導語：如何才能寫好一篇競爭策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1. 賺誰的錢：知道你的顧客是誰

要把顧客分類。大眾分類法可以分為男人、女人、老人、孩子，按社會職能來分可以分為藍領(lǐng)、白領(lǐng)、黑領(lǐng)等，中國十三億多人，做策略行銷切忌說：我要把產(chǎn)品賣給所有人！一定要定位好自己的客戶群體。

找顧客的需求點、定位產(chǎn)品的賣點。老子有一句話叫：知人者智，自知者明。所謂知人者智，就是了解別人的需求是一種智慧；自知者明，就是了解自己產(chǎn)品的賣點。顧客的需要點： ①顯性需求；②潛在需求；③趨勢性需求。

除此之外，還要對顧客的需要點進行分類。你的產(chǎn)品是滿足顧客衣食住行這些顯性需要呢，還是保健類的潛在需求，還是車子、房子這些趨勢性、未來性需求？你的顧客常在哪里出沒？把廣告投放到你的顧客不去的地方，等于是竹籃打水一場空。

2. 拿什么賺錢：如何定位產(chǎn)品賣點

賣點必須是獨特的。假如有人向你推銷一款化妝品，說可以“包治百病”，那一定是不會有人敢買的。因此，策略行銷也要考慮顧客購買時會怎么想，就是顧客購買時的考慮點：①能否解決我的問題；②能否帶來好處；③能否創(chuàng)造價值。

以上考慮點也是有主次之分的。當一款產(chǎn)品解決問題、帶來好處、創(chuàng)造價值碰在一起的時候，顧客首先會選什么？肯定是解決問題。比如病人頭痛去看病，大夫肯定不會說：給你開個保健品，連續(xù)吃半年后就能從根本上解決你的頭痛。顧客首先需要的是解決現(xiàn)有的問題，而不是未來的問題。

3. 誰幫你賺錢：營銷代表、顧客

要考慮到：①營銷隊伍的建設(shè)和打造；②口碑營銷。

4. 誰在和你搶錢：競爭對手

這個世界競爭無處不在，因為有競爭才讓我們感覺到差距、知道還有不足。今天社會的商業(yè)競爭程度慘烈到了極致，不只是快魚吃慢魚，而是所有的快魚會形成聯(lián)盟然后消滅所有的慢魚。

如何對待競爭對手：①競爭對手是學習的對象；②競爭對手是趕超的對象。

5. 怎么賺錢、省錢：溝通，用客戶聽的懂的語言和客戶溝通

用最簡單的語言站在客戶的角度去和客戶溝通，而不是用你所掌握的專業(yè)的語言去溝通。研究發(fā)現(xiàn)，顧客的智商只有幾歲。市場份額越大的產(chǎn)品，廣告語越口語化、簡單化，例如：今年過年不收禮，送禮就送腦白金。例如：白大夫就是讓你白??！

6. 品牌建設(shè)：品牌等于信賴感

有了品牌就有了信賴感。但是這個世界品牌建設(shè)已經(jīng)完成，品牌區(qū)隔已經(jīng)拉開。男人知道奧迪，女人知道迪奧。消費者的品牌認知已經(jīng)完全固定，因此企業(yè)要想做大做強，除了要有龐大的消費群體和好的營銷體系，還要做好自己的品牌建設(shè)。

篇2

居安思危

希望(陜西)體育用品有限公司總經(jīng)理朱文建就是其中的一員。該公司是中國西北地區(qū)最大的運動鞋服營銷機構(gòu)之一，擁有10年的運動休閑類產(chǎn)品規(guī)?；闶奂?年品牌經(jīng)驗。目前為PLAYBOY運動休閑系列陜西省總。公司的前身陜西超越體育用品有限公司，1998～2004年是安踏運動鞋服西北市場最大的零售商，曾創(chuàng)下安踏全國單店銷售冠軍。2005年6月公司PLAYBOY(美國)品牌。目前PLAYBOY全省零售網(wǎng)點超過120家(自營店鋪60余家、加盟店鋪60余家)，且每年以20％--30％左右的速度遞增，年銷售額位列全國前5名。公司擁有1000平米的辦公環(huán)境及K4000平米的庫房面積，辦公室在職員工80余人，零售精英400余人。

“比起十幾年前剛剛?cè)胄袝r，行業(yè)形勢發(fā)生了很大變化。”朱文建說，過去的服裝生意更簡單、更容易。只要在商場租個柜臺，租金很低，顧客需求量很大，稍微好一點的款式，一天的銷售量就很可觀?，F(xiàn)在房價越來越高，利潤越來越薄。

還不僅僅是店租的問題。這兩年國內(nèi)市場競爭越來越激烈。

首先是眾多新來者進入中國內(nèi)銷市場，分割原有的商、經(jīng)銷商市場份額。制造成本上升、人民幣增值等因素導致眾多原來的外銷企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)銷市場，海外市場的低迷促使大量海外品牌的進入中國市場，這些熟諳國際游戲規(guī)則的新入場者，偏向于繞開商和經(jīng)銷商，經(jīng)營自己的渠道。他們所帶來的新的市場運作規(guī)則，對傳統(tǒng)的經(jīng)營模式帶來一定程度的沖擊。

其次是品牌商渠道革命所帶來的威脅。新勞動法帶來的勞動力成本壓力、新稅收制度帶來的不對稱競爭、原材料成本的上升。都使品牌商不堪重負。成本倒逼機制，迫使品牌商縮短銷售渠道環(huán)節(jié)，要么收回店鋪進行直營要么繞開大商，直接與加盟商簽約。

朱文建敏銳地感受到行業(yè)發(fā)展的趨勢，盡管他身處的陜西運動休閑服裝市場，上述這些壓力還不是很明顯?！斑@兩年國內(nèi)品牌成長很決，競爭主要是來自國內(nèi)品牌?！薄皬倪\動休閑裝來看，海外品牌的沖擊還不是很大。和女裝還不太一樣，很多海外品牌還沒有進來?！敝煳慕ㄌ岬揭粋€值得關(guān)注的變化是，進入中國市場的國際品牌出現(xiàn)品牌價值稀釋的趨勢?！斑^去ADIDAS、NIkE被看做是有身份的品牌，買ADIDAS的不會買國內(nèi)運動品牌，買國內(nèi)運動品牌的認為自己買不起ADIDAS。但現(xiàn)在的消費者心里，沒有這種分別，同一個消費者會同時消費ADIDAS和國內(nèi)運動裝品牌?！?/p>

起源于美國的PLAYBCY運動休閑服裝，早在1986年就進入了中國市場，因此在經(jīng)營模式上完全是本土化運作。但是其國際化的品牌形象仍然在市場推廣方面很有優(yōu)勢。PLAYBOY的“兔子頭”形象，和McDonald的大M、NIKE的“小鉤子”、POLO衫上打馬球的小人一起，是全球認知度最高的商標。在陜西運動休閑服裝市場，這一“超值的長銷型休閑品牌”，仍然有很大的市場號召力。

“ 從2005年經(jīng)營到現(xiàn)在，我們在陜西市場的市場份額算中上，空間依然很大。經(jīng)濟增長引發(fā)消費需求增長，我們的空白網(wǎng)點依然很多，現(xiàn)有的網(wǎng)點也還有很大的提升空間，需要花2～3年去完善。公司整體正處于一個快速高效的發(fā)展階段?！?/p>

在發(fā)展態(tài)勢良好之時發(fā)現(xiàn)潛在的風險，在危機之時發(fā)現(xiàn)并存的商機，唯有如此，才能成就大氣象、大格局的事業(yè)。

學習的熱情

當中研國際時尚品牌管理集團總裁祝文欣在大連服博會的網(wǎng)商峰會上見到朱文建時有些意外，他沒有想到一位陜西總商，會千里迢迢趕到一個東北三省交流為主的會場去參會。

朱文建一節(jié)不落地聽完了連續(xù)三天的網(wǎng)商峰會。吸引他的是峰會上的電子商務內(nèi)容。“電子商務和網(wǎng)商是今后的發(fā)展趨勢。我要讓自己去接觸這些新的東西。將來不是你愿不愿意，而是你必須去面對去接受的行業(yè)現(xiàn)實?！?/p>

三天的峰會之后，朱文建對電子商務有了更深的認識，“阿里巴巴只能解決店址的問題，能不能賺錢的問題還是要你自己解決。”這方面朱文建認為中研等機構(gòu)更了解服裝行業(yè)，更能提供合適的網(wǎng)絡(luò)營銷解決方案。

“行業(yè)的游戲規(guī)則發(fā)生變化，對經(jīng)營者的素質(zhì)要求越來越高。”作為省總商的朱文建忙著自我充電、接觸行業(yè)信息。

他將學習看成是分銷商負責的做法。“零售商不太能夠走出他所在的區(qū)域，去了解發(fā)展更好的市場，把握行業(yè)變化。想要帶領(lǐng)分銷商一起實現(xiàn)很好的發(fā)展的話，總商就必須給他們提供這些?！薄霸诖筮B的三天，我要盡量去多接觸、多聽，比在我自己的公司更有價值，對我公司發(fā)展更有益處。”

“行業(yè)形勢對總商提出了更高的要求，主要是系統(tǒng)化、規(guī)范化的市場運作能力。要制定出適合行行現(xiàn)狀、適合當?shù)匦袠I(yè)發(fā)展的組織框架，規(guī)范崗位職責、工作流程、績效，規(guī)范化運作。只有具備真正的系統(tǒng)運營能力才能實現(xiàn)商與分銷商一體提升’否則的話，單，個分銷商三年五年乃至十年的發(fā)展，是非常有限的?！?/p>

篇3

一、產(chǎn)品是搭載品牌信息的唯一載體

所謂品牌，即某一企業(yè)和商品在社會公眾和消費者心目中所處的位置。著名市場營銷專家菲利普.科特勒對品牌定義做了權(quán)威性的闡述：品牌就是一個名字、稱謂、符號、設(shè)計或是上述的總和，其目的是使自己的產(chǎn)品或服務有別于競爭者。品牌是以產(chǎn)品為載體的，但又不等同于產(chǎn)品。消費者購買某個品牌的產(chǎn)品，雖然消費的是產(chǎn)品的使用價值，但作為具有相同使用價值的同類產(chǎn)品，但由于其品牌不同，它帶給消費者的感受確不一樣。當然，一個能深受消費者喜愛的品牌，也離不開一個質(zhì)量過硬的產(chǎn)品，品牌并不是能夠完全脫離產(chǎn)品而獨立存在，兩者是有諸多聯(lián)系的。產(chǎn)品是具體的，是消費者可以感知的具體的物品或者無形的服務，但隨著我國居民消費水平的提高，消費者追求的不再是一種單純的物質(zhì)產(chǎn)品，而是一種“體驗”。消費者充分利用聽覺、視覺、嗅覺等感官感受消費所產(chǎn)生的刺激，而這些感官刺激會引起消費者的愉悅與舒心，品牌的存在給予了消費者消費產(chǎn)品所沒有的一種享受。消費者在看重產(chǎn)品品質(zhì)的同時，更加看重產(chǎn)品能夠帶來的消費體驗，看重一種能夠觸發(fā)欣愉的心理感受，這是單純的產(chǎn)品所不能賦予的。當然，每一個成功品牌的成長過程，品牌與產(chǎn)品都是緊緊地聯(lián)系在一起，相輔相成，共同成長。尤其是在創(chuàng)建品牌階段，必須將品牌和產(chǎn)品緊密聯(lián)系在一起，才有可能取得進一步的發(fā)展，塑造“空殼品牌”的愿望只可能是癡人說夢。

二、如何在市場上建立品牌

要做好一個品牌，不能只看這個產(chǎn)品本身好不好，事實上，一個品牌最持久的含義應該在其價值、文化和個性上，這些因素確立了品牌的基礎(chǔ)，它們反映在消費者的消費、購買或者使用的整個過程之中。

（一）準確地定位

品牌代表了一定的個性，反映的是企業(yè)產(chǎn)品的風格，體現(xiàn)在市場上就是作為企業(yè)經(jīng)營的一個品牌，經(jīng)營者首先必須非常清楚，在地理和人群分類上，它所需要的和適合它的市場在哪里。品牌定位就是指企業(yè)在市場上樹立一個獨特的、有別于其它競爭對手的、符合企業(yè)客戶消費者需求的形象。即面對紛繁復雜的市場競爭，企業(yè)產(chǎn)品面向的客戶群是什么，是其產(chǎn)品的品牌在文化取向及個性差異上的商業(yè)性決策?；蛘哒f，品牌定位是指為某個特定品牌確定一個適當?shù)氖袌鑫恢茫股唐吩谙M者的心中占領(lǐng)一個獨特的位置，當消費者產(chǎn)生某種需要的時候，能首先想到這類產(chǎn)品的某個品牌，比如在炎熱的夏天突然口渴想喝礦泉水的時候，人們會立刻想到“農(nóng)夫山泉”。

（二）品牌要有豐富的文化內(nèi)涵

品牌文化是品牌存續(xù)過程中長期沉淀下來的文化印記，它反映了品牌所代表的價值觀念、品牌成長環(huán)境的文化特色、消費者對品牌的態(tài)度和觀念，一個具有豐富文化內(nèi)涵的品牌才會具有持久的生命力。品牌文化一般包括兩類要素：一類是外在的一些要素，如商品品牌的名稱、品牌的標志等，另一類是在品牌表層中蘊含的該品牌獨特的內(nèi)層因素，比如價值觀念、生活態(tài)度、審美情趣、個性修養(yǎng)、時尚品位、情感訴求等精神象征。消費者對一個品牌的認可不僅僅是這個品牌所代表的一個產(chǎn)品，更是融合了他們的生活消費的價值觀，體現(xiàn)了消費者自身的個性及品味。例如，我們喝“可口可樂”時，不僅是解渴，更重要的是在消費一種代表美國文化的生活方式。我們用“海爾”產(chǎn)品，不僅僅是滿足感官享受，同樣也在領(lǐng)會一種“海爾”理念，體驗海爾一種精神?，F(xiàn)在如果問一下：“‘海爾’，是一個什么概念？”你會脫口而出，“海爾”？“海爾”有很多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，“海爾”有很多經(jīng)營管理理念，“海爾”口號是“真誠到永遠”。留在我們腦海的不僅是“海爾”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，更是一種品質(zhì)、一種永不停止的追求精神。同樣，“康師傅”是好吃，“資生堂”是高貴，“萬寶路”是野性、自由、陽剛之氣……一個品牌的文化蘊涵越豐富，個性越突出，越與人們的思想、感情活動相關(guān)，就越有魅力。

（三）思想觀念領(lǐng)先

企業(yè)在市場上建立品牌的一個很大障礙是人的問題。我國企業(yè)長期以來受到一種功利性思想的影響，沒有真正“以人為本”的角度去開發(fā)一些產(chǎn)品，只要看到有利可圖，所有人都一起去做這件事。品牌發(fā)展初期，品牌僅僅被視為一個區(qū)分產(chǎn)品與服務的符號。但品牌最持久的含義就是品牌的價值、文化和個性。，一個品牌的成功，決不是一兩次廣告戰(zhàn)役或營銷策劃所能達到的。品牌的塑造是一個系統(tǒng)工程，需要持之以恒，契而不舍地堅守某種信念。

三、品牌經(jīng)營

企業(yè)創(chuàng)立品牌的目的就是通過有效地運作，使消費者信任，接受品牌及其標定的產(chǎn)品，進而通過銷售產(chǎn)品獲得預期的收益。從社會角度講，品牌可以提高國家在世界范圍中的聲譽，增強人民的民族自豪感，從企業(yè)角度講，品牌可以因其滿足消費的需求而獲得經(jīng)濟效益，因此，不管從哪個角度來講，作為企業(yè)，都應將企業(yè)品牌的推廣與經(jīng)營看做是企業(yè)義不容辭的責任。品牌的經(jīng)營與運作是一個全方位的系統(tǒng)工程，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，企業(yè)要保證產(chǎn)品的品質(zhì)與功能；在銷售環(huán)節(jié)上，行銷人員和廣告人員則負責賦予產(chǎn)品某種人格化的個性、情感、形象、生活方式、價值和意義等附加信息，并將產(chǎn)品的這些信息有效地傳遞給顧客群，并在顧客心目中建立起較高的品牌忠誠度，使他們對企業(yè)的產(chǎn)品反復購買并形成習慣，最終形成企業(yè)的忠誠顧客。企業(yè)品牌的開發(fā)是一個長期積累的過程，需要大量的投資，特別是包括廣告、公關(guān)、促銷、包裝上，這些活動的開展是企業(yè)品牌運營過程中重要的業(yè)務活動。通過不斷的信息傳遞，最終在消費者心目中樹立本企業(yè)品牌的形象，比如汽車品牌梅塞德斯就表現(xiàn)了其昂貴、耐用、工藝精良等品牌形象，全球咨詢品牌蘭德公司則以其前瞻性、準確性聞名于世。

四、企業(yè)品牌經(jīng)營的誤區(qū)

“好酒不怕巷子深”這句古老的格言，在信息時代的今天，已經(jīng)不再被人推崇，一個好的品牌，離不開企業(yè)對品牌的不斷宣傳與推廣。每個企業(yè)的經(jīng)營者都會說我們要創(chuàng)品牌，但實際在操作上，誰又會真正按照現(xiàn)代市場營銷的經(jīng)營理念對品牌的經(jīng)營進行科學的操作了呢？我認為中國企業(yè)在品牌操作上至少有如下誤區(qū)：

（一）單純追求知名度

知名的品牌可以給企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟效益，有些企業(yè)也很注重品牌的宣傳與推廣，但一個經(jīng)得住歷史考驗的品牌，其過硬的產(chǎn)品是可靠地保證，有些企業(yè)在品牌經(jīng)營中，片面地追求品牌的知名度，將大量精力和資金投放到品牌的宣傳活動中而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量的提高、產(chǎn)品的更新?lián)Q代，最終被消費者所淘汰，難免造成“有名無市”的后果。

（二）品牌戰(zhàn)略選擇失誤

當談到品牌戰(zhàn)略時，企業(yè)有四種選擇：

1、個別品牌。即企業(yè)各個不同的產(chǎn)品分別使用不同的名稱，這種策略好處在于其一，企業(yè)的整體形象與聲譽不會受某一個商品的聲譽的影響；其二是如果企業(yè)原先生產(chǎn)高檔產(chǎn)品，現(xiàn)在推出抵擋產(chǎn)品，如果新產(chǎn)品使用自己的品牌，則不會造成企業(yè)原先產(chǎn)品的聲譽。

2、統(tǒng)一品牌。即企業(yè)的所有產(chǎn)品都使用同一個品牌名稱。例如美國通用電器公司的所有產(chǎn)品都使用“GE”，我國海爾集團的系列產(chǎn)品都采用“海爾”這個品牌，企業(yè)采取這種策略的好處在于企業(yè)宣傳新產(chǎn)品的費用較低，但劣勢也很突出，如果企業(yè)的某一產(chǎn)品出現(xiàn)問題，就會波及企業(yè)的其它產(chǎn)品。

3、分類品牌。是指企業(yè)的各類產(chǎn)品分別命名，一類產(chǎn)品一個品牌。西爾斯—羅巴克公司就是采取的這種策略。它所經(jīng)營的家用電器類產(chǎn)品、婦女服裝類產(chǎn)品、家用設(shè)備類產(chǎn)品分別使用不同的品牌。

4、企業(yè)名稱與個別品牌并用。這種策略是指企業(yè)對不同的產(chǎn)品，使用不同的品牌，同時企業(yè)的品牌前還要加上企業(yè)的名稱。企業(yè)選擇什么方式要看自己的資源條件和市場環(huán)境，不能太盲目，否則不僅新產(chǎn)品很難推廣，甚至會破壞原有產(chǎn)品的品牌形象。

篇4

服裝市場營銷策略是指在市場經(jīng)濟條件下,根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化,對服裝企業(yè)的經(jīng)營與銷售進行預測和決策,以提高經(jīng)濟效益為主要目標,創(chuàng)造性地組織經(jīng)營銷售活動的策略。在市場經(jīng)濟條件下，市場競爭可以分為價格競爭和非價格競爭兩種方式。從價格競爭邁向非價格競爭是企業(yè)經(jīng)營思想和發(fā)展戰(zhàn)略的一種方向性轉(zhuǎn)變。價格競爭體現(xiàn)著以產(chǎn)品和成本為導向的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它要求更多地關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品的成本、規(guī)模和數(shù)量，因而是被動地和有限地去適應市場。而非價格競爭則體現(xiàn)著以市場為導向，創(chuàng)造市場、引導市場的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它更多關(guān)注的是市場和消費者的需求特點與變化，營銷方式的成效，因而是能動的和全面地去適應市場。

一、價格競爭

價格競爭策略是市場競爭中最常見的現(xiàn)象或方法。只要有市場競爭,就一定有價格競爭。價格競爭是指企業(yè)運用價格手段，通過價格的提高、維持或降低，以及對競爭者定價或變價的靈活反應等，來與競爭者爭奪市場份額的一種競爭方式。長期以來，價格競爭一直深受商品生產(chǎn)者、經(jīng)營者重視。甚至一談到競爭，就會想到削價。在一定條件下，價格競爭是必要的。但是，把價格看成決定交易成敗的唯一因素，難免會造成價格競爭的泛濫。

二、價格競爭的弊病

1、價格競爭是競爭對于易于仿效的一種方式，很容易招致競爭對手以牙還牙的報復，以致兩敗俱傷，最終不能提高經(jīng)濟效益；

2、以削價為手段，雖然可以吸引顧客于一時，但一旦恢復正常價格，銷售額也將隨之大大減少；

3、定價太低，往往迫使產(chǎn)品或服務質(zhì)量下降，以致失去買主，損害企業(yè)形象；

4、價格競爭往往使資金力量雄厚的大企業(yè)能繼續(xù)生存，而資金短缺、競爭能力脆弱的小企業(yè)將蒙受更多不利。因此，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，非價格競爭已逐漸成為市場營銷的主流。

三、非價格競爭

所謂非價格競爭，是指企業(yè)運用價格以外的營銷手段，使本企業(yè)產(chǎn)品與競爭產(chǎn)品相區(qū)別，并使之具備差別優(yōu)勢，以推動產(chǎn)品銷售的競爭方式。從市場營銷環(huán)境看經(jīng)濟、技術(shù)各方面的發(fā)展，也為非價格競爭創(chuàng)造了良好的條件。經(jīng)濟的發(fā)展，消費層次的提高，使得購買者的注意力并不僅僅停留在商品價格上，不再是價格越低的商品越暢銷，而是越能滿足某種特定市場需要越好賣?？茖W技術(shù)的發(fā)展，使得企業(yè)與消費者能夠更有效地從商品自身構(gòu)造包括質(zhì)量、功能、商標、包裝、服務等上區(qū)別競爭商品。對外經(jīng)貿(mào)大學教授張漢林認為：“2005年是中國貿(mào)易摩擦的高峰年，我們深切感受到，中國面臨的貿(mào)易環(huán)境越來越復雜，摩擦所涉及的國家利益越來越多樣化。我們的紡織服裝產(chǎn)品，相對來說還是低附加值，大多沒有自己的品牌，同時也沒有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，所以，造成了企業(yè)非價格競爭的能力很弱。”

四、非價格競爭策略

1、差異化競爭策略:與無序的價格競爭相反，差異化競爭容忍對手的存在，通過提供與競爭產(chǎn)品在造型、花色、性能等方面具有不同特征的產(chǎn)品，來爭取消費者選購的差異，以擴大本企業(yè)產(chǎn)品銷售。差異化競爭策略并非無中生有，它建立在科學的市場細分基礎(chǔ)上，而市場細分又是建立于顧客需求的差異上。推行差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)具備更嫻熟的營銷技巧，有足夠的實力影響和調(diào)節(jié)市場需求。同時，企業(yè)應從本行業(yè)的特點出發(fā)，選取為顧客特別重視的幾個特點，加以發(fā)揮，使本企業(yè)處于別出心裁，出奇制勝的地位，從而建立差異化，形成企業(yè)別具一格的創(chuàng)新形象，以獲取高額利潤，創(chuàng)造企業(yè)效益。實施差異化競爭策略應注意以下幾點:一是把質(zhì)量與別具一格混為一談，認為質(zhì)量好就是別具一格；二是差異化的實施對成本驅(qū)動的影響；三是過分追求差異而忽視整個價值鏈。這些都會造成企業(yè)的重大失誤。

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟：所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩家或兩家以上公司為了達到某些共同的戰(zhàn)略目標而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)盟，聯(lián)盟成員各自發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢，相互合作，共擔風險，在完成共同的戰(zhàn)略目標后，這種聯(lián)盟一般都會解散，其后為了新的戰(zhàn)略目標，公司又可能與新的合作者結(jié)成新的聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟反映了一種適應市場環(huán)境變化的新型競爭觀念，它以一種合作的態(tài)度來對待競爭者。通過建立雙方的信任關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，借助對方來加強各自的競爭力，在合作的基礎(chǔ)上展開競爭，從而不斷提高競爭的水平，促進社會經(jīng)濟和技術(shù)的進步。

篇5

一、企業(yè)核心競爭力

美國經(jīng)濟學家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司核心競爭力》一文,提出了公司競爭優(yōu)勢的核心是公司擁有自己獨特的核心競爭力這一重要觀點,并把核心競爭力定義為“能夠使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術(shù)”,引起了理論界和學術(shù)界的巨大影響。之后,大量學者在這一領(lǐng)域開展研究,取得了豐碩的成果?？傮w而言,對于核心競爭力的研究可以歸為以下幾類:

1.基于整合觀的核心競爭力。該觀點認為,核心競爭力是組織中的共有性學識,尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流的學識。它不是屬于某個人或戰(zhàn)略業(yè)務單元專有的資源,而是整個公司的資源。核心競爭力的構(gòu)建在于“協(xié)調(diào)”和“整合”,它的形成不是企業(yè)內(nèi)技能或技術(shù)的簡單堆砌,而是需要有機協(xié)調(diào)和整合。

2.基于組合觀的核心競爭力。該觀點認為,核心競爭力就是能給組織在某一特定領(lǐng)域帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的一組差異化技術(shù)、互補資產(chǎn)和慣例,同時也是組織中主要創(chuàng)造價值并被多個產(chǎn)品或多種業(yè)務共享的技能和能力。這個定義除了指出創(chuàng)造價值和能被多個產(chǎn)品或業(yè)務共享這兩個核心競爭力的特征外,也把核心競爭力定義在技能上。

3.基于知識觀的核心競爭力。該觀點認為,應該從企業(yè)所擁有的知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業(yè)的核心競爭力。巴頓認為,企業(yè)核心競爭力是指具有企業(yè)特性的、不易交易的并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)專有的知識信息,是企業(yè)所擁有的提供競爭優(yōu)勢的知識體系。芮明杰等認為企業(yè)核心競爭力是一種隱性知識,企業(yè)核心競爭力的形成過程就是隱性知識創(chuàng)新的過程。

4.基于文化觀的核心競爭力。該觀點認為,企業(yè)核心競爭力不僅存在于企業(yè)的業(yè)務操作系統(tǒng)中,而且存在于企業(yè)的文化系統(tǒng)中,根植于復雜的人與人,以及人與環(huán)境的關(guān)系中。核心競爭力的積累蘊藏于企業(yè)文化中,滲透在整個組織中,而恰恰是在組織內(nèi)達成共識并為組織成員深刻理解并指導行動的企業(yè)文化,為一個綜合的、不可模仿的核心競爭力提供了基礎(chǔ)。

芮明杰、陳曉靜、王國榮(2008)將公司核心競爭力的特征概括為以下5點:(1)公司核心競爭力應當是有價值的,即應當能夠提高公司的績效;(2)公司核心競爭力應當是異質(zhì)的;(3)公司核心競爭力應當是完全不能復制的;(4)公司核心競爭力應當是互補的;(5)從企業(yè)未來成長的維度看,公司核心競爭力應具有延展性。

二、影響國有企業(yè)核心競爭力的原因分析

當前國有企業(yè)的核心競爭力總體上比較偏低,究其原因主要表現(xiàn)在以下方面:

1.市場經(jīng)濟體制不健全和現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范。目前,國有企業(yè)處在由傳統(tǒng)政企不分的企業(yè)制度向較為規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度過度時期,企業(yè)核心競爭力機制賴以建立的制度基礎(chǔ)還十分薄弱?！八姓呷蔽弧钡闹贫攘畋姸鄧衅髽I(yè)缺乏效率;政企不分的“婆媳關(guān)系”仍然存在,使國有企業(yè)市場化行為扭曲,使一批企業(yè)害上了“軟骨病”;國有企業(yè)冗員多,社會負擔重,活力不足,法制不夠健全,對國有企業(yè)核心競爭力的培育和提高造成極大障礙。

2.國有企業(yè)原有管理體制模式中漠視企業(yè)核心競爭力。盡管體制改革已經(jīng)30多年了,我國市場經(jīng)濟體制正在逐步發(fā)展和完善,但國有企業(yè)關(guān)于核心競爭力理論和實踐的認識仍然很淺顯,國有企業(yè)的決策者還未將企業(yè)核心競爭力的培育放到關(guān)系企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度,缺乏對企業(yè)發(fā)展的長遠考慮。許多企業(yè)往往迫于應付當前日益加劇的市場競爭,對短期經(jīng)濟利益過分注重,而對企業(yè)的持續(xù)競爭力的發(fā)展缺乏關(guān)注。

3.國有企業(yè)知識技能的學習與積累不足。強大的核心競爭力必須重視知識等無形資源的學習和積累,而在我國國有企業(yè)中,有相當一部分國有企業(yè)經(jīng)營者文化程度偏低,高級技術(shù)人才、高級管理人才、市場營銷及技術(shù)與管理等復合型人才普遍缺乏,多數(shù)企業(yè)忽視市場信息、商標、品牌、專利等無形資產(chǎn)的積累與維護,忽視知識結(jié)構(gòu)的重組與知識技能的提高,制約了我國企業(yè)核心競爭力的形成。

4.企業(yè)內(nèi)部還未形成創(chuàng)新機制。國有企業(yè)核心競爭力的形成,還有賴于在企業(yè)內(nèi)部建立一整套創(chuàng)新機制。包括企業(yè)價值觀的更新、企業(yè)文化的培育、人才獲取和使用機制、激勵機制、企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境、內(nèi)部民主及溝通渠道、知識管理機制等。由于受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制和思維模式的影響,不少國有企業(yè)經(jīng)營者觀念落后,墨守成規(guī),懼怕風險,排斥創(chuàng)新,以致企業(yè)不能適應外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要,企業(yè)成員對企業(yè)變革的信心和支持降低,甚至抵制,從而使企業(yè)的競爭力和凝聚力弱化,國有企業(yè)難以形成核心競爭力。

三、提升國有企業(yè)核心競爭力的策略

通過上述對于影響國有企業(yè)核心競爭力的因素分析,本文將從樹立核心競爭力意識、建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、加大核心技術(shù)創(chuàng)新力度、形成團結(jié)的學習型組織和建立優(yōu)秀的企業(yè)文化5個方面闡述提升國有企業(yè)核心競爭力的策略。

1.樹立核心競爭力意識。國有企業(yè)同其他企業(yè)一樣是平等的市場主體,企業(yè)之間競爭的實質(zhì),就是企業(yè)為其存在和發(fā)展而進行的對企業(yè)所需資源的爭奪戰(zhàn),企業(yè)競爭力是企業(yè)爭奪社會資源的能力。為確保企業(yè)可持續(xù)生存和發(fā)展,企業(yè)必須要有比其他對手更強的長期性優(yōu)化配置資源的能力,也就是要有很強的核心競爭力。國有企業(yè)要樹立核心競爭力的思想,制定和研究以核心競爭力為基礎(chǔ)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,并著眼于核心競爭力的提高,著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展,著眼于在國際市場上形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

2.建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度,提高企業(yè)管理水平。提升企業(yè)核心競爭力必須有制度保證,所以,提高企業(yè)的制度創(chuàng)新能力,實現(xiàn)企業(yè)制度的不斷創(chuàng)新是提升企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。企業(yè)制度創(chuàng)新就是要根據(jù)市場配置資源和企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的要求不斷地革新和完善以企業(yè)財產(chǎn)制度為核心的各項基本制度。規(guī)范股份制改革,完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。同時,要推進分配制度改革,重點探索企業(yè)經(jīng)營者分配制度和工資總額管理制度改革的途徑,建立起與市場經(jīng)濟相適應的激勵和約束機制。

3.加大核心技術(shù)創(chuàng)新力度,提高科研創(chuàng)新能力。企業(yè)的競爭在一定程度上是技術(shù)的競爭,國有企業(yè)要完善以企業(yè)自身為主體的技術(shù)創(chuàng)新體系,加強研發(fā)投入,以核心技術(shù)創(chuàng)新為重點,圍繞行業(yè)共性和關(guān)鍵技術(shù)組織好技術(shù)攻關(guān),力爭在一些優(yōu)勢技術(shù)領(lǐng)域形成自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù),既提高自身的競爭力,又能帶動其他各類企業(yè)在國際競爭中掌握技術(shù)主動權(quán),從而創(chuàng)造出整個民族工業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。

4.形成團結(jié)的學習型組織。核心競爭力的形成與組織學習方式有重要關(guān)系,學習型組織的形成對國有企業(yè)核心競爭力培育和提升十分重要。隨著知識經(jīng)濟的到來,市場因素更加復雜多變,知識資本已成為第一資本,決定著企業(yè)未來競爭優(yōu)勢。企業(yè)能否對市場變化作出快速的反應,能否及時調(diào)整自己適應新的環(huán)境和市場、及時熟悉和解決新問題,都要靠企業(yè)組織的學習能力,造就學習型組織已經(jīng)成為當今企業(yè)管理者最關(guān)心的問題。

篇6

資源環(huán)境約束下鋼鐵企業(yè)競爭力的內(nèi)涵解析

1、資源控制能力是鋼鐵企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)

資源環(huán)境約束下鋼鐵企業(yè)競爭力高度依賴資源控制能力，誰能以最低的價格獲得盡可能多的穩(wěn)定資源，誰就能夠獲得發(fā)展的主動權(quán)。從歷史經(jīng)驗看，鋼鐵企業(yè)的空間布局在很大程度上考慮的是資源獲取的便利性和低成本性，因為資源控制能力是鋼鐵企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。在世界范圍內(nèi)，鋼鐵產(chǎn)業(yè)的空間布局存在著三種布局因素：一種是資源依托型，即靠近資源產(chǎn)地的布局；一種是市場鄰近型，即靠近消費市場的布局；一種是臨海港口型，即臨近運輸港口特別是大型海港的布局。在早期，鋼鐵工業(yè)一般是在靠近鐵礦石和煤炭產(chǎn)地的區(qū)域布局，以節(jié)約運輸成本。隨著工業(yè)化進程的不斷深入，許多國家的鋼鐵工業(yè)開始向大型海港附近布局，這樣不僅可以充分利用鋼鐵生產(chǎn)需要的水源，還可以通過海運獲取煤炭、鐵礦資源以及進行產(chǎn)品的出口，適應了當時鋼鐵工業(yè)的國際化發(fā)展需要。不論是哪一種布局方式，都顯示出資源控制能力對于鋼鐵企業(yè)的重要意義。

2、環(huán)境保護能力是鋼鐵企業(yè)競爭力的保障

環(huán)境保護能力決定了鋼鐵企業(yè)能否在政府環(huán)境規(guī)制的加強下存續(xù)，能否適應經(jīng)濟社會發(fā)展對企業(yè)社會責任的要求。鋼鐵生產(chǎn)會產(chǎn)生大量的廢水、廢氣和固體廢棄物，是很多國家，特別是發(fā)展中國家的污染大戶。以中國為例，鋼鐵企業(yè)工業(yè)粉塵的排放量大約占中國全國工業(yè)粉塵總排放量的13%。中國有74家重點鋼鐵企業(yè)，其中34家設(shè)在百萬人口的大城市，18家設(shè)在省會城市，鋼鐵企業(yè)在給城市發(fā)展帶來大量稅收和就業(yè)的同時，也帶來了沉重的環(huán)境壓力，包括節(jié)能減排，減少工業(yè)“三廢”等等。當前，政府對鋼鐵企業(yè)的環(huán)保問題日益關(guān)注，而社會也同樣開始關(guān)注鋼鐵企業(yè)的環(huán)境污染問題。鋼鐵企業(yè)應對政府環(huán)保規(guī)制的壓力越來越大，肩負環(huán)保社會責任的壓力也越來越大。一旦鋼鐵企業(yè)沒有能夠認真履行環(huán)保義務，沒有按照政府的環(huán)境要求組織生產(chǎn)，就面臨著重整、甚至破產(chǎn)的威脅。

3、技術(shù)創(chuàng)新能力是鋼鐵企業(yè)競爭力的核心

技術(shù)創(chuàng)新能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉，不論是資源控制能力還是環(huán)境保護能力都離不開技術(shù)創(chuàng)新能力的提升，從而決定了技術(shù)創(chuàng)新能力是鋼鐵企業(yè)競爭力的核心。通過創(chuàng)新可以有效地提高企業(yè)的技術(shù)水平，改善生產(chǎn)手段，從而達到降低成本、縮短生產(chǎn)時間、提高產(chǎn)品質(zhì)量的效果，增強盈利能力，并最終提高鋼鐵企業(yè)競爭力。并且，如果沒有創(chuàng)新能力，企業(yè)的資源控制能力也就無從談起。一方面，創(chuàng)新能力可以發(fā)掘新的替代資源，減輕對現(xiàn)有稀缺資源的依賴，降低生產(chǎn)成本，擴大資源供給，為企業(yè)競爭力的提升提供更為廣闊的空間；另一方面，技術(shù)創(chuàng)新能力可以提高企業(yè)的資源綜合利用水平，包括提高資源利用效率，促進資源循環(huán)利用。此外，技術(shù)創(chuàng)新可減輕污染排放，降低環(huán)境使用成本。一是技術(shù)創(chuàng)新能改善生產(chǎn)工藝，減少排放。二是技術(shù)創(chuàng)新能夠變廢為寶，將原本排放的廢水、廢氣、廢渣，經(jīng)過處理后返回使用或者用來生產(chǎn)其他副產(chǎn)品。一方面節(jié)省了環(huán)境污染成本，贏得社會的贊賞，另一方面發(fā)展了副產(chǎn)品，增加了利潤來源。同時技術(shù)創(chuàng)新能力還可以促使企業(yè)發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝流程。

資源環(huán)境約束下提升企業(yè)競爭力的三大戰(zhàn)略

1、資源控制力提升戰(zhàn)略

隨著國際競爭的日益加劇，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)要在激烈的國際競爭中生存和穩(wěn)定發(fā)展，必須向上游延伸，與上游企業(yè)合作，利用好國內(nèi)和國外兩個市場，更大程度地取得上游行業(yè)的原材料等資源。這樣，不僅可以保證原材料的供應做到“長期、穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、及時”，而且可以在很大程度上控制成本。世界鋼鐵巨頭安賽樂米塔爾能夠保持粗鋼產(chǎn)量世界第一的策略之一就是采取積極的原材料控制戰(zhàn)略，一方面，通過在非洲、加拿大等地區(qū)對鐵礦石企業(yè)直接參股等形式獲得生產(chǎn)所需的鐵礦石供應；另一方面，又在印度、南美等地收購煤礦，保證煤炭等燃料供應，以最大程度地提高鐵礦石自給率，降低生產(chǎn)成本。提升資源控制能力的關(guān)鍵是圍繞“做精做強，成本領(lǐng)先”的經(jīng)營目標，按照“兩條腿走路”的資源戰(zhàn)略，構(gòu)建鋼鐵原料保障體系。要進一步優(yōu)化原料采購渠道，建立及強化與原料供應商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，不斷提高原料的質(zhì)量，降低采購成本，增強原料供應的穩(wěn)定性。中國鋼鐵行業(yè)所需的鐵礦石大部分來自于國外，近年來，鐵礦石對外依存度不斷提高，因此，對于處于逆境中的中國鋼鐵企業(yè)，一方面需要提高國內(nèi)礦產(chǎn)資源開采技術(shù)，提高鐵礦石開采的質(zhì)量；另一方面，需要與國外鐵礦石企業(yè)建立長期合作協(xié)議，避免由于價格波動等帶來的成本上升，通過多種形式參與到海外鐵礦石開采企業(yè)的兼并重組中，達到直接控制鐵礦石的目標。積極開展國際化經(jīng)營，通過多種形式向縱向一體化拓展，實現(xiàn)原料供應渠道多元化，化解原料漲價的壓力。同時，在參與國際鐵礦石協(xié)議價格談判等國際化經(jīng)營的實務中，應總結(jié)經(jīng)驗教訓，與各方買家有效溝通，尋找利益共同點，提高集體議價力量。具體的應對措施包括：第一，貿(mào)易方式的多樣化。力求在管理模式上進行創(chuàng)新，實行資源進口與產(chǎn)品出口一體化、國外與國內(nèi)貿(mào)易一體化的全球化經(jīng)營管理戰(zhàn)略。積極探索多種貿(mào)易方式帶動國內(nèi)鋼鐵茶農(nóng)的出口，努力降低運輸成本，進一步優(yōu)化原材料進口和產(chǎn)品出口結(jié)構(gòu)。第二，培養(yǎng)國際化人才。不斷完善企業(yè)人才培養(yǎng)機制，采取外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式提高企業(yè)高素質(zhì)人才比例，為企業(yè)走國際化道路服務。第三，加大對外投資力度。對國外市場進行充分考察，根據(jù)比較原理，結(jié)合企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，選擇重點投資區(qū)域。通過對該地區(qū)加大投資力度，提高鋼鐵產(chǎn)品市場份額，以此增強企業(yè)的國際競爭力。

2、環(huán)境保護力提升戰(zhàn)略

按照“減量化、再利用、再循環(huán)”的方針，將能源綜合利用作為企業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的重要舉措。充分回收利用企業(yè)的二次能源及余壓、余熱資源，優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)，搞好高爐和轉(zhuǎn)爐煤氣的回收利用，在進行能源介質(zhì)平衡的基礎(chǔ)上，搞好各種能源介質(zhì)的綜合利用。通過引入循環(huán)經(jīng)濟的理念，加快推廣先進環(huán)保技術(shù)，實行綠色制造，推行清潔生產(chǎn)，發(fā)展資源節(jié)約型生產(chǎn)方式。具體來講，就是通過統(tǒng)籌安排實現(xiàn)水的循環(huán)，通過綜合利用實現(xiàn)固體廢棄物循環(huán)，通過清潔生產(chǎn)實現(xiàn)鐵元素資源循環(huán)，認真落實鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，以提高資源有效利用率為重點，建設(shè)工業(yè)生態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，實現(xiàn)資源循環(huán)利用，提高能源的回收利用率，通過自主集成開發(fā)新一代鋼鐵制造流程，實現(xiàn)鋼鐵的綠色制造。關(guān)鍵是要把握好“三個控制”：源頭控制，貫徹精料方針，在原燃料采購、生產(chǎn)工藝確定時，選用無污染或少污染的原料燃料及資源利用率高、污染物產(chǎn)生量少的工藝和設(shè)備，把好原料投放和設(shè)計準入關(guān)口；過程控制，用規(guī)范的工藝操作制度指導日常工作，盡可能把污染物消除在生產(chǎn)過程中；終端控制，采用高于國家及省、市規(guī)定的污染物排放標準和污染物排放總量控制防治技術(shù)，對生產(chǎn)過程中遺留的廢棄物進行綜合循環(huán)利用。

篇7

Abstract： Through probing into the practical problems such as the goal orientation， teachers， course setting， and specialty setting of newly founded undergraduate colleges and universities， the paper focuses on the analysis of the root causes that its social competitiveness is weak， quote the concept of the dislocation competition in economics， and form the dislocation positioning in the target location， and form the dislocation and transformation in major setting and course setting， follow the path of combination of "government， school， and enterprises"， continuously improve its social competitiveness.

關(guān)鍵詞： 新建本科院校；社會競爭力；錯位競爭；錯位定位；錯位轉(zhuǎn)移；“政校企”結(jié)合

Key words： newly founded undergraduate colleges and universities；social competitiveness；dislocation competition；dislocation positioning；dislocation transformation；combination of "government， school， and enterprises"

中圖分類號：G64 文獻標識碼：A 文章編號：1006—4311（2012）28—0262—03

0 引言

新建本科院校，即從1999年至2007年，教育部先后批準建立的主要建立在以前的高等師范?？茖W校或者是為高校教師提供進修的學校以及與其他學校合并之后提升了自己地位的本科院校的基礎(chǔ)之上的。

錯位競爭是順應時展的新型競爭理念，是所有競爭力量之中比較有決定性作用的力量。錯位競爭區(qū)別于之前的競爭手法，它的競爭方式的主要側(cè)重點就是采取完全不同于競爭對手的競爭方式，似故意又似不經(jīng)意地引導市場和消費群體向著促進自己的趨勢去發(fā)展，讓隱形的市場變成切實可用的市場，這樣一來逐漸的增加自己和對手之間的差距，讓自己變得更加的有特色，最后實現(xiàn)自己在市場競爭中占有的有利地位。也就是說，錯位競爭策略就是在企業(yè)充分的利用自己占有的有利因素來確立起自己相對于競爭對手來說比較有競爭力的競爭地位，由此來避免在對手的市場優(yōu)勢的競爭中慘敗。

錯位競爭在教育領(lǐng)域的使用，首先講究的是院校本身定位的不同。辦學定位特點可分為學術(shù)性和技術(shù)性；其次，要求所有的院校采取宣傳等措施拉開院校之間的距離感和差異性，由此來增強自己的特色。

1 問題的提出

近幾年，我國的高等教育有了快速發(fā)展，從1999年至2007年，教育部先后批準建立了208所本科院校，占全國740所本科院校的28%。這些新建本科院校主要是建立在以前的高等師范?？茖W校或者是為高校教師提供進修的學校以及與其他學校合并之后提升了自己地位的本科院校的基礎(chǔ)之上的。新建本科院校的重要性就在于，它不僅僅在推進高等教育大眾化的進程中起著很好的促進作用，而且是中國高等教育向著良好的趨勢發(fā)展的主要推動力。

那麼，這些新建本科院校如何與“老牌”本科院校展開競爭，不斷提高他們自身的社會適應能力，是關(guān)系新建本科院校生存的關(guān)鍵所在。

2 新建本科院校的社會競爭力偏低的原因

影響新建本科院校社會競爭力的原因是多方面多層次的，如國家的政策導向、社會各行業(yè)對人才需求的變遷、學生和學生家長對學校的認可度等等。但僅從學校層面來分析，主要有以下幾方面原因：

篇8

1基于價值鏈的低成本戰(zhàn)略分析

1.1優(yōu)化價值鏈實現(xiàn)低成本

所謂低成本，又稱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務時，通過有效途徑降低成本，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，贏得更高的市場占有率或更高的利潤，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種競爭戰(zhàn)略?；诋斍敖?jīng)濟形勢，房地產(chǎn)行業(yè)成本上漲原因主要有以下幾個方面:融資成本提高、交易量下降、建材成本上漲。而優(yōu)化價值鏈可以實現(xiàn)低成本。要優(yōu)化降低成本，一是要形成規(guī)模經(jīng)濟；二是要對整個價值鏈進行成本優(yōu)化。

1.2房地產(chǎn)企業(yè)的低成本途徑

1.2.1價值鏈一體化

隨著建材成本的提升，能夠擁有屬于自己的建材原材料公司，能夠大幅度降低原材料成本，并且可以降低公司大量采購而造成庫存的浪費。原材料生產(chǎn)不僅可以及時的提供優(yōu)質(zhì)的原材料，而且還能作為上游材料商壓制競爭對手的原材料價格。一體化包括縱向一體化和前向一體化，前者是以房地產(chǎn)開發(fā)為基礎(chǔ)部門，向兩邊轉(zhuǎn)移屬于自己的原材料和營銷部門，從而不會受到上游原材料和下游營銷公司的壓力，同時整個價值鏈活動過程都是自己整個內(nèi)部各個部門的活動過程，達到降低成本的目的；后者是與原材料供應商以及單獨的原材料生產(chǎn)商形成合作關(guān)系，從而達成長期的供應關(guān)系；也可以找到合作商比如物管公司，一起協(xié)同合作，形成部門聯(lián)盟。通過一體化，將房地產(chǎn)的各個部門公司與價值鏈的各個部分對應的結(jié)合。

1.2.2低成本文化的建設(shè)

企業(yè)文化是指在一定經(jīng)濟發(fā)展、社會發(fā)展的條件下形成的為全體成員遵循的共同意識、道德準則、行為規(guī)范和價值觀的總和。降低成本要充分重視企業(yè)文化建設(shè)，建立節(jié)約型的企業(yè)文化，不論是建筑材料，還是辦公紙張，要充分培養(yǎng)員工的低成本意識。一個完整的企業(yè)，其內(nèi)部溝通過程肯定是很體制化的，有完善的流程，因此，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，讓各個部門各個子公司協(xié)調(diào)發(fā)展，也是降低成本的另一種方式。

2基于價值鏈的差異化戰(zhàn)略分析

2.1差異化的來源

所謂差異化，就是使企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務別具一格，區(qū)別于競爭者而且具有鮮明的個性和特色，從而提升為企業(yè)競爭優(yōu)勢,并作為核心競爭力的戰(zhàn)略。差異化的主要來源于企業(yè)內(nèi)部的兩個部分：產(chǎn)品和服務。房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品主要是住宅,因此，住宅方面可以在節(jié)能、綠化方面開發(fā)差異化，也可以針對老年、年輕群體分別開發(fā)住宅；房地產(chǎn)企業(yè)的后期服務主要是物管服務，房地產(chǎn)企業(yè)要集合自來水、電力、維修、搬家與一身的超強物管公司，這樣才能體現(xiàn)不同于競爭對手的差異化。

2.2房地產(chǎn)企業(yè)差異化戰(zhàn)略途徑

2.2.1產(chǎn)品差異化的過程

提升房地產(chǎn)企業(yè)的形象，以品牌為基礎(chǔ)，延伸出品牌的文化內(nèi)涵，并且將其延伸到產(chǎn)品價值上去，讓消費者體驗到品牌價值。在產(chǎn)品擁有競爭對手一樣的居住功能之后，還擁有了屬于自己的產(chǎn)品品牌文化內(nèi)涵，這樣消費者就能獲取潛在價值。

2.2.2營銷差異化優(yōu)化

房地產(chǎn)公司傳統(tǒng)的營銷模式都是邊開發(fā)邊賣，這樣的超前營銷最后容易造成消費者對開發(fā)商的不滿，可以在這種超前營銷模式上優(yōu)化。比如饑餓營銷：讓消費者感受優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，但是并不是馬上能夠得到，這個可以運用現(xiàn)在的高科技3D仿真技術(shù)來實現(xiàn)，把還未建好的房子，通過科技公司的制作，營銷公司宣傳的方式，讓消費者親身體驗，這是讓消費者加入營銷的一個營銷模式。消費者在體驗了這樣的仿真房子之后，其心理價值會提升。也可以采取產(chǎn)品服務捆綁：與專業(yè)的物業(yè)管理公司協(xié)同合作。這樣在產(chǎn)品售出之后，消費者沒有被拋棄的感覺，反而獲取了真正的信任。

3房地產(chǎn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇與實施

3.1戰(zhàn)略選擇

無論是低成本還是差別化，在房地產(chǎn)行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)上并不會沖突。①兩種戰(zhàn)略各有風險。低成本的風險來源：隨著上游原材料商的協(xié)同，以及向上一體化，可以降低成本，但是，可能引起競爭對手的模仿，這樣在行業(yè)的成本優(yōu)勢將降低，喪失優(yōu)勢地位；另外，隨著低成本的戰(zhàn)略推進，整個價值鏈上的所有環(huán)節(jié)都將降低成本，但是，產(chǎn)品的標準化容易造成消費者審美疲勞，彌補不了差異化產(chǎn)品的不足。差異化的風險來源：主要是競爭對手的效仿，相似性的產(chǎn)品的增多，容易造成差異化產(chǎn)品或者服務失去競爭優(yōu)勢。此外，差異化產(chǎn)品和服務的實施注定了成本的高額，在成本方面容易失去優(yōu)勢，有可能彌補不了低成本的不足。②戰(zhàn)略組合實施。根據(jù)前面的比較分析，兩個戰(zhàn)略各有優(yōu)勢，房地產(chǎn)企業(yè)怎樣優(yōu)化價值鏈，是單獨戰(zhàn)略還是戰(zhàn)略組合，在大多數(shù)情況下兩種戰(zhàn)略可以組合起來實施。防止低成本和差異化優(yōu)勢失去的主要方法是：努力提升品牌知名度，提高其品牌價值，讓所有的產(chǎn)品和服務都成為企業(yè)的標志。

篇9

[關(guān)鍵詞] 貝塔斯曼新聞出版競爭策略

一、貝塔斯曼在中國

貝塔斯曼集團是全球最大的三大傳媒巨頭之一，總部設(shè)在德國，目前在全球60多國家擁有超過300家分公司，雇員接近十萬。業(yè)務范圍涵蓋圖書、報刊、電視、電臺、影視音樂、專業(yè)信息、印刷、媒體服務和電子商務。

1995年2月，貝塔斯曼與上海市新聞出版局直屬的中國科技圖書公司合資建立“上海貝塔斯曼文化實業(yè)有限公司”，正式進入中國市場。經(jīng)過十年的發(fā)展，貝塔斯曼在中國已成立了8家獨、合資公司及辦事處，累計投資近2000萬美元；國內(nèi)67個城市均開通了快遞業(yè)務，在7個主要城市開展了貨到付款業(yè)務，并且提供送貨上門服務。目前，貝塔斯曼在中國已經(jīng)形成了以圖書產(chǎn)品直銷為龍頭，版權(quán)轉(zhuǎn)讓、印刷、物流等為支持，以書友會為紐帶，電子商務、影視娛樂傳播等手段為后盾的綜合性傳媒企業(yè)。

二、中國傳媒市場競爭分析

國內(nèi)傳媒市場每年約有100億美元，包括貝塔斯曼在內(nèi)的海內(nèi)外傳媒巨頭、出版商們對之趨之若鶩，市場競爭十分激烈。具體而言,貝塔斯曼在中國的競爭對手主要包括：

1.內(nèi)資競爭者

2004年，中國圖書進出口總公司、新華書店總店、國家郵政總局和中國出版集團四家單位聯(lián)合組成的中國發(fā)行集團和由此衍生出的中國讀者俱樂部，是貝塔斯曼在中國最大的國字號競爭對手。另外，近日正式掛牌成立的四川省新聞出版集團也標志著中國最大的店鋪書商新華書店的改制拉開序幕，這也是中國圖書發(fā)行界正式對外迎戰(zhàn)的最明顯信號。而最頭疼的是中發(fā)集團成員之一的中國出版集團幾乎包括了中國所有最優(yōu)秀的出版社，還有從中國郵政分離出的中郵物流和中郵郵購。貝塔斯曼無出版資源，上海外環(huán)線外的配送還要依靠郵政，這將成為制約貝塔斯曼中國的最大障礙。

民營企業(yè)方面，貝塔斯曼面臨的最大競爭來自于“當當”、“卓越”和“席殊”?！爱敭敗蹦壳皳碛谐^20萬種圖書和上千種音像產(chǎn)品，以最全著稱。而席殊正通過旗下席殊書屋、席殊好書俱樂部、旌旗席殊網(wǎng)上書店多渠道發(fā)展，連鎖店在全國已經(jīng)發(fā)展到309家。2000年成立的卓越網(wǎng)上書店，網(wǎng)上擁有實際注冊用戶超過600萬，開業(yè)僅一年，B2C電子商務國內(nèi)率先實現(xiàn)當月持平。目前卓越已經(jīng)成為全球最大網(wǎng)上書店亞馬遜的全球合作伙伴。

2.海外競爭者和替代性競爭

按照中國入世后的承諾，政府必須取消對外資從事書、報、刊分銷服務的企業(yè)在地域、數(shù)量、股權(quán)及企業(yè)設(shè)立形式方面的限制。國際傳媒巨頭迪斯尼集團，歐洲AOL等，都是貝塔斯曼在國際市場上的老對手，深諳對方的操作，且資本實力相當，隨著他們逐漸進入中國市場和對國內(nèi)環(huán)境的日益熟悉，他們正在成為貝在中國發(fā)展的最大潛在競爭者。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)曾經(jīng)使得很多行業(yè)在市場上消失，但也同樣孕育了很多新型行業(yè)。特別是隨著技術(shù)的不斷更新，電子商務、電子圖書，網(wǎng)絡(luò)影視等新興傳媒方式的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)傳媒的生存方式造成了很大的沖擊。在中國特殊的市場環(huán)境下，相關(guān)法律法規(guī)還不完善，尤其是出版權(quán)的限制，貝塔斯曼無法發(fā)揮其正常優(yōu)勢。因此，貝塔斯曼必須及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營方式和技術(shù)創(chuàng)新，應對這種潛在的替換的競爭。

3.顧客與供應商

調(diào)查顯示，貝塔斯曼的圖書直銷顧客主要集中在25歲以下的年輕人，此類客戶最容易接受新生事物，但同樣帶來一些問題。首先，年輕客戶的好奇心強，對新鮮事務有很強的獵奇心態(tài)，但同樣也缺乏定性。這不僅使得公司很難確定用戶的興趣愛好，建立差異化優(yōu)勢，一旦有公司推出類似或更新奇的營銷方式，他們馬上成為最難留住的一批，忠誠度低；其次，由于此類客戶的經(jīng)濟收入限制，他們的購買通常屬于短期行為，使得公司只能通過不斷的增加新用戶來增加銷售，這將增加營銷部門的工作壓力。

其他模塊的業(yè)務，如：媒體、物流等，由于受政策的限制，一直無法有效形成規(guī)模，成本居高不下，服務范圍大受限制。貝塔斯曼的傳統(tǒng)強項無法發(fā)揮，留下的市場空白在相當長一段時間內(nèi)無法填補。隨著國內(nèi)同行的逐漸成熟，這部分客戶資源面臨被蠶食的危險。

貝塔斯曼在中國發(fā)展的軟肋是無法單獨自己出版，特別是沒有批發(fā)業(yè)務。批發(fā)環(huán)節(jié)缺失不但使之失去前期價格優(yōu)勢，向市場提品的種類還要受制于人。在競爭對手全面進入后，供應鏈上游的采購環(huán)節(jié)將面對更多的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品來源的穩(wěn)定性和貝塔斯曼與供應商的合作關(guān)系將受到嚴峻考驗。另外，貝塔斯曼供應鏈中最重要的物流還要依靠與競爭對手有裙帶關(guān)系的中郵，這種情況如果不得到改善，勢必使貝在以后的競爭中處于被動。

三、貝塔斯曼（中國）所面臨的問題

首先，出版權(quán)的制約。中國入世承諾中，基本集中在分銷領(lǐng)域，對出版的壁壘沒有根本改變。貝塔斯曼雖然通過與內(nèi)資合作、轉(zhuǎn)讓出版權(quán)等曲線方式介入，但始終無法直接介入其中。當年與榕樹下網(wǎng)站由入主降為合作，很大程度上就是因為貝塔斯曼發(fā)現(xiàn)對方也沒有直接的圖書出版權(quán)，由此可見貝塔斯曼對此要求之迫切。

其次，高級綜合人才缺乏。目前國內(nèi)的專業(yè)傳媒人才很少，尤其是精通傳媒、出版、內(nèi)容信息管理的綜合文化經(jīng)營人才更稀有。由于他們大部集中在國內(nèi)官方媒體，流動性較差；而依靠自己培養(yǎng)或者從國外引入的人才又很難短期內(nèi)勝任。人才瓶頸將成為貝塔斯曼在中國發(fā)展無法回避的問題。

第三，管理理念的沖突。貝塔斯曼雖然有豐富的業(yè)界管理經(jīng)驗，但由于國家的差異化，跨國公司通常依賴產(chǎn)品特征、信息化管理和標準化服務的優(yōu)化經(jīng)營模式，在中國市場會出現(xiàn)一些水土不服的病癥。如何適應國內(nèi)環(huán)境，進行文化融合，最終實現(xiàn)管理本土化，已成為影響貝塔斯曼中國能否穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素。

四、貝塔斯曼的中國市場競爭策略

1.低調(diào)進入

貝塔斯曼進入之初并沒有進行大規(guī)模宣傳，而是從一個不足16平米的小閣樓起步，幾經(jīng)變遷，目前定址在遠離市區(qū)的城鄉(xiāng)交界處。低調(diào)的作風不僅節(jié)省運營成本，還規(guī)避了競爭者的注意力，成功利用了當時自身“知名度”不高這個弱點，避免了進入期的惡性競爭，讓自己在相當一段時間內(nèi)能夠相對平穩(wěn)地積累在特定市場的發(fā)展經(jīng)驗。

2.合作開店

貝塔斯曼進入中國市場沒有采取直接開店或者收購國內(nèi)相關(guān)企業(yè)的做法，而是另辟蹊徑，采用合作策略。如：在上海市政府的支持下與中圖成立目前國內(nèi)惟一外資背景書友會、參股北京21世紀錦繡圖書連鎖書店等方式，完成了其最擅長的網(wǎng)上書店直銷和會員書店連鎖模式的中國布局。通過與中國科技圖書公司合作出版《車迷》雜志，與中國建設(shè)部合作出版建筑書籍、與上海印刷集團和上海包裝集團合資2900萬美元成立包裝公司等途徑，扣開了國內(nèi)出版和印刷業(yè)的大門。合作策略不僅化解了政策壁壘，順利進入中國市場，還先一步在政府和客戶面前樹立良好的公眾形象，形成了與國內(nèi)同行共同進步，“幫助”中國企業(yè)共同成長的局面。這無形中給后來者，即正在進入的海外競爭對手在進入國內(nèi)市場時造成了很大的壓力，間接的抑制了后者的發(fā)展空間。

3.合理切入

合理的切入點避免了不必要的前期探索和磨合成本，更重要的是幫助貝塔斯曼迅速獲得在國內(nèi)市場的發(fā)展經(jīng)驗。如：立足收入水平高的發(fā)達城市上海，充分利用其容易接受新鮮事務、市場容量較大的優(yōu)勢，滿足了貝塔斯曼建立之初的市場要求，克服企業(yè)客戶不穩(wěn)定所帶來的負面影響；同樣，參股21世紀圖書城，迅速得到沿海大城市現(xiàn)場銷售渠道的同時，還能獲得本土圖書連鎖店銷售經(jīng)驗；與陽光文化合作，在成功介入內(nèi)地新聞傳媒領(lǐng)域同時，還充分利用陽光文化的當?shù)劁N售經(jīng)驗，縮短了市場探索期和磨合期。

業(yè)務拓展方面，貝塔斯曼透過書友會的形式對外銷售，這也是它長期發(fā)展的基礎(chǔ)。在很多層面上，借助書友會可以避開政策限制并擴大影響。特別是在貝塔斯曼加大對中國在線服務和電子商務的投入之后，書友會的作用更加明顯。它構(gòu)成了貝塔斯曼的一個巨大的消費網(wǎng)絡(luò)終端，不僅在增加銷售和擴大客戶資源方面幫助較大，也使得日后與國內(nèi)企業(yè)合作談判時加大了自身的籌碼。

4.品牌傳播

在成功立足國內(nèi)后，貝塔斯曼通過大規(guī)模商業(yè)行為，迅速擴大其在國內(nèi)的品牌影響。在中國人民大學新聞出版專業(yè)成立Christian Unger獎學金，擴大了貝塔斯曼在其重要客戶群體中的知名度，并為其今后的人才儲備埋下伏筆；1998年，利用集團公司旗下全球第四大古典音樂集團BMG買斷張藝謀執(zhí)導歌劇《圖蘭多》版權(quán)的機會，大力宣傳，擴大貝塔斯曼品牌的中國影響力；2002年，貝塔斯曼與全球最大中文互聯(lián)網(wǎng)文學及相關(guān)產(chǎn)品提供發(fā)行商――“榕樹下”網(wǎng)站結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，填補了在內(nèi)容環(huán)節(jié)上的劣勢，借助“榕樹下”海量本土化內(nèi)容平臺，貝塔斯曼加速融入國內(nèi)市場。

5.配送體系的完善

貝塔斯曼在中國物流業(yè)務投入最大，目前已形成在上海日運送郵包1200多個、年圖書銷售量近九百萬冊的配送規(guī)模。貝塔斯曼的物流服務能力在國際上有很高的知名度，微軟全球物流配送服務指定商就是她。隨著國內(nèi)物流業(yè)的全面對外開放，貝塔斯曼中國將利用它前期的投入準備和自身完善的管理經(jīng)驗及資金優(yōu)勢，充分發(fā)揮其在物流方面的特長，為其在中國的發(fā)展加上一枚重重的砝碼。

6.企業(yè)文化與人力資源

篇10

【關(guān)鍵詞】長城汽車 品牌競爭 策略研究

一、增強自主研發(fā)能力，掌握核心技術(shù)

長城公司應對企業(yè)自主研發(fā)予以大力支持，專業(yè)人才予以資金支持供其研究。而后在社會、學校中對于汽車零部件制造方面人才進行密切關(guān)注，吸收有潛力，有創(chuàng)新思維的人才進行吸納并培訓、培養(yǎng)，提高企業(yè)未來發(fā)展的隱藏競爭力。同時進行大量的社會以及網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，集思廣益，對于有益科研發(fā)展的建議給予實質(zhì)獎勵，提高有關(guān)人才的參與熱情。

減少在宣傳上的資金，把大量的資金投入到核心科技研發(fā)中，相比于大眾，別克等國外知名汽車企業(yè)，長城汽車公司在核心科技投入資金少的可憐，甚至只有其他國外汽車公司的幾十分之一。較低的資金投入無法讓研發(fā)人員提高研發(fā)熱情，而且在必要的研發(fā)項目中缺少大量的實質(zhì)條件。所以，要務必減少在宣傳上做的無用功，把資金投入到產(chǎn)品硬實力當中去。

二、提高品牌影響力，注重核心競爭力

品牌影響力在我國市場中，需要吸引消費者的眼球，引起消費者的足夠重視，提高消費者的興趣。如今在電子商務發(fā)展的大環(huán)境下，長城公司能否應對互聯(lián)網(wǎng)帶來的機遇與挑戰(zhàn)，將是決定其核心競爭力的關(guān)鍵部分。長城汽車應該考慮將部分經(jīng)費投入到互聯(lián)網(wǎng)的體系中，網(wǎng)絡(luò)銷售并不是僅僅在網(wǎng)上賣車這么簡單，需要一個企業(yè)自己的系統(tǒng)，需要企業(yè)自身的互聯(lián)網(wǎng)體系。就目前消費者關(guān)于汽車信息的來源，網(wǎng)絡(luò)就占據(jù)了63.7%。這樣看來，尋常百姓已經(jīng)從傳統(tǒng)的信息獲取渠道轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，長城汽車應對策略就顯得非常重要。既然超過六成比例的消費者在購車時都要第一時間獲取來自互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的信息，那么應當足夠引起重視。而傳統(tǒng)的信息獲取渠道也應該繼續(xù)關(guān)注，如4S店的宣傳、車展、汽車雜志、報刊，電視廣告等。在這里我們應當注意，報紙、雜志和電視傳播相對滯后的表現(xiàn)，只有第五和第六。這一點區(qū)別于傳統(tǒng)信息。

在全國各大城市建立具有名族特色的長城汽車園區(qū)，為只能在電視，互聯(lián)網(wǎng)上關(guān)注長城的消費者提供親身體驗長城汽車的機會，讓消費者親身感受汽車的品質(zhì)，做工，外觀，動力，大大提高消費者的購買熱情。讓廣大消費者能夠清楚的認識到長城做好車的決心和對消費者的負責。

三、服務水平及銷售渠道的完善

建立針對于消費者的特殊售后服務培訓機構(gòu)，對工作人員進行統(tǒng)一培訓，要徹底避免對消費者冷淡，惡劣的服務態(tài)度。嚴懲對于消費者不作為的工作人員。

提高產(chǎn)品召回規(guī)格，有問題及時發(fā)現(xiàn)及時處理，要確保對待問題的正確態(tài)度，對消費者百分百的關(guān)心，讓消費者百分百的放心，讓國內(nèi)消費者看到長城汽車認真做好名族車，為名族汽車領(lǐng)頭和對國內(nèi)消費者負責的決心。

不僅是售后維修，在出廠前也要進行認真的檢查，把“大毛病沒有，小毛病不斷”的帽子徹底的扔掉，讓消費者的消費體驗不會因此下降。

四、國內(nèi)市場及汽車車型的定位

汽車的定位的成功對于企業(yè)推出產(chǎn)品和企業(yè)品牌競爭力的提升有著巨大的推動作用，長城哈弗H6的成功已經(jīng)提醒了長城企業(yè)在現(xiàn)在國內(nèi)市場中，國內(nèi)消費者的消費選擇和承受價格的方向。哈弗H6的成功在于它的市場價格定位，定位在8--15萬的價格，在這一價格段里競爭車型往往是國內(nèi)很多不成熟的汽車產(chǎn)品，所以哈弗H6卻有著很大的優(yōu)勢，在中國這個人口眾多的國家，SUV車型代表著大空間，而老百姓就喜歡這樣空間大、外觀上檔次、價格合理的越野車。