷活動(dòng)的基本報(bào)表，由總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心根據(jù)營(yíng)業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場(chǎng)環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準(zhǔn)、及成本利潤(rùn)等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預(yù)算委員會(huì)討論的年度產(chǎn)銷計(jì)劃。

11.生產(chǎn)計(jì)劃表

系生產(chǎn)管理中心依據(jù)經(jīng)核定實(shí)施的產(chǎn)銷配合計(jì)劃表內(nèi)所列各項(xiàng)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，而排定的各中間及最后生產(chǎn)部門產(chǎn)制品的計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量表，做為預(yù)算年度追蹤考核各生產(chǎn)部門生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率的依據(jù)。

12.主要材料耗用量預(yù)算表

本表由生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表加以匯編而成。

13.資材計(jì)劃說明書

由供應(yīng)部就庫(kù)存政策、采購(gòu)政策、付款計(jì)劃等加以說明。

14.主要材料采購(gòu)預(yù)算表

本表由供應(yīng)部依據(jù)主要材料耗用量預(yù)算表斟酌材料的合理庫(kù)存、經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量及材料價(jià)格趨勢(shì)等予匯編，做為編制主要材料耗用成本的依據(jù)。

15.固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專案費(fèi)用預(yù)算表

系供應(yīng)部根據(jù)營(yíng)業(yè)計(jì)劃說明書，生產(chǎn)計(jì)劃說明書產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及公司預(yù)算委員會(huì)決議事項(xiàng)所編制的年度資本支出及專案支出預(yù)算與完工進(jìn)度表。

16.工繳匯總表

系一廠二廠依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表，標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表，標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表，固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專案費(fèi)用預(yù)算表所編制的人工及制造費(fèi)用年度預(yù)算金額。

17.生產(chǎn)成本預(yù)算表

本表系會(huì)計(jì)部依據(jù)表十一、十二、十四、十六所編制的各產(chǎn)品直接材料、直接人工及制造費(fèi)用的總成本及單位成本預(yù)算表。

18.銷貨成本預(yù)算表系會(huì)計(jì)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及生產(chǎn)成本預(yù)算表，加以匯編而成。

19.營(yíng)業(yè)收入預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及預(yù)估的其他收入，加以匯編而成。

20.推銷管理財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部參酌前年度實(shí)際開支，并依據(jù)年度營(yíng)業(yè)管理計(jì)劃所編制的推銷管理財(cái)務(wù)費(fèi)用年度預(yù)算。

21.損益預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部依據(jù)表十八、表十九、表二十編制的年度損益預(yù)算表。

22.資金來源運(yùn)用表

系會(huì)計(jì)部根據(jù)年度產(chǎn)銷庫(kù)存計(jì)劃、資本支出計(jì)劃及債務(wù)償還計(jì)劃等資料，編制而成。

23.管理計(jì)劃說明書

由公司總務(wù)部及人事科就組織編制合理化計(jì)劃、人員增減異動(dòng)計(jì)劃、人力發(fā)展訓(xùn)練計(jì)劃、管理規(guī)章辦法的推行計(jì)劃等加以說明，以供總經(jīng)理室編寫經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及會(huì)計(jì)部編制管理費(fèi)用預(yù)算的參考。

24.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃說明書

由總經(jīng)理室就前述有關(guān)資料，就營(yíng)業(yè)生產(chǎn)，資材管理等計(jì)劃加以綜合及摘要的說明。

推行預(yù)算制度的組織

1.公司預(yù)算委員會(huì)：主任委員：總經(jīng)理

副主任委員：副總經(jīng)理

委員：貿(mào)易部經(jīng)理

內(nèi)銷部經(jīng)理

供應(yīng)部經(jīng)理

總務(wù)部經(jīng)理

會(huì)計(jì)部經(jīng)理

總經(jīng)理室主任

生產(chǎn)管理中心主任

第一廠廠長(zhǎng)

第二廠廠長(zhǎng)

執(zhí)行秘書：會(huì)計(jì)部副理

2.一廠預(yù)算委員會(huì)：主任委員：廠長(zhǎng)

委員：副廠長(zhǎng)

副廠長(zhǎng)

主任

執(zhí)行秘書：專員

3.二廠預(yù)算委員會(huì)：主任委員：廠長(zhǎng)

委員：副廠長(zhǎng)

副廠長(zhǎng)

主任

科長(zhǎng)

科長(zhǎng)

執(zhí)行秘書：專員

4預(yù)算委員會(huì)的職責(zé)：

（1）決定公司或各廠的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及方針。

（2）審查公司各部及一、二廠的初步預(yù)算并討論建議修正事項(xiàng)。

（3）協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項(xiàng)。

（4）預(yù)算的核準(zhǔn)。

（5）環(huán)境變更時(shí)，預(yù)算的修改及經(jīng)營(yíng)方針的變更。

（6）接受并分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。

5.預(yù)算執(zhí)行秘書的職責(zé)：

（1）提供各部門編制預(yù)算所需的表單格式及進(jìn)度表等。

（2）提供各部門所需的生產(chǎn)、收入成本與費(fèi)用等資料以供編制預(yù)算的參考。

（3）匯總各部門的初步預(yù)算，提出建議事項(xiàng)，交預(yù)算委員會(huì)討論。

（4）督促預(yù)算編制的進(jìn)度。

（5）比較與分析實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況。

（6）勸導(dǎo)各部門切實(shí)執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜。

（7）其他有關(guān)預(yù)算推行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)。

預(yù)算編審程序及日程進(jìn)度

10月1日公司預(yù)算委員會(huì)執(zhí)行秘書著手?jǐn)M訂預(yù)算年度初步設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，及準(zhǔn)備預(yù)算編制籌備事項(xiàng)，并編成會(huì)議資料。

10月11日召開公司預(yù)算委員會(huì)，說明預(yù)算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

12日召開一、二廠預(yù)算委員會(huì)，根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，頒布一、二廠年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，責(zé)成各部門主管著手?jǐn)M訂各項(xiàng)管理計(jì)劃大綱及完成進(jìn)度表，并設(shè)定產(chǎn)能、用料、人工及費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

13日貿(mào)易部、內(nèi)銷部及一、二廠各級(jí)主管開始編制預(yù)算，總務(wù)部、人事室、事業(yè)關(guān)系室開始擬訂各項(xiàng)管理計(jì)劃大綱及完成進(jìn)度表。

26日總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心開始編制預(yù)算。

公司預(yù)算委員會(huì)執(zhí)行秘書匯總各單位的初步預(yù)算及計(jì)劃大綱，做成修正案提交公司預(yù)算委員會(huì)討論。

11月1日召開第二次公司預(yù)算委員會(huì)，協(xié)調(diào)修正總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心提報(bào)的年度產(chǎn)銷計(jì)劃。核定一、二廠提報(bào)的產(chǎn)能、用料、人工及費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、及各部門提報(bào)的管理計(jì)劃大綱及完成進(jìn)度表。

2日總經(jīng)理室、生產(chǎn)管理中心、貿(mào)易部、內(nèi)銷部根據(jù)公司預(yù)算委員會(huì)決議事項(xiàng)修正預(yù)算，一、二廠根據(jù)核定的生產(chǎn)計(jì)劃及用料標(biāo)準(zhǔn)、編制材料耗用量預(yù)算及人工制造費(fèi)用預(yù)算。各部門根據(jù)核定的管理計(jì)劃大綱及進(jìn)度表著手草擬計(jì)劃草案。

9日供應(yīng)部開始編制預(yù)算。

13日一、二廠開始編制生產(chǎn)成本預(yù)算。

20日會(huì)計(jì)部開始編制預(yù)算。

12月1日總經(jīng)理室開始編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃說明書。

5日召開第三次公司預(yù)算委員會(huì)，討論通過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度預(yù)算案。

篇4

第一條按照建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，為進(jìn)一步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》和國(guó)家其他有關(guān)法律法規(guī)及《**曙翔鐵路設(shè)備制造有限公司章程》（以下簡(jiǎn)稱“《公司章程》”）及備忘錄，特制定本工作條例。

第二條公司總經(jīng)理在董事會(huì)授權(quán)聘任下，全面負(fù)責(zé)主持公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理工作，組織實(shí)施及執(zhí)行公司董事會(huì)的決議，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。

第二章總經(jīng)理的任職資格與任免程序

第三條總經(jīng)理任職應(yīng)當(dāng)具備下列條件：

(1)具有較豐富的經(jīng)濟(jì)理論知識(shí)、管理知識(shí)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，具有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力；

(2)具有調(diào)動(dòng)職工積極性、建立合理的組織機(jī)構(gòu)、協(xié)調(diào)各方面內(nèi)外關(guān)系和統(tǒng)攬全局的能力；

(3)具有一定年限的企業(yè)管理或經(jīng)濟(jì)工作經(jīng)歷，精通業(yè)務(wù)，熟悉行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和掌握國(guó)家有關(guān)政策、法律、法規(guī)；

(4)誠(chéng)信勤勉，廉潔奉公，公道正派；

(5)年富力強(qiáng)，有較強(qiáng)的使命感和積極開拓的進(jìn)取精神。

第四條有下列情形之一的，不得擔(dān)任公司總經(jīng)理：

(1)無民事行為能力或者限制民事行為能力；

(2)因犯有貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)罪或者破壞社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序罪，被判刑，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利；

(3)擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長(zhǎng)、經(jīng)理，對(duì)該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完畢；

(4)擔(dān)任被工商管理部門吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照、或責(zé)令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人；

第五條公司總經(jīng)理的解聘，必須由董事會(huì)作出決議，并由董事會(huì)向總經(jīng)理本人提出解聘的理由?？偨?jīng)理可以在任期滿以前用書面提出辭職。有關(guān)總經(jīng)理辭職的具體程序和辦法參照（總經(jīng)理與公司之間）的所簽訂的勞動(dòng)合同協(xié)商辦理。

第六條總經(jīng)理任期三年，續(xù)聘需經(jīng)雙方同意，方可生效。

第三章總經(jīng)理的職權(quán)及報(bào)告制度

第七條總經(jīng)理對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：

(1)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議，并用書面的形式向董事會(huì)報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容包括：公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施情況、重大合同的簽訂和執(zhí)行情況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和公司盈虧情況等方面，對(duì)以上內(nèi)容的實(shí)施情況要有組織開展每周例會(huì)，每月分析，季度小結(jié)，半年總結(jié)，并提出相應(yīng)解決方案和落實(shí)措施，以利公司發(fā)展；

(2)擬定公司的發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案、稅后利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；

(3)組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和外協(xié)方案，按照規(guī)定組織實(shí)施公司的外協(xié)計(jì)劃、簽署有關(guān)協(xié)議等；

(4)擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案和管理制度及制定公司規(guī)章制度；

(5)擬定公司職工的工資、福利、獎(jiǎng)懲，決定公司職工的聘用和解聘；

(6)在董事會(huì)授權(quán)處理工作內(nèi)容范圍內(nèi)，可代表公司對(duì)外洽談業(yè)務(wù)。

第四章總經(jīng)理的職責(zé)和義務(wù)

第八條總經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)

(1)維護(hù)公司企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，確保公司資產(chǎn)的保值和增值，正確處理股東、公司和員工的利益關(guān)系；

(2)嚴(yán)格遵守《公司章程》和董事會(huì)決議，定期向董事會(huì)報(bào)告工作，聽取意見；不得變更董事會(huì)決議，不得越權(quán)行使職責(zé)；

(3)組織公司各方面的力量，實(shí)施董事會(huì)確定的工作任務(wù)和各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，制定行之有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，保證各項(xiàng)工作任務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成；

(4)采取切實(shí)措施，貫徹以人為本，科學(xué)管理的理念，推進(jìn)本公司的技術(shù)進(jìn)步和科學(xué)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)自我改造和自我發(fā)展能力；

(5)隨時(shí)向董事會(huì)提供充足、完整、可靠及適時(shí)的資料，以便董事會(huì)能夠在掌握有關(guān)資料的情況下作出決定；

(6)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)和教育，注重精神文明建設(shè)、不斷提高員工的勞動(dòng)素質(zhì)和政治素質(zhì)，培育良好的公司文化和團(tuán)隊(duì)精神，逐步改善員工的物質(zhì)文化、生活條件，注重員工身心健康，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。

第九條公司總經(jīng)理必須具備誠(chéng)信務(wù)實(shí)廉潔原則：

(1)遵守《公司章程》，忠實(shí)履行職責(zé)，維護(hù)公司利益，處處以身作則，表里如一，公司的利益高于一切，在其職權(quán)范圍內(nèi)行使權(quán)力，不得越權(quán)；

(2)除《公司章程》另有規(guī)定或者由董事會(huì)在知情的情況下另有批簽外，不得與其他公司訂立合同、交易或者安排；

(3)未經(jīng)公司股東同意，不得以任何形式利用公司財(cái)產(chǎn)為自己謀取利益；

(4)不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得以任何形式侵占公司的財(cái)產(chǎn)；

(5)未經(jīng)公司股東同意，不得以任何形式與公司競(jìng)爭(zhēng)，不得利用職務(wù)便利，為自己或他人謀取本應(yīng)屬于公司的商業(yè)機(jī)會(huì)，自營(yíng)或者為他人經(jīng)營(yíng)與本公司同類的業(yè)務(wù)；

(6)不挪用公司資金；不將公司資產(chǎn)以其

個(gè)人名義，或者以其他名義，開立帳戶存儲(chǔ)；未經(jīng)公司股東同意，不得將公司資金借貸給他人或者以公司財(cái)產(chǎn)為他人提供擔(dān)保；

(7)未經(jīng)公司股東同意，不得泄露其在任職期間所獲得的涉及本公司的機(jī)密信息；除非以公司利益為目的，亦不得利用該信息。

第五章總經(jīng)理的考核與獎(jiǎng)懲

第十條考核總經(jīng)理的指標(biāo)和方式：

(1)總經(jīng)理的考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)緊緊圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略和董事會(huì)批準(zhǔn)的公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供必要保障，確保完成董事會(huì)的年度工作任務(wù)?？己酥笜?biāo)包括利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)；

(2)總經(jīng)理的考核方案及年薪報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后，按聘任待遇兌現(xiàn)。

第十一條總經(jīng)理在任期內(nèi)，違反法律、法規(guī)和本《公司章程》規(guī)定，或未取得董事會(huì)的同意超越董事會(huì)授權(quán)范圍的情況下進(jìn)行投資外協(xié)、資金給付、處置資產(chǎn)等行為，造成公司損失，應(yīng)向公司承擔(dān)賠償責(zé)任，并依法承擔(dān)其他法律責(zé)任。

第六章附則

第十二條本工作條例未盡事宜，依照法律、法規(guī)和《公司章程》及備忘錄的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第十三條本工作條例由董事會(huì)負(fù)責(zé)解釋，在董事會(huì)簽字后生效。

篇5

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；財(cái)務(wù)預(yù)算；編制方法

1.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制的主要問題

1.1管理制度執(zhí)行力度不夠

高質(zhì)量的預(yù)算工作需要建立在科學(xué)完善的管理制度之上。管理制度是企業(yè)對(duì)各方面工作的管控依據(jù)，詳細(xì)可靠的制度才可以促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化與企業(yè)制度之間是相輔相成的，企業(yè)的管理者只有將其有效落實(shí)到企業(yè)的實(shí)際工作之中，才能夠確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向的正確，使企業(yè)活動(dòng)更加規(guī)范、系統(tǒng)和科學(xué)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)既定的預(yù)算控制目標(biāo)。如果既定的制度不能有效落實(shí)，那么整個(gè)考核系統(tǒng)就會(huì)缺乏公正性，無法發(fā)揮監(jiān)督管理的作用。

1.2企業(yè)預(yù)算編制“無的放矢”，未能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相結(jié)合

企業(yè)預(yù)算編制分為兩個(gè)部分：經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的前提和基礎(chǔ)。然而據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)一部分企業(yè)中的預(yù)算編制都缺乏真實(shí)性，其并沒有建立在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)之上，并沒有一個(gè)科學(xué)合理的企業(yè)規(guī)劃。因此導(dǎo)致企業(yè)中的預(yù)算編制都是毫無根據(jù)和缺乏實(shí)效性，嚴(yán)重影響了企業(yè)在資金方面的管理質(zhì)量。

1.3預(yù)算編制工作倉(cāng)促、準(zhǔn)備不足

企業(yè)預(yù)算是在對(duì)過去期間預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)的基礎(chǔ)上結(jié)合未來經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而編制的全面預(yù)算，因此，預(yù)算編制工作不但要以未來經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為指導(dǎo)，而且還必須以過去期間預(yù)算作為基礎(chǔ)和參考。在實(shí)際編制預(yù)算的時(shí)候，很多公司都尚未整理出過去一個(gè)期間或幾個(gè)期間的預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。不以過去期間的預(yù)算執(zhí)行作為基礎(chǔ)和參考的預(yù)算，就好比是在沙漠中蓋房子，根基不穩(wěn)。

1.4預(yù)算編制方法單一、缺乏靈活性

企業(yè)編制預(yù)算的方法很多，如固定預(yù)算、彈性預(yù)算、定期預(yù)算等等。在實(shí)際工作中，企業(yè)要根據(jù)自身的情況，綜合使用有效的預(yù)算編制方法。據(jù)調(diào)查分析，有相當(dāng)一些企業(yè)都是采取單一的預(yù)算方法，企業(yè)中所有項(xiàng)目的預(yù)算都是用此方法來編制預(yù)算。這種方式是不可取的，因?yàn)槊糠N預(yù)算編制方法適應(yīng)的范圍和類型都是有所限制的，如果所有預(yù)算都采取同一種編制方法，得到的結(jié)果必然存有很多的缺陷和不足。

2.強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算編制的具體措施

2.1培養(yǎng)預(yù)算文化，建立企業(yè)的預(yù)算編制、執(zhí)行與考核機(jī)制

統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是企業(yè)根據(jù)既定的發(fā)展計(jì)劃而做出的資金預(yù)算，它是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，因此在預(yù)算編制工作中，必須先完成經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制。因此在進(jìn)行年度預(yù)算的編制時(shí)，公司要召集相關(guān)人員共同協(xié)商企業(yè)在以后的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及計(jì)劃，完成對(duì)下一年度產(chǎn)量、采購(gòu)量以及銷售方面的計(jì)劃的商定，這是經(jīng)營(yíng)預(yù)算工作的前提。統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是企業(yè)根據(jù)既定的發(fā)展計(jì)劃而做出的資金預(yù)算，它是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，因此在預(yù)算編制工作中，必須先完成經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制。因此在進(jìn)行年度預(yù)算的編制時(shí)，公司要召集相關(guān)人員共同協(xié)商企業(yè)在以后的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及計(jì)劃，完成對(duì)下一年度產(chǎn)量、采購(gòu)量以及銷售方面的計(jì)劃的商定，這是經(jīng)營(yíng)預(yù)算工作的前提。

2.2以市場(chǎng)為導(dǎo)向，防止預(yù)算目標(biāo)取代戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就在于如何將企業(yè)所具備的資源供給市場(chǎng)中的需求方，以獲取相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益。整個(gè)企業(yè)需要以宏觀目標(biāo)為指引，但是各個(gè)部門也需要具有自身的微觀目標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算的作用是為了將企業(yè)資源進(jìn)行科學(xué)合理的安排和利用，將其作用最大化。銷售預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的首要步驟，作為銷售部門必須以企業(yè)的宏觀預(yù)算為基礎(chǔ)，與相應(yīng)的市場(chǎng)情況、數(shù)據(jù)參數(shù)相結(jié)合，制定出合理科學(xué)的預(yù)算方案。因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，財(cái)務(wù)預(yù)算要改變以往“控制、命令”的制定原則，現(xiàn)階段要以“市場(chǎng)目標(biāo)”為原則，在滿足企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理控制工作要求的同時(shí)，也完成了市場(chǎng)需求的目標(biāo)。

2.3精心準(zhǔn)備預(yù)算編制工作

企業(yè)在發(fā)展過程中總有著相似性，以往的發(fā)展經(jīng)歷可以作為企業(yè)未來發(fā)展的參照。所以在編制企業(yè)預(yù)算時(shí)，也需要對(duì)企業(yè)過去某個(gè)時(shí)期內(nèi)（三年以內(nèi)）的實(shí)際預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和參考，進(jìn)而使預(yù)算方案更加合理和科學(xué)。以過往的預(yù)算數(shù)據(jù)為模板，可以大大降低現(xiàn)階段預(yù)算編制工作的工作量，為現(xiàn)階段的工作提供足夠的幫助。除此以外，在進(jìn)行預(yù)算的編制時(shí)，除了要將某個(gè)時(shí)期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行的財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)備好，還需要對(duì)該時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)、采購(gòu)以及銷售等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，同時(shí)要重視整個(gè)行業(yè)內(nèi)部以及國(guó)家宏觀策略中與其相關(guān)的信息數(shù)據(jù)。

2.4結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇適當(dāng)預(yù)算編制方法

適用于企業(yè)編制預(yù)算的方法很多，比如固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、定期預(yù)算法等等。不同編制方法都有其獨(dú)有的特點(diǎn)，企業(yè)在挑選預(yù)算編制方法時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行全方位的考慮，如經(jīng)營(yíng)方式、產(chǎn)品的類型、戰(zhàn)略方案等等，并且在企業(yè)中不同單位內(nèi)的預(yù)算編制也要從自身情況出發(fā)，單獨(dú)編制。比如，彈性預(yù)算法的最大特點(diǎn)在適用性極強(qiáng)，能夠用于各種經(jīng)營(yíng)狀況下，由其在產(chǎn)品制造類行業(yè)的效果更好；項(xiàng)目預(yù)算是對(duì)整個(gè)施工過程中，各個(gè)環(huán)節(jié)成本的估算，對(duì)于各種類型的工程都能夠起到良好的成本控制作用。

結(jié)束語

總之，可用于企業(yè)預(yù)算編制的方法是很多的，它們都有各自的特點(diǎn)和適用范圍，因此企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制的時(shí)候，需要從企業(yè)的實(shí)際情況以及自身需求出發(fā)，編制出最符合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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對(duì)于企業(yè)最高決策者來說，戰(zhàn)略大方向是最重要的，往往親自負(fù)責(zé)把握，但隨著戰(zhàn)略制定工作告一段落，戰(zhàn)略實(shí)施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線，最終可能變成一紙空文。

縱觀目前國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，不少企業(yè)的高層對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)知更多還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，全面系統(tǒng)的環(huán)境審視與戰(zhàn)略規(guī)劃固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。對(duì)于企業(yè)高層而言，多年的市場(chǎng)與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多企業(yè)老總對(duì)于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標(biāo)，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實(shí)的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們也越來越感受到“個(gè)人魅力”的局限性：業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)在擴(kuò)張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實(shí)施。很多企業(yè)都制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，接下來都面臨著內(nèi)部如何有效推進(jìn)和實(shí)施戰(zhàn)略的問題。換言之，企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實(shí)施的能力，這一需要隨著外部市場(chǎng)增長(zhǎng)空間放緩和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的持續(xù)激烈顯得越來越強(qiáng)烈。

二、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的現(xiàn)實(shí)問題

（1）外部環(huán)境和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)使得戰(zhàn)略目標(biāo)自發(fā)實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略實(shí)施與管理的重要性與緊迫性難以體現(xiàn)，關(guān)注度不夠

產(chǎn)值規(guī)模等財(cái)務(wù)目標(biāo)是企業(yè)高層最為關(guān)注的，他們大都在下一個(gè)發(fā)展周期的戰(zhàn)略規(guī)劃中確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。利潤(rùn)與銷售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)在年初的時(shí)候是一個(gè)美好的愿望，而到了一個(gè)發(fā)展周期結(jié)束能不能實(shí)現(xiàn)只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環(huán)境帶動(dòng)了業(yè)務(wù)量的快速增長(zhǎng)，企業(yè)并不愁“吃不飽”。因此，從結(jié)果上看，往往之前制定的短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也都實(shí)現(xiàn)了，看似戰(zhàn)略實(shí)施成功了。正因如此，外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)的利好帶來的戰(zhàn)略目標(biāo)的自發(fā)性實(shí)現(xiàn)，往往消解和淡化了企業(yè)決策者們對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)本身進(jìn)行過程性監(jiān)督控制以保障其實(shí)現(xiàn)的重要性的認(rèn)知，并且，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行本身能夠發(fā)揮的作用及其在統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中所能實(shí)現(xiàn)的功能，在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。

（2）企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理體系的缺失造成組織并不具備戰(zhàn)略實(shí)施的組織軟環(huán)境，高層戰(zhàn)略意圖難以實(shí)現(xiàn)

實(shí)際上，目前不少企業(yè)的高層對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)知還停留在單純的“做戰(zhàn)略”，而包括戰(zhàn)略管理在內(nèi)的一切管理活動(dòng)都應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)式的管理過程，戰(zhàn)略管理本質(zhì)上體現(xiàn)的是“戰(zhàn)略控制論”而非“戰(zhàn)略形成論”（即便自發(fā)形成的戰(zhàn)略并不一定不對(duì)，這涉及到對(duì)戰(zhàn)略本身的理解）。因此，戰(zhàn)略管理同樣包含了以目標(biāo)管理為軸心，基于計(jì)劃、監(jiān)督、反饋、糾偏、檢驗(yàn)等循環(huán)往復(fù)的過程。但對(duì)于企業(yè)最高決策者來說，“戰(zhàn)略大方向”是最重要的，往往親自負(fù)責(zé)把握，戰(zhàn)略實(shí)施等的相關(guān)細(xì)節(jié)則可交由下屬完成。很多企業(yè)的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰(zhàn)略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認(rèn)可，得不到有效的貫徹落實(shí)，這固然有戰(zhàn)略宣貫和引導(dǎo)方面的問題，但組織內(nèi)部管理管理機(jī)制與能力缺失的軟肋，往往是造成這一局面的主因。

由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)難以被觀察和衡量，企業(yè)很難判斷其是否運(yùn)行在既定的發(fā)展方向上，是否偏移甚至背離。沒有戰(zhàn)略管理這根主線牽引的戰(zhàn)略制定就成了一葉“浮萍”，你無從判斷它最終能否飄進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“圈”。

（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)與行動(dòng)之間缺乏嚴(yán)密的內(nèi)在邏輯性，造成戰(zhàn)略與日常運(yùn)營(yíng)工作脫節(jié)

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容本身面向戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在因果邏輯不夠充分，公司總體、業(yè)務(wù)和職能三個(gè)層面的戰(zhàn)略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關(guān)系有時(shí)是經(jīng)不起推敲的，尤其是在職能戰(zhàn)略與提升舉措方面，在戰(zhàn)略制定中往往傾向于“一窩蜂”，所有的問題和不足都要改、都要優(yōu)化，但這其中有沒有考慮到投入的戰(zhàn)略實(shí)施的成本預(yù)算能否支撐的問題，有沒有考慮是否所有的職能優(yōu)化舉措都對(duì)設(shè)定的目標(biāo)起到正向作用，是否都起著同等程度的正向作用，如果不是的話，這些要素對(duì)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的輕重緩急的程度又做何種區(qū)分。從職能線條到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到總體戰(zhàn)略，各個(gè)層面戰(zhàn)略之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)和戰(zhàn)略路線圖往往是不夠明確的，也很難為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供清晰的指南。

很多企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)的職能管理部門寧愿戰(zhàn)略規(guī)劃中的職能戰(zhàn)略部分非常粗淺和模糊，這樣一來，分解到職能管理部門的目標(biāo)和行動(dòng)（具體的工作事項(xiàng)）就不會(huì)太明確，職能管理部門的績(jī)效壓力很小，只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導(dǎo)致職能管理部門的管理工作往往偏重于事務(wù)性的、常態(tài)化的日常工作，但真正支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)調(diào)整的戰(zhàn)略性的職能線條的改進(jìn)提升工作卻很少，導(dǎo)致企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與發(fā)展戰(zhàn)略的嚴(yán)重脫節(jié)。

（4）戰(zhàn)略制定的目標(biāo)和計(jì)劃體系不夠細(xì)化，戰(zhàn)略規(guī)劃本身不具備可實(shí)施性

戰(zhàn)略制定的可實(shí)施性也存在一定問題。一是目標(biāo)確定的嚴(yán)肅性和有效性不夠。相當(dāng)多國(guó)有企業(yè)刻意定一個(gè)保守的求穩(wěn)的目標(biāo)，使得目標(biāo)過于容易達(dá)成，起不到應(yīng)有的牽引作用，戰(zhàn)略實(shí)施的有效與否也就無從談起；而相反，過高的目標(biāo)和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個(gè)“夠一夠還是能夠得到的”目標(biāo)是關(guān)鍵的開始。二是戰(zhàn)略制定的細(xì)化程度不夠，尤其是沒有完整的目標(biāo)體系和計(jì)劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進(jìn)一步的分解細(xì)化，也就不能為具體實(shí)施工作的推進(jìn)和考核指標(biāo)的提取做有效的鋪墊和支撐。

三、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)的改進(jìn)與提升

筆者在近年來企業(yè)戰(zhàn)略探索過程中發(fā)現(xiàn)，越來越多的大中型企業(yè)的高層在戰(zhàn)略制定之后，開始更加關(guān)注和重視企業(yè)戰(zhàn)略如何得到有效的執(zhí)行和落地，并希望以此來推動(dòng)企業(yè)管理能力和精細(xì)化程度的全面提升。部分企業(yè)已經(jīng)開展并初見成效的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新活動(dòng)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）企業(yè)高層樹立正確的戰(zhàn)略管理意識(shí)，凸顯戰(zhàn)略管理活動(dòng)本身對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的推動(dòng)作用

在外部市場(chǎng)空間的調(diào)整變化和對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理能力要求日益提高的背景下，企業(yè)的高層管理者逐漸樹立閉環(huán)式的戰(zhàn)略管理意識(shí)和認(rèn)知。企業(yè)高層對(duì)自身在推動(dòng)內(nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)中所扮演的角色和發(fā)揮的作用有著更為清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)進(jìn)行必要的過程性的協(xié)調(diào)和干預(yù)，而不是以“戰(zhàn)略制定決策者”的姿態(tài)自居，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行活動(dòng)置之不顧。

（2）建立內(nèi)部閉環(huán)的戰(zhàn)略管理機(jī)制，將對(duì)既定戰(zhàn)略的管理活動(dòng)轉(zhuǎn)化為組織運(yùn)行的內(nèi)在機(jī)理

從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程要求企業(yè)必須逐步具備戰(zhàn)略管理的組織軟環(huán)境和對(duì)既定戰(zhàn)略的實(shí)際管理能力，包括必要的戰(zhàn)略管理的主要職能與組織機(jī)制保障，確定的戰(zhàn)略管理活動(dòng)的運(yùn)作流程，分解年度目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的審核，對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控、結(jié)果反饋、偏差分析、糾偏對(duì)策等一系列的環(huán)節(jié)，才能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)管理。建立內(nèi)部戰(zhàn)略制定與決策、戰(zhàn)略評(píng)估與反饋的常態(tài)性管理機(jī)制，從而提高自身對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行閉環(huán)式管理的能力。

這種機(jī)制具體體現(xiàn)為基本的戰(zhàn)略管理制度辦法和一系列戰(zhàn)略管理流程。戰(zhàn)略管理的閉環(huán)過程包含了總體戰(zhàn)略制定、以年度為周期的目標(biāo)與計(jì)劃分解、戰(zhàn)略執(zhí)行情況評(píng)估反饋、戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動(dòng)修訂與調(diào)整等。這些流程建立了各項(xiàng)戰(zhàn)略管理活動(dòng)的完整程序，同時(shí)，鑒于很多管理活動(dòng)都需要多個(gè)職能管理部門共同協(xié)作完成，流程的細(xì)化也將各個(gè)職能部門和主體對(duì)某一項(xiàng)戰(zhàn)略管理活動(dòng)的不同職責(zé)分工加以了清晰地界定。戰(zhàn)略管理制度辦法則對(duì)這一系列活動(dòng)從制度條例上加以約束，以明確其嚴(yán)肅性。將戰(zhàn)略管理辦法和流程的嚴(yán)格執(zhí)行作為顯著提升企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業(yè)逐步獲得內(nèi)在的管理戰(zhàn)略能力，真正促成以戰(zhàn)略為中心、為導(dǎo)向的組織模式的達(dá)成，并將其滲透固化為組織運(yùn)行的一種內(nèi)在機(jī)理！

同時(shí)，企業(yè)通過四個(gè)體系的完善來構(gòu)建閉環(huán)式戰(zhàn)略管理過程，即基于戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)體系、基于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的計(jì)劃體系、基于過程反饋糾偏的監(jiān)控體系、基于戰(zhàn)略計(jì)分卡的績(jī)效體系。對(duì)整體發(fā)展目標(biāo)向各個(gè)部門和不同的階段進(jìn)行分解，進(jìn)而制定以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為線索的詳細(xì)計(jì)劃體系，針對(duì)業(yè)務(wù)和各個(gè)職能線條的目標(biāo)明確不同維度的行動(dòng)計(jì)劃，保持定期的對(duì)實(shí)施結(jié)果的過程性控制，最后通過部門和崗位績(jī)效考核體系的有效牽引與激勵(lì)，確保部門工作圍繞公司戰(zhàn)略展開，提升組織業(yè)績(jī)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）運(yùn)用更有效的戰(zhàn)略制定框架和戰(zhàn)略溝通語言，改善戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯性問題

常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的結(jié)構(gòu)是一種層次結(jié)構(gòu)（即公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略），盡管其間存在一定隱含的邏輯關(guān)系，但這種邏輯關(guān)系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰(zhàn)略地圖則用一種具有強(qiáng)制性因果邏輯關(guān)系的框架來承載戰(zhàn)略制定的內(nèi)容，形成一種形象化的戰(zhàn)略語言。

將戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容濃縮于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃框架中轉(zhuǎn)化為公司層面的戰(zhàn)略地圖，從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度構(gòu)建公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，分解戰(zhàn)略KPI，并反映各戰(zhàn)略要素間的因果關(guān)聯(lián)關(guān)系，以此來有效建立戰(zhàn)略制定與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)之間的鏈接。這種內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性反映了各戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系，為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供一個(gè)清晰的指南。借助戰(zhàn)略地圖的形式來體現(xiàn)公司需要重點(diǎn)關(guān)注的戰(zhàn)略主題，并用因果關(guān)系連線來體現(xiàn)各個(gè)戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路線圖。

（4）越來越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束之后，開始著力于全面目標(biāo)體系和行動(dòng)計(jì)劃體系的逐層分解和細(xì)化，讓戰(zhàn)略規(guī)劃更具可實(shí)施性

將戰(zhàn)略地圖中的每一個(gè)戰(zhàn)略主題都轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標(biāo)與目標(biāo)值，進(jìn)而基于要實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)和目標(biāo)值開發(fā)對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方案，即為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)方案應(yīng)該對(duì)要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)起到正向因果作用。借助設(shè)定的戰(zhàn)略計(jì)分卡的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，對(duì)戰(zhàn)略地圖中各項(xiàng)戰(zhàn)略主題的執(zhí)行情況進(jìn)行有效的跟蹤與評(píng)估，為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提供了一個(gè)清晰的管理框架。

篇7

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；預(yù)算管理；方案

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

開展預(yù)算管理工作是建筑企業(yè)的必由之路

1、開展預(yù)算管理是建筑工程項(xiàng)目順利開展的保證

1）工程籌備階段。在當(dāng)前的建筑工程招投標(biāo)制度影響下，施工企業(yè)為了能夠在招投標(biāo)中獲得勝利，就必須要準(zhǔn)備一份競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的招投標(biāo)文件，并根據(jù)預(yù)算中的各種工程報(bào)價(jià)以及建筑企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行合理的報(bào)價(jià)。當(dāng)競(jìng)標(biāo)成功以后，施工企業(yè)還需要根據(jù)預(yù)算和甲方簽訂正式的合同，對(duì)雙方的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行一定的明確，從而保證工程的順利施工和完成。此外，當(dāng)建筑企業(yè)進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)前，還要根據(jù)預(yù)算中各種人、料、機(jī)等數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)的組織、調(diào)配工作，為項(xiàng)目的施工做好前期準(zhǔn)備。

2）項(xiàng)目施工階段。在進(jìn)行項(xiàng)目施工計(jì)劃的編制時(shí)，需要以預(yù)算為參考，對(duì)施工中的各種工序和過程進(jìn)行科學(xué)的協(xié)調(diào)和組織，從而保證其時(shí)間和空間上的協(xié)調(diào)，使人、料、機(jī)三者達(dá)到最高效率，在最短的工期、最低的成本下順利完成項(xiàng)目施工任務(wù)。

3）工程竣工結(jié)算階段。當(dāng)建設(shè)項(xiàng)目竣工后，建筑企業(yè)需要對(duì)工程預(yù)算以及工程實(shí)際的消耗進(jìn)行差額的計(jì)算，并對(duì)原始的預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整，從而及時(shí)與建設(shè)單位進(jìn)行相關(guān)的竣工結(jié)算事項(xiàng)的辦理。

2、預(yù)算管理是進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算和成本管理的基礎(chǔ)

對(duì)建筑施工企業(yè)而言，工程預(yù)算是其對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)并對(duì)施工方法進(jìn)行考察的重要依據(jù)，是企業(yè)開展成本控制的重要保證。建筑工程中各種工程預(yù)算造價(jià)以及成本都是通過預(yù)算來確定的，并對(duì)工程中的損耗進(jìn)行定額處理，是企業(yè)開展成本控制的重要基礎(chǔ)。建筑施工企業(yè)利用預(yù)算管理，對(duì)工程中的人工、材料、器械等進(jìn)行控制，不斷提升企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)水平和工作效率，保證在最小成本的前提下順利完成工程任務(wù)，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益。

3、預(yù)算管理是進(jìn)行分包管理的基礎(chǔ)

從項(xiàng)目施工開始到項(xiàng)目結(jié)算結(jié)束，建筑施工企業(yè)可以通過預(yù)算來對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)估，對(duì)那些速度快、質(zhì)量高的分包隊(duì)伍進(jìn)行有效的獎(jiǎng)勵(lì)，利用這種方法可以有效的利用預(yù)算管理來促使分包隊(duì)伍控制成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

4、預(yù)算管理可以有效的對(duì)施工主體進(jìn)行監(jiān)控和管理

建筑施工企業(yè)可以以預(yù)算管理作為施工主體的考核指標(biāo)，從而促使項(xiàng)目部更加高效的利用現(xiàn)有資源，提高資源的使用效率，不斷追求更加優(yōu)異的收入增長(zhǎng)。此外，通過預(yù)算管理與現(xiàn)實(shí)情況的比較分析，企業(yè)管理者能夠?qū)?xiàng)目成本控制進(jìn)行有效的監(jiān)控。

當(dāng)前建筑施工企業(yè)預(yù)算管理中存在的主要問題

企業(yè)開展預(yù)算管理的意識(shí)缺乏

當(dāng)前，很多的建筑施工企業(yè)將自身發(fā)展的重點(diǎn)放在了經(jīng)營(yíng)上面，而在管理上大多采取的是較為粗放的方式。雖然有的建筑施工企業(yè)也在追求精細(xì)化管理，但往往掉進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)，就是將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理混淆在一起，單純的以為好的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃就是進(jìn)行了預(yù)算管理。實(shí)際上，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理之間存在著明顯的差別，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃只是對(duì)建筑施工企業(yè)在某一時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分析和描述，而預(yù)算管理實(shí)際上是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行分類、分解、精細(xì)化，并利用會(huì)計(jì)語言對(duì)其進(jìn)行必要的組合、描述、解釋，相比與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而言，預(yù)算管理更加具體、明確、嚴(yán)謹(jǐn)，而且預(yù)算管理中包括的相關(guān)信息量更大，實(shí)際操作中的可行性和權(quán)威性更強(qiáng)。在一些建筑施工企業(yè)中往往將預(yù)算管理看做是控制支出的一種手段，所以將預(yù)算管理工作全部交予財(cái)務(wù)部門，這種思想使得相關(guān)的預(yù)算管理部門在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，根本無法獲得其他相關(guān)部門的配合和支持，更談不上對(duì)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研和論證，預(yù)算管理的真正目的得不到體現(xiàn)。

建筑施工企業(yè)的預(yù)算管理組織體系相對(duì)薄弱

對(duì)于建筑施工企業(yè)而言，預(yù)算管理組織體系是否健全，直接關(guān)系著預(yù)算目標(biāo)的合理制定以及預(yù)算管理的具體執(zhí)行。由于我國(guó)原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度影響，很多建筑施工企業(yè)的預(yù)算組織較為薄弱，甚至有的企業(yè)根本沒有專門的預(yù)算管理組織，致使預(yù)算管理工作的開展受到了極大的束縛。建筑施工企業(yè)缺少必要的預(yù)算管理組織使得管理者在預(yù)算管理中遇到很多問題，相關(guān)的預(yù)算管理工作全部交到財(cái)務(wù)部門手中，但是作為建筑施工企業(yè)的一個(gè)普通部門，財(cái)務(wù)部門很難對(duì)其他部門的工作進(jìn)行全面的了解，從而無法對(duì)這些部門的成本控制以及預(yù)算進(jìn)行必要的約束。

專業(yè)預(yù)算管理人員缺乏

對(duì)于建筑施工企業(yè)而言，往往都是自己進(jìn)行建設(shè)、審核工程預(yù)算、監(jiān)督管理，所以就要求相關(guān)的預(yù)算管理人員，不僅具備管理能力和預(yù)算能力，還要懂得相關(guān)的工程施工過程知識(shí)。但是現(xiàn)實(shí)中，這種復(fù)合型人才在建筑施工企業(yè)中往往較為匱乏。此外，建筑施工企業(yè)對(duì)于自身人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)工作也存在不到位現(xiàn)象，使得專業(yè)預(yù)算管理人才缺失。

預(yù)算的確定方式缺少動(dòng)態(tài)性

建筑行業(yè)有別于其他的行業(yè)，相關(guān)的預(yù)算管理工作需要采取動(dòng)態(tài)式的管理方式。當(dāng)前建材市場(chǎng)中，各種建筑材料的價(jià)格波動(dòng)較大，因此在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)需要進(jìn)行相關(guān)的定額換算工作。但是我國(guó)相關(guān)管理體制的制約，使得原來那種靜態(tài)式的預(yù)算管理已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前快速發(fā)展變化的建筑材料市場(chǎng)。

加強(qiáng)建筑施工企業(yè)預(yù)算管理工作的對(duì)策

1、不斷提升建筑施工企業(yè)的預(yù)算管理意識(shí)

從根本上改變?cè)瓉韺?duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，樹立起正確的企業(yè)預(yù)算管理意識(shí)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理都是為了更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但預(yù)算在編制完成后，相關(guān)的部門必須嚴(yán)格按照預(yù)算管理開展工作，預(yù)算管理并不單單是財(cái)務(wù)部門的事情，而是對(duì)企業(yè)所有部門都具有約束力的機(jī)制，是企業(yè)全體員工、所有部門、全部生產(chǎn)過程都應(yīng)該遵循的管理制度。

2、建立并健全企業(yè)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)和預(yù)算網(wǎng)絡(luò)

完整的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)體系，包括預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)以及預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)。施工企業(yè)可按以下方案進(jìn)行設(shè)置：股東會(huì)為預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)公司的年度預(yù)算方案；董事會(huì)為決策機(jī)構(gòu)，下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制定公司年度預(yù)算方案；總經(jīng)理部為預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，下設(shè)預(yù)算工作委員會(huì)，預(yù)算工作委員會(huì)設(shè)置工作辦公室，辦公室可以設(shè)在財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門是企業(yè)預(yù)算管理工作的牽頭部門，對(duì)預(yù)算工作委員會(huì)負(fù)責(zé)，其他各部門以及下屬二級(jí)單位為預(yù)算管理的編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)；財(cái)務(wù)部門以及綜合監(jiān)察等部門為預(yù)算的監(jiān)控機(jī)構(gòu)。

3、優(yōu)化配置預(yù)算管理人員

要使預(yù)算管理得到強(qiáng)化，就必須配備高素質(zhì)的預(yù)算隊(duì)伍。對(duì)于施工企業(yè)來講，高水平的預(yù)算人員更是施工企業(yè)重中之重。工程預(yù)算的編制是一項(xiàng)艱苦細(xì)致的工作，要求預(yù)算人員要了解施工技術(shù)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、工程校審、企業(yè)管理等多方面的知識(shí)，同時(shí)要具有良好的職業(yè)道德和高度的責(zé)任感，在提高自身工作能力外，還應(yīng)不辭辛苦深入現(xiàn)場(chǎng)，了解施工工序，另外，施工企業(yè)要拋棄“重技術(shù)、輕管理”的思想，注重預(yù)算人員的培養(yǎng)，為他們創(chuàng)造條件和機(jī)會(huì)進(jìn)行鍛煉，鼓勵(lì)、支持預(yù)算人員多參加現(xiàn)場(chǎng)的管理活動(dòng)，以實(shí)事求是的態(tài)度到施工現(xiàn)場(chǎng)去獲取第一手資料，只有這樣才能保證各種數(shù)據(jù)最真實(shí)的反映企業(yè)的實(shí)際情況。

4、實(shí)現(xiàn)工程造價(jià)動(dòng)態(tài)管理

近幾年來，建筑材料和設(shè)備價(jià)格大幅度調(diào)整，人工和機(jī)械費(fèi)也有較大提高，建筑行業(yè)施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與其他行業(yè)相比，差距越來越大。這就需要有關(guān)部門或單位制訂相應(yīng)的政策、配套措施以及操作軟件，把由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所引起的動(dòng)態(tài)因素科學(xué)、合理地反映到工程造價(jià)中去，使工程概預(yù)算的編制依據(jù)得到不斷調(diào)整和改進(jìn)，逐步對(duì)工程造價(jià)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，以保證信息的準(zhǔn)確性。

四、結(jié)語

綜上所述，預(yù)算管理是施工企業(yè)集約化管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，同時(shí)又是一個(gè)復(fù)雜的管理過程，所以施工企業(yè)要認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的必要性和緊迫性，重視和支持預(yù)算管理的建立與健全，以更好地發(fā)揮預(yù)算管理的重要作用。

參考文獻(xiàn):

[1]高慧亮:建筑施工企業(yè)的工程預(yù)算管理，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2010(7).

篇8

2、參與和配合人力資源部對(duì)公司所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的工作業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)成果、管理能力及企業(yè)發(fā)展等組織業(yè)務(wù)考評(píng)。并據(jù)年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況提出獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)意見。

3、負(fù)責(zé)公司對(duì)所屬企業(yè)有關(guān)資產(chǎn)構(gòu)成、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)內(nèi)、對(duì)外的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)報(bào)表的匯總、分析及送報(bào)等工作。

4、負(fù)責(zé)所屬企業(yè)的建章建制、現(xiàn)代企業(yè)制度改革及規(guī)范化管理工作。

5、負(fù)責(zé)對(duì)所屬企業(yè)的安全生產(chǎn)工作進(jìn)行檢查和考評(píng)。

6、與財(cái)務(wù)部共同組織對(duì)所屬企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作。

7、負(fù)責(zé)對(duì)子公司、控股公司及代管企業(yè)的日常管理工作。

8、負(fù)責(zé)與總公司企業(yè)管理部門的聯(lián)系。

9、負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司企業(yè)管理信息化工作。

篇9

關(guān)鍵詞 預(yù)算優(yōu)點(diǎn) 預(yù)算管理挑戰(zhàn) 預(yù)算管理應(yīng)對(duì)方案

每年年末，各企事業(yè)單位都要做決算，隨后就要進(jìn)行下年度預(yù)算。預(yù)算管理在企業(yè)管理中占有重要地位?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”高度概括了預(yù)算管理的重要性。預(yù)算管理是企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)規(guī)劃的一個(gè)整體方案，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立與發(fā)展，預(yù)算會(huì)計(jì)發(fā)揮著越來越重要的作用。

預(yù)算，是由各單位根據(jù)本身的實(shí)際情況和技術(shù)條件確定的方案，是考核經(jīng)濟(jì)效果的重要依據(jù)。其作用主要是加強(qiáng)計(jì)劃管理和限額管理，達(dá)到強(qiáng)化基礎(chǔ)工作，控制投入，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益的目的。預(yù)算管理是科學(xué)的、行之有效的管理辦法，應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶銐虻闹匾暋?/p>

為促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步建立健全內(nèi)部約束機(jī)制，改善目前企業(yè)管理不夠規(guī)范的現(xiàn)狀，不斷提高企業(yè)的管理水平，這里淺議一下如何對(duì)企業(yè)推行預(yù)算管理。

一、預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)

第一，制定計(jì)劃。預(yù)算有助于管理者通過計(jì)劃具體的行為來確定可行的目標(biāo)，同時(shí)能使管理者考慮各種可能的情形。

第二，促進(jìn)合作與交流?？傤A(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動(dòng)，使得管理者全盤考慮整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互聯(lián)系，預(yù)算是一個(gè)有效的溝通手段，能觸及企業(yè)的各個(gè)角落。

第三，有助于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。通過預(yù)算管理各項(xiàng)目標(biāo)的預(yù)測(cè)、組織實(shí)施，能促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的一種好的管理模式。

第四，激勵(lì)員工。預(yù)算的過程會(huì)促進(jìn)管理者及全體員工面向未來，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強(qiáng)預(yù)見性，避免盲目行為，激勵(lì)員工完成企業(yè)的目標(biāo)。正是由于預(yù)算管理具備以上優(yōu)勢(shì)，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，并取得了好的效果。

二、預(yù)算管理面臨的挑戰(zhàn)

第一，預(yù)算的概念不清。有些企業(yè)預(yù)算管理的概念不清。目前有些企業(yè)還將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理混為一談，以為只要將各個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃安排好，就是做好了預(yù)算管理，其實(shí)這是誤區(qū)。國(guó)內(nèi)實(shí)行預(yù)算管理較好的企業(yè)以實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理有著本質(zhì)的區(qū)別。

第二，預(yù)算靈活性差預(yù)算數(shù)據(jù)編制、匯總的手工工作量較大。預(yù)算管理人員的主要精力都耗費(fèi)在數(shù)據(jù)的收集、檢查、審核、匯總等煩瑣工作中，工作效率較低。大量低效細(xì)節(jié)工作，難以滿足快速變化的外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)速度的要求。預(yù)算分析的周期長(zhǎng)，滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算等預(yù)算管理方法易淪為空談。

第三，執(zhí)行力。企業(yè)缺乏有效的手段進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的事前控制，預(yù)算管理的資源優(yōu)化配置和控制作用難以發(fā)揮，導(dǎo)致預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行嚴(yán)重脫節(jié)。

第四，協(xié)調(diào)能力差。數(shù)據(jù)缺乏有效的組織，散落在各業(yè)務(wù)部門，難以有效地加以組織利用，數(shù)據(jù)版本容易發(fā)生混淆，這些都給企業(yè)的全面預(yù)算管理帶來較大的工作量和管理難度。同時(shí)，由于缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)平臺(tái)，各級(jí)部門在預(yù)算的申報(bào)、審批、下發(fā)、執(zhí)行溝通效率較低。

三、預(yù)算管理具體的應(yīng)對(duì)方案

第一，明確概念。明確的概念將為我們進(jìn)一步分析提供了依據(jù)。預(yù)算，是指企業(yè)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及資源調(diào)配能力，經(jīng)過綜合計(jì)算和全面平衡，對(duì)當(dāng)年或者超過一個(gè)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行相關(guān)經(jīng)費(fèi)、額度的測(cè)算和安排的過程。企業(yè)預(yù)算一般包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

第二，提高企業(yè)的信息化建設(shè)，便于對(duì)管理數(shù)據(jù)分為多個(gè)角度進(jìn)行描述的。例如，銷售收入的數(shù)據(jù)可分為產(chǎn)品、時(shí)間、渠道、客戶、區(qū)域、部門、人員等多個(gè)角度的。這樣在對(duì)銷售收入的預(yù)算或?qū)嶋H發(fā)生數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的時(shí)候，我們將可能按產(chǎn)品、渠道、客戶等各角度匯總的銷售收入，或者按照不同的角度組合進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢。使得預(yù)算管理的效率大大提高。

第三，建立預(yù)算管理體系，明確預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析、考核等各部門、各環(huán)節(jié)的職責(zé)任務(wù)、工作程序和具體要求。

第四，以業(yè)務(wù)流程為體系完善管理流程將內(nèi)部管理劃分為銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)等并以此對(duì)管理的責(zé)任明確到崗位。以便于對(duì)預(yù)算進(jìn)行控制。

同時(shí)我們還應(yīng)該做好以下工作，廣泛宣傳實(shí)行預(yù)算管理的重大意義，直至宣傳到每位員工。預(yù)算管理整個(gè)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的最優(yōu)整合，它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)銷售、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)部門共同參與，要使大家認(rèn)識(shí)到，實(shí)行預(yù)算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機(jī)制的有效辦法，預(yù)算管理能使企業(yè)的各類資源得到最優(yōu)配置，提高企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，也使職工的人生價(jià)值得到充分的體現(xiàn)。

借鑒國(guó)內(nèi)外預(yù)算管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)各級(jí)相關(guān)的管理者進(jìn)行預(yù)算管理的培訓(xùn)。

確立完整的預(yù)算管理程序，保證預(yù)算管理體系的完整實(shí)施。在建立各級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)的基礎(chǔ)上，按照營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算的要求，由各職能部門設(shè)計(jì)出具有自身特色的預(yù)算管理指標(biāo)，最后拿出符合本企業(yè)的各項(xiàng)預(yù)算管理指標(biāo)和辦法，在本單位全面推行預(yù)算管理。

篇10

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)預(yù)算 管理 措施

在全國(guó)預(yù)算改革的大背景下，各企業(yè)必須正確認(rèn)識(shí)預(yù)算管理存在的問題，必須廣開言路，通過各種方法發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中所存在的各種問題。同時(shí)仔細(xì)的思考如何才能夠更好的做好預(yù)算管理工作。加強(qiáng)預(yù)算管理工作需要從多個(gè)方面出發(fā)，下面所提到的只是其中的一部分問題和一部分的改革措施。此外還必須通過建立預(yù)算管理新模式，提高高效的預(yù)算管理水平，使企業(yè)的預(yù)算管理工作在國(guó)家宏觀調(diào)控指導(dǎo)下，適應(yīng)國(guó)家財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度改革的需要，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展。

1 財(cái)務(wù)預(yù)算的含義

財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)公司資金取得與投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排。即就是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2 企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要性

每個(gè)企業(yè)都會(huì)設(shè)立妥善的財(cái)務(wù)預(yù)算這是一件不爭(zhēng)的事實(shí)，不過，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)預(yù)算在一定程度上還能夠提高公司的經(jīng)濟(jì)效益和避免一些不必要的資金外流，使可利用和周轉(zhuǎn)的資金靈活分配。眾所周知，企業(yè)最注重的就是財(cái)務(wù)，而財(cái)務(wù)最注重的就是公司在可流動(dòng)資金中的管理，對(duì)于這些方面可以知道企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要性主要包括在以下幾個(gè)方面：首先，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，可以讓財(cái)務(wù)管理的一些因素很好的跟上財(cái)務(wù)活動(dòng)的一些性質(zhì)變化過程的步伐。這主要就體現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理不是單一的，而是多樣化的管理模式。不僅僅是說企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和預(yù)算的某些方案和規(guī)劃，還包括了公司在平時(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程中所進(jìn)行的一些在資金方面的借貸籌措等。而且對(duì)于企業(yè)平時(shí)的可流動(dòng)資金也要進(jìn)行一定的預(yù)算和管理，一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)能夠?qū)①Y金有效的進(jìn)行安排和周轉(zhuǎn)直接關(guān)系著企業(yè)的正常運(yùn)作。其次，公司預(yù)算年度與會(huì)計(jì)年度一致，公司實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧”的財(cái)務(wù)管理體制，有一個(gè)好的財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)來說，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的預(yù)算，然后再進(jìn)行資本以及籌資方面的預(yù)算、最后才會(huì)考慮到財(cái)務(wù)的整個(gè)實(shí)施規(guī)劃方案?？傮w來講，財(cái)務(wù)預(yù)算是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行的匯總以及統(tǒng)計(jì)，他的方案以及實(shí)施的整個(gè)過程都將會(huì)直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、調(diào)動(dòng)以及最后的生存。換句話說，財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作是整個(gè)企業(yè)的命脈。

3 財(cái)務(wù)預(yù)算的形式及編制依據(jù)

3.1 根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照實(shí)事求是的原則，并進(jìn)行綜合考慮編制下年度預(yù)算。

3.2 編制財(cái)務(wù)預(yù)算先按照路費(fèi)收入預(yù)算、人員費(fèi)用預(yù)算、營(yíng)運(yùn)通行養(yǎng)護(hù)預(yù)算、非考核預(yù)算、大中修改善工程預(yù)算和其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。

3.3 財(cái)務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金流量預(yù)算，預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表的形式等反映。

4 財(cái)務(wù)預(yù)算編制的方法和程序

4.1 公司編制預(yù)算采用固定預(yù)算法，所謂固定預(yù)算是按固定業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算，一般按預(yù)算期正常的可實(shí)現(xiàn)水平編制。

4.2 每年十月計(jì)劃財(cái)務(wù)部下發(fā)統(tǒng)一的年度預(yù)算報(bào)送表格，公司各職能部門及各管理處根據(jù)本單位的實(shí)際情況以及預(yù)算年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況為基礎(chǔ)，編制本單位的預(yù)算初稿，并編制預(yù)算說明書。預(yù)算說明書及預(yù)算初稿分別報(bào)送計(jì)劃財(cái)務(wù)部審查(通行養(yǎng)護(hù)及管理費(fèi)用)、人事部（人員費(fèi)用）、合約部（大中修新建擴(kuò)建改善工程）。

4.3 計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)各經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位所申報(bào)的年度預(yù)算進(jìn)行匯總，對(duì)其預(yù)算的業(yè)務(wù)量及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，在綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及年度重大決議等因素的基礎(chǔ)上編制下一年度預(yù)算初步方案，年度預(yù)算方案應(yīng)當(dāng)符合成本效益原則和風(fēng)險(xiǎn)控制要求。

4.4 公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)各職能部及各管理處報(bào)送的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行整理、匯總工作，形成公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案并報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)，公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司的總體規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整以及審核。

4.5 財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)公司預(yù)算管理委員會(huì)審核后報(bào)公司經(jīng)營(yíng)班子，公司經(jīng)營(yíng)班子根據(jù)確定的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，審議預(yù)算管理委員會(huì)審核后的年度預(yù)算方案。公司經(jīng)營(yíng)班子將審查通過的年度預(yù)算方案上報(bào)公司董事會(huì)審批。

4.6 年度預(yù)算經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后下達(dá)給各職能部門及各管理處，計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)將批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行分解。各預(yù)算業(yè)務(wù)主管單位對(duì)公司下達(dá)的年度預(yù)算進(jìn)行組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

5 企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的對(duì)策