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篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；績效管理；模式

在激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)為了獲得有利的發(fā)展空間，在技術(shù)、管理、成本等不同方面作出努力，但是縱觀市場企業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r，做好人力資源管理是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要途徑。在企業(yè)經(jīng)營過程中擁有一支團(tuán)結(jié)向上是隊(duì)伍可以提高企業(yè)經(jīng)營效率，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。所以企業(yè)必須認(rèn)識到企業(yè)員工績效管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，利用有效績效管理模式不斷提高員工的工作積極性和主動(dòng)性，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)員工績效管理特點(diǎn)

在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的新時(shí)期，我國企業(yè)員工對職業(yè)的認(rèn)識是非常單純的，主要將工作作為養(yǎng)家糊口或安身立命的物質(zhì)基礎(chǔ)和保障，是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和人生理想中主要途徑，也是滿足精神需求的重要條件。對于企業(yè)而言企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展始終離不開企業(yè)員工自身專業(yè)能力和業(yè)績表現(xiàn)等因素，所以企業(yè)為實(shí)現(xiàn)更好發(fā)展，必須采取有效措施挖掘企業(yè)員工的工作潛能，激發(fā)員工的創(chuàng)造性和工作熱情，從而提高對員工對企業(yè)的忠誠度，為企業(yè)發(fā)展建立一支團(tuán)結(jié)、高效的工作隊(duì)伍。當(dāng)前企業(yè)的主要工作就是企業(yè)人力管理，這項(xiàng)工作將是企業(yè)現(xiàn)在以及未來發(fā)展的重點(diǎn)。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到人力資源管理的重要性，并廣泛吸收專業(yè)的人力資源管理人員根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況制定有效的人力資源管理?xiàng)l例，實(shí)現(xiàn)對本企業(yè)員工的有效管理?？茖W(xué)有效的管理方式可以使企業(yè)管理者和員工之間形成良好的關(guān)系，在實(shí)現(xiàn)相互影響的同時(shí)，促進(jìn)彼此共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工人生價(jià)值的同時(shí)達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。加強(qiáng)企業(yè)員工績效管理的重要性主要體現(xiàn)的企業(yè)與員工的關(guān)系上，有效的管理模式可以實(shí)現(xiàn)管理者與員工的平等交流，通過親切、正面、友好的交流，可以了解員工的需求，從而采取有效措施達(dá)到激勵(lì)的目的，從而提高廣大員工的忠誠度和工作積極性。企業(yè)在實(shí)行員工績效管理過程中，需要正確認(rèn)識良性、友好溝通方式對企業(yè)發(fā)展的重要性。

二、企業(yè)員工績效管理現(xiàn)狀

1.缺乏科學(xué)有效的績效考核管理方式

完善的績效考核管理模式是企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿Γ钱?dāng)前企業(yè)績效考核存在一些問題，這些問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先，企業(yè)績效考核管理工作中缺少專業(yè)的績效考核工作人員，或者說企業(yè)現(xiàn)有的績效考核工作中負(fù)責(zé)人員專業(yè)理論知識不足，缺乏經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)際工作對被考核人員重視不足，只憑一方面就對整個(gè)工作表現(xiàn)作出判斷，缺乏全面性。在績效考核中評價(jià)系統(tǒng)的專業(yè)性和全面性對考核結(jié)果起主導(dǎo)作用，而考核者的專業(yè)素質(zhì)是影響考核結(jié)果的重要因素，缺乏專業(yè)性使考核結(jié)果存在主觀性，應(yīng)用價(jià)值不高。其次，考核內(nèi)容存在不合理性，企業(yè)中不同級別的人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作職責(zé)制定不同的考核內(nèi)容，不同部門也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作范圍的不同制定不同的考核內(nèi)容，但是當(dāng)前部分企業(yè)中考核內(nèi)容缺乏針對性，從而不利于企業(yè)發(fā)展。

2.對績效管理缺乏重視

當(dāng)部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)管理者將工作重心放在企業(yè)業(yè)務(wù)開展上，從而忽視績效管理工作，沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。在實(shí)際工作中績效考核流于形式，并且部分企業(yè)只是在年終的時(shí)候進(jìn)行簡單的考核工作，考核形式比較單一，只是單純的填寫部分表格，這種考核形式不僅影響考核的質(zhì)量，而且并不能達(dá)到績效考核的最終目的。由于缺乏對績效考核的重視，導(dǎo)致考核工作無法發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用，從而影響扣績效管理工作的績效計(jì)劃以及反饋環(huán)節(jié)的實(shí)施。

3.沒有發(fā)揮績效管理的實(shí)質(zhì)性作用

一方面考核形式的單一性導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)不公平性，所以考核結(jié)果無法使被考核者所接受。除此之外在企業(yè)經(jīng)營中缺乏有效的培訓(xùn)和宣傳，被考核者對績效考核工作的認(rèn)識停留在提高工資和獎(jiǎng)金的一種形式上，對績效考核意義缺乏全面理解。針對這種情況應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對被考核者的培訓(xùn)，消除錯(cuò)誤認(rèn)識。從而在績效考核工作中積極參與其中，對考核工作提出自己的意見，只有這樣才能提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，發(fā)揮績效管理的最大作用。

4.企業(yè)對績效管理缺乏全面認(rèn)識

企業(yè)員工績效管理涉及方面眾多，績效考核工作只是其中重要的組成部分，完整的績效管理應(yīng)當(dāng)包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋、績效結(jié)果的等組成部分，在實(shí)際工作中這幾部分具有密切關(guān)系。但是很多企業(yè)對績效管理缺乏全面認(rèn)識和理解，從而導(dǎo)致企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)有效的績效管理。

三、改善企業(yè)員工績效管理模式的對策

1.建立科學(xué)有效的績效考核制度

建立科學(xué)有效的績效考核制度是提高企業(yè)管理的重要途徑，這要求企業(yè)必須制定合理的考核方式，改變傳統(tǒng)考核工作中進(jìn)行年終一次考核的形式，將考核工作融入到日常工作中，及時(shí)與被考核者進(jìn)行溝通和交流，并將被考核者的日常工作表現(xiàn)加以統(tǒng)計(jì)和整理，從而提高考核工作的客觀性，體現(xiàn)績效管理的科學(xué)性。其次對于考核工作內(nèi)容進(jìn)行明確，根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況，對不同部門和不同層級之間制定不同的考核內(nèi)容，從而體現(xiàn)績效考核的針對性。最后對績效考核的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，擺脫傳統(tǒng)的考核管理形式，體現(xiàn)績效考核的差別度，并且立足于企業(yè)實(shí)際情況，根據(jù)企業(yè)各部門實(shí)際需求，實(shí)事求是的將績效考核指標(biāo)劃分到不同部門和崗位，并根據(jù)各個(gè)部門特點(diǎn)，創(chuàng)新和豐富的考核指標(biāo)，避免出現(xiàn)考核指標(biāo)與工作崗位不一致的問題。

2.企業(yè)加強(qiáng)對績效管理的重視

企業(yè)員工績效管理工作具有重要作用，科學(xué)有效的績效管理工作能夠幫助企業(yè)在工作過程中發(fā)現(xiàn)存在的問題，并及時(shí)制定出正確的解決措施，從而不斷優(yōu)化工作流程，提高績效管理能力。另外對企業(yè)而言有效的績效管理能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在實(shí)際工作中，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)在重視業(yè)務(wù)能力的同時(shí)，加強(qiáng)員工績效管理工作，通過不斷完善績效管理制度，制定適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的績效管理內(nèi)容和規(guī)劃，從企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)著手，密切工作流程，發(fā)揮績效管理的最大作用。

3.加強(qiáng)培訓(xùn)

針對績效管理人員缺乏豐富經(jīng)驗(yàn)和管理專業(yè)知識的問題，必須加強(qiáng)對管理者的培訓(xùn)工作，一方面明確企業(yè)員工績效管理的重要性，使其有正確認(rèn)識，同時(shí)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，吸取其他成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化使用，從而提高績效管理的作用和價(jià)值，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好管理注入新的力量。另一方面也要加強(qiáng)對被考核人員的培訓(xùn)，改變傳統(tǒng)觀念上對績效考核工作的認(rèn)識，全面了解績效管理，明確績效管理的重要意義，從而在實(shí)際工作中能夠全面參與到績效管理工作中，提高績效管理質(zhì)量。

4.科學(xué)利用績效反饋結(jié)果

傳統(tǒng)績效考核工作中，對考核結(jié)果缺少有效的反饋，又因?yàn)榭冃Э己私Y(jié)果存在一定差異，從而導(dǎo)致績效考核結(jié)果并沒有得到充分利用，影響績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在明確員工績效管理的重要作用的基礎(chǔ)上，制定完善的績效管理體系，可以幫助企業(yè)獲得科學(xué)準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果。通過對考核結(jié)果的科學(xué)分析，不僅將員工的工資和獎(jiǎng)金聯(lián)系到一起，同時(shí)還可以將結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的其他方面，對沒有通過考核的職工可以采取降職、調(diào)崗、培訓(xùn)等處理方式實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)化，以此提高員工績效。而對于績效考核結(jié)果突出的員工可以進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)工作效率。在企業(yè)運(yùn)營過程中，定期組織績效管理，可以實(shí)現(xiàn)與被管理者的良好溝通，在不斷的實(shí)踐中進(jìn)行完善和創(chuàng)新，從而提高績效管理的價(jià)值，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

在社會(huì)發(fā)展新時(shí)期，企業(yè)必須正確認(rèn)識企業(yè)員工績效管理的重要性，不斷適應(yīng)社會(huì)發(fā)展。通過對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的分析，明確在績效管理中存在的問題，并采取有效措施進(jìn)行改善，同時(shí)不斷學(xué)習(xí)其他企業(yè)先進(jìn)的成功經(jīng)驗(yàn)，建立一支團(tuán)結(jié)高效的員工隊(duì)伍，為企業(yè)發(fā)展提供良好基礎(chǔ)條件，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

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篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；績效管理；績效考核

隨著我國對外開放程度的加深，企業(yè)之間形成了較為強(qiáng)烈的競爭局面。為提升企業(yè)的競爭實(shí)力，必須對員工進(jìn)行有效的績效管理與績效考核，同時(shí)企業(yè)管理層必須對該過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)的解決，以此來激發(fā)員工的工作熱情，提升企業(yè)的競爭力。

一、企業(yè)員工績效管理與績效考核存在的問題

1.企業(yè)重視績效成績，輕視信息反饋縱觀我國的中小企業(yè)，很多管理者在對“人”的認(rèn)識問題方面，仍處于“工具人”的階段，未形成“自成實(shí)現(xiàn)人”的理念。同時(shí)由于企業(yè)的員工自身文化水平較低，思想素質(zhì)較差，只是機(jī)械性的完成工作任務(wù)，獲取相應(yīng)的薪酬，通過高強(qiáng)度的工作使企業(yè)完成預(yù)期的目標(biāo)，獲得了較高的利潤。除此之外，雖然員工經(jīng)歷了多種不同的考核，但是企業(yè)較少的將績效的考評結(jié)果反饋給員工，使得員工對勞動(dòng)強(qiáng)度與薪酬回報(bào)的關(guān)系產(chǎn)生嚴(yán)重的質(zhì)疑，無法達(dá)到員工預(yù)期的希望，進(jìn)而使得員工紛紛跳槽，最終影響企業(yè)的正常發(fā)展。2.缺乏對績效考核的有效認(rèn)知，重技能，輕思想對于眾多的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，認(rèn)為績效考核只是對員工的工作成績進(jìn)行考核，其它方面無關(guān)緊要。只要員工提升了工作技能，便可以為企業(yè)謀取更高的利益。因而不在意員工的思想活動(dòng)，忽視了對員工的工作態(tài)度的管理，使得員工的工作態(tài)度出現(xiàn)消極滯后的現(xiàn)象，從而阻滯企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。3.企業(yè)重視績效管理功能，僅限于發(fā)放薪酬對于眾多企業(yè)而言，績效管理與薪酬密不可分，薪酬通常被視為績效管理的依據(jù)，是績效管理的重要領(lǐng)域。員工作為企業(yè)的關(guān)鍵競爭力，對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有十分重要的作用。為留住員工，企業(yè)通常制定“三高策略”，即高工資、高福利、高待遇。然而企業(yè)在績效管理方面只注重對于薪金的發(fā)放，認(rèn)為只要薪金發(fā)放到位，員工必然會(huì)努力工作，因此忽略了其它方面的績效管理，因而“員工跳槽”、“人才流動(dòng)”等現(xiàn)象在不斷的發(fā)生，足以表明若只注重發(fā)放薪金，依然無法實(shí)現(xiàn)有效的績效管理，對企業(yè)依然會(huì)產(chǎn)生不利的影響。4.績效考核的指標(biāo)不科學(xué)，考核方式單一落后只有具備科學(xué)合理的考核指標(biāo)，才能使員工進(jìn)行更好的工作，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。然而縱觀目前中小企業(yè)的實(shí)際狀況，其績效考核指標(biāo)存在不科學(xué)現(xiàn)象，并且考核的方式仍為傳統(tǒng)方式，單一落后。正是基于此種情況的存在，使得企業(yè)的績效考核無法反映出真實(shí)客觀的考核情況，影響考核的公平與公正性，無法使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的考核目標(biāo)。5.績效考核周期設(shè)置不合理，反饋結(jié)果受不到重視就目前的實(shí)際情況而言，不同的企業(yè)設(shè)置的考核周期也不盡相同，較為普遍的為一年一次。由于周期設(shè)置的次數(shù)過少，不僅使得企業(yè)的績效考核問題難以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，更使得績效考核的實(shí)際結(jié)果大大超出預(yù)期希望，導(dǎo)致員工滋生懈怠的工作情緒。除此之外，企業(yè)對于績效考核的結(jié)果不重視，使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層無法及時(shí)掌握員工的情況，無法對員工的問題及時(shí)解決，導(dǎo)致與其它的工作脫節(jié)，極大的降低員工的工作積極性。

二、加強(qiáng)對企業(yè)員工績效管理與績效考核的策略

第一，提升管理者的素質(zhì)，及時(shí)反饋考評信息。雖然身為中小企業(yè)，但仍然是我國企業(yè)的重要組成部分，只有保證中小企業(yè)的正常發(fā)展，才能促進(jìn)我國企業(yè)不斷的進(jìn)步。為此國家相關(guān)部門必須對中小企業(yè)的管理者進(jìn)行有效的管理，努力提升其文化水平，使其擺脫小農(nóng)思想，為績效管理的順利實(shí)施提供良好的思想保障。同時(shí)企業(yè)的管理層還應(yīng)提升對考評信息的反饋速度，使員工徹底明確自身與企業(yè)要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑慮，激發(fā)員工的工作熱情與積極性。第二，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的認(rèn)知，加強(qiáng)對員工態(tài)度的有效管理?？冃Э己瞬粌H對員工具有激勵(lì)作用，更是促進(jìn)企業(yè)提升工作質(zhì)量的有效保證，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該與人力部門進(jìn)行有效溝通，因地制宜，在物質(zhì)和精神方面分別建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，優(yōu)秀的員工可以通過努力達(dá)到物質(zhì)與精神雙層面的自我實(shí)現(xiàn)，從而因自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而更好地服務(wù)于企業(yè)。員工不僅是創(chuàng)造價(jià)值的工具，其主動(dòng)性和積極性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。所謂態(tài)度決定一切，員工只有具備良好的工作態(tài)度才能始終保持較高的工作熱情，不斷的為企業(yè)發(fā)展盡心出力，對員工態(tài)度的管理絕對是不容小覷的。讓員工找到“主人翁”的歸屬感，才能保持員工的向心力、凝聚力，才能以昂揚(yáng)向上的工作態(tài)度作為自身前進(jìn)的動(dòng)力。第三，綜合不同的管理方式，增強(qiáng)“人”的重要性。由于“人”對于企業(yè)具有至關(guān)重要的作用，因此管理層必須對員工采取多方面的激勵(lì)機(jī)制，例如進(jìn)行語言激勵(lì)與情感激勵(lì)，通過上下級之間的溝通，拉近上下級之間的距離，努力增強(qiáng)員工的心理平衡感，以此來激發(fā)員工的工作積極性。除此之外，還可對員工實(shí)行持股激勵(lì)，最大限度的提升員工的創(chuàng)造能力，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。第四，建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)與多元化的考核方式。對于中小企業(yè)而言，其績效考核應(yīng)該涵蓋諸多方面，應(yīng)將考核指標(biāo)設(shè)計(jì)為三級：第一級指標(biāo)--德，即對員工的品德與其在群體中的口碑進(jìn)行考核，以此實(shí)現(xiàn)對員工進(jìn)行全面的了解，將德行作為選拔的重要標(biāo)準(zhǔn)。第二級指標(biāo)--能，即對員工的各方面能力進(jìn)行綜合的考核，主要包括員工的組織能力、分析能力與決策能力等，只有如此才能符合國家提出的“能者上”的選拔標(biāo)準(zhǔn)。第三級指標(biāo)--績，即對員工的各方面成績進(jìn)行綜合考核，主要包括員工的業(yè)務(wù)能力、理論水平與技術(shù)技能，對此項(xiàng)進(jìn)行考核，可有效的反應(yīng)出員工的真實(shí)水平，同時(shí)也為企業(yè)制定相應(yīng)的薪金獎(jiǎng)勵(lì)提供有力的依據(jù)。只有將此三級指標(biāo)進(jìn)行融合，才能確?？冃Э己说恼鎸?shí)性與客觀性。除此之外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層還應(yīng)設(shè)立多元化的考核方式，例如采用目標(biāo)管理法、評級量表法與行為錨定評定發(fā)等，通過對以上考核方式的綜合運(yùn)用，可有效確?？己斯ぷ鞯墓_性、透明性，保證考核工作的順利進(jìn)行。第五，對績效考核周期進(jìn)行合理的設(shè)置，重視考核結(jié)果。不同的企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況設(shè)置考核周期，以確保員工能夠得到及時(shí)有效的考核。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層還需要對考核結(jié)果予以重視，統(tǒng)計(jì)部門需對考核結(jié)果進(jìn)行整理分析，并將結(jié)果及時(shí)的反饋給員工，只有如此才能使領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握員工的情況，對于問題才能及時(shí)有效予以解決，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、結(jié)束語

企業(yè)的績效管理與績效考核對于員工與企業(yè)自身而言具有至關(guān)重要的作用，只有不斷的完善管理與考核的方式，才能不斷的加強(qiáng)企業(yè)與員工自身的實(shí)力，才能為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

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篇3

1.績效管理創(chuàng)新目的

其一就是提升職工工作積極性，通過績效管理創(chuàng)新來更準(zhǔn)確地把握員工績效水平高低，根據(jù)績效結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，讓職工更加努力地開展工作；其二就是提升職工勝任力，借助于績效考核這一手段發(fā)現(xiàn)醫(yī)院職工在崗位勝任力方面的欠缺，進(jìn)而制定針對性的培訓(xùn)方案，促進(jìn)職工的崗位勝任力改善。其三就是提升醫(yī)院管理水平，績效管理本身具有管理診斷的功能，通過績效管理創(chuàng)新可以更好地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理問題，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理的持續(xù)改善。

2.績效管理創(chuàng)新原則

不同的醫(yī)院在規(guī)模、實(shí)力、經(jīng)營等方面存在各種客觀差異，這意味著蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新沒有固定的模式可以借鑒，不過對于蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院績效管理創(chuàng)新來說，要想達(dá)成目的，需要遵循以下幾個(gè)基本原則：一是績效導(dǎo)向原則，績效管理的最終目的就是職工績效的不斷改善，因此醫(yī)院績效管理創(chuàng)新必須堅(jiān)持績效導(dǎo)向原則，圍繞職工績效改進(jìn)來進(jìn)行績效管理創(chuàng)新方案的設(shè)計(jì)。二是持續(xù)改進(jìn)原則，醫(yī)院績效管理創(chuàng)新需要根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行反饋、不斷改進(jìn)，寄希望于一朝一夕完成是不現(xiàn)實(shí)的，因此醫(yī)院要將這一工作作為一項(xiàng)長期工作不斷推進(jìn)。三是公開公平原則，績效管理創(chuàng)新需要始終堅(jiān)持公開公平原則，展現(xiàn)績效管理的公平性，從而贏得更多的支持。

二、蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新的阻礙

1.理念層面阻礙

蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新面臨著理念層面的阻礙，作為一家公立醫(yī)院，長期以來，固有的績效管理理念深入人心，理念層面的落后使得績效管理創(chuàng)新受到了巨大的阻礙，嚴(yán)重拖累了醫(yī)院績效管理創(chuàng)新工作的順利開展。蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院目前對于績效管理創(chuàng)新工作開展的必要性、重要性認(rèn)識不足，這一工作被邊緣化的趨勢非常明顯，從而使得這一工作得不到必要的人力、物力支持。

2.能力層面阻礙

績效管理創(chuàng)新本身非常復(fù)雜，難度很大，需要醫(yī)院在績效管理創(chuàng)新方面具有很強(qiáng)的能力，從而保障這一工作的有序開展，但是現(xiàn)實(shí)情況卻是蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院績效管理創(chuàng)新能力偏弱，目前醫(yī)院在績效管理創(chuàng)新能力以及經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備與績效管理創(chuàng)新之間的要求還存在一定的差距，這一定程度上影響到了醫(yī)院績效管理創(chuàng)新，導(dǎo)致了績效管理創(chuàng)新舉步維艱，很難做到有序開展。

3.溝通層面阻礙

溝通不暢也是目前蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新的阻礙，目前該醫(yī)院績效管理方面并沒有建立起來完善的溝通機(jī)制，績效管理實(shí)施全過程都沒有必要的反饋溝通，這對于績效管理創(chuàng)新來說非常不利。因?yàn)榭冃Ч芾韯?chuàng)新意味著對于現(xiàn)有績效管理模式的顛覆，沒有充分的溝通，必然會(huì)導(dǎo)致這一工作的開展出現(xiàn)阻力重重的情況，不利于績效管理創(chuàng)新的推進(jìn)。

三、蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新策略

1.破除績效管理創(chuàng)新阻礙

蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院績效管理創(chuàng)新需要破除績效管理創(chuàng)新的阻礙，醫(yī)院要正視績效管理創(chuàng)新方面的阻礙，針對理念、人才、溝通方面的阻礙，采取切實(shí)有效的措施來進(jìn)行破除。理念層面要加強(qiáng)績效管理創(chuàng)新的宣貫，扭轉(zhuǎn)醫(yī)院陳舊的績效管理理念；人才方面則要加強(qiáng)績效管理人才的引進(jìn)以及培養(yǎng)，根據(jù)績效管理創(chuàng)新工作的需要構(gòu)建一支勝任力突出的績效管理創(chuàng)新隊(duì)伍；溝通方面則是要加強(qiáng)績效管理創(chuàng)新溝通，將溝通貫穿整個(gè)績效管理創(chuàng)新之中，通過溝通解決好績效管理創(chuàng)新中出現(xiàn)的各種問題。

2.提升績效管理公平性

公平性是績效管理的核心要求，蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新需要注意提升績效管理的公平性，績效管理創(chuàng)新工作的開展，需要將公平性置于一個(gè)更加重要的地位，做到所有職工在績效管理面前一律平等。醫(yī)院要將績效管理標(biāo)準(zhǔn)、流程、結(jié)果等公之于眾，構(gòu)建績效結(jié)果反饋申訴制度，允許職工對于績效考核結(jié)果的不認(rèn)同進(jìn)行申訴，最大限度提升績效管理公平性。

3.拓展績效結(jié)果使用范疇

篇4

一、指導(dǎo)思想進(jìn)一步加強(qiáng)員工績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理的銜接，按照分公司經(jīng)營管理的需要，結(jié)合分公司卓越目標(biāo)管理、分公司經(jīng)營業(yè)績考核的實(shí)施，完善員工績效管理體系，加強(qiáng)對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，改進(jìn)執(zhí)行體系，健全績效回報(bào)體系，提升績效管理執(zhí)行能力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)落實(shí)。

二、進(jìn)一步完善員工績效管理體系㈠員工績效模型員工績效管理是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的、基于行為和能力的戰(zhàn)略性管理工作，即關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，又重視執(zhí)行過程和執(zhí)行能力，其目的是通過對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻(xiàn)，并通過持續(xù)的能力開發(fā)，不斷提升人力資本價(jià)值，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展：業(yè)績：即員工的工作成果，主要從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時(shí)效等方面加以衡量，體現(xiàn)的是執(zhí)行結(jié)果和對企業(yè)的直接貢獻(xiàn)。

行為：即員工在工作中的行為表現(xiàn)，主要是指對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素，涉及到內(nèi)部溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)管理、工作態(tài)度等方面，體現(xiàn)的是執(zhí)行過程和對企業(yè)的間接貢獻(xiàn)。

能力：即員工履行工作職責(zé)所需具備的能力，包括專業(yè)技能和基本素質(zhì)（表達(dá)能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等），體現(xiàn)的是執(zhí)行能力和人力資本價(jià)值。

㈡執(zhí)行體系

⒈業(yè)績管理：與“員工績效模型”中“業(yè)績”部分相對應(yīng)，通過績效計(jì)劃的形式進(jìn)行管理，主要流程包括績效計(jì)劃的制訂、績效計(jì)劃的執(zhí)行、績效計(jì)劃的評估三大環(huán)節(jié)。各部門要根據(jù)本年度部門的KPI指標(biāo)，按崗位分解制訂員工年度績效計(jì)劃。（必要時(shí)還要制訂員工月度計(jì)劃）。績效計(jì)劃根據(jù)崗位分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（可量化）和工作目標(biāo)。并依據(jù)崗位的不同劃分關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的權(quán)重。職能部門在制訂員工績效計(jì)劃時(shí)，主要是建立工作目標(biāo)，依據(jù)是崗位職責(zé)和全年的工作重點(diǎn)。各部門對每個(gè)崗位的績效計(jì)劃都應(yīng)確立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。員工的直接主管是業(yè)績管理的主要責(zé)任人。

⒉行為管理：與“員工績效模型”中“行為”部分相對應(yīng)，通過建立行為評估體系，定期進(jìn)行評估的方式進(jìn)行管理。三級經(jīng)理的行為管理由人力部負(fù)責(zé)，一般員工的行為管理由所在部門負(fù)責(zé)。

⒊能力發(fā)展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應(yīng)，在對員工進(jìn)行績效分析的基礎(chǔ)上，通過實(shí)施能力發(fā)展計(jì)劃、績效改進(jìn)計(jì)劃、績效指導(dǎo)，把員工的能力培養(yǎng)落實(shí)成為具體的培訓(xùn)、交流以及工作改進(jìn)行動(dòng)。員工的直接主管是能力發(fā)展管理的主要責(zé)任人。

㈢評估體系

⒈評估內(nèi)容員工績效評估是對員工業(yè)績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻(xiàn)、間接貢獻(xiàn)的綜合評價(jià)，具體實(shí)施時(shí)分成業(yè)績評估、行為評估兩部分：

⑴業(yè)績評估：是對員工工作業(yè)績的評價(jià)，主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營的角度進(jìn)行評估，與“管理體系”部分中的“業(yè)績管理”相對應(yīng)。業(yè)績評估一般以績效計(jì)劃為依據(jù)，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行。⑵行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價(jià)，主要從內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度進(jìn)行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發(fā)展管理”相對應(yīng)。行為評估一般由員工的上級和同事評估。

⒉績效衡量員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量，績效得分以百分制（滿分100分）衡量，績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成4個(gè)等級。

⑴衡量標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績評估、行為評估中的單個(gè)評估項(xiàng)目（指標(biāo)、目標(biāo)）的評價(jià)，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：

①以量化衡量的考核項(xiàng)目（關(guān)鍵績效指標(biāo)），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下根據(jù)實(shí)際情況確定。

②不能量化衡量的考核項(xiàng)目（工作目標(biāo)），也采用相應(yīng)的打分方式確定。

⑵績效等級員工績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成評估結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、欠佳4個(gè)等級。

⒊年度評估年度績效評估是對員工全年表現(xiàn)的綜合評估，業(yè)績評估一般占70%，行為評估一般占30%。

年度評估的結(jié)果應(yīng)當(dāng)實(shí)行正態(tài)分布。分公司三級經(jīng)理為一隊(duì)，一般員工按部門劃分（企管和社管分開），嚴(yán)格按優(yōu)秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時(shí)實(shí)行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優(yōu)秀比例為零；人數(shù)在5人(不含5人)以下的部門，當(dāng)部門年度績效為優(yōu)秀時(shí)，可產(chǎn)生1個(gè)優(yōu)秀；當(dāng)部門年度績效為欠佳時(shí)，至少有1人為欠佳。凡年度出現(xiàn)違規(guī)（章）、違紀(jì)被公司通報(bào)的，視情節(jié)嚴(yán)重情況，個(gè)人績效等級直接進(jìn)入合格或欠佳。

⒋中期評估中期評估主要是指中期績效計(jì)劃的評估，也是對全年績效計(jì)劃實(shí)施的過程和結(jié)果進(jìn)行逐月考核總結(jié)，一般以月為周期進(jìn)行。中期評估一般以業(yè)績評估為主，可以把業(yè)績評估結(jié)果作為中期評估結(jié)果。中期評估與月績效獎(jiǎng)掛勾。㈣回報(bào)體系整合各項(xiàng)人力資源政策，建立以員工績效為基礎(chǔ)的，薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、培訓(xùn)交流、勞動(dòng)合同管理等各項(xiàng)激勵(lì)政策相結(jié)合的全面激勵(lì)機(jī)制。

三、進(jìn)一步改進(jìn)業(yè)績管理執(zhí)行體系：在主體流程統(tǒng)一的情況下，進(jìn)一步完善和簡化業(yè)績管理執(zhí)行體系，優(yōu)化績效計(jì)劃制訂、執(zhí)行、評估的過程管理：

㈠指導(dǎo)思想

⒈管理流程統(tǒng)一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現(xiàn)績效計(jì)劃的制訂、績效計(jì)劃的執(zhí)行、績效計(jì)劃的評估及回報(bào)三大環(huán)節(jié)。

⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎(chǔ)。

⒊管理周期靈活化：以部門負(fù)責(zé)人的年度計(jì)劃為基礎(chǔ)，根據(jù)實(shí)際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實(shí)行年/月相結(jié)合的管理周期，加強(qiáng)對目標(biāo)實(shí)施的精細(xì)化管理。

⒋操作方式個(gè)性化：以實(shí)際工作需要為導(dǎo)向，推行目標(biāo)管理、工作要素評價(jià)、量化考核等多種管理模式，根據(jù)崗位特點(diǎn)實(shí)施個(gè)性化的管理。

⒌同類（職位、層級、工作性質(zhì)等）員工的管理模式及管理周期統(tǒng)一化。

⒍格式標(biāo)準(zhǔn)化：在不影響實(shí)際工作的前提下，盡量做到展現(xiàn)形式（如計(jì)劃及評估表格等）的統(tǒng)一，最終的評估結(jié)果（評估得分、評估等級）應(yīng)該轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的模式。

㈡管理方式

1、三級經(jīng)理實(shí)行年度（月度）計(jì)劃管理，分公司下達(dá)的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)即為營業(yè)部經(jīng)理的年度（月度）績效計(jì)劃，營業(yè)部年度（月度）經(jīng)營業(yè)績評估結(jié)果即為營業(yè)部年度評估結(jié)果。

2、其它人員其它人員的績效管理，在現(xiàn)行管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化執(zhí)行體系，實(shí)行更為靈活的操作模式和管理周期，指導(dǎo)思想如下：

（1）、目標(biāo)管理（現(xiàn)行管理模式）根據(jù)員工的工作職責(zé),主管與員工在雙向溝通的基礎(chǔ)上，制訂、實(shí)施年度（月度）績效計(jì)劃（KPI、工作目標(biāo)，以及績效標(biāo)準(zhǔn)），并由主管根據(jù)績效計(jì)劃對員工進(jìn)行評估。

（2）、工作要素評價(jià)由部門在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內(nèi)容、考核項(xiàng)目、績效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整）,以此作為全年（月）的績效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并以月周期進(jìn)行評估。

⒊量化考核對工作成果容易量化評價(jià)的崗位，由部門在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整），以此作為全年（月

）的績效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并按月進(jìn)行量化評價(jià)。

⒋其他管理模式各部門也可以根據(jù)實(shí)際工作需要把工作要素評價(jià)、量化考核有機(jī)結(jié)合起來，也可以創(chuàng)新其他管理手段，但要符合公司績效管理工作的基本原則，評估打分的方式、考核的體系和標(biāo)準(zhǔn)，都可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)程及實(shí)際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。

四、完善員工行為評估體系

㈠評估內(nèi)容：總結(jié)歸納對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對不同類型職位的行為評價(jià)體系，實(shí)施分類管理。⒈三級經(jīng)理：三級經(jīng)理行為評估可以按照以下方式：

⑴領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)：占年度績效評估的20%，由分公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)能力、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑵團(tuán)隊(duì)協(xié)作：占年度績效評估的5%，由分公司有協(xié)作關(guān)系的三級經(jīng)理進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、溝通協(xié)作、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑶團(tuán)隊(duì)管理：占年度績效評估的5%，由相關(guān)員工進(jìn)行民意測驗(yàn)評，評價(jià)內(nèi)容主要是團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部溝通、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面。以上評估依據(jù)：三級經(jīng)理行為評估標(biāo)準(zhǔn)。

2、其他員工：評估的主要內(nèi)容為能力發(fā)展和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，由部門領(lǐng)導(dǎo)和有協(xié)作關(guān)系的部門評價(jià)。評估依據(jù)：員工行為評估標(biāo)準(zhǔn)。

㈡評估方式：行為評估主要以滿意度測評的方式進(jìn)行評價(jià)，由相關(guān)考評人員按三級經(jīng)理及一般員工行為評估打分表要求項(xiàng)目進(jìn)行打分。以百分率的形式度量，再按行為評估占30%對打分結(jié)果進(jìn)行折算。

㈢評估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實(shí)施行為評估后，要將原來績效計(jì)劃中主要涉及個(gè)人行為因素的內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)、目標(biāo)（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評估體系進(jìn)行統(tǒng)一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行完善。㈤從20*年開始，績效管理，要改變原來績效管理與傳統(tǒng)人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關(guān)內(nèi)容整合到行為評估體系中去。

五、加強(qiáng)員工能力發(fā)展管理

㈠實(shí)施員工年度能力發(fā)展計(jì)劃年度績效計(jì)劃制訂完成后，主管應(yīng)該根據(jù)績效計(jì)劃、分公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，結(jié)合員工的實(shí)際情況以及上年度績效評估情況，與員工討論制訂年度能力發(fā)展計(jì)劃，并在年終績效評估時(shí)對年度能力發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評估。

㈡加強(qiáng)績效指導(dǎo)及績效改進(jìn)管理進(jìn)行月度/年度績效計(jì)劃評估時(shí)，主管應(yīng)該對員工進(jìn)行針對性的指導(dǎo)，與員工溝通制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，績效指導(dǎo)落實(shí)為具體的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)行動(dòng)，并在下一個(gè)評估周期對績效改進(jìn)情況進(jìn)行評估。

㈢結(jié)合績效管理加強(qiáng)員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)要以員工績效分析為基礎(chǔ)，以績效改進(jìn)為目標(biāo)，和年度能力發(fā)展計(jì)劃、績效改進(jìn)計(jì)劃密切結(jié)合起來，為員工的能力培養(yǎng)和績效改進(jìn)提供必要的培訓(xùn)支持，并把績效改進(jìn)情況作為評估培訓(xùn)效果的依據(jù)。㈣將員工能力發(fā)展納入行為評估體系：

⒈通用評估內(nèi)容：個(gè)人能力提升及績效改進(jìn)情況；個(gè)人培訓(xùn)的學(xué)時(shí)和培訓(xùn)成績。

⒉管理者評估內(nèi)容：員工能力發(fā)展計(jì)劃、績效改進(jìn)計(jì)劃的制訂、執(zhí)行及評估的情況；員工對績效管理的滿意度；員工對培訓(xùn)的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓(xùn)）；管理者下屬員工的培訓(xùn)學(xué)時(shí)和培訓(xùn)成績。

六、健全績效回報(bào)體系分公司在規(guī)范員工績效管理的基礎(chǔ)上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業(yè)發(fā)展管理、內(nèi)部競聘、中層干部考核、員工培訓(xùn)、勞動(dòng)合同管理等各項(xiàng)規(guī)章制度，建立以員工績效為基礎(chǔ)的全面激勵(lì)機(jī)制。

㈠薪酬福利

⒈年度績效獎(jiǎng)金根據(jù)員工的年度績效水平，確定年度績效獎(jiǎng)金，并逐步拉開不同績效等級績效獎(jiǎng)金的差距，具體標(biāo)準(zhǔn)每年根據(jù)人工成本情況確定。

⒉崗位工資根據(jù)員工的年度績效水平，對崗位工資實(shí)行浮動(dòng)管理，績效等級為優(yōu)秀、良好的員工崗位工資按照一定比

例上浮，具體的浮動(dòng)政策及浮動(dòng)比例每年根據(jù)人工成本情況確定?？冃У燃墳榍芳训陌凑找韵略瓌t處理：

⑴三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，執(zhí)行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復(fù)所在崗位職級待遇。連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調(diào)整政策進(jìn)行職位調(diào)整。

（2）其他員工績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動(dòng)政策及浮動(dòng)比例每年根據(jù)人工成本情況確定；連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學(xué)習(xí)，崗位工資按照比標(biāo)準(zhǔn)職位職級低一級執(zhí)行。

⒊月獎(jiǎng)根據(jù)中期評估（每月考核）情況，按獎(jiǎng)金考核辦法核發(fā)員工的月獎(jiǎng)。

㈡職業(yè)發(fā)展：

⒈職業(yè)發(fā)展規(guī)劃按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步完善“H”型職業(yè)發(fā)展路線和各專業(yè)的職位體系，并在人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展管理：

⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據(jù)其個(gè)人特質(zhì)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)；

⑵優(yōu)先為績效水平較好的員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，參加高層次培訓(xùn)的員工，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；

⑶優(yōu)先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，跨單位、跨部門進(jìn)行交流鍛煉的員工，績效等級原則上在良好以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。

⒉職位晉升按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步建立以員工績效為基礎(chǔ)的員工晉升制度，從員工的業(yè)績、行為、能力三個(gè)維度對員工晉升實(shí)施規(guī)范化管理。在人力資源改革的過渡時(shí)期，可以采取競聘的方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求：

⑴一般員工晉升高職級職位，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；

⑵參加三級經(jīng)理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。㈢職位動(dòng)態(tài)調(diào)整建立職位動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)員工的績效水平，對員工職位實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。⒈三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，免去其三級經(jīng)理職務(wù)，由所在單位（部門）安排工作，可以：

⑴直接調(diào)整到三級經(jīng)理以下的職位（不含三級經(jīng)理職位），與同類崗位其他員工一樣進(jìn)行管理；

⑵參加三級經(jīng)理以下職位（不含三級經(jīng)理職位）的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。

2、其他員工公司改制上市前進(jìn)入公司，并且在公司連續(xù)工作的員工，按照如下原則處理：

⑴連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，可以：①直接調(diào)整到比原職位職級低的其他職位；

②參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇；

③留在原職位試崗學(xué)習(xí)，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進(jìn)行考核，待遇按照薪酬調(diào)整政策確定。

⑵累計(jì)三年績效等級為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動(dòng)合同管理：公司改制上市后進(jìn)入公司的員工，要在績效管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行勞動(dòng)合同管理：

⒈連續(xù)兩次或累計(jì)三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動(dòng)合同。

⒉勞動(dòng)合同到期時(shí)，綜合考慮當(dāng)年的績效水平以及前兩年的績效水平?jīng)Q定是否續(xù)簽，整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續(xù)簽勞動(dòng)合同。

七、提升績效管理執(zhí)行能力

㈠加強(qiáng)績效管理落實(shí)情況的監(jiān)控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個(gè)方面加強(qiáng)對績效管理落實(shí)情況的監(jiān)控，并納入部門負(fù)責(zé)人的績效評估：

⒈部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤評估，確?？冃?/p>

管理制度有效落實(shí)到各部門的日常管理工作中去。

⒉管理者行為

⑴管理者應(yīng)該把績效管理作為改進(jìn)部門績效和員工績效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實(shí)際工作中體現(xiàn)這一原則。

⑵管理者對員工表現(xiàn)的評價(jià)必須客觀公正，評價(jià)必須以事實(shí)為依據(jù)，以公司規(guī)章制度為準(zhǔn)繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發(fā)展、勞動(dòng)關(guān)系等有實(shí)質(zhì)性影響的評價(jià)，必須有確鑿的事實(shí)依據(jù)，關(guān)鍵事件還應(yīng)當(dāng)有詳細(xì)記錄，必要時(shí)應(yīng)由管理者、員工雙方簽字確認(rèn)。

㈡加強(qiáng)管理者培訓(xùn)各級管理者的執(zhí)行能力是績效管理能否成功實(shí)施的關(guān)鍵，為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執(zhí)行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執(zhí)行力培訓(xùn)，并把績效管理執(zhí)行能力納入中層管理人員的行為評估。

㈢建立IT支撐系統(tǒng)為規(guī)范工作流程，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃制訂、實(shí)施、評估等工作的閉環(huán)管理，省公司將在EIP系統(tǒng)上建立員工績效管理系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)績效管理主要工作流程的電子化，以及員工績效管理數(shù)據(jù)的集中化管理。EIP績效管理計(jì)劃從今年三季度開始試用，現(xiàn)結(jié)合員工績效管理實(shí)施的需要，對系統(tǒng)的應(yīng)用提出如下基本要求：

⒈計(jì)劃評估及時(shí)化：在績效管理系統(tǒng)正式運(yùn)行后，分公司對于績效計(jì)劃的制訂和評估以及其他關(guān)鍵工作都會(huì)提出明確的時(shí)限要求，并對違反時(shí)限要求的人員作扣分處理。

⒉目標(biāo)任務(wù)精細(xì)化：要對工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行比較具體的描述，提出工作目標(biāo)（任務(wù)）的績效標(biāo)準(zhǔn)，并對影響目標(biāo)（任務(wù)）實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行分析。

⒊工作記錄詳細(xì)化：對于績效計(jì)劃制訂和執(zhí)行中的關(guān)鍵事件（關(guān)鍵性進(jìn)展、表現(xiàn)較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的績效計(jì)劃書中作詳細(xì)的記錄。除此之外，各級管理者及員工還應(yīng)當(dāng)充分應(yīng)用績效管理系統(tǒng)的工作日志功能對主要工作進(jìn)行記錄，作為評估和管理的依據(jù)。

⒋績效評估客觀化：對于工作目標(biāo)（任務(wù)）的評估，要以制訂績效計(jì)劃時(shí)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)和工作記錄為依據(jù)，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評估結(jié)論。

⒌績效分布正態(tài)化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態(tài)分布外，各級管理者還要進(jìn)一步提高對績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的管控能力，在對員工的工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行評估時(shí)就要做到正態(tài)分布，避免出現(xiàn)工作目標(biāo)（任務(wù)）評估等級清一色的“優(yōu)秀”或“良好”的不合理現(xiàn)象。

⒍績效指導(dǎo)具體化：各級管理者要根據(jù)工作需要和員工的特點(diǎn)，給員工指出工作中存在的問題并提出改進(jìn)建議，員工要根據(jù)建議制訂行動(dòng)計(jì)劃，做好行動(dòng)記錄，并對改進(jìn)情況進(jìn)行自評，管理者要根據(jù)員工的改進(jìn)計(jì)劃做好跟蹤評估。

八、爭議處理員工對績效管理的過程、績效評估結(jié)果，以及本部門績效管理的實(shí)施問題持有異議，可以書面向人力資源管理部門提出申訴，申訴處理的原則如下：

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1.4.1積極高效溝通，提升團(tuán)隊(duì)力量一級績效經(jīng)理人和員工之間是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，員工的成長進(jìn)步離不開一級績效經(jīng)理人的支持、輔導(dǎo)和幫助；一級績效經(jīng)理人的工作成績是員工積極配合、雙方共同努力的結(jié)果。制定員工的績效目標(biāo)時(shí)，略高于員工的實(shí)際能力，需要讓員工“努努力、跳一跳”才能實(shí)現(xiàn)；如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)已經(jīng)變得不可能，通過高效溝通及時(shí)調(diào)整績效目標(biāo)。1.4.2正面鼓勵(lì)輔導(dǎo)，提升員工技能水平對績效考核等級低的部門或個(gè)人，加強(qiáng)正面輔導(dǎo)。績效輔導(dǎo)按4個(gè)步驟：（1）績效目標(biāo)。幫助員工分析解讀績效目標(biāo)，理解要做什么、要做到什么程度。（2）當(dāng)前問題。指導(dǎo)員工分析績效完成情況，關(guān)聯(lián)指標(biāo)處在什么位置，工作存在的問題。（3）解決方法。共同分析達(dá)到績效目標(biāo)的可能方案、途徑，各方案的優(yōu)劣之處。（4）整改措施。完成績效考核目標(biāo)應(yīng)該采取的方法，提出可行的具體計(jì)劃。

1.5實(shí)施信息化管理，強(qiáng)化績效考核過程管控

以信息技術(shù)為支撐，構(gòu)建運(yùn)維管理線上管控體系，確保人員執(zhí)行信息共享，實(shí)現(xiàn)在線監(jiān)督、實(shí)時(shí)管控、真實(shí)評估，提高一級績效經(jīng)理人對員工工作的監(jiān)督檢查能力和工作質(zhì)量評價(jià)的時(shí)效性。以設(shè)備主人制為基礎(chǔ)，借助運(yùn)維輔助工具形成多層面、跨崗位的制約監(jiān)督機(jī)制，做到每個(gè)缺陷隱患“過程可追溯、結(jié)果可核查、責(zé)任可追究”，并將缺陷隱患發(fā)現(xiàn)率、消缺率、復(fù)現(xiàn)率與單位績效評價(jià)掛鉤。

2成果正向落地，全面激勵(lì)發(fā)展

2.1員工責(zé)任意識增強(qiáng)

在全面宣貫和重點(diǎn)宣貫相結(jié)合的組織力度下，形成了“比學(xué)趕超”的良好工作氛圍。通過績效管理的貫徹、落實(shí)，公司員工加強(qiáng)了各自的工作責(zé)任意識和使命感，積極參加到績效目標(biāo)制定中，落實(shí)管理制度要求，加強(qiáng)自身執(zhí)行與監(jiān)督檢查。通過管理層以及各級人員責(zé)任意識的強(qiáng)化，通過層層分解把公司同業(yè)對標(biāo)和專業(yè)機(jī)構(gòu)對標(biāo)與員工的工作活動(dòng)緊密關(guān)聯(lián)，力爭把每一件平凡小事做細(xì)、做實(shí)，把每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)抓嚴(yán)、抓牢，把每一項(xiàng)決策部署落實(shí)到點(diǎn)、到位[2]。

2.2推動(dòng)高效溝通

通過績效管理實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略部署下達(dá)、員工動(dòng)態(tài)上報(bào)，公司管理層能夠及時(shí)掌握員工工作情況，員工清楚自己應(yīng)該做什么，工作的意義和對公司的影響。同時(shí)，一級績效經(jīng)理人提升了在績效管理過程中與員工的溝通時(shí)間，積極推動(dòng)高效溝通。

2.3考核結(jié)果應(yīng)用率達(dá)到100%

健全公司績效綜合評價(jià)機(jī)制，確保了績效考核剛性執(zhí)行。通過績效管理，使績效結(jié)果與員工薪酬、晉升、獎(jiǎng)罰等有效聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性、責(zé)任心和使命感，使公司員工爭先意識顯著提升。

2.4公司精益化管理水平持續(xù)提高

績效管理的科學(xué)量化的指標(biāo)體系、客觀實(shí)效的執(zhí)行要求、全面嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制推動(dòng)促使各專業(yè)部門管理的優(yōu)化提升。推動(dòng)各專業(yè)部門明確各環(huán)節(jié)的責(zé)任和分工，形成了追責(zé)流程和閉環(huán)管理，從根本上杜絕了因巡視巡檢不到位或缺陷隱患排查不認(rèn)真，使得信息系統(tǒng)運(yùn)行狀況管控力度更加明顯，切實(shí)保障了安全運(yùn)行的基礎(chǔ)，增強(qiáng)了運(yùn)維業(yè)務(wù)管理水平[3]。

3結(jié)語

公司把績效管理融入公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成績效管理的全員參與、全面覆蓋、全程管控。按照“分級管理、分類考核”的原則，考慮運(yùn)維實(shí)體的單位性質(zhì)，根據(jù)公司功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分類優(yōu)化考核指標(biāo)體系建立全員績效管理體系，加強(qiáng)績效考核全過程管理，實(shí)施考核結(jié)果分級制度，將考核結(jié)果與績效薪金、職業(yè)發(fā)展和評優(yōu)評先等掛鉤。建立績效指標(biāo)考核體系，推進(jìn)績效指標(biāo)的分解，將公司關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到公司各部門和崗位，落實(shí)崗位責(zé)任制；提升職工隊(duì)伍凝聚力，強(qiáng)化公司戰(zhàn)略部署落地執(zhí)行；增強(qiáng)信息工具支撐管控，流程內(nèi)與各部門建立良好的溝通機(jī)制和完善的管理機(jī)制，并通過信息化工具實(shí)現(xiàn)高效的協(xié)同配合。

[參考文獻(xiàn)]

[1]王永干.我國電力企業(yè)績效管理的發(fā)展[J].中國電力企業(yè)管理，2007（21）：15-16.

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一、目前員工績效管理存在問題

1.重經(jīng)營輕管理

目前企業(yè)在員工績效管理中，為了在日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地，過于強(qiáng)化業(yè)績經(jīng)營指標(biāo)，弱化管理控制指標(biāo)，這是不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的。如果沒有嚴(yán)格規(guī)范的內(nèi)部管理作保障，企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營就如同失去了僵繩的馬，跑得再快的馬也會(huì)偏離正確軌道，成為害群之馬。

2.重個(gè)人輕團(tuán)隊(duì)

目前企業(yè)在員工績效管理中，過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義，弱化了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。試想在現(xiàn)代化企業(yè)中，任何一項(xiàng)工作都不是簡單化勞動(dòng)，而是團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能完成的工作項(xiàng)目。在過于重視個(gè)人業(yè)績考核，輕視團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核的管理體系下，勢必造成員工個(gè)人利益至上，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，最終集體效益得不到保障，形成惡性循環(huán)。

3.重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)

在目前企業(yè)的績效管理體系中，大多是沒有完成某項(xiàng)工作任務(wù)或某項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的績效考核得分扣減項(xiàng)，而較少主動(dòng)完成某項(xiàng)工作任務(wù)或提出某項(xiàng)合理化建議的績效考核得分增加項(xiàng)，這是重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)的怪象。員工在正能量的績效鼓勵(lì)下應(yīng)該比負(fù)能量的績效懲罰下工作效能更能提高，而且正能量的績效鼓勵(lì)環(huán)境才能吸引人才，負(fù)能量的績效懲罰環(huán)境只會(huì)流失人才。

4.重結(jié)果輕過程

目前企業(yè)績效管理的實(shí)際操作中，大多績效管理體系強(qiáng)調(diào)的是績效考核結(jié)果，如為了在短期內(nèi)達(dá)到某個(gè)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)量身定做，更多反映了領(lǐng)導(dǎo)意志，而忽略了被考核者的意愿，忽視了溝通反饋的環(huán)節(jié)和過程。一個(gè)科學(xué)有效的員工績效管理體系，必須從群眾中來，到群眾中去，管理者閉門造車為企業(yè)目標(biāo)量身定做的員工績效管理體系，如果得不到大多數(shù)員工的認(rèn)可，讓大多數(shù)員工感受不到績效管理的公平公正性，那只能是一紙空文，畢竟員工才是企業(yè)績效的具體落實(shí)者。

二、員工績效管理的定義

目前企業(yè)員工績效管理中存在的問題，筆者認(rèn)為是在企業(yè)人力資源管理工作中，管理者未能清晰地定義績效管理，而將績效管理等同于績效考核。員工績效管理是指采用科學(xué)有效的考評方法，對照企業(yè)工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，評定員工的工作職責(zé)履職程度、工作任務(wù)完成情況，并將考核結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Ч芾聿荒艿韧诳冃Э己耍嚎冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)的是過程和結(jié)果，績效考核強(qiáng)調(diào)的僅為結(jié)果；績效管理的目的是激勵(lì)和發(fā)展，績效考核的目的是監(jiān)督和控制；績效管理的重心是績效與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，績效考核的重心是如何考核評價(jià)；績效管理的流程為持續(xù)評估和溝通，績效考核的流程為一次性考核。所以績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，績效管理是對績效總體工作把控以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的過程。

三、建立員工績效管理體系的基本原則

1.業(yè)績優(yōu)先、規(guī)范管理原則

員工績效管理須緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在突出企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)度的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)合規(guī)管理的重要性，引導(dǎo)合規(guī)經(jīng)營的價(jià)值理念，經(jīng)營部門固然重要，但管理部門是支撐保障，不能顧此失彼，經(jīng)營和管理同時(shí)創(chuàng)造價(jià)值，要科學(xué)合理地評價(jià)各類員工的價(jià)值創(chuàng)造和業(yè)績貢獻(xiàn)，建立導(dǎo)向清晰、激勵(lì)有效的專業(yè)化員工績效管理體系。

2.分級負(fù)責(zé)原則

按照科學(xué)績效管理體系的要求，企業(yè)須結(jié)合員工所在崗位的特點(diǎn)，分類開展績效考核評價(jià)工作，提高績效管理的針對性。同時(shí)，按照員工崗位匯報(bào)關(guān)系，由各級管理者具體承擔(dān)下級員工的績效管理職責(zé)。

3.客觀公正原則

企業(yè)須本著公開、公平、公正的原則開展員工績效管理工作，從組織需要和個(gè)人需要的雙向角度實(shí)現(xiàn)制度公平、操作公平和結(jié)果公平，客觀評價(jià)被評價(jià)者取得的真實(shí)業(yè)績，準(zhǔn)確反映被評價(jià)者的努力程度、履職程度和價(jià)值貢獻(xiàn)。

4.持續(xù)溝通原則

企業(yè)管理者須對轄屬員工的績效進(jìn)行全過程管理，既要在績效管理體系建立階段全面征求員工的意見，更要根據(jù)員工各階段績效表現(xiàn)和工作業(yè)績，經(jīng)常與員工及時(shí)地正式或非正式溝通，幫助員工提升績效，將改進(jìn)提高作為績效管理的根本目標(biāo)，確保實(shí)現(xiàn)組織績效和個(gè)人績效的共同提升。

四、建立科學(xué)有效的員工績效管理體系

1.定量定性相結(jié)合的指標(biāo)管理

在企業(yè)員工績效管理體系中，有兩種重要的考核指標(biāo)體系，一種是定量指標(biāo)體系，一種是定性指標(biāo)體系。定量指標(biāo)可以體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，具有簡單明了、容易實(shí)施、約束力強(qiáng)的特點(diǎn)。定量指標(biāo)非?？陀^、具體，能準(zhǔn)確地反映工作成果，評價(jià)結(jié)果比較直觀，一般適用于業(yè)務(wù)經(jīng)營崗位。定性指標(biāo)可以體現(xiàn)企業(yè)控制協(xié)調(diào)水平，需對評價(jià)對象進(jìn)行客觀描述和分析來反映評價(jià)結(jié)果，一般適用于行政管理崗位。企業(yè)需在建立具體詳盡的崗位分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合各類崗位特點(diǎn)，按不同比重科學(xué)設(shè)置定量定性指標(biāo)組合，構(gòu)建科學(xué)有效的績效管理指標(biāo)體系。

2.分類分層相結(jié)合的類別管理

企業(yè)的組織架構(gòu)是以責(zé)任來分層的，分為高級管理層、中級管理層、基層管理層、普通員工層，在推動(dòng)企業(yè)員工績效考核工作時(shí)，要提煉出共性的、具有可比性的考核指標(biāo)，對不同層級的考核對象進(jìn)行考核，建立縱向分層次績效管理體系。同時(shí)企業(yè)的崗位類別是以職種來分類的，分為企劃人員、市場人員、營銷人員、工程人員、行政人員等，在設(shè)計(jì)企業(yè)員工績效管理指標(biāo)時(shí)，要考慮到各專業(yè)人員的崗位特點(diǎn)，設(shè)計(jì)不同類型的績效考核指標(biāo)，建立橫向分類別績效管理體系。在縱向分層次績效管理體系和橫向分類別績效管理體系雙重結(jié)合下，構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理分類體系。

3.部門崗位相結(jié)合的責(zé)任管理

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1962年，山姆?沃爾頓先生在美國創(chuàng)立沃爾瑪公司，經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪集團(tuán)是目前全球最大私人雇主和連鎖零售商，多次榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜首及當(dāng)選最具價(jià)值品牌。1996年，沃爾瑪正式進(jìn)入中國，同年成立沃爾瑪（中國）有限公司，截至2015年3月31日，沃爾瑪已經(jīng)在全國25個(gè)省市自治區(qū)的165個(gè)城市開設(shè)了412家商場、9家干倉配送中心和11家鮮食配送中心，旗下?lián)碛谐^10萬名中國員工。

沃爾瑪在中國的發(fā)展高度注重人才的本土化，同時(shí)鼓勵(lì)人才多元化，特別是在培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層方面，沃爾瑪做出了巨大努力。目前沃爾瑪中國除個(gè)別員工外，其余絕大多數(shù)員工均為中國人，商場總經(jīng)全部由中國本土人才擔(dān)任，團(tuán)隊(duì)中女性員工所占比例超過60%，管理團(tuán)隊(duì)約40%為女性。2009年成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會(huì)”，以加速推動(dòng)女性的職業(yè)發(fā)展。2013年初，成立沃爾瑪女性領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，更好地推動(dòng)了女性領(lǐng)導(dǎo)者在公司的成長與發(fā)展。

績效考核是績效管理是核心環(huán)節(jié)，通過績效評價(jià)提供信息作為參考，不斷提高企業(yè)的績效管理，不斷完善績效管理和有效的水平，幫助管理者提高管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得期望的性能水平，所以績效評價(jià)是績效管理的一種手段，只有樹立一個(gè)好的績效考評體系能使企業(yè)運(yùn)行良好的績效管理系統(tǒng)。

在績效管理方面，沃爾瑪公司采用“倒金字塔”結(jié)構(gòu)，即領(lǐng)導(dǎo)在金字塔最底端，員工作為企業(yè)的中堅(jiān)力量，而顧客之上則是沃爾瑪一直以來追求的目標(biāo)。在內(nèi)部關(guān)系處理上，沃爾瑪高度重視信息交流，企業(yè)提出并貫徹執(zhí)行開放政策，只要是企業(yè)的員工，無論任何時(shí)間、地點(diǎn)，都可以把自己的想法表達(dá)出來，甚至向高層總裁，而不必?fù)?dān)心報(bào)復(fù)。政策的實(shí)現(xiàn)完全確保員工的參與、溝通信息的沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

沃爾瑪在員工之間進(jìn)行各種形式的的溝通，包括一個(gè)簡單的電話會(huì)談和龐大的年度股東大會(huì)上。沃爾瑪授予員工權(quán)力，和員工分享公司的許多指標(biāo)來不斷升級整個(gè)公司的經(jīng)營原則。分享信息和責(zé)任的核心合作伙伴關(guān)系。員工只有充分了解業(yè)務(wù)的進(jìn)展，有責(zé)任感和參與，意識到自己在公司的重要性，員工才會(huì)努力取得更好的成績。

通過對沃爾瑪（中國）有限公司績效管理的簡單分析，總結(jié)出以下幾點(diǎn)：

1.要制定科學(xué)的關(guān)鍵指標(biāo)維度。績效考核的維度是指績效考核的方面，主要包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)幾個(gè)方面?？冃Э己藨?yīng)分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是要明確對員工工作的哪個(gè)方面進(jìn)行開展的，經(jīng)常采用的績效考核評價(jià)指標(biāo)有、平衡記分卡等。

2.要注意定性衡量與定量衡量相結(jié)合的考核方式。內(nèi)部評估和外部評估相結(jié)合，注重相互之間的協(xié)調(diào)?；谒鲂阅茉u估，不僅從內(nèi)部評估，評價(jià)因素也應(yīng)該從外部引入，如客戶、供應(yīng)商等外部評價(jià)會(huì)使績效考核更加科學(xué)合理。

3.要盡量確保指標(biāo)權(quán)重合理。具體性能指標(biāo)的改善不應(yīng)以犧牲其他指標(biāo)，或任何性能是不可接受的。有重要和重要性能指標(biāo)之間的點(diǎn)，但不是因?yàn)榈闹匾裕饕?，不重要的和次要的指?biāo)。給不同的性能指標(biāo)合理的體重。防止為了提高一些績效而影響其他績效。

篇8

【關(guān)鍵詞】績效管理 員工參與 整合

一 績效承諾（協(xié)議）

這是績效管理流程的第一個(gè)階段，這個(gè)階段的主要活動(dòng)或任務(wù)是目標(biāo)設(shè)定與審查及心理契約承諾。

1.目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)能夠激發(fā)動(dòng)力、專注、強(qiáng)度或者參與的感覺。根據(jù)麥西的研究，假如沒有具體的目的或目標(biāo)時(shí)，參與的感受很難產(chǎn)生。他們還指出，參與的發(fā)生需要將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。這種協(xié)調(diào)一致保證了戰(zhàn)略也聚焦到參與上面，因?yàn)樗ＷC了員工參與其工作任務(wù)是為了實(shí)現(xiàn)組織的目的和目標(biāo)。因此，在這個(gè)階段，員工應(yīng)該認(rèn)識和理解組織的目的和目標(biāo)，并且在這個(gè)大前提下再設(shè)定自己的個(gè)人目標(biāo)。

2.心理契約

“心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施恩教授提出的一個(gè)名詞。他認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合”。心里契約雖然不是一種有形的契約，但它確實(shí)又發(fā)揮著有形契約的影響，可以描述為這樣一種狀態(tài)：企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因?yàn)槭莿?dòng)態(tài)變動(dòng)的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規(guī)范。Kahn（1990）指出，這三種心理狀態(tài)產(chǎn)生了參與相對應(yīng)的邏輯合同，員工更傾向于按著有明顯好處和安全保障的合同做事，他們心理上覺得這些好處、保障自己值得擁有。這些期望可能是心理契約的基礎(chǔ)，包含了員工與雇主之間相互的權(quán)利義務(wù)。根據(jù)社會(huì)交換理論，心理契約的履行已被證明與任務(wù)相關(guān)和非任務(wù)相關(guān)的績效有關(guān)，而且可能也導(dǎo)致更高水平的參與度。

二 參與促進(jìn)（實(shí)施）

在參與促進(jìn)這個(gè)階段，首要關(guān)注的是鑒別和提供員工參與所需要的資源。這涉及能夠使員工體驗(yàn)到工作的意義、安全和可用性的一些資源。這個(gè)階段主要的任務(wù)就進(jìn)行工作設(shè)計(jì)、輔導(dǎo)、社會(huì)支持、領(lǐng)導(dǎo)和培訓(xùn)。

1.工作設(shè)計(jì)

績效管理的概念中固有的觀念是員工應(yīng)履行與本職工作相關(guān)的任務(wù)。這些工作與相關(guān)計(jì)劃目標(biāo)之間總是偏離，這在典型的績效管理過程中占據(jù)了中心位置。然而，績效管理的另外一種觀點(diǎn)是使與具體工作相關(guān)的角色和任務(wù)受到修訂。盡管級聯(lián)目標(biāo)包括協(xié)調(diào)活動(dòng)的需要，但是經(jīng)常有無數(shù)級聯(lián)目標(biāo)允許層次地進(jìn)行協(xié)調(diào)。有效的績效管理可以允許員工在這個(gè)過程中有自己的意見，能經(jīng)常收到來自他們的評價(jià)。進(jìn)一步深入，有效的參與管理同樣可以允許員工在設(shè)計(jì)他們所要執(zhí)行的工作、角色和任務(wù)的時(shí)候有發(fā)言權(quán)。這樣做將促進(jìn)心理學(xué)意義、以及促進(jìn)參與，通過允許員工以他們真實(shí)面目去承擔(dān)工作中的角色。

2.輔導(dǎo)和社會(huì)支持

為了促進(jìn)參與，輔導(dǎo)應(yīng)成為一個(gè)持續(xù)的過程而不是有限的季度或年度績效評價(jià)。Schaufeli 和 Salanova建議管理者應(yīng)輔導(dǎo)和幫助員工規(guī)劃他們的工作，指出其工作中潛在的困難，以及經(jīng)常提供建議和給予他們情感上的支持，這些都能促進(jìn)員工參與。同時(shí)輔導(dǎo)還有助于灌輸員工之間的信任及自我效能。

3.領(lǐng)導(dǎo)

績效管理能否成功，領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)重要因素。領(lǐng)導(dǎo)者如果具有高任務(wù)和高支持行為的話，這將明顯有效促進(jìn)參與度，這已被證實(shí)。

4.培訓(xùn)

許多績效管理干預(yù)旨在激勵(lì)員工表現(xiàn)得更好。然而，有時(shí)候績效問題相對于激勵(lì)來說與能力更有關(guān)。在這種情況下，培訓(xùn)就可以是一種解決方法。

三 績效和參與的評價(jià)與反饋

績效管理的主要部分（或者說基石）是員工績效的評價(jià)與考核。在員工參與的環(huán)境下，除了工作績效，這個(gè)過程應(yīng)該也要包括對員工參與行為進(jìn)行評價(jià)。這個(gè)階段主要的活動(dòng)是績效考核與反饋。然而，為了加強(qiáng)參與度，信任與公平的觀念尤為重要。

1.績效評價(jià)期間的信任與公平

績效評價(jià)有時(shí)與評估員工的標(biāo)準(zhǔn)是不相關(guān)的，或者超出他們控制，這種評價(jià)對員工來說是不公平的。為了使員工感到舒適地被聘用以及能夠在績效中充分發(fā)揮自己的角色，他們必須相信組織和管理者將會(huì)公平對待他們，以及信任他們。

2.參與評價(jià)

相同的方式，標(biāo)準(zhǔn)的績效評價(jià)，為管理者和員工提供了評價(jià)績效目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)程度的機(jī)會(huì)，參與評價(jià)提供了附加的機(jī)會(huì)，能夠評價(jià)出哪些員工表現(xiàn)出行為參與的程度，以及雙方是否已經(jīng)符合員工發(fā)展協(xié)議。

3.反饋

積極反饋也可能促進(jìn)參與和績效。Schaufeli和Salanova的研究表明，積極的反饋通過影響組織社會(huì)情感氛圍從而促進(jìn)了參與。

四 結(jié)論

本文研究促進(jìn)參與和績效的整合，這有助于組織構(gòu)建最好的績效管理體系，從而獲取高績效。同時(shí)，我們相信組織將通過結(jié)合績效管理流程和員工參與獲得競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

[1]M.Armstrong， Performance management： Key strategies and practical guidelines. London， UK： Kogan Page Limited，2000

篇9

【關(guān)鍵詞】人力資源 一線員工 績效管理

績效考核常被認(rèn)為是企業(yè)組織中最棘手和令人沮喪的人力資源管理活動(dòng)。然而,它是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。企業(yè)如果沒有一個(gè)有效的績效考核體系,就無法保證正常經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行,更無法保證戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn) 。所以,有越來越多的企業(yè)正積極關(guān)注績效改進(jìn),基本上都有了績效考核的概念,開始實(shí)施績效考核。

1 kns半導(dǎo)體有限公司員工績效考核體系的現(xiàn)狀分析

庫力索法半導(dǎo)體(蘇州)有限公司于2002年成立,是k&s在中國的首座生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)。工廠現(xiàn)有員工900多人,其中直接生產(chǎn)員工占了大多數(shù),約700多人。kns蘇州工廠主要生產(chǎn)半導(dǎo)體焊接設(shè)備上用的耗材:高磁焊針。經(jīng)過多年的運(yùn)行,制度的不完善逐漸顯示出來,越來越多的抱怨來自員工。員工不再滿意現(xiàn)有的考核制度,甚至產(chǎn)生敵對的情緒。因此生產(chǎn)效率幾乎無法提高。每月公司管理層的員工圓桌會(huì)議上,員工反饋意見中20%都是績效考核的問題,比如說:考核的不合理,不公平等。因此管理層決定對現(xiàn)有的考核制度進(jìn)行進(jìn)一步的完善。

我們通過對kns一線員工的獎(jiǎng)金激勵(lì)體系進(jìn)行研究和調(diào)查,結(jié)合理論和實(shí)際,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有體系已越來越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。具體體現(xiàn)為:

(1)績效設(shè)計(jì)不夠全面

(2)有一部分考核的制度不太完善

(3)現(xiàn)有系統(tǒng)不能很好的激勵(lì)員工

kns只是長三角制造業(yè)的一個(gè)縮影,很多的企業(yè)都面臨同樣的問題,鑒于以上幾個(gè)方面的原因,我想通過對kns公司的績效考核體系的重新設(shè)計(jì),給制造業(yè)的企業(yè)建立一套比較完整的激勵(lì)體系提供一定的指導(dǎo)。

2 kns半導(dǎo)體有限公司員工績效考核體系的重新設(shè)計(jì)

為了把這次的績效考核工作做到更科學(xué)、更系統(tǒng),專門成立了一個(gè)工作小組,小組的成員有:公司人事部,生產(chǎn)部,工程部,質(zhì)量部和工業(yè)工程部,還有一部分的員工代表。我們采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)法來確定員工的指標(biāo)。要確定部門的kpi,首先要明確部門的工作目標(biāo)與任務(wù)方向。在公司推行既有的kpi基礎(chǔ)上,現(xiàn)提出一套基于部門工作目標(biāo)的崗位kpi指標(biāo)體系。從而得到具體員工的kpi指標(biāo)。整個(gè)指標(biāo)確定過程為:

根據(jù)公司的大的戰(zhàn)略方向,我們在了解生產(chǎn)部門職責(zé)和公司關(guān)鍵指標(biāo)的基礎(chǔ)上用關(guān)鍵績效指標(biāo)法來提煉出操作工的主要關(guān)鍵指標(biāo)。

首先公司對生產(chǎn)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是:

1)降低生產(chǎn)成本

2)提高產(chǎn)品質(zhì)量

3)為客戶提供快速靈活的出貨

4)營造一個(gè)積極向上的團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)

將部門的kpi分解:(見圖2)

由此可以清楚得到員工主要業(yè)績指標(biāo)。

2.1 員工考核體系框架的建立

績效考核的內(nèi)容也可分為四個(gè)方面:德,能,勤,績。而得,能可以理解為工作態(tài)度。因此,這四個(gè)方面又可以理解為工作業(yè)績,工作態(tài)度和工作能力的考核。為了便于規(guī)則的制定論文也將員工的主要業(yè)績指標(biāo)按以上三個(gè)方面進(jìn)行了歸類:

(1)業(yè)績考核:

即對員工承擔(dān)崗位工作的成果或履行植物的結(jié)果所進(jìn)行的考核,通常論文可以同數(shù)量質(zhì)量和效率三個(gè)方面來進(jìn)行業(yè)績考核。

(2)能力考核

績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此,單純的業(yè)績考核不利于對員工進(jìn)行長期的,有效的引導(dǎo),還需要對員工工作能力進(jìn)行考核一般的,能力由以下三個(gè)方面組成:一是常識和相關(guān)的專業(yè)知識;二是技能,技術(shù)或技巧;三是工作經(jīng)驗(yàn)。

在組織績效管理中,與一般的能力測量不同,員工能力考核是其在崗位工作過程中顯示和發(fā)揮出來的能力,如員工在工作過程中判斷理解指令是否正確,迅速,協(xié)調(diào)上下級關(guān)系是否得體,有效等?？傊?員工能力考核是根據(jù)工作說明書中規(guī)定的崗位要求,對應(yīng)員工所擔(dān)任的工作,對其能力所做出的評定過程。

(3)態(tài)度考核

在組織中,常常看到這中現(xiàn)象:一個(gè)人能力很強(qiáng),但業(yè)績很差;另一個(gè)人能力不強(qiáng),卻業(yè)績很好。這種差異主要就是工作態(tài)度所導(dǎo)致。組織不能容忍缺乏干勁和工作熱情的員工的存在,所以需要對員工的工作態(tài)度進(jìn)行考核。

另外還對一些不能歸類的特別項(xiàng)目定位附加考核指標(biāo)。用來鼓勵(lì)員工的一些特殊的表現(xiàn):

最后可以歸納出一線員工的績效考核指標(biāo)框架(圖2-3)

2.2 構(gòu)建一線員工績效考核指標(biāo)制度

建立績效指標(biāo)體系是實(shí)現(xiàn)績效考核的前提,績效指標(biāo)體系不建立,考核就無法進(jìn)行。指標(biāo)確定后如何對每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核就需要建立一定的制度,論文對每個(gè)指標(biāo)結(jié)合公司的需求修改和完善了一系列的制度:確定好員工績效考核指標(biāo)后,論文要對考核周期和頻次進(jìn)行考慮?？梢钥吹綄T工的考核也有九種之多。但是不同類型的績效考核指標(biāo)考核的頻率也不相同,對業(yè)績指標(biāo),論文一般采取月度或季度作為考核周期。因?yàn)榧皶r(shí)對工作產(chǎn)生及時(shí)進(jìn)行考核和反饋,有利于及時(shí)激勵(lì)員工,改進(jìn)工作,同時(shí),及時(shí)的考核,記錄清晰,考核更準(zhǔn)確。但對能力和技能等方面等隨時(shí)可以,但未來了管理方便,一般也隨業(yè)績考核同時(shí)進(jìn)行。對kns的一線員工來講,論文采取的是月度考核的方法。

我們還為每位員工建立績效考核檔案,成績將每位員工的績效考核結(jié)果都記錄在案,以便于追蹤員工的績效歷史.

首先考核的基礎(chǔ)是月度考核,

月度考核結(jié)果=(產(chǎn)量績效+質(zhì)量績效+考勤績效+配合度指標(biāo))

半年后對考核結(jié)果進(jìn)行一次匯總,

半年度考核結(jié)果=上半年(產(chǎn)量績效+質(zhì)量績效+考勤績效+配合度指標(biāo))的平均值

半年考核的結(jié)果將對員工進(jìn)行反饋, 由于員工比較多,論文將反饋分成兩部分進(jìn)行:

年度考核結(jié)果=每月(產(chǎn)量績效+質(zhì)量績效+考勤績效+配合度指標(biāo))的平均值

年度考核結(jié)果除了重復(fù)半年的面談反饋方式外, 要要作為年度調(diào)薪考核依據(jù):年度考核分為三等:e;m;n,

e:卓越員工:工作績效高于期望水平,排名在10%

m: 活力員工:當(dāng)前工作績效滿足工作需要,占員工的絕大部分多數(shù),約80%

n:后進(jìn)員工:當(dāng)前工作績效和公司的要求有點(diǎn)距離。需要努力工作改進(jìn)績效,約占10%。公司將對三類考核結(jié)果的員工調(diào)薪有統(tǒng)一的規(guī)定。

3 關(guān)鍵績效指標(biāo)的改善

2008年一月份開始生產(chǎn)線開始全面推行新的考核制度,到上半年結(jié)束論文對一些指標(biāo)進(jìn)行跟蹤,很多指標(biāo)都得到了改善:

3.1 比如考勤率

除去正常的員工年假和病假,很少員工請事假,近來員工的請假率保持在93%左右。由于公司有每人十二天的有薪年假制度和12天的有薪病假制度, 員工的每年的工作日大慨在260天,所以只考慮這兩個(gè)有薪假員工的出勤率就在員工有92%,在過去員工的出勤率在此90%到95%非常不穩(wěn)定,出勤完全看員工的心情,到現(xiàn)在員工的出勤率能保持在93%到94%,非常穩(wěn)定,也便于生產(chǎn)的安排

3.2生產(chǎn)效率:由于多項(xiàng)考核和產(chǎn)量有關(guān)聯(lián),員工在提高質(zhì)量的同時(shí),不用再害怕標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的提高了。很多員工都敢于爭先,特別是閃亮之星獎(jiǎng)的推出,越來越多的員工能拿到閃亮之星獎(jiǎng),整個(gè)生產(chǎn)部的效率也得到了提高。

質(zhì)量由于各方面的影響:新員工的數(shù)量的增加; 相對產(chǎn)品的質(zhì)量沒有看到很大的提高,但還算維持在一定的水平。

3.3員工收入的改善

新的考核制度實(shí)行后,不但公司的一些主要業(yè)績指標(biāo)得到了改善,員工的收入也得到了改善,特別是一些表現(xiàn)出色的員工,他們的收入可以比一般員工高出30%以上。

根據(jù)蘇州工業(yè)園區(qū)的政策, 需要扣除22%的公積金. 再扣除一小部分的個(gè)人所得稅,表現(xiàn)出色的甲能有2000左右的月收入,而表現(xiàn)一般的員工只能拿到不到1500左右的收入.如果員工不加班的話,也就是1000左右.

我們在來看看新考核制度實(shí)施前后獎(jiǎng)金分布的對比:

新考核制度前:

新的考核制度后:(2008 6月獎(jiǎng)金分布)

可以看到通過員工的努力,員工的平均的收入有了大約60元的增加,而且大于200元預(yù)算的員工達(dá)到了33%,約10%的員工甚至大于240元每月。而在過去大于預(yù)算150元的只有26%,很少的員工得到多于200元的月獎(jiǎng)。這說明很多的遠(yuǎn)工通過努力可以獲得更高的收入。這就給其他的員工一個(gè)很好的實(shí)例,可以起到真正的激勵(lì)員工的目的。

4 結(jié)束語

該研究不僅給kns公司的考核體系進(jìn)行了補(bǔ)充和完善,也給在相同環(huán)境下的制造型企業(yè)對一線員工的考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)提供了一套思路。一線員工的激勵(lì)要引起企業(yè)的重視。如何對一線員工設(shè)計(jì)一套好的考核體系能很好的激勵(lì)員工,提高工作積極性,從而達(dá)到改善公司績效的目的,也是每個(gè)公司必須面臨和解決的問題。

參考文獻(xiàn)

[1] 加里.得斯勒/曾湘泉著.人力資源管理.中國人民大學(xué)出版社,2007,1.

篇10

客觀準(zhǔn)確地評價(jià)員工工作績效,堅(jiān)持“以人為本,實(shí)事求是,和諧發(fā)展”的理念,從崗位工作關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI指標(biāo)考核、崗位工作履職指標(biāo)考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價(jià)四個(gè)方面的內(nèi)容,切實(shí)建立起重業(yè)績、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、比貢獻(xiàn)、硬約束的全員績效管理機(jī)制。通過建立實(shí)施細(xì)則、體系完整、流程順暢的運(yùn)營管理和考核體系,創(chuàng)新業(yè)績評價(jià)和分配激勵(lì)機(jī)制,對各崗位員工形成有效激勵(lì),強(qiáng)化職業(yè)責(zé)任,切實(shí)通過績效管理,提升部門和員工績效,達(dá)到企業(yè)和員工的共同發(fā)展與進(jìn)步。

一、自推行績效管理以來,各崗位員工的言行發(fā)生的變化

第一,工作安排更為合理?？冃в?jì)劃的制定,把工作任務(wù),工作重點(diǎn),工作的標(biāo)準(zhǔn)以及要達(dá)到的程度以合約的形式固定下來,使部門主任在安排工作的時(shí)候能充分考慮到每個(gè)員工的能力,安排合理的工作量,避免了以往一直存在的鞭打快牛的現(xiàn)象,工作安排更為合理,工作的勁頭更足。

第二,工作沒有了拖延。績效管理的重點(diǎn)是放在崗位KPI指標(biāo)月度工作計(jì)劃及完成上,這也是我們在績效管理試行中總結(jié)出的亮點(diǎn)。要求各崗位每月末要針對本崗位次月KPI指標(biāo)月度工作計(jì)劃,同時(shí)對當(dāng)月本崗位KPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié),對不能完成的員工要及時(shí)介入查找原因,幫助其完成,避免了工作的拖延。

第三,提高全員學(xué)習(xí)積極性。一直以來強(qiáng)調(diào)的專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí),對部分員工都帶有一定的強(qiáng)迫性,時(shí)間久了部分員工沒有學(xué)習(xí)的積極性,差距越來越大,結(jié)果是工作熱情呈遞減的趨勢,工作不積極,績效合約的簽訂使工作能力強(qiáng)的人更有精力學(xué)習(xí)提高自己的業(yè)務(wù)水平,部分對工作心不在焉的職工也有了危機(jī)感,工作態(tài)度不好、任務(wù)完不成就拿不到相應(yīng)的分?jǐn)?shù),看到自己的不足就得想法改進(jìn),去學(xué)習(xí),去提高,否則分?jǐn)?shù)低,獎(jiǎng)金也會(huì)受到影響。

二、績效管理運(yùn)行中不容忽視一些問題

第一,制定和實(shí)施適合本企業(yè)需要的績效管理辦法企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、目前的發(fā)展階段、行業(yè)的特點(diǎn)和員工的素質(zhì)水平制定相應(yīng)的績效管理辦法。在績效考評流程的制定、考評形式的選擇、考評周期選擇、指標(biāo)的分解和選擇等方面,應(yīng)當(dāng)充分考慮以上因素,結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定合理的方案和管理辦法,而不是直接選擇最理想和最完善的。績效管理體系的完善必須經(jīng)歷一定的過程,循序漸進(jìn),急于求成往往適得其反。

第二,KPI指標(biāo)會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式。過分地依賴考核指標(biāo),而沒有考慮人為因素和彈性因素,會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。

第三,KPI指標(biāo)并不是針對所有崗位都適用。對于特定的一些崗位,運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng),比如部分職能型的職務(wù),它出績效周期需要很長時(shí)間,而且外顯的績效行為不明顯,運(yùn)用KPI來考核就不是很適合。

第四,指標(biāo)中設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo),忽視了長期目標(biāo)。月度履職指標(biāo)的管理是針對短期的目標(biāo)居多,考核也是有一定的可操作性,但在長期性的目標(biāo)上,卻是短期內(nèi)很難考核的。

第五,認(rèn)為所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。有些人需要具體的反饋,有些人則不需要;有些人需要更多的溝通,有些人則不要。當(dāng)然,不相同的工作崗位,工作標(biāo)準(zhǔn)不可能都相同。

第六,忘了評估的目的在于提高,而不在于批評。進(jìn)行績效評估的目的是為了提高績效,而不是找一個(gè)典型,進(jìn)行批評。將員工進(jìn)行比較,只能破壞團(tuán)隊(duì)感情、挫傷士氣、互相猜忌。

第七,溝通問題。把太多的時(shí)間浪費(fèi)在績效評估上,而不是花在績效計(jì)劃或持續(xù)不斷的績效上。必須重視溝通在整個(gè)績效管理過程中的重要性溝通應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績效管理的過程考核實(shí)施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通與互動(dòng)問題,如果一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)在幫助員工制訂個(gè)人工作目標(biāo)的時(shí)候不與員工進(jìn)行充分溝通,過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助,最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點(diǎn),那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的,就不會(huì)起到績效改進(jìn)的作用,從本次考核試行來看,部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的,考評周期期初、期中和期末,考核者與被考核者也要進(jìn)行深入的績效溝通,確認(rèn)績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、傳遞和反饋績效信息,以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和不斷的改進(jìn)提高。

三、針對以上問題,主要解決辦法如下

第一,探索與改善,在實(shí)踐中不斷優(yōu)化考核體系。

第二,通過宣貫、培訓(xùn),逐步建立“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的工作機(jī)制。

第三,客觀性原則。應(yīng)以崗位特征為依據(jù),不能一把尺子量所有的崗位。

第四,堅(jiān)持可比性原則。對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標(biāo)必須在橫向上保持一致。

第五,加強(qiáng)溝通。在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部有充分的溝通,讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來進(jìn)行考核,可以大大減輕考核阻力,而且可以保證考核結(jié)果的認(rèn)可。

四、如何對員工進(jìn)行有效的管理

目前,績效管理工作雖已形成習(xí)慣,但績效管理工作只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn),如何把每位員工內(nèi)心潛藏的能量和熱情挖掘出來,建立并全力推行有效的、切合部門實(shí)際的績效管理系統(tǒng),采取既能有效激勵(lì)員工,又能得到員工認(rèn)可的績效管理模式是我們進(jìn)一步開展工作的重點(diǎn)。

(一)選擇科學(xué)合理的考核方法

績效考核的方法直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否,因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法,并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價(jià)結(jié)果必須相當(dāng)可靠,即對同一員工多次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性;效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度,即考核方法與考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

(二)公開化和及時(shí)反饋的原則

企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定,做到整個(gè)評估過程的透明。這樣才能使每位員工對績效考核產(chǎn)生信任感受,對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時(shí),績效評估的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給被考核者本人,否則就起不到評估的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和的作用,可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果。

(三)建立考核申訴制度

考核申訴產(chǎn)生的原因,一是考核員工對考核結(jié)果不滿,或認(rèn)為考核者在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正;二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此,要建立一定的程序,以從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化,達(dá)到提高組織績效的應(yīng)有作用。

(四)提取指標(biāo)需要遵循相應(yīng)的原則

1、明確性原則。應(yīng)明確具體,即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求。績效系統(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)是基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn),同時(shí)對各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義,才能夠保證處于組織不同層級的人員都有統(tǒng)一的認(rèn)識,確立正確的工作目標(biāo)。

2、細(xì)分化原則。指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解過程,要使指標(biāo)有較高

的清晰度,必須對考核內(nèi)容細(xì)分,直到指標(biāo)可以直接評定為止?？冃Ч芾響?yīng)當(dāng)自上而下完成實(shí)施。企業(yè)的目標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的目標(biāo),部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3、可操作性原則。指標(biāo)不宜定得過高,應(yīng)最大限度地符合實(shí)際工作要求。

4、界限清楚原則。每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚,避免產(chǎn)生歧義。

5、少而精原則。指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求,應(yīng)當(dāng)簡單明了,容易被執(zhí)行、被接受和理解。簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短,提高考核工作效益。

6、相對穩(wěn)定性原則。指標(biāo)選擇后,要保持相對的穩(wěn)定,不能隨意更改。