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摘要：國(guó)有大型集團(tuán)公司組建人力資源共享服務(wù)中心，對(duì)公司體制機(jī)制創(chuàng)新具有重要的戰(zhàn)略意義。通過(guò)分析國(guó)有大型集團(tuán)公司人力資源管理存在的問(wèn)題，提出公司可以通過(guò)戰(zhàn)略定位、組織設(shè)計(jì)、流程再造、人員配置、技術(shù)支撐等路徑，以及針對(duì)面臨的挑戰(zhàn)應(yīng)采取的有效措施，組建具有自身特色的人力資源共享服務(wù)中心，保持其原有優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)統(tǒng)一管控，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高管理效率，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：HR“三支柱”模型；人力資源共享服務(wù)中心；組建路徑；挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)措施

一、引言

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，國(guó)有企業(yè)正在積極推進(jìn)體制機(jī)制創(chuàng)新。人力資源管理作為企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新的重要組成部分，已受到企業(yè)高層的廣泛關(guān)注。在“互聯(lián)網(wǎng)＋”、共享經(jīng)濟(jì)、平臺(tái)管理、中臺(tái)戰(zhàn)略等新理念的推動(dòng)下，基于HR（人力資源）“三支柱”模型建立人力資源共享服務(wù)中心逐步成為一種發(fā)展趨勢(shì)。國(guó)有企業(yè)尤其是國(guó)有大型集團(tuán)公司應(yīng)如何組建人力資源共享中心，如何通過(guò)該中心保持和發(fā)揮原有國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，成為國(guó)企管理人員面臨的問(wèn)題。

二、國(guó)有大型集團(tuán)公司

人力資源管理的特色與存在的問(wèn)題國(guó)有大型集團(tuán)公司一般用工規(guī)模大、所屬單位層級(jí)多，組織機(jī)構(gòu)大多采用直線(xiàn)職能制，實(shí)行垂直化管理。集團(tuán)公司總部設(shè)立人力資源部，統(tǒng)籌整個(gè)集團(tuán)公司范圍內(nèi)人力資源工作，進(jìn)行戰(zhàn)略管控；所屬單位均設(shè)立人力資源部，按照集團(tuán)公司總部的要求，開(kāi)展招聘、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)等工作，條塊清晰，分工明確。（一）人力資源管理的特色。1.建立了較完整的人力資源管理體系。國(guó)有大型集團(tuán)公司都建立了相對(duì)全面的人力資源管理制度，全集團(tuán)公司“一盤(pán)棋”，標(biāo)準(zhǔn)化管理程度高、管理規(guī)范，具有較強(qiáng)的穩(wěn)固性。2.擁有一支專(zhuān)業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍。國(guó)有大型集團(tuán)公司可吸引優(yōu)秀的高校人力資源專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生，較重視人力資源管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)，人力資源工作人員整體素質(zhì)較高。3.有較完備的人力資源信息化管理系統(tǒng)國(guó)有大型集團(tuán)公司都會(huì)建立人力資源ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）信息系統(tǒng)，通過(guò)人力資源信息系統(tǒng)及時(shí)掌握所屬單位的工作狀況。（二）人力資源管理存在的問(wèn)題。1.工作重復(fù)量大，造成人力資源浪費(fèi)。國(guó)有大型集團(tuán)公司各級(jí)人力資源部門(mén)均承擔(dān)著人員編制管理、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、勞動(dòng)關(guān)系、社保等工作，其中檔案管理、入職培訓(xùn)、薪酬考勤、社保管理存在著大量重復(fù)性、事務(wù)性工作。2.各單位發(fā)展不平衡，工作質(zhì)量差異較大。國(guó)有大型集團(tuán)公司所屬各單位由于行業(yè)、規(guī)模、地域、層級(jí)等原因，在實(shí)際執(zhí)行中往往差異較大。例如，在培訓(xùn)方面，大型子公司往往有獨(dú)立的培訓(xùn)中心、專(zhuān)職培訓(xùn)師，培訓(xùn)質(zhì)量較強(qiáng)，小型子公司往往只有兼職培訓(xùn)師，培訓(xùn)工作較為簡(jiǎn)單。3.適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力較弱垂直化管理模式往往強(qiáng)調(diào)管理的統(tǒng)一性，存在一定程度的“一刀切”現(xiàn)象，對(duì)各單位的個(gè)性化需求重視不足。同時(shí)，各層級(jí)之間的反饋機(jī)制較弱，各單位的實(shí)際問(wèn)題向上傳導(dǎo)不暢，當(dāng)原有流程、制度需要根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整、完善時(shí)，往往反應(yīng)慢、協(xié)調(diào)難。

三、人力資源共享服務(wù)中心的理論和特點(diǎn)

（一）HR“三支柱”模型。HR“三支柱”模型是戴維•尤里奇在1997年提出的，包括人力資源專(zhuān)家（COE）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、共享服務(wù)中心（SSC）三部分。HR“三支柱”模型源于企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)，其核心理念是通過(guò)組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。從“中臺(tái)”戰(zhàn)略的視角看，HR“三支柱”模型是典型的平臺(tái)型組織設(shè)計(jì)。人力資源專(zhuān)家負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行管理變革、人力資源制度設(shè)計(jì)，規(guī)范人力資源管理流程，識(shí)別人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，為人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)人員提供專(zhuān)業(yè)支持，其核心是“戰(zhàn)略”，定位為人力資源管理的“后臺(tái)”。人力資源共享服務(wù)中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源標(biāo)準(zhǔn)化、共性的業(yè)務(wù)職能，包括招聘管理、入職離職管理、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理、社保管理、培訓(xùn)管理等，將常規(guī)業(yè)務(wù)職能通過(guò)集中管理，提升服務(wù)質(zhì)量和管理效率，其核心是“服務(wù)”，定位為人力資源管理的“中臺(tái)”。人力資源業(yè)務(wù)伙伴負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)單元的人才隊(duì)伍管理、組織管理、績(jī)效考核、員工關(guān)懷等，收集并根據(jù)各業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)需求，解決業(yè)務(wù)單元的人力資源管理問(wèn)題，建立業(yè)務(wù)單元的人力資源管理體系，其核心是“業(yè)務(wù)”，定位為人力資源管理的“前臺(tái)”。（二）人力資源共享服務(wù)中心的特點(diǎn)。1.集中服務(wù)，降低成本人力資源共享服務(wù)中心將各單位通用性質(zhì)的業(yè)務(wù)集中實(shí)施，可發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，有效降低運(yùn)營(yíng)成本。2.服務(wù)專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化通過(guò)專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)，減少以前由于分散在各業(yè)務(wù)單元引起的工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不公平等偏差，提高員工滿(mǎn)意度。3.提高效率，聚焦戰(zhàn)略集中的專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，提高了人力資源的運(yùn)行效率，使集團(tuán)公司人力資源部門(mén)擺脫行政事務(wù)，專(zhuān)注于戰(zhàn)略性人力資源管理，聚焦于員工能力提升、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和戰(zhàn)略績(jī)效落實(shí)等方面。4.促進(jìn)信息共享標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)有利于規(guī)范采集數(shù)據(jù)，系統(tǒng)地建立員工工作表現(xiàn)、考勤情況、培訓(xùn)記錄等信息庫(kù)，形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)中心，提供數(shù)據(jù)和信息共享服務(wù)。

四、國(guó)有大型集團(tuán)公司組建人力資源共享服務(wù)中心的必要性和可行性

（一）必要性。組建人力資源共享服務(wù)中心可很好地解決國(guó)有大型集團(tuán)公司的“大企業(yè)病”，減少人力資源大量重復(fù)性的工作，消除所屬各單位人力資源工作水平不均衡問(wèn)題，提升人力資源管理的戰(zhàn)略協(xié)同作用，是國(guó)有企業(yè)推進(jìn)體制機(jī)制創(chuàng)新的必然選擇。組建人力資源共享服務(wù)中心是國(guó)有企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)變化、技術(shù)變革的時(shí)代要求?？焖侔l(fā)展的“大云物移”等新技術(shù)，必將替代重復(fù)性、程序性的工作，將更多的人力資源釋放出來(lái)，用于解決個(gè)性化、創(chuàng)新性的問(wèn)題。人力資源共享服務(wù)中心的實(shí)質(zhì)就是由信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的人力資源管理模式的變革和創(chuàng)新[1]。（二）可行性。HR“三支柱”模型適用于有一定規(guī)模且下屬子公司或分支機(jī)構(gòu)眾多的企業(yè)、各子公司或分支機(jī)構(gòu)中均設(shè)立人力資源部且各人力資源部均重復(fù)性地設(shè)立了很多職能相似的部門(mén)的情況，而國(guó)有大型集團(tuán)公司明顯符合這一特征。信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)組建人力資源共享服務(wù)中心提供了技術(shù)保障，可實(shí)現(xiàn)大范圍、遠(yuǎn)距離信息共享，實(shí)現(xiàn)集中化和規(guī)?；娜肆Y源管理。目前，“華為”“百度”等大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均已組建了人力資源共享中心，取得良好的效果[2]。

五、國(guó)有大型集團(tuán)公司組建人力資源共享服務(wù)中心的路徑

（一）戰(zhàn)略定位。根據(jù)企業(yè)人力資源共享服務(wù)的內(nèi)容和成熟度不同，人力資源共享服務(wù)中心可分為三個(gè)階段：1.初級(jí)階段———事務(wù)性工作集約化在業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的基礎(chǔ)上，對(duì)操作性事務(wù)進(jìn)行集中處理，如社保集中管理。2.中級(jí)階段———數(shù)據(jù)共享，服務(wù)升級(jí)集中處理達(dá)到一定規(guī)?；?，基于集中數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)表能提供支持決策和查詢(xún)服務(wù)，如隊(duì)伍現(xiàn)狀分析、人力成本分析等。3.高級(jí)階段———科學(xué)預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略協(xié)同結(jié)合大數(shù)據(jù)技術(shù)，強(qiáng)化人力資源管理的分析和預(yù)測(cè)能力，為高層決策提供支持，如前瞻性人才缺口分析、流失人才預(yù)估等。不同的戰(zhàn)略定位決定了人力資源共享服務(wù)中心的工作內(nèi)容，決定了人力資源共享服務(wù)中心的職責(zé)和工作方式[3]。國(guó)有大型集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身需求，找準(zhǔn)自身的定位，為組建人力資源共享服務(wù)中心確定目標(biāo)。（二）組織設(shè)計(jì)。人力資源共享服務(wù)中心的組織設(shè)計(jì)，包括內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)兩個(gè)方面[4]。1.內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)從提升流程的有效性和運(yùn)行效率考慮，人力資源共享服務(wù)中心組織設(shè)計(jì)可分為三種模式：（1）業(yè)務(wù)流程設(shè)置法。例如，共享服務(wù)中心內(nèi)部流程可劃分為對(duì)招聘流程、培訓(xùn)流程等按流程進(jìn)行管理，其優(yōu)點(diǎn)是流程標(biāo)準(zhǔn)化程度高、工作效率高，被大部分企業(yè)廣泛采用。（2）業(yè)務(wù)單元設(shè)置法。例如，企業(yè)內(nèi)部不同事業(yè)群之間的人力資源需求會(huì)有較大差異，可按照不同的事業(yè)群進(jìn)行設(shè)置，有利于更精準(zhǔn)地聚焦內(nèi)部客戶(hù)需求，但流程標(biāo)準(zhǔn)化程度和工作效率有所降低。（3）區(qū)域設(shè)置法。超大規(guī)模企業(yè)，如跨國(guó)企業(yè)可設(shè)置幾個(gè)人力資源共享分中心，用于處理不同區(qū)域的法律、政策等特殊問(wèn)題。2.運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)人力資源共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)包括如何進(jìn)行管理、如何考核其業(yè)績(jī)、與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系等方面。人力資源共享服務(wù)中心一般作為獨(dú)立二級(jí)單位進(jìn)行管理，定位為成本中心，為企業(yè)內(nèi)部客戶(hù)提供服務(wù)。對(duì)人力資源共享服務(wù)中心的業(yè)績(jī)考核，可采用平衡計(jì)分卡的方法，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)維度，衡量共享中心的運(yùn)營(yíng)和管理水平。Deloltte（2011）對(duì)已建立人力資源共享服務(wù)中心的企業(yè)進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)分析表明，大部分企業(yè)將績(jī)效指標(biāo)、服務(wù)水平協(xié)議、客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查視為共享服務(wù)中心業(yè)績(jī)考核的主要指標(biāo)[5]。（三）流程再造。傳統(tǒng)模式下人力資源工作通常按模塊劃分，而在人力資源共享服務(wù)中心模式下，人力資源工作則要按照流程劃分工作界面[6]。例如，招聘管理大致包括制定招聘制度、管理招聘計(jì)劃、招聘需求征集、招聘方案設(shè)計(jì)、招聘信息、招聘簡(jiǎn)歷篩選、筆試和面試、薪酬洽談、錄用決策、背景調(diào)查、入職手續(xù)辦理等環(huán)節(jié)，在這整個(gè)過(guò)程中制定招聘制度和招聘計(jì)劃管理的工作將由人力資源專(zhuān)家完成，招聘需求征集、招聘薪酬洽談、錄用決策等由人力資源業(yè)務(wù)伙伴執(zhí)行，招聘方案設(shè)計(jì)、招聘信息、招聘簡(jiǎn)歷篩選、招聘筆試和面試、背景調(diào)查、入職手續(xù)等事務(wù)性工作由共享服務(wù)中心完成。所以企業(yè)必須對(duì)原有的人力資源流程重新設(shè)計(jì)。流程再設(shè)計(jì)是將共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位具體化的過(guò)程，它將決定共享服務(wù)中心與人力資源專(zhuān)家、人力資源業(yè)務(wù)伙伴工作界面，決定共享服務(wù)中心需要配備多少員工，每個(gè)員工的職責(zé)是什么、將如何開(kāi)展工作、工作結(jié)果向誰(shuí)負(fù)責(zé)等。因此，流程再設(shè)計(jì)的最終結(jié)果是形成全面的管理文件，包括工作界面、流程政策、程序文件、工作職責(zé)等。（四）人員配置。專(zhuān)業(yè)化的人員隊(duì)伍是人力資源共享服務(wù)中心正常運(yùn)行的重要保障。人員配置可根據(jù)組建階段的不同，分為組建團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。組建團(tuán)隊(duì)要求具有豐富人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家參與，共同設(shè)計(jì)、搭建共享中心，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元需求，團(tuán)隊(duì)成員要求具備變革精神，對(duì)共享服務(wù)中心有更全面、更深刻的認(rèn)識(shí)。待人力資源共享服務(wù)中心組建完成后，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員需要富有熱情、善于溝通，同時(shí)對(duì)程序性工作有較強(qiáng)的偏好，為業(yè)務(wù)部門(mén)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴、員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，成為人力資源事務(wù)處理專(zhuān)家。人員配置的關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的人選，需要具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行順暢溝通、爭(zhēng)取支持，對(duì)人力資源全局有一定的掌控力。（五）技術(shù)支撐。信息技術(shù)的發(fā)展改變了人力資源管理工作的方式，檔案管理、薪酬計(jì)算等事務(wù)性人力資源工作如今通過(guò)人力資源信息系統(tǒng)就能完成，因此技術(shù)基礎(chǔ)已成為人力資源共享服務(wù)中心不可或缺的基礎(chǔ)。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，為了更好地進(jìn)行數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理，企業(yè)就必須保證具備統(tǒng)一的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（IT），確保數(shù)據(jù)可以共通、共享，滿(mǎn)足部門(mén)、員工的查閱、使用、更新等需求，因此需要一個(gè)強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)信息共享平臺(tái)作為支撐[7]。

六、國(guó)有大型集團(tuán)公司組建人力資源共享服務(wù)中心面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)措施

（一）面臨的挑戰(zhàn)。1.轉(zhuǎn)變觀(guān)念的挑戰(zhàn)國(guó)有大型集團(tuán)公司一般成立時(shí)間較長(zhǎng)，其原有人力資源管理模式有很強(qiáng)的慣性，公司管理層、人力資源從業(yè)人員、業(yè)務(wù)部門(mén)、員工等相關(guān)利益方都要及時(shí)轉(zhuǎn)變觀(guān)念[8]，主動(dòng)或被動(dòng)地接受新的管理模式，這需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。2.組織調(diào)整的挑戰(zhàn)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整意味著管控模式和管理界面的調(diào)整，這需要公司各層級(jí)、各業(yè)務(wù)口相適應(yīng)。組織機(jī)構(gòu)調(diào)整會(huì)帶來(lái)人力資源工作人員的變動(dòng)，涉及工作單位的變動(dòng)、工作地點(diǎn)的變動(dòng)、薪酬考核的變動(dòng)，會(huì)造成人員調(diào)整的阻力。3.流程再造的挑戰(zhàn)流程再造涉及人力資源管理的方方面面，尤其是國(guó)有大型集團(tuán)公司往往制度全、流程多，流程再造的工作量較大，需要進(jìn)行多方溝通，從執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略三個(gè)層面對(duì)原有工作內(nèi)容進(jìn)行精細(xì)劃分，理清工作界面和崗位職責(zé)，以確保共享服務(wù)中心良性運(yùn)行。4.隊(duì)伍能力的挑戰(zhàn)現(xiàn)有人力資源管理工作人員的素質(zhì)與工作內(nèi)容尚不能完全匹配共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)的工作要求，尤其是人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源專(zhuān)家的工作職能與以往的人力資源工作職責(zé)存在很大的區(qū)別。在共享服務(wù)中心模式下，對(duì)人力資源業(yè)務(wù)伙伴的溝通能力、共享服務(wù)中心的流程管理、人力資源專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和解決問(wèn)題的能力都提出了很高的要求和挑戰(zhàn)。5.負(fù)面評(píng)價(jià)的挑戰(zhàn)組建人力資源共享服務(wù)中心需要較大的人力、物力、財(cái)力投入，可能在構(gòu)建之初的1～2年內(nèi)難以量化其收益，工作協(xié)同和效率提升也需要一定時(shí)間的磨合，因此必須保持定力，正確處理來(lái)自各方面的負(fù)面評(píng)價(jià)。（二）應(yīng)對(duì)措施。1.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人力資源變革必須由集團(tuán)公司的高層推動(dòng)，可組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)小組，由主要負(fù)責(zé)人親自?huà)鞄?；同時(shí)，組建一支強(qiáng)有力的項(xiàng)目籌建團(tuán)隊(duì)，邀請(qǐng)多方專(zhuān)家參與，共同推進(jìn)共享服務(wù)中心建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。2.加強(qiáng)宣貫人力資源變革影響面廣泛且深遠(yuǎn)，必定會(huì)受到重重阻礙。因此，應(yīng)通過(guò)變革管理，識(shí)別變革的影響，明確各個(gè)利益方的參與關(guān)系。通過(guò)政策宣傳，降低員工對(duì)企業(yè)變革產(chǎn)生的抵觸情緒，明確項(xiàng)目的“速贏”點(diǎn)，協(xié)助項(xiàng)目順利推進(jìn)和實(shí)施，確保企業(yè)運(yùn)行平穩(wěn)、員工隊(duì)伍穩(wěn)定。3.持續(xù)優(yōu)化按照“先易后難、小步快跑”的漸進(jìn)思路，逐步將標(biāo)準(zhǔn)化、成熟的職能和流程再造放入人力資源共享服務(wù)中心，避免“一口吃個(gè)胖子”。例如，為減少人力資源共享服務(wù)中心組建的阻力和困難，可建立規(guī)模較小的前期人力資源共享服務(wù)中心，作為全面建立人力資源共享服務(wù)中心的過(guò)渡。4.加強(qiáng)培訓(xùn)對(duì)人力資源從業(yè)人員進(jìn)行能力提升培訓(xùn)，讓他們參與流程再造，成為變革的參與者、擁戴者，并在實(shí)踐中提升業(yè)務(wù)能力和管理水平。5.效果評(píng)估定期對(duì)組建人力資源共享服務(wù)中心的效果進(jìn)行評(píng)估，可從管理收益、經(jīng)濟(jì)收益、運(yùn)營(yíng)效率等多維度出發(fā)，全面評(píng)估共享服務(wù)中心的實(shí)施效果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷完善。

七、結(jié)論

國(guó)有大型集團(tuán)公司組建人力資源共享服務(wù)中心，對(duì)公司體制機(jī)制創(chuàng)新具有重要的戰(zhàn)略意義。公司可通過(guò)明確定位、組織設(shè)計(jì)、流程再造、人員配置、技術(shù)支撐等路徑，組建具有自身特色的人力資源共享服務(wù)中心，保持其原有優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)統(tǒng)一管控，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高管理效率，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

作者:傅強(qiáng) 單位:國(guó)網(wǎng)電子商務(wù)有限公司綜合管理部