導(dǎo)語(yǔ)：人力資源管理問(wèn)題解決策略一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

［摘要］未來(lái)五到十年，是醫(yī)院集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展中最為關(guān)鍵的時(shí)期。醫(yī)院集團(tuán)正在經(jīng)歷傳統(tǒng)到現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院集團(tuán)的品牌、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)、管理、技術(shù)、人才和質(zhì)量一起進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。要把握住這個(gè)關(guān)鍵階段，才能在未來(lái)愈加激烈的競(jìng)爭(zhēng)背景下取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能建立一個(gè)現(xiàn)代化的醫(yī)院集團(tuán)。文章以湖南某集團(tuán)化管理公立醫(yī)院為例，研究出其集團(tuán)化醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上，探究解決之道，并提出針對(duì)性的策略與建議，幫助集團(tuán)化醫(yī)院把握轉(zhuǎn)型時(shí)期，優(yōu)化人力資源管理問(wèn)題，為最終建設(shè)成為一個(gè)現(xiàn)代化的集團(tuán)醫(yī)院貢獻(xiàn)綿薄之力。

［關(guān)鍵詞］集團(tuán)化;人力資源管理;公立醫(yī)院新建院區(qū)

醫(yī)院是集技術(shù)密集、知識(shí)密集、人員密集于一體的服務(wù)機(jī)構(gòu)。其改革與發(fā)展中存在的問(wèn)題，是不同體制、機(jī)制與政策綜合作用的結(jié)果，并且它的發(fā)展需要?dú)v史積淀，是十年磨一劍式的發(fā)展。面對(duì)新發(fā)展、新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)，醫(yī)院的發(fā)展思路需要適應(yīng)“新常態(tài)”而做出戰(zhàn)略調(diào)整，需要隨著資源稟賦、環(huán)境要求、增長(zhǎng)約束等因素的變化而變化，即以“新常態(tài)”為前提，為集團(tuán)管理體制與運(yùn)行機(jī)制及服務(wù)模式創(chuàng)新做好鋪墊，并引領(lǐng)區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整與服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展。因此，作為一個(gè)發(fā)展中的醫(yī)院集團(tuán)，需要以更大的決心和勇氣沖破思想的藩籬，釋放出強(qiáng)大的改革動(dòng)力和創(chuàng)新能力，逐步形成醫(yī)、教、研、康、養(yǎng)“五位一體”的全健康服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，以推進(jìn)醫(yī)院集團(tuán)事業(yè)的全面發(fā)展，并滿足未來(lái)10～20年醫(yī)療及健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的需求。這不僅是集團(tuán)在新的歷史起點(diǎn)上謀劃新發(fā)展、實(shí)現(xiàn)新突破的內(nèi)在要求，也是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及全體員工的社會(huì)擔(dān)當(dāng)。本文以集團(tuán)化醫(yī)院新建院區(qū)的人力資源管理為切入點(diǎn)，探討在“新常態(tài)”背景下，集團(tuán)化醫(yī)院應(yīng)作出的轉(zhuǎn)型策略。

1集團(tuán)化醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理現(xiàn)狀

1.1集團(tuán)化醫(yī)院的特點(diǎn)

無(wú)論是公立醫(yī)院還是私立醫(yī)院，醫(yī)院集團(tuán)化都將是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，與之前醫(yī)院的發(fā)展?fàn)顟B(tài)相比，醫(yī)院集團(tuán)不是簡(jiǎn)單的幾個(gè)醫(yī)院的集合，也不是醫(yī)院及其上下游企業(yè)的融合，而應(yīng)該按照健康中國(guó)戰(zhàn)略的大思考和大健康產(chǎn)業(yè)的布局來(lái)設(shè)計(jì)。也就是說(shuō)，醫(yī)院集團(tuán)的組建與運(yùn)營(yíng)需要有一種符合醫(yī)院集團(tuán)生存與發(fā)展的規(guī)律，并與社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)的系統(tǒng)思維方式。這是醫(yī)院集團(tuán)與普通的單個(gè)私立、公立醫(yī)院的最大區(qū)別。集團(tuán)化醫(yī)院的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)還在于有利于整合醫(yī)療資源、提高衛(wèi)生資源的利用效率、提高區(qū)域醫(yī)療技術(shù)水平、促進(jìn)醫(yī)療市場(chǎng)的良性發(fā)展、產(chǎn)生良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

1.2集團(tuán)化背景下醫(yī)院的現(xiàn)狀

醫(yī)院集團(tuán)化的發(fā)展模式，還是一個(gè)新生事物，是目前醫(yī)院管理領(lǐng)域的新生課題，是未來(lái)醫(yī)院市場(chǎng)化、規(guī)?；?jīng)營(yíng)的發(fā)展藍(lán)圖。以公立醫(yī)院為例，在新一輪的醫(yī)改中，醫(yī)院集團(tuán)以其在推動(dòng)公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革、優(yōu)化資源配置、提高品牌效應(yīng)、降低運(yùn)營(yíng)成本、提升競(jìng)爭(zhēng)力等方面的優(yōu)越性，被視為現(xiàn)階段推進(jìn)公立醫(yī)院改革的有效方式，在16個(gè)國(guó)家級(jí)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)城市中，有8個(gè)選擇了成立醫(yī)院集團(tuán)，結(jié)合自身的情況，目前集團(tuán)化背景下的公立醫(yī)院改革盡管出現(xiàn)了種種問(wèn)題，但都在不停地推進(jìn)當(dāng)中。相信在不久的將來(lái)，集團(tuán)化的醫(yī)院模式將成為我國(guó)醫(yī)院建設(shè)的主流模式。

1.3集團(tuán)化背景下新建醫(yī)療區(qū)簡(jiǎn)介

某集團(tuán)化公立醫(yī)院新建院區(qū)是該集團(tuán)醫(yī)院五個(gè)醫(yī)療區(qū)之一，是以康復(fù)醫(yī)學(xué)、老年醫(yī)學(xué)、中醫(yī)藥服務(wù)、治未病四大專(zhuān)科為特色的現(xiàn)代化專(zhuān)科醫(yī)院，于2018年3月試運(yùn)行。目前開(kāi)設(shè)8個(gè)臨床住院科室，6個(gè)門(mén)診科室，1個(gè)康復(fù)治療區(qū)，1個(gè)治未病中心，5個(gè)醫(yī)技檢查科室，4個(gè)醫(yī)療區(qū)職能科室床位編制356張，新建醫(yī)療區(qū)正式職工僅218人。2019年全年共完成門(mén)診15765人次，出院4199人次，全年完成業(yè)務(wù)收入7896萬(wàn)元。

2集團(tuán)化醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理問(wèn)題

筆者通過(guò)對(duì)湖南省某集團(tuán)化公立醫(yī)院新建院區(qū)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了其在人力資源管理方面存在的不少問(wèn)題，而這些問(wèn)題在其他公立醫(yī)院的集團(tuán)化過(guò)程中也是比較具有代表性的問(wèn)題，因此以下提出集團(tuán)化背景下新建院區(qū)人力資源管理存在的典型問(wèn)題。

2.1醫(yī)務(wù)人員少，安全隱患大

以湖南省集團(tuán)化公立醫(yī)院新建院區(qū)為例，從該院區(qū)四月中下旬的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)看，四月該院康復(fù)一、二、三區(qū)、ICU寧養(yǎng)病房床位使用率均超過(guò)100%，其中康復(fù)二區(qū)、西院ICU床位使用率150%，寧養(yǎng)病房床位使用率220%，尤其是ICU寧養(yǎng)病房大部分患者為高危、晚期患者，但目前該院兩個(gè)科室總共僅有四名醫(yī)生輪班值守，同時(shí)他們還兼任門(mén)急診搶救工作，醫(yī)務(wù)人員的壓力極大，正常的醫(yī)療護(hù)理工作秩序得不到保障，既會(huì)導(dǎo)致急危重癥患者接診能力的下降，也存在極大的安全隱患。急診搶救雖然暫設(shè)了ICU寧養(yǎng)病房，完善了搶救流程，但因該病房條件有限，醫(yī)療器械不夠充足，人員有限，病房未配備專(zhuān)門(mén)的急救人員，實(shí)際上無(wú)法真正意義上滿足周邊急救患者的搶救需求。如遇急救患者送入醫(yī)院，不能在就近的急診一樓得到急救，還需通過(guò)門(mén)診轉(zhuǎn)到老年樓的四樓(ICU寧養(yǎng)病房)，路途上搶救時(shí)間的耽誤，也存在極大的醫(yī)療安全隱患。醫(yī)療器械的不充足可以通過(guò)資金進(jìn)行彌補(bǔ)，但醫(yī)務(wù)人員的缺乏，卻不是一個(gè)可以簡(jiǎn)單解決的問(wèn)題。

2.2學(xué)科建設(shè)難度大，人才培養(yǎng)困難

目前，醫(yī)院集團(tuán)正處于規(guī)模擴(kuò)張、人才儲(chǔ)備、服務(wù)拓展等持續(xù)快速發(fā)展階段，在各項(xiàng)事業(yè)取得長(zhǎng)足發(fā)展時(shí)，也有許多不足之處，以及比較突出的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。如較多地以基本建設(shè)和固定資產(chǎn)投資的規(guī)模擴(kuò)張為主，忽視了發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、服務(wù)模式、品牌建設(shè)等內(nèi)涵建設(shè)方面的投入;醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展所依賴(lài)的知識(shí)、信息，以及高素質(zhì)人力資源等要素正面臨巨大的供給缺口，特別是在人力資源方面，將長(zhǎng)期面臨中高層臨床、護(hù)理與醫(yī)技及管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才不足的制約。以集團(tuán)化公立醫(yī)院新建院區(qū)為例，現(xiàn)有的醫(yī)院?jiǎn)T工普遍存在進(jìn)修學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)缺乏的現(xiàn)狀，人才培養(yǎng)困難。老年醫(yī)學(xué)科目前三人輪班，老年心血管、老年呼吸、老年神經(jīng)病學(xué)、老年消化腎病、糖尿病、內(nèi)分泌等亞學(xué)科因人員緊張無(wú)法安排人員進(jìn)修學(xué)習(xí)，最終導(dǎo)致新項(xiàng)目無(wú)法引進(jìn)。重癥康復(fù)的患者治療難度系數(shù)較高，對(duì)于醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)要求也隨之提高，開(kāi)展新的項(xiàng)目有助于提高治療時(shí)間和效果，但目前人員緊張導(dǎo)致即使有新項(xiàng)目但短時(shí)間內(nèi)沒(méi)辦法引進(jìn)。另外，專(zhuān)科專(zhuān)病門(mén)診也無(wú)法開(kāi)展，就比如中醫(yī)科，因?yàn)槿藛T制約中醫(yī)科很難進(jìn)行細(xì)化到單病種的研究。

2.3行政人員少，管理工作難運(yùn)轉(zhuǎn)

根據(jù)該公立醫(yī)院集團(tuán)文件精神，醫(yī)療區(qū)機(jī)關(guān)職能科室，可根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一部署設(shè)置，按最低配置配備管理人員，也即是除護(hù)理辦只配備一名負(fù)責(zé)人外，其他三個(gè)職能部門(mén)(綜合辦、醫(yī)務(wù)辦、后勤辦)均需配備一名負(fù)責(zé)人和一名干事，來(lái)保證基本的行政工作開(kāi)展，這些人員的招聘工作由集團(tuán)人力資源部制定出具體實(shí)施方案。但該湖南省集團(tuán)化公立醫(yī)院新建院區(qū)現(xiàn)已開(kāi)業(yè)兩年多，職能科室卻均未配備干事。由于醫(yī)院集團(tuán)化管理的特殊性，職能科室負(fù)責(zé)人均接受集團(tuán)職能科室和醫(yī)療區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的雙重管理，每周均需到集團(tuán)召開(kāi)會(huì)議多、到集團(tuán)各部門(mén)提交報(bào)告協(xié)調(diào)工作多，新建院區(qū)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)職能部門(mén)關(guān)門(mén)、職工辦事碰壁的現(xiàn)象，既導(dǎo)致了醫(yī)療區(qū)執(zhí)行院長(zhǎng)直接分配的任務(wù)得不到高效的完成，也導(dǎo)致了醫(yī)療區(qū)職工行政后勤服務(wù)得不到保障，嚴(yán)重影響到醫(yī)療區(qū)各項(xiàng)工作的運(yùn)轉(zhuǎn)。也使得醫(yī)院應(yīng)有的行政支持落在了空處，管理工作難運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)一步浪費(fèi)了醫(yī)療人員的時(shí)間，降低了醫(yī)院的運(yùn)行效率。

2.4科室創(chuàng)收及效率低

湖南省集團(tuán)化公立醫(yī)院新建院區(qū)近兩年的醫(yī)院創(chuàng)收和科室創(chuàng)收都在降低。以康復(fù)科室為例，康復(fù)一區(qū)目前科室醫(yī)生共計(jì)三人，2020年前三個(gè)月的治療收入比2019年前三個(gè)月的治療收入同比降低了10%;康復(fù)二區(qū)目前科室醫(yī)生合計(jì)四人，2020年前三個(gè)月的治療收入比2019年前三個(gè)月的治療收入同比降低了30%;康復(fù)三區(qū)2020年前三個(gè)月的治療收入比2019年前三個(gè)月的治療收入同比降低了56%。造成這種情況部分原因是人員的缺乏，一名醫(yī)生管理和治療患者精力有限，部分科室擔(dān)心盲目收治患者盲目加床會(huì)影響患者的治療效果，從而影響醫(yī)療服務(wù)水平和滿意度，為了保證醫(yī)療安全質(zhì)量和治療效果，部分科室收治患者數(shù)較2019年有所下降，導(dǎo)致創(chuàng)收和效益也隨之下降;另一部分原因是人員配備不齊，進(jìn)修學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)少，對(duì)外交流少，先進(jìn)的技術(shù)無(wú)法引進(jìn)，導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)的病人不敢收治。PT、OT、針灸推拿治療師缺少，康復(fù)訓(xùn)練是康復(fù)治療的重大板塊，一對(duì)一的長(zhǎng)周期治療是該學(xué)科的診療特點(diǎn)，患者住院不能及時(shí)安排上治療，往后延續(xù)不僅占用床位，同時(shí)也影響繳費(fèi)進(jìn)度。

3集團(tuán)化公立醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理解決策略

針對(duì)以上集團(tuán)化公立醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理中存在的問(wèn)題，為了保持集團(tuán)化公立醫(yī)院新建院區(qū)的順利運(yùn)營(yíng)，就需要具有針對(duì)性的解決策略。也就是說(shuō)，要采取建立人員引進(jìn)機(jī)制、擴(kuò)大招聘渠道、建立勞務(wù)派遣招聘機(jī)制、暢通支持類(lèi)人員引進(jìn)通道等措施來(lái)廣納賢才，提升留用率。

3.1建立人員引進(jìn)機(jī)制，擴(kuò)大招聘渠道

對(duì)于醫(yī)院急診和部分創(chuàng)業(yè)科室、人才緊缺科室、職能科室這些人才招聘難度大，公招政策滿足不了科室進(jìn)人的需求，醫(yī)院應(yīng)在公開(kāi)招聘未招到人、科室因高速發(fā)展急需人的情況下，給予臨聘政策，建立醫(yī)院院聘人員引進(jìn)機(jī)制和轉(zhuǎn)聘考核機(jī)制。對(duì)于這些科室急需引進(jìn)或者特別優(yōu)秀的人員，建議要放寬院聘年齡和第一學(xué)歷限制。院聘可以由人事部門(mén)組織實(shí)施，長(zhǎng)期掛網(wǎng)，經(jīng)多次招聘直至全部招聘到位。院聘人員由臨床科室按崗位實(shí)際制定考核指標(biāo)，經(jīng)工作量等指標(biāo)考核合格后，方能繼續(xù)院聘。

3.2建立勞務(wù)派遣招聘機(jī)制，暢通支持類(lèi)人員引進(jìn)通道

對(duì)于醫(yī)院中所需要的一些支持類(lèi)人員、低層次人員，如康復(fù)治療師、康養(yǎng)中心護(hù)工、治未病中心分診護(hù)士等，這些人才不屬于緊缺人才，招聘難度也不大，為滿足康養(yǎng)服務(wù)人員的需要，這些人才應(yīng)考慮采取以勞務(wù)派遣聘用工為主的招聘方式。具體的流程就是由人力資源部門(mén)將招聘政策下放到醫(yī)療區(qū)臨床科室，由人力資源部、醫(yī)院醫(yī)療區(qū)把關(guān)、監(jiān)督，由臨床科室根據(jù)用人需求自主招聘科聘人員，最后報(bào)備人力資源科即可。

3.3建立激勵(lì)機(jī)制，留住優(yōu)秀人才

除了建立人才的遴選機(jī)制，人才的激勵(lì)機(jī)制更需要得到重視，這關(guān)系到是否能留住優(yōu)秀人才、發(fā)揮優(yōu)秀人才的能力的問(wèn)題。對(duì)于醫(yī)院中所需要的一些支持類(lèi)人員，如康復(fù)治療師、康養(yǎng)中心護(hù)工、治未病中心分診護(hù)士，這些占據(jù)醫(yī)院?jiǎn)T工一半左右的員工，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)主要以提高人員穩(wěn)定性為原則，提高勞務(wù)派遣人員的工作積極性和主觀能動(dòng)性。醫(yī)院可參考醫(yī)院護(hù)理人員轉(zhuǎn)聘政策，每年按比例給予勞務(wù)派遣人員轉(zhuǎn)聘名額，建立常態(tài)化轉(zhuǎn)聘機(jī)制，做好勞務(wù)派遣人員的職業(yè)生涯規(guī)劃。醫(yī)院可規(guī)定勞務(wù)派遣人員聘用期為3年，聘用期滿后可參加醫(yī)院的轉(zhuǎn)聘考試，考試可由人力資源部監(jiān)督和主導(dǎo)，醫(yī)院各科室組織實(shí)施?？蓪⒙毠めt(yī)院院齡、科齡、人員職稱(chēng)、人員學(xué)歷、平時(shí)考核等納入規(guī)范性轉(zhuǎn)聘考核分值體系中，管理人員根據(jù)每年的轉(zhuǎn)聘考試總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不斷完善轉(zhuǎn)聘機(jī)制，保障轉(zhuǎn)聘能留住優(yōu)秀人才，淘汰平庸人才。等到勞務(wù)派遣人員轉(zhuǎn)為正式員工，即可與醫(yī)生等高層次人才一樣享有同樣的激勵(lì)機(jī)制。

3.4建立共享機(jī)制，發(fā)揮醫(yī)院集團(tuán)對(duì)各院區(qū)人才資源的調(diào)配作用

醫(yī)院集團(tuán)一般包括兩個(gè)及以上的醫(yī)療區(qū)，對(duì)于成熟院區(qū)而言，往往擁有數(shù)量更多、質(zhì)量更高的高職稱(chēng)、高學(xué)歷醫(yī)務(wù)人員。在新建醫(yī)療區(qū)人員極度缺乏、招聘難度大、人員梯隊(duì)不合理的情況下，醫(yī)院集團(tuán)可將人力資源進(jìn)行重新整合，使新建院區(qū)得到成熟院區(qū)成熟科室的人才及技術(shù)支持，真正意義上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理下醫(yī)療區(qū)間資源共享，發(fā)揮成熟人才“傳、幫、帶”作用。一方面可以讓新建醫(yī)療區(qū)年輕醫(yī)生得到兄弟醫(yī)療區(qū)成熟醫(yī)生的帶教及指導(dǎo)，另一方面新建醫(yī)療區(qū)科室在外援幫扶人員充裕的情況下，獲得更多外出進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。建立跨醫(yī)療區(qū)間輪崗制度，輪崗要求納入醫(yī)院高級(jí)自主評(píng)審方案，使高技術(shù)人才由被動(dòng)輪崗支援變?yōu)橹鲃?dòng)輪崗支援。該新建院區(qū)老年醫(yī)學(xué)、中醫(yī)藥服務(wù)力量薄弱，醫(yī)院集團(tuán)可將五個(gè)醫(yī)療區(qū)的老年醫(yī)學(xué)、五個(gè)醫(yī)療區(qū)的中醫(yī)科進(jìn)行資源整合，由大學(xué)科主任進(jìn)行管理，人力資源在院區(qū)中輪換工作，提高人力資源的利用率。

3.5設(shè)定全、兼職并舉的崗位制度

醫(yī)療服務(wù)體系的發(fā)展把醫(yī)院和醫(yī)生牢牢地捆綁在一起，但不同的利益驅(qū)使與管理體制，使得醫(yī)院與醫(yī)生之間在理念、行為方式與決策過(guò)程等方面都有所不同。因此，這需要結(jié)合實(shí)際情況，按照醫(yī)療、教學(xué)、科研、行政、后勤保障等，建立分系列、分類(lèi)別、分層、分級(jí)人力資源管理體系。具體來(lái)說(shuō)，就是設(shè)定全職崗位和兼職崗位，實(shí)行全職與兼職并舉。將醫(yī)務(wù)人員從身份管理逐漸走向崗位管理，定崗不定人，能進(jìn)能出、能上能下。如有些管理崗位必須全職，有些技術(shù)崗位可以兼職。醫(yī)院與醫(yī)生雙方平等選擇，建立責(zé)權(quán)利對(duì)等的聘用關(guān)系。邀請(qǐng)一些知名教授來(lái)醫(yī)院兼職，可以帶動(dòng)提升相關(guān)科室的服務(wù)能力和水平，不僅能夠大幅度提升優(yōu)勢(shì)醫(yī)療資源的輻射能力和帶動(dòng)能力，而且對(duì)人才培養(yǎng)和臨床醫(yī)療服務(wù)體系的能力建設(shè)也是好事。

3.6搭建個(gè)性化績(jī)效考核機(jī)制

績(jī)效考核非常重要，對(duì)于學(xué)科和醫(yī)院的發(fā)展，以及質(zhì)量保證等至關(guān)重要。但是它非常的靈活，沒(méi)有一成不變的公式。如華西醫(yī)院內(nèi)科的科室和內(nèi)科的組長(zhǎng)醫(yī)生最重要的是DRGs的CMI，外科主任和外科的組長(zhǎng)最重要的是RBRVS，始終把醫(yī)療質(zhì)量的核心指標(biāo)作為績(jī)效考核的重心來(lái)對(duì)待。從本質(zhì)而言，績(jī)效考核是一種自上而下的管理方式。大多數(shù)醫(yī)院績(jī)效工資的三種模式。第一，首先由醫(yī)院直接核算出全院的績(jī)效工資總量;其次通過(guò)綜合指標(biāo)計(jì)分、考核，分配到科室;最后由科室分配到個(gè)人。其績(jī)效工資方法有直接預(yù)算比例法和收支結(jié)余法，由科室分配到個(gè)人層面核算績(jī)效工資時(shí)，醫(yī)院一般與個(gè)人職稱(chēng)、個(gè)人業(yè)務(wù)收入量、工作量掛鉤。其優(yōu)點(diǎn)是醫(yī)院能夠控制總量、約束力相對(duì)較強(qiáng);缺點(diǎn)是激勵(lì)滯后、激勵(lì)作用較弱。第二，科室直接核算，把科室收支結(jié)余按照一定比例計(jì)算出績(jī)效工資，然后分配到個(gè)人。其優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)作用相對(duì)較強(qiáng)，但總量不好控制。第三，醫(yī)院直接計(jì)算出績(jī)效工資到個(gè)人?？梢酝ㄟ^(guò)計(jì)件核算，體現(xiàn)醫(yī)生工作量和技術(shù)因素的“點(diǎn)值”法。第三種方式是較為推薦的方式，這就是績(jī)效考核的個(gè)性化定制，根據(jù)不同職位設(shè)計(jì)不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，能夠直觀的作用到每一個(gè)職位，擁有極強(qiáng)的激勵(lì)作用，也是目前大多數(shù)集團(tuán)醫(yī)院在嘗試采取的績(jī)效考核機(jī)制。

4結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)化背景下的新建醫(yī)療區(qū)建設(shè)還處于起步階段，不可避免地存在著人力資源管理問(wèn)題。比如人才管理粗放、激勵(lì)機(jī)制不足、績(jī)效考核粗疏，但新生事物同時(shí)也是朝氣蓬勃的，相信執(zhí)行針對(duì)性的解決策略后，這些問(wèn)題都會(huì)得到或多或少的緩解，醫(yī)院集團(tuán)化的路會(huì)越走越順。

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作者：張玲玲 單位：郴州市第一人民醫(yī)院