導(dǎo)語：探究掙值分析方法在工程項目管理的適用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文對掙值分析法進(jìn)行了簡單的介紹，并以某工程項目為例，運用掙值分析方法對項目成本控制的步驟和方法進(jìn)行了說明，提出了解決問題的辦法。

關(guān)鍵詞：掙值分析工程項目應(yīng)用

掙值分析法是一種分析目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間差異的方法，是一種項目績效衡量技術(shù)，它綜合了范圍、時間和成本。其獨特之處在于以掙值為核心的三個基本參數(shù)作為基礎(chǔ)，分析兩個差異分析變量和兩個指數(shù)變量，并進(jìn)行預(yù)測和控制的過程。

一、掙值分析方法的內(nèi)涵

(一)掙值分析的三個基本參數(shù)

1、項目計劃作業(yè)的預(yù)算成本(BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS)

BCWS即計劃工作的預(yù)算成本僅僅是分段時間預(yù)算的另一種說法，可以用它來測量項目和單個成本帳目的績效。

2、項目已完成作業(yè)的實際成本(ActualCostofWorkPerformed，ACWP)

ACWP即已實施工作的實際成本僅僅是指在一個特定的時間段內(nèi)完成已實施工作實際發(fā)生并被記錄的成本。

3、已完成作業(yè)的預(yù)算成本(BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP)

BCWP即已實施工作的預(yù)算成本，它包括在任何給定的期間內(nèi)所有實際完成工作的預(yù)算成本。

(二)掙值分析的兩個差異分析變量

1、成本偏差(CostVariance，CV)

成本偏差的計算公式：CV=BCWP-ACWP

即已實施工作的預(yù)算成本和已實施工作的實際成本之間的差額，用它可以顯示已完成的工作成本是否超過還是低于該項工作的預(yù)算。

成本偏差(BCWP-ACWP)>0，項目成本低于預(yù)算。

成本偏差(BCWP-ACWP)=0，項目成本按預(yù)算。

成本偏差(BCWP-ACWP)<0，項目成本超出預(yù)算。

2、進(jìn)度偏差(ScheduleVariance，SV)

進(jìn)度偏差計算公式：SV=BCWP-BCWS

即已實施工作的預(yù)算成本和計劃工作的預(yù)算成本之間的差額，用它可以顯示已完成工作的進(jìn)度是超過還是落后于計劃進(jìn)度。

進(jìn)度偏差(BCWP-BCWS)>0，項目的進(jìn)度超前于計劃。

進(jìn)度偏差(BCWP-BCWS)=0，項目的進(jìn)度按計劃。

進(jìn)度偏差(BCWP-BCWS)<0，項目的進(jìn)度落后于計劃。

(三)掙值分析的兩個指數(shù)變量

1、成本績效指數(shù)(CostPerformanceIndex，CPI)

成本績效指數(shù)的計算公式：CPI=BCWP÷ACWP，

CPI>1，表明項目成本低于預(yù)算，運作好于計劃。

CPI=1，表明項目成本按預(yù)算，剛剛好的運作。

CPI<1，表明項目成本超出預(yù)算，運作差于計劃。

2、進(jìn)度績效指數(shù)(SchedulePerformanceIndex，SPI)

進(jìn)度績效指數(shù)的計算公式：SPI=BCWP÷BCWS，

SPI>1，表明項目的進(jìn)度超前于計劃，運作好于計劃。

SPI=1，表明項目的進(jìn)度按計劃，剛剛好的運作。

SPI<1，表明項目的進(jìn)度落后于計劃，運作差于計劃。

二、掙值分析法的實際應(yīng)用

在掙值分析的實際應(yīng)用中，先要根據(jù)項目實物量進(jìn)度計劃和項目預(yù)算，綜合成價值量形式的成本預(yù)算計劃。在項目進(jìn)程中，及時收集整理項目進(jìn)展和實際成本狀況，統(tǒng)計該時段掙值，通過比較實際成本、計劃預(yù)算和掙值間的關(guān)系評估管理工作績效，并采取措施使成本、進(jìn)度控制在許可范圍之內(nèi)。下面以某工程的應(yīng)用為例，說明其一般步驟和方法。

(一)首先根據(jù)項目的各合同、計劃數(shù)據(jù)編制項目成本預(yù)算計劃。把項目分解成小的任務(wù)單元，編制詳細(xì)的項目成本預(yù)算，并將預(yù)算歸集到各個任務(wù)中。再按照項目進(jìn)度計劃將預(yù)算分解到項目進(jìn)程的各個時段，進(jìn)行累計后求得截止各個時點前計劃應(yīng)完作業(yè)量的預(yù)算成本，即計劃作業(yè)預(yù)算成本(BCWS)。該工程計劃2年內(nèi)完成，項目預(yù)算總成本l10000萬元，按季度進(jìn)度計劃分解后，各子項在各階段的預(yù)算成本及累計預(yù)算成本如表1所示：

(二)核算項目實際成本。項目實施過程中，按照項目結(jié)算計量和成本核算的實際數(shù)據(jù)，即時收集整理項目實際發(fā)生成本ACWP。在該工程中，經(jīng)核算項目前4個季度的實際成本如表2：

(三)掙值計算。對子項目各期已完工程量與預(yù)算成本單價之積進(jìn)行累計，或準(zhǔn)確估計各子項目任務(wù)完成程度，乘以該子項總預(yù)算，即可確定子項目各期的累計掙值BCWP。通過分析計算，該工程項目前4個季度的掙值統(tǒng)計結(jié)果如表3：公務(wù)員之家

(四)計算項目成本差異和績效分析。根據(jù)PV、AC、EV值計算CV、SV、CPI、SPI等參數(shù)和指標(biāo)，分析項目進(jìn)度和成本的管理績效和項目管控狀況。通過分析，對該堤防項目截止第4個季度底的參數(shù)指標(biāo)計算如表4：

(五)結(jié)論?？梢钥闯?，ACWP>BCWS>BCWP，且CV<0，SV<0，CPI<1，SPI<1，則說明成本超出了預(yù)算水平，成本管理績效較差，項目進(jìn)度也落后于計劃。需要采取嚴(yán)格監(jiān)管措施控制成本投入，同時加強項目員工間的聯(lián)系配合，提高工作效率，加快項目進(jìn)程，以確保工程的順利實施。