導(dǎo)語：如何才能寫好一篇實(shí)體店企劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

編寫要點(diǎn)

（僅供參考）

總體上要圍繞本課題思路及成果進(jìn)“十二五”規(guī)劃綱要的核心任務(wù)，兼顧各部門承擔(dān)專項(xiàng)規(guī)劃的編制設(shè)想，研究提出本課題的研究方案（計(jì)劃）。主要包括以下幾個(gè)基本要點(diǎn)：

一、本課題研究小組的組織架構(gòu)，涉及其他部門的人員如何來組織和分工。

二、課題需設(shè)立或分解成哪些子課題，分別由哪些人或單位來完成；課題研究的基本提綱和要點(diǎn)是哪些，拉出一個(gè)初步的框架或設(shè)想，以確立研究的大方向，這些內(nèi)容在研究中還可以根據(jù)研究情況適當(dāng)予以修正和調(diào)整。

三、課題研究工作計(jì)劃。包括組織實(shí)施哪些調(diào)研活動(dòng)，召開哪些會(huì)議，等等；其次是時(shí)間進(jìn)度安排，以及其他工作要求。

四、其他需要在研究方案中予以明確的事宜。

說明：

1.本編寫要點(diǎn)只是課題研究的共性要求，是編寫研究方案的指南，僅供參考，各牽頭部門可根據(jù)課題的本質(zhì)要求和特點(diǎn)自主研究提出相應(yīng)計(jì)劃方案。

篇2

一、國(guó)內(nèi)服裝品牌模式

絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)品牌的發(fā)展經(jīng)歷是依靠20世紀(jì)90年代的小作坊或前店后廠市場(chǎng)“滾雪球”式運(yùn)作起家，對(duì)品牌的定位規(guī)劃，商品企劃，營(yíng)銷模式等品牌感念實(shí)際運(yùn)作均相當(dāng)?shù)?，這是那個(gè)時(shí)代的改革開放市場(chǎng)需求給予創(chuàng)業(yè)者的社會(huì)回報(bào)而已，積累了第一桶金。營(yíng)銷模式只是從批發(fā)交易的方式轉(zhuǎn)變成訂貨會(huì)交易方式，沒有真正運(yùn)用品牌市場(chǎng)營(yíng)銷模式去運(yùn)作品牌，單一追求每季訂單情況和企業(yè)自己的盈利情況，通過訂貨會(huì)給加盟商訂貨壓量，停留在渠道思維模式（即批發(fā)模式感念），沒有考慮終端店鋪的“庫(kù)銷比、單產(chǎn)量、售馨率”等加盟商店鋪的實(shí)際運(yùn)行情況是否正常。缺少終端店鋪實(shí)際數(shù)據(jù)分析，造成服裝品牌基本相同的病況，市場(chǎng)好的時(shí)候盲目發(fā)展加盟商（也不實(shí)際審核該客戶屬在地消費(fèi)者接受度和品牌的風(fēng)格定位，價(jià)格定位的混合度深入分析），即到2011～2012年的時(shí)候市場(chǎng)變化出現(xiàn)一窩風(fēng)的關(guān)店潮，根本無法自己控制自己的市場(chǎng)發(fā)展，給企業(yè)和市場(chǎng)帶來的很大的壓力。

渠道模式：離品牌公司近的區(qū)域基本都是品牌公司直接單一加盟模式；外區(qū)的實(shí)行總代模式；直營(yíng)的布局是根據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)情況而定，缺少品牌市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至出現(xiàn)品牌自己直營(yíng)店和加盟商店鋪同屬地銷售競(jìng)爭(zhēng)。電子商務(wù)網(wǎng)店銷售也成為一些品牌主要渠道，如果真正把以品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略分析，網(wǎng)店的渠道規(guī)劃和實(shí)體店鋪規(guī)劃利弊要一起做分析決定，（例如：哥弟女裝品牌為何實(shí)體店鋪的銷售折扣率都很高，因?yàn)闆]有網(wǎng)店的搗蛋，消費(fèi)者的信任度很高）。

商品設(shè)計(jì)：國(guó)內(nèi)正真自我設(shè)計(jì)的服裝品牌很少，抄版，改版及老板自我意識(shí)引導(dǎo)設(shè)計(jì)師，缺少商品設(shè)計(jì)開發(fā)和市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)接信息的收集分析，只注重一季度設(shè)計(jì)多少個(gè)SKU款數(shù)，幾個(gè)風(fēng)格定位，市場(chǎng)分布很廣，導(dǎo)致不去區(qū)域銷售需求不同，最終訂貨會(huì)商品給客戶訂回去后售罄率不足40%，是個(gè)很可怕的情況，只能看每個(gè)客戶的自己能力而決定走多遠(yuǎn)。確少因店而議拿出科學(xué)數(shù)據(jù)分析，公司對(duì)逐一店鋪管理數(shù)據(jù)分析能力距離很大，提前6個(gè)月訂貨去控制半年后的市場(chǎng)消費(fèi)走勢(shì)有些“神算大師”感覺，銷售季出現(xiàn)暢銷款無法補(bǔ)單，適時(shí)隨機(jī)應(yīng)變很難，變成客戶訂貨隨心喜好而訂。

終端規(guī)劃：首先是形象淘汰很快，從新裝修成本增加，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，對(duì)比國(guó)際品牌的終端設(shè)計(jì)不難發(fā)現(xiàn)差距的卻很大。店鋪面積合理要求，動(dòng)線規(guī)劃，存列SKU品牌開發(fā)規(guī)劃與終端要求混合度需求度的考慮，在市場(chǎng)形勢(shì)趨好的情況下一味追求開大店，也不合算市場(chǎng)品牌容量，消費(fèi)購(gòu)買力，店鋪承受成本核算，終端銷售管理是否跟的上，最終導(dǎo)致出現(xiàn)曇花一現(xiàn)，造成兩面沮喪。

二、國(guó)際服裝品牌模式

回顧一下自2010年至2013年相對(duì)國(guó)內(nèi)品牌集體業(yè)績(jī)下滑的情況下而國(guó)際品牌（如：HM；ZARA；優(yōu)衣庫(kù)，21世紀(jì)）等品牌卻展現(xiàn)出一片蓬勃發(fā)展的趨勢(shì)，卻尋機(jī)大舉進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，都創(chuàng)下不凡的業(yè)績(jī)。首先國(guó)際品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷模式和國(guó)內(nèi)的品牌截然不同。這些品牌早已經(jīng)是以“商品企劃和終端銷售”為導(dǎo)向的方式實(shí)際運(yùn)作，而國(guó)內(nèi)服裝品牌還時(shí)停留在以“渠道及訂貨模式”的時(shí)代；市場(chǎng)發(fā)展模式也截然不同（國(guó)際品牌已直營(yíng)為市場(chǎng)終端體系，國(guó)內(nèi)品牌以總，加盟，直營(yíng)三合一為市場(chǎng)發(fā)展體系），所以在品牌公司對(duì)終端的管理控制度和操作靈活度；終端執(zhí)行率；形象統(tǒng)一度；員工培訓(xùn)及銷售技巧都落后國(guó)際品牌。

國(guó)際品牌對(duì)“商品企劃”運(yùn)用相當(dāng)成熟，商品企劃實(shí)際以市場(chǎng)商品消費(fèi)為導(dǎo)向的一個(gè)中心軸。包含商品原先設(shè)計(jì)規(guī)劃，銷售數(shù)據(jù)分析；面料運(yùn)用；價(jià)格制定；生產(chǎn)安排；上貨波段控制；終端培訓(xùn)銷售；活動(dòng)方案企劃設(shè)計(jì)推廣，庫(kù)存率控制等一覽子方案綜合統(tǒng)籌企劃稱之為“商品企劃”，服裝企業(yè)一切中心思想都是圍繞著服裝商品進(jìn)行，國(guó)內(nèi)服裝品牌注重什么呢？注重表面工程，訂貨會(huì)越來越豪華，找些培訓(xùn)老師來講講課洗洗腦，一天花上費(fèi)用8萬，10萬的卻沒實(shí)際效果；對(duì)商品開發(fā)設(shè)計(jì)灌輸老板的思維，缺少以市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)導(dǎo)向參照運(yùn)用。企業(yè)文化和公司遠(yuǎn)景規(guī)劃都有，其實(shí)只是一句口號(hào)而已，沒有具體落實(shí)根據(jù)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃制定詳細(xì)的發(fā)展實(shí)行步驟；營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)都很大，實(shí)際工作效率很低，客戶怨氣很高；團(tuán)隊(duì)精神很散蠻。

三、國(guó)內(nèi)服裝品牌“路在何方”

對(duì)比國(guó)內(nèi)和國(guó)際品牌的發(fā)展情況和市場(chǎng)操作情況，首先要做好品牌市場(chǎng)定位；其次做好商品企劃；再次選擇市場(chǎng)發(fā)展模式；不過國(guó)內(nèi)品牌完全搬照國(guó)際品牌的思路未必就能解決問題，因?yàn)橹暗钠髽I(yè)模式與思維已近定型（俗人說中國(guó)的服裝企業(yè)老板都是很固執(zhí)的思想，一時(shí)很難改變）；我們國(guó)內(nèi)的品牌主要面臨的是客戶和企業(yè)雙重高庫(kù)存的壓力，相對(duì)租金上漲店鋪運(yùn)作成本提升。為有減輕庫(kù)存壓力，轉(zhuǎn)換更多的現(xiàn)金流，控制庫(kù)存的貶值率來提升售罄率；形成品牌公司與加盟商店鋪管理一條線，協(xié)助終端店鋪真正業(yè)績(jī)提升才能穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，推薦一個(gè)國(guó)內(nèi)服裝品牌家業(yè)家在這方面的成功運(yùn)作案例：知名國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)森馬服飾（森馬青休服飾，巴拉巴拉童裝，剛收購(gòu)了GXG和gxg母公司）：以“理順前端”的辦法一起克服庫(kù)存居高不下困境.事過境遷，而隨著消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化需求的快速要求，森馬曾經(jīng)將4次訂貨會(huì)改成8次，即便如此也無法避免去年的庫(kù)存又一次高庫(kù)存危機(jī)，值得注意的，在眾多導(dǎo)致高庫(kù)存的因素中，加盟商因前一年的庫(kù)存過高無法及時(shí)消化森馬的庫(kù)存積具意義，在虛擬經(jīng)營(yíng)模式下，渠道和供應(yīng)商分散，并不完全掌握在森馬手里，因此在終端渠道，品牌商和供應(yīng)商之間無法形成及時(shí)快速的連鎖反應(yīng)，進(jìn)而進(jìn)行調(diào)整。而在國(guó)內(nèi)品牌爭(zhēng)相模仿ZARA模式的背景下，這種弊端更加凸出。

篇3

近年來，隨著我國(guó)傳統(tǒng)文化的日益回歸，藥膳湯顯露出巨大的商機(jī)，山東上湯坊抓住這一市場(chǎng)機(jī)遇，在繼承古法藥膳湯秘方的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)代人的體質(zhì)不斷實(shí)踐完善，終于創(chuàng)立了我國(guó)藥膳滋補(bǔ)湯行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。如今“上湯坊”不僅得到消費(fèi)者的齊聲贊譽(yù)，更成為眾多創(chuàng)業(yè)者爭(zhēng)相投資加盟的事業(yè)首選。

承藥膳文化 做上品好湯

上湯坊品牌連鎖管理機(jī)構(gòu)，是濟(jì)南天徠生物科技開發(fā)有限公司的直屬分公司之一。公司座落于泉城濟(jì)南，自成立以來，一直承襲 “嚴(yán)謹(jǐn)、專業(yè)、求新”的優(yōu)良傳統(tǒng)， 立足藥膳滋補(bǔ)行業(yè)、廣納賢才。帶著弘揚(yáng)傳統(tǒng)藥膳滋補(bǔ)養(yǎng)元的理想，公司在山東建立起高規(guī)格的生產(chǎn)基地，實(shí)施藥膳滋補(bǔ)養(yǎng)元湯產(chǎn)品的規(guī)?；a(chǎn)和品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。經(jīng)過不懈努力，如今已然成為集藥膳食品、保健食品、藥膳滋補(bǔ)養(yǎng)元湯品牌連鎖經(jīng)營(yíng)于一體的特色企業(yè)。

上湯坊藥膳滋補(bǔ)養(yǎng)元湯 “配方獨(dú)特、選料上乘、工藝精湛”，它是將中國(guó)傳統(tǒng)秘方與現(xiàn)代科技完美結(jié)合，歷經(jīng)十幾道工序精煲細(xì)制而成的。產(chǎn)品從調(diào)理氣血、固本培元入手，可全面促進(jìn)循環(huán)系統(tǒng)，從而調(diào)節(jié)人體各臟腑器官機(jī)能，提高人體免疫力。對(duì)食用者而言，喝此湯，不僅可以得到美食享受，還能在享受中令身體得到滋補(bǔ)，輔助病痛恢復(fù)。因此有業(yè)內(nèi)專家稱：“上湯坊無疑是開創(chuàng)了藥膳滋補(bǔ)養(yǎng)元湯行業(yè)的新紀(jì)元！”

作為中國(guó)滋補(bǔ)養(yǎng)元湯行業(yè)的創(chuàng)導(dǎo)品牌，上湯坊歷經(jīng)數(shù)年發(fā)展，現(xiàn)在已形成了豐富的產(chǎn)品線，其中包括適合心腦血管病人的健腦養(yǎng)心滋補(bǔ)養(yǎng)元湯、適宜孕婦食用的月子滋補(bǔ)養(yǎng)元湯和催奶滋補(bǔ)養(yǎng)元湯、適宜體質(zhì)虛弱的兒童的兒童專用滋補(bǔ)養(yǎng)元湯等共十二大品系，上百種產(chǎn)品。

由于上湯坊藥膳滋補(bǔ)養(yǎng)元湯，兼具美味、營(yíng)養(yǎng)及滋補(bǔ)功效，因而一經(jīng)上市，立即受到消費(fèi)者的青睞和熱捧。據(jù)一名上湯坊的員工介紹，有位阿姨在訂購(gòu)品嘗了一次藥膳滋補(bǔ)養(yǎng)元湯后，便被深深折服，此后一連預(yù)訂了21天不同特色的湯品！像這樣的回頭客在上湯坊并不少見，曾經(jīng)有一位顧客還創(chuàng)下了單個(gè)訂單額3000元的記錄。在消費(fèi)者當(dāng)中，上湯坊的湯品有口皆碑、廣受贊譽(yù)的。

面對(duì)消費(fèi)者的強(qiáng)烈反響，上湯坊人不驕不躁，始終秉承“承藥膳文化，做上品好湯”的經(jīng)營(yíng)宗旨，堅(jiān)持精益求精、踏實(shí)穩(wěn)健的作風(fēng)，成就了今天上湯坊的行業(yè)旗艦地位，也成就了無數(shù)創(chuàng)業(yè)者的致富夢(mèng)想。

匯四方良朋享財(cái)富人生

上湯坊藥膳滋補(bǔ)養(yǎng)元湯在消費(fèi)者中產(chǎn)生的轟動(dòng)效應(yīng)，很快引起各地創(chuàng)業(yè)者的熱切關(guān)注。在2008年10月12日舉行的第四屆山東中小創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目展覽洽談會(huì)，及10月18日舉行的第二屆中國(guó)（西安）創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目展覽會(huì)上，上湯坊均獲得了巨大成功，成為投資焦點(diǎn)。

展會(huì)期間，來自廣東、江蘇、陜西、河北、遼寧等全國(guó)二十多個(gè)省份，以及來自山東省內(nèi)威海、聊城、濰坊、德州、臨沂等地的投資者，都對(duì)上湯坊表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的加盟意向。很多投資者為更好地了解上湯坊的相關(guān)信息，參展后紛紛來到公司總部進(jìn)行參觀，一時(shí)間上湯坊門庭若市，簽約加盟場(chǎng)面熱鬧非凡。

時(shí)下，各類創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可謂不計(jì)其數(shù)，為何創(chuàng)業(yè)者們獨(dú)獨(dú)選擇加盟上湯坊呢？一位加盟商的回答最能說明問題：

首先，行業(yè)優(yōu)勢(shì)。一方面，隨著生活水平的不斷提高，現(xiàn)代人已經(jīng)越來越注重養(yǎng)生，而藥膳滋補(bǔ)養(yǎng)元湯寓醫(yī)于食，綠色、天然、營(yíng)養(yǎng)，恰恰滿足了人們的這一需求。另一方面，專業(yè)的滋補(bǔ)養(yǎng)元湯一般人都不會(huì)煲，即使會(huì)煲也常常因?yàn)楣ぷ鞣泵]有時(shí)間去煲。因此，上湯坊的出現(xiàn)，可以說是填補(bǔ)了湯補(bǔ)市場(chǎng)的空白，市場(chǎng)前景無可限量。據(jù)專業(yè)人士估算，目前全國(guó)整個(gè)湯類市場(chǎng)蘊(yùn)含的市場(chǎng)容量高達(dá)3000億！與上湯坊合作，無疑將分得一盤美羹！

其次，品牌優(yōu)勢(shì)。上湯坊是引領(lǐng)我國(guó)藥膳滋補(bǔ)湯行業(yè)發(fā)展無可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)品牌。所謂：背靠大樹好乘涼！

選擇加盟上湯坊，就等于選擇了一株枝繁葉茂、遮風(fēng)蔽雨的大樹，必將一往無前，坐享百億財(cái)富。

第三，團(tuán)隊(duì)實(shí)力雄厚，銷售、服務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富。上湯坊連鎖管理機(jī)構(gòu)擁有170余名員工，專業(yè)從事銷售服務(wù)已達(dá)4年之久。公司目前設(shè)有營(yíng)銷部、企劃部、招商部、人事部、財(cái)務(wù)部等多個(gè)職能管理部門，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布山東、河北、天津、廣西、廣東、甘肅等省市?？偛苛己玫匿N售經(jīng)驗(yàn)和豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，將能幫助每位加盟商獲得最具實(shí)戰(zhàn)性的營(yíng)銷策劃方案，解除一切后顧之憂。

第四，項(xiàng)目投資少，易啟動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)超低。上湯坊采取創(chuàng)新的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，加盟商可以選擇無店鋪外賣式的經(jīng)營(yíng)模式，也可以選擇實(shí)體店結(jié)合外賣的方式經(jīng)營(yíng)。采取無店鋪的經(jīng)營(yíng)模式可以最大化的降低投資成本，使項(xiàng)目盡量降低占用的資金。實(shí)體店選址也比較簡(jiǎn)單，只要滿足在醫(yī)院附近即可。因此，加盟該項(xiàng)目可以說風(fēng)險(xiǎn)超低，市場(chǎng)啟動(dòng)相對(duì)來說也非常容易。

此外，上湯坊總部還對(duì)加盟商提供完善的招商支持、培訓(xùn)支持、企劃支持和宣傳支持等，切實(shí)保障加盟商在最快時(shí)間內(nèi)獲得成功。

篇4

當(dāng)初是日本的伊藤洋華堂“拷貝”了美國(guó)南方公司成熟的便利店的做法，讓7-Eleven便利店在日本如雨后春筍般地發(fā)展起來。時(shí)隔17年，美國(guó)南方公司向業(yè)已成熟的7-Eleven日本公司提出了上述的請(qǐng)求。這不禁讓我們想起了小時(shí)候聽說過的“蘿卜回來了”的故事，小羊把蘿卜送給兔子，兔子又把蘿卜給了它的朋友，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，最后羅卜又回到了小羊的手中。但是，真正回來的“蘿卜”今非昔比，便利店形式在日本被發(fā)揚(yáng)光大，7-Eleven日本為昔日的母公司帶來的是自己獨(dú)立創(chuàng)建的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式。直至今日，7-Eleven日本的經(jīng)營(yíng)模式都是全球的教學(xué)范本。

“母子”角色互換發(fā)生在20世紀(jì)70年代初到20世紀(jì)末。而在本世紀(jì)的前15年中，實(shí)踐進(jìn)一步證明了向這個(gè)模式提供基礎(chǔ)養(yǎng)料的理論和觀念的正確性。

的確，美國(guó)南方公司曾經(jīng)是7-Eleven的老板，也是全球首個(gè)“便利店”的發(fā)明人： 1927年誕生于得克薩斯的美國(guó)南方公司，最初只是一家在全美各地開設(shè)連鎖店鋪的制冰公司。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，南方公司旗下的一家店鋪老板接受了顧客的建議，開始在店內(nèi)售賣冰塊的同時(shí)銷售面包、牛奶等食品，結(jié)果大獲成功，從而形成了后來風(fēng)靡全球的便利店的雛形。循著這一思路，不斷傾聽顧客心聲的南方公司，其營(yíng)業(yè)額節(jié)節(jié)攀升，在市場(chǎng)上頻頻創(chuàng)出佳績(jī)。然而，就在南方公司伴隨著美國(guó)都市化進(jìn)程成功地將門店覆蓋到全美各州，使其成為世界上最大的便利店連鎖品牌之時(shí)，它卻改變了經(jīng)營(yíng)路線――傾其所有投入多元化擴(kuò)張，此舉連連遭遇滑鐵盧。相比之下，7-Eleven日本學(xué)著美國(guó)老板的模樣在日本經(jīng)營(yíng)便利店，堅(jiān)持其便利服務(wù)的宗旨，將美國(guó)的便利精神發(fā)揚(yáng)光大，在日本和全球規(guī)模越做越大，最后上演了剛才提到的“子食母”的這樣一出戲。

雖然這一幕發(fā)生了――1991年3月，7-Eleven日本接受南方公司的請(qǐng)求收購(gòu)其73%的股權(quán)成為其最大股東，但令人欣慰的是，“拷貝”7-Eleven日本的觀念和模式，使得美國(guó)南方公司從此獲得了絕處逢生的機(jī)會(huì)。

這一切是7-Eleven日本便利店的創(chuàng)始人鈴木敏文睿智思考的結(jié)果。重溫這段“母子換位”的歷史，再見，20世紀(jì)90年代這個(gè)被稱作“颶風(fēng)鈴木”的重組，使人百感交集。 以“善變”求“萬便”

“讀懂世間變化”是鈴木經(jīng)常講的話，對(duì)此，他身體力行。7-Eleven日本自創(chuàng)立以來一直遵循“靈活應(yīng)對(duì)變化”的基本原則。40年間，作為企業(yè)支柱的方針從未有過動(dòng)搖。7-Eleven日本之所以被同行稱為業(yè)界的先驅(qū)者，其核心因素在于鈴木敏文從不放過任何細(xì)微的變化并予以恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)，不論企業(yè)組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做出變化。作為顧客的生活據(jù)點(diǎn)，持續(xù)“創(chuàng)造便利”的7-Eleven可謂是一個(gè)“專門應(yīng)對(duì)變化的企業(yè)”。

為了掌握變化，鈴木平時(shí)堅(jiān)持做兩件事。一是把自己“置身于信息之中”，例如回到家就打開電視，坐車則收聽廣播，了解最近在流行什么，或者什么是當(dāng)下有趣的新聞，鈴木的目的很簡(jiǎn)單――讓信息自然而然地流過大腦，令他能夠從中捕捉有用的信息，因?yàn)槟X海中有像“魚鉤”一樣的東西，可以根據(jù)需要隨時(shí)鉤住有價(jià)值的信息，或者找到能夠啟發(fā)思路，打開腦洞的信息。鈴木“魚鉤”緣于其對(duì)自身工作始終保持的“問題意識(shí)”，說不定會(huì)有什么信息通向某種解決方案?！皢栴}意識(shí)”是鈴木常常重復(fù)的詞語，因?yàn)槭篱g瞬息萬變，他對(duì)7-Eleven總是抱有危機(jī)感。時(shí)代在變化，企業(yè)也必須做出變化，并且全身貫注地應(yīng)對(duì)客戶層出不窮的需求。所以，保證自己實(shí)時(shí)處于龐大的信息流之中，就能捕捉到有用信息，讓“信息咬住腦海中的魚鉤”。

比起搜集信息，在鈴木看來，如何運(yùn)用信息更為關(guān)鍵。

鈴木堅(jiān)持的第二件事情就是對(duì)信息進(jìn)行有效處理。也就是在捕獲信息后，進(jìn)一步研究對(duì)未來可能造成的影響，應(yīng)對(duì)消費(fèi)者日新月異的需求，令企業(yè)保持穩(wěn)步成長(zhǎng)。反之，一旦跟不上時(shí)代的節(jié)奏，企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)與客戶需求之間的差距將被越拉越大，即使事后亡羊補(bǔ)牢也很難迅速讓經(jīng)營(yíng)返回正軌。

例如，各行各業(yè)都面臨日益嚴(yán)重的“少子化”和“老齡化”，這是鈴木讀懂的日本市場(chǎng)的趨勢(shì)性變化。雖然日本的家庭總戶數(shù)還在上升，但每個(gè)家庭的平均人數(shù)在減少。此外，隨著雙職工家庭的增加，日本的家庭構(gòu)成和人口動(dòng)態(tài)也出現(xiàn)諸多變化。所以，鈴木以此作為依據(jù)預(yù)估未來日本人的消費(fèi)行為。如果家庭人數(shù)不斷減少，每日購(gòu)入物資勢(shì)必減少，這一發(fā)展將打破長(zhǎng)久以來的固定消費(fèi)模式。此外，如果老年人和全職工作的女性增多，不愿特意去距離遠(yuǎn)的地方購(gòu)買生活必需品，想要就近購(gòu)物的需求將會(huì)大幅回升……這些推測(cè)對(duì)7-Eleven日本的事業(yè)和經(jīng)營(yíng)方向具有劃時(shí)代的指導(dǎo)意義。

鈴木擁有一個(gè)獨(dú)特的整理信息的辦法，就是在眾人面前演講。演講這一形式能夠讓頭腦在短時(shí)間內(nèi)飛速運(yùn)轉(zhuǎn)，讓人靈光乍現(xiàn)。演講逼人整理思維，調(diào)理思緒，這個(gè)過程能夠啟發(fā)創(chuàng)意。當(dāng)然，作為鈴木這樣級(jí)別的高管，他完全可以讓下屬操刀準(zhǔn)備演講稿，但鈴木不喜歡這樣做，相反，每每他親自動(dòng)手，對(duì)咬住“腦海魚鉤”的信息加以篩選整理，作為演講時(shí)的素材。 首創(chuàng)的“便利”

人這種生物，只要享受一次“便利”，就會(huì)有更進(jìn)一步的期待。7-Eleven日本在思考如何滿足顧客對(duì)“便利”的追求時(shí)，得出了這樣一個(gè)結(jié)論：如果門店只是單純地售賣產(chǎn)品，而不能為顧客的生活提供必要的服務(wù)，那么，即使具備地理位置上的優(yōu)勢(shì)，也稱不上是一家提供便利的商店。因此，7-Eleven日本決定在提升產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)，重拾和完善“服務(wù)”的內(nèi)容。

為此，鈴木率領(lǐng)7-Eleven團(tuán)隊(duì)研究開發(fā)了很多具有獨(dú)創(chuàng)性的“萬便”之舉。 1、POS信息系統(tǒng)

為了便利店訂貨數(shù)量精確，7-Eleven自登陸日本就一直尋求“訂貨系統(tǒng)化”。鈴木認(rèn)為，該系統(tǒng)需保證“成本低、交貨期短”，這是7-Eleven的絕對(duì)訴求。這種訴求就連大牌公司NEC一度都難以接受。NEC董事長(zhǎng)小林宏治聽到7-Eleven的要求后，連連擺手說這些條件不可能做到。但鈴木敏文的堅(jiān)定決心感動(dòng)了NEC，既然同為各自行業(yè)的老大，為什么不能夠共同開創(chuàng)新一代的技術(shù)呢？ 為此NEC專門為7-Eleven組建了研發(fā)團(tuán)隊(duì)。1982年，訂貨終端機(jī)研制成功，被全面導(dǎo)入7-Eleven便利店。訂貨方式從原先的手工記賬，進(jìn)化為使用“終端-Seven”POS讀取貨品條形碼發(fā)送數(shù)據(jù)的流程。終端機(jī)的運(yùn)用和7-Eleven日本為此設(shè)定的“單品管理”模式大幅提升了訂貨效率，為零售業(yè)創(chuàng)造了不朽的奇跡。

在一片贊聲中，鈴木并沒有被勝利沖昏頭腦，他敏銳地意識(shí)到，POS系統(tǒng)提供的詳盡數(shù)據(jù)，容易讓人受到數(shù)字的影響，誤以為今天賣得好的產(chǎn)品，明天也能賣得好。而實(shí)際上，今日的數(shù)據(jù)對(duì)于次日而言僅僅是歷史記錄罷了。因此，他總是敲打下屬，一定不要神化POS系統(tǒng)，任何一個(gè)電子數(shù)據(jù)，都不能代替你個(gè)人的思考。鈴木為此種思考制定了一個(gè)系列化的動(dòng)作，即“假設(shè)―執(zhí)行―驗(yàn)證”。無論多么先進(jìn)的POS機(jī)，也不能代替這個(gè)過程，達(dá)到備貨的精確度?！凹僭O(shè)”并不是憑空想象，而是以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合次日的天氣、氣溫、街市活動(dòng)等前瞻性信息，進(jìn)行客觀的分析和思考，提前預(yù)判顧客的消費(fèi)心理并據(jù)此進(jìn)行基礎(chǔ)訂貨，最后再通過當(dāng)天收銀結(jié)算的POS系統(tǒng)，精確地掌握產(chǎn)品銷售的數(shù)量和實(shí)踐，印證和調(diào)整自己的假設(shè)。然后再進(jìn)入下一輪的“假設(shè)―執(zhí)行―驗(yàn)證”步驟，并日復(fù)一日地執(zhí)行上述步驟。 鈴木說，如今雖然有了通行的大數(shù)據(jù)解析法和經(jīng)過高科技系統(tǒng)分析的數(shù)據(jù)，但任何人如果只會(huì)單純地依靠電腦算出的數(shù)據(jù)備貨，那么他絕不可能獲得實(shí)際需要的精確度。

但不管怎樣，7-Eleven便利店成為日本首家引用POS系統(tǒng)的公司，除了真正意義的價(jià)值外，POS機(jī)還為7-Eleven 帶來了現(xiàn)代化的形象。 2、ATM便利金融

鈴木提議在7-Eleven日本便利店部署ATM，他希望顧客能夠在店里取到現(xiàn)金，以解燃眉之急。既然7-Eleven是一家為顧客提供生活必需品的便利店，那么“現(xiàn)金”也應(yīng)該是一種便利產(chǎn)品，如此想來，在店內(nèi)安裝ATM必然能夠增多“便利”。但事情做起來可不那么簡(jiǎn)單，因?yàn)槟軌虿渴餉TM的，只有銀行，怎么辦？為此，他做了兩件事情，一是成立便利銀行，為什么不呢？第二件事情是研發(fā)ATM，因?yàn)楫?dāng)時(shí)ATM的市價(jià)太高，800萬日元以上，而7-Eleven必須降低運(yùn)營(yíng)成本，市場(chǎng)上既然沒有可用的ATM機(jī)，那就只有自己研發(fā)設(shè)計(jì)以結(jié)算功能為主的自有ATM。經(jīng)過努力，7-Eleven成功地制造出了成本僅為200萬日元的ATM機(jī)。2001年，7-Eleven便利銀行YI Bank開始營(yíng)業(yè)。 銀行成立初期，財(cái)報(bào)連續(xù)兩年出現(xiàn)赤字，但是當(dāng)看到ATM使用率穩(wěn)穩(wěn)提升時(shí)，鈴木信心滿滿。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)清楚地知道，凡事都有一個(gè)量變到質(zhì)變的過程，當(dāng)使用者累積到一定程度時(shí)，自然會(huì)出現(xiàn)需求和人氣躥升的“爆發(fā)點(diǎn)”。同理，隨著ATM數(shù)量的增加和大眾認(rèn)知度的提升，越來越多的用戶會(huì)被吸引過來。當(dāng)初7-Eleven的發(fā)展就遵循了這一規(guī)則，當(dāng)開店量達(dá)到一定數(shù)量后即引起了質(zhì)變，進(jìn)店的顧客數(shù)量呈現(xiàn)井噴式的增長(zhǎng)。俗話說，“我為人人，人人為我”，就在鈴木力排眾議想方設(shè)法地在便利店內(nèi)安裝了ATM之后，他得到了意外的回報(bào)，大多數(shù)利用ATM取錢的顧客，都會(huì)順便在店內(nèi)消費(fèi)。而且，與商業(yè)銀行ATM不同的是，即使店內(nèi)ATM前排了長(zhǎng)龍，也鮮有人投訴：7-Eleven店內(nèi)琳瑯滿目的商品轉(zhuǎn)移了顧客的單一關(guān)注點(diǎn)，等待的人們通過購(gòu)物或者閱讀雜志消磨無所事事的時(shí)間，這也是便利店相較商業(yè)銀行的一大優(yōu)勢(shì)。 3、NDF 協(xié)議

簽署了NDF（直譯為“日本鮮食聯(lián)合會(huì)”）協(xié)議，該廠家就只能為7-Eleven生產(chǎn)，這是鈴木采用零售業(yè)前所未有的模式進(jìn)行的嘗試。其意義在于，NDF成員能夠發(fā)揮各自所長(zhǎng)，共同提煉產(chǎn)品研發(fā)的構(gòu)想，同時(shí)7-Eleven也能壟斷生產(chǎn)制造的技術(shù)；再者，加入NDF工廠合作研發(fā)，能夠在原材料和品質(zhì)管理上執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)衛(wèi)生上的安全與安心。因此，7-Eleven獨(dú)創(chuàng)的管理體系，能夠保證為顧客提供“安全-安心”的產(chǎn)品。在NDF下，產(chǎn)品總部的產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的總負(fù)責(zé)人，以具體化“消費(fèi)者的需求變化和偏好動(dòng)向”為目標(biāo)，不斷地提出更加精妙的產(chǎn)品企劃，評(píng)判新品是否具有上市售賣的價(jià)值。另一方面，NDF成員和其他廠商發(fā)揮自身的專業(yè)力量，實(shí)現(xiàn)更高水準(zhǔn)的制造工藝，在品質(zhì)上力爭(zhēng)完美?？傊詫I(yè)團(tuán)隊(duì)形式研發(fā)產(chǎn)品的最大優(yōu)勢(shì)是能夠通過賣方和生產(chǎn)方兩者力量的相互碰撞，發(fā)揮協(xié)同效果，為顧客提供高品質(zhì)的原創(chuàng)產(chǎn)品。NDF下，批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而7-Eleven日本本身并沒有在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心，然后在7-Eleven日本的指導(dǎo)下進(jìn)行管理。通過NDF協(xié)議，7-Eleven日本無需承擔(dān)任何投資負(fù)擔(dān)就能為其門店建立一個(gè)有效率的分銷系統(tǒng)。為了與7-Eleven日本合作 ，批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資，借此進(jìn)入一個(gè)廣闊的市場(chǎng)。

7-Eleven日本向分布在全日的160家NDF生產(chǎn)企業(yè)投入資金或新品的生產(chǎn)設(shè)備，另一個(gè)好處是可以讓生產(chǎn)廠家時(shí)刻保持緊張感，自覺以嚴(yán)格的眼光審視產(chǎn)品的研況。鈴木的理論是，生產(chǎn)廠家的使命是為便利店制造高品質(zhì)的產(chǎn)品，如果產(chǎn)品暢銷，加盟店盈利，那么訂貨數(shù)量自然直線上升；而訂貨數(shù)量增加了，生產(chǎn)方的利潤(rùn)也會(huì)水漲船高。這樣相對(duì)獨(dú)立的關(guān)系，對(duì)于生產(chǎn)廠家的利益共擔(dān)并始終保持一種害怕產(chǎn)品滯銷的警覺性，均能起到激勵(lì)作用。 鈴木哲學(xué) “消費(fèi)即是心理戰(zhàn)，零售更是與消費(fèi)者面對(duì)面的心理肉搏戰(zhàn)”。鈴木總結(jié)其40多年的零售經(jīng)驗(yàn)說。 1、美飯團(tuán)的啟示

經(jīng)典款的精益求精。鈴木有句名言，“越是美味的東西越容易膩”，這是為什么呢？ 一般越覺得好吃的東西就越想吃，但吃多了就會(huì)膩。相比之下，令老百姓百吃不厭的卻是便當(dāng)、飯團(tuán)和面包這類顧客喜聞樂見的食品。對(duì)于這些經(jīng)典款產(chǎn)品，7-Eeven必須投入百分百的精力，精心制作，精益求精，并且要經(jīng)常地推陳出新。其中，紅豆糯米飯團(tuán)經(jīng)過波折和千錘百煉，直到今天還能保持著人氣產(chǎn)品的地位。紅豆糯米飯團(tuán)的美味在于其軟糯的口感，但是剛開始，鈴木及其高管試吃時(shí)，其口感并不理想，于是，研發(fā)負(fù)責(zé)人被問責(zé)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，制作紅豆糯米的方法與普通米飯相同，只是用水煮，導(dǎo)致口感上沒有特色。稍有生活常識(shí)的人都知道，紅豆糯米只要用蒸籠蒸制，則其香味不同凡響。鈴木要求他們改變做法，引進(jìn)新設(shè)備，力爭(zhēng)做出最原汁原味的糯米飯團(tuán)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)于糯米的種類、淘洗方法、浸泡時(shí)間、紅豆的選擇、煮法等等所有的要素都重新研究，克服了種種難關(guān)，最終讓這一產(chǎn)品獲得了極大的成功。

由此得出的鈴木理論：看起來顧客購(gòu)買的僅是一個(gè)飯團(tuán)，但它卻代表了客戶對(duì)你的信任。便利店與人們的生活息息相關(guān)，一旦顧客失去了信任，你就很難再恢復(fù)到昔日的水平。因此無論對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)還是店內(nèi)的運(yùn)營(yíng)，鈴木都堅(jiān)持不允許有一絲的馬虎和妥協(xié)。 2、顧客心目中的便利

鈴木說，“面對(duì)現(xiàn)代消費(fèi)型社會(huì)，對(duì)于顧客和市場(chǎng)，僅僅借助經(jīng)濟(jì)學(xué)來分析還不夠，還必須運(yùn)用心理學(xué)的相關(guān)知識(shí)”，“消費(fèi)即是心理戰(zhàn)，零售更是與消費(fèi)者面對(duì)面的心理肉搏戰(zhàn)”。鈴木總結(jié)其40多年的零售經(jīng)驗(yàn)說，“真正懂得了顧客的心理，你才算掌握了賣什么都能大賣的零售哲學(xué)”。7-Eleven日本的存在價(jià)值，從成立之初的“為顧客帶來便利的店”， 到2009年明確定義為“貼近顧客生活的商店，實(shí)現(xiàn)近距離的便利”。之所以會(huì)有這一文字的變化，是考慮到在“老齡化”與“少子化”問題日益嚴(yán)重的社會(huì)中，人們沒有精力和能力去太遠(yuǎn)的地方購(gòu)物，這樣的人越來越多，于是，隨著時(shí)間的推進(jìn)，需要不斷提升便捷度，特別是“老齡化”與“少子化”的現(xiàn)狀讓鈴木想到，顧客也許會(huì)在生理上和心理上希望便利店能夠成為更鄰近的生活依靠和心理依靠。

2011年3月11日，東日本大地震后，7-Eleven日本讓顧客明白了什么是“近距離便利”。災(zāi)區(qū)內(nèi)只要7-Eleven閃光的招牌還沒有重新亮起，即便地震引起的劇烈搖晃已經(jīng)緩和，顧客心中的不安也還會(huì)因?yàn)椤昂屯２煌倍兊迷桨l(fā)強(qiáng)烈，無法消除。由此鈴木認(rèn)識(shí)到，越是突發(fā)狀況下，企業(yè)越能驗(yàn)證自己長(zhǎng)久以來踐行的經(jīng)營(yíng)理念是否正確。實(shí)際上，顧客最迫切的期望是7-Eleven門店能夠重新開張，表明生活仍在繼續(xù)。7-Eleven回應(yīng)他們的要求，除了因地震而完全毀壞的門店外，讓能夠營(yíng)業(yè)的便利店迅速恢復(fù)營(yíng)業(yè)。島國(guó)日本多災(zāi)，災(zāi)難中商家的表現(xiàn)是顧客最敏感的，所以，在受災(zāi)地展開重建工程的一片混亂中，鈴木清醒地認(rèn)識(shí)到因?yàn)檎馂?zāi)而不安的居民們最需要的是什么。飯團(tuán)、飲用水等救援物資送到災(zāi)民手中只是一個(gè)方面，但即使肚子填飽了，災(zāi)民還需要消除內(nèi)心中的不安。此時(shí)，重整“購(gòu)物的環(huán)境”，仿佛回到原來，這樣才能夠穩(wěn)定仍然生活在抗震設(shè)施內(nèi)的災(zāi)民們的情緒。 鈴木此時(shí)要求所有恢復(fù)營(yíng)業(yè)的7-Eleven便利店，重新在店內(nèi)做出與災(zāi)前相同的布局，并且盡其可能以其豐富多樣的產(chǎn)品充滿貨柜，營(yíng)造出一種能一如既往地在7-Eleven購(gòu)物的環(huán)境。這一舉措，令所有進(jìn)入7-Eleven便利店的災(zāi)民露出了災(zāi)后難得一見的笑容。藉此，7-Eleven員工更加認(rèn)識(shí)到自己肩負(fù)的使命――支撐顧客的精神，這是與賑災(zāi)和援助活動(dòng)具有同等意義的事情。 3、網(wǎng)店VS實(shí)體店

網(wǎng)上超市在當(dāng)下炙手可熱，鈴木早在幾十年前就精確地預(yù)測(cè)了“今后必將是網(wǎng)絡(luò)的時(shí)代”，并在公司內(nèi)開始籌備。現(xiàn)實(shí)真如鈴木預(yù)見的一樣，不僅行動(dòng)不便的老年人，年輕的一代也會(huì)因?yàn)檫^于忙碌而沒有閑暇購(gòu)物，快捷的網(wǎng)上購(gòu)物逐步成為主流消費(fèi)模式。

鈴木并不懼怕網(wǎng)店對(duì)于實(shí)體店的沖擊，他主張“網(wǎng)絡(luò)和實(shí)體門店的融合”。鈴木的觀點(diǎn)很開放，他認(rèn)為，網(wǎng)店的出現(xiàn)是實(shí)體店的補(bǔ)充，它們之間可以相互融合，相互促進(jìn)，因?yàn)橄M(fèi)者利用電腦、手機(jī)等工具，在任何時(shí)間任何地點(diǎn)獲取信息，從賣方的角度看是好事，以往通過生產(chǎn)商、批發(fā)商、店鋪、顧客這一順序傳遞的產(chǎn)品信息現(xiàn)在可以不受時(shí)空限制地在網(wǎng)絡(luò)上傳輸，而且網(wǎng)絡(luò)盛行，允許賣方靈活地運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)一次性地向多名客戶發(fā)送信息。所以，網(wǎng)絡(luò)不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是進(jìn)一步擴(kuò)寬經(jīng)營(yíng)的幫手。當(dāng)然，對(duì)于鈴木來說，網(wǎng)店不僅是直觀看到的“促進(jìn)產(chǎn)品銷售”， 而且，只要微信加關(guān)注，顧客就可以及時(shí)獲得各種新產(chǎn)品及折扣促銷的活動(dòng)信息，顧客被成功地引導(dǎo)至目標(biāo)店鋪后，產(chǎn)生消費(fèi)行為的概率也會(huì)很高。很少有顧客來了7-Eleven什么也不買的。 為此，7-Eleven做了自己的Seven網(wǎng)購(gòu)，它除了提供最基礎(chǔ)的衣食住類產(chǎn)品，還網(wǎng)羅了不少文藝和娛樂類商家。目前7-Eleven還在努力開發(fā)更多更加全面的網(wǎng)上服務(wù)。

篇5

摘要：美國(guó)《福布斯》雜志最近公布的2013年日本富豪排行榜顯示，迅銷集團(tuán)董事長(zhǎng)柳井正憑借優(yōu)衣庫(kù)服飾品牌第四次奪得日本首富的桂冠。在2008年金融危機(jī)影響下，全球首富比爾·蓋茨2009年的資產(chǎn)縮水了180億美元，“股神”沃倫·巴菲特的財(cái)富縮水了250億美元，然而優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正卻成了例外，迅銷公司2008年的股價(jià)逆勢(shì)上漲了63%，優(yōu)衣庫(kù)的銷售量也直線上升，新的門店在全世界遍地開花。優(yōu)衣庫(kù)緣何在日本經(jīng)濟(jì)低迷期創(chuàng)造銷售奇跡？還將創(chuàng)始人推上日本酋富的席位？本文以設(shè)計(jì)戰(zhàn)略為研究視角，從晶牌企劃、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌營(yíng)銷三個(gè)層面系統(tǒng)剖析了日本著名服裝企業(yè)優(yōu)衣庫(kù)的成功之道以及設(shè)計(jì)在其中的推動(dòng)力。

關(guān)鍵詞 ：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略 優(yōu)衣庫(kù) 品牌營(yíng)銷

中圖分類號(hào)：TB47

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1003-0069(2015)-06-0128-02

在1989年，日本的經(jīng)濟(jì)在最后一個(gè)股票交易日達(dá)到頂峰。自此之后泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰，股價(jià)暴跌，眾多企業(yè)在不景氣和業(yè)績(jī)不振中掙扎。分析者們把這稱作日本“失去的20年?！?/p>

然而在這“失去的20年”中，有一家公司卻創(chuàng)造了商業(yè)奇跡：優(yōu)衣庫(kù)1990年的銷售額約為52億日元，20年后的2010年8月，它的銷售額達(dá)到了8148億日元。在其他的企業(yè)正在為“失去的20年”而痛苦時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)的銷售額增長(zhǎng)了160倍。2009年，創(chuàng)始人柳井正以61億美元的身價(jià)稱為日本首富。優(yōu)衣庫(kù)的成功可以歸因于其卓爾不凡的領(lǐng)導(dǎo)力、設(shè)計(jì)力和營(yíng)銷力。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略是如何推動(dòng)這家企業(yè)創(chuàng)新成功是本文的研究重點(diǎn)。設(shè)計(jì)最本質(zhì)的意義是計(jì)劃，即預(yù)設(shè)一定的目標(biāo)并為此而建立方案。設(shè)計(jì)是人類改變?cè)惺挛?，使其變化、增益、更新、發(fā)展的創(chuàng)造性活動(dòng)。設(shè)計(jì)作為優(yōu)衣庫(kù)的內(nèi)在推動(dòng)力，為品牌的塑造、產(chǎn)品的創(chuàng)新、企業(yè)的成功提供了創(chuàng)意源動(dòng)力。

1何為第三代服裝企業(yè)

優(yōu)衣庫(kù)(UNIQLO)是日本著名的休閑品牌，是排名全球服飾零售業(yè)前列的日本迅銷( FAST RETAILING)集團(tuán)旗下的實(shí)力核心品牌。優(yōu)衣庫(kù)的全稱是Unique Clothing Warehouse，意思是獨(dú)特的服裝倉(cāng)庫(kù)。堅(jiān)持將現(xiàn)代、簡(jiǎn)約自然、高品質(zhì)且易于搭配的商品提供給全世界的消費(fèi)者。奉行衣服是配角，穿衣服的人才是主角突出了其以人為本的穿衣理念，因此柳井正這樣形容自己對(duì)服裝的理解：衣服是服裝的零件，組合是消費(fèi)者的自由。即使看似簡(jiǎn)單的基本款，只要經(jīng)過精心的搭配也能夠展現(xiàn)自我個(gè)性。

優(yōu)衣庫(kù)的創(chuàng)始人柳井正在2005年10月舉行的“決算說明會(huì)”上發(fā)表了“第三代服裝企業(yè)宣言”。何為第三代服裝企業(yè)？全球服裝零售業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出這樣的面貌：第一代始于1985年，以GAP. Limited為代表，依靠“單品”成功，經(jīng)營(yíng)模式為“少品種大庫(kù)存”。第二代始于1955年，以ZARA、H&M為代表，依靠“流行時(shí)尚”飛速增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)模式為“多品種小庫(kù)存”，這類市場(chǎng)融入型企業(yè)的產(chǎn)品更新速度很快，能迅速抓住時(shí)尚的脈搏。第三代時(shí)期還未出現(xiàn)代表性企業(yè)。柳井正認(rèn)為只有最能審時(shí)度勢(shì)、符合市場(chǎng)規(guī)律的企業(yè)才能成為贏家。雖然柳井正在做服裝企業(yè)，但與其他服裝企業(yè)不同的是，他不認(rèn)為服裝等于時(shí)尚，“流行時(shí)尚不是人們購(gòu)買服裝的唯一理由?！彼J(rèn)為人們購(gòu)買服裝還以為功能、材質(zhì)、舒適度、輪廓……即衣服所擁有的信息。因此在他眼里，第三代零售業(yè)不光要制造、銷售商品，還要通過有持續(xù)性的活動(dòng)向顧客傳遞信息、溝通信息，以此創(chuàng)造出新的價(jià)值，并進(jìn)一步喚起顧客的購(gòu)買欲。這樣的模式或許會(huì)顛覆服裝零售業(yè)的傳統(tǒng)，不再是單一的銷售型企業(yè)。只有跳出傳統(tǒng)行業(yè)框架，才能創(chuàng)造新的市場(chǎng)。

2設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的介入

2.1佐藤可士和的設(shè)計(jì)理念

設(shè)計(jì)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成部分之一，是企業(yè)有效利用工業(yè)設(shè)計(jì)這一經(jīng)營(yíng)資源，提高產(chǎn)品開發(fā)能力，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)形象的總體性規(guī)劃。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略一般包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，企業(yè)形象戰(zhàn)略，還逐步滲透到企業(yè)的營(yíng)銷設(shè)計(jì)、事業(yè)設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)等方面，與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系更加密切。加以管理的目的是要使各層次的設(shè)計(jì)規(guī)劃相互統(tǒng)一、協(xié)調(diào)一致。

柳井正啟用了日本當(dāng)今廣告業(yè)界與設(shè)計(jì)業(yè)界的風(fēng)云人物佐藤可士和作為優(yōu)衣庫(kù)的設(shè)計(jì)總監(jiān)，共同參與優(yōu)衣庫(kù)的深層品牌塑造。被譽(yù)為“快刀武士”的佐藤可士和的作品包羅萬象，跨足廣告平面設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、空間設(shè)計(jì)，被譽(yù)為“能夠帶動(dòng)銷售的設(shè)計(jì)魔術(shù)師”，其簡(jiǎn)單、創(chuàng)新并富有視覺震撼力的作品，一再為品牌形象及商品營(yíng)銷提出新的可能。

2.2設(shè)計(jì)戰(zhàn)略貫穿品牌始終

佐藤可士和的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)優(yōu)衣庫(kù)企業(yè)使命條件下，確定企業(yè)的設(shè)計(jì)開發(fā)與市場(chǎng)環(huán)境的關(guān)系，確定企業(yè)的設(shè)計(jì)開發(fā)方向和設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，確定在設(shè)計(jì)中體現(xiàn)的企業(yè)文化原則，根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定和選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的開發(fā)計(jì)劃和行動(dòng)方案。在優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的整個(gè)過程中，正如佐藤可士和經(jīng)常說的“好的企業(yè)不僅要有自身的品牌，也要有一整套明確的理念和為之可行的實(shí)踐”。

在接下優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)意總監(jiān)的工作后，佐藤的第一個(gè)任務(wù)，就是重新規(guī)劃優(yōu)衣庫(kù)的標(biāo)志，來為這個(gè)即將踏上國(guó)際舞臺(tái)的日本企業(yè)，展現(xiàn)品牌的“軟實(shí)力”。除了保留舊標(biāo)志的四方形外，佐藤還把新標(biāo)志的底色恢復(fù)成酒紅色。關(guān)于這點(diǎn)，佐藤解釋“優(yōu)衣庫(kù)是成衣界的日本代表，所以用上日本國(guó)旗 ‘日之丸’的紅色，可以彰顯優(yōu)衣庫(kù)的存在價(jià)值”。此外，新標(biāo)志的字體比舊標(biāo)志細(xì)，看起來更為洗練、現(xiàn)代，并且在33：20的長(zhǎng)方形標(biāo)志中，占據(jù)更寬的比例，來表達(dá)優(yōu)衣庫(kù)的自信。雖然在形式上沒有太大改變，不過優(yōu)衣庫(kù)的新標(biāo)志更具時(shí)尚感，讓人耳目一新。佐藤不僅重塑了優(yōu)衣庫(kù)的品牌形象，他更是從產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)到店面展示都進(jìn)行了大刀闊斧的革新。

3 優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品創(chuàng)新——?jiǎng)?chuàng)造新市場(chǎng)和購(gòu)買的理由

一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)中屹立不倒、保持與消費(fèi)者的粘性，僅憑一時(shí)盛行的產(chǎn)品和營(yíng)銷是不夠的，必須不斷地推陳出新，不斷創(chuàng)造消費(fèi)者購(gòu)買的理由。優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品線中有兩款產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了這個(gè)愿景，通過研究材料和科技在服裝中的可能性，創(chuàng)造出了無數(shù)人追捧的明星產(chǎn)品。

3.1 HEATTECH貼身衣

“HEATTECH”是日本先進(jìn)技術(shù)與時(shí)尚潮流融合后誕生的高新技術(shù)服裝，也是優(yōu)衣庫(kù)品牌全球化進(jìn)程中非常重要的戰(zhàn)略商品。優(yōu)衣庫(kù)所具備的高新技術(shù)融合到服裝中，使“HEATTECH”服裝不僅可以作為日常穿著，即使寒流突然來襲，也能使您體驗(yàn)到冬日薄裝的搭配樂趣。從2008年冬季開始，在優(yōu)衣庫(kù)把“HEATTECH”本身所擁有的卓越價(jià)值提供給全球消費(fèi)者的同時(shí)，也使優(yōu)衣庫(kù)品牌本身得到更為廣泛的傳播和滲透。

“HEATTECH”具有發(fā)熱、保溫、保濕、吸汗和彈性的幾大功能：能夠吸收從體內(nèi)散發(fā)出的水蒸氣而發(fā)熱，并且經(jīng)過特殊加工，熱氣不易散發(fā)掉。因在纖維中添加了富含天然氨基酸的“牛奶乳酸”，手感柔軟、。使用了彈性紗線，達(dá)到了貼身合體的目的。具有伸縮性，穿著十分舒適。

3.2搖粒絨

作為優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)典明星產(chǎn)品，搖粒絨系列自誕生之日起便廣受世界各地消費(fèi)者追捧，更是在日本引發(fā)過“萬人空巷”的搶購(gòu)熱潮。19年后的今天，搖粒絨已成為日本國(guó)民秋冬季每日不可或缺的一部分。搖粒絨面料柔軟，輕盈，快干，易洗，在受潮時(shí)依然可以御寒。同等條件下，是羊毛御寒性的兩倍，是棉的四倍。輕便的搖粒絨行動(dòng)方便，不易出汗，在穿著中可以很好地保持面料的干燥，從而保持體溫。在環(huán)保上，搖粒絨是人工合成纖維，它可以部分由回收的塑料瓶制成。而且其生產(chǎn)的碳排放量與毛一致，但是卻更加耐穿。如今優(yōu)衣庫(kù)更為該系列注入更多年輕的時(shí)尚新元素，使其成為所有人秋冬季不可或缺的百搭必備之選。

4對(duì)營(yíng)銷的設(shè)計(jì)

在科技日新月異的影響下，年輕人的生活方式正在發(fā)生迅速的變化，而優(yōu)衣庫(kù)也開始重視數(shù)字化和新媒體的傳播力。它的營(yíng)銷推廣方式從簡(jiǎn)單的電視廣告演變?yōu)槎嘣木€上營(yíng)銷。

4.1線下——尋找最合適的經(jīng)營(yíng)模式

UNIQLO公司于2009年4月底，在東京的原宿開設(shè)了T恤衫的專賣店。店鋪的名字叫做“UT(UNIQLO T-Shirt)STORE HARAJUKU”。佐藤可士和以“未來的T恤便利店”為理念，進(jìn)行了別具一格、富有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)。一進(jìn)入店鋪，首先映入眼簾的是吊著的T恤衫和排列成一整面的塑料瓶墻，簡(jiǎn)直令人懷疑是否到了服裝店。商品被裝在各種不同設(shè)計(jì)的瓶狀的盒子里，就像是在便利店所經(jīng)常能夠看見的飲料的貨架。采用的是先取下T恤衫挑選之后，’再買“瓶裝T恤衫”的銷售流程?！癠T便利店”的店鋪創(chuàng)意與優(yōu)衣庫(kù)“快時(shí)尚”、“迅銷”的品牌理念融為一體。

4.2線上——尋找最合適的傳播方式

UNIQLO Lucky Line（優(yōu)衣庫(kù)幸運(yùn)排隊(duì)游戲）是優(yōu)衣庫(kù)社會(huì)化營(yíng)銷的一個(gè)成功案例。這是一款在Facebook等社交網(wǎng)絡(luò)上的排隊(duì)游戲，這款游戲在日本和臺(tái)灣新店開幕的時(shí)候隆重推出。用戶使用自己的Facebook賬號(hào)就可以輕松加入排隊(duì)行列，系統(tǒng)還會(huì)訊息到你的涂鴉墻上，號(hào)召更多好友一起化身為可愛的公仔小人。你可以幫排隊(duì)的自己挑選喜歡的衣服與顏色，將這個(gè)虛擬人物設(shè)計(jì)得更像你本人，增加個(gè)人化的參與度。這個(gè)游戲在短短兩周吸引了超過六十三萬人上網(wǎng)排隊(duì)，更重要的是有效帶動(dòng)了實(shí)體店鋪的人氣。UNIQLO在臺(tái)北統(tǒng)一阪急百貨店開幕的當(dāng)天超過六千人次涌入，現(xiàn)場(chǎng)摩肩接踵。

UNIQLO Fashion Map（優(yōu)衣庫(kù)時(shí)尚地圖）是一個(gè)街拍互動(dòng)網(wǎng)站，使用者能夠訪問城市的不同地區(qū)并跟那里的”居民”交流，甚至可以購(gòu)買他們的服裝。網(wǎng)站上的圖片資源都來自于攝影師在不同地區(qū)拍攝的身著優(yōu)衣庫(kù)衣服的潮男潮女?！矫嬲故玖瞬煌赜虻臅r(shí)尚潮流，另—方面也推廣了品牌服飾。

UNIQLO recipe（優(yōu)衣庫(kù)食譜）是一個(gè)在IOS系統(tǒng)上運(yùn)行的APP，收錄了6位美國(guó)新銳廚師根據(jù)UNIQLO“Life Wear”時(shí)尚哲學(xué)為靈感創(chuàng)作的24道原創(chuàng)菜式?？v向囊括了我們一天的飲食，菜品不僅健康，而且食材都比較常見，且擺盤極為精致、講究。重點(diǎn)是制作美食的大廚們穿著的均為優(yōu)衣庫(kù)新一季的時(shí)尚服飾。每位主廚的穿搭服飾均可通過APP客戶端輕松購(gòu)買。

5 新市場(chǎng)仍在前方