導(dǎo)語：如何才能寫好一篇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：業(yè)績(jī)考核

隨著管理會(huì)計(jì)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，業(yè)績(jī)考核作為財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)基本職能、一個(gè)奇妙的管理杠桿，在企業(yè)管理中日益拋頭露面、風(fēng)光大現(xiàn)?？茖W(xué)、合理而又系統(tǒng)、及時(shí)地考核企業(yè)經(jīng)營管理狀況，是正確進(jìn)行經(jīng)營決策和經(jīng)營過程控制的重要方式與基本依據(jù)。

下面筆者淺談幾點(diǎn)對(duì)業(yè)績(jī)考核認(rèn)識(shí)。

一、業(yè)績(jī)考核的定義

對(duì)于考核的定義，現(xiàn)實(shí)中存在多種不同的說法。筆者則認(rèn)為其是財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)基本職能或工具，進(jìn)行有效財(cái)務(wù)控制的一種手段。財(cái)務(wù)管理（財(cái)務(wù)控制）的最終效率主要取決于是否有切實(shí)可行的考核制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。嚴(yán)格的考核制度應(yīng)包括建立考核機(jī)構(gòu)、制定統(tǒng)一考核辦法、確定考核程序、審核考核數(shù)據(jù)、依照制度進(jìn)行考核和執(zhí)行考核結(jié)果（獎(jiǎng)、罰）。

二、業(yè)績(jī)考核的作用考

業(yè)績(jī)考核的作用主要有以下幾點(diǎn)：

1.導(dǎo)向作用。通過科學(xué)、合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)和無量綱化處理，使考核系統(tǒng)涵蓋企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經(jīng)營管理的重心及其努力方向，并充分反映企業(yè)經(jīng)營決策者的管理意圖，引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的各個(gè)分部為實(shí)現(xiàn)管理者管理意圖和企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)而努力。

2.激勵(lì)作用?？己宿k法中必須有獎(jiǎng)罰規(guī)定，并務(wù)必嚴(yán)格執(zhí)行，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰勞、避免勞酬不一、"非法領(lǐng)功"等現(xiàn)象的出現(xiàn)?？己说募?lì)作用，主要在于它既可調(diào)節(jié)員工的物質(zhì)需求，又可用于調(diào)節(jié)員工的精神需求。企業(yè)把考評(píng)結(jié)果作為衡量各分支結(jié)構(gòu)、各部門的實(shí)際貢獻(xiàn)，使各分支結(jié)構(gòu)、各部門的負(fù)責(zé)人及所屬成員了解其工作成就、得到其應(yīng)受的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)其工作士氣。

3.護(hù)航作用?？己丝梢杂糜诓粩嗟卣{(diào)整目標(biāo)與實(shí)踐的差異。任何遠(yuǎn)期戰(zhàn)略與近期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都會(huì)遇到許多不可預(yù)期的困難或矛盾，但通過過程監(jiān)測(cè)、考核分析、考核反饋等可以發(fā)現(xiàn)和解決這些困難或矛盾，確保經(jīng)營管理的健康運(yùn)行。

4.控制作用。財(cái)務(wù)控制的最終效率主要取決于是否有切實(shí)可行的考核制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。通過考核，對(duì)于偏離目標(biāo)者進(jìn)行懲罰，可以有效地實(shí)施財(cái)務(wù)控制。

三、現(xiàn)有業(yè)績(jī)考核中存在的問題主要有以下幾點(diǎn)

1.考核的方式不科學(xué)?？己耸穷I(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作的評(píng)定，是通過公開的方式和辦法，規(guī)定要求達(dá)到的工作目標(biāo)，被考核者與考核者雙方均屬于當(dāng)事人，休戚相關(guān)，利益相連。

2.考核的內(nèi)容不合理。由于工作崗位不同，決定了每個(gè)崗位的職責(zé)范圍，不同的職責(zé)范圍決定了不同的責(zé)任。所以考核的內(nèi)容也不應(yīng)該一致，考核的內(nèi)容應(yīng)該因崗位而異。

3.考核不能真實(shí)反映實(shí)際情況。（1）業(yè)績(jī)出色的人或崗位剛好是業(yè)務(wù)較專業(yè)，做具體工作的人員，這些人員由于工作技術(shù)性強(qiáng)、要求高，在工作中與周圍的人員接觸少，而考核評(píng)價(jià)是全員參與，有很多人在憑感覺評(píng)分；（2）在職能部門中往往是監(jiān)督、管理執(zhí)行部門最容易得罪人、而該公司的全員參與、民主評(píng)議的特點(diǎn)剛好就掩蓋了工作性質(zhì)的真實(shí)性；（3）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)太大眾化，沒有針對(duì)性，也沒有考慮到各個(gè)部門的工作重點(diǎn)和工作職責(zé)。

4.績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容有不足：（1）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)所占權(quán)重過低，評(píng)估內(nèi)容偏離了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主目標(biāo)?？?jī)效考核是對(duì)工作成績(jī)的考核，而不是對(duì)人的考核。一個(gè)人可能有這樣那樣的不足，但這并不代表他的工作成績(jī)差；反之亦然。德、能、勤的考核，不能涵蓋或替代績(jī)的考核，前者只能作為后者的補(bǔ)充。（2）對(duì)不同部門的干部使用了完全相同的指標(biāo)體系和指標(biāo)權(quán)重，缺乏針對(duì)性和適用性。應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上，合理設(shè)計(jì)針對(duì)不同部門干部的相應(yīng)考核指標(biāo)和相應(yīng)的權(quán)重。

四、業(yè)績(jī)考核的要求業(yè)績(jī)考核必須遵循以下幾點(diǎn)要求，才能達(dá)到預(yù)期目的，實(shí)現(xiàn)以上幾點(diǎn)作用

1.考核制度必須是系統(tǒng)、一體的，并且簡(jiǎn)明、清晰、易懂。制定考核辦法、實(shí)施業(yè)績(jī)考核不是搞論文寫作或科研，作品、成果越多越好，復(fù)雜程度越高越有價(jià)值等。要充分發(fā)揮業(yè)績(jī)考核的導(dǎo)向、激勵(lì)、護(hù)航、控制作用，使考核有較大的價(jià)值，首先必須使考核制度簡(jiǎn)明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規(guī)成本。若考核制度復(fù)雜的常人無法理解、多的眼花繚亂，被考核者就會(huì)"不在乎"或"無法在乎"，這與考核的初衷相背。

2.業(yè)績(jī)考核必須結(jié)合預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)，體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。預(yù)算計(jì)劃是根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)、部門的歷史現(xiàn)狀、發(fā)展前景及同業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等進(jìn)行制定的科學(xué)、合理目標(biāo)，各單位、部門的日常經(jīng)營管理均應(yīng)圍繞著它來進(jìn)行。這樣，考核必須結(jié)合其進(jìn)行設(shè)計(jì)，才能體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。以歷史和以同業(yè)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的業(yè)績(jī)考核則均無法克服不完全性（片面性）、不公平性、單一性、橫向沒有比較基礎(chǔ)等。

3.業(yè)績(jī)考核必須由設(shè)立的統(tǒng)一考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施。業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)作用或目的就是激勵(lì)，它必然牽扯到物質(zhì)利益、精神利益的分配。建立獨(dú)立考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)實(shí)施公平、有序、精確考核是解決的問題的出處所在。

4.業(yè)績(jī)考核必須嚴(yán)格執(zhí)行已定制度。有信才能有所為。有制度不執(zhí)行的"敗壞效應(yīng)"遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于沒有制度的"無為效應(yīng)"，有制度不執(zhí)行不但會(huì)降低管理者的管理威信而且會(huì)挫傷被考核者中努力群體的積極性，其不良影響相當(dāng)深遠(yuǎn)。

5.業(yè)績(jī)考核必須納入財(cái)務(wù)管理的范疇。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)開展任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，均需考慮"投入-產(chǎn)出"，進(jìn)行"本-量-利"分析，不然盲人騎瞎馬——亂闖，看似繁榮、實(shí)際泡沫。

篇2

一、對(duì)子公司的控制

中國華能集團(tuán)可以分為三個(gè)層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀(jì)80年代的過熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個(gè)層次。

以前，母公司對(duì)子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表）和“一個(gè)人”（總經(jīng)理），對(duì)子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o法控制子公司決策錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。

目前，中國華能集團(tuán)對(duì)其子公司既給予一定的靈活性，又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司對(duì)子公司的控制主要體現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬的確定，以及對(duì)每個(gè)子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對(duì)一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營成果。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)從三個(gè)方面來評(píng)價(jià)：利潤、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。

二、華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核制度

華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對(duì)量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費(fèi)等。這個(gè)系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對(duì)投資效果進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。

第二個(gè)階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目的。同時(shí)，該系統(tǒng)也沒有考慮對(duì)過程的監(jiān)控。

第三個(gè)階段是“業(yè)績(jī)考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時(shí)考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績(jī)考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時(shí)，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對(duì)于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對(duì)于那些主要從事對(duì)能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。

1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)從1997年開始，中國華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績(jī)：（1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時(shí)）；（2）實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤；（3）實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還款額；（4）工廠的安全措施?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下：

①電力產(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。

②利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。

③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止。

④工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。

滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。

2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來，華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績(jī)進(jìn)行考核：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（3）實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息支付額；（4）實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。計(jì)分如下：

①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。

②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。

③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。

④資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。

滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。

三、激勵(lì)制度

華能集團(tuán)的激勵(lì)制度是建立在上述業(yè)績(jī)考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎(jiǎng)金額根據(jù)以下規(guī)則：

如果某個(gè)子公司業(yè)績(jī)考核為100分，那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè)子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績(jī)考核超過100分，則每超出1分，總獎(jiǎng)金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績(jī)考核分低于100分，則每下降1分，總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù)這個(gè)公式，一個(gè)子公司所能獲得的最大獎(jiǎng)金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計(jì)算，形成每個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績(jī)等級(jí)。每個(gè)組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級(jí)管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎(jiǎng)勵(lì)基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?，從而得出?分可以獲得的獎(jiǎng)金額。

對(duì)部門員工的業(yè)績(jī)等級(jí)評(píng)定由其上級(jí)、同級(jí)和下屬通過四個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)來進(jìn)行（括號(hào)中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個(gè)人能力（20%）和工作業(yè)績(jī)（40%）。在評(píng)定的分?jǐn)?shù)中，上級(jí)的評(píng)定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級(jí)別的評(píng)定結(jié)果占30%，下屬的評(píng)定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。

每個(gè)員工每年增加的報(bào)酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎(jiǎng)金發(fā)放。1997年，集團(tuán)支付的最大一筆獎(jiǎng)金額是人民幣30000元。雖然獎(jiǎng)金的數(shù)額不是很大，但是員工們對(duì)這種獎(jiǎng)金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績(jī)考核制度對(duì)每個(gè)員工都是透明的、公正的。

四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用

根據(jù)華能集團(tuán)一些高級(jí)管理人員的反饋意見，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用：

第一，對(duì)子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營效果上來，同時(shí)提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績(jī)水平。以1997年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評(píng)價(jià)不同子公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)。

第三，對(duì)員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵(lì)作用。按照這個(gè)激勵(lì)體系，年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金是每個(gè)子公司年度獎(jiǎng)金的來源。同時(shí)，員工和經(jīng)理人員的報(bào)酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵(lì)體系對(duì)員工產(chǎn)生了一定的激勵(lì)作用，從而推動(dòng)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前。

第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)管理人員的考核制度，華能集團(tuán)有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即道德品質(zhì)、努力程度、個(gè)人能力和工作業(yè)績(jī)。其中，工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大，也是評(píng)價(jià)其管理人員勝任情況時(shí)的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。

五、對(duì)華能集團(tuán)控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度的評(píng)述

1、對(duì)華能集團(tuán)控制制度的評(píng)述華能集團(tuán)是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。集團(tuán)公司從人事、投資和財(cái)務(wù)三個(gè)方面著手對(duì)下屬公司實(shí)施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。

華能集團(tuán)通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報(bào)酬和下屬公司職位數(shù)量來實(shí)施人事方面的控制。我們認(rèn)為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì)，并對(duì)下屬公司保持一定的，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因?yàn)椴煌耆私猱?dāng)?shù)氐那闆r而無法勝任。（2）控制總的年度報(bào)酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對(duì)第三個(gè)層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因?yàn)榻?jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對(duì)人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。

對(duì)于投資控制，我們認(rèn)為，母公司對(duì)新項(xiàng)目資本支出進(jìn)行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)論是不一定。因?yàn)檫@取決于母公司對(duì)新項(xiàng)目的了解和對(duì)其投資價(jià)值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗(yàn)的人員，對(duì)投資的審批就有可能形同虛設(shè)。

在財(cái)務(wù)控制方面，母公司主要通過對(duì)經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標(biāo)的報(bào)告來監(jiān)管下屬公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這種監(jiān)控的優(yōu)點(diǎn)是，母公司很容易對(duì)各個(gè)下屬公司進(jìn)行比較，對(duì)評(píng)價(jià)每個(gè)下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運(yùn)用效率提供了準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財(cái)務(wù)比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的差異。

2、對(duì)華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度的評(píng)述華能集團(tuán)將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。

對(duì)于電力生產(chǎn)下屬公司主要用四個(gè)指標(biāo)來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務(wù)償還和工廠安全。這些指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)的一個(gè)關(guān)鍵成功因素，用這一指標(biāo)來考核，將促使大力發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵(lì)及時(shí)償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會(huì)促進(jìn)下屬公司注意作業(yè)安全。但是，以電力生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。在制定利潤預(yù)算時(shí)，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個(gè)工廠“討價(jià)還價(jià)”。另外，在考核債務(wù)償還時(shí)，因?yàn)樗鼪]有考慮借款的平均程度，從而鼓勵(lì)下屬公司不斷借款。

對(duì)于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點(diǎn)是，對(duì)不同下屬公司和競(jìng)爭(zhēng)者之間的經(jīng)營效益進(jìn)行比較時(shí)比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率，鼓勵(lì)及時(shí)還款以及把經(jīng)營重點(diǎn)放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述指標(biāo)也存在一些。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護(hù)、或出售部分資產(chǎn)。上述指標(biāo)也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，業(yè)績(jī)考核僅將上述指標(biāo)的實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報(bào)預(yù)算數(shù)。

3、對(duì)華能集團(tuán)激勵(lì)制度的評(píng)述華能集團(tuán)激勵(lì)制度的主要特點(diǎn)是：（1）獎(jiǎng)金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行的；（2）采用了四個(gè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對(duì)員工的評(píng)價(jià)考慮了上司、同級(jí)和下級(jí)的評(píng)價(jià)，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎(jiǎng)金分配有差別。

這一激勵(lì)制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績(jī)，加強(qiáng)小組內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。它強(qiáng)調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗(yàn)和背景，鼓勵(lì)員工以公司的長期成功為目標(biāo)。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時(shí)它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時(shí)，對(duì)經(jīng)理人員和普通員工獎(jiǎng)勵(lì)差別甚微，對(duì)經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵(lì)作用。

六、對(duì)華能集團(tuán)改進(jìn)其控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度的若干建議

首先，華能集團(tuán)在實(shí)施控制時(shí)，注意平衡對(duì)下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個(gè)目標(biāo)是成功之關(guān)鍵。為此，母公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這樣兩個(gè)方面的工作：（1）向員工收集他們對(duì)受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)反饋意見。一方面，母公司可以很好地評(píng)價(jià)每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。（2）對(duì)于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。

篇3

一、加強(qiáng)目標(biāo)成本管理的基本思路

目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標(biāo)測(cè)算、目標(biāo)下達(dá)和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評(píng)估和考核等七大環(huán)節(jié)。實(shí)施目標(biāo)成本管理是消化市場(chǎng)壓價(jià)讓利因素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

目標(biāo)成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標(biāo)成本的測(cè)算方式與施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上；二是目標(biāo)成本測(cè)算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，成本目標(biāo)無法分解，測(cè)算資料形同虛設(shè)，只能作為項(xiàng)目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標(biāo)成本管理體系。

在建立這個(gè)體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實(shí)施、誰受控、誰負(fù)責(zé)的原則，將設(shè)定的分項(xiàng)成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實(shí)現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對(duì)受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé)；二是遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了項(xiàng)目成本12個(gè)成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；三是遵循目標(biāo)成本可分解原則，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測(cè)算到分部、分項(xiàng)、分層、分棟，便于項(xiàng)目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

目前實(shí)施的這套方法，對(duì)項(xiàng)目成本的過程控制很有用，真正做到了項(xiàng)目成本事前有目標(biāo)，過程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績(jī)效。最重要的是，面對(duì)壓價(jià)讓利白熱化的市場(chǎng)環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí)，有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過程中受控，這對(duì)于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結(jié)果有待于實(shí)踐來檢驗(yàn)，但精打細(xì)算控成本的氛圍已在試行項(xiàng)目班子中形成，且勢(shì)頭良好，推行目標(biāo)成本管理的目的之一已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

二、目標(biāo)成本的測(cè)算和下達(dá)

目標(biāo)成本的測(cè)算和下達(dá)的基本流程是：項(xiàng)目部提供圖紙實(shí)物量，公司對(duì)項(xiàng)目提供的實(shí)物量進(jìn)行抽樣核對(duì)，公司目標(biāo)成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場(chǎng)價(jià)或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價(jià)，形成的目標(biāo)成本由公司下達(dá)給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達(dá)給項(xiàng)目部。

為統(tǒng)一圖紙實(shí)物量計(jì)算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個(gè)測(cè)算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項(xiàng)目的成本劃分為12個(gè)責(zé)任區(qū)域，即：大臨設(shè)施、成型鋼筋、預(yù)拌砼、模板、腳手、機(jī)械費(fèi)、結(jié)構(gòu)件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費(fèi)用、其他（主要指總體部分中或其他實(shí)際發(fā)生的成本項(xiàng)中無法歸入上述區(qū)域的成本）。對(duì)每一個(gè)責(zé)任區(qū)域均按批準(zhǔn)的施工方案計(jì)算出相應(yīng)的允許消耗量，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域測(cè)算到分部分項(xiàng)，以便于過程中的控制。

三、目標(biāo)成本的反映和控制

目標(biāo)成本落實(shí)后，相關(guān)項(xiàng)目部要按公司規(guī)定的11個(gè)責(zé)任區(qū)域要求，將目標(biāo)成本分解并落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人身上。總體上責(zé)任人落實(shí)要按公司規(guī)定的要求實(shí)施，細(xì)步分工可以結(jié)合項(xiàng)目自身的特點(diǎn)自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標(biāo)成本管理的項(xiàng)目，均要形成書面的責(zé)任人名單明確責(zé)任傳遞的方法。成本目標(biāo)如果不能及時(shí)落實(shí)到責(zé)任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。

成本責(zé)任區(qū)域責(zé)任分配表

項(xiàng)目部收到目標(biāo)成本任務(wù)后，按設(shè)定的成本責(zé)任區(qū)域，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解并落實(shí)相關(guān)責(zé)任人。同時(shí)為保證目標(biāo)成本下達(dá)后，項(xiàng)目的成本核算和控制能圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來運(yùn)作，公司對(duì)實(shí)行目標(biāo)成本管理項(xiàng)目的臺(tái)帳、報(bào)表體系作了調(diào)整，通過臺(tái)帳、報(bào)表等管理工具的重新設(shè)定，從流程和制度上強(qiáng)制性地將項(xiàng)目管理部消耗核算和控制納入目標(biāo)成本管理的軌道，以保證目標(biāo)成本管理的有效推進(jìn)。

四、目標(biāo)成本的分析和評(píng)估

公司、工經(jīng)部、項(xiàng)目部通過對(duì)目標(biāo)和實(shí)耗數(shù)據(jù)的不斷對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項(xiàng)目成本處于受控狀態(tài)，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

1.凡新開工程均需實(shí)行目標(biāo)成本管理下的效益評(píng)估和考核制度，未經(jīng)效益評(píng)估和考核的項(xiàng)目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責(zé)任預(yù)發(fā)工資外，不得進(jìn)行任何形式的其他獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)某一具體項(xiàng)目而言，當(dāng)劃定的施工階段或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束（包括工程竣工）后1個(gè)月內(nèi)，公司、工經(jīng)部相關(guān)部門應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理部的階段效益進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)評(píng)估資料完成后，實(shí)施經(jīng)濟(jì)和管理責(zé)任的考核。

2.效益評(píng)估和考核的主要依據(jù)是：（1）公司和工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本；（2）項(xiàng)目管理部的各類基礎(chǔ)管理資料（主要指臺(tái)帳、報(bào)表、憑證）；（3）公司、工經(jīng)部相關(guān)部門對(duì)該項(xiàng)目過程檢查中形成的檢查結(jié)論。

3.效益評(píng)估的目的是對(duì)項(xiàng)目管理部前一施工階段目標(biāo)成本控制情況作一評(píng)價(jià)，以分析項(xiàng)目管理部對(duì)公司、工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本完成情況及水準(zhǔn)，為項(xiàng)目管理部的分階段考核提供完整、真實(shí)、可靠的依據(jù)。

4.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的工作步驟如下：

⑴當(dāng)項(xiàng)目管理部分階段施工或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束后兩周內(nèi)，由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，組織項(xiàng)目管理部相關(guān)人員填寫《XX項(xiàng)目部XX階段業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表》，報(bào)工經(jīng)部。

⑵工經(jīng)部在收到項(xiàng)目管理部“評(píng)估表”的一周內(nèi)應(yīng)對(duì)該項(xiàng)目的目標(biāo)成本完成情況作出評(píng)價(jià)，且評(píng)價(jià)人應(yīng)在“評(píng)估表”上簽字。工經(jīng)部評(píng)估結(jié)束后應(yīng)立即將“評(píng)估表”送公司。

⑶公司在收到工經(jīng)部初審的“評(píng)估表”后的兩周內(nèi)，組織公司相關(guān)部門對(duì)項(xiàng)目管理部目標(biāo)成本完成情況進(jìn)行復(fù)審并形成最終評(píng)估意見及考核意見送公司經(jīng)理室?？己艘庖娊?jīng)公司經(jīng)理室批準(zhǔn)后作為對(duì)項(xiàng)目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。

5.對(duì)項(xiàng)目管理部的考核

⑴公司對(duì)所屬項(xiàng)目管理部的考核，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理考核。當(dāng)項(xiàng)目管理部實(shí)現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達(dá)的成本目標(biāo)和其他經(jīng)營管理目標(biāo)，或在公司和工經(jīng)部的過程檢查中確認(rèn)成本處于受控狀態(tài)時(shí)，每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資；當(dāng)目標(biāo)完成后經(jīng)效益評(píng)估和考核，確認(rèn)在目標(biāo)成本下有降本事實(shí)的給予超利獎(jiǎng)勵(lì)。

⑵對(duì)各項(xiàng)目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎(jiǎng)勵(lì)、責(zé)任到位的辦法。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評(píng)估（審計(jì)）兩個(gè)方面，目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對(duì)公司、工經(jīng)部下達(dá)目標(biāo)的達(dá)成程度和運(yùn)作質(zhì)量，盈利評(píng)估（審計(jì)）主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降本事實(shí)，對(duì)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經(jīng)部）提取超利部分的40%，項(xiàng)目管理部提取超利部分的60%。

⑶項(xiàng)目管理部的收入構(gòu)成：

①項(xiàng)目管理部收入=核定的責(zé)任預(yù)發(fā)+審定的超利獎(jiǎng)勵(lì)

②超利獎(jiǎng)勵(lì)=（目標(biāo)成本-實(shí)際成本）*分成系數(shù)③超利兌現(xiàn)=超利獎(jiǎng)勵(lì)*項(xiàng)目資金到位率

④項(xiàng)目經(jīng)理超利分成獎(jiǎng)勵(lì)=項(xiàng)目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8%

⑤項(xiàng)目部其他人員超利分成獎(jiǎng)勵(lì)=項(xiàng)目經(jīng)理提出的分配預(yù)算（額度按考核結(jié)果明確后的兌現(xiàn)數(shù)）

⑥考慮到工程施工的特殊性，對(duì)項(xiàng)目部在施工過程中運(yùn)用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，在項(xiàng)目部完成公司下達(dá)的利費(fèi)目標(biāo)前提下有超利費(fèi)事實(shí)的，該部分經(jīng)營利潤同樣予以分成。

⑷考慮到工程項(xiàng)目施工的連續(xù)性和完整性，一般情況下，基礎(chǔ)階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%，結(jié)構(gòu)、粉刷階段兌現(xiàn)50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現(xiàn)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的余額。

篇4

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 人力資源 人事績(jī)效 改革

事業(yè)單位人事績(jī)效考核是人力資源管理一個(gè)重要組成部分，通過對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動(dòng)提供依據(jù)，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮事業(yè)單位人力資源對(duì)社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的積極作用。目前，機(jī)關(guān)事業(yè)單位的績(jī)效考核存在諸多問題，實(shí)際上已經(jīng)失去了考核的積極意義。因此，機(jī)關(guān)事業(yè)單位需進(jìn)一步健全和完善績(jī)效考核制度，充分發(fā)揮員工潛能，提高工作效率和管理水平。

一、我國事業(yè)單位人事績(jī)效考核的現(xiàn)狀

（一）績(jī)效評(píng)估體系忽視環(huán)境因素的影響。

績(jī)效管理理論認(rèn)為，員工個(gè)人績(jī)效的高低主要取決于4個(gè)方面的因素：?jiǎn)T工個(gè)人的知識(shí)、能力、工作動(dòng)機(jī)以及機(jī)會(huì)，即員工和工作之間的匹配性以及其他外部資源的支持，這在事業(yè)單位中表現(xiàn)得尤為明顯。外部環(huán)境資源，即組織是否提供了足夠的事業(yè)成就機(jī)會(huì)，對(duì)事業(yè)單位員工工作業(yè)績(jī)有很大影響。

（二）績(jī)效評(píng)估考核缺乏有效的溝通。

我國事業(yè)單位績(jī)效評(píng)估一般遵循組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的權(quán)力路線，基本屬于一種體現(xiàn)行政權(quán)力的組織行為，普通員工績(jī)效評(píng)估接受上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)與監(jiān)督，但組織領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效評(píng)估一般不受員工的監(jiān)督。組織溝通是單向的、自上而下的，缺乏有效的雙向溝通。因此，高層管理者一般難以收集到基層員工對(duì)組織戰(zhàn)略管理方面的反饋。但許多組織的領(lǐng)導(dǎo)者的管理仍是以人、物為準(zhǔn)，并不清楚或者輕視目標(biāo)管理。其價(jià)值在于通過對(duì)員工和基層管理工作的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，尋找組織戰(zhàn)略管理的缺陷，以便及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施步驟，避免可能出現(xiàn)的重大戰(zhàn)略失誤，而不是通過績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，過分重視員工績(jī)效的優(yōu)劣和員工之間的差距。

二、事業(yè)單位推行績(jī)效管理的可行性分析

（一）績(jī)效管理改革是推進(jìn)我國政治體制改革的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

改革開放以前，我國長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，事業(yè)單位的運(yùn)行模式也深受影響，導(dǎo)致事業(yè)單位機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下。隨著改革開放進(jìn)程的加快，事業(yè)單位也在逐漸改變工作方式，改進(jìn)工作模式，提高工作效率，但在社會(huì)的公平公正、事業(yè)單位的民主機(jī)制、政府與群眾的互動(dòng)方面仍有很大的改進(jìn)空間。通過進(jìn)行績(jī)效改革，將行政事業(yè)單位的投入與產(chǎn)出相掛鉤，將單位的征集與財(cái)政投入相結(jié)合，將單位效率和績(jī)效評(píng)估以及群眾滿意度置于同一指標(biāo)體系，這是我國民主政治體制改革的重要方面。在事業(yè)單位推行績(jī)效改革是推進(jìn)民主政治建設(shè)，加快整治體制改革的重要環(huán)節(jié)。

（二）績(jī)效管理改革有助于提高事業(yè)單位管理績(jī)效。

事業(yè)單位掌握著社會(huì)眾多資源，但投入與產(chǎn)出的不對(duì)稱也是必須面對(duì)的問題。制定嚴(yán)格的有效地績(jī)效考核體系有利于提高頭與產(chǎn)出的比例，改進(jìn)政府中作績(jī)效。將領(lǐng)導(dǎo)和職員的晉升與工作績(jī)效相結(jié)合，通過外部的約束機(jī)制和內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制明確事業(yè)單位的工作目標(biāo)，避免資源的浪費(fèi)。事業(yè)單位績(jī)效改革有助于增強(qiáng)憂患意識(shí)和績(jī)效意識(shí)，努力提高事業(yè)單位的管理績(jī)效。

（三）績(jī)效管理改革有助于提高事業(yè)單位的信譽(yù)和形象。

事業(yè)單位作為群眾眼中的“父母官”，良好的信譽(yù)和形象是順利開展工作的重要保障?？?jī)效改革將有效改變事業(yè)單位效率低下，態(tài)度不好的弊端。快捷方便，高速有效，人情服務(wù)的績(jī)效改革目標(biāo)，事業(yè)單位的績(jī)效改革同群眾監(jiān)督和滿意程度結(jié)合，將事業(yè)單位的工作流程和表現(xiàn)情況在單位內(nèi)部和群眾中公布，保證了事業(yè)單位的陽光行政，極大地提高了事業(yè)單位的信譽(yù)和形象。

三、我國事業(yè)單位人事績(jī)效考核改革的對(duì)策

（一）改善考核辦法，明確考核標(biāo)準(zhǔn)

機(jī)關(guān)事業(yè)單位的績(jī)效考核方法主觀性較強(qiáng)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于簡(jiǎn)單、粗廓，評(píng)價(jià)過程不夠規(guī)范，這樣的考核不能較為公平地評(píng)價(jià)每個(gè)人的表現(xiàn)，并使其與收入掛鉤。因此，機(jī)關(guān)事業(yè)單位要改善考核方法，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。首先，要豐富考核內(nèi)容。其次，要明確考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）加強(qiáng)溝通與交流，確?？己朔答佊行?/p>

現(xiàn)階段的績(jī)效考核多為領(lǐng)導(dǎo)指向員工的單向溝通，主管領(lǐng)導(dǎo)和員工之間需要加強(qiáng)交流與溝通，達(dá)到考核教育、提高的目的。溝通，可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通渠道中，主管領(lǐng)導(dǎo)可采取面談形式，與員工進(jìn)行雙向溝通，分析成績(jī)與不足，建立相互信任的關(guān)系。日常生活中，也可利用進(jìn)餐聊天等非正式溝通形式進(jìn)行交流，改進(jìn)員工的工作績(jī)效，從而促進(jìn)整個(gè)組織的績(jī)效的提高。

（三）建立與考核結(jié)果相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制

科學(xué)的考核體系的建立，離不開與之相應(yīng)的規(guī)章制度和配套的激勵(lì)機(jī)制。機(jī)關(guān)事業(yè)單位考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要通過激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)從內(nèi)容上可分為兩大類：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括加薪、獎(jiǎng)金、福利待遇的提高等等；精神方面包括表揚(yáng)，加重責(zé)任，更多的自由和授權(quán)等等。完善激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)加快機(jī)關(guān)事業(yè)單位相配套的人事制度改革，建立能上能下的用人機(jī)制。不唯學(xué)歷、資歷的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，并建立一套與之相適應(yīng)的工資福利、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲制度等等。員工付出的努力程度得到對(duì)應(yīng)的工作績(jī)效，高水平的工作績(jī)效得到足夠的補(bǔ)償，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。這種公平性會(huì)激勵(lì)其他員工努力工作，激勵(lì)員工保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效考核對(duì)事業(yè)單位管理來說非常重要，事業(yè)單位應(yīng)逐步完善考核制度，強(qiáng)有力地執(zhí)行相關(guān)政策，真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的，促進(jìn)員工工作作風(fēng)和工作質(zhì)量的提高，使人力資源的開發(fā)和管理更為有效。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 防范措施

一、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述

企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是指在一定時(shí)期內(nèi)，為并購融資或因兼并背負(fù)債務(wù)，而使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。從風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果看，這的確概括了企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最核心部分，即“由融資決策引起的償債風(fēng)險(xiǎn)”。但從風(fēng)險(xiǎn)來源來看，融資決策并不是引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的唯一原因，因?yàn)?，在企業(yè)并購活動(dòng)中，與財(cái)務(wù)結(jié)果有關(guān)的決策行為還包括定價(jià)決策和支付決策。

二、企業(yè)并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

1.并購前目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)分析

目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根本原因在于并購雙方之間的信息不對(duì)稱。如果目標(biāo)企業(yè)是上市企業(yè)，由于它必須對(duì)外公布企業(yè)經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)報(bào)表等信息，并購企業(yè)容易取得目標(biāo)企業(yè)的資料進(jìn)行分析。但是由于我國許多會(huì)計(jì)師事務(wù)所提交的審計(jì)報(bào)告水分較多，上市公司信息披露不夠充分，嚴(yán)重的信息不對(duì)稱使得并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力的判斷往往難以做到非常準(zhǔn)確，在定價(jià)中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)實(shí)際價(jià)值的收購價(jià)格，導(dǎo)致并購企業(yè)支付更多的資金或以更多的股權(quán)進(jìn)行置換，由此可能造成資產(chǎn)負(fù)債率過高以及目標(biāo)企業(yè)不能帶來預(yù)期盈利而陷入財(cái)務(wù)困境。

2.并購后整合階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

（1）償債風(fēng)險(xiǎn)。償債風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)債務(wù)收購中，特別是存在于杠桿并購中。杠桿并購中，并購企業(yè)不必?fù)碛芯揞~資金，旨在通過舉借債務(wù)解決收購中的資金問題，并期望在并購后獲得財(cái)務(wù)杠桿利益，通常在采用這種方式下，并購企業(yè)的自有資金只占所需總金額的10%，投資銀行的貸款約占資金總額的50%—70%，投資者發(fā)行高息風(fēng)險(xiǎn)債券約占收購金額的20%—40%。由于高息風(fēng)險(xiǎn)債券資金成本很高，而收購后目標(biāo)企業(yè)未來資金流量具有不確定性，杠桿收購必須實(shí)現(xiàn)很高的回報(bào)率才能使收購者獲益。否則，收購公司可能會(huì)因資本結(jié)構(gòu)惡化、負(fù)債比例過高而無法支付本息。因此，杠桿收購的償債風(fēng)險(xiǎn)很大程度上取決于整合后的目標(biāo)企業(yè)是否有穩(wěn)定足額的現(xiàn)金凈流量。

（2）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出，由于采用現(xiàn)金收購的企業(yè)首先考慮的是資產(chǎn)的流動(dòng)性，流動(dòng)資產(chǎn)或速動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變動(dòng)能力越高，企業(yè)越能迅速、順利地獲取收購資金，這同時(shí)也說明并購活動(dòng)占用了企業(yè)大量的流動(dòng)性資源，從而降低了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和適應(yīng)調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（3）運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)由于相關(guān)的企業(yè)財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)運(yùn)營、財(cái)務(wù)行為、財(cái)務(wù)協(xié)同等因素的影響，使并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)收益與預(yù)期的財(cái)務(wù)收益發(fā)生背離，因而有遭受損失的機(jī)會(huì)和可能性。企業(yè)并購?fù)瓿珊螅绻粚?duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效整合，也很難使并購后的企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)協(xié)同等效應(yīng)。要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必然要實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、管理制度、人事等方面的一體化，降低管理費(fèi)用、固定成本費(fèi)用，這種系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的改革，會(huì)導(dǎo)致并購雙方的矛盾。如果處理不當(dāng)，企業(yè)管理效率將會(huì)受到極大影響。能否度過并購后的危險(xiǎn)期，就取決于并購方在并購過程中能否有效地控制住這些風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

1.目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

實(shí)際上，由于被并購一方刻意隱瞞或不主動(dòng)披露相關(guān)信息，財(cái)務(wù)陷阱在每一起的并購案中都或多或少存在著。為了減少在并購中不慎落入財(cái)務(wù)陷阱的概率，在實(shí)際操作中，應(yīng)該特別重視并購中的盡職調(diào)查。并購中的盡職調(diào)查包括資料的搜集、權(quán)責(zé)的劃分、法律協(xié)議的簽訂、中介機(jī)構(gòu)的聘請(qǐng)，它貫穿于整個(gè)收購過程，主要目的是防范并購風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)查與證實(shí)重大信息。它是現(xiàn)代企業(yè)并購環(huán)節(jié)中的重要組成部分，直接關(guān)系到并購的成功與否。但是，盡職調(diào)查在我國的并購實(shí)踐中卻往往被忽略，將其簡(jiǎn)單等同于資料的收集。這顯然與我國國情有很大關(guān)聯(lián)：因?yàn)橛邢喈?dāng)一部分并購行為是在政府的指令與直接參與下進(jìn)行的，帶有很大的行政與計(jì)劃色彩，與真正的市場(chǎng)行為相距甚遠(yuǎn)。

2.運(yùn)營整合期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

（1）現(xiàn)金預(yù)算流轉(zhuǎn)的整合。現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的質(zhì)量關(guān)系到整個(gè)企業(yè)資金運(yùn)用的效率水平，因此需要對(duì)其有效的加以控制。并購企業(yè)應(yīng)針對(duì)被并購企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算、動(dòng)態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計(jì)，以防范和控制財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（2）財(cái)務(wù)管理人員的整合。并購公司可以實(shí)行財(cái)務(wù)委派制，通過親自對(duì)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)施嚴(yán)格的選拔、任命、考核和獎(jiǎng)懲制度，并賦予其足夠的職責(zé)，能使所有者監(jiān)督能夠落實(shí)到企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)與財(cái)務(wù)收支之中。

（3）會(huì)計(jì)核算體系的整合。會(huì)計(jì)核算體系的整合是統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度體系的具體保證，也是并購公司及時(shí)、準(zhǔn)確獲取被并購企業(yè)信息的重要手段，更是統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)口徑的基礎(chǔ)。

（4）業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)的整合。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合是指并購公司對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)用指標(biāo)體系的重新優(yōu)化與組合。并購企業(yè)應(yīng)針對(duì)被并購企業(yè)重新建立一整套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核制度，這一評(píng)估考核體系是提高被并購公司經(jīng)營績(jī)效和運(yùn)用能力的重要手段。

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篇6

論文摘要：人力資源是企業(yè)發(fā)展的“第一資源”，其關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。在新的電價(jià)機(jī)制形成以后，供電企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，人是最根本的要素。如何將有限的人力資源充分的開發(fā)好、利用好是供電企業(yè)重要而緊迫的課題。本文將就如何構(gòu)建供電企業(yè)人力資源管理體系進(jìn)行探討。

隨著電力體制改革的進(jìn)一步深化，廠網(wǎng)分開、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)、商業(yè)化運(yùn)營的電力市場(chǎng)機(jī)制形成。電力企業(yè)在廠網(wǎng)分開重組以后，將建立合理的電價(jià)形成機(jī)制。在新的電價(jià)機(jī)制形成以后，供電企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，起關(guān)鍵作用的是人力資源。人力資源是企業(yè)發(fā)展的源泉。因此，供電企業(yè)應(yīng)該抓好供電企業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建供電企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新體系，是企業(yè)發(fā)展的必然要求。

一、觀念創(chuàng)新

—是要樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念，重視人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用。打破傳統(tǒng)的人事觀念，充分認(rèn)識(shí)到人才在企業(yè)發(fā)展中的主導(dǎo)作用，全面樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念，是建立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的前提。

二是要樹立人力資本理念，重視人力資源開發(fā)。因此，必須重視教育培訓(xùn)和學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建，樹立終身學(xué)習(xí)理念。合理進(jìn)行員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)員工的全面發(fā)展和企業(yè)人力資源的深度開發(fā)。

三是要樹立人力資源價(jià)值鏈管理觀念，實(shí)現(xiàn)人才管理方式的轉(zhuǎn)變。價(jià)值鏈管理是人力資源管理的核心。人力資源價(jià)值鏈理論的核心就是通過對(duì)人才的價(jià)值評(píng)估，確立人才的不同價(jià)值，并通過價(jià)值分配進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，有效激發(fā)人才的創(chuàng)造性、主動(dòng)性和積極性，實(shí)現(xiàn)各類人才特別是高層次人才的價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)員工工作高績(jī)效、企業(yè)高效益之目的。

二、組織創(chuàng)新

一是要建立人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。

二是要強(qiáng)化人力資源部的組織職能。要從對(duì)員工的控制轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y源的開發(fā)，同時(shí)要提高人力資源部門在組織中的地位，參與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策的制定。要增強(qiáng)其教育培訓(xùn)功能。增加員工自身的人力資本存量，為提高勞動(dòng)生產(chǎn)力奠定基礎(chǔ)。

三是要推進(jìn)組織變革，深化人力資源管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須采取柔性化的管理模式：內(nèi)在重于外在，身教重于言教，肯定重于否定，激勵(lì)重于控制。

三、制度創(chuàng)新

1.績(jī)效制度創(chuàng)新。一是考核指標(biāo)以可量化的客觀指標(biāo)為主，二是建立科學(xué)、公正、針對(duì)性強(qiáng)、符合企業(yè)自身特點(diǎn)的考核體系。供電企業(yè)可選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法等考核方法，將資產(chǎn)經(jīng)營、安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)和精神文明建設(shè)等作為主要內(nèi)容進(jìn)行分解，確立各部室、單位及員工的績(jī)效指標(biāo)，并根據(jù)各部室職責(zé)和崗位要求，合理確定各指標(biāo)在考核中的權(quán)重，從而建立以資產(chǎn)經(jīng)營等三項(xiàng)責(zé)任制為內(nèi)容的績(jī)效考核機(jī)制。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分級(jí)考核，全面創(chuàng)新供電企業(yè)績(jī)效考核制度，使員工的績(jī)效得到公正合理的評(píng)價(jià)。

2.薪酬福利制度創(chuàng)新?！巧罨髽I(yè)內(nèi)部分配制度改革，建立與績(jī)效緊密聯(lián)系的激勵(lì)機(jī)制。二是不斷探索新的薪酬激勵(lì)模式。如根據(jù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)經(jīng)營狀況，探索實(shí)施按勞分配與按管理要素分配相結(jié)合的年薪制，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理者進(jìn)行有效的激勵(lì)。三是加大福利制度的改革創(chuàng)新。在按法規(guī)要求建立和完善各項(xiàng)勞保制度的同時(shí)，根據(jù)不同年齡、不同層次員工的需求，使企業(yè)福利具有多樣性；根據(jù)績(jī)效、職務(wù)等的不同，制定不同的福利政策，使企業(yè)福利具有差異性；根據(jù)企業(yè)和員工發(fā)展的需要，將福利與激勵(lì)、開發(fā)等相結(jié)合，使福利具有激勵(lì)性。福利在為員工提供各種保障的同時(shí)，最大限度的發(fā)揮其激勵(lì)作用。

3.員工培訓(xùn)與開發(fā)制度創(chuàng)新。企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，對(duì)企業(yè)人才的健康成長和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展都具有重要意義。要統(tǒng)籌兼顧。實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化，為企業(yè)發(fā)展提供充沛的人才支持。 轉(zhuǎn)貼于

四、管理創(chuàng)新

人力資源管理的創(chuàng)新主要是管理方法的創(chuàng)新。人力資源區(qū)別于其他資源的最顯著特征之一就是差異性，管理創(chuàng)新的著眼點(diǎn)應(yīng)該將以往千人一面的剛性管理轉(zhuǎn)為因人而異的彈性管理，實(shí)行管理的柔性化和個(gè)性化。通過人力資源管理，逐步形成優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。

五、流程創(chuàng)新

流程創(chuàng)新，指跨越不同職能和部門界限，對(duì)管理或作業(yè)的流程重整，建立新的管理秩序。人力資源管理流程的創(chuàng)新，就是打破國企傳統(tǒng)的人事管理流程和模式，以企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略為目標(biāo)，建立責(zé)任明確、合作協(xié)調(diào)、統(tǒng)一高效的人力資源管理流程。一是建立通暢高效的人力資源管理流程。要加強(qiáng)部門間的協(xié)調(diào)；強(qiáng)化人力資源部的職能，實(shí)現(xiàn)人力資源管理和開發(fā)流程的順暢、協(xié)調(diào)。二是重新設(shè)計(jì)員工流動(dòng)程序。對(duì)公司進(jìn)行該項(xiàng)流程的重新設(shè)計(jì)，以崗位分析為基礎(chǔ)。進(jìn)行人員合理配置，使得事盡其人，人盡其才。提升了人力資源生產(chǎn)效率和組織的整體效能。三是調(diào)整、改革人才錄用、選拔流程。供電企業(yè)在承擔(dān)國有企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任的同時(shí)，應(yīng)以人力資源規(guī)劃為著眼點(diǎn)，理順人才錄用程序，變上級(jí)分配為自主招收；不斷深化用工和福利制度的改革。

六、激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新

在物質(zhì)激勵(lì)方面，建議企業(yè)在新的形勢(shì)下，不斷完善薪資體系改革，引進(jìn)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，實(shí)行具有差別化的薪資政策；制定差別化的企業(yè)福利政策，重點(diǎn)向貢獻(xiàn)傾斜。

在非物質(zhì)激勵(lì)方面，注重企業(yè)文化激勵(lì)的重要性；考慮帶薪休假所帶來的積極作用；將技能培訓(xùn)作為對(duì)企業(yè)全體員工最基本的、必不可少的要求；將學(xué)歷培訓(xùn)作為一種激勵(lì)手段向業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果優(yōu)秀的員工傾斜；注重員工的職業(yè)發(fā)展；處理好競(jìng)爭(zhēng)上崗、社會(huì)招聘不同來源競(jìng)聘者的比例關(guān)系。

結(jié)合供電企業(yè)員工的特點(diǎn)進(jìn)行分類，在分析各類員工特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，對(duì)各類員工采取不同的重點(diǎn)激勵(lì)，并為員工提供可供選擇的激勵(lì)包。

總之，人力資源管理是企業(yè)管理的重點(diǎn)。在創(chuàng)新人力資源管理體系過程中，要適應(yīng)電力體制改革的要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，敢于改革，善于創(chuàng)新，創(chuàng)建適合企業(yè)自身特點(diǎn)的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)員工的高素質(zhì)、工作的高績(jī)效、待遇的高激勵(lì)的目標(biāo)，使人力資源改革取得實(shí)效，促進(jìn)企業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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民政事業(yè)單位如社會(huì)福利院、精神病醫(yī)院、社會(huì)救助站等是我國民政系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，擔(dān)負(fù)著承擔(dān)著社會(huì)救助、社會(huì)福利、優(yōu)撫安置、服務(wù)軍隊(duì)和國防建設(shè)和其他專項(xiàng)社會(huì)事務(wù)管理等工作任務(wù)，可以說是“為國分憂、與民解愁”。民政工作事關(guān)民生、民權(quán)、民利，與人民群眾的利益息息相關(guān)，而民政事業(yè)單位的人才資源更是實(shí)現(xiàn)民政為民這一宗旨的根本力量，因此，如何對(duì)民政事業(yè)單位人才資源進(jìn)行有效管理、最大限度地發(fā)揮人才效益，一直都是民政事業(yè)單位關(guān)注的核心問題之一。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國的國情、民情、社情等諸多方面都發(fā)生了重大變化，民政事業(yè)單位改革也正逐漸走向深入。在此形勢(shì)下，傳統(tǒng)簡(jiǎn)單粗放式的民政事業(yè)單位人力資源管理方式已經(jīng)暴露出若干問題，難以適應(yīng)新的社會(huì)需求。這就迫切需要新的理念和方法指導(dǎo)民政事業(yè)單位人力資源工作，實(shí)現(xiàn)民政事業(yè)單位人力資源管理方式的改進(jìn)和創(chuàng)新。

一、民政事業(yè)單位人力資源管理存在的問題分析

當(dāng)前，隨著民政事業(yè)單位改革的深入，在人力資源管理方面的問題正逐步顯露出來，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（1）人力資源管理體制不夠順暢，選人用人的自主性不強(qiáng)

由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，民政事業(yè)單位與民政行政部門之間的關(guān)系仍然沒有完全理順，民政行政部門對(duì)民政事業(yè)單位還存在著管理得過嚴(yán)、統(tǒng)得過死等問題，“政”“事”界限不清，使得民政事業(yè)單位更多呈現(xiàn)出管理方式行政化的特點(diǎn)。民政事業(yè)單位選人用人的指標(biāo)和數(shù)量仍大都由民政行政單位來確定和下達(dá)，在選人、用人問題上的自主性不強(qiáng)，往往會(huì)造成“該來的沒來，不該來到卻來了”的嚴(yán)重脫離實(shí)際用人需求的局面。此外，在傳統(tǒng)的人力資源管理體制束縛下，民政事業(yè)單位中還存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，“官本位”觀念仍然根深蒂固，導(dǎo)致人事管理中的崗位管理、聘用管理制度難以實(shí)施，民政事業(yè)單位活力、效率、效益得不到有效提升。

（2）激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不夠靈活，優(yōu)秀人才難以脫穎而出

現(xiàn)階段民政事業(yè)單位的激勵(lì)手段主要包括考核評(píng)估、職務(wù)調(diào)整、工資薪酬、員工獎(jiǎng)懲等。但這些激勵(lì)機(jī)制缺乏針對(duì)民政事業(yè)單位不同層次人員的分類評(píng)價(jià)體系，沒有充分考慮各個(gè)層次、各類崗位的人員特點(diǎn)和人才成長規(guī)律，個(gè)性化和針對(duì)性不強(qiáng)。例如，我們?cè)趯?shí)際工作中也發(fā)現(xiàn)，單純依靠行政職務(wù)晉升就很難有效調(diào)動(dòng)和激勵(lì)中低層次管理人員的積極性。另外，事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)聘缺乏科學(xué)性，同類人才之間的評(píng)比基本還是依靠“拼年齡，看職務(wù)”，年輕、優(yōu)秀、有闖勁的優(yōu)秀人才無法脫穎而出，長期以來就形成了優(yōu)秀人員“進(jìn)不來，留不住，培養(yǎng)不出來”的局面。同時(shí)，民政事業(yè)單位工作人員按照國家的工資制度進(jìn)行工資分配，主要根據(jù)職工的職稱和等級(jí)來確定收入水平，存在平均主義傾向。綜上，由于當(dāng)前民政事業(yè)單位上缺乏有效的人事分配和激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)方法，難以形成人才流動(dòng)優(yōu)化配置合理機(jī)制和人才爭(zhēng)鳴的和諧氛圍。

（3）績(jī)效考核體系不夠健全，人員工作積極性主動(dòng)性不高

近年來，隨著民政事業(yè)單位改革的深入，績(jī)效考核體系也逐步被引入到是民政事業(yè)單位人力資源管理中來，并成為其重要組成部分，這一考核體系在充分調(diào)動(dòng)員工的積極性方面發(fā)揮了一定作用。民政事業(yè)單位雖然實(shí)行了績(jī)效考核等激勵(lì)，但是由于考核制度方面的缺陷，工作積極性沒有充分調(diào)動(dòng)起來，缺乏工作熱情。據(jù)在某民政事業(yè)單位實(shí)際調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，大多職工不滿意目前績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施效果。究其原因，一是，在不同層次和不同類型的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上沒有加以詳細(xì)區(qū)分，沒有一個(gè)明確可以量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)來加以評(píng)價(jià)，造成實(shí)際操作中的困難；二是，績(jī)效考核體系沒有具體分析不同工作性質(zhì)及職務(wù)內(nèi)容，設(shè)定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)；第三，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果往往走過場(chǎng)，并沒有與工資分配、職位變動(dòng)和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)相協(xié)調(diào)。在這種情況下，工資支付往往不能反映員工業(yè)績(jī)和工作崗位差異，從而不能有效激勵(lì)員工的工作積極性。

（4）技術(shù)人才成長后勁不夠充足，隊(duì)伍建設(shè)可持續(xù)性不強(qiáng)

民政事業(yè)單位人才隊(duì)伍中往往有數(shù)量眾多的技術(shù)人才構(gòu)成，如精神病醫(yī)院中醫(yī)護(hù)人員是人才隊(duì)伍的主體。但由于民政事業(yè)單位在管理方式和運(yùn)行機(jī)制上的“行政化”特點(diǎn)，如缺乏對(duì)科研創(chuàng)新、學(xué)術(shù)交流、技術(shù)發(fā)明等的倡導(dǎo)和鼓勵(lì)，造成其所營造的氛圍不利于技術(shù)人員的成長和發(fā)展，使得技術(shù)人才進(jìn)入這種環(huán)境之后就逐步丟掉了對(duì)新技術(shù)、新方法的研究和追求，常常導(dǎo)致單位整體技術(shù)人才隊(duì)伍成長后勁不足、可持續(xù)性的形勢(shì)。

二、改進(jìn)民政事業(yè)單位人力資源管理的對(duì)策建議

民政事業(yè)單位人力資源管理的基本對(duì)象是“人”，因此，加強(qiáng)和改進(jìn)民政事業(yè)單位人力資源管理的核心要義在于要樹立以“人”為本的意識(shí)?；谶@一認(rèn)識(shí)，我們針對(duì)上述民政事業(yè)單位人力資源管理所存在的問題，提出如下改進(jìn)建議：

（1）改革運(yùn)行機(jī)制，創(chuàng)新人力資源管理模式

民政行政部門要簡(jiǎn)政放權(quán)，由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理，在選人、用人等問題上多給予事業(yè)單位自，切實(shí)讓事業(yè)單位能根據(jù)自身需求來選人用人。同時(shí)，民政事業(yè)單位也要深化改革自身運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化“服務(wù)”意識(shí)，在管理模式上要盡可能 “去行政化”。筆者所在的單位近年來為了適應(yīng)事業(yè)單位績(jī)效改革和滿足民政精神衛(wèi)生事業(yè)新需求，積極在全院內(nèi)部進(jìn)行運(yùn)行機(jī)制改革，主動(dòng)破解精神病人入院難的難題，積極破解單位用工難的難題，在全院實(shí)施了一批看得準(zhǔn)、見效快的改革重點(diǎn)政策措施與運(yùn)行機(jī)制的變革，在解決民政事業(yè)單位所面臨的穩(wěn)定隊(duì)伍、提高收入、提升服務(wù)三方面沖撞帶來的矛盾和瓶頸難題等方面取得了一定成效，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

（2）健全崗位設(shè)置，雙向選擇競(jìng)聘上崗

健全和完善崗位是加強(qiáng)民政事業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)，要在充分、分析了解單位崗位所應(yīng)該具備的知識(shí)、能力和責(zé)任基礎(chǔ)上，設(shè)置完善的工作崗位，制定出各崗位的任職資格和條件，同時(shí)基于崗位，開展雙向選擇和人才競(jìng)聘工作，實(shí)現(xiàn)民政事業(yè)單位人事管理的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化。例如，筆者所在單位，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作總量、技術(shù)特征、工作需要合理設(shè)崗，將500個(gè)崗位分為管理崗位（占10%）、專業(yè)技術(shù)崗位（占70%）和工勤技能崗位（占20%）三大類10余個(gè)子類，健全了醫(yī)院崗位設(shè)置，設(shè)崗過程中始終堅(jiān)持因事設(shè)崗，以崗擇人；還遵循實(shí)事求是原則，根據(jù)本院的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、病源人數(shù)、治療程序等工作實(shí)際來設(shè)置專業(yè)技術(shù)人員崗位，避免盲目與其他綜合醫(yī)院攀比，脫離醫(yī)院實(shí)際。對(duì)科室及病區(qū)管理主管干部實(shí)行競(jìng)聘上崗，對(duì)全院職工實(shí)行雙向選擇，確保人盡其才，合理流動(dòng)轉(zhuǎn)崗，有效增強(qiáng)了單位人才隊(duì)伍的活力。

（3）完善績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才貢獻(xiàn)的精細(xì)化評(píng)估

績(jī)效考核是在一定期間內(nèi)，科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量部門工作作為和效果的過程，通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部門和個(gè)人進(jìn)行評(píng)定，旨在進(jìn)一步提高部門員工整體的工作積極性和創(chuàng)造性。績(jī)效考核使各級(jí)管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對(duì)下屬的工作績(jī)效評(píng)估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對(duì)性地提出改進(jìn)措施，有利于提高本部門的工作效率。通過對(duì)部門和個(gè)人績(jī)效進(jìn)行管理和評(píng)估，提高部門和個(gè)人的工作績(jī)效，從而提高醫(yī)院的工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效考核要堅(jiān)持公開、客觀、溝通、時(shí)效性等原則。筆者所在單位近一兩年來非常重視建立健全績(jī)效考核體系，將醫(yī)院績(jī)效考核分為月度（季度）績(jī)效考核、年度績(jī)效考核兩種形式，適用于醫(yī)院科室所有正式職工（職工、各部門負(fù)責(zé)人、院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)等）。月（季）度考核結(jié)果決定該部門上月（季）度績(jī)效考核獎(jiǎng)金總額，年度考核結(jié)果用做該部門員工年度獎(jiǎng)金發(fā)放以及該部門工作人員晉級(jí)、評(píng)優(yōu)和培訓(xùn)等依據(jù)。將整個(gè)績(jī)效考核過程分為計(jì)劃溝通階段、計(jì)劃實(shí)施階段、考核階段、反饋改善階段，構(gòu)成完整的績(jī)效管理循環(huán)。績(jī)效考核體系的建立，在調(diào)動(dòng)醫(yī)院職工積極性方法正在發(fā)揮有效作用。

（4）開辟多元渠道，建立長效性人才在崗培訓(xùn)制度

民政事業(yè)單位要結(jié)合所在單位人才隊(duì)伍特點(diǎn)和專業(yè)類型，加強(qiáng)與院校和行業(yè)內(nèi)著名單位的聯(lián)系，多方開辟人才交流、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的渠道，建立長效的人才在崗培訓(xùn)成長制度。筆者所在單位，近年來了一直密切與南京腦科醫(yī)院、無錫第七人民醫(yī)院、江蘇省民政揚(yáng)州五臺(tái)山醫(yī)院的協(xié)作，積極開展科研項(xiàng)目的合作，加強(qiáng)院科研教學(xué)工作制度建設(shè)，逐步形成了符合我院發(fā)展需要的科研教學(xué)管理機(jī)制，一方面能提高我院科研水平，更好的吸引、留住優(yōu)秀人才，另一方面也通過科研項(xiàng)目與科研經(jīng)費(fèi)的申請(qǐng)，提高了我們優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才的榮譽(yù)感和認(rèn)同感。同時(shí)，我院注重加快在職優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，與南京市腦科醫(yī)院合作，鼓勵(lì)我院在職的優(yōu)秀本科學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人員積極報(bào)考腦科醫(yī)院在職研究生，由南京腦科醫(yī)院對(duì)我院報(bào)考人員優(yōu)先錄取，對(duì)考取腦科醫(yī)院在職研究生的人員，單位通過制度規(guī)定給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。這些舉措為增強(qiáng)我院專業(yè)技術(shù)人才成長后勁發(fā)揮了重要作用。

三、結(jié)論

事業(yè)單位改革不斷深入和新的社會(huì)需求，對(duì)民政事業(yè)單位帶來了深刻影響，也為民政事業(yè)單位人力資源管理帶來了挑戰(zhàn)。本文首先分析了現(xiàn)階段討論了現(xiàn)階段民政事業(yè)單位人力資源管理存在的問題，最后結(jié)合工作實(shí)際，提出了改進(jìn)民政事業(yè)單位人力資源管理的若干措施，以期能為民政事業(yè)單位人力資源管理提供參考。

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篇8

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 人力資源 人事績(jī)效 改革措施

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

Abstract: the business unit personnel performance appraisal is the human resources management is an important part, through the staff performance assessment and effective control, get feedback information for managers to provide a basis for the management activities, so as to promote the organization of objectives, give full play to the business unit human resources on social progress and economic development of the positive role. At present, the institutions of the performance evaluation, there exist many problems, in fact have lost the assessment positive meaning. Therefore, the institution to be further perfect and improve the performance appraisal system, this paper puts forward the institution of the performance appraisal system reform measures to promote institutions realize from the traditional personnel management to modern human resources management transformation, play a positive role.

Keywords: human resources institutions personnel performance measures of reformation

一、目前事業(yè)單位績(jī)效考核存在的主要問題

(一) 、 人力資源考核機(jī)制不完善 。首先，大部分企業(yè)考核一般只有年終考核，缺乏平時(shí)考核、年中考核等考核方式，而這些往往也是非常重要的。其次，企業(yè)人力資源考核的配套機(jī)制不健全。一般企業(yè)年終考核結(jié)束了就算完成了任務(wù)，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結(jié)果并不影響人力資源的優(yōu)化配置，一般也無關(guān)員工的升遷提職，能不能得到重用關(guān)鍵還是領(lǐng)導(dǎo)說了算，從而導(dǎo)致單位員工工作效率低下，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在很大程度上妨礙了企業(yè)的發(fā)展，考核結(jié)果不甚理想的員工也無法給予實(shí)質(zhì)性的懲罰和懲戒。

(二) 、指標(biāo)設(shè)計(jì)流程過于簡(jiǎn)單、量化不足。績(jī)效考核管理中被考核方在績(jī)效計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足讓被考核方覺得績(jī)效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段?？?jī)效考核指標(biāo)的制定過程往往是上級(jí)下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)置的合理性沒有得到應(yīng)有的重視，指標(biāo)制定后缺乏及時(shí)調(diào)整修訂，致使某些指標(biāo)失去了績(jī)效考核的意義。

(三) 、績(jī)效評(píng)估考核缺乏對(duì)績(jī)效考核必要的培訓(xùn)。在實(shí)際工作中對(duì)職工特別是對(duì)具體參與績(jī)效考核的管理人員缺乏必要的知識(shí)培訓(xùn)和輔導(dǎo)?？?jī)效考核不僅取決于評(píng)價(jià)系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性，還取決于評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)能力，評(píng)價(jià)者的任何主觀失誤或?qū)υu(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)誤差都會(huì)在很大程度上影響評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性。

(四) 、績(jī)效評(píng)估考核缺乏有效的溝通。我國事業(yè)單位績(jī)效評(píng)估一般遵循組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的權(quán)力路線。組織溝通是單向的、自上而下的，缺乏有效的雙向溝通。因此，高層管理者一般難以收集到基層員工對(duì)組織戰(zhàn)略管理方面的反饋。但許多組織的領(lǐng)導(dǎo)者的管理仍是以人、物為準(zhǔn)，并不清楚或者輕視目標(biāo)管理。其價(jià)值在于通過對(duì)員工和基層管理工作的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，尋找組織戰(zhàn)略管理的缺陷，以便及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施步驟，避免可能出現(xiàn)的重大戰(zhàn)略失誤，而不是通過績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，過分重視員工績(jī)效的優(yōu)劣和員工之間的差距。

二、事業(yè)單位推行績(jī)效管理的意義

（一）、績(jī)效管理改革是推進(jìn)我國政治體制改革的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。隨著改革開放進(jìn)程的加快，事業(yè)單位也在逐漸改變工作方式，改進(jìn)工作模式，提高工作效率，但在社會(huì)的公平公正、事業(yè)單位的民主機(jī)制、政府與群眾的互動(dòng)方面仍有很大的改進(jìn)空間。通過進(jìn)行績(jī)效改革，將行政事業(yè)單位的投入與產(chǎn)出相掛鉤，將單位的征集與財(cái)政投入相結(jié)合，將單位效率和績(jī)效評(píng)估以及群眾滿意度置于同一指標(biāo)體系，這是我國民主政治體制改革的重要方面。在事業(yè)單位推行績(jī)效改革是推進(jìn)民主政治建設(shè)，加快整治體制改革的重要環(huán)節(jié)

（二）、績(jī)效管理改革有助于提高事業(yè)單位管理績(jī)效。事業(yè)單位掌握著社會(huì)眾多資源，但投入與產(chǎn)出的不對(duì)稱也是必須面對(duì)的問題。制定嚴(yán)格的有效地績(jī)效考核體系有利于提高頭與產(chǎn)出的比例，改進(jìn)政府中作績(jī)效。將領(lǐng)導(dǎo)和職員的晉升與工作績(jī)效相結(jié)合，通過外部的約束機(jī)制和內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制明確事業(yè)單位的工作目標(biāo)，避免資源的浪費(fèi)。事業(yè)單位績(jī)效改革有助于增強(qiáng)憂患意識(shí)和績(jī)效意識(shí)，努力提高事業(yè)單位的管理績(jī)效。（三）、績(jī)效管理改革有助于提高事業(yè)單位的信譽(yù)和形象。事業(yè)單位作為群眾眼中的“父母官”，良好的信譽(yù)和形象是順利開展工作的重要保障。績(jī)效改革將有效改變事業(yè)單位效率低下，態(tài)度不好的弊端?？旖莘奖悖咚儆行?，人情服務(wù)的績(jī)效改革目標(biāo)，事業(yè)單位的績(jī)效改革同群眾監(jiān)督和滿意程度結(jié)合，將事業(yè)單位的工作流程和表現(xiàn)情況在單位內(nèi)部和群眾中公布，保證了事業(yè)單位的陽光行政，極大地提高了事業(yè)單位的信譽(yù)和形象。三、我國事業(yè)單位人事績(jī)效考核改革的措施

（一）、提高對(duì)績(jī)效考核工作重要性的認(rèn)識(shí)。與人力資源管理的其他職能相比，績(jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。要通過宣傳、鼓勵(lì)，使單位領(lǐng)導(dǎo)、考核對(duì)象、廣大職工充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核工作的重要性和必要性，把績(jī)效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績(jī)效考核真正發(fā)揮作用。

（二）、明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)，增加績(jī)效考核的可操作性。從實(shí)際出發(fā)確定考核的內(nèi)容，應(yīng)以其承擔(dān)現(xiàn)職工作所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)。主要包含德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面。在實(shí)踐中將德、能、勤、績(jī)分別細(xì)化出若干個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)再分成若干個(gè)分值檔次，按總分值再劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格4個(gè)考核等次，根據(jù)得分情況確定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣使績(jī)效考核更加直觀、通俗、易于掌握。

（三）、必須明確績(jī)效考核與教育培訓(xùn)的關(guān)系。把教育培訓(xùn)與工作直接銜接的唯一中介就是“績(jī)效考核”，即通過系統(tǒng)的考核，把教育培訓(xùn)與工作銜接起來。首先，把指導(dǎo)、教育、幫助和培訓(xùn)本部門人員作為部門管理者的責(zé)任，并列入日常考核內(nèi)容，成為考核要素之一。其次，把對(duì)本部門人員的考核過程，直接作為教育、指導(dǎo)和培訓(xùn)職工的過程，即所謂“崗位培訓(xùn)和教育”。第三，把日常考核結(jié)果積累起來，作為單位人力資源開發(fā)的第一手材料交給培訓(xùn)部門。另外，依據(jù)每個(gè)人的工作情況和崗位培訓(xùn)教育情況，單位的教育培訓(xùn)部門可以在情況匯總、分析的基礎(chǔ)上，按單位整體要求，制定和實(shí)施培訓(xùn)、教育計(jì)劃。第四，必須明確績(jī)效考核的地位。對(duì)職工的工作或者對(duì)工作中的職工進(jìn)行考核，并把考核結(jié)果運(yùn)用于工資、獎(jiǎng)金、晉升、調(diào)動(dòng)、教育培訓(xùn)工作，這是對(duì)“績(jī)效考核的地位”最一般的描述。

（四）、加強(qiáng)溝通與交流，確保考核反饋有效性?，F(xiàn)階段的績(jī)效考核多為領(lǐng)導(dǎo)指向員工的單向溝通，主管領(lǐng)導(dǎo)和員工之間需要加強(qiáng)交流與溝通，達(dá)到考核教育、提高的目的。溝通，可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通渠道中，主管領(lǐng)導(dǎo)可采取面談形式，與員工進(jìn)行雙向溝通，分析成績(jī)與不足，建立相互信任的關(guān)系。日常生活中，也可利用進(jìn)餐聊天等非正式溝通形式進(jìn)行交流，改進(jìn)員工的工作績(jī)效，從而促進(jìn)整個(gè)組織的績(jī)效的提高。（五）、建立與考核結(jié)果相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制?？茖W(xué)的考核體系的建立，離不開與之相應(yīng)的規(guī)章制度和配套的激勵(lì)機(jī)制。機(jī)關(guān)事業(yè)單位考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要通過激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)從內(nèi)容上可分為兩大類：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括加薪、獎(jiǎng)金、福利待遇的提高等等；精神方面包括表揚(yáng)，加重責(zé)任，更多的自由和授權(quán)等等。完善激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)加快機(jī)關(guān)事業(yè)單位相配套的人事制度改革，建立能上能下的用人機(jī)制。不唯學(xué)歷、資歷的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，并建立一套與之相適應(yīng)的工資福利、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲制度等等。員工付出的努力程度得到對(duì)應(yīng)的工作績(jī)效，高水平的工作績(jī)效得到足夠的補(bǔ)償，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。這種公平性會(huì)激勵(lì)其他員工努力工作，激勵(lì)員工保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核對(duì)事業(yè)單位管理來說非常重要，事業(yè)單位應(yīng)逐步完善考核制度，只有做好績(jī)效考核工作，為各項(xiàng)工作的開展提供理論依據(jù)，才能充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，才能使人力資源各項(xiàng)工作得以完善。強(qiáng)有力地執(zhí)行相關(guān)政策，真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的，促進(jìn)員工工作作風(fēng)和工作質(zhì)量的提高，使人力資源的開發(fā)和管理更為有效。

參考文獻(xiàn) ：

[1]謝冰.探討事業(yè)單位績(jī)效評(píng)估[J].國計(jì)民生.2010.

篇9

績(jī)效如果單純從語言學(xué)的角度來說,它包含有成績(jī)和效益的意思,它最早用于投資項(xiàng)目管理方面,后來在人力資源管理方面又有廣泛應(yīng)用。政府在微觀層面的績(jī)效由個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效構(gòu)成。個(gè)人績(jī)效包括個(gè)人的工作表現(xiàn),工作成績(jī),工作態(tài)度,以及他的專業(yè)知識(shí),熟練程度。組織績(jī)效是以特定的政府機(jī)構(gòu)或公共部門為關(guān)注對(duì)象,體現(xiàn)為這些單位的工作成就或效果,具體以效率、效益、服務(wù)質(zhì)量等來衡量。評(píng)估是指對(duì)一段時(shí)間內(nèi)個(gè)人的工作能力及工作績(jī)效所做出的判斷,它是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)人事管理中,主要憑借直覺、印象以及簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄來對(duì)工作情況做出判斷。這類考評(píng)手段不夠嚴(yán)格。缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,容易造成評(píng)估評(píng)定上的失誤,從而影響整個(gè)管理過程。本論文由整理提供

績(jī)效管理是指通過協(xié)議,達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的統(tǒng)一框架,然后通過相互理解的方式,使組織、群體和個(gè)人取得較好結(jié)果的一種管理過程;它是二十世紀(jì)80年代后期,在吸收功績(jī)?cè)u(píng)議、目標(biāo)管理、績(jī)效評(píng)估等管理理論的精髓基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種先進(jìn)管理機(jī)制,績(jī)效管理的推行為提高組織績(jī)效開辟了一條新道路。概括的講,它是通過測(cè)量和評(píng)估“投入-過程-產(chǎn)出-結(jié)果”模式的效能,以達(dá)到提高效能的目的,其中“投入-過程-產(chǎn)出-結(jié)果”模式包含組織的和個(gè)人的兩大部分,組織效能的提高是績(jī)效管理的最終目的,而對(duì)個(gè)體的“投入-過程-產(chǎn)出-結(jié)果”模式的管理則構(gòu)成了績(jī)效管理的主要內(nèi)容,通過對(duì)組織中個(gè)體的“投入-過程-產(chǎn)出-結(jié)果”模式的測(cè)量和評(píng)估達(dá)到提高個(gè)體績(jī)效的目的,最終實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效提高的目的,因此績(jī)效管理實(shí)質(zhì)上是一種人本主義管理理念,通過個(gè)體績(jī)效的改善帶動(dòng)組織績(jī)效的提高,從這一點(diǎn)來講,績(jī)效管理給現(xiàn)代人力資源的考核管理提出了艱巨的任務(wù)。首先,績(jī)效協(xié)議是組織通過協(xié)商達(dá)成績(jī)效要求,它為績(jī)效管理的開展提供了基礎(chǔ),并確定了方向。對(duì)績(jī)效評(píng)估來說,績(jī)效協(xié)議的制定意味著考核標(biāo)準(zhǔn)的確定,績(jī)效管理要求將績(jī)效協(xié)議中所提出的績(jī)效要求在管理實(shí)踐中加以貫徹和執(zhí)行,這也就成為績(jī)效管理對(duì)人力資源考核管理提出的要求之一;其次,要實(shí)現(xiàn)提高績(jī)效的目的,必須要了解當(dāng)前績(jī)效狀況,也就是對(duì)個(gè)體的“投入/過程”因素及“產(chǎn)出/結(jié)果”因素的測(cè)量與評(píng)定,這是績(jī)效評(píng)估工作不可避免的內(nèi)容。

績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估有著非常密切的關(guān)系,績(jī)效管理的開展要求完善績(jī)效評(píng)估的功效,相應(yīng)科學(xué)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的建立滿足了績(jī)效管理的這一要求,同時(shí)又成為推動(dòng)績(jī)效管理開展的動(dòng)力源所在,從而達(dá)到促進(jìn)組織績(jī)效提高的目的。

我國《國家公務(wù)員暫行條例》(1993年)第二十條明確規(guī)定,對(duì)國家公務(wù)員的德、能、勤、績(jī)進(jìn)行全面考核,重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)。德:政治思想和道德品質(zhì);能:基本能力和應(yīng)變能力;勤:勤奮精神和工作態(tài)度;績(jī):工作實(shí)績(jī),實(shí)際完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和工作效率以及從事創(chuàng)造性勞動(dòng)的成績(jī)。

考核方法:針對(duì)各職位說明書,以年度的書面考評(píng)為主,具體實(shí)施中實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合,平時(shí)與定期相結(jié)合。

年度考核基本程序:(1)準(zhǔn)備階段;(2)考核階段;(3)總結(jié)。

考核階段:個(gè)人總結(jié),主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)(包括評(píng)價(jià)意見和考核等次評(píng)定),考核委員會(huì)或小組審核,評(píng)定考核等次。

考核等次:優(yōu)秀,稱職,不稱職。本論文由整理提供

3我國政府績(jī)效評(píng)估制度目前存在的問題

政府績(jī)效評(píng)估對(duì)提高政府績(jī)效具有重要意義,而我國政府績(jī)效評(píng)估無論在理論還是在實(shí)踐上都還很不成熟,其主要問題是:雖然公務(wù)員考核制度的制定和推行,已大大促進(jìn)了我國公務(wù)員管理的法制化、規(guī)范化,但由于既有的思維定勢(shì)及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響慣性,制度實(shí)施中具有一些不易克服的弊病。

(1)動(dòng)機(jī)問題。不是把評(píng)估作為提高管理水平的正面措施,而是作為績(jī)效預(yù)防的手段,當(dāng)某一方面問題成堆,社會(huì)反映強(qiáng)烈時(shí),才采取諸如大檢查、轉(zhuǎn)向調(diào)查、大評(píng)比等方式謀求改進(jìn),因而總陷于被動(dòng)。

(2)操作標(biāo)準(zhǔn)問題。政府機(jī)關(guān)是具有社會(huì)公共服務(wù)性的組織,其中個(gè)體績(jī)效的體現(xiàn)對(duì)政府群體和社會(huì)整體具有很強(qiáng)的依存性,且反映周期長而不顯著,測(cè)算甚為困難,再加上目前尚未消除的機(jī)關(guān)中的“人治”色彩,以致對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的制定和把握上主觀性較強(qiáng),嚴(yán)重影響考核效果。評(píng)估多處于自發(fā)狀態(tài),沒有相應(yīng)的制度和法律作保障,缺乏系統(tǒng)理論指導(dǎo),實(shí)踐中具有盲目性。本論文由整理提供

(3)過程問題。政府績(jī)效評(píng)估過程具有封閉性、神秘性,缺乏媒體監(jiān)督。統(tǒng)一的考核內(nèi)容和方法每每與具體單位的實(shí)際情況不完全吻合,但根據(jù)制度又必須照此辦理,造成考核結(jié)果抽象化、類同化,難以準(zhǔn)確評(píng)定每一個(gè)部門及其人員的實(shí)際情況。評(píng)估內(nèi)容不全面,沒有建立科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系,片面地將經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)等同于政績(jī),將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等同于政府績(jī)效的評(píng)估指標(biāo)。評(píng)估程序沒有規(guī)范化,存在很大的隨意性,因此評(píng)估結(jié)果很難做到客觀、公正,甚至完全流于形式;評(píng)估方法多為定性,較少采取定量方法,導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果不夠科學(xué)。(4)觀念問題。①本位主義。評(píng)估以官方為主,多是上級(jí)行政機(jī)關(guān)對(duì)下級(jí)的評(píng)估,缺乏社會(huì)公眾對(duì)政府以及政府內(nèi)部的自身評(píng)估;主管者出于維護(hù)本部門的榮譽(yù)或照顧部下情緒和利益,而置考核的公正、客觀立場(chǎng)于不顧,放棄或偏離考核的標(biāo)準(zhǔn),使考核失之偏頗或流于形式。上級(jí)主管者為了照顧下級(jí)主管者的尊嚴(yán)本論文由整理提供

和情面,同樣如此。②平均主義。由于限制考核優(yōu)秀者的人數(shù),規(guī)定比例,而實(shí)際優(yōu)秀者超過此數(shù),這就勢(shì)必導(dǎo)致輪流坐莊,或者以“擺平”代替“公平”,平分秋色,利益均沾。無論哪種情況,都將影響公務(wù)員的士氣和進(jìn)取心。③機(jī)會(huì)主義。評(píng)估一般以半年或一年為限,多在期末進(jìn)行,由于平時(shí)缺乏周詳、準(zhǔn)確的記錄,因而多憑記憶和主觀感受評(píng)定,一方面容易有失公允,另一方面讓善于鉆營的投機(jī)者把握機(jī)會(huì),制造錯(cuò)覺,騙得信任,獲得好評(píng)。

由于目前政府績(jī)效評(píng)估還是一個(gè)短期行為,缺乏對(duì)政府績(jī)效的持續(xù)性測(cè)定,這就導(dǎo)致了運(yùn)動(dòng)式的行政管理,管理者難以把工作重點(diǎn)放在政府績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)上,而往往采取“嚴(yán)打”之類的階段性突擊方式解決問題?！斑\(yùn)動(dòng)式”評(píng)估中對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的偏重導(dǎo)致了對(duì)政府績(jī)效的片面理解,把政府職能歸結(jié)為經(jīng)濟(jì)職能,這可能會(huì)在短時(shí)間內(nèi)比較明顯地促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,但是長此以往,會(huì)導(dǎo)致政府職能扭曲變形,政府行為無序失范,形成經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展的不平衡。僅靠經(jīng)濟(jì)的發(fā)展并不能自動(dòng)解決貧困、道德、教育、文化、治安、社會(huì)公平、社會(huì)保障等問題。階段性突擊取得的成果越大,越能暴露出日常管理中的問題。另外,政府績(jī)效評(píng)估的非規(guī)范化導(dǎo)致評(píng)估中的不正之風(fēng)和腐敗行為,許多大檢查、大評(píng)比不僅沒有取得效果,而且使這種檢查、評(píng)比成為基層單位的一種負(fù)擔(dān)。某些檢查團(tuán)成員索要禮品、收受賄賂的行為更是直接損害政府形象。本論文由整理提供

4改進(jìn)我國政府績(jī)效評(píng)估的幾點(diǎn)思考

現(xiàn)代政府以向公民和社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)為宗旨,以提高政府績(jī)效為目標(biāo),因而政府績(jī)效評(píng)估作為一項(xiàng)有效的管理措施,在公共行政中受到廣泛關(guān)注。二十世紀(jì)70年代后,政府改革中出現(xiàn)了用企業(yè)家精神重塑政府的潮流,強(qiáng)調(diào)政府行政的效率和效果,績(jī)效評(píng)估作為一項(xiàng)政治活動(dòng)蓬勃開展起來。評(píng)估不同于一般的研究活動(dòng),尤其是對(duì)政府行為的績(jī)效評(píng)估,沒有制度保障是很難進(jìn)行下去的,制度化也是當(dāng)前國際上評(píng)估活動(dòng)的趨勢(shì)之一,對(duì)于我國,當(dāng)務(wù)之急是借鑒先進(jìn)國家的經(jīng)驗(yàn)和做法,通過完善政策和立法使我國政府公務(wù)員績(jī)效評(píng)估走上制度化、規(guī)范化的道路。目前,由于具體評(píng)估指標(biāo)的可度量性,最為有效和具有可操作性的還是政府微觀層面的績(jī)效評(píng)估,各國所開展的,也都是這方面的評(píng)估,如對(duì)政府經(jīng)濟(jì)職能的部門或具體經(jīng)濟(jì)政策的評(píng)估、政府公務(wù)員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等。

4.1建立健全科學(xué)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)

現(xiàn)代人力資源管理要求運(yùn)用科學(xué)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)人員素質(zhì)及其工作成績(jī)做出客觀公正的評(píng)價(jià)。在有效的激勵(lì)模型中,個(gè)人績(jī)效的評(píng)估是升降職務(wù)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)以及調(diào)整工資的依據(jù),這是國家公務(wù)員制度管理中的重要環(huán)節(jié),關(guān)系著能否公正地評(píng)價(jià)每個(gè)在職公務(wù)員的工作,能否充分發(fā)揮他們的積極性和潛在能力,能否做到“知人善任”。人事工作的中心在于如何公正、科學(xué)地評(píng)估現(xiàn)有人員的績(jī)效,合理分流,有效地盤活現(xiàn)有人力資源。在評(píng)估方法上,應(yīng)當(dāng)采取定性分析與定量方法相結(jié)合,建立評(píng)估模型,合理確定指標(biāo)體系和指標(biāo)的權(quán)重。另外,政府績(jī)效評(píng)估的成功需要建立一個(gè)完善的信息系統(tǒng),進(jìn)行及時(shí)的信息收集、分析,現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用為此提供了技術(shù)上的支持。采用管理信息系統(tǒng)既滿足了政府績(jī)效評(píng)估的信息需求,又滿足了日常管理(如監(jiān)測(cè)控制、報(bào)告小結(jié))的信息需求。本論文由整理提供

4.2必要的立法保障立法保障是開展政府績(jī)效評(píng)估的前提和基礎(chǔ),在這一基礎(chǔ)上,改善政府績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀,需要進(jìn)一步深化政府體制改革,重要的是轉(zhuǎn)換觀念,即評(píng)價(jià)政府績(jī)效的參照系是公民而不是政府及其工作人員。政府管理所追求的經(jīng)濟(jì)、效率、效益、服務(wù)質(zhì)量、公民滿意程度等,都是從公民的立場(chǎng)和角度來看待政府績(jī)效的。民本主義的績(jī)效觀是有效開展政府績(jī)效評(píng)估的必要條件。

4.3建立多重評(píng)估體制

篇10

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)人力資源現(xiàn)狀；歸屬感；非物質(zhì)激勵(lì)

一、引言

隨著我國零售業(yè)的全面對(duì)外開放，大批國外零售企業(yè)涌入，本來已經(jīng)十分激烈的流通領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)將更趨白熱化。如何在惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下站穩(wěn)腳跟,立于不敗之地，成為絕大多數(shù)零售企業(yè)必須面對(duì)的問題。提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，我國零售企業(yè)有許多工作要做，其中最關(guān)鍵的是人力資源管理問題。因?yàn)閷?duì)零售企業(yè)來講，人力資源不僅是零售企業(yè)的必備條件，而且決定著零售企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和服務(wù)水平。然而零售企業(yè)的現(xiàn)狀是缺乏連鎖經(jīng)營管理、商品管理、人力資源管理的綜合管理型人才使得在管理水平上上不了臺(tái)階，基層人員在企業(yè)內(nèi)部得不到良好的培訓(xùn)，阻礙自身發(fā)展的同時(shí)也影響到整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)零售人才論壇數(shù)據(jù)顯示，目前我國零售業(yè)店長的年流動(dòng)率超過50%，管理人才缺口至少有10萬。人才從哪里來？高薪留人、高薪挖人作為常規(guī)方式，在連鎖賣場(chǎng)中似乎行不通了。賣場(chǎng)快速擴(kuò)張使得企業(yè)難以承擔(dān)成倍增長的人員成本，而“逢節(jié)必火”的非理性消費(fèi)和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)又導(dǎo)致賣場(chǎng)工作強(qiáng)度越來越高，因而，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才成為惟一可行的出路。面對(duì)零售行業(yè)居高不下的流動(dòng)率，本文試著探討如何有效運(yùn)用人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制以改善這一情況。

二、零售企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題分析

（一）人力資源管理手段單一

一是過分注重物質(zhì)激勵(lì)而輕視精神激勵(lì)。零售企業(yè)在員工激勵(lì)主要表現(xiàn)為獎(jiǎng)金、銷售提成等物質(zhì)手段。薪酬成為企業(yè)惟一的激勵(lì)手段。根據(jù)世界經(jīng)理人網(wǎng)站的網(wǎng)上調(diào)查，71%以上企業(yè)員工希望雇主除了薪酬外，還能提供培訓(xùn)和個(gè)人提升的機(jī)會(huì)。拓展人的發(fā)展空間越來越成為一種有效的激勵(lì)措施。二是注重短期而缺乏長期激勵(lì)。在這種激勵(lì)導(dǎo)向下，一些員工為追求短期利益而損害企業(yè)長遠(yuǎn)利益。如一些店鋪銷售人員為提高產(chǎn)品銷量，獲得高額獎(jiǎng)金提成，只關(guān)注那些有利于業(yè)績(jī)提升的產(chǎn)品銷售，在進(jìn)貨時(shí)忽視產(chǎn)品質(zhì)量、甚至作出虛假的宣傳，雖然在短期內(nèi)提高了銷量，從長遠(yuǎn)上來看來卻嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的利益。薪資方面我國零售企業(yè)對(duì)普通的員工通常采用的是“一刀切”的工資制，極少進(jìn)行個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，因此不能根據(jù)績(jī)效評(píng)估合理計(jì)薪，也不能具備有效的激勵(lì)模式。而且，零售企業(yè)通常對(duì)員工的管理也比較嚴(yán)格，大多數(shù)零售企業(yè)進(jìn)行全天監(jiān)控，這些都或多或少地挫傷了員工的積極性和工作熱情，還有可能將這種不滿發(fā)泄到顧客身上。

（二）人才培養(yǎng)、使用機(jī)制不科學(xué)

“用人不育人”是許多零售企業(yè)常犯的錯(cuò)誤，也是制約許多零售企業(yè)發(fā)展的桎梏。由于企業(yè)沒有系統(tǒng)培訓(xùn)、人才培養(yǎng)規(guī)劃，對(duì)聘用員工只是進(jìn)行一次短期的崗前培訓(xùn)，有的連簡(jiǎn)單的崗前培訓(xùn)都沒有，員工直接上崗，由此造成許多員工的工作效率、服務(wù)質(zhì)量達(dá)不到要求，引來顧客抱怨和不滿，也影響了企業(yè)的銷售利潤。在用人方面許多中小零售企業(yè)的選拔標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)，缺乏科學(xué)的選人用人機(jī)制。此外，缺乏吸引人才、留住人才的有效制度，使零售企業(yè)人才流失嚴(yán)重。

（三）缺乏良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的運(yùn)營實(shí)踐中所凝結(jié)起來的企業(yè)價(jià)值觀及企業(yè)精神，它對(duì)員工的行為方式和習(xí)慣會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。目前大多數(shù)零售企業(yè)不注重企業(yè)文化建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，這往往會(huì)造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位。個(gè)人在沒有正確理念的指引下極易失去方向。

三、對(duì)零售企業(yè)人力資源管理對(duì)策建議

（一）增強(qiáng)員工的歸屬感

只有穩(wěn)定的工作的環(huán)境才能促進(jìn)個(gè)人與企業(yè)的共同進(jìn)步，取得雙贏。按照馬斯洛關(guān)于人的五層次需求理論，金錢只能使其最低層次的需求得以滿足。較高層次的需求如成就感、歸屬感、權(quán)利或自我實(shí)現(xiàn)的需要很難得到滿足。

對(duì)于在工作中敬業(yè)、努力工作的員工，應(yīng)該給予特別的培養(yǎng)，給予更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使其能力得到提高，讓其感到公司對(duì)他們的關(guān)心和培養(yǎng)，給予其較多的晉升空間，以增強(qiáng)他們對(duì)公司的歸屬感。零售企業(yè)對(duì)于那些工作成績(jī)突出、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工適時(shí)進(jìn)行必要的精神獎(jiǎng)勵(lì)，是一種重要的榮譽(yù)激勵(lì)手段，有助于激發(fā)員工的奮發(fā)熱情，發(fā)揮模范帶動(dòng)作用。同時(shí)，在榮譽(yù)激勵(lì)中，不忘對(duì)員工群體的鼓勵(lì)，有利于培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)精神。只要我們留心觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在沃爾瑪?shù)纳虉?chǎng)內(nèi)，有一塊專門展示優(yōu)秀員工照片的墻壁，有“服務(wù)明星”、“銷售冠軍”等稱號(hào)，使進(jìn)入商場(chǎng)的顧客都能看見。沃爾瑪每月都會(huì)評(píng)選。通過這種低成本的精神激勵(lì)，使員工保持著良好的工作狀態(tài)。當(dāng)然在員工的激勵(lì)方面，我們不要只局限于最單純的金錢方面，要對(duì)不同需求的員工采取不同的激勵(lì)方式。

（二）善用非物質(zhì)激勵(lì)

非物質(zhì)激勵(lì)也就是精神激勵(lì)，即突出以人性化管理為核心，從關(guān)心員工的基本需要出發(fā)，尊重理解員工，為員工的個(gè)性化發(fā)展與潛能挖掘提供良好的空間，使員工的需要獲得全面滿足。非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)手段有機(jī)結(jié)合，能起到作用互補(bǔ)，相得益彰的效果。有效的激勵(lì)手段有：

1.目標(biāo)激勵(lì)

在零售業(yè)高強(qiáng)度、長時(shí)間的工作面前，即使最熱情的人也會(huì)有疲憊、消極的時(shí)刻，企業(yè)需要一個(gè)合理有效的激勵(lì)機(jī)制才能使員工有充足的干勁。提供高薪資雖然很重要，但是公平的獎(jiǎng)懲、發(fā)展機(jī)會(huì)也是激勵(lì)員工工作積極性的重要因素。對(duì)于不同層級(jí)的員工，制定不同的激勵(lì)方式是業(yè)內(nèi)比較普遍的做法。首先要了解員工的需求，對(duì)于一名基層員工來說，他看重的是收入水平，那么就要讓他知道只要工作出色，他的收入就會(huì)提高，讓他看到，他為企業(yè)付出努力，就可以得到回報(bào)。定期展開技能競(jìng)賽，形成一種良性競(jìng)爭(zhēng)。中層管理人員則希望更多、更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，企業(yè)就要給他們機(jī)會(huì)。高層人員的理念得到認(rèn)同后，會(huì)產(chǎn)生一種事業(yè)心，會(huì)把公司的事情當(dāng)成自己的事業(yè)。企業(yè)通過設(shè)置適當(dāng)?shù)慕?jīng)營發(fā)展目標(biāo)，再細(xì)化分解到每一位員工身上，使員工有努力的方向，達(dá)到調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性與積極性的目的。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的設(shè)置要體現(xiàn)一定的超前性和層次性，讓員工感到一種無形的壓力和動(dòng)力，如果不付出不懈的努力與奮斗，就實(shí)現(xiàn)不了個(gè)人的目標(biāo)任務(wù)，更談不上企業(yè)超越式發(fā)展了。

2.職業(yè)發(fā)展激勵(lì)

企業(yè)的每一位員工對(duì)自己的成長空間都非常關(guān)注，而且隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累和能力水平的提高，希望企業(yè)提供的成長空間也在不斷的變化，這時(shí)，零售企業(yè)就需要根據(jù)員工在不同成長階段的特點(diǎn)，適時(shí)調(diào)整工作崗位與工作任務(wù)，以滿足他們的發(fā)展需求，激發(fā)他們的長久動(dòng)力。以目前國內(nèi)零售企業(yè)人才的缺口情況看，后備人員的培養(yǎng)是每個(gè)零售企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注的。完善用人制度。“人盡其才”是人力資源管理的最終目標(biāo)之一。達(dá)成這一目標(biāo)的重要方式是要有一套合理公正的考核制度,能夠使優(yōu)秀的員工獲得更大的施展自己才能的舞臺(tái)。零售業(yè)是一個(gè)流動(dòng)性很大的行業(yè)，處理好內(nèi)部選拔和外部聘用之間產(chǎn)生的矛盾是人力資源管理的關(guān)鍵。認(rèn)同年輕人所取得的成績(jī),是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售企業(yè)巨子沃爾瑪集團(tuán)的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇?、成長、獲得”。這不是簡(jiǎn)單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾瑪用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才,而不是在人才缺乏時(shí)一味地從外部聘用。建立適當(dāng)?shù)牧羧藱C(jī)制。選人、育人、用人工作做好之后，企業(yè)還應(yīng)重視做好留人工作。企業(yè)的留人機(jī)制除了福利、薪酬外，更要懂得用情感留人、用事業(yè)留人。企業(yè)還可以通過和諧的企業(yè)環(huán)境、融洽的人際關(guān)系、舒心的工作環(huán)境，讓員工自我價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)和體現(xiàn)等，化解內(nèi)部培養(yǎng)和人才流失嚴(yán)重矛盾。

3.尊重信任激勵(lì)

企業(yè)管理者對(duì)員工的信任體現(xiàn)在尊重員工的人格、自尊與意見建議上，體現(xiàn)在充分授權(quán)與放手使用上。員工只有在獲得充分的信任與尊重之后，才會(huì)最大限度地發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，甚至可能超水平發(fā)揮，取得意想不到的工作業(yè)績(jī)。只有管理者充分相信員工并最大程度放權(quán)，員工的工作積極性與工作激情才能最大程度地發(fā)揮。

4.競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會(huì)破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行合理引導(dǎo)，競(jìng)爭(zhēng)就可以起到激勵(lì)員工的作用。對(duì)于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對(duì)于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提倡個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，提倡團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎(jiǎng)懲措施，規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)。

5.制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度

員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。因此，加強(qiáng)對(duì)福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵(lì)方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵(lì)方法。績(jī)效管理是人力資源管理中難度最大的一項(xiàng)工作，績(jī)效管理直接影響企業(yè)效益和員工切身利益。零售企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際建立一套有效的業(yè)績(jī)指導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)改進(jìn)體系，以及建立與此相適應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度、人員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程序等，企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運(yùn)作程序?？?jī)效考核應(yīng)根據(jù)工作崗位確定考核內(nèi)容，考核方法也應(yīng)根據(jù)工作內(nèi)容的不同，采取多種方法配合使用。如將定性考核方法與定量考核方法相結(jié)合，將上級(jí)考核方法與自我鑒定方法相結(jié)合，將業(yè)績(jī)考核方法與考試評(píng)議方法相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各類員工的全方位考核。

6.完善企業(yè)培訓(xùn)制度、以培訓(xùn)激勵(lì)員工

“用人不育人”是目前許多零售企業(yè)常犯的錯(cuò)誤，也是制約許多零售企業(yè)發(fā)展的桎梏。在目前零售企業(yè)普遍存在內(nèi)部人才儲(chǔ)備和外部供應(yīng)不足的情況下，零售企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)工作。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)連續(xù)性的活動(dòng)。培訓(xùn)工作不僅要有制度保證，而且培訓(xùn)內(nèi)容也應(yīng)因時(shí)而變、因需而變、形式靈活多樣。零售企業(yè)要完善對(duì)員工的培訓(xùn)制度，把培訓(xùn)和員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來。培訓(xùn)內(nèi)容不僅有崗前有關(guān)企業(yè)制度、文化方面培訓(xùn)、崗位職責(zé)及必要知識(shí)技能培訓(xùn)，還要包括員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)。培訓(xùn)的形式除了職前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，更要加強(qiáng)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)和員工自我教育。培訓(xùn)方式可以采用個(gè)別指導(dǎo)、開辦講座、崗位輪換、角色扮演、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、小組培訓(xùn)等方法。隨著零售業(yè)的發(fā)展，對(duì)員工的技能、知識(shí)不斷地提出新的要求。因此，員工知識(shí)、技能更新不能僅靠員工自覺來實(shí)現(xiàn)，必須由企業(yè)系統(tǒng)的培訓(xùn)工作來完成。需注意并應(yīng)在培訓(xùn)前制定培訓(xùn)后期望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，在培訓(xùn)過程中建立適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和強(qiáng)化機(jī)制，使培訓(xùn)效果可以衡量，真正將培訓(xùn)落到實(shí)處。

7.文化激勵(lì)

良好的企業(yè)文化已成為人才積聚的重要影響因素，企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。零售企業(yè)的服務(wù)過程是員工與顧客相互交往的過程，在這一過程中，不僅員工嫻熟的技能必不可少，員工的工作狀態(tài)也直接影響到服務(wù)效果與顧客感受。因此,零售企業(yè)對(duì)于激發(fā)員工的工作積極性、使其帶著飽滿的工作熱情、處于良好狀態(tài)非常重要。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重時(shí)，員工就會(huì)與企業(yè)融為一體，會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，會(huì)對(duì)自己的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

總之，零售企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展，必須注重人力資源的管理。通過本文上述分析，只有建立和不斷完善人才激勵(lì)機(jī)制，才能充分發(fā)揮提升零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用。在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立以人為本的人才意識(shí)，零售企業(yè)才能留住人才，任用人才，培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置、真正意義上提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

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