導(dǎo)語：如何才能寫好一篇業(yè)績考核指標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：業(yè)績考核 指標 EVA 運用

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)更注重的是經(jīng)營活動所創(chuàng)造出的經(jīng)濟增加值，而非財務(wù)會計上的純利潤。商業(yè)銀行EVA指的是商業(yè)銀行從經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)利潤中減掉全部的資金成本后的余額，它是商業(yè)銀行進行業(yè)績考量的綜合評判指標，可以據(jù)此判斷商業(yè)銀行為股東所創(chuàng)造的財富值。

一、EVA的定義

EVA――Economic Value Added的縮寫，翻譯過來即是經(jīng)濟增加值，以下是其公式：

從上可以看出，若是EVA>0，即表明企業(yè)創(chuàng)造的財富高于股東投入的資本，企業(yè)正以利好方向發(fā)展；若EVA=0，即企業(yè)進行的經(jīng)營活動所創(chuàng)造的利潤恰好與股東的期望水平相等，企業(yè)處在平穩(wěn)發(fā)展階段，但企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)居安思危，尋找更好的發(fā)展出路；若EVA

二、EVA在商業(yè)銀行業(yè)績考核中的運用

EVA不僅是一種財務(wù)指標，更是一種管理模式和激勵機制。從EVA的公式可以看出，要想EVA>或=0，就必須讓稅后凈經(jīng)營利潤增長，降低資本總額以及加權(quán)平均資本成本。這就要求商業(yè)銀行的經(jīng)營層不僅僅像以往一樣在作出商業(yè)銀行經(jīng)營決策時追求高利潤的項目，更要像股東一樣考慮項目所需用到的資本成本。因此，EVA體系最重要的一點就是將業(yè)績考核評價體系與商業(yè)銀行經(jīng)營者的薪酬制度緊密聯(lián)系起來。下文我們將通過幾方面來闡述EVA在商業(yè)銀行業(yè)績考核中的運用。

（一）內(nèi)部績效控制部門的建立

任何時候，一個制度或者體系的實施都需要建立一個專門的機構(gòu)來實施。當(dāng)一家商業(yè)銀行需要實施EVA價值管理時，就必須成立一個內(nèi)部績效控制部門。這個部門會對商業(yè)銀行各子公司進行培訓(xùn)和教育工作，報告和追蹤價值創(chuàng)造，讓各子公司明確價值總體目標，各部門應(yīng)要承擔(dān)的價值創(chuàng)造責(zé)任，并適時提供讓價值驅(qū)動的意見和戰(zhàn)略舉措，將價值創(chuàng)造，戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)績評估與股東既得的價值創(chuàng)造緊密連接起來，可以讓股東的資本得到最大價值創(chuàng)造化。

（二）戰(zhàn)略化考核模式的建立，將EVA和計分系統(tǒng)結(jié)合起來

有一部分商業(yè)銀行，會采用計分的方式開展業(yè)績考核。這種計分系統(tǒng)是以財務(wù)指標為基準的，它可以將客戶，員工，財務(wù)緊密聯(lián)系起來，向員工傳遞公司的遠景財務(wù)規(guī)劃。如果再加入EVA體系，就可以把經(jīng)營，管理，員工，財務(wù)等銜接起來，提供了決策與管理的鏈接途徑，讓職業(yè)經(jīng)理人更著重于價值創(chuàng)造，而非財務(wù)數(shù)字上的純利潤。

（三）完善與EVA考核相關(guān)的配套制度

EVA只是一個體系，若想讓這種體系順利在各子公司實施，商業(yè)銀行就必須制定及完善與之相配套的制度，讓體系與制度形成良好的互動，才能更加促進體系的實施與發(fā)揮。因此，很多實施了EVA體系的集團，對與之相配套的制度進行了完善。譬如會對與EVA相關(guān)的研發(fā)費用進行專款專撥，對EVA價值創(chuàng)造觀念而提出的戰(zhàn)略性投資進行了規(guī)范。

（四）對高管年薪結(jié)構(gòu)的調(diào)整

在沒有實行EVA體系之前，高管的年薪結(jié)構(gòu)一般是由基本年薪、效益年薪和獎勵年薪組成。效益年薪和獎勵年薪通常是基于當(dāng)年的財務(wù)利潤統(tǒng)計所得的。而財務(wù)利潤統(tǒng)計僅是商業(yè)銀行純經(jīng)營利潤，并沒有考慮到股東的資本成本問題。所以，高管在進行某些商業(yè)銀行決策時只會追求高利潤項目，完全沒有考慮到股東的資本成本問題。

如某家農(nóng)村商業(yè)銀行的稅后凈經(jīng)營利潤為8000萬元，公司股東的股本資本為6億元，而單位股本資成本為10%（即公司每股的單位成本價值不變）。這時公司的股本資本總成本為6000萬。公司每年可為股東創(chuàng)造利潤：8000-6000=2000萬。這時，如果該農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營者通過配股融資了4億元，投資了收益率為4%的項目。那公司的股本資本總額就變?yōu)?0億元，而稅后凈經(jīng)營利潤變?yōu)椋?000+（4億*4%）=9600萬。在單位股本資成本不變的情況下，公司的股本總資本成本變?yōu)?0000萬，而利潤（9600萬）-總資本成本（10000萬）=-400萬。則公司每年實際為股東創(chuàng)造的財富已變?yōu)樨摂?shù)，這已違背了股東投資價值最大化的目標。

如果引入EVA薪酬管理制度，則高管的年薪結(jié)構(gòu)就會變?yōu)椋夯灸晷?，績效年薪和EVA年薪。EVA年薪則以年度經(jīng)濟價值為基準則核發(fā)。當(dāng)EVA

（五）實行‘獎金池’計劃

傳統(tǒng)的獎金計劃一般是按照評分或商業(yè)銀行利潤所得而設(shè)定的，一般會設(shè)置一個上限。這就導(dǎo)致很多商業(yè)銀行的盈余會有人為操控的現(xiàn)象。當(dāng)這一年里的銷售利潤目標已達到最上限時，他們通常會將既到手的項目掌控在手里，等到下一年開始時再放出來，極大地限制了商業(yè)銀行的發(fā)展。

而基于EVA進行的‘獎金池’計劃，實際上就是建立一個紅利銀行。首先，放在紅利銀行里面的獎金不是一次性發(fā)放的，這就讓經(jīng)營者有了一個危機意識和風(fēng)險感，等到經(jīng)營者在一定時期內(nèi)改進EVA后，這筆封存的獎金才會發(fā)放；其次，紅利銀行里面的獎金上不封頂，這就解決了因獎金封頂而造成的激勵不足的壞影響；最后，紅利發(fā)放的額度是依據(jù)經(jīng)營者在一定時期內(nèi)對EVA的改進程度，這就是說并不一定要求EVA>0。因為各個商業(yè)銀行情況不同，不可能要求經(jīng)營者在一定時期內(nèi)達到相同的利潤價值。但如果只是根據(jù)EVA的改進程度來發(fā)放紅利，有些公司即使EVA0。這有利于造成良性競爭意識，以及更大程度地激勵商業(yè)銀行經(jīng)營者進行戰(zhàn)略性的經(jīng)營活動。

三、結(jié)束語

總之，EVA不僅考慮了商業(yè)銀行的稅后凈利潤，更引進了資本成本的概念，它更能真實地反映商業(yè)銀行經(jīng)營者的業(yè)績。而引進EVA的商業(yè)銀行不僅可以改善商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)，將商業(yè)銀行經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人與股東緊密聯(lián)系起來，而且EVA作為業(yè)績考核指標，更能實現(xiàn)薪酬激勵計劃，讓商業(yè)銀行的長期激勵效應(yīng)持續(xù)，可以讓職業(yè)經(jīng)理人從股東的角度出發(fā)，本著長遠利益來經(jīng)營商業(yè)銀行，讓商業(yè)銀行的價值得到最大化的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]冷繼波.EVA績效考核指標運用的特點及意義[J].商業(yè)銀行技術(shù)開發(fā)，2011

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【關(guān)鍵詞】 績效考核； 平衡計分卡； 電信企業(yè)

一、引言

績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，對評價與激勵員工，增強企業(yè)活力與競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，也是提高企業(yè)效益的重要途徑。但是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在績效管理實施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績效評價指標，績效評價不現(xiàn)實，從而使整個企業(yè)績效管理體系形同虛設(shè)，達不到管理的預(yù)期目標。因此，建立切合企業(yè)實際的績效考核指標體系就顯得尤為重要。

二、電信企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

選擇業(yè)績評價標準，全面評價電信企業(yè)的核心競爭力是對電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。工作績效評價標準應(yīng)當(dāng)建立在對工作進行分析的基礎(chǔ)之上，確?？冃гu價標準是與實際工作密切相關(guān)的?？墒?，現(xiàn)在國內(nèi)的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級公司下達的統(tǒng)一考核指標。這樣的考核指標體系與具體工作的相關(guān)性不強、操作性差且過于單一。一方面考核指標體系被人為分割成按各個部門的考核指標，部門間的指標缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國統(tǒng)一的考核指標體系不能顧及各個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的差異帶來的市場需求差異，企業(yè)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標在現(xiàn)有的考核指標體系中無法反映出來，例如客戶滿意度、員工素質(zhì)、企業(yè)運營效率等。可見，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標體系無法準確反映企業(yè)的核心競爭力，更無法根據(jù)市場需求的變化調(diào)整考核指標體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。

三、電信企業(yè)績效考核方法的有機整合

績效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業(yè)的多種考核方法，是績效考核工作的重點。電信企業(yè)要想取得良好的效果，在實踐中應(yīng)注意量力而行，根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求和自身的實際特點，平衡眾多績效考核方法和工具的優(yōu)劣，設(shè)計和選擇能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效考核體系。

（一）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡簡稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績的方法。該方法是企業(yè)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個方面入手，根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設(shè)計適當(dāng)?shù)脑u價指標，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績評價指標體系。每個企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況，從上述四個維度設(shè)計適合自己的具體評價指標。綜合平衡計分卡的四個維度：

1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標范圍內(nèi)的市場份額和會計份額等指標進行評價。

2.內(nèi)部經(jīng)營過程方面（internal business process perspective）：包含創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)。從內(nèi)部營運角度可以選取創(chuàng)新能力、營運能力水平、售后服務(wù)水平等指標進行評價。

3.從學(xué)習(xí)與成長角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓(xùn)、雇員技術(shù)，信息系統(tǒng)能力的增加，激勵、權(quán)責(zé)和目標一致性的增強等指標進行評價。

4.從財務(wù)角度（financial perspective）一般可選取三類指標進行評價：

（1）收入增長與構(gòu)成指標。如各部門的銷售成長率，新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的構(gòu)成百分比，顧客與生產(chǎn)線的獲利能力等。

（2）成本降低和生產(chǎn)力改進指標。如全員勞動生產(chǎn)率、成本降低率等指標。

（3）資產(chǎn)利用與投資指標。如投資占銷售的百分比、研究開發(fā)費用占銷售的百分比、營運資本比率、資產(chǎn)利用率以及投資回收期等指標。

企業(yè)實施平衡計分卡有利于克服財務(wù)評估方法的短期行為，使戰(zhàn)略目標有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動，同時也有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)，實現(xiàn)組織長遠發(fā)展。

（二）關(guān)鍵績效指標（KPI）

KPI（key performance indicator）即關(guān)鍵績效指標，是指對組織目標實現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標，是衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果最直接的衡量方式。關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標的價值，能使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題，并采取提高績效水平的改進措施。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點，具體設(shè)計可操作的量化指標。

業(yè)績指標的設(shè)定，應(yīng)該結(jié)合電信企業(yè)、部門實際以及崗位要求，還有相關(guān)的工作環(huán)境、工作聯(lián)系等因素進行全面權(quán)衡。這其中指標的針對性、量化性和目標的可達性尤為重要。業(yè)績考核指標的針對性確保了績效考核指標有的放矢，防止考核出現(xiàn)目標偏差；業(yè)績考核指標的量化性便于執(zhí)行人員作為考評標準，充分開展考評的各項工作，易操作，防止考核出現(xiàn)主觀偏差；業(yè)績指標的目標可達性能確?？冃Э己司哂袑嶋H意義，防止考核出現(xiàn)實用偏差。

（三）建立“BSC（平衡計分卡）+KPI（關(guān)鍵績效指標）”的考核體系

電信企業(yè)應(yīng)采用“BSC（平衡計分卡）+KPI（關(guān)鍵績效指標）”的考核體系。由于電信企業(yè)是國有大型企業(yè)，大部分具備較好的戰(zhàn)略管理能力和完善的管理制度，因而在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定平衡計分卡進行績效考核成為可能，進而通過平衡計分卡提取“KPI”，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標。另外，在電信企業(yè)不同部門中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業(yè)整體上把所有的部門分為三類：第一類是前端部門，如政企客戶部、市場部、號碼百事通、增值業(yè)務(wù)部等部門，這些部門更強調(diào)高效；第二類是后端部門，如網(wǎng)絡(luò)部、維護部、工程建設(shè)中心、財務(wù)部等部門，這些部門更趨于嚴謹；第三類是管控部門，如工會、綜合管理部、黨群部、紀檢監(jiān)察部等部門，這些部門則是比較人文和綜合的。設(shè)計考核指標時一定要把不同工作的特性融入到績效考核的標準制定當(dāng)中，方能避免單立門戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門代表為例展示基于平衡計分卡的KPI體系設(shè)計。

1.前端部門（以市場部為例，如表1）

2.后端部門（以網(wǎng)絡(luò)部為例，如表2）

3.管控部門（以綜合管理部為例，如表3）

從以上三類部門的考核指標可以看出，在考核內(nèi)容的設(shè)計上不僅要豐富，而且要做到重點突出。一方面要對經(jīng)營、維護等部門核心職能的考核加大權(quán)重；另一方面要認真評估考評標準，努力使考核結(jié)果真實反映部門業(yè)績；對無法量化考核也無法按重點工作考核但對上下游部門又特別重要的內(nèi)容，以內(nèi)部服務(wù)承諾的形式進行考核，力求使考核工作更加全面、真實、有效；要完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計上報規(guī)定，通過對考核指標的統(tǒng)計方法、指標解釋、統(tǒng)計周期等作出明確的界定，從而規(guī)范責(zé)任部門在數(shù)據(jù)資料搜集、整理、報送等方面的行為，保證考核數(shù)據(jù)的及時、準確、有效，防止出現(xiàn)指標界定不清、個人理解不同而導(dǎo)致統(tǒng)計口徑不一、統(tǒng)計數(shù)據(jù)不合理的情況發(fā)生。

四、結(jié)束語

在當(dāng)今信息化時代，電信企業(yè)面臨全新的經(jīng)營環(huán)境，全新條件下如何構(gòu)建合理的績效考核體系已成為當(dāng)前電信企業(yè)深入推進轉(zhuǎn)型需要關(guān)注的焦點課題。目前電信企業(yè)要構(gòu)建一套完整、科學(xué)的績效考核指標體系仍需要不斷與時俱進的改善和優(yōu)化，所以電信企業(yè)要在績效考核的工作實踐中，針對不同的考核層面和特點，具體問題具體分析，不斷吸收先進的管理思想和考核方法，使其在企業(yè)的市場競爭和可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

【參考文獻】

［1］ 王靜.淺談對電信企業(yè)績效考核的再認識［J］.通信管理與技術(shù)，2011，8（4）：55-57．

［2］ 潘虹堯.平衡計分卡在電信企業(yè)運維績效管理中的應(yīng)用［J］.中國管理信息化，2010（13）.

［3］ 羅來峰.談電信企業(yè)績效考核的優(yōu)化［J］.財務(wù)管理，2010（10）：69-70.

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EVA指標簡介

EVA（Economic Value Added），又稱經(jīng)濟增加值，是指從企業(yè)的稅后凈利潤中扣除現(xiàn)有資產(chǎn)（主要包括股東投入和債務(wù)資本）機會成本后的剩余。EVA將企業(yè)的資產(chǎn)負債與利潤因素綜合起來考慮，認為企業(yè)贏利只有在高于其資本成本(含股權(quán)成本和債務(wù)成本)時才為股東創(chuàng)造價值。

EVA概念的實質(zhì)是經(jīng)濟利潤而不是傳統(tǒng)的會計利潤，在一定程度上彌補了傳統(tǒng)會計利潤指標的缺陷。更為重要的是，EVA帶來了績效評價觀念的更新。這種新觀念認為：我們公認的會計利潤并不是真正的利潤，只有收回資金成本之后的EVA才是真正的利潤；如果EVA為負數(shù)，即便會計利潤有盈余，企業(yè)仍然是虧損的，也被認為企業(yè)在侵蝕股東財富。德魯克大師在《哈佛商業(yè)評論》上解釋說：“我們所謂的利潤，或者說企業(yè)為股東留下的金錢，往往不是利潤。只要公司的利潤低于資金成本，公司就是處于虧損狀態(tài)，盡管公司仍要繳納所得稅，好像公司真的贏利一樣。相對于消耗來說，企業(yè)為經(jīng)濟的貢獻太少，在創(chuàng)造財富之前，企業(yè)一直在消耗財富?！?/p>

EVA 的計算并不是一個精確的數(shù)字，它是對會計利潤進行多項調(diào)整后得出的一個估計值。Stern&Stewart公司認為，需要對公認會計準則作100多項調(diào)整才能得到真實的EVA。在實踐中，如果調(diào)整項目過多將會增加計算的難度和工作量，降低這一指標的可操作性。1999年，國外學(xué)者David通過研究發(fā)現(xiàn)，計算EVA最適合的做法應(yīng)該是進行5項左右常見的調(diào)整。簡化的EVA計算公式如下：

EVA=NOPAT―TC×Kw

其中：

NOPAT――稅后凈經(jīng)營利潤

TC――占用的資本（包括股權(quán)資本和債務(wù)資本）

Kw――加權(quán)平均資本成本

上式中的NOPAT以會計凈利潤為基礎(chǔ)進行調(diào)整后得到的；TC以公司借款額和股權(quán)資本之和為基礎(chǔ)進行調(diào)整后得到；Kw由股權(quán)資本成本和債務(wù)資本成本加權(quán)平均得到。

報業(yè)集團引入EVA的好處

1.有助于報業(yè)集團財務(wù)目標的實現(xiàn)

報業(yè)集團的財務(wù)目標與一般的企業(yè)集團一樣，都是追求股東財富最大化。由EVA的定義可知，EVA的增加意味著企業(yè)市場價值的不斷增加和股東財富的持續(xù)增長。 因此，EVA指標可以較好地體現(xiàn)為股東創(chuàng)造財富的思想。

2.更科學(xué)地考核下屬經(jīng)營單位的業(yè)績

報業(yè)集團考核下屬經(jīng)營單位業(yè)績時，往往關(guān)注其利潤或收入增長，常采用利潤總額或收入指標。但利潤指標并沒有考慮資本成本，尤其是權(quán)益資本成本，而收入指標則完全不考慮資本，缺乏效率觀念。從某種意義上講，二者都不能體現(xiàn)下屬單位真實的經(jīng)營業(yè)績。EVA指標綜合考慮了企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均資本成本以及資本收益，更科學(xué)地反映了企業(yè)真實的經(jīng)營業(yè)績。

3.有利于集團的可持續(xù)發(fā)展

EVA 不支持企業(yè)以犧牲長期業(yè)績的代價來獲得短期效益，而是鼓勵企業(yè)著眼于長遠發(fā)展，關(guān)注能給企業(yè)帶來長遠利益的經(jīng)營活動，如新技術(shù)的投入、新產(chǎn)品的研發(fā)等。因此，應(yīng)用EVA符合企業(yè)的長期發(fā)展利益。

EVA應(yīng)用實例

利用EVA評價某集團一下屬單位2006年的業(yè)績，主要財務(wù)數(shù)據(jù)如右表：

計算過程如下：

（一）稅后凈營業(yè)利潤確定

1.利潤總額：1220000.00元

2.非經(jīng)常項目涉及的金額：

（1）補貼收入本年度為0

（2）營業(yè)外收支凈額-80000.00元

合計：-80000.00元

3.本期利息費用（利息支出）為3000000.00元

4.當(dāng)年創(chuàng)造的稅后凈營業(yè)利潤為：

（1220000+80000+3000000.00）×（1-33%）=2881000.00元

（二）占用資本的機會成本

1.生產(chǎn)經(jīng)營所使用的債務(wù)資本：

（1）根據(jù)資產(chǎn)負債表：2006年初“短期借款”25000000.00元、“長期負債”20000000.00元，合計45000000.00元。

（2）06年商業(yè)銀行短期借款的利率為5.58%，長期借款利率為6.12%。

[25000000×5.58%+20000000×6.12%]÷45000000×（1-33%）=3.9%

2.生產(chǎn)經(jīng)營所使用的權(quán)益資本

（1）根據(jù)資產(chǎn)負債表：2006年初，“少數(shù)股東權(quán)益”為0、“股東權(quán)益”為50000000.00元，權(quán)益資本合計為50000000.00元

（2）權(quán)益成本的計算，一般根據(jù)行業(yè)選擇貝塔系數(shù)、市場風(fēng)險溢價，無風(fēng)險利率等計算得出。為簡化計算過程，此處用行業(yè)平均收益率10%代替。

3.該公司所占用的全部資本的機會成本：

45000000.00×3.9%+50000000.00×10%=6755000.00元。

（三）該公司2006年創(chuàng)造的EVA

2881000-6755000= -3874000（元）

從計算結(jié)果可以看出：用利潤指標考核，該公司有不錯的經(jīng)營業(yè)績。但采用EVA考評指標，考慮股東資本及債務(wù)資本的機會成本后，考核結(jié)果卻截然不同。

用凈利潤、經(jīng)濟增加值分別計算企業(yè)經(jīng)營業(yè)績得出的結(jié)果往往差距較大或截然相反。導(dǎo)致經(jīng)濟增加值小于會計利潤原因有很多，其中很重要的一點就是企業(yè)在經(jīng)營過程中，對債務(wù)成本以外的機會成本（如股權(quán)成本）或者是自有資金的成本重視程度不足。報業(yè)集團在對下屬單位的業(yè)績評價中可以通過引入EVA，逐步建立以經(jīng)濟增加值為核心的薪酬激勵機制，促使下屬經(jīng)營單位關(guān)注集團投入資金的機會成本。

另外，EVA指標的計算比較復(fù)雜，本文借鑒了一種較為簡化的算法。在實踐中，我們應(yīng)該更多地關(guān)注EVA的思想理念而不是其計算過程，在利用EVA指標評價經(jīng)營單位業(yè)績時應(yīng)結(jié)合其他財務(wù)指標一起使用。

參考文獻：

1.S.David Young, Stephen F. O'Byrne. EVA and Value-Based Management [M].McGraw- Hill Companies, 2001

2.張紅霞馬志剛：《EVA對會計的啟發(fā)與思考》[J]，《財務(wù)與會計》,2002(4)

3.崔漩：《淺析企業(yè)財務(wù)評價指標EVA》[J]，《經(jīng)濟師》，2003（9）

4.孫娜：《EVA，企業(yè)業(yè)績評價的里程碑》[J]，《財會學(xué)習(xí)》，2007（2）

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［關(guān)鍵詞］EVA；考核指標;通信行業(yè)

［中圖分類號］G311［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）40-0021-01

1 EVA指標考核的理論背景及概念意義

2010年1月22日,國務(wù)院國資委公布了經(jīng)過修訂的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》。根據(jù)該辦法,自2010年1月1日起,國資委將對所有中央企業(yè)實施經(jīng)濟附加值(EVA)考核,并且對其考核的權(quán)重超過了利潤總額指標,這是國資委自2003年推出該考核辦法以來首次進行年度經(jīng)營業(yè)績考核基本指標的調(diào)整,同時這也標志著國資委的考核導(dǎo)向發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。

所謂經(jīng)濟附加值(Economic Value Added，EVA),是指一定時期的企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤(Net Operating Profit After Tax，NOPAT)與投入資本的資金成本之間所形成的差額。與傳統(tǒng)的會計指標相比,EVA指標設(shè)置了最低資本回報率的門檻,也即為投資者所創(chuàng)造財富設(shè)置及格線,度量其資本成本；與此同時,EVA從調(diào)用企業(yè)全部資金總和的角度來考慮其經(jīng)營績效,其中包括股東出資以及債務(wù)融資。此外,集各類財務(wù)指標于一體的EVA,也可綜合反映企業(yè)的經(jīng)營水平、贏利水平、發(fā)展水平以及風(fēng)險水平,因此是一種全面的考核指標體系。

2 通信行業(yè)EVA考核指標構(gòu)成及影響因素

2.1 EVA考核的兩個主要指標

2.1.1 經(jīng)濟附加值(EVA)

EVA＝稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT)－資本成本＝稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT)－資本占用×加權(quán)平均資本成本率(WACC)；

(1)稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT)＝稅后凈利潤(含少數(shù)股東損益)+財務(wù)費用×(1-25%)；

(2)資本占用＝資產(chǎn)總額－［應(yīng)付賬款+預(yù)收賬款+應(yīng)付職工薪酬+應(yīng)交稅金+其他應(yīng)付款(剔除內(nèi)部往來)］－在建工程(含工程物資)；

(3)加權(quán)平均資本成本率(WACC)＝債務(wù)資本成本率×債務(wù)占總資本比例×(1－25%)+股權(quán)資本成本率×股權(quán)占總資本比例。

注：WACC通常是以國資委EVA考核時所設(shè)定的統(tǒng)一值為準。

2.1.2 EVA回報率

EVA回報率＝經(jīng)濟增加值(EVA)∕資本占用×100%。

該指標主要用于考察企業(yè)創(chuàng)造價值效率的高低,這是因為不同資本規(guī)模所創(chuàng)造的EVA并不具有可比性,在資本效率大致相等的條件下,資本規(guī)模較大企業(yè)的EVA水平肯定較高,因此為公平起見必須消除資本規(guī)模的影響。由此可見,EVA指標應(yīng)為絕對值指標,EVA回報率則為相對指標。

2.2 EVA考核相關(guān)的影響因素

通過對上述EVA考核指標構(gòu)成因素的延伸分析,可發(fā)現(xiàn)EVA指標的考核是以稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT)與資本占用為其核心,而影響前者高低的主要因素為傳統(tǒng)意義上的凈利潤指標與財務(wù)費用,后者則為資產(chǎn)總額、短期信用與在建工程。另外,由于加權(quán)平均資本成本率(WACC)指標通常為國資委所統(tǒng)一指定,因此實質(zhì)為不可控因素或不可比較因素,在此無須考慮。

就通信行業(yè)而言,上述EVA考核指標實質(zhì)上為整體意義上的企業(yè)集團所設(shè)定,非獨立核算的各基層分公司并不適用,為此需要通過層層分解、簡化才可予以正式落實。例如,對于市一級的通信公司而言,其EVA測算公式如下：

EVA＝［利潤總額－所得稅費用+財務(wù)費用×(1－25%)］－(資產(chǎn)總額－在建工程－無息負債)×加權(quán)平均資本成本率(WACC)。

在上述公式中,市一級通信公司的利潤總額即為歸屬母公司利潤,不必特意剔除少數(shù)股東權(quán)益的影響,無息負債也較企業(yè)集團更為簡單,某些科目實質(zhì)上并不使用或基本為零,無核算意義,而對于所得稅等稅金的納稅籌劃活動更多的也應(yīng)由上級單位負責(zé)完成。此外,當(dāng)前各基層分公司在資金的使用上相當(dāng)一部分是通過上級撥付手續(xù)來完成,實行收支兩條線的資金管理制度,各分公司自身并無實質(zhì)上的對外融資權(quán),因此其財務(wù)費用額度的高低也無權(quán)控制。

但是,各分公司對于構(gòu)成EVA指標的主成分,如利潤總額、資產(chǎn)總額、無息負債中的應(yīng)付和預(yù)收、其他應(yīng)付款項以及職工薪酬等指標,實質(zhì)上還具有相當(dāng)大的決定權(quán),其經(jīng)營質(zhì)量的高低在很大程度上可決定本單位EVA指標的高低。不過,值得注意的是,在建工程實質(zhì)上是一個雙面指標,短期來看企業(yè)在資產(chǎn)一定的情況下,在建工程越多,EVA值會越高,但該部分在建工程最終會轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn),并成為企業(yè)遠期EVA的減項。為此,企業(yè)要注重對在建工程達到可使用狀態(tài),即可結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)時點的把握,理清其對EVA期間分布的影響。最后,企業(yè)也應(yīng)增加對應(yīng)交稅金時點及稅收風(fēng)險的把握。

3 通信行業(yè)EVA考核指標缺陷及應(yīng)對策略

3.1 EVA考核指標的所存缺陷

首先,國資委目前所通用的EVA考核指標并不適用于所有行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè),因為大多數(shù)企業(yè)資產(chǎn)構(gòu)成的方式不同,如高新技術(shù)行業(yè)企業(yè)的EVA指標通常較高,交通基建行業(yè)企業(yè)的EVA指標通常較低,這都是由行業(yè)自身特點所決定的,企業(yè)在很大程度上無法自行控制。就通信行業(yè)而言,許多企業(yè)當(dāng)前的EVA指標實際為負,這其中還不乏一些位于發(fā)達地區(qū)、經(jīng)營業(yè)績實際較好的企業(yè)；從本行業(yè)目前的現(xiàn)狀來看,許多省市公司的EVA指標多徘徊于－10%～10%。

其次,債務(wù)資本比和固定成本占比是影響資金成本的關(guān)鍵因素,但該指標由于企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、債務(wù)成本的高低很難自行控制,各公司雖然可通過加大上繳股份公司資金的方式,來增加其負債,降低凈資產(chǎn),但實質(zhì)而言對其遠期發(fā)展是極為不利的。

3.2 EVA指標考核的應(yīng)對策略

篇5

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 指標改進

在近年來社會主義市場經(jīng)濟體制建設(shè)加快的背景下，事業(yè)單位的體制改革逐漸被提上議程，廣東省等個別地區(qū)對事業(yè)單位的人事聘任制度進行了改革。事業(yè)單位工作人員不再是“鐵飯碗”。事業(yè)單位是各社會經(jīng)濟部門中較為特殊的一個，其承擔(dān)著公共服務(wù)提供的職能，是社會主義事業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵。然而，由于我國事業(yè)單位內(nèi)部缺乏足夠有效的績效考核機制，因此，國內(nèi)事業(yè)單位的辦事效率、服務(wù)態(tài)度一直被社會各界所詬病。伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，如何加強事業(yè)單位的績效考核是社會主義事業(yè)的關(guān)鍵，也是政府機構(gòu)轉(zhuǎn)型的出發(fā)點與落腳點。

一、建立績效考核指標體系的作用與意義

績效考核指標體系是體現(xiàn)政府辦事效率的重要衡量指標，也是反映政府機構(gòu)先進水平的關(guān)鍵。在目前政府機構(gòu)轉(zhuǎn)型的背景下，建立符合自身實際情況的績效考核指標體系有著積極的意義。

第一，建立績效考核指標體系是落實政府職能與提倡科學(xué)發(fā)展觀的需要。在人民生活水平不斷提高的背景下，人民對事業(yè)單位所提供服務(wù)的要求層次也逐漸上升。由于我國事業(yè)單位在設(shè)立之處存在著一些歷史遺留因素，因此，事業(yè)單位在向社會人民提供服務(wù)的問題上表現(xiàn)出能力不足、水平較低、態(tài)度較差的現(xiàn)象，這對政府形象造成了嚴重的影響。對此，建立績效考核指標體系一方面是體現(xiàn)政府職能的需要，另一方面也是弘揚科學(xué)發(fā)展觀重要精神的訴求。

第二，建立績效考核指標體系有利于約束事業(yè)單位的資金使用，倡導(dǎo)勤儉從政的風(fēng)氣。事業(yè)單位的資金來源于財政撥款，其資金使用需要對人民負責(zé)，對國家負責(zé)。近年來，事業(yè)單位資金使用規(guī)模不斷上升，三公消費現(xiàn)象非常明顯，這受到了人民與社會媒體的批判。究其原因，是因為事業(yè)單位內(nèi)部缺乏對資金使用的績效評估，導(dǎo)致財政資金浪費現(xiàn)象非常嚴重，財政資金所帶來的社會效益與經(jīng)濟效益不斷下滑。因此，建立績效考核指標體系可以約束各機構(gòu)的財政資金使用，實現(xiàn)勤儉從政的目標。

第三，建立績效考核指標體系有助于落實政府監(jiān)管舉措，構(gòu)建和諧社會。在目前事業(yè)單位行政審批權(quán)限還未下放市場的背景下， 事業(yè)單位擁有者較強的行政審批權(quán)，權(quán)力的擁有也滋生了腐敗現(xiàn)象。在這種情況下，建立績效考核指標體系有助于從源頭上控制腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，落實政府監(jiān)管的重要舉措。

二、目前事業(yè)單位績效考核指標體系存在的問題與缺陷

在中央的要求與約束下，各地方事業(yè)單位逐漸意識到了績效考核的重要性，循序漸進推進了績效考核指標體系的建設(shè)。但相比較國外非營利性組織，結(jié)合事業(yè)單位績效考核的初衷，當(dāng)前事業(yè)單位績效考核指標體系還是存在著一些問題與缺陷。

第一，績效考核評估指標無法有效量化。事業(yè)單位績效考核指標的初衷是客觀與公正，鑒于這一原則，績效考核指標應(yīng)該以定量指標為主、定性指標為輔。而當(dāng)前，事業(yè)單位績效考核指標體系中，更多是以定性指標為主，定量指標非常少，這不利于客觀公正評估事業(yè)單位績效。

第二，績效考核指標的設(shè)計缺乏對民意的調(diào)查與考量。事業(yè)單位是為人民提供公共服務(wù)的，那么其工作的出發(fā)點與落腳點就是為人民服務(wù)、讓人民滿意。因此，事業(yè)單位績效考核指標的設(shè)計就應(yīng)該考慮到民眾的意見，若缺乏了民意，那么再合理客觀的績效考核評估指標也是徒然。

第三，績效考核評估指標重結(jié)果導(dǎo)向，輕過程導(dǎo)向。目前，國內(nèi)大部分事業(yè)單位是掛靠在政府機關(guān)下面，缺乏應(yīng)有的獨立性。因此，事業(yè)單位的績效考核評估過度依靠上級主管部門，使得其在考核指標的設(shè)計過程中受到過多的牽制，缺乏前瞻性的長遠目標，指標重結(jié)果，輕過程，這與科學(xué)發(fā)展觀思想明顯相背離。

三、解決對策與建議

針對上述提到的這些問題，在今后事業(yè)單位績效考核指標體系建立過程中，一方面要秉承著“經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益相協(xié)調(diào)”、“結(jié)構(gòu)導(dǎo)向、過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向相結(jié)合”、“共性指標和個性指標相統(tǒng)一”以及“當(dāng)期指標與遞延性指標相兼顧”等四大原則。

另一方面，事業(yè)單位績效考核指標體系的改進要從經(jīng)濟效益、社會效益以及生態(tài)效益等三方面入手。第一，經(jīng)濟效益方面，注重財務(wù)指標、內(nèi)部管理流程以及學(xué)習(xí)發(fā)展這三方面的考核。財務(wù)指標方面選擇成本耗費、運作能力以及創(chuàng)收能力等三個方面；內(nèi)部管理流程方面，主要評價辦事流程的效率，即等待時間、逗留時間等；學(xué)習(xí)發(fā)展方面以平均受教育年限數(shù)、人力資源文化結(jié)構(gòu)等指標為主。第二，社會效益方面，社會效益是體現(xiàn)事業(yè)單位績效的重要考核方面。社會效益考核指標的設(shè)計主要從兩方面入手，即公共服務(wù)目標的完成程度和除完成公共服務(wù)目標外的其他合理期望的程度。第三，生態(tài)效益方面。事業(yè)單位雖然不是環(huán)保部門，與生態(tài)沒有直接的聯(lián)系，但是維護生態(tài)平衡，人人有責(zé)，作為事業(yè)單位更是責(zé)無旁貸。對此，在績效考核指標體系的設(shè)計中要注重對民政局生態(tài)環(huán)境保護所做出貢獻的考量。

參考文獻：

[1]吳華長，謝水明.事業(yè)單位績效評估指標體系研究[J].內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報，2009（4）

篇6

關(guān)鍵詞：職業(yè)院校；崗位績效；考核；指標體系

隨著職業(yè)院校規(guī)模的不斷增加，學(xué)校教師數(shù)量越來越大，由于教師的大部分工作需要靠腦力勞動來完成，采用傳統(tǒng)的方法很難衡量教師績效的高低，導(dǎo)致學(xué)校管理過程中績效核算不準確，員工工作的積極性和主動性較差。另外由于績效核算不準確，導(dǎo)致教師在評先評優(yōu)過程中很難做到真正的公平和公正，使得教師的思想負擔(dān)較大，團隊凝聚力較差，不利于教學(xué)質(zhì)量的提升。因此借鑒國內(nèi)外先進的績效考核管理思想，建立科學(xué)的考核指標體系對教師綜合水平進行考核，能夠從根本上解決職業(yè)院校教師管理過程中存在的問題，提高教師管理的水平和質(zhì)量。

1 職業(yè)院校崗位績效考核常用方法

（1）等級評估法：它在評價過程中將企業(yè)所有崗位按照其工作內(nèi)容的不同進行模塊的劃分，然后采用明確的語言描述該崗位工作應(yīng)該達到的標準，最后將標準按照高低順序分成優(yōu)良可差四個等級。考核過程中，管理人員根據(jù)被考核人員的平時表現(xiàn)，對其工作情況進行評估。

（2）目標考核法：該方法主要根據(jù)項目的完成情況對被考核人的工作情況進行考核，所以在進行考核之前，員工和管理人員要明確其工作內(nèi)容、時間和標準，然后在預(yù)定的時間按照事先約定的標準對其完成情況進行考核。

（3）小組評價法：該方法在評價過程中是由兩名以上對被評價人員工作情況非常熟悉的經(jīng)理，組成一個評價小組，對該員工的工作進行量化考核。但是該方法在評價過程中容易受小組成員主觀因素的影響，所以在評價之前，要向員工提前公布要評價的內(nèi)容、依據(jù)和相應(yīng)的評價標準。另外該方法還可以結(jié)合員工自我評價進行，當(dāng)小組評價和員工自我評價結(jié)果相差較大時，需要重新進行評定。

2 考核指標體系設(shè)計的原則

該原則是指在績效考核過程中必須遵守的規(guī)則，能夠為考核指標體系的設(shè)置以及整個考核過程指明發(fā)展的方向。

（1）科學(xué)性原則。該原則是指在進行指標體系設(shè)置時，選擇的指標以及指標的權(quán)重系數(shù)要符合教師工作的實際情況。同時所有評價過程都要具有較強的可操作性，能夠?qū)崿F(xiàn)對教師崗位能力的有效區(qū)分，并且實現(xiàn)對教師崗位工作量、工作能力以及表現(xiàn)等的全面考核。

（2）全面性原則。該原則是指崗位績效考核要從多個方面、多個角度對教師進行考核，既要包括教師的專業(yè)技能水平、科研能力以及教學(xué)成績，還要包括教師的道德、工作態(tài)度以及團隊協(xié)作精神等。只有這樣教師才能夠在其工作過程中不斷提高其業(yè)務(wù)水平和道德素養(yǎng)。

（3）引領(lǐng)發(fā)展原則。該原則要求設(shè)置的指標體系能夠具有一定的預(yù)見性，實現(xiàn)跟國家相關(guān)政策的密切結(jié)合。同時指標體系設(shè)置完成之后還要能夠?qū)崿F(xiàn)對教師發(fā)展的促進作用，讓教師能夠清楚看到自己在某些方面的不足之處，為其后續(xù)發(fā)展提供方向。

3 考核指標體系的設(shè)計步驟

（1）確定考評對象。職業(yè)院校教師崗位績效考評的主要對象是全體教師的教學(xué)成果和成績，對其進行考核的主要目的是為了實現(xiàn)對教師工作情況的正確評價，一方面為教師評優(yōu)工作的進行提供可參考的依據(jù)，另一方面通過考評發(fā)現(xiàn)教師工作中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，提高教師工作的積極性和主動性。

（2）做好崗位分析。對所有崗位人員應(yīng)該具備的技能以及應(yīng)該承擔(dān)的任務(wù)進行明確，并且通過對不同崗位工作目標的制定，得到影響教師績效考核的所有因素，形成考核指標體系的初稿。

（3）組織調(diào)研。采用調(diào)查問卷或者訪談等多種不同的形式，對影響教師績效考評的所有因素進行調(diào)查，獲得對教師績效水平影響較大的指標。

（4）指標權(quán)重確定。確定各個指標在評價過程中所占權(quán)重大小，確保評價過程的公平和公正性。指標權(quán)重確定過程中可以采取層次分析法。該方法是現(xiàn)階段進行權(quán)重確定時最常用的方法，具體實施過程中是將所有評價指標進行兩兩對比，進而確定其重要程度。

（5）指標體系的完善和修訂。將確定的指標體系進行認真推敲，對其存在不合理的地方進行修訂。同時將制定的評價指標體系提交給相關(guān)管理人員以及學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，征詢其意見，對指標體系進行進一步的完善。

考核指標體系確定之后，管理人員可以據(jù)此對教師崗位工作情況進行考核，并且根據(jù)考核結(jié)果對員工做出加薪、升遷、培訓(xùn)或者解雇等決策。同時通過考核，教師也能夠非常清楚的看到自己目前的工作情況，及時發(fā)現(xiàn)其工作中存在的不足之處和存在的潛力，并且據(jù)此調(diào)整自己的工作量。

4 結(jié)語

隨著職業(yè)院校的不斷發(fā)展和績效工資考核方式的實施，教師對崗位績效考核方式的要求越來越高，如果仍然采用傳統(tǒng)的工作量考核方式，將不能夠滿足職業(yè)院校對教師績效管理的需求。利用先進的績效評價方法，通過設(shè)置相應(yīng)的評價指標體系，將其工作中的態(tài)度、能力和質(zhì)量進行量化處理，實現(xiàn)對教師崗位績效的全面考核，有效保證了教師績效考核的公平性和公正性。

參考文獻：

[1]英樹志，曲立.我國高校績效考核中存在的問題及對策[J].北京機械工程學(xué)院學(xué)報，2011，20（3）：11-12.

篇7

關(guān)鍵詞:績效考核;平衡計分卡;層次分析

一、引言

平衡計分卡(TheBalancedScorecard,BSC)即平衡記分法,是績效考核中一種新思路,適用于對部門、團隊的考核。平衡計分卡就是一張以財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營運作以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面為公司績效考核體系中關(guān)鍵指標,來描述企業(yè)經(jīng)營活動行為的表格,表格所設(shè)定的績效考核指標可能是公司目前的績效標準,也可能是下一個階段的奮斗目標。自平衡計分卡方法提出之后,其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視,許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明,到2000年為止,在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。根據(jù)WiilianlllM?Mereer公司對214家企業(yè)(公司)的調(diào)查表明:8%的公司認為平衡記分對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的。

本文主要是基于平衡計分卡來研究怎樣設(shè)計企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營運作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等四個角度的績效指標;怎樣將公司層面的績效指標分解到業(yè)務(wù)層面;怎樣將所有的績效指標納入一個統(tǒng)一的測量環(huán)境下,從而使各個績效指標間能夠進行橫向和縱向的比較。

二、績效考核指標體系的設(shè)計

(一)績效考核一級指標、二級指標的確定

企業(yè)戰(zhàn)略目標確定以后,為保證其順利實現(xiàn),分別以財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營運作以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新方面為公司績效考核體系關(guān)鍵指標,即考核的一級指標。在一級指標確定后再根據(jù)部門及各部門人員的職責(zé),找出關(guān)鍵績效指標的驅(qū)動指標,即確定考核的二級指標,然后對考核指標進行權(quán)重分配和具體描述。主要是設(shè)定各職位的關(guān)鍵績效指標和工作目標的權(quán)重,及設(shè)計不同職級職位關(guān)鍵績效指標和工作目標的權(quán)重分配表。

1、財務(wù)方面績效考核指標設(shè)制一級指標――財務(wù)指標的目的是為增加收入,提高生產(chǎn)效率和降低成本,從而改善對資產(chǎn)的有效利用,提高資本資產(chǎn)利用效率。例如某銷售企業(yè)H公司的財務(wù)增長值指標定為每年增加凈利潤30%,確定目標任務(wù)后,將其分配到公司各部門,再在財務(wù)指標下設(shè)制主營業(yè)務(wù)收入指標、利潤率指標、安全性指標等財務(wù)二級指標。

2、客戶方面績效考核指標客戶的需求、滿意是公司可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。因此設(shè)制一級指標――客戶關(guān)鍵績效指標應(yīng)該重點關(guān)注核心客戶滿意度增長率、客戶忠誠度增長率、潛在顧客增長率、客戶獲利增長率等,這些指標與企業(yè)客戶群體的擴大和市場發(fā)展趨勢密切相關(guān)。因此將客戶滿意度,客戶獲得率,市場份額,客戶利潤率作為客戶指標下的二級指標。

3、內(nèi)部經(jīng)營績效考核指標企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程是為了完成企業(yè)的經(jīng)營目標而進行的一系列跨越不同時間和空間相關(guān)活動的集合,最終目的是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展,最終結(jié)果是為客戶提供價值。公司在內(nèi)部指標下設(shè)制業(yè)務(wù)處理效率指標、內(nèi)部管理效率指標、銷售產(chǎn)品推廣普及率和網(wǎng)絡(luò)擴展效率指標作為內(nèi)部指標的二級指標。

4、學(xué)習(xí)創(chuàng)新方面績效考核指標體系與其他方面指標的目標相比學(xué)習(xí)創(chuàng)新方面績效考核指標就要顯得比較抽象,主要體現(xiàn)在培養(yǎng)公司業(yè)務(wù)核心能力、提高使用信息技術(shù)的能力、改善公司文化氛圍促進戰(zhàn)略實施等方面。公司應(yīng)主要選定員工滿意度、技術(shù)創(chuàng)新效率、人力資源開發(fā)等方面作為創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力的二級考核指標。

通過采用平衡計分卡績效考核作為考核總體方法,設(shè)制的一級二級指標較全面的平衡了財務(wù)指標和非財務(wù)指標、短期目標和長期目標、績效考核結(jié)果和驅(qū)動因素,綜合衡量了部門整體績效表現(xiàn)?？己酥笜说脑O(shè)計將公司指標層層分解到部門領(lǐng)導(dǎo)、員工,從而有效地推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和可持續(xù)發(fā)展。

(二)應(yīng)用層次分析法確定一級指標、二級指標的權(quán)重

績效考核指標確定后,需要對各指標賦予權(quán)重,即確定出同一層次指標相對于其上層指標的重要程度。對層次性指標權(quán)重的確定方法比較權(quán)威的主要有德爾菲法(專家意見法)、相關(guān)性權(quán)重法、系統(tǒng)效應(yīng)權(quán)重法和層次分析法等。本文采用了美國運籌學(xué)家T.L.santy提出的層次分析法(AHP),為考核指標體系中的各一級關(guān)鍵指標在公司部門結(jié)構(gòu)中分配權(quán)重及不同層次指標間相互的權(quán)重(具體見表1,以某銷售企業(yè)H公司為例)。

根據(jù)實際情況為各一級指標設(shè)置二級指標,并為各二級指標設(shè)計相應(yīng)權(quán)重(見表2)。需要說明的是由于不同部門之間業(yè)務(wù)功能不同,在設(shè)計一級指標時應(yīng)對不同部門不同層級設(shè)計不同一級指標權(quán)重。

(三)根據(jù)一級指標、二級指標計算評分

為部門的一級指標、及其二級指標設(shè)計了權(quán)重,并根據(jù)各部門一級指標的不同權(quán)重及平衡記分卡每個方面總分均為100分,分配到其下設(shè)的各二級指標,各一級指標的最后得分可由其不同的二級指標最后評分加總得到,由此設(shè)計出H公司各部門主要績效考核指標評分量表(見表3)。再后把部門各一級指標得分填入員工績效考核表(見表4)。(以銷售部門為例),算出部門經(jīng)理與普通員工的指標考核加權(quán)得分后,在此基礎(chǔ)上算出部門最終總分并對考核結(jié)果進行分析;另外除對關(guān)鍵績效指標考核外,公司還應(yīng)設(shè)置員工其他方面的日常考核,如出勤情況、特殊貢獻、日常工作態(tài)度、突出業(yè)績等方面的考核,其主要由員工直接上級給予打分(見表5)。

綜上所述,在績效考核中,被考核人的關(guān)鍵指標得分與其他方面得分所占的得分權(quán)重比例為7:3,員工績效考核的最后得分=關(guān)鍵指標評分×70%+其他方面得分×43%。由此公司績效考核兼顧了關(guān)鍵績效指標和日常考核,最后綜合給出被考核部門及人員的考核得分,這樣兼顧了考核全面性、客觀性,有利于對公司績效的綜合評定,使公司領(lǐng)導(dǎo)對公司情況有比較客觀的認識,能夠及時發(fā)現(xiàn)公司的問題和存在的不足,適時進行調(diào)整,以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻:

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篇8

【關(guān)鍵詞】 平衡記分卡 業(yè)績評價 平衡性 可核實性

隨著商業(yè)環(huán)境以及企業(yè)組織自身的變化，企業(yè)業(yè)績評價方法和理念也一直在不斷的變化，在當(dāng)今的世界里唯一永恒不變的就是不斷變化本身。20世紀80年代以來，為適應(yīng)競爭日趨激烈的商業(yè)環(huán)境，各國企業(yè)紛紛采用新的策略來增強其全球性的競爭力。目前從戰(zhàn)略高度來分析和評價企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展時，每一個企業(yè)經(jīng)營者必須面對的一個非?，F(xiàn)實的問題是：企業(yè)財富呈現(xiàn)爆炸式增長的同時也面臨著巨大的風(fēng)險。當(dāng)前由美國次貸危機引發(fā)的全球性經(jīng)濟危機就是其突出的表現(xiàn)。為避免出現(xiàn)危機使企業(yè)健康發(fā)展，企業(yè)必須以顧客化為導(dǎo)向，使廣大顧客的消費傾向和企業(yè)的核心競爭力相協(xié)調(diào)；以競爭化為導(dǎo)向，勇于創(chuàng)新，不斷加強企業(yè)自身的綜合實力；以變化求發(fā)展，變化是絕對的，跳躍的思維將帶來整個社會的跨越式的進步和發(fā)展?？傊?，人們已逐漸形成了一個共識：在財務(wù)指標越來越失去相關(guān)性的背景下，企業(yè)業(yè)績評價要經(jīng)歷一次深刻的變革，從以投資報酬率為核心的財務(wù)業(yè)績評價進入到全新的綜合業(yè)績評價。

一、平衡記分卡的基本概念

近幾年來，商業(yè)環(huán)境的巨大變化已導(dǎo)致企業(yè)管理方式方法的顯著調(diào)整，主要的技術(shù)變化是：全球競爭力加強；生產(chǎn)與信息技術(shù)的進步；信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展；更加關(guān)注顧客；新的管理組織形式；企業(yè)的社會政治和文化環(huán)境的改變。新的經(jīng)營環(huán)境的出現(xiàn)，使得企業(yè)的利益相關(guān)者意識到財務(wù)指標在決策過程中的局限性。因此在1991年《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為《績效評價宣言》的文章。該文描述了一場已經(jīng)發(fā)生的革命，號召建立一套更廣泛的評價體系。這場革命的結(jié)果就是“將財務(wù)指標由原來作為評價指標的基礎(chǔ)改變?yōu)橐粋€評價指標體系的一種”。一年以后，Robert S.Kaplan和David P.Norton在《哈佛商業(yè)評論》著文，提出“平衡記分卡”的概念。因此，從戰(zhàn)略的角度，采取平衡記分卡方法對企業(yè)進行綜合業(yè)績評價已經(jīng)成為廣泛的共識。平衡計分卡（balanced scorecard，BSC）是指基于以下四個方面關(guān)鍵成功因素的反映企業(yè)業(yè)績的會計報告：一是財務(wù)業(yè)績。 贏利性和市場價值指標，以及其他指標一起顯示企業(yè)在滿足所有者和股東方面表現(xiàn)如何。二是顧客滿意度。質(zhì)量、服務(wù)和低成本的滿意指標和其他指標一起顯示企業(yè)在滿足顧客方面表現(xiàn)如何。三是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。衡量企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的效果和效率。四是創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。衡量企業(yè)發(fā)展利用人力資源、實現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前及未來戰(zhàn)略

目標的能力。

二、平衡記分卡的平衡性

采用財務(wù)指標來評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績存在許多缺陷諸如不適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境；看著后視鏡開車；傾向于強調(diào)職能部門；缺乏長遠的戰(zhàn)略思維；財務(wù)指標與企業(yè)組織的各個層次不相關(guān)；許多對企業(yè)經(jīng)營管理有著重要影響的非財務(wù)因素，難以進入財務(wù)報表并進行可靠的財務(wù)業(yè)績評價等。20世紀90年代初，歐美各大公司發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的財務(wù)經(jīng)營業(yè)績衡量指標與方法成為了妨礙企業(yè)進步的主要原因。

為改變這一狀況，Kaplan和Norton提出了一個新的業(yè)績考核架構(gòu)：四維結(jié)構(gòu)，即平衡記分卡在保留了主要財務(wù)指標的同時，又引入了未來財務(wù)業(yè)績的關(guān)鍵動因包括顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。其業(yè)績考核的特別之處在于考核的出發(fā)點是企業(yè)的戰(zhàn)略。其表述的核心是“平衡”，Kaplan和Norton將其描述為：通過平衡記分卡迫使企業(yè)高層管理人員綜合考慮所有重要的運行指標，使其知道業(yè)績在某個范圍內(nèi)獲得提高是否會以損害另一個為代價。這一表述背后的邏輯是企業(yè)的戰(zhàn)略將各種預(yù)期和相應(yīng)措施有機聯(lián)系起來，并最終刻畫出企業(yè)的長期目標的輪廓。通過這一方式，將只改善考核的業(yè)績而不增加企業(yè)價值的作業(yè)刪除掉，經(jīng)過不斷的帕累托改進實現(xiàn)帕累托最優(yōu)。

由于影響任意一個業(yè)績考核指標的作業(yè)的變動至少會對另一個業(yè)績考核指標或委托人的目標產(chǎn)生影響，因此在平衡的界定上應(yīng)包括基于委托人利益目標的業(yè)績考核指標體系的平衡。根據(jù)這一表述，只有企業(yè)的利益目標受到影響，記分卡指標才會全面改進。出于激勵的目的，在一個設(shè)計合理的激勵契約里，經(jīng)理人員不會賭他的業(yè)績分數(shù)，即他不可能在增加其報酬的同時又不會對委托人利益目標產(chǎn)生負面影響。顯然，平衡應(yīng)通過保持連續(xù)追蹤可以影響企業(yè)目標的全部數(shù)值來獲得。然而，作為企業(yè)業(yè)績考核的結(jié)論體系還難于對決策制定或激勵契約的制定進行有效的管理。因此，還應(yīng)將平衡記分卡限于相關(guān)指標的最低值；同時，這些戰(zhàn)略措施（相對于僅用于探測潛在故障的診斷措施）應(yīng)被用于戰(zhàn)略計劃和控制的使用上。

就最低值而言，從理論上看，其直接的結(jié)果是業(yè)績考核指標的數(shù)值一定不要超過人的作業(yè)行為。再者，當(dāng)業(yè)績考核指標的數(shù)值等于人的作業(yè)行為時，在獲得最佳結(jié)果的情況下記分卡還可能產(chǎn)生出委托人所渴望的發(fā)展態(tài)勢。但從實踐上看，業(yè)績考核指標的數(shù)值總是小于人的作業(yè)數(shù)，因此，一般情況下不會產(chǎn)生最佳結(jié)果?？傊M管平衡記分卡是被設(shè)計用來展示企業(yè)長期目標的平衡狀況，它的業(yè)績考核指標要達到最佳水平也幾乎是不可能的。

假定利潤與委托人利益目標是相同的。它包括以下觀點：一是通過基于利潤的線性契約可以獲得最佳結(jié)果。二是若利潤是最低限度的，所有業(yè)績考核指標在最優(yōu)契約中都會有非零值。這一命題表明平衡記分卡的特點是與企業(yè)業(yè)績考核指標的一致性相聯(lián)系的。只有在充分平衡的條件下才會實現(xiàn)最佳經(jīng)營效果。然而，最低限度額外地保證了在契約的訂立中沒有多余的考核指標。當(dāng)通過提出用記分卡來獲得最佳的企業(yè)價值目標時，若記分卡是平衡的，這一定是可行的。目前，還沒有理論證明Kaplan和Norton的關(guān)注，即基于程式化的契約可以提供扭曲的激勵。因此，當(dāng)這種契約允許支付物質(zhì)激勵補償時，如果企業(yè)過于追求某幾項目標而忽視了其他的目標，薪酬與業(yè)績的不和諧就會趁機出現(xiàn)，但這不是作為努力分配不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果而是由于最優(yōu)契約被應(yīng)用并基于平衡記分卡的結(jié)果。

三、正式契約中業(yè)績考核指標的可核實性

如果我們放寬在正式激勵契約里所使用的全部考核指標，那么，每個最低限度的且是平衡記分卡的考核指標

均需要產(chǎn)生出理想的經(jīng)營效果。應(yīng)用這種契約的必要條件是各自的業(yè)績信息不僅被合同的各方所了解，而且還能通過外部仲裁者來檢驗以防止委托人拒絕依據(jù)過去的經(jīng)濟發(fā)展情況支付薪酬。

對于財務(wù)業(yè)績的考核，可核實性通過會計準則來確定。顯然，非財務(wù)考核缺乏這樣的法律基礎(chǔ)。因此，從一開始就不能被假定為契約。公認地，戰(zhàn)略業(yè)績考核要求通過量化指標來證實企業(yè)目標的完成情況。盡管非財務(wù)指標的確受到種種限制，然而，這些通?？梢酝ㄟ^諸如消費者或者雇員的調(diào)查來做而不像財務(wù)交易似的受到法律規(guī)范的制約。例如在Kaplan和Norton的研究中發(fā)現(xiàn)，使用平衡記分卡作為激勵依據(jù)的企業(yè)在量化顧客維度和學(xué)習(xí)與成長維度指標時要經(jīng)歷較大的困難，而且這種指標也會在公司間產(chǎn)生較大的變化。因此，至少利潤中的一些非財務(wù)指標不能清楚地寫入契約，這是一個重要的契約限制。因此，最優(yōu)契約應(yīng)把非零的權(quán)重放在每個基于平衡記分卡的業(yè)績考核指標上，否則若不把全部記分卡指標都包括在契約里，余下的指標將缺乏一致性。

業(yè)績考核指標體系應(yīng)是最低限度的和平衡的。若非所有的利潤指標均可證實，那么，最佳努力不能通過正式契約來產(chǎn)生。除了這一定性的結(jié)果外，一個平衡的和最低限度的記分卡的每一項指標都對一致性有積極的影響。因此，可核實指標在數(shù)量上要嚴格的控制。每一個指標對于一致性的精確影響可能在范圍上有所不同甚至還要取決于其他可核實的指標。這樣，一般來說一致性在大量可核實業(yè)績考核指標里不是線性的，而利潤是一致性的線性函數(shù)。

不論導(dǎo)致的損失如何，一般出自于主觀記分卡的缺陷是信息的不可核實部分能否以某種方式為了激勵目的而被使用。Kaplan和Norton認為通過與管理者認真討論平衡記分卡的結(jié)果，可以取得關(guān)于業(yè)績動因的更多信息，但很少會產(chǎn)生可核實性的數(shù)據(jù)。因此，他們提出了任意回報的理念，這將在今后的研究中做深入的分析。

總之，在過去的十年里，我們親眼見證了非財務(wù)業(yè)績指標的崛起。由于在一個有活力的商業(yè)環(huán)境里，財務(wù)指標可能不適合表明一個企業(yè)的發(fā)展前景，因此提出了理解管理行為長期影響的若干理論。平衡記分卡是這些新理論中最突出的，因為平衡記分卡提供了通過公司戰(zhàn)略將財務(wù)和非財務(wù)指標相互結(jié)合在一起的整體業(yè)績評價框架。平衡記分卡不僅是20世紀90年代以來管理會計理論與實踐最重要的發(fā)展，也是具有“里程碑意義”的業(yè)績評價指標。

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篇9

一、傳統(tǒng)績效評價指標體系存在的問題

（一）偏重于財務(wù)指標，忽視非財務(wù)指標 傳統(tǒng)的績效評價體系建立在會計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，偏重于對過去經(jīng)營活動的財務(wù)評價，控制短期經(jīng)營活動，以維持短期的財務(wù)成果。這樣不但不利于企業(yè)的長期發(fā)展，還容易忽視非財務(wù)指標給企業(yè)帶來的收益。在當(dāng)今競爭激烈的環(huán)境中，無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)在企業(yè)的經(jīng)營中起著舉足輕重的作用。因此，企業(yè)應(yīng)將績效評價指標拓展到財務(wù)指標以外。

（二）財務(wù)指標設(shè)置不完善，對現(xiàn)金流量分析不夠重視 現(xiàn)金流量是現(xiàn)代管理會計有關(guān)內(nèi)容的集中和概括，其流入流出既有數(shù)量上的差別，也有時間上的差別。通過現(xiàn)金流量的動態(tài)分析，可以對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供重要的、綜合性的信息。企業(yè)在績效評價指標中應(yīng)考慮現(xiàn)金流量指標，以增強績效評價的綜合性。

（三）偏重于企業(yè)內(nèi)部管理，忽視外部環(huán)境的分析 隨著社會經(jīng)濟迅速發(fā)展和科技飛躍進步，企業(yè)的運營環(huán)境在最近幾年里發(fā)生了深刻的變化。在這種充滿機會和威脅的條件下，企業(yè)在績效評價體系中，除了把視野投向內(nèi)部生產(chǎn)過程外，還必須投向外部環(huán)境，以提高對壞境的適應(yīng)能力、應(yīng)變能力和應(yīng)用能力。

二、基于核心競爭力的績效評價指標體系設(shè)計

（一）創(chuàng)新能力指標創(chuàng)新分為技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的組成要素之一，是經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)獲取利潤的原動力，是企業(yè)保持競爭力的關(guān)鍵。管理創(chuàng)新能力越強，企業(yè)核心競爭力越強，業(yè)績越好。管理創(chuàng)新為技術(shù)創(chuàng)新提供平臺和保障，增強企業(yè)的戰(zhàn)略能力，使企業(yè)獲取更多的資源，如表1所示：

（二）財務(wù)績效指標財務(wù)業(yè)績是企業(yè)核心競爭力的直接反映，是所有核心競爭力影響因素的最終的市場結(jié)果。傳統(tǒng)的績效主要是利用償債能力、盈利能力、營運能力等財務(wù)指標來進行評價，一般不考慮現(xiàn)金流量指標。如果能夠?qū)鹘y(tǒng)的財務(wù)指標與現(xiàn)金流量指標相結(jié)合，可以增強財務(wù)指標的綜合性，更好地體現(xiàn)了核心競爭力形成的結(jié)果，利于企業(yè)的長期發(fā)展，如表2所示：

（三）企業(yè)文化指標 企業(yè)文化是在企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，是企業(yè)成員共同的價值觀念和行為規(guī)范，是核心競爭力的源泉。通過構(gòu)塑良好的企業(yè)文化價值觀，可以提高企業(yè)組織內(nèi)部的文化認同度，增強組織內(nèi)部的創(chuàng)新動力。如表3所示：

（四）無形資產(chǎn)、人力資源指標 在當(dāng)今這個以知識為第一生產(chǎn)力要素的信息社會中，商譽、專利權(quán)、技術(shù)秘密等無形資產(chǎn)和人力資產(chǎn)等軟性資產(chǎn)已成為企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，而在我國現(xiàn)有的績效評價指標中很少有此類資源的指標。因此，應(yīng)開發(fā)對無形資產(chǎn)和人力資產(chǎn)的評價指標，以增強企業(yè)的核心競爭力。如表4所示：

（五）業(yè)務(wù)流程指標 業(yè)務(wù)流程是輸入各種人力、物力資源，消耗一定時間，轉(zhuǎn)化為資源輸出而開展的一系列有規(guī)律的、連續(xù)的活動，是企業(yè)保持核心競爭力的基礎(chǔ)。成本是企業(yè)生產(chǎn)的基本要素，質(zhì)量是保留客戶的根本，流程的效率是占用資源以實現(xiàn)有效性的程度，流程的發(fā)展性是評價企業(yè)長期發(fā)展能力。如表5所示：

（六）外部環(huán)境指標 企業(yè)的成長是企業(yè)與環(huán)境的和諧協(xié)調(diào)發(fā)展，企業(yè)核心競爭力的培育保持受到環(huán)境因素的支持和約束。對外部環(huán)境的評價指標主要分為社會環(huán)境和自然環(huán)境，如表6所示：

企業(yè)想要長盛不衰，必須重視核心競爭力的培養(yǎng)，基于以核心競爭力為導(dǎo)向的指標體系對企業(yè)的績效進行評價，可以使企業(yè)找出與競爭對手的差距和企業(yè)本身的優(yōu)勢，為決策者提供重要依據(jù)，從而更有效地參與競爭。

參考文獻：

篇10

今天，市國資委與3戶市屬重點國有及國有控股企業(yè)簽訂《20*年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書》，這標志著我市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理工作，正逐步向春城書記、紅林市長提出的規(guī)范化、精細化、科學(xué)化管理的要求邁進。剛才，學(xué)文同志具體安排部署了我市國有及國有控股企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作，并代表市國資委與3戶企業(yè)的法定代表人簽訂了經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。為推進這項工作，我講三點意見：

一、為何能啟動經(jīng)營業(yè)績考核

國資委成立之初，市委、市政府明確提出要“建章立制、摸清家底、明晰產(chǎn)權(quán)、加強監(jiān)管”，一個重要目的，就是要為經(jīng)營業(yè)績考核工作奠定基礎(chǔ)?，F(xiàn)在看來，這四項工作都在有序進行。

一是建章立制。市國資委制定了《*市市屬國有企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核與薪酬管理暫行辦法》、《*市國資委中介機構(gòu)聘用管理暫行辦法》等11個規(guī)范性文件，以制度建設(shè)增強工作規(guī)范，為經(jīng)營業(yè)績考核提供了依據(jù)。

二是摸清家底。2月底全市清產(chǎn)核資工作會議后，培訓(xùn)監(jiān)管企業(yè)和中介機構(gòu)相關(guān)工作人員近1000人，納入清產(chǎn)核資范圍企業(yè)達223戶，初步統(tǒng)計，全市國有資產(chǎn)總量已超過700億元。國有資產(chǎn)的家底正在逐步清晰，為經(jīng)營業(yè)績考核奠定了基礎(chǔ)。

三是明晰產(chǎn)權(quán)。按照《*市市屬企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓程序暫行辦法》和《嚴格國有資產(chǎn)處置工作的規(guī)定》，完成資產(chǎn)處置17宗，進入處置程序14宗，機關(guān)國有資產(chǎn)處置變現(xiàn)收益已進入財政專戶，資產(chǎn)處置中涉及的一些難點問題也有所突破，為經(jīng)營業(yè)績考核創(chuàng)造了條件。

四是加強監(jiān)管。市級和各區(qū)（市）縣企業(yè)國有資產(chǎn)統(tǒng)計月報體系已經(jīng)初步建立，企業(yè)國有資產(chǎn)的動態(tài)信息報送工作開始步入正軌，籌建監(jiān)事會工作正有序推進，今年擬派出的4個監(jiān)事會人員，目前已到位2/3，為經(jīng)營業(yè)績考核提供了保障。

以上工作的開展，為我們今天與企業(yè)簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書打下了基礎(chǔ)。

二、如何開展經(jīng)營業(yè)績考核

經(jīng)營業(yè)績考核，是國資委履行出資人職責(zé)的法定內(nèi)容，也是促進企業(yè)完善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益、實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的重要手段。通過企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核，能夠強化對企業(yè)負責(zé)人的激勵和約束，落實國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任，確保國有資產(chǎn)保值增值。這是一項長期的工作，也是國資監(jiān)管工作的重頭戲，要持之以恒，抓出成效。

（一）考核指標務(wù)必明確。市國資委掛牌時，紅林市長曾提出建立國資監(jiān)管“四大體系”的要求，其核心在于建立國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系。同時，紅林市長指出了政府性公司存在的五個方面問題：一是多頭出資，二是無序和不當(dāng)擔(dān)保，三是不經(jīng)請示擅自設(shè)立子公司、分公司，四是應(yīng)收賬款長期不作清理，五是舍近求遠采購產(chǎn)品。以上五個方面的問題，不同程度造成了國有資產(chǎn)顯性或者隱性流失，市國資委要認真研究，逐項解決落實，年內(nèi)適當(dāng)時候，市委、市政府要聽取國資委關(guān)于這五項工作的匯報。而如何科學(xué)確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核指標，更是一道攸關(guān)所有者和經(jīng)營者利益的世界性難題。市國資委成立后，圍繞這一難題，比照借鑒國內(nèi)一些先進省市的經(jīng)驗做法，與今天簽訂責(zé)任書的3戶企業(yè)進行了反復(fù)商榷，就業(yè)績考核指標的確定基本達成了共識。隨著這3戶企業(yè)經(jīng)營責(zé)任書的簽訂，還有一批企業(yè)將要逐一簽訂責(zé)任書。

沒有考核就沒有責(zé)任，沒有責(zé)任就沒有壓力，我們所掌管和經(jīng)營的不是自己的財產(chǎn)，是國家的財產(chǎn)，因此必須簽訂責(zé)任書。當(dāng)然，考核指標的確定應(yīng)當(dāng)從實際出發(fā)，市國資委要加強與監(jiān)管企業(yè)的溝通，弄清每個企業(yè)的情況，對不同行業(yè)、不同區(qū)域、不同規(guī)模、不同基礎(chǔ)的企業(yè)，在指標體系的設(shè)置、考核目標的確定等方面，盡可能做到科學(xué)、合理，既有利于企業(yè)發(fā)展，也確保國有資產(chǎn)保值增值。

（二）考核指標務(wù)必落實。業(yè)績責(zé)任書一經(jīng)簽訂，就有了法律效力，要認真落實，不能當(dāng)成兒戲。主管部門要把經(jīng)濟運行監(jiān)測和業(yè)績考核動態(tài)監(jiān)控結(jié)合起來，注重年度考核與任期考核的緊密結(jié)合，加強對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書執(zhí)行情況的跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題要指導(dǎo)、督促企業(yè)及時整改。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子特別是法人代表，要恪盡職守，克服困難，加強管理，逐一分解指標，把責(zé)任明確落實到部門，落實到每一個職工，讓大家共同挑起這個擔(dān)子，確保完成經(jīng)營業(yè)績考核指標。

（三）考核指標務(wù)必兌現(xiàn)。作為一種改革的實踐和探索，目前經(jīng)營業(yè)績考核指標可能還不完善，執(zhí)行中可能還會出現(xiàn)一些變化，但指標一經(jīng)確定，獎懲就必須兌現(xiàn)。我們正在建設(shè)規(guī)范化服務(wù)型政府，這個政府應(yīng)當(dāng)是一個誠信的政府，市國資委是政府的一個特設(shè)機構(gòu)，代表政府行使對國有企業(yè)的監(jiān)督管理權(quán)，理所當(dāng)然要維護政府的誠信。企業(yè)出色地完成簽訂的指標，是一種誠信；國資委對完成考核指標的企業(yè)獎勵到位，對未完成業(yè)績指標的企業(yè)嚴格逗硬，也是一種誠信；市委、市政府對市國資委進行考核，同樣要講求誠信。

三、怎樣對待經(jīng)營業(yè)績考核

（一）市國資委要不斷提高考核水平。年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的簽訂，不僅是對企業(yè)的約束，也是對市國資委的要求，作為國有資產(chǎn)出資人代表，市國資委要強化服務(wù)，做實工作，公正客觀、科學(xué)有據(jù)地評價監(jiān)管企業(yè)經(jīng)營管理水平，改進和完善對企業(yè)負責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績考核。市國資委的工作人員，特別是直接承擔(dān)業(yè)績考核工作的同志，要適應(yīng)形勢要求，加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，尤其是對《公司法》、《證券法》、《商業(yè)銀行法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī)，要熟悉并能夠結(jié)合實際貫徹應(yīng)用，這樣才能不斷提高依法監(jiān)管國有資產(chǎn)的能力，盡快成為資產(chǎn)監(jiān)管方面的行家里手。

（二）市屬國有企業(yè)要不斷發(fā)展壯大。和省內(nèi)的綿陽、德陽等城市相比，目前我市工業(yè)在三次產(chǎn)業(yè)中所占比重相對較小，還沒有一個銷售收入超過100億元的企業(yè)。做大做強國有企業(yè)，實屬不易，但我們要有信心，盡快培育銷售收入超過100億的企業(yè)。市屬國有企業(yè)，有行業(yè)之分、大小之別、強弱之差，但無論差異如何，促使國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任是一樣的，把企業(yè)搞好的目標是相同的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是企業(yè)法人代表，要以主人翁的精神對待考核，負起全面落實經(jīng)營目標的責(zé)任，不斷提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。