導(dǎo)語：如何才能寫好一篇人力資源管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：人力資源 管理模式

前言：不同的企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品、人員結(jié)構(gòu)、文化背景，都有極大的差異， 同時(shí)這也說明人力資源管理是因人而異的。但是，從整體上來看，人力資源管理的模式卻是客觀存在的，企業(yè)使用這種模式，并不是要將管理的方法進(jìn)行統(tǒng)一，而是要避免管理中出現(xiàn)盲目性、錯(cuò)誤性、低效率性。

1.人力資源管理模式的定義

人力資源管理又被稱為人力資源管理系統(tǒng)，也是指對人員的開發(fā)、規(guī)劃、使用等全過程。筆者對此進(jìn)行了探討和分析，具體如下。

1.1 觀點(diǎn)一

觀點(diǎn)一認(rèn)為人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)，而且還將管理的模式分為三種，第一種是蓋斯特模式，這種模式包括了人力資源管理的制度、結(jié)果、系統(tǒng)整合、組織結(jié)果等四個(gè)部分。第二種是哈佛模式，哈佛模式構(gòu)成的部分有六個(gè)，這五個(gè)部分分別是情景因素、人力資源管理、影響因素、反饋圈、利益相關(guān)者。第三種是斯托瑞模式，這種模式包括了四個(gè)部分，這四個(gè)部分又分別是企業(yè)的管理戰(zhàn)略、信念與假設(shè)、直線管理、杠桿管理。

1.2 觀點(diǎn)二

觀點(diǎn)二則完全不同，它認(rèn)為人力資源管理模式是建立在管理理念的基礎(chǔ)上的，同時(shí)還認(rèn)為人力資源的管理模式存在兩個(gè)部分，第一個(gè)是最佳類別，第二個(gè)是非最佳類別。同時(shí)，在這種觀點(diǎn)當(dāng)中，還存在投資型、參與型、市場型等多種不同的模式。

1.3 觀點(diǎn)三

人力資源管理模式是基于不同的人力資源管理模式變量，或者是根據(jù)不同的企業(yè)在人力資源管理模式變量中的得分差異而形成的。我國的人力資源管理模式目前又被分成兩種，一種是承諾型的模式，這種模式是以提高員工承諾為導(dǎo)向的，另外一種是降低成本導(dǎo)向的控制型模式。

2.影響人力資源管理模式選擇的因素

因素在人力資源管理模式中所占的權(quán)重不同，需要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展目標(biāo)等作出決策。

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略的制定

企業(yè)的戰(zhàn)略決策以企業(yè)的宏觀發(fā)展為目標(biāo)，涉及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的資源配置及行為方案，是企業(yè)未來行為的指導(dǎo)方針。人力資源管理必須要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，整合和調(diào)整各方面的資源，確保管理規(guī)劃與組織經(jīng)營的戰(zhàn)略性需求相匹配。一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)直接影響著人力資源管理模式的選擇，另一方面，人力資源管理模式是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的可靠前提，是戰(zhàn)略制定和實(shí)行的有力工具和手段。

1.2 企業(yè)規(guī)模的控制

當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，規(guī)章制度和經(jīng)營方針還沒有成形，適合簡單的或者非系統(tǒng)的人力資源管理模式或者管理理念。隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，資本運(yùn)作的擴(kuò)大化，人員結(jié)構(gòu)的多元化，人力資源管理的復(fù)雜化，則需要系統(tǒng)化的制度規(guī)范和比較成熟的管理理念。規(guī)模較大的企業(yè)比較重視管理模式的實(shí)踐結(jié)果，依賴于模式的創(chuàng)新所帶來的經(jīng)濟(jì)、品牌及其他方面的提高。

1.3 企業(yè)文化

文化作為獨(dú)特的非正式制度，反映了企業(yè)的核心價(jià)值觀，對凝聚員工的向心力，開發(fā)人力資源的創(chuàng)造力和能動力都有極大的促進(jìn)作用。因此，企業(yè)文化對企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐起重要的影響作用，但是不同文化背景下所適用管理模式應(yīng)與當(dāng)?shù)鼗蛘弑久褡宓娘L(fēng)俗、原則相結(jié)合，需要慎重對待。例如，中國傳統(tǒng)文化基本重視道德倫理，以中庸之道為基本的處事原則和方式，而西方比較有代表性的是以理性和法治為準(zhǔn)繩，強(qiáng)調(diào)科學(xué)化、制度化而非人治，重視效率而非過程。

1.4 企業(yè)的生命周期階段

任何一個(gè)組織機(jī)構(gòu)都有其生命周期，從不成熟到成熟，再到僵化、革新或廢除，期間的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不同，而所支撐的人力資源內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)也大不相近。正如在實(shí)踐中得出的經(jīng)驗(yàn)，一般在初創(chuàng)期的企業(yè)，各方面的資源還不是很全面，內(nèi)部的結(jié)構(gòu)也不是很完善，但是人才卻是最重要的資源，是企業(yè)發(fā)展壯大的最關(guān)鍵因素。這一時(shí)期，雖然沒有健全的人力資源管理部門，但是政策的制定非常適合引進(jìn)人才，對人才的培養(yǎng)和其他的相關(guān)工作，具有非常寬松的條件。

至于其他各方面的因素，雖然雜多，但是非常具有領(lǐng)域性，影響的專業(yè)性較強(qiáng)，適合具體企業(yè)具體分析。例如，針對人才市場的調(diào)查結(jié)果，在合適的時(shí)期知道和適當(dāng)?shù)恼衅覆呗?。?dāng)人才市場出現(xiàn)供大于求時(shí)，企業(yè)可挑選的范圍較大，可選用標(biāo)準(zhǔn)較高的招聘形式和招聘內(nèi)容，可減少招聘所耗費(fèi)的資源，節(jié)約時(shí)間，節(jié)約成本。當(dāng)人才市場出現(xiàn)空檔期時(shí)，適當(dāng)?shù)慕档驼衅笜?biāo)準(zhǔn)，對后期的培訓(xùn)方面需加入較多成本。

3.結(jié)語

總之，關(guān)于什么是人力資源管理模式的問題，不論國內(nèi)外學(xué)者研究現(xiàn)狀如何，觀點(diǎn)如何，組織的行業(yè)、戰(zhàn)略、產(chǎn)品、文化與員工的有限性和類別性，決定了人力資源管理實(shí)踐的相似性與類別性，也證明著人力資源管理模式是客觀存在的。從具體層面與過程發(fā)展角度來看，人力資源管理千姿百態(tài)，是無定式的。但是從總體上與時(shí)間截面角度來看，人力資源管理模式卻是有限的。因此，人力資源管理模式是客觀存在的，但我們很少注意他們。我們追求的人力資源管理模式，不是人力資源管理行為的鞏固和統(tǒng)一，是要達(dá)到以減少盲目性和重復(fù)性的人力資源管理實(shí)踐，通過分析類型的人力資源管理模式選擇的因素和目的，以提高企業(yè)管理效率和效益。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉善仕，劉輝健，翁賽珠.西方最佳人力資源管理模式研究[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理.20O5（03）.

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科學(xué)管理階段以弗里德里克•泰勒為代表，在上世紀(jì)初提出并建立的，他并出版了《科學(xué)管理原理》一書，書中提出了“計(jì)時(shí)工資制”和“計(jì)件工資制”兩種工資結(jié)算方法，對人事管理的發(fā)展和創(chuàng)新起到了極大地推動作用，弗里德里克•泰勒也因此也被西方管理學(xué)界授予了“科學(xué)管理之父”的稱號。工業(yè)心理學(xué)階段是在科學(xué)管理后不久開始萌芽的，它的標(biāo)志是1913年出版的《心理學(xué)與工業(yè)效率》，這本著作的作者是德國的心理學(xué)家雨果•芒思特伯格。工業(yè)心理學(xué)顧名思義是以工人的心理狀況為基礎(chǔ)而進(jìn)行的人事管理，它的產(chǎn)生極大的推動了人事管理工作科學(xué)化、時(shí)代化的進(jìn)程。第三個(gè)階段是人際關(guān)系管理階段。1929年，美國哈弗大學(xué)的教授梅奧在經(jīng)過九年的實(shí)驗(yàn)（在美國西屋電氣公司霍桑工廠進(jìn)行）上，提出了人際管理的概念，由此進(jìn)入了人際關(guān)系管理階段，為人力資源管理階段的誕生拉開序幕?！叭肆Y源”一詞早在1954年就已被提出，后來經(jīng)過認(rèn)可和不斷地實(shí)踐、發(fā)展、成熟，最終被企業(yè)或組織所接受，并逐漸取代了人事管理的主導(dǎo)地位。20世紀(jì)90年代以后，人力資源管理理念逐漸走向成熟。人力資源是指所有能夠創(chuàng)造財(cái)富并為社會提供勞動和服務(wù)的人以及他所具有的能力。從字面上人力資源管理模式淺析關(guān)云飛理解，人力資源包括人的體質(zhì)、人的才干、人的智力、人的意識觀念狀態(tài)和人的道德準(zhǔn)則五個(gè)方面。體質(zhì)和智力是人與生俱來的，但是隨著后期的鍛煉和培養(yǎng)可以得到加強(qiáng)和提高。意識觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)和才干是需要自身不斷學(xué)習(xí)修煉而形成的。因此，對人力資源的管理需要管理者充分理解其內(nèi)涵，對其進(jìn)行合理的分配、有效的利用，才能發(fā)揮其最大的效率。

二、人力資源管理的“三要素”

了解人力資源的發(fā)展及其內(nèi)涵，不難發(fā)現(xiàn)，人力資源管理的三個(gè)核心要素?zé)o非是：企業(yè)或組織、人、事。從整體上來看就是人在企業(yè)或組織中做事，企業(yè)或組織包含所有的人和事，而人主導(dǎo)著企業(yè)或組織的發(fā)展和事情的運(yùn)作，事情的發(fā)展又對企業(yè)或組織起到積極或消極的影響，企業(yè)或組織的好壞影響著人的發(fā)展和行為。因此，三者是密不可分的。在這三者中，以人為基本核心，畢竟人是能動的，而企業(yè)或組織和事是被動的。從每個(gè)要素來說，企業(yè)或組織是一個(gè)整體的組織，它追求的是利益的最大化；企業(yè)或組織中的人是一個(gè)個(gè)具有鮮活生命和思想感情的動物，是具有極大可變性的。同時(shí)，每個(gè)人是存在個(gè)體差異的，包括體質(zhì)、智力等各方面，人的也是追求個(gè)體利益和個(gè)人發(fā)展的。事是企業(yè)或組織中客觀存在的一種實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方式和價(jià)值載體，是由企業(yè)或組織和人共同推動發(fā)展的。總的來說，是人促進(jìn)企業(yè)或組織發(fā)展，企業(yè)或組織推動事的進(jìn)行，有了人才有了企業(yè)或組織，有了企業(yè)或組織才有了事。在人力資源管理中，合理的將這三要素進(jìn)行組合，在不同的管理背景和理念下，分清主次，將三個(gè)要素合而為一，根據(jù)不同的實(shí)際情況來分配不同的組合模式，對人力資源的進(jìn)行最優(yōu)化管理，以此來實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織的持續(xù)和良性發(fā)展。

三、人力資源管理“三要素”的組合模式

人力資源管理“三要素”的組合模式有很多，具體分為以下六種不同的管理組合模式，其區(qū)別在于以什么為主導(dǎo)地位，每種模式都有其的優(yōu)點(diǎn)和不足，在實(shí)際情況中，我們應(yīng)根據(jù)具體情況來合理運(yùn)用加以分配，使人力資源的分配達(dá)到最優(yōu)化。

1.“企業(yè)或組織-事-人”模式和“企業(yè)或組織-人-事”模式在人力資源的三個(gè)要素中，企業(yè)或組織作為一個(gè)主體，這兩種組合模式是以企業(yè)或組織為根本來進(jìn)行人力資源管理的?！捌髽I(yè)或組織-事-人”模式是由弗里德里克•泰勒的科學(xué)管理理論里最先提出的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)或組織主導(dǎo)，事在先，人在后的思想。事由人做，即通過對事對工作確立一個(gè)統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來提高人的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織生產(chǎn)的規(guī)范化，這種標(biāo)準(zhǔn)不僅在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代風(fēng)靡全球企業(yè)，在現(xiàn)代化社會中仍然有很多企業(yè)或組織實(shí)行。而“企業(yè)或組織-人-事”的組合管理模式則主張?jiān)谄髽I(yè)或組織的主導(dǎo)地位下，以人為前提做事，事實(shí)上就是人服務(wù)于事，對人進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化來進(jìn)行人力資源管理。

2.“人-企業(yè)或組織-事”模式和“人-事-企業(yè)或組織”模式人為本，是這兩種思想的體現(xiàn)，是工業(yè)時(shí)代后期和現(xiàn)代較為流行的人本主義管理模式。“人-企業(yè)或組織-事”是人為根本，企業(yè)或組織為主體，事為載體的一種模式，人作為企業(yè)或組織的管理者和支配者，以事為載體進(jìn)行對企業(yè)或組織的整體操控；而“人-事-企業(yè)或組織”則是以人為根本，企業(yè)或組織為載體，進(jìn)行對事的操作，它與“人-企業(yè)或組織-事”的模式?jīng)]有太大的區(qū)別，只是更偏好于對事而非企業(yè)或組織的操控?？傊@兩種模式都是人為本，企業(yè)或組織和事為輔的管理模式，人是作為企業(yè)或組織經(jīng)營和創(chuàng)造價(jià)值的主體。

3.“事-企業(yè)或組織-人”模式和“事-人-企業(yè)或組織”模式這兩種模式強(qiáng)調(diào)以事為主，把事作為根本，人和企業(yè)或組織為次要，但是從一定層面上來看的話，這種模式是不成立的，因?yàn)槭率撬赖?，它并不占有主動地位。有一種可能是一個(gè)人或者企業(yè)或組織發(fā)現(xiàn)了一個(gè)商機(jī)、機(jī)會（事），然后，采取措施和手段把握了這個(gè)機(jī)會，從而從中獲利。但是，這種情況是極少數(shù)的，并且它不是企業(yè)或組織真正所追求的目標(biāo)。所以這兩種模式只是理論上的一種組合，一般不會被采用。

四、堅(jiān)持以人為本的人資源管理

人力資源管理是企業(yè)或組織管理的重中之重。如何合理確定管理的理念和模式至關(guān)重要。作為一個(gè)真正的優(yōu)秀卓越的大型企業(yè)或組織來說，必須要確立以人為本的思想。值得一提的是，“以人為本”與“人本”是兩個(gè)不同的概念，“人本”只強(qiáng)調(diào)企業(yè)或組織中人的主體地位，而“以人為本”是從哲學(xué)和人文層面上闡述人作為企業(yè)或組織主人翁的意義所在，在西方國家的先進(jìn)企業(yè)或組織中，很早就已經(jīng)提倡“以人為本”的管理理念了。所謂人本管理，是將人放在企業(yè)或組織經(jīng)營活動中的首要位置，優(yōu)先考慮人的需求，當(dāng)企業(yè)或組織滿足了人的需求比如薪金、工作環(huán)境、尊重等的時(shí)候，人才會有更高的積極性和熱情來完成工作，企業(yè)或組織生產(chǎn)和管理效率才會得到提升，并且隨著人的才能、專業(yè)技術(shù)等的提升，他所創(chuàng)造的價(jià)值和他本身具有的潛在價(jià)值也會提升。因此，人不僅是作為企業(yè)或組織的資源，也是企業(yè)或組織的資本。以人為本，應(yīng)該更注重人的需求，滿足人的需要，建立科學(xué)合理的激勵(lì)體制，做到人性化管理。在用人方面，應(yīng)做到選想做事的人、用會做事的人并且教人怎么做事，真正做到人盡其才，合適的人做合適的事，逐漸將人改造成企業(yè)或組織真正的主人。

五、結(jié)束語

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【關(guān)鍵詞】人力資源管理 模式探究 因素分析

前言：市場經(jīng)濟(jì)的繁榮促使大大小小的企業(yè)如雨后春筍般迅速成長，在一定程度上使企業(yè)間的競爭加大了，很多企業(yè)為了不被市場淘汰，紛紛對管理機(jī)制進(jìn)行改革與完善，將人力資源管理作為提升企業(yè)整體競爭實(shí)力的關(guān)鍵。但人力資源管理涉及到很多內(nèi)容，優(yōu)化人力資源管理就是對企業(yè)內(nèi)部管理體系進(jìn)行重構(gòu)，對管理模式的創(chuàng)新與選擇使人力資源質(zhì)量、管理穩(wěn)定性增強(qiáng)了。為此，企業(yè)需要在實(shí)際生產(chǎn)中充分借鑒國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)工作成果，讓人力資源管理的作用真正發(fā)揮。

一、人力資源管理模式概述

對于企業(yè)來說，外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展有著深刻影響，企業(yè)也由此制定了很多應(yīng)對市場波動的對策，從而減少外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的影響，但在內(nèi)部管理上，企業(yè)對人力管理、制度構(gòu)建以及企業(yè)文化管理等方面的關(guān)注較少。在各種招聘、人才培訓(xùn)等工作開展中，企業(yè)逐漸形成了人力資源管理模式。人力資源管理伴隨企業(yè)發(fā)展而產(chǎn)生，每一項(xiàng)管理都涉及到人力資源，需要從不同角度、不同層面去理解這一管理模式。人力資源管理模式內(nèi)涵如下：按企業(yè)管理性質(zhì)劃分，將人力資源管理模式定義為管理系統(tǒng)，復(fù)雜對人力資源相關(guān)工作的規(guī)劃、部署以及執(zhí)行；按照價(jià)值功能劃分，將其分為成本與財(cái)務(wù)管理，是將人力資源管理模式實(shí)際效果增強(qiáng)重要基礎(chǔ)；最后，按模式實(shí)施效果將人力資源管理分為最優(yōu)與最差兩種。綜上，人力資源實(shí)質(zhì)上就是對一個(gè)組織團(tuán)體生產(chǎn)活動科學(xué)、合理的管理方法。對于企業(yè)發(fā)展來說，人力資源管理的作用不可忽視，是增強(qiáng)企業(yè)人員業(yè)務(wù)能力、提高企業(yè)文化價(jià)值的重要手段，必須始終堅(jiān)持對人力資源管理模式的探索。

二、人力資源管理模式的不足

（一）人力資源管理理念不夠新穎、完善。當(dāng)前，我國很多企業(yè)為了優(yōu)化內(nèi)部管理機(jī)制，開始對經(jīng)營模式以及生產(chǎn)制度進(jìn)行變革，但在人力資源管理上依然采取領(lǐng)導(dǎo)為主、員工為輔的傳統(tǒng)管理模式，職務(wù)劃分的非常明確，上下級界限不可逾越，很多符合員工需求的管理理念未能構(gòu)建，職位評估、人才選撥、崗位提升等基本人力資源工作模式老舊，缺乏創(chuàng)新與發(fā)展，不管是薪酬管理、培訓(xùn)教育還是職業(yè)規(guī)劃都按照上級領(lǐng)導(dǎo)部署進(jìn)行，不能對管理模式提出獨(dú)到的見解，不能充分發(fā)揮自身在人力資源管理工作中的價(jià)值，缺乏溝通與引導(dǎo)，促使人力資源管理工作長期處于滯后狀態(tài)。

（二）激勵(lì)機(jī)制與薪資發(fā)放體制不完善。在企業(yè)薪資發(fā)放上僅將員工職位與工作能力作為標(biāo)準(zhǔn)，不考慮員工的積極工作狀態(tài)以及進(jìn)步空間，也不能對員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制未能有效執(zhí)行，很多不是高薪職位的員工比常人付出加倍努力，卻也沒有獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，這種情況有失公平，嚴(yán)重挫傷了員工工作積極性；非編人員本身對工作就不積極，更缺乏前進(jìn)的動力，甚至沒有基本的保險(xiǎn)作為保障，這種管理模式也使這批人安于現(xiàn)狀、工作上怠慢消極，各部門收入差距進(jìn)一步拉大，矛盾也日趨尖銳，非常不利于企業(yè)的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。

（三）人才引進(jìn)與培訓(xùn)工作不到位。即使企業(yè)重視人才培訓(xùn)與人才引進(jìn)，但是往往隨波逐流，重視學(xué)歷忽視能力，這讓很多有志青年以及真正有能力的人才被拒之門外，在職員工缺乏有效的培訓(xùn)與教育，故步自封，安于現(xiàn)狀，一方面是沒有可以外出學(xué)習(xí)的機(jī)會，一方面是學(xué)習(xí)的動力不足。由此，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬排囵B(yǎng)以及引進(jìn)觀念，讓人才價(jià)值真正發(fā)揮。

三、人力資源管理模式的選擇因素

（一）企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是很多人才考慮入職一個(gè)企業(yè)的重要指標(biāo)，也能夠從企業(yè)規(guī)模中看到人力資源管理模式是否發(fā)揮了作用。通常來說，人力資源管理模式越新穎、完善、獨(dú)立，這種企業(yè)規(guī)模就越大，在管理內(nèi)容、方式、制度上更加先進(jìn)，能夠隨企業(yè)發(fā)展而調(diào)整和變化。但是小企業(yè)則對人力資源管理模式較為淡漠，不能與時(shí)俱進(jìn)，不斷革新。

（二）發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)中長期發(fā)展任務(wù)就是戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理模式也需要與這一目標(biāo)性適應(yīng)，首先，需要對人力資源管理的內(nèi)容與方法進(jìn)行優(yōu)化與選擇，比如，資金使用、品牌宣傳、企業(yè)制度文化等是否與人力資源管理模式相契合；管理目標(biāo)是否與不同部門的需求一致；時(shí)刻關(guān)注外部市場變化，讓人力資源管理與外部市場環(huán)境相對接[3]。

（三）所有權(quán)結(jié)構(gòu)。很多企業(yè)都有自己的主動權(quán)與各種事項(xiàng)的決策權(quán)，可以將戰(zhàn)略目標(biāo)與理念作為人力資源管理模式的一個(gè)重要依據(jù)，不僅能使管理成本節(jié)約，還能更好的將模式目標(biāo)確定下來，對應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)變化有重要意義。

結(jié)語：總之，人力資源管理模式對企業(yè)決策以及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部管理質(zhì)量效果等都要重要影響，必須明確這一模式的重要性以及選擇因素，從而制定出更為完善、科學(xué)的人力資源管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]張?zhí)m霞，閔琳琳，方永瑞等.基于勝任力的人力資源管理模 式[J].東北大學(xué)學(xué)報(bào)（社會科學(xué)版），2010，8（1）：16-19.

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關(guān)鍵詞：人力資源；管理模式；選擇因素；內(nèi)容

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，競爭環(huán)境日益加劇，人才的作用越來越顯著，運(yùn)用合理人力資源管理給予保障，可有效增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，構(gòu)建適合自身的人力管理模式。

一、人力資源管理模式

1.人力資源管理

人力資源管理所指的是針對人力資源獲取、開發(fā)、利用與保持等因素，開展相關(guān)計(jì)劃、指揮、組織控制與協(xié)調(diào)等活動。主要研究內(nèi)容是解決組織當(dāng)中人與事配合，人們間的關(guān)系調(diào)整，加強(qiáng)人力資源的充分開發(fā)，并挖掘其潛力，提高生產(chǎn)勞動的積極性與效率，對組織目標(biāo)方法、理論與技術(shù)總稱。在企業(yè)生存發(fā)展中，人力資源已成首要的資源，并融入了企業(yè)的整體經(jīng)營當(dāng)中，充分發(fā)揮人力資源管理作用，加強(qiáng)人力資源投資，樹立恰當(dāng)?shù)娜肆Y源管理理念。

2.人力資源管理模式

模式是種統(tǒng)一固定的術(shù)語，面對不同的實(shí)際狀況，對于人力資源管理方面的理解是不同的，有人認(rèn)為人力資源方面的管理模式和管理系統(tǒng)是相同的，在西方國家，人力資源的管理模式可分成哈佛、斯托瑞與蓋斯特等模式，其中，哈佛模式由情景因素、反饋圈、長期影響、相關(guān)利益者、人力資源管理與效果等構(gòu)成，斯托瑞模式則是由信念與假設(shè)、直線管理、關(guān)鍵杠桿與戰(zhàn)略方向等構(gòu)成，而蓋斯特模式則是由人力資源的管理政策、結(jié)果、系統(tǒng)整合與組織結(jié)果等構(gòu)成的。其管理模式可理解為在長期實(shí)際操作當(dāng)中，一定管理者或組織得到人們遵守與認(rèn)同的人力管理活動模型，將一定人力資源管理的內(nèi)容、方法、目標(biāo)與過程等要素給予綜合概括與高度提煉，可綜合體現(xiàn)人力資源的管理思想，并概括同類管理系統(tǒng)，模式的操作性在管理思想與管理方法間，可按一定流程圖形給予體現(xiàn)。目前的人力管理模式有人事模式、高績效模式、報(bào)酬模式與一致性模式等，在現(xiàn)代管理模式中，著重強(qiáng)調(diào)人本理念，對傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行了一定創(chuàng)新。

3.管理模式內(nèi)容

不同的人力管理模式，其管理目的是不同的，管理模式的目的主要包含經(jīng)濟(jì)利潤、政治需求、目標(biāo)管理要求與未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求。按照管理過程來看，人力資源管理包含最優(yōu)化追求、組織要求相符性，動態(tài)及動態(tài)等因素，依據(jù)管理內(nèi)容，人力資源管理可分成四類模式，主要包含內(nèi)部性、專業(yè)化、戰(zhàn)略性與外部性等管理模式。而從管理方法來看，人力資源管理主要包含部門與全局、現(xiàn)代與傳統(tǒng)等方面，其人力管理模式可分成系統(tǒng)性、數(shù)字性、開發(fā)性與經(jīng)驗(yàn)性等管理模式。

二、管理模式的選擇因素

1.戰(zhàn)略與行業(yè)

在人力管理當(dāng)中，戰(zhàn)略與行業(yè)是其選擇因素，戰(zhàn)略對企業(yè)長期目標(biāo)具有重要影響，是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為方案或者資源配置方案，從人力資源角度看，戰(zhàn)略不僅是計(jì)劃與觀念，也是定位、模式與策略，人力資源的管理應(yīng)該以戰(zhàn)略作為導(dǎo)向，運(yùn)用調(diào)整及整合方式，確保人力資源的政策及組織水平要求，與企業(yè)垂直結(jié)構(gòu)具有一致性，并保證人力管理實(shí)踐、外部環(huán)境和外來變化具有一致性，同時(shí)，確保管理規(guī)劃及經(jīng)營戰(zhàn)略需求具有匹配性。在人力管理模式選擇的外部因素當(dāng)中，行業(yè)是主要因素之一，如服務(wù)行業(yè)當(dāng)中，服務(wù)中心地位是顧客，這需要員工與顧客相互合作，在績效考核當(dāng)中，顧客會被看作員工績效考核的來源內(nèi)容。

2.規(guī)模與員工結(jié)構(gòu)

規(guī)模所指的是企業(yè)員工數(shù)量或者資產(chǎn)額大小，企業(yè)的規(guī)模小，通常數(shù)量就會較小，與內(nèi)部結(jié)構(gòu)相比，抵御力與風(fēng)險(xiǎn)管理相對缺乏，工作原理與法規(guī)并未形成，在規(guī)模擴(kuò)大下，企業(yè)著重主要業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，實(shí)施多元化生產(chǎn)，應(yīng)加大組織水平提高，并開發(fā)全面完整的人力管理體系，讓人力管理模式更為完善。人力管理模式的選擇當(dāng)中，組織內(nèi)部員工的結(jié)構(gòu)類型也是主要影響因素，依據(jù)萊派克與斯內(nèi)爾思路，可將企業(yè)員工劃分成不同類型，在工作意愿與工作能力標(biāo)準(zhǔn)下，員工能劃分成轉(zhuǎn)移、激發(fā)、增強(qiáng)與發(fā)展等四種模式，在管理過程中，應(yīng)依據(jù)不同員工類型，采用不同管理模式，以指導(dǎo)企業(yè)更好發(fā)展。

3.企業(yè)文化

依據(jù)制度學(xué)理論，文化具有特有非正式的制度，在企業(yè)人力管理實(shí)踐中，具有較重要影響作用，文化背景不同，企業(yè)人力管理模式也存在較大區(qū)別，企業(yè)文化可有效提高員工凝聚力與團(tuán)隊(duì)精神，并讓員工具有歸屬感，經(jīng)過本身努力，可有效實(shí)現(xiàn)自身人生與社會價(jià)值，并將企業(yè)戰(zhàn)略與個(gè)人成長相聯(lián)系，在企業(yè)發(fā)展中，應(yīng)制定較為明確的文化，并制定企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)與發(fā)展規(guī)律的文化，并通過拓展訓(xùn)練或者定期培訓(xùn)，提升企業(yè)文化，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

4.生命周期與人才市場

在事物發(fā)展中，不論生態(tài)系統(tǒng)或社會組織，均要經(jīng)歷由小及大、由年輕至成熟等階段，生命發(fā)展的周期不同，人力管理模式是不同的。另外，人才市場對人力管理也具有一定影響，在人才市場中，供高于求的時(shí)候，企業(yè)所挑選員工是較多地，這時(shí)企業(yè)能運(yùn)用正式及復(fù)雜招聘程序?qū)T工進(jìn)行精選，而當(dāng)求大于供的時(shí)候，企業(yè)要招聘合適員工，其難度是比較大的，所花費(fèi)的成本較高，此時(shí)，企業(yè)招聘的門檻就會降低。

三、結(jié)束語

在市場經(jīng)濟(jì)下，人才的作用日益明顯，要加強(qiáng)人才資源的有效管理，需要企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際狀況與行業(yè)規(guī)律，選擇合適的管理模式，并對選擇因素進(jìn)行分析，以減少重復(fù)盲目性，讓人力管理模式能有效發(fā)揮自身作用，增強(qiáng)企業(yè)的管理效率。

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篇5

一、人力資源管理模式常見的問題分析

1.人力資源管理理念相對滯后人力資源管理中需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顟B(tài)、市場的發(fā)展前景等進(jìn)行針對性分析，構(gòu)建完善的人力資源管理模式。雖然當(dāng)前我國很多企業(yè)能夠認(rèn)識到人力資源管理模式構(gòu)建的重要性，但是仍然有很多企業(yè)采用著傳統(tǒng)的人力資源管理理念，遵循著“領(lǐng)導(dǎo)至上”的管理模式，現(xiàn)代人力資源管理理念沒有應(yīng)用到人力資源管理活動中?，F(xiàn)代企業(yè)需要加強(qiáng)對各項(xiàng)發(fā)展因素的分析，通過職位分析、職位評價(jià)、職位學(xué)習(xí)以及職業(yè)規(guī)劃等工作，切實(shí)發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

2.薪資發(fā)放管理制度不夠科學(xué)當(dāng)前很多企業(yè)中薪資的發(fā)放，多是基于員工的實(shí)際職位與具體工作實(shí)施發(fā)放，但是缺乏適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，在薪資發(fā)放的過程中，忽視了公平、競爭的價(jià)值。員工工作量、工作態(tài)度等并沒有與其工作薪資相互關(guān)聯(lián)，故而致使很多員工存在著工作懈怠情緒，工作質(zhì)量相對較差，長時(shí)間不思進(jìn)取的工作態(tài)度將會直接影響企業(yè)的發(fā)展。

3.人才引入與培養(yǎng)體系不到位隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各大院系更加注重財(cái)務(wù)金融、人力資源管理等相關(guān)專業(yè)的設(shè)置，為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)設(shè)了良好條件。但是當(dāng)前很多企業(yè)在實(shí)際的人力資源管理過程中，對人才引入的重視程度不足，相關(guān)人力資源管理人員并不能基于企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求進(jìn)行管理方式的創(chuàng)新。人才規(guī)劃、人員調(diào)動工作等難以與企業(yè)實(shí)際發(fā)展目標(biāo)相互聯(lián)系，進(jìn)而致使人才管理的效果相對較差。

二、影響人力資源管理模式的選擇因素

縱觀當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的實(shí)際情況，其相關(guān)影響因素主要表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)以及所有權(quán)結(jié)構(gòu)等方面。

1.企業(yè)規(guī)模企業(yè)的規(guī)模將會直接影響人力資源管理模式的選擇，也是人力資源管理模式選擇中的基礎(chǔ)性、根本性影響因素。只有選擇與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的人力資源管理方式，才能夠真正滿足企業(yè)的發(fā)展需求，使企業(yè)的資產(chǎn)數(shù)量與員工數(shù)量相互匹配。通常而言，規(guī)模相對較大的企業(yè)，在人力資源管理的過程中，其管理模式也會相對比較完善，具備與企業(yè)發(fā)展相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)管理制度、管理理念以及相關(guān)管理方法等，設(shè)有專門的人力資源管理部門，實(shí)施日常人力資源管理。同時(shí)，企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)也會隨著市場變化的環(huán)境、企業(yè)發(fā)展的情況等進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，進(jìn)而切實(shí)發(fā)揮人力資源管理的價(jià)值。而針對于一些中小型企業(yè)而言，人力資源管理模式的選擇，便會更加具有預(yù)見性、靈活性的特點(diǎn)，主要是學(xué)習(xí)與借鑒其他企業(yè)人力管理的方式，基于實(shí)際情況進(jìn)行改革與創(chuàng)新，使人力資源管理的價(jià)值得以凸顯。

2.發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)既是企業(yè)對其發(fā)展前景的科學(xué)規(guī)劃，更是企業(yè)堅(jiān)持不懈、不斷奮斗的方向與動力。明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)設(shè)定，能夠使企業(yè)員工上下一心，共同為企業(yè)的發(fā)展而不斷努力。人力資源管理的過程中，人力資源管理模式需要和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相互抑制，并且使人力資源管理模式能夠成為企業(yè)發(fā)展的重要推動性力量。首先，人力資源管理模式的選擇，需要基于企業(yè)的實(shí)際資金狀況、企業(yè)文化等進(jìn)行針對性設(shè)計(jì)。人力資源管理中可以適當(dāng)加入一些新型的管理理念，比如激勵(lì)機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制等等，使每一位員工均能夠保持良好的工作態(tài)度，積極投入到工作過程中，營造相互競爭的工作氛圍。其次，人力資源管理實(shí)施過程中需要基于企業(yè)的發(fā)展情況、市場的變化狀態(tài)等，不斷予以創(chuàng)新，改進(jìn)與完善人力資源管理的方式。比如可以基于企業(yè)發(fā)展需求，進(jìn)一步細(xì)致劃分每一個(gè)部門的具體工作任務(wù)，構(gòu)建全面的質(zhì)量監(jiān)督與檢查制度，為企業(yè)員工實(shí)施全新的職業(yè)生涯規(guī)劃等等，真正發(fā)揮人力資源管理的意義。

3.所有權(quán)結(jié)構(gòu)隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國內(nèi)各類企業(yè)，特別是各類外資企業(yè)、民營企業(yè)等大量涌現(xiàn)，并且逐漸成為了市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的關(guān)鍵性力量。針對于國有企業(yè)而言，這些非國有企業(yè)在人力資源管理模式的選擇方面，具有更多的選擇權(quán)利，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的選擇以及企業(yè)營運(yùn)理念的設(shè)定能夠產(chǎn)生重要的影響。企業(yè)需要在明確自身發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮人力資源管理的價(jià)值。比如可以通過人力資源管理，實(shí)現(xiàn)人力成本的節(jié)省，提升人力資源的使用率，吸納更多的優(yōu)秀人才，并使其能夠真正成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性力量。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中需要思考的重要問題，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。綜上所述，信息化時(shí)代背景下，人力資源管理的價(jià)值愈加突出，企業(yè)需要明確認(rèn)識到人力資源管理的價(jià)值，通過基于企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)科學(xué)選擇人力資源管理模式等，切實(shí)改善當(dāng)前人力資源管理中存在的問題，使人力資源管理工作能夠更加規(guī)范、有序、科學(xué)。

作者:李永軍 單位:大慶石化公司人事處

參考文獻(xiàn)：

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[2]林肇宏,張銳.中國跨國企業(yè)人力資源管理模式及實(shí)踐研究——基于深圳5家高科技企業(yè)的案例分析[J].宏觀經(jīng)濟(jì)研究,2013,2（12）:97-104

篇6

摘 要 現(xiàn)在世界的經(jīng)濟(jì)發(fā)展相當(dāng)迅速，不僅僅是科技、經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域，社會的制度以及管理方面都發(fā)生著深刻的變革，尤其是在人力資源管理方面這種現(xiàn)象更加的明顯。人力資源的理論觀念已經(jīng)成為了一個(gè)完善的體系，發(fā)達(dá)的國家已經(jīng)從深受其益。筆者通過對中國與外國的管理制度比較與分析，來談?wù)勎覈髽I(yè)與外國的企業(yè)的人力資源管理模式的差異。

關(guān)鍵詞 人力資源管理 管理模式 比較研究

我國早在20世紀(jì)80年代就已經(jīng)開始從西方引進(jìn)了人力資源的概念，在經(jīng)過中國國內(nèi)20多年的發(fā)展和創(chuàng)新，雖然在管理理念以及管理的辦法與西方處于相同的階段，但是在管理的效果上卻與西方有很大的差距。中國由于長期以來并沒有充分的重視人力資源管理，所以才導(dǎo)致如今的人才開發(fā)機(jī)制和管理模式上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方等發(fā)達(dá)國家。之所以存在著如此大的差異是因?yàn)橹形鞣降娜肆Y源管理在文化、社會的基礎(chǔ)、企業(yè)的實(shí)踐等方面有著很大的差異。

一、中外人力資源管理存在的相同點(diǎn)

1.目的的運(yùn)用

在人力資源管理方面，無論是談到中國還是談到外國的哪一個(gè)企業(yè)，其最終想要達(dá)到的共同的目標(biāo)就是更好的運(yùn)用好人力資源，能夠?yàn)楸酒髽I(yè)乃至整個(gè)社會帶來更大的價(jià)值。人力資源管理就是同歸不同的手段，來挖掘人們在不同層次以及不同時(shí)間上的更多追求，并且通過更加有效地辦法來滿足他們所需求的，激勵(lì)他們，以便與能更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)所要達(dá)到的目標(biāo)。

2.人力資源管理模式的手段

在這些不同的企業(yè)中，卻有很多的企業(yè)在人力資源管理上有著許多的相同之處。比如近幾年來，企業(yè)比較盛行的就是工資福利問題，還有許多的類似的方法，他們不管是在國外還是在國內(nèi)都還是比較相同的。例如一個(gè)銷售人員的工資，不管是在國外還是在國內(nèi)，他們工資的計(jì)算的方式基本上都是工資加上提成，其基本的原理都是相同的。

3.人力資源的發(fā)展趨勢

經(jīng)濟(jì)的全球化也導(dǎo)致了人力資源的全球化發(fā)展。人力資源在全球的范圍流動，人力資源的爭奪戰(zhàn)上演的如火如荼。如果沒有更加完善的人力資源管理體系，以后的人力爭奪戰(zhàn)中，那么該企業(yè)就會處于劣勢。因此各國建立了世界統(tǒng)一的人力資源管理制度，在人力資源的管理中，世界將會趨于統(tǒng)一。

二、中外人力資源管理模式的不同

1.觀念以及文化上的差異

中國是一個(gè)擁有一千五百多年歷史的文化大國，我國深受儒家思想的影響，這在我們的生活中處處都有體現(xiàn)，所以官本位的思想是十分嚴(yán)重的，這些舊的思想都阻礙著人力資源管理的進(jìn)程。國外跨國公司的人力資源已經(jīng)從以前的輔和事務(wù)性的戰(zhàn)略層面提升到了能夠獲取更加優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面。他已經(jīng)不是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，而是主導(dǎo)著企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程的重要角色。，同時(shí)在戰(zhàn)略實(shí)行的過程中，通過不同的人力資源管理制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施來提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，企業(yè)的人力資源管理服務(wù)通過員工自助的形式來提供。因此人力資源部門在行政管理的事務(wù)上所花費(fèi)的時(shí)間相對的減少了很多，企業(yè)將日常的事務(wù)性的工作外包給專業(yè)化強(qiáng)度更高的公司已經(jīng)成為了一種趨勢。反觀我國的企業(yè)，盡管在近幾年來人力資源管理的認(rèn)識在不斷的提高，許多企業(yè)的人事部門以及干部處也翻牌成為人力資源管理部門。但是真正能夠達(dá)到戰(zhàn)略性的高度的確實(shí)很少，人事部門的工作仍然解決事務(wù)性的問題并且提交給上級交辦的事務(wù)為主，缺乏從開發(fā)人力資源的角度來提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并且促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目的地思考。

2.導(dǎo)向上的差異

怎樣才能真正的將戰(zhàn)略性的人力資源運(yùn)用到實(shí)處？比如在美國的一些企業(yè)中已經(jīng)提出了“人力資源管理的顧客導(dǎo)向”的創(chuàng)新理念。在外國企業(yè)中，高層的人力資源管理人員已經(jīng)把人力資源的管理所存在的技能當(dāng)成是戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)來看了并且他們根據(jù)客戶的需要以及顧客的基礎(chǔ)來滿足客戶的所需要的技術(shù)上的要求來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。這種以客戶為導(dǎo)向的人力資源管理的理念，實(shí)際上是受到了全面質(zhì)量的管理以及流程的再造理論所影響的，這樣他有著與企業(yè)能夠全面的為客戶服務(wù)，也使得人力資源部門從成本中轉(zhuǎn)化為利潤中心。對于的我國來講，在改革開放以前，我國企業(yè)人力資源管理部門其實(shí)在很大程度上扮演著行政管理的角色，承擔(dān)的職能是按照國家所計(jì)劃接受以及為社會配置勞動力。所以迄今為止我國企業(yè)尤其是在國企中仍然具有著延用的現(xiàn)象，如果要是真正的建立起以顧客為導(dǎo)向的人力資源管理模式忍讓花費(fèi)很多的時(shí)間。

3.管理決策的方式不同

西方的企業(yè)一直都是生活在自由、平等的精神下，所以西方的管理者都有著屬于自己的決策模式。

（1）管理。管理也就是授權(quán)。與中國的企業(yè)相比來看，西方的企業(yè)中上下級間存在的權(quán)力距離比較小。對于下級來講通常會認(rèn)為上級是“和我一樣的人”。在她們看來，誰更加了解問題，誰就最有發(fā)言權(quán)。并且高層的經(jīng)理也會為下屬制定目標(biāo)，然后根據(jù)他們所完成的效率來衡量目標(biāo)。在他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，高層經(jīng)理是不會干預(yù)的。

（2）決策上實(shí)行個(gè)人主義。西方的文化上更加注重于個(gè)體，再加上有些企業(yè)的管理者擁有者許多豐富的管理的理念以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此，在決策時(shí)主觀性更加強(qiáng)勢一些。

中國的企業(yè)管理者的方式卻與西方企業(yè)的完全相反。由于受古代所延續(xù)下來的君臣關(guān)系的等級制度的影響，管理者不善于對下級進(jìn)行授權(quán)，企業(yè)的上下級之間存在很大的權(quán)力距離。企業(yè)內(nèi)部有著嚴(yán)格的等級制度，秩序嚴(yán)格，權(quán)力越大的所享受的特權(quán)就會越多，下級對上級的依附心理就越強(qiáng)烈。

4.衡量管理效果的標(biāo)準(zhǔn)不同

對西方來講，西方的企業(yè)注重運(yùn)用結(jié)果，而中國的企業(yè)則是注重動機(jī)的好與壞。對西方人而言，動機(jī)和出發(fā)點(diǎn)都是不重要的，他們注重的更是結(jié)果。中國人更加傾向與利用道德或者是意識的形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)來看結(jié)果，比如人們常說的“沒有功勞也有苦勞”等說法。在這樣的價(jià)值判斷上的差距就導(dǎo)致了工具理性的差距。西方人更加注重結(jié)果的好壞，以迫使人們達(dá)到目的為佳、最有效的手段。這樣看來，西方的工具性的理念變得十分發(fā)達(dá)，比如科學(xué)、戰(zhàn)略、法律等就是西方發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)的根本因素。中國人首先判斷出發(fā)點(diǎn)以及動機(jī)的好壞，最后才關(guān)注結(jié)果。這樣就是人已經(jīng)養(yǎng)成了看業(yè)務(wù)首先看人們好壞上，而不是放在所完成效果的手段上，這樣就導(dǎo)致了人們對達(dá)到效果的手段失去了興趣，因此，中國的管理方式、法律制度等工具都得不到有效而且更好的發(fā)展，所以導(dǎo)致了生產(chǎn)率的低下。

但是在中西方對于價(jià)值的判斷都存在著優(yōu)劣。如果僅僅以結(jié)果來評價(jià)好壞，人們會為達(dá)到目的而不擇手段的，社會的道德將會淪喪，社會也就會變成達(dá)爾文主義所說的適者生存，優(yōu)勝劣汰的社會。而如果只以道德的標(biāo)準(zhǔn)來衡量好壞，社會又會因?yàn)楣芾硎侄蔚牟煌晟贫兊秘毟F，其結(jié)果也是不理想的。

5.約束和激勵(lì)的手段不同

由于中西方的文化不同所以思想和管理方式上都有所不同。西方人把人分為三種，文化人、社會人和經(jīng)濟(jì)人。對于經(jīng)濟(jì)人也就是企業(yè)這類人，他們認(rèn)為人都是只為自己的利益著想的，盡可能的把自己的利益最大化。他們認(rèn)為大多數(shù)人，并不勤快，因此他們的管理思想就是盡可能的對他們進(jìn)行嚴(yán)加管教，或者用金錢來調(diào)動員工的積極性。將利益與每位員工掛鉤。

中國受儒家文化影響深遠(yuǎn)，倡導(dǎo)以道德來對人進(jìn)行約束。在企業(yè)的管理中也是倡導(dǎo)以德服人，用自己的德行來感化員工，換的別人的忠誠。但是這種管理有著很大的不穩(wěn)定性，它的效率取決于這個(gè)企業(yè)的整體的素質(zhì)水平，因而用道德管理企業(yè)還有這很大的不可靠性。

三、總結(jié)

盡管中外人力資源管理模式表現(xiàn)出許多的不同點(diǎn)，但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，先進(jìn)的人力資源管理模式還是值得各國企業(yè)之間相互借鑒的。我們對待人力資源管理模式，結(jié)合西方人力資源管理理念，要做到“以我為主、博采眾長、融合體聯(lián)、自成一家”，切實(shí)的為我國企業(yè)的發(fā)展做到更好的服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳文鋼.我國企業(yè)人力資源管理認(rèn)知度研究.上海管理科學(xué).2005（5）.

[2]陳麗芬.民營企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析.南京理工大學(xué)學(xué)報(bào).2002（2）.

篇7

關(guān)鍵詞：創(chuàng)造新型；人力資源；管理模式

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1000－8136（2011）36－0126－02

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受到眾多因素的影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者――人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進(jìn)行有效管理。但在實(shí)際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的是其資金和市場，人力資源管理常常被忽視。然而這恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

但在傳統(tǒng)的人事管理中，企業(yè)是以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要、服從事業(yè)的需要，很少考慮個(gè)人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當(dāng)成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的主要要素。

人是組織得以存在和發(fā)展的第一的、決定性的資源。人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創(chuàng)造各種能充分施展他們才能的條件，為他們提供各種各樣的機(jī)會，使每一個(gè)人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關(guān)心人，樹立為人服務(wù)的觀念。當(dāng)組織內(nèi)的員工受到尊重時(shí)，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發(fā)揮程度至關(guān)重要。眾所周知，人的能力只有在工作中才能發(fā)揮出來。

所以企業(yè)在用人時(shí)應(yīng)注意能力性質(zhì)、特點(diǎn)的差異和能力水平的差異，要“用人之長，避人之短”。這是人力資源管理要懂得的一個(gè)基本原則。我們要承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅(jiān)持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理是指具有能力層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能力層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使個(gè)人的能力水平與崗位要求相適應(yīng)。

人力資源問題往往牽涉文化、制度與人3個(gè)層面。

人力資源觀強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因?yàn)槿肆Y源管理是一項(xiàng)全局性工作，其各項(xiàng)職責(zé)如招聘、績效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時(shí)，各層管理者直接承擔(dān)著下屬輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責(zé)。員工也越來越多地?fù)?dān)負(fù)起自我管理的責(zé)任。

傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性的工作上，被定位為后勤服務(wù)部門。到了20世紀(jì)90年代，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一種資源，而且是重要的戰(zhàn)略資源，人們所強(qiáng)調(diào)的“科技以人為本”的思想逐漸得到了認(rèn)同。在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測評、績效評估和薪資激勵(lì)制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

1人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。

2員工培訓(xùn)

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題。良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；⒅贫然?。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

3創(chuàng)造新型的人力資源管理

人力資源管理的新模式在一定程度上降低了企業(yè)運(yùn)作成本，從而增加了企業(yè)收益；另外，管理部門還可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤中心。

4員工的福利與待遇

在管理的過程中，福利始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。同時(shí)企業(yè)可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個(gè)適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個(gè)人夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r(shí)候，一位總經(jīng)理如果干得不錯(cuò)，企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)晉升他時(shí)，企業(yè)應(yīng)為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機(jī)會，比如鼓勵(lì)其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實(shí)行股份制，用股份吸引員工，留住員工。

5制定真正有效的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，并讓激勵(lì)機(jī)制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等）相互結(jié)合、相互促進(jìn)。當(dāng)然，激勵(lì)機(jī)制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎(jiǎng)懲制度上。

同時(shí)人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人行為的心理過程。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的根本目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。激勵(lì)員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，旨在使員工更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

6熱愛、理解、關(guān)心員工

熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識到自己存在的價(jià)值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。理解是人與生俱來的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價(jià)。人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。如果企業(yè)家能真誠關(guān)心員工，便可以達(dá)到使員工愿為自己赴湯蹈火、在所不辭的效果。關(guān)心員工要從兩方面入手，一是關(guān)心員工的家庭，二是關(guān)心員工本身。

企業(yè)家要謹(jǐn)記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你真誠地贊美第一個(gè)員工，那么就足以促使員工們更加友好交往和努力工作。

我國人力資源非常豐富，這是建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強(qiáng)國的寶貴財(cái)富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達(dá)國家相比，還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個(gè)企業(yè)所要面臨的重要課題。

7對人力資源管理的建議

（1）首先企業(yè)應(yīng)該樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。

（2）在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機(jī)。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

（3）人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制，重視精神激勵(lì)。①目標(biāo)設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，還必須要滿足職工個(gè)人發(fā)展的需求。②物質(zhì)鼓勵(lì)是基礎(chǔ)，但不是萬能的，精神鼓勵(lì)是根本，二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)真正留住人才。

（4）企業(yè)要充分利用外部的資源為企業(yè)人力資源發(fā)展服務(wù)。

在我國，企業(yè)在全面參與經(jīng)濟(jì)全球化、融入國際經(jīng)濟(jì)體系的背景下，加之入世后我國企業(yè)在人力資源管理方面的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我國跨國經(jīng)營企業(yè)應(yīng)及早做好準(zhǔn)備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。

總之，建立企業(yè)以人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)的人力資源管理觀念，建立適合員工發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業(yè)核心能力，推動企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)全球化趨勢，全球性企業(yè)越來越多地出現(xiàn)在我們的視野，企業(yè)在國際范圍內(nèi)競爭日趨激烈。但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數(shù)量和質(zhì)量的競爭，也是人力資源開發(fā)水平和人才選用機(jī)制的競爭。而且當(dāng)今是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，面對21世紀(jì)激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)應(yīng)對人力資源的管理能力予以重視。

Create a new human resources management

Li Jianbing

篇8

關(guān)鍵詞：勝任力；人力資源管理模式；構(gòu)建

勝任力模型主要利用專業(yè)培訓(xùn)的模式評價(jià)職工的工作動機(jī)、專業(yè)技能儲備以及工作能力，評價(jià)中可幫助職工認(rèn)識到自我能力，促使職工更快速明確核心崗位職責(zé)。由此可見，該方法是一項(xiàng)以實(shí)踐為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)、技能評估方法。通過給予職工在職輔導(dǎo)培訓(xùn)，能優(yōu)化人力資源核心依據(jù)。另外，管理部門也應(yīng)重視勝任力評估模型的構(gòu)建，將其科學(xué)配置至績效評價(jià)中，從而提升職工的工作能力。

一、勝任力內(nèi)涵及其特點(diǎn)

（一）核心內(nèi)涵

勝任力的主要評估對象是工作能力優(yōu)異的職工，需要站在團(tuán)隊(duì)的視角增強(qiáng)職工的理論基礎(chǔ)能力及技能水平，同時(shí)在持續(xù)進(jìn)步、持續(xù)學(xué)習(xí)的過程中提升職工的工作水平，以此凸顯出人力資源的管理效果。該方式是一種較為特殊的評估手段，評估中需要依據(jù)職工的工作氛圍、人際交往水平、團(tuán)隊(duì)氣氛等形式區(qū)分出不同基礎(chǔ)、能力的人群。

（二）評價(jià)特點(diǎn)

勝任力評估目標(biāo)是挖掘能力優(yōu)秀的工作人群，故該方式較平衡計(jì)分卡、360°反饋評價(jià)方式有一定差別。其中，勝任力具有以下特點(diǎn)：首先，該方法具有一定獨(dú)特性，原因是評估指標(biāo)僅能單一的反映出職工這項(xiàng)水平能力，但無法將其類比至其他項(xiàng)目評估中，因此勝任力具有一定較強(qiáng)制約作用。比如某職工的PHP編程水平較高，且表現(xiàn)出一定勝任態(tài)勢，但無法直接說明該職工java編程水平，若采用之前的評估習(xí)慣分析該員工java勝任程度時(shí)，可能會產(chǎn)生一定反效果。其次，該方法能在短期內(nèi)預(yù)測出該員工的工作進(jìn)展。通過分析該員工是否與滿足勝任指標(biāo)，可初步預(yù)測出該職工的績效產(chǎn)出效果。

二、勝任力的人力資源管理模式構(gòu)建思路

（一）構(gòu)建思路

勝任力模型可利用（JobAnalysis）模型進(jìn)行綜合素質(zhì)能力評價(jià)，即可在信息收集、統(tǒng)計(jì)、總結(jié)的過程中對特定的崗位職能、崗位工作模式及行為進(jìn)行測試。通過全面調(diào)取與勝任素質(zhì)相關(guān)的工作價(jià)值，以期凸顯出各崗位的核心實(shí)踐價(jià)值。因此，勝任力素質(zhì)價(jià)值評價(jià)中，可事先對工作任務(wù)進(jìn)行宏觀測試，同時(shí)給予必要的資料評價(jià)及價(jià)值分析，以便在后期的評價(jià)中進(jìn)行組合評估。其中，工作日志是評價(jià)模型的核心，故可依據(jù)時(shí)間點(diǎn)的順序?qū)ぷ魅蝿?wù)、工作進(jìn)展進(jìn)行歸納評估，再結(jié)合崗位職務(wù)、職責(zé)完善基本工作清單，要求主管部門及時(shí)填寫崗位細(xì)則。另外，對崗位數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析，能凸顯出職工最真實(shí)的工作能力?？傊?，運(yùn)用日志對職工當(dāng)日的工作進(jìn)度、工作日報(bào)、工作完成度進(jìn)行評估，再使用基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)提高整體項(xiàng)目的精準(zhǔn)性，能提升職工的工作能力。

（二）構(gòu)建要點(diǎn)

勝任力模型評價(jià)具有“區(qū)分”的作用，故人力資源管理過程中應(yīng)注意做好不同職工能力的區(qū)分方式，結(jié)合相關(guān)評價(jià)、分析模型對人力資源管理方式進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而彰顯該方式的應(yīng)用價(jià)值，具體應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行滲透。

1.宏觀標(biāo)準(zhǔn)

宏觀標(biāo)準(zhǔn)建立中，需讓職工以第一視角分析自身與工作崗位的契合度，在相關(guān)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及大數(shù)據(jù)的支持下，促使職工依據(jù)不同工作要點(diǎn)、工作要求進(jìn)行整合分析，有利于在虛擬的建?？臻g中展示出自我能力。因此，宏觀標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用中需人力資源管理部門搭建一套積極向上的、綜合全面的人才招聘、人才配置、技術(shù)培訓(xùn)、績效評估、薪酬及福利制度，提高整體評估模型的客觀度。

2.行為標(biāo)準(zhǔn)

行為能力的建立、統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)可對現(xiàn)有的評估模型進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)，并利用該模型對職工的操作能力、操作權(quán)重進(jìn)行評估，以此得到在各職工的工作行為狀態(tài)。需要注意的是，行為標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)顯性的價(jià)值評估標(biāo)準(zhǔn)，它可直接測試職工的內(nèi)隱功能及個(gè)人水平，有利于得到一種通用的、合理的語言模型。同時(shí)，該模型也是基于人員招聘及配置需求、技能培訓(xùn)、績效水平、福利制度、勞動關(guān)系的深度評估。因此，行為標(biāo)準(zhǔn)測定應(yīng)使用“語言”的價(jià)值反映出人力資源的管理要求及管理價(jià)值。

3.量化水平

傳統(tǒng)量化水平是對職工個(gè)人素養(yǎng)、能力的外在評估標(biāo)準(zhǔn)，但評價(jià)應(yīng)用中核心指標(biāo)的權(quán)重統(tǒng)計(jì)、價(jià)值恒定很難進(jìn)行區(qū)分，特別是當(dāng)前缺乏詳實(shí)的客觀評價(jià)準(zhǔn)則。例如HR不了解崗位的核心技術(shù)，故無法評估出最客觀的深入評價(jià)準(zhǔn)則。因此，運(yùn)用勝任力模型可深度拓展職工工作水平、崗位素養(yǎng)欠缺狀況、任務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r等指標(biāo)，同時(shí)對現(xiàn)現(xiàn)有操作指標(biāo)進(jìn)行測試，掌握職工的能力水平、技能儲備狀況。通過對管理模型進(jìn)行分析、控制、評估，進(jìn)而完善量化水平標(biāo)準(zhǔn)。其中，HR需重點(diǎn)評價(jià)以下內(nèi)容：一是績效標(biāo)準(zhǔn)。確定崗位職工的市場薪資標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用KPI指標(biāo)確定出符合管理要求的定量標(biāo)準(zhǔn)，有利于評價(jià)出職工績效的優(yōu)劣程度。二是樣本評估。待確定好樣本指標(biāo)后，需運(yùn)用相關(guān)績效指標(biāo)區(qū)分普通職工與優(yōu)秀職工，同時(shí)給予優(yōu)秀的對比統(tǒng)計(jì)。同時(shí)，為提高樣本的勝任特征，HR可運(yùn)用開放式訪談方式對各個(gè)事件的發(fā)展、特點(diǎn)進(jìn)行訪談分析，采用隨機(jī)分組的形式進(jìn)行區(qū)分，以便得出行為為主題的調(diào)查形式。三是檔案整理。檔案整理前需運(yùn)用大數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行提煉、回顧，再將此類訪談標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行標(biāo)識，凸顯出較為繁瑣的編碼數(shù)據(jù)。四是模型分析及驗(yàn)證。模型分析需使用統(tǒng)計(jì)學(xué)原理（spss23.0）軟件對比出崗位的關(guān)鍵要求及工作重心，明確基本運(yùn)營崗位的特質(zhì)，同時(shí)統(tǒng)計(jì)出各項(xiàng)指標(biāo)的差異特征及共性特征，以期凸顯出該方法的應(yīng)用價(jià)值。模型驗(yàn)證過程需借助維度模型對職工的需求進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，如可借助簡易、簡單的溝通措施挖掘個(gè)步驟的關(guān)鍵詞及勝任素質(zhì)，有利于綜合評估出樣本的價(jià)值指標(biāo)。

三、基于勝任力人力資源模式的實(shí)施策略

（一）落實(shí)宏觀規(guī)劃措施

為凸顯出“勝任力”價(jià)值、戰(zhàn)略導(dǎo)向，應(yīng)當(dāng)評估出企業(yè)內(nèi)部職工的外在、內(nèi)在工作能力，同時(shí)為其制定必要的質(zhì)量規(guī)劃思路，促使職工能第一時(shí)間認(rèn)識到重點(diǎn)培訓(xùn)方向。因此，主體規(guī)劃方向需要從以下幾方面進(jìn)行。

1.數(shù)量規(guī)劃

數(shù)量規(guī)劃的基本要求是結(jié)合職工的數(shù)量關(guān)系統(tǒng)計(jì)出職工的勝任力質(zhì)量關(guān)系。通過明確各崗位的初步需求及管理方向，再給予必要的配置和調(diào)控，促使一定職工的工作能力可予以全面的體現(xiàn)。

2.質(zhì)量要求

為提高各崗位的專業(yè)性，需要在指定崗位配置高質(zhì)量、專業(yè)能力較高的優(yōu)秀職工，同時(shí)依據(jù)差異性的結(jié)構(gòu)特征統(tǒng)計(jì)各職工之間的能力特點(diǎn)。另外，借助人員招聘、技能培訓(xùn)等措施提高整體技術(shù)部門的專業(yè)度。

3.結(jié)構(gòu)配置

不同職工的性格、工作模式均存在一定差異性，故需要技術(shù)人力資源部門依據(jù)人才性格、工作水平情況進(jìn)行管理分層，促使基層工作者、管理人員能明白自己在企業(yè)的角色，有利于實(shí)踐人力資源配置的優(yōu)化價(jià)值。

（二）完善薪酬管理方式

區(qū)分一般、優(yōu)秀、管理層職工的薪酬，評價(jià)出各職工的勝任水平，能讓職工明確自我的綜合價(jià)值。其中，管理內(nèi)容中應(yīng)包括理論知識儲備、技能水平、核心價(jià)值觀等要求，故應(yīng)從提升凝聚力，凸顯職工深度發(fā)展以及人才培育方向的統(tǒng)一性，同時(shí)開展針對性管理建議。其中，凝聚力是凸顯企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的重要指標(biāo)，能讓職工充分意識到企業(yè)的品牌價(jià)值。通過評價(jià)出職工的理論知識儲備、技能掌握情況等要求，同時(shí)明確職工個(gè)人價(jià)值觀、個(gè)人尊重之間的關(guān)系，有利于提升職工對企業(yè)的信任感。另外，當(dāng)職工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的創(chuàng)造并全面提升自我綜合技能后，才能將職工的職務(wù)與薪酬直接掛鉤，進(jìn)而凸顯出人才培養(yǎng)中的良性發(fā)展的目標(biāo)。待提升職工的薪資水平后，他們才更愿意為企業(yè)創(chuàng)造更多的營收效益。最后，為提升企業(yè)本身的競爭實(shí)力，HR需要探討、創(chuàng)新現(xiàn)有的管理、實(shí)踐模式，給予必要的人才建構(gòu)和人才創(chuàng)新，盡量為職工爭取更大收益，有利于讓職工的思想價(jià)值企業(yè)發(fā)展基本發(fā)現(xiàn)相統(tǒng)一。

（三）確立績效管理思路

勝任力要求的引導(dǎo)下，鞏固績效管理價(jià)值，打造一個(gè)特色的評估、管理要求，能夠提升企業(yè)的經(jīng)營效益。因此，績效管理應(yīng)結(jié)合三方面要求實(shí)施。

1.確定宏觀目標(biāo)

勝任力績效管理的宏觀目標(biāo)是充分協(xié)調(diào)企業(yè)運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)智能、個(gè)人綜合水平幾方面要求及內(nèi)容，故需要HR科學(xué)設(shè)定績效管理方式，以平衡記分、關(guān)鍵指標(biāo)KPI、360°考核等方式綜合確定職工的勝任力狀態(tài)；若部分指標(biāo)評價(jià)數(shù)據(jù)缺失時(shí)，需從人力管理、財(cái)務(wù)支出情況進(jìn)行統(tǒng)籌分析，以期核心管理和指標(biāo)評價(jià)符合企業(yè)需求。

2.績效指導(dǎo)

績效指導(dǎo)可評估出不同項(xiàng)目的誤差問題，故該項(xiàng)目運(yùn)用中需要統(tǒng)計(jì)出職工的溝通、問題總結(jié)、工作能力、工作態(tài)度水平素養(yǎng)，同時(shí)運(yùn)用勝任力模型框架進(jìn)行統(tǒng)籌測試，以期提高職工的核心素養(yǎng)。

3.績效考核

績效考核應(yīng)參考職工現(xiàn)有薪資構(gòu)架確定出針對性的評估方式，探查各職工勝任工作的實(shí)際情況。通過統(tǒng)計(jì)、總結(jié)出評價(jià)結(jié)果的真實(shí)度，再將此類評價(jià)指標(biāo)、市場數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行體現(xiàn)，以期為考核提供可靠的技術(shù)、數(shù)據(jù)依據(jù)。

四、結(jié)語

綜上所述，勝任力對區(qū)分企業(yè)人員素養(yǎng)有著直接作用，故人力資源管理部門應(yīng)創(chuàng)新、滲透相應(yīng)的考評、分析及實(shí)施措施，給予職工最正確的發(fā)展建議及培訓(xùn)建議，進(jìn)而提高優(yōu)秀職工的綜合能力。

參考文獻(xiàn)：

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[2]郭美蘭.基于勝任力的人力資源管理專業(yè)實(shí)踐課程體系研究[J].營銷界:農(nóng)資與市場,2019(29):109-110.

篇9

Abstract： This paper introduces the competency and competency model， analyzes the value of competency model in improving human resources management capacity， proposes that using the competence model in the recruitment and training， performance and compensation management， and builds a new human resources model in order to enhance their human resources management capacity of selecting， training， using， retaining and simulating talents.

關(guān)鍵詞： 勝任力模型；人力資源管理；模式

Key words： competency model；human resource management；model

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）35-0195-03

1 勝任力與勝任力模型簡介

勝任力（Competency）來自拉丁語Competere，涵義是適當(dāng)?shù)模涓拍钭钤缈梢宰匪莸焦帕_馬時(shí)代。20世紀(jì)初，“科學(xué)管理之父”泰勒對科學(xué)管理的研究，后來也被稱之為“管理勝任力運(yùn)動”。他應(yīng)用“時(shí)間——?jiǎng)幼餮芯俊狈治龇椒ǎソ缍男┮蛩貙?dǎo)致了優(yōu)秀工人高質(zhì)量、高效率的工作過程和結(jié)果。后來，美國學(xué)者約翰·弗萊納根研究了1941年至1946年美國飛行員的績效問題，并于1954年創(chuàng)建了“關(guān)鍵事件”方法來研究勝任力。

美國心理學(xué)家大衛(wèi)·C·麥克里蘭被稱為勝任力研究之父。因?yàn)樗芯壳叭蔚陌l(fā)展成果并加以整合，并且將以此來對員工績效的個(gè)人條件和行為特征進(jìn)行管理，我們稱之為Competency（勝任力），并用此行為事件因素訪談法來影響研究工作績效。

勝任力（Competency）自誕生以來，有多種界定和闡釋，目前學(xué)術(shù)界比較贊同Spencer夫婦于1993年提出的概念：勝任力指“能將某一工作（或企業(yè)、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人的潛在特征，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能——任何可以被可靠測量或計(jì)數(shù)的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個(gè)體特征?！边@一概念包含三方面來考慮：深層次特征、引起或預(yù)測優(yōu)劣績效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標(biāo)。深層次特征指人格中深層和持久的部分，它顯示的行為和思維方式，具有跨時(shí)間和跨情景的穩(wěn)定性，能夠預(yù)測多種情景中人的行為。我們可以把勝任力描述為在水面飄浮的一座冰山，也就是我們常說的勝任力的冰山模型。水上部分代表表層的特征，如知識，技能等；水下部分代表深層的勝任特征，如社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機(jī)等。

勝任力模型（Competency Mode1）是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色需要具備的勝任特征的總和。反映了某一崗位中影響員工勝任的所有重要的素質(zhì)。它包含三個(gè)要素，即勝任素質(zhì)的名稱、勝任素質(zhì)的定義（指界定勝任素質(zhì)的關(guān)鍵性要素）和行為指標(biāo)的等級（反映勝任素質(zhì)行為表現(xiàn)的差異）。在行為指標(biāo)方面，行為等級水平從較差的、基本合格的、良好的到優(yōu)秀的，都有詳盡的界定與描述。這樣，我們就能清楚地知道，該職位表現(xiàn)一般者和表現(xiàn)優(yōu)秀者的差異到底是什么。

2 基于勝任力模型構(gòu)建的價(jià)值分析

由于勝任力模型是基于崗位勝任素質(zhì)，相對于傳統(tǒng)基于工作崗位分析基礎(chǔ)上的工作說明書更能夠體現(xiàn)員工未來績效，為人力資源管理能力優(yōu)化提供幫助，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

①標(biāo)準(zhǔn)。勝任力模式是讓我們能夠更加清晰了解自己是否適合這個(gè)崗位，而勝任力模式的標(biāo)準(zhǔn)就是通過大量實(shí)際調(diào)查的結(jié)果為數(shù)據(jù)，讓我們從自我主觀假想和虛幻的世界清醒，最大程度的了解自我。因此我們需要根據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)，建立一套包括招聘、選拔、配置、培訓(xùn)、開發(fā)、績效管理、薪酬管理等的比較客觀的人力資源管理系統(tǒng)。

②行為。勝任力模型建立的標(biāo)準(zhǔn)就是要掌握操作化定義勝任要素，也要了解權(quán)重、而這些操作化定義是從員工的工作行為中獲得的。這樣除了能夠了解員工外顯性的行為，也能夠了解員工內(nèi)隱的特征，這樣可以給組織提供一種“通用語言”——行為特征，這樣能夠使得組織人力資源管理的各個(gè)模塊建立在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上。

③量化。員工在測評的時(shí)候往往只是測試外在的指標(biāo)，缺乏內(nèi)在指標(biāo)，而指標(biāo)之間的權(quán)重又很難確定，沒有客觀、規(guī)范的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，缺少對測試崗位的深入性了解，所以員工測評體系不夠完善，但是勝任力就填補(bǔ)了員工測評現(xiàn)有的空缺。崗位勝任力模型的出現(xiàn)使得許多管理指標(biāo)準(zhǔn)確度提高，在操作上具有很強(qiáng)的可控性，因此人力資源量化管理也得到完善提高。

④內(nèi)隱。一般人力資源管理重視的都是員工的學(xué)歷、職稱、知識和技能等外顯的東西。但是事實(shí)證明，外顯的東西很難真正區(qū)分員工績效的優(yōu)劣，所以需要打破傳統(tǒng)的人力資源管理，要預(yù)測員工內(nèi)隱的東西，因?yàn)閱T工深層次的價(jià)值觀等是很難培養(yǎng)的，所以預(yù)測員工績效的效度比技能和知識要準(zhǔn)確的多，這也是勝任力模型最為核心的方面。

我國目前人力資源管理整體能力還處在層次較低的狀態(tài)，而且隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化競爭的加劇，其人力資源管理能力也受到前所未有的挑戰(zhàn)。而員工崗位勝任力模型對人力資源管理能力提升具有以下兩個(gè)方面的重要意義：

第一是從組織角度看：勝任力模型是對組織人力資源管理理念、管理制度的創(chuàng)新，是為了擺脫傳統(tǒng)人事管理模式的束縛，以此來構(gòu)建與環(huán)境相適應(yīng)的科學(xué)合理的管理體系。第二就是要根據(jù)實(shí)際情況結(jié)合崗位勝任力模型建立一套屬于自己的參照體系，是組織招聘、配置、培訓(xùn)與績效考評的重要依據(jù)。第三，依據(jù)崗位勝任力模型進(jìn)行員工勝任力評價(jià)，使得組織招聘、員工培訓(xùn)更具有科學(xué)性與可操作性，提高組織人力資源管理效率。

從員工的角度看：第一，勝任力模型確定了員工高效完成工作任務(wù)所需要的勝任因子，使員工更加明確工作要求和自己的未來努力方向，確定終身學(xué)習(xí)的理念，并在持續(xù)的學(xué)習(xí)中不斷“改善心智模式”，不斷“自我超越”，激發(fā)內(nèi)在的需要?jiǎng)訖C(jī)，有利于建立學(xué)習(xí)型組織；第二，依據(jù)勝任力模型建立的合理、公正的績效管理體系，能夠給予員工更多的授權(quán)、指導(dǎo)、支持與援助，從而推動員工成長、滿足其事業(yè)發(fā)展期望。第三，依據(jù)勝任力模型建立的與員工需求相吻合的價(jià)值管理體系（包括價(jià)值評價(jià)體系和價(jià)值分配體系），建立在價(jià)值評價(jià)基礎(chǔ)上的價(jià)值分配體系，能夠體現(xiàn)“優(yōu)勞優(yōu)酬”、“優(yōu)績優(yōu)酬”，使員工對組織的貢獻(xiàn)得到相應(yīng)的回報(bào)有助于更好地提高個(gè)人績效。

3 基于勝任力模型的人力資源管理模式構(gòu)建

基于勝任力模型的人力資源管理模式可以直接提高組織人力資源管理水平。其基本模式見圖1。

從圖1中我們不難看出，勝任力模型是人力資源管理的基本標(biāo)準(zhǔn)，是和人力資源管理的各個(gè)模塊進(jìn)行鏈接的，結(jié)果與目的都是為了提高人力資源管理能力的科學(xué)性、有效性和針對性，從而提高招聘、培訓(xùn)、績效管理與薪酬管理的層次性，最終整體提升人力資源管理。然而，基于勝任力模型的人力資源管理必須從構(gòu)建崗位勝任力模型和員工勝任力水平兩個(gè)條件出發(fā)。因?yàn)樗菫榻M織人力資源管理提供依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橹挥性u價(jià)員工勝任力水平后，才能更好的實(shí)現(xiàn)人與崗位的匹配程度。（見圖2）

通過圖2，我們可以看出，崗位勝任力模型提供員工崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)；員工勝任力測評提供員工勝任力水平。我們可以通過行為事件訪談技術(shù)，測評出員工勝任因子與總體的勝任水平，為組織人崗匹配提供科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，可以更客觀地分析人與崗位的匹配與擬合程度，為基于勝任力模型的組織員工人力資源管理提供可能，具體體現(xiàn)在：

①員工的招聘與配置。組織招聘甄選的重點(diǎn)已經(jīng)從過去滿足崗位空缺的員工需求，逐步轉(zhuǎn)化為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甄選與吸引那些能夠幫助組織達(dá)成長其戰(zhàn)略意圖的勝任力的人才?；趧偃瘟δＰ偷恼衅改軌蚋玫慕Y(jié)合組織戰(zhàn)略，使得對組織戰(zhàn)略成功實(shí)施的重要?jiǎng)偃我蜃拥玫街匾?。因此，依?jù)員工勝任力模型進(jìn)行招聘與選拔，可以使員工最大程度的適合組織的要求，實(shí)現(xiàn)工作中的高績效。從招聘環(huán)節(jié)保證了社會需求——組織戰(zhàn)略——員工勝任力——組織績效的一致性。②員工培訓(xùn)與開發(fā)。基于崗位勝任力模型的培訓(xùn)，是結(jié)合組織戰(zhàn)略的。它通過對崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)與員工勝任因子水平的測量，組織可以較為清晰地知道，員工在哪一方面勝任因子水平較高，可以更好發(fā)揚(yáng)，在哪一方面勝任因子水平較低，為員工量身定做培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工彌補(bǔ)自身“短板”的不足，突出培訓(xùn)的重點(diǎn)，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高了培訓(xùn)的效用，為組織創(chuàng)造更多的效益。因此，基于勝任力模型的培訓(xùn)，是對員工進(jìn)行其所需的關(guān)鍵勝任要素的培養(yǎng)，培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容是高績效者比普通績效者表現(xiàn)突出的特征，培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)員工取得高績效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃?。③員工績效與薪酬管理。我國組織員工績效考評工作的最大問題是激勵(lì)功能的失效。員工的績效考評流于形式化，未能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)人才的作用。由于考評結(jié)果是選拔、使用、培養(yǎng)員工和對員工實(shí)行晉升、提級、獎(jiǎng)懲的一個(gè)重要依據(jù)。而以不準(zhǔn)確的考評結(jié)果為主要依據(jù)，進(jìn)行員工的績效考評、薪酬分配以及晉升，是目前員工管理中反映最強(qiáng)烈的問題。我們知道勝任力本身的概念是能夠?qū)⒖冃?yōu)異者與績效平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在特征，故基于勝任力模型的績效管理與薪酬管理系統(tǒng)使員工勝任力、行為、績效、薪酬串聯(lián)得更加緊密。

基于勝任力模型中人力資源管理模式能夠吸引組織真正需要的人，有效培養(yǎng)人與激勵(lì)人，從而留住組織需要的人，能夠?qū)崿F(xiàn)“人崗匹配”與“優(yōu)績優(yōu)酬”，從而促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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篇10

【關(guān)鍵詞】中國民航企業(yè) 人力資源 人性化管理

一、民航傳統(tǒng)管理模式面臨的挑戰(zhàn)

根據(jù)中國民航總局公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，旅客對航班延誤的投訴幾年來一直高踞榜首。航班延誤的原因多種多樣，大部分旅客可以理解正常的航班延誤，但旅客投訴的焦點(diǎn)往往集中在航班延誤后，機(jī)場或航空公司對他們的冷落：相關(guān)賠償與服務(wù)工作的嚴(yán)重滯后，消費(fèi)者知情權(quán)的極度缺失……在《零點(diǎn)航服指數(shù)――中國公眾民航服務(wù)傳播指數(shù)2005年度報(bào)告》中，“服務(wù)缺乏人性化”、“投訴反應(yīng)速度及解決效果不盡如人意”成為報(bào)告劍指的主要缺陷。自上世紀(jì)末以來，民航業(yè)迅速發(fā)展，民航工作人員出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況，因此民航人員的管理也存在很大缺陷。近幾年，民航內(nèi)企業(yè)雖然在推進(jìn)人事管理體制改革方面進(jìn)行了一些有益的嘗試，但相對于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體制而言，改革的目標(biāo)還未達(dá)到，長期以來存在的一些深層次問題還沒有得到很好地解決。要真正理解并解決這些深層次的問題，我們首先要從現(xiàn)代人力資源管理的核心――價(jià)值鏈管理說起。下面就從人力資源價(jià)值鏈管理的“價(jià)值創(chuàng)造”、“價(jià)值評價(jià)”、“價(jià)值分配”這三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)，歸納并認(rèn)識這些矛盾與問題。

1、價(jià)值創(chuàng)造體系――選人與用人機(jī)制存在的矛盾與問題

從目前民航企業(yè)管理上，在內(nèi)部人事管理的方式、手段上還不能完全適應(yīng)現(xiàn)代民航企業(yè)的要求。民航企業(yè)人力資源配置機(jī)制相對比較僵硬，側(cè)重于計(jì)劃配置而忽視了市場配置的機(jī)能。由于人力資源配置的不合理性，各層次、各崗位人員的調(diào)配不合理，既出現(xiàn)管理、專業(yè)技術(shù)人員缺乏的問題，又存在人力資源開發(fā)挖掘不夠造成的人力資源浪費(fèi)問題。另一方面是選人用人機(jī)制的改革，要通過競爭上崗這一形式選拔任用干部，在企業(yè)內(nèi)部形成正確的用人導(dǎo)向，增強(qiáng)干部的競爭意識，激發(fā)人們的工作熱情和活力。

2、價(jià)值評價(jià)體系――考核與評價(jià)機(jī)制存在的矛盾與問題

績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的核心問題。它不僅在薪酬分配和人才選拔上提供了重要的信息依據(jù)，而且對員工有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。但是，在目前的績效考評的現(xiàn)狀中還存在對不同職級崗位和類別的員工的考評標(biāo)準(zhǔn)沒有區(qū)分，而是籠統(tǒng)地用“德、能、勤、績”，這一比較抽象的、難以量化的指標(biāo)加以評價(jià)；在考評的指標(biāo)體系中缺少關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI指標(biāo))，未能體現(xiàn)民航企業(yè)的特點(diǎn)的分層分類考核體系，使得績效考評的結(jié)果沒有成為員工的薪酬分配、職位的變動及獎(jiǎng)懲的直接依據(jù)，績效考評往往流于形式，偏離了民航企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。因此，民航企業(yè)應(yīng)建立起一套系統(tǒng)的、科學(xué)合理的績效考核體系，從而達(dá)到比較客觀、公正、準(zhǔn)確地進(jìn)行績效考評的目的。

3、價(jià)值分配體系――激勵(lì)與約束機(jī)制存在的矛盾與問題

現(xiàn)行的工資總量控制的管理辦法不利于調(diào)動員工加強(qiáng)管理、提高效益的積極性。一方面，有些企業(yè)承諾了績效掛鉤，為彌補(bǔ)現(xiàn)有工資限額的不足，只能自己“創(chuàng)收”。另一方面，員工薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出，在現(xiàn)行的等級工資制度下，員工工資與所在企業(yè)的經(jīng)營效益掛鉤程度低，也未與當(dāng)?shù)氐纳鐣骄べY水平相關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致了員工之間的分配差距較小，沒有充分體現(xiàn)與所負(fù)責(zé)任和所在部門經(jīng)營效益緊密掛鉤的原則，無法有效拉開員工之間、企業(yè)之間的薪酬分配差距，難以充分調(diào)動員工的工作積極性。在這種薪酬制度下，人力資源的個(gè)體特征和競爭有時(shí)被完全掩蓋，給人力資源造成了極大的浪費(fèi)，從而導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀核心人才流失。而民航企業(yè)如不盡快建立符合國際化現(xiàn)代企業(yè)要求的人力資源管理激勵(lì)約束機(jī)制，民航企業(yè)的人才就會大批流失。無疑，這將嚴(yán)重削弱國內(nèi)民航企業(yè)的現(xiàn)有優(yōu)勢和競爭力。

二、建立“人性化”管理模式是民航人力資源管理的新思路

由于民航員工的工作特點(diǎn)和個(gè)性特征以及傳統(tǒng)民航企業(yè)管理機(jī)制中存在的問題，就決定了民航企業(yè)在其人力資源管理上不能運(yùn)用傳統(tǒng)的管理模式，而必須堅(jiān)持以人為本的人性化管理模式。

1、提高服務(wù)質(zhì)量必須實(shí)行對服務(wù)工作人員的人性化管理

民航服務(wù)質(zhì)量問題一直是民航的主要話題，行內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層與管理層，為此花費(fèi)了不少的心血，但效果不盡人意，服務(wù)質(zhì)量問題始終困擾我們。筆者認(rèn)為，其根本原因是對服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)人員之間的關(guān)系沒有完全認(rèn)識清楚。對這一結(jié)論也許有人不同意，服務(wù)人員決定服務(wù)質(zhì)量的好壞似乎人人都知道。但進(jìn)一步問，誰來決定服務(wù)人員的服務(wù)行為？是規(guī)則制度？還是什么？顯然這個(gè)問題沒有被深入討論。我們說對于這些問題的認(rèn)識，一般只是看到問題的表面，更深刻、更關(guān)鍵的一面卻被疏忽了。在生產(chǎn)過程中我們常常發(fā)現(xiàn)，談到對服務(wù)質(zhì)量時(shí)，往往過分地強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)人員行為，很大程度上局限在要求他們應(yīng)該怎么做或不應(yīng)該怎么做，而忽視了“做”的背后動因，即服務(wù)人員的“人性”，尤其忽視了對他們的心理品質(zhì)、情感品質(zhì)的培養(yǎng)與關(guān)心，缺乏對服務(wù)人員的人性化管理。比如：航班的不正常的問題，我們都知道，一線的服務(wù)人員壓力很大，但真正能夠關(guān)心與疏導(dǎo)他們壓力的人卻寥寥無幾。試想，一個(gè)心情不好的服務(wù)人員怎么可能給旅客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？怎么能夠保證服務(wù)質(zhì)量？無可置疑，再好的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、再好服務(wù)規(guī)范都需要服務(wù)人員來落實(shí)，而服務(wù)人員的心理品質(zhì)、情感品質(zhì)直接影響服務(wù)人員的行為，行為影響質(zhì)量！沒有一流的服務(wù)人員不會有一流的服務(wù)質(zhì)量?。ㄟ@一點(diǎn)，世界上一些先進(jìn)的航空企業(yè)已經(jīng)走在我們面前了，他們在給員工較高收入的同時(shí)，更重視員工的素質(zhì)培養(yǎng)）為此，要提高民航的服務(wù)質(zhì)量必須對服務(wù)人員實(shí)行人性化的管理，除了給予物質(zhì)上的鼓勵(lì)更需要心理上的、人性上的關(guān)懷。

2、民航企業(yè)的性質(zhì)與獲取利潤的方式?jīng)Q定了必須實(shí)行人性化的管理

今天的世界已經(jīng)成為全球村，航空市場已經(jīng)成為全球化的市場。面臨國外航空企業(yè)進(jìn)入，航空市場競爭越來越激烈。國內(nèi)民航企業(yè)應(yīng)該如何面對？如何在競爭中得以生存與發(fā)展？這是我們無法回避的問題。市場經(jīng)濟(jì)的法則告訴我們，任何一個(gè)企業(yè)的生存必須以贏利為生存的前提，所不同的只是各個(gè)行業(yè)獲取的方式不同。從民航企業(yè)的性質(zhì)來看，他是以“服務(wù)”為主，而區(qū)別與制造業(yè)以“產(chǎn)品”為主；在獲取利潤的方式也有很大的區(qū)別。首先，作為制造業(yè)，其性質(zhì)決定了要用高科技手段追求低成本，低成本無疑是其獲得利潤的最佳源泉，也是其競爭的最佳手段之一。但民航企業(yè)與其不同，無論是企業(yè)的性質(zhì)還是產(chǎn)品都是“服務(wù)”，低成本不是民航企業(yè)利潤的主要來源。唯有我們提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和旅客卓越的感知、維持持久的客戶關(guān)系才是企業(yè)取之不盡的利潤來源。然而，這一切又完全取決于服務(wù)人員的服務(wù)的質(zhì)量。因此，對服務(wù)人員實(shí)行人性化的管理無疑是民航企業(yè)的必由之路。其次，作為制造業(yè)要擴(kuò)大收益，必須要擴(kuò)大規(guī)模效益，沒有一定的規(guī)模效益不可能有更大的收益。而民航企業(yè)卻不能完全這樣做。他的性質(zhì)與服務(wù)的特點(diǎn)、市場競爭等因素決定了必須把提高旅客的感知質(zhì)量作為自己生存與發(fā)展的前提；必須把以滿足個(gè)性化的服務(wù)作為自己獲得高額回報(bào)的最佳途徑。尤其是民航企業(yè)，服務(wù)設(shè)施同質(zhì)化的特點(diǎn)非常明顯，這更需要民航企業(yè)提供差異化的產(chǎn)品與個(gè)性化的服務(wù)來滿足不同旅客的需求。這些都需要我們對服務(wù)人員實(shí)行人性化的管理，充分調(diào)動服務(wù)人員的主觀能動性與創(chuàng)造性，來滿足旅客不同的需求，最終使企業(yè)贏得市場。所以，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，無論從民航企業(yè)的性質(zhì)還是從利潤獲取的方式都不得不依靠服務(wù)人員來完成。民航企業(yè)實(shí)行人性化的管理比以往任何時(shí)候都來得更迫切、更重要。

3、民航服務(wù)過程決定了民航企業(yè)必須實(shí)行人性化的管理

民航企業(yè)的管理實(shí)際是對服務(wù)過程的管理。傳統(tǒng)制造業(yè)的管理模式強(qiáng)調(diào)的是垂直結(jié)構(gòu)，通過垂直結(jié)構(gòu)的集權(quán)傾向維持一種照章辦事的作業(yè)習(xí)慣，以更好地控制內(nèi)部效率與產(chǎn)品質(zhì)量。而民航企業(yè)的管理與其不同。其一，民航企業(yè)的生產(chǎn)過程就是服務(wù)過程。這無疑決定了工作在第一線的服務(wù)人員成為民航企業(yè)成敗的直接原因之一。服務(wù)人員的工作好壞直接決定了旅客的滿意程度、決定了旅客下次選擇消費(fèi)對象的主要因素之一。其二，服務(wù)人員是高層領(lǐng)導(dǎo)思想實(shí)現(xiàn)的主體，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策與觀念需要服務(wù)人員的行為來實(shí)現(xiàn)。換句話說，高層領(lǐng)導(dǎo)再先進(jìn)的服務(wù)理念也需要服務(wù)人員在對旅客真誠服務(wù)的瞬間接觸來體現(xiàn)。其三，服務(wù)是個(gè)動態(tài)的過程，具有很強(qiáng)的靈活性。制造業(yè)對生產(chǎn)過程的控制與產(chǎn)品的質(zhì)量，可以事先制定一個(gè)程序或標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范工作人員的行為，來確保產(chǎn)品質(zhì)量。但民航服務(wù)過程不可能完全做到這樣，一方面是，作為服務(wù)對象的旅客不可能象制造業(yè)那樣確定不變，旅客是各種各樣的。另一方面，作為工作的主體，服務(wù)人員自身的各種因素也是不確定的，也都有各自的個(gè)性差異等等。鑒于服務(wù)過程中這些可變的因素的存在，服務(wù)人員的個(gè)人行為對服務(wù)質(zhì)量有著舉足輕重的作用。服務(wù)人員的靈活性、機(jī)動性成為服務(wù)質(zhì)量關(guān)鍵的因素。所以，無論從哪個(gè)角度看，無可置疑地決定了民航企業(yè)必須實(shí)行人性化的管理。

4、民航企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制必須實(shí)行人性化的管理

任何一個(gè)企業(yè)都需要適合自己的激勵(lì)機(jī)制來激勵(lì)員工努力完成自己的工作，民航企業(yè)也是如此。需要指出的是，民航企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不同與制造業(yè)。一般而言，制造業(yè)可以根據(jù)制度來對完成任務(wù)者進(jìn)行數(shù)量與質(zhì)量的認(rèn)可后進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這實(shí)際上是一種對生產(chǎn)過程的獎(jiǎng)勵(lì)。而民航服務(wù)業(yè)對服務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)，不是根據(jù)服務(wù)人員做的怎么樣，而是根據(jù)旅客對服務(wù)人員服務(wù)感受程度和滿意程度來進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)是實(shí)際上是對生產(chǎn)結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)。只有對結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)才能激勵(lì)服務(wù)人員關(guān)心自己的勞動價(jià)值、關(guān)心自己服務(wù)的結(jié)果，促使服務(wù)人員以更大的熱情和創(chuàng)造力去完成自己的工作。這就要求民航企業(yè)必須實(shí)行人性化的管理，必須實(shí)行“以服務(wù)人員為本”的管理，激發(fā)、激勵(lì)服務(wù)人員的工作熱情，這樣才能保證我們的服務(wù)質(zhì)量。

三、結(jié)論

綜上所述，在服務(wù)經(jīng)濟(jì)的今天，無論是從企業(yè)的生存與發(fā)展、還是從提高服務(wù)質(zhì)量角度的需要，客觀上要求我們站在更高的層次、更深程度的來考慮問題。必須十分清楚地意識到，在整個(gè)民航服務(wù)過程中，服務(wù)工作人員的素質(zhì)與心理品質(zhì)是民航服務(wù)工作中最為關(guān)鍵的問題，這個(gè)問題不解決，其他問題則事倍功半。也正因?yàn)槿绱?，我們?qiáng)調(diào)民航企業(yè)實(shí)行“以人為本”的人性化管理應(yīng)當(dāng)成為目前工作的當(dāng)務(wù)之急、重中之重。

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