導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)的成本如何控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】成本費用；控制管理；工資控制；原材料控制；費用控制

我們知道，在企業(yè)的不同發(fā)展階段中，成本控制和管理都處于非常重要的地位。決定產(chǎn)品價格的主要因素是成本，因為只有成本費用下降了，才有可能使產(chǎn)品的價格下降，使企業(yè)在現(xiàn)代激烈的市場競爭中立于不敗之地，此時，成本控制在成本管理中發(fā)揮著不可忽視的作用。企業(yè)進(jìn)行成本控制活動時，可以事先限制各項費用和各種消耗的發(fā)生，有計劃有目的地控制成本的形成，使成本不超過預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與利益最大化的目的。為了發(fā)揮成本控制的作用，應(yīng)著重做好各方面的工作。可現(xiàn)在的民營企業(yè)大多忽視了這方面的管理。出現(xiàn)這種狀況，我覺得主要有以下幾個原因：一是大部分民營企業(yè)都是通過由小到大的過程發(fā)展的，其管理人員的思想觀念和管理方式還沒有脫離小作坊的形式，無論是財務(wù)人員、生產(chǎn)管理人員，對企業(yè)高速發(fā)展根本就不適應(yīng)，其傳統(tǒng)觀念很強，新的技術(shù)定額、看板配料及工藝流程只限于書面，無論是生產(chǎn)還是進(jìn)銷存，都存在很大的隨意性。那么，民營企業(yè)如何擺脫困境哪？我個人認(rèn)為除了引進(jìn)人才、提高管理水平外，從財務(wù)部門的角度，應(yīng)當(dāng)作好如下幾項工作。當(dāng)然，這里只就財務(wù)管理中的成本控制提出我的幾點建議，而且，這些建議也只限于業(yè)務(wù)層面：

一、加強成本的事前控制

（一）制定行之有效的成本控制標(biāo)準(zhǔn)

主要是在產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)線之前，對影響成本的各有關(guān)因素進(jìn)行全面細(xì)致地分析研究，制定出一套符合本企業(yè)具體情況的成本控制制度，將各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層細(xì)化，層層分解到各責(zé)任單位及部門。對那些能夠進(jìn)行有效控制的費用支出的管理辦法，要認(rèn)真執(zhí)行，做到硬指標(biāo)，硬任務(wù)堅決執(zhí)行到底，獎罰激勵措施同時并舉，做到真正能使該降的費用必須也一定要降下來，真正地降低產(chǎn)品成本費用，樹立全體員工攻克難關(guān)的信心，使成本管理深入到每一名員工的頭腦，時刻不忘節(jié)約成本。

（二）成本控制的歸口、分級責(zé)任制度的制定

在成本控制的歸口負(fù)責(zé)制下，各個職能部門在成本控制和管理方面分別承擔(dān)一定的責(zé)任。其中，生產(chǎn)部門主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)的計劃下達(dá)及安排，確保產(chǎn)量能夠按計劃完成；供應(yīng)銷售部門負(fù)責(zé)制定物資儲備定額，，節(jié)約物資的采購、保管費用，控制物資的消耗起到重要的作用；勞動部門負(fù)責(zé)勞動的合理組織，制定定額標(biāo)準(zhǔn)，充分利用工時，提高勞動生產(chǎn)率，控制不必要的開支；機(jī)電部門負(fù)責(zé)制定設(shè)備利用定額，定期檢查設(shè)備的運轉(zhuǎn)情況，及時維修和保養(yǎng)，發(fā)揮設(shè)備本身最大的潛力。動力部門負(fù)責(zé)水、電等動力定額的制定和管理，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力控制動力消耗水平，降低成本。

（三）制定切實可行的目標(biāo)責(zé)任成本

目標(biāo)責(zé)任的目的是通過實行管理和控制來促使企業(yè)全體員工實現(xiàn)企業(yè)的成本管理目標(biāo)。因此，該責(zé)任成本應(yīng)是根據(jù)企業(yè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定的，具有可行性，經(jīng)過努力是可以達(dá)到的，而不是一種可望不可及的虛假目標(biāo)，這樣才能增強企業(yè)員工的信心，共同努力實現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任成本。

二、強化成本的日?？刂?/p>

（一）對原材料的控制

對原材料的控制，應(yīng)從兩方面入手：一是原材料定額消耗量的控制，二是原材料單價的控制，而應(yīng)以對原材料定額消耗的控制為主。

要控制材料定額消耗量，必須嚴(yán)格按照材料的定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)料，制定發(fā)料制度，嚴(yán)禁形成浪費。各部門在產(chǎn)品需要的定額內(nèi)進(jìn)行領(lǐng)料，如超過定額則必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)手續(xù)，采用超額領(lǐng)料單進(jìn)行審批。

對材料價格的控制，主要是控制材料的買價，雖然買價的變動主要是由外界因素所引起的，但從內(nèi)部控制方面也可以做到以下幾點：（1）簽訂采購合同時，在保證質(zhì)量的合規(guī)性，采購數(shù)量的真實性的前提下，保證采購價格的合理性。（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立采購申請制度，對于超預(yù)算和預(yù)算外的采購項目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由相應(yīng)審批人員審批后，再辦理請購手續(xù)。（3）對于供應(yīng)單位任意抬高價格，財會部門應(yīng)拒絕支付貨款的抬高部分。

對價格上漲幅度較大的材料，實行單項重點控制。

（二）對工資的控制

對工資的控制，一是控制企業(yè)工資分配總量，保持工資增長幅度低于勞動生產(chǎn)率增長幅度；二是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部工資分配結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)公平、效率的原則。

在日常生產(chǎn)中，應(yīng)根據(jù)工時或產(chǎn)量定額標(biāo)準(zhǔn)分配生產(chǎn)任務(wù)，及時正確反映實際產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)工時與實際工時，兩者之間的差異和差異的形成具體原因，把責(zé)任落到實處，把這些差異反饋到責(zé)任部門，以便結(jié)合具體情況，及時制訂更新措施。

（三）對制造費用的控制

對制造費用的控制，應(yīng)從三方面來入手：（1）有效利用生產(chǎn)能力；（2）提高工作效率；（3）降低消耗水平。

制造費用的日?？刂?，必須按月編制費用指標(biāo)明細(xì)表，細(xì)化到各種消耗支出，控制費用開支。每月月初，對固定費用和變動費用嚴(yán)格控制開支標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)部門對費用的使用情況及時進(jìn)行檢查。

實行費用指標(biāo)歸口分級管理，明確落實責(zé)任單位。實行這一控制方法時，應(yīng)根據(jù)費用的性質(zhì)確定歸口責(zé)任單位，對于變動費用部分應(yīng)分解成若干明細(xì)指標(biāo)，下達(dá)給班組以及個人，由他們自已根據(jù)本部門的具體情況控制使用。財務(wù)部門對各個責(zé)任單位的執(zhí)行情況進(jìn)行匯總考核。

三、發(fā)揮成本事后控制的作用

成本費用的事后控制是事中控制的延續(xù)，而事中控制是事后控制的前提。事后成本分析是為下期生產(chǎn)決策提供信息，總結(jié)實際成本高低原因。

（一）形成一個正式的成本控制報告制度

每月應(yīng)向企業(yè)有關(guān)部門報送成本控制報告，因成本控制報告是自下而上逐級編制的，所以，成本控制報告的主要內(nèi)容應(yīng)同責(zé)任單位承擔(dān)的成本責(zé)任保持一致性，還要突出重要的信息，同崗位責(zé)任制相聯(lián)系，可控費用與不可控費用區(qū)分開來。

（二）開展成本差異調(diào)查，盡快采取措施縮小偏差

企業(yè)管理層在對成本進(jìn)行控制管理時，會注意到目標(biāo)責(zé)任成本控制的差異，但它只是指出了存在的問題，而沒有說明應(yīng)采取何種措施。那么，就應(yīng)該有目的性地采取糾正措施，落實責(zé)任，分別實際情況，提出改進(jìn)措施。

（三）建立獎懲制度，把各責(zé)任中心工作與物質(zhì)利益緊密結(jié)合

具體來說，把責(zé)任成本指標(biāo)納入考核指標(biāo)，同時必須建立健全獎懲機(jī)制，這是一個全員參與的過程。根據(jù)不同的需求設(shè)定不同的激勵方式，努力激發(fā)員工的參與意識和積極性。

成本管理和成本控制的優(yōu)劣，意味著企業(yè)企業(yè)能否生存和發(fā)展、能否在競爭中占有優(yōu)勢。因此，企業(yè)的管理者應(yīng)將成本管理作為企業(yè)日常經(jīng)營管理的一項中心工作，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中實踐中起著相當(dāng)重要的作用的企業(yè)的實際出發(fā)，以科學(xué)為導(dǎo)向，盡早樹立成本管理理念，實施有效的成本管理辦法，努力形成自己的成本競爭優(yōu)勢，通過行之有效的成本管理策略不斷創(chuàng)造自己的經(jīng)營佳績。

參考文獻(xiàn)：

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[3]余緒纓，蔡淑娥.管理會計[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2000.75-95.

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[7]趙亞靜，萬興亞.企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)研究述評[J].開發(fā)研究，2012（5）.

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關(guān)鍵詞:公路;施工企業(yè);成本控制;問題;措施

一、公路施工企業(yè)成本控制中存在的問題

(一)材料管理制度不健全

材料費是指列入預(yù)算定額的、在建設(shè)工程施工過程中消耗的符合國家或有關(guān)部門質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的常用規(guī)格合格產(chǎn)品的材料數(shù)量與材料預(yù)算價格的乘積。

導(dǎo)致采購的材料單價偏高的幾個重要原因:

第一、材料單價偏高。公路施工企業(yè)的項目部對施工當(dāng)?shù)氐膬r格信息沒有全面的掌握,這主要是因為項目部通常都是在外地施工,采購人員對當(dāng)?shù)氐牟牧蟽r格不甚了解,在進(jìn)行材料采購時對價格把握不準(zhǔn);

第二、材料擠壓。材料的擠壓在采購一些鋼材、配件和低值易耗品時,項目部沒有一個系統(tǒng)的計劃,為了防止材料不夠而大量采購,導(dǎo)致材料過多形成積壓;

第三、采購人員道德素質(zhì)不高。有些采購人員為了謀取私利,謊報材料價格,這是材料成本增高的直接原因。

(二)機(jī)械設(shè)備利用率低,使用費高

第一、投資沒有計劃性。在購買或租賃設(shè)備時,對項目施工需要的可行性和市場行情的分析不夠全面,或者沒有進(jìn)行分析,導(dǎo)致設(shè)備在實際工程中不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用,使投資無法取得實效,使對設(shè)備投資的成本不能按照計劃被收回或者不能收回;

第二、企業(yè)資源不能共享。由于企業(yè)沒有完善的計劃管理以及系統(tǒng)的統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制,使得企業(yè)所有的資源不能被不同項目部共享。

第三、設(shè)備管理機(jī)制不完善。由于沒有按照操作規(guī)程對設(shè)備進(jìn)行使用、維護(hù)和保養(yǎng),或者由于操作人員沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn),在操作過程中出現(xiàn)一些規(guī)定所不允許的行為,這都會導(dǎo)致設(shè)備出現(xiàn)人為損壞或故障,使設(shè)備費用增加。

(三)工程質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)

很多公路施工企業(yè)項目部在施工過程中出現(xiàn)一定的質(zhì)量問題,從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生,加大了工程成本。比如,在橋梁施工中,小的方面存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等問題,大的方面存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜等情況。路基施工中壓實度不夠而導(dǎo)致檢測不能過關(guān)而重新挖開返工等。這些現(xiàn)象的存在,導(dǎo)致了無效的工程量增加,加大了人力、材料、設(shè)備的投入,最終增加了成本支出。

二、加強公路施工企業(yè)成本控制的措施

(一)公路工程項目成本費用的預(yù)測與計劃

第一、項目管理費用計劃。項目管理費用計劃的內(nèi)容包括:項目部管理人員的工資、差旅費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費、勞動保護(hù)費、固定資產(chǎn)使用費用等項目。項目管理費用編制的原則是,既要實事求是又要厲行節(jié)約,從企業(yè)的實際情況出發(fā),充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力,使費用計劃切實可行,并提出降低費用開支所采取的措施,特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點費用要核實標(biāo)準(zhǔn),總額控制。

第二、工程成本計劃。它是以項目部所承接的工程為對象編制的成本計劃,內(nèi)容包括:人工費、材料費、機(jī)械費、間接費、施工費、施工技術(shù)裝備費、預(yù)備費用等項目。

這部分成本控制,關(guān)鍵要抓好兩點:

一是材料費用,在保證材料合格前提下,不僅要有金額控制計劃,而且要有數(shù)量、價格控制計劃,防止超耗和損失。

二是機(jī)械使用費,要充分發(fā)揮自有的施工機(jī)械、車輛的作用,防止靠外包隊伍完成而自有機(jī)械閑置,可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高利用率,防止機(jī)械車輛因固定費用高但利用率低而發(fā)生虧損。

工程成本中工、料、機(jī)是關(guān)鍵,這三項直接費的確定,有必要派專人進(jìn)行充分的調(diào)查,以最優(yōu)惠的價格取得供應(yīng)商,從而達(dá)到控制支出的目的。

(二)公路工程成本費用的控制與核算

第一、人工費用的控制。人工費控制必須注意:

1.盡量減少非生產(chǎn)人員的數(shù)量;

2.注意勞動組合和人機(jī)配套;

3.充分利用有效的工作時間,盡量避免工時的浪費,減少工作中的非生產(chǎn)時間;

4.不斷提高隊伍技能;

5.注意加強對零散用工的管理,提高零散用工的勞動生產(chǎn)率。

第二、材料費的控制

1.合理確定材料數(shù)量

在工程建設(shè)中,材料成本占整個工程成本的比重最大,一般可達(dá)60%至70%左右,所以說材料費的控制至關(guān)重要。按理論用量加合理損耗的辦法與施工企業(yè)作業(yè)隊結(jié)算,節(jié)約時給予獎勵,超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān),從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除,這樣施工作業(yè)隊將會更合理地使用材料,減少浪費損失。

2.合理確定材料價格

材料價格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵,要確定材料價格,必須組織工程、物供、財務(wù)人員到材料在地進(jìn)行充分調(diào)研,貨比三家,爭取找到供貨或服務(wù)的源頭,以最優(yōu)惠的價格取得供應(yīng)商;但并不是材料價格越低越好,還要把好材料的質(zhì)量關(guān),合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能,才能確保工程質(zhì)量。

3.規(guī)范工地材料領(lǐng)用的基礎(chǔ)工作

公路作業(yè)一般在野外施工,材料管理不好,領(lǐng)用基礎(chǔ)工作跟不上,最容易給工程質(zhì)量造成較大的經(jīng)濟(jì)損失和浪費。材料的管理要有一系列相關(guān)的單據(jù),項目材料員必須經(jīng)過健全的計量、驗收制度來管理好現(xiàn)場的材料,即一切項目物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退要按規(guī)定進(jìn)行計算、驗收,辦理退領(lǐng)手續(xù),對庫存物資財產(chǎn)都要定期盤點,保證賬物相符,對現(xiàn)場材料要指定專人負(fù)責(zé)管理,做到完工場清,余料退庫。

第三、機(jī)械費的控制。要盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班數(shù)量,通過合理組織、調(diào)配機(jī)械,提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。同時,加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支,避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置。加強租賃設(shè)備計劃的管理,充分利用社會閑置機(jī)械資源,從不同角度降低機(jī)械臺班價格。嚴(yán)格控制油料消耗、機(jī)械修理費用以及機(jī)械租賃費。

參考文獻(xiàn):

[1] 曹建亮:公路工程施工項目成本的管理與控制 [J] 科技資訊,2007,(23) .

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關(guān)鍵詞：成本；質(zhì)量；安全；工期；成本核算

中圖分類號：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著投資拉動水利市場競爭日趨激烈，工程質(zhì)量、文明施工要求的不斷提高導(dǎo)致施工費用的增加，其成本中的材料價格波動起伏，加之招投標(biāo)階段和交付使用后所發(fā)生費用的不確定性等種種因素，使施工項目處于嚴(yán)峻的市場環(huán)境中。因此，如何做好施工企業(yè)成本管理是決定項目能否在殘酷的市場中站穩(wěn)腳跟是企業(yè)經(jīng)營能否長期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。1 施工企業(yè)成本管理的內(nèi)涵及特點  

施工企業(yè)成本管理是企業(yè)在追求企業(yè)價值最大化，獲取更大經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)營過程中，在控制成本和降低成本方面所采取的重要手段。傳統(tǒng)的成本管理核算只是被動地記賬、算賬，其重要任務(wù)是對施工過程中發(fā)生的各項支出進(jìn)行歸集、分配，很少在成本控制方面作出必要的反映和會計監(jiān)督，在成本管理方面缺乏有效的成本制度，也無有效的成本分析和成本考核，成本開支的隨意性很大。市場經(jīng)濟(jì)條件下的成本管理則必須采用現(xiàn)代管理手段，建立“成本預(yù)測、成本決策、成本預(yù)算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核”為主要內(nèi)容的新的成本管理體系。 由于工程的復(fù)雜性和個別性，施工過程中會涉及不同性質(zhì)的工作人員，例如施工技術(shù)員、預(yù)算員、施工人員等等，所以施工企業(yè)的成本管理要全面，合理組織安排每一類工作人員的協(xié)調(diào)工作，同時也要宏觀控制和安排施工過程的每一環(huán)節(jié)和步驟，保證施工的順利進(jìn)行。其次，它與企業(yè)的財務(wù)管理密切聯(lián)系和結(jié)合。它是企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心，成本管理是財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)，是企業(yè)實現(xiàn)良好經(jīng)濟(jì)效益的保證。2 加強施工成本管理的措施

2.1 加強目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本的管理主要包括確定目標(biāo)成本和進(jìn)行成本預(yù)測，參與經(jīng)營決策、編制成本計劃，建立責(zé)任成本中心、實行成本歸口管理等內(nèi)容。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行評估。根據(jù)項目合同條款、施工條件以及各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2 加強物資成本管理

在施工工程中,所需要的材料品種多、數(shù)量大、費用高，材料費用占工程項目成本的60%-70%，降低物資成本對減少整個工程項目的成本、增加企業(yè)效益、提高企業(yè)在水利市場的競爭力有著重要意義。

（1）從采購上下功力，抓住源頭，控制成本

首先是制定采購計劃，嚴(yán)防無計劃或超計劃采購：施工企業(yè)要根據(jù)工程進(jìn)度，制定采購計劃，將采購材料的品種、數(shù)量、質(zhì)量要求、價格標(biāo)準(zhǔn)、時間等確定清楚，計劃要及時、準(zhǔn)確、全面，要根據(jù)施工實際及施工組合的優(yōu)化及時調(diào)整，采購計劃要考慮庫存情況，在不影響生產(chǎn)的情況下，隨用隨購，避免積壓大量材料，縮短庫存時間，壓縮庫存定額。其次要選擇合理的采購方式：根據(jù)物資在工程中的重要程度和物資品種多少、金額大小，將物資分為A、B、C三類，分別采取“招標(biāo)采購”、“比價采購”、“定點采購”的三種采購方式，采購物資要堅持“五比”（比質(zhì)量、比價格、比服務(wù)、比效益、比結(jié)算方式）五“公開”（即采購信息公開、采購過程公開、采購合同公開、采購價格公開、合同履行情況公開）的原則，確保所購物資的價格最低、質(zhì)量符合施工設(shè)計要求。同時要選擇合適的付款方式，工程料款不得挪作它用，減少賒購材料的現(xiàn)象，降低因拖欠料款而增加購入價格、加大采購成本。最后要建立物資采購監(jiān)督與控制機(jī)制：對物資強化歸口管理，對物資采購供應(yīng)分工范圍、物資進(jìn)貨渠道、采供應(yīng)價格、物資積壓浪費等重點內(nèi)容組織各級物資監(jiān)察人員開展監(jiān)察活動，從而杜絕非物資采購部門采購、多頭采購、人情采購、權(quán)力采購等不良現(xiàn)象，防止個人說了算的暗箱操作行為。

（2）從驗收、發(fā)放使用及搬運、貯存上控制

材料發(fā)放時根據(jù)批準(zhǔn)的領(lǐng)料單限額發(fā)料，用多少、領(lǐng)多少，實行領(lǐng)料發(fā)料時的控制，同時堅持三檢查、三核對和先進(jìn)先出、退舊領(lǐng)新制度，杜絕多領(lǐng)、領(lǐng)錯、冒領(lǐng)現(xiàn)象，避免在物資發(fā)放過程中的人為浪費。原材料要由專業(yè)人員和材料檢驗專人把關(guān)，完善收發(fā)料審批程序。

（3）在施工生產(chǎn)中控制物資成本

建立健全成本費用管理體制，對單項工程要健全主要材料消耗、燃料、工具等消耗定額，健全臺帳，對施工生產(chǎn)過程實行定額考核和控制，根據(jù)市場的變化和實際生產(chǎn)情況不斷修訂和完善定額標(biāo)準(zhǔn)，在實踐中總結(jié)完善定額的標(biāo)準(zhǔn)，建立和實行目標(biāo)成本，制定和實行成本費用責(zé)任制。精心組織施工，杜絕不合格產(chǎn)品出現(xiàn)，避免返工工程。厲行節(jié)約、修舊利廢、節(jié)約代用是促進(jìn)物資核算、降低成本的有效手段，要經(jīng)濟(jì)合理地搞好物資供應(yīng)、保管、運輸過程的損耗，提高工程質(zhì)量和物資利用率，加大廢舊物資回收和修舊利費的管理力度，對施工用的器具及配件實行交舊領(lǐng)新制度，防止材料流失，對周轉(zhuǎn)材料要及時維修、按時保養(yǎng)，提高周轉(zhuǎn)率、復(fù)用率，減少新材料投入，減少丟失浪費。

2.3 向工程質(zhì)量、安全、工期要效率 “企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”。施工企業(yè)要想從工程項目的建設(shè)中獲得利潤，必須在保證安全、質(zhì)量和工期的前提下，嚴(yán)格實行成本控制。“質(zhì)量是企業(yè)的生命”，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞決定著企業(yè)業(yè)務(wù)量的多少占很大的比重，但當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用就會呈幾何級上升，提高工程質(zhì)量，降低工程成本，已成為一個十分重要的課題，管理者要找到質(zhì)量成本最低的理想點，在保證施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計及規(guī)范要求，又盡可能降低工程成本。達(dá)不到質(zhì)量要求將導(dǎo)致質(zhì)量事故的發(fā)生，影響企業(yè)的信譽，但也不能為了片面追求提高市場競爭力和企業(yè)的信譽度，出現(xiàn)“質(zhì)量過剩”現(xiàn)象，這就直接影響經(jīng)濟(jì)效益。一般來說，工期短，成本小，但當(dāng)工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達(dá)到，工期成本超支，還會出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故，直接影響經(jīng)濟(jì)效率。

3 及時竣工結(jié)算，加強成本核算

施工結(jié)束后，技術(shù)資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應(yīng)收帳款的管理是十分必要的。加強項目成本核算是水利施工企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求，也是水利施工企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。重視項目成本核算、分析，為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，為成本預(yù)測和計劃提供信息。只有推進(jìn)成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能對項目管理具有指導(dǎo)意義，才能適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

施工項目成本核算是指項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形成施工項目成本的核算。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進(jìn)行搜集，計算出施工費用的是發(fā)生額、二是根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈撌┕ろ椖康目偝杀竞蛦挝怀杀?。施工成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。

總之，施工企業(yè)成本管理是以新經(jīng)濟(jì)環(huán)境和新管理觀念為基礎(chǔ)建立起來的，它不僅從制度上為企業(yè)成本管理提供了前提條件，而且深化了成本管理的內(nèi)容，為企業(yè)的扭虧增盈，增強市場競爭力提供了保證。只有這樣，才能適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的需要，才能使企業(yè)在市場大潮中立于不敗之地。

篇4

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；成本管理和控制

中圖分類號：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0086-01

國內(nèi)建筑業(yè)早已經(jīng)進(jìn)入了微利時代如何加強管理、降低成本、提高效益以成為擺在建筑施工企業(yè)面前的緊迫課題。由于外部環(huán)境的改變需要政府和企業(yè)的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文作者將主要從施工企業(yè)內(nèi)部入手來分析怎樣加強成本控制，提高企業(yè)效益。

一、開工前做好項目預(yù)測分析

1.認(rèn)真準(zhǔn)備，在符合市場行情的條件下充分考慮施工技術(shù)、材料價格、和個各項費用的發(fā)生的基礎(chǔ)上做一份有競爭力的競標(biāo)書，爭取最小中標(biāo)成本。

2.有理有據(jù)，謹(jǐn)慎簽約。工程中標(biāo)后，施工合同的簽訂必須嚴(yán)肅認(rèn)真。公司必須成立一個有財務(wù)技術(shù)法律等專業(yè)人員組成的合同評審小組對合同文本進(jìn)行仔細(xì)的研究評價，最終簽訂一份嚴(yán)謹(jǐn)、清晰的合同，避免日后發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛。

3.增強意識，提高全員成本控制意識。成本控制不僅僅是項目經(jīng)理和財務(wù)人員的責(zé)任。而是全體施工人員的責(zé)任。成本控制具有綜合性和群眾性所有的項目管理人員都應(yīng)該按照自己的業(yè)務(wù)分工各負(fù)其責(zé)，只有把所有的參建人員組織起來共同努力才能達(dá)到成本控制的目的，用具體的成本控制指標(biāo)作為其獎懲的依據(jù)，在保證質(zhì)量的前提下節(jié)約成本。

二、施工過程中的成本控制管理

1.施工階段成本控制需注意的問題

(1)對成本控制認(rèn)識上存在的誤區(qū)。工程成本控制是對工程施工全過程進(jìn)行控制。需要所有的施工人員參與，絕非如有的人所認(rèn)為的那樣，成本控制只是財務(wù)人員關(guān)心的事情與其他專業(yè)人員無關(guān)。任何一個高效的施工企業(yè)都要求在保證工程施工質(zhì)量的前提下，還要達(dá)到利潤實現(xiàn)最大化。

(2)施工階段成本控制體系不夠完善。現(xiàn)在工程項目一般都是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。有的項目經(jīng)理根本沒有將成本控制提上自己的工作日程，因為成本控制所帶來的效益是企業(yè)的，而工程項目由于成本控質(zhì)而帶來的未可知的質(zhì)量隱患責(zé)任是自己的。因此，有些項目經(jīng)理在施工過程中只關(guān)注工程質(zhì)量，完全忽視了成本控制，管理過程中建立成本控制體系更無從談起。

2.實施成本控制的方法

(1)強抓材料管理和使用在施工全過程中，材料費占施工總成本的60％左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應(yīng)引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經(jīng)濟(jì)損耗。

(2)機(jī)械設(shè)備的管理。根據(jù)工程的需要，科學(xué)合理的選用機(jī)械設(shè)備，充分發(fā)揮機(jī)械的效能；施工過程中，合理安排機(jī)械使用的施工段落，以期提高現(xiàn)場機(jī)械的利用率，減少機(jī)械使用費用成本；定期做好機(jī)械的養(yǎng)護(hù)，對不在使用的機(jī)械及時報?；蚯逋?，提高機(jī)械的完好率。另外，對于施工現(xiàn)場暫不需用的機(jī)械設(shè)備可對外出租可以增加機(jī)械的利用率和公司的收入，改變以前自己不用別人也不能用的現(xiàn)象。

(3)加強人工費管理，降低人工消耗。在承包隊伍的選擇和管理環(huán)節(jié)上加強控制，努力降低人工費的消耗，這也是降低工程成本的主要措施之一。承包隊伍的選擇是人工管理的首要環(huán)節(jié)，其生產(chǎn)素質(zhì)的高低與人工單價的高低，影響整個工程質(zhì)量與成本。故選擇一支具有高性價比的承包隊伍是降低人工成本的第一步。其次是要根據(jù)設(shè)計圖紙、工程預(yù)算、施工組織設(shè)計、人工消耗定額和人工市場單位簽訂責(zé)任明確的用工合同，在施工過程中，嚴(yán)格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理，派工不恰當(dāng)，嚴(yán)格按照合同進(jìn)行管理和監(jiān)督控制。同時，還應(yīng)嚴(yán)格控制零星用工數(shù)量，把這部分無收入的成本性開支降到最低點。

三、工程結(jié)束后的控制和反饋

健全竣工結(jié)算，保證款項回收。竣工決算是成本管理的最終結(jié)果，也是企業(yè)真正實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵。保證款項回收是企業(yè)為最終應(yīng)獲得勞動成果，是在低價中標(biāo)承包的前提下，企業(yè)價值的體現(xiàn)，因此，應(yīng)做好以下工作：

1.要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術(shù)資料的完整性、可靠性。技術(shù)資料是否齊全、將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關(guān)決算資料提交預(yù)算部門，對中標(biāo)預(yù)算，材料實耗，人工費等進(jìn)行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。

項目部應(yīng)由專人將決算書在法定時間內(nèi)送達(dá)甲方，考慮到工程施工期間甲方的合作態(tài)度及與其的融洽程度，可以采用以下方式送達(dá)：一是派專人送達(dá)，并讓甲方的收發(fā)部門簽收或直接送給有關(guān)負(fù)責(zé)人員簽收。另外可用郵局的特快專遞送達(dá)，這樣具有較高的證據(jù)效力，以防甲方拖欠款項。

2.加強應(yīng)收帳款的管理。工程竣工后要及時進(jìn)行結(jié)算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。項目部要專人負(fù)責(zé)與開發(fā)商聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時間、違約責(zé)任等，以增強對債務(wù)單位的約束力。若甲方有意拖延款項的歸還，應(yīng)該爭取公司領(lǐng)導(dǎo)支持，收集施工過程的證據(jù)，采取法律訴訟維護(hù)公司的經(jīng)濟(jì)利益。

3.分析總結(jié)，反饋考核。工程竣工決算后，由項目部編制詳細(xì)的結(jié)算資料及成本資料交公司，由公司預(yù)結(jié)算部門對項目部進(jìn)行結(jié)算資料審核，公司財務(wù)部門對該工程成本資料進(jìn)行審核。由公司審計部對該工程的盈虧情況作詳細(xì)審查，并做出該工程盈虧額認(rèn)定內(nèi)部審計報告，并結(jié)合預(yù)算和財務(wù)部門的分析和相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)對有關(guān)人員獎懲，并報公司領(lǐng)導(dǎo)及主管部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

以上是對施工企業(yè)如何在成本管理及控制的一些淺薄認(rèn)識?？傊谑┕み^程中，將工程成本得到有效的管理和控制，須依據(jù)成本管理的條件、內(nèi)容及采用與之相適應(yīng)的成本控制方法，從競標(biāo)開始到施工完畢每一環(huán)節(jié)都要按成本控制的程序做好施工項目的成本預(yù)測、計劃、實施、控制、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利潤時代為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間，不斷提高企業(yè)在市場的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：項目；成本控制；市政工程企業(yè)；經(jīng)濟(jì)效益

市政工程項目是規(guī)模大、范圍廣且技術(shù)要求比較復(fù)雜的一項生產(chǎn)消費過程，現(xiàn)代社會基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的不斷發(fā)展，一定程度上加大了工程項目成本控制的難度。在此種情況下，如何合理利用工程項目資金來促進(jìn)市政工程企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，是當(dāng)前市政工程企業(yè)所面臨的一項重要任務(wù)。

1 市政工程項目成本控制的特點

市政工程項目成本由直接工程費用和間接工程費用組成。與其他建筑項目比較，市政工程具有自己獨特的特點。首先，從專業(yè)領(lǐng)域和施工范圍來看，市政工程大多涉及道路、給排水和電力設(shè)施等工程項目，施工范圍之廣是其他工程項目都沒有的。其次，投資渠道多元化，許多市政工程已經(jīng)超越了行業(yè)和地界的限制，不同行業(yè)和不同部門之間開始相互合作，互惠互利。第三，由于市政工程和廣大民眾的生活息息相關(guān)，所以一般情況下，施工工期較短。此外，市政工程對整體項目的管理要求較高。有很多市政工程即使資金還未到位，但必須先期建設(shè)，以防止影響廣大民眾的生產(chǎn)生活，所以這對工程項目管理人員就提出了更高的要求。即管理者必須合理控制投資的整體規(guī)模，將其限制在可控范圍以內(nèi)；同時，管理者還要把握項目的進(jìn)程，要按時完工等。

2 市政工程項目成本控制的作用

2.1 有利于企業(yè)管理水平的提高

市政工程項目的投資總額和項目的達(dá)標(biāo)率是衡量企業(yè)管理水平高低的重要指標(biāo)。企業(yè)要保證市政工程項目的進(jìn)度、生產(chǎn)目標(biāo)和質(zhì)量最優(yōu)，就要處理好進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本這四者之間的關(guān)系，它們既相互影響又相互制約。所以，企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)化管理的過程，也是把成本降到最低的過程，同時，在整個過程中還要處理好這四個要素之間的關(guān)系。

2.2 有利于企業(yè)利潤的增長

市政工程項目是施工企業(yè)獲取利潤的重要途徑，企業(yè)只有做好工程項目的成本控制分析，減少不必要的浪費和開支，才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，從而提高市場競爭能力。

2.3 有利于整體效益的提高

市政工程建設(shè)完工以后，施工企業(yè)要對其整體效益，即：經(jīng)濟(jì)效益和社會效益進(jìn)行全面、系統(tǒng)的科學(xué)評價。用最少的資金投入最大限度的滿足社會需求，不僅是市政工程施工企業(yè)的最終目標(biāo)，也是建設(shè)單位和政府的期望，只有這樣，政府才能將資金合理有效的投入到市政工程建設(shè)中，創(chuàng)造出更多的社會效益。

3 市政工程項目成本控制的有效途徑

在市政工程企業(yè)運營過程中，其經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的提升，離不開科學(xué)化的項目成本控制。這就要求市政工程企業(yè)財務(wù)部門積極加強財務(wù)管理，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，做好工程項目施工前的各項準(zhǔn)備工作，并通過科學(xué)化的項目成本控制措施和現(xiàn)代化的管理方式來提高經(jīng)濟(jì)效益。具體來講，市政工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分做好以下幾方面工作：

3.1 加強財務(wù)監(jiān)管，提高項目資金的利用率

在市政工程企業(yè)的實際運營過程中，應(yīng)當(dāng)積極建立一套專業(yè)化的財務(wù)預(yù)算管理制度，并結(jié)合工程項目的實際情況來進(jìn)行適度調(diào)整，切實提高資金的利用率，最大程度上對資金的不必要浪費進(jìn)行控制。那么市政工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立一個專業(yè)化的工作小組來對項目成本進(jìn)行控制和管理，積極制定一套具有高度適宜性的資金預(yù)算，并通過完善的項目管理辦法來與之相配和，促進(jìn)工程企業(yè)各項職能的有效發(fā)揮。與此同時，加大力度對市政工程企業(yè)的財務(wù)管理人員進(jìn)行素質(zhì)考核，進(jìn)而針對其實際情況和不足之處開展有針對性的考核，促進(jìn)財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)和崗位技能的提升，切實提高市政工程企業(yè)的財務(wù)管理水平。除此之外，應(yīng)當(dāng)積極制定具有高度操作性的財務(wù)管理規(guī)章制度，明確財務(wù)管理工作中各人員的崗位職責(zé)，為市政工程財務(wù)管理工作提供可靠的制度支持，促進(jìn)財務(wù)管理工作的順利開展。

3.2 制定科學(xué)化的施工方案，做好施工前的準(zhǔn)備工作

在工程項目施工中，市政工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分做好施工前的準(zhǔn)備工作，通過合理的項目立項、可行性分析、圖紙設(shè)計等，為工程項目施工的順利進(jìn)行提供可靠的基礎(chǔ)。就施工單位的層面來看，科學(xué)化的施工方案能夠為施工的順利進(jìn)行提供重要的指導(dǎo)，在工程項目質(zhì)量控制方面發(fā)揮著重要的作用。這就要求市政工程企業(yè)在編制施工方案的過程中，完善其內(nèi)部實質(zhì)性內(nèi)容，對施工現(xiàn)場進(jìn)行詳細(xì)的分析，并對重點部門的施工方法進(jìn)行詳盡的表述，明確工程項目施工進(jìn)度要求，從而為工程項目成本控制提供可靠的基礎(chǔ)。

3.3 提高成本控制意識，促進(jìn)市政工程企業(yè)綜合競爭力的提升

現(xiàn)代社會市場競爭日趨激烈，為市政工程企業(yè)的發(fā)展帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，為了更好的在激烈的市場競爭中謀取一席之地，市政工程企業(yè)在實際運營過程中，應(yīng)當(dāng)積極探索并適應(yīng)建筑市場新的發(fā)展態(tài)勢，積極轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，適度調(diào)整競標(biāo)價格，獲取更大的主動權(quán)，與此同時加強項目成本控制，對工程項目各環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，在保證工程項目施工質(zhì)量的同時，切實提高項目成本控制效果。企業(yè)員工也應(yīng)當(dāng)全面提高自身責(zé)任意識，積極采取有效措施將項目成本控制工作落到實處。

3.4 建立高效化的監(jiān)督激勵機(jī)制，降低項目成本

在市政工程企業(yè)的運營過程中，相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)在全面把握工程項目實際情況的基礎(chǔ)上，開展科學(xué)合理的預(yù)算，以提高項目成本控制的效果。具體來講，就是充分做好成本核算工作，對施工各項要素進(jìn)行調(diào)研、分析和核算的基礎(chǔ)上，制定標(biāo)準(zhǔn)化的施工方案，針對工程項目總體數(shù)據(jù)以及費用支出等進(jìn)行系統(tǒng)化分析，進(jìn)而對項目成本進(jìn)行預(yù)算。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合工程項目建設(shè)的實際情況，積極采取高效的監(jiān)督激勵機(jī)制，鼓勵每一位員工積極參與到項目成本控制中，真正提供市政工程企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

3.5 搭建網(wǎng)絡(luò)平臺，促進(jìn)信息溝通

隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，以便捷的網(wǎng)絡(luò)化和信息化為時代背景，施工單位應(yīng)當(dāng)建立一個符合身供求信息和企業(yè)文化的特色網(wǎng)站。使得用戶可以通過網(wǎng)站來了解施工單位的企業(yè)文化和企業(yè)信息，掌握企業(yè)的最新動態(tài)。同時，先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還可以促進(jìn)企業(yè)各個部門和工作人員之間的聯(lián)系，提高企業(yè)對信息的反應(yīng)能力和提高工作效率，有利于降低企業(yè)的運行成本。

結(jié)束語

就市政工程企業(yè)運營的實際情況來看，其經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的提升，需要企業(yè)立足于時展需求的基礎(chǔ)上，積極轉(zhuǎn)變管理理念和管理模式，采取科學(xué)化的措施來對項目成本進(jìn)行控制和管理，對其成本控制過程中的各項問題進(jìn)行有效的解決，真正推進(jìn)市政工程企業(yè)的穩(wěn)定高效運行。

參考文獻(xiàn)

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摘 要 社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立以及世界經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢在推動我國企業(yè)發(fā)展的同時，也加劇了企業(yè)之間的競爭壓力?，F(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)要想獲得市場競爭優(yōu)勢，在激烈的競爭中占據(jù)有利位置，就必須優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營模式，降低產(chǎn)品的市場成本。從本質(zhì)上來說，工業(yè)企業(yè)運營的最終需求是經(jīng)濟(jì)效益最大化，而成本核算的深入管理與控制則直接關(guān)系到企業(yè)最終利益的多少。目前大多數(shù)企業(yè)在成本核算與管理方面都存在著一些問題，在不同程度上影響了企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量，因此加強工業(yè)企業(yè)成本核算的管理與控制已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)完善自我管理的主要手段。

關(guān)鍵詞 成本核算 管理 控制

隨著國內(nèi)市場的逐步開放與經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，國內(nèi)市場競爭甚是激烈，一個企業(yè)要想獲得優(yōu)勢，在市場上有立足之地就必須降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成本核算的管理與控制是企業(yè)內(nèi)部管理的重中之重，做好成本核算的管理與控制對于企業(yè)與投資者具有重要意義。成本管理控制水平的高低，在很大程度上決定著企業(yè)資金利用效率與規(guī)模的大小。換句話說，成本核算的管理與控制的質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，與企業(yè)的生存發(fā)展息息相關(guān)。下面就工業(yè)企業(yè)成本核算管理控制的基本內(nèi)容進(jìn)行分析，闡述在實際管理控制中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出深入企業(yè)成本管理控制的策略。

一、工業(yè)企業(yè)成本核算管理的基本內(nèi)容

工業(yè)企業(yè)成本核算的主要對象是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一切經(jīng)濟(jì)活動，是市場經(jīng)濟(jì)條件下商品價值最主要的組成部分。按照企業(yè)成本發(fā)生方式的不同可以分為財務(wù)成本和管理成本，詳細(xì)來說，工業(yè)企業(yè)成本核算管理控制的內(nèi)容不僅包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程中需要消耗的直接材料、直接人工，還包括企業(yè)為經(jīng)營活動所支付的一些隱性成本，也就是企業(yè)發(fā)生一切經(jīng)濟(jì)活動所耗費的成本總和。加強企業(yè)成本管理與控制，能夠有效的提升企業(yè)管理部門制定戰(zhàn)略決策的科學(xué)性與合理性，也可以為企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價等職能服務(wù)[1]。

成本核算管理與控制是對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行情況的監(jiān)督管理，是成本預(yù)算管理的事后控制管理，能夠為后期產(chǎn)品價格的制定提供科學(xué)的依據(jù)和支持。一般來說，成本核算管理控制要堅持合法性、可靠性、相關(guān)性、一致性、重要性與權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。工業(yè)企業(yè)所進(jìn)行的所有成本核算的最終目的是通過對成本核算數(shù)據(jù)的分析，獲得產(chǎn)品在市場上反應(yīng)狀況，進(jìn)而改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營管理。成本核算管理控制包括對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項生產(chǎn)成本核算、成本決策、成本控制等一系列科學(xué)管理行為。

二、目前工業(yè)企業(yè)成本核算管理控制中存在的問題

1.成本核算對象及范圍的確定存在偏差

成本核算對象及范圍的確定是做好成本核算管理控制最基礎(chǔ)的工作，核算范圍的確定直接關(guān)系到實際成本的真實性與可靠性，也是支撐成本核算管理控制活動的根本。如果成本核算對象及范圍在確定過程中存在偏差，成本核算數(shù)據(jù)的真實性也會受到影響，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的數(shù)據(jù)資料統(tǒng)計分析也會失去意義，科學(xué)決策將會失去有力的支撐。

2.成本核算管理控制的操作標(biāo)準(zhǔn)缺乏靈活性

工業(yè)企業(yè)成本核算管理控制具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性和靈活性，不同類型、不同發(fā)展階段甚至不同經(jīng)營理念的工業(yè)企業(yè)的內(nèi)部成本核算管理控制操作標(biāo)準(zhǔn)都存在一定的差異。目前許多企業(yè)存在著一些成本不能準(zhǔn)確歸入核算體系的現(xiàn)象，導(dǎo)致在實際的操作中出現(xiàn)成本混淆、不同類別成本被劃分到一起的問題，嚴(yán)重影響了實際成本的真實反映。

三、深化工業(yè)企業(yè)成本核算管理控制的策略

1.強化企業(yè)內(nèi)部成本核算管理控制意識

強化工業(yè)企業(yè)成本核算管理控制意識，是深入企業(yè)成本核算管理控制的基礎(chǔ)和前提，必須要將成本管理控制理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識到成本核算管理與控制在提升企業(yè)資金使用效率方面的作用，敢于面對現(xiàn)階段管理中存在的不足與缺陷。不管是工業(yè)企業(yè)的管理人員還是成本核算會計人員都需要強化自身的成本核算管理意識，要求企業(yè)經(jīng)營決策者加強對成本核算管理控制的重視程度，帶領(lǐng)全體職工實現(xiàn)科學(xué)的成本管理。

2.改善企業(yè)成本核算管理方法

工業(yè)企業(yè)的成本核算管理控制活動必須要建立在企業(yè)內(nèi)部有效的成本核算之上，要想完善企業(yè)的成本核算管理必須要改善企業(yè)成本管理模式、改進(jìn)控制方法。明確成本核算的范圍與對象，對成本核算對象進(jìn)行分析整理，根據(jù)不同的對象以及實際情況將成本對象進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖儎臃诸悺？茖W(xué)合理的將成本核算對象進(jìn)行分類，保證數(shù)據(jù)信息的真實性與準(zhǔn)確性，為之后的數(shù)據(jù)會計分析提供充分的支持。另外，對于成本核算方法的選擇除了要具備上述所說的基本原則之外，還要注意與工業(yè)企業(yè)發(fā)展的實際情況進(jìn)行有效的銜接，采取靈活多樣的成本核算方法。

3.建立完善的成本核算管理控制體系

在工業(yè)企業(yè)內(nèi)部管理體系中，加強對成本核算管理控制體系的建設(shè)，建立成本核算監(jiān)督體系，實現(xiàn)對成本核算管理水平的全面提升。首先，需要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際狀況進(jìn)行監(jiān)控記錄，加強對原始記錄、原始憑證的規(guī)范化管理。其次，加強對數(shù)據(jù)資源獲取渠道的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化設(shè)定，保持計量工具的準(zhǔn)確性，保證企業(yè)內(nèi)部的成本核算數(shù)據(jù)的真實性。最后還要調(diào)動全體職工對成本控制的積極性，明確各職能部門成本控制方面的權(quán)限與責(zé)任，建立健全成本控制責(zé)任制度，形成一個從上到下、人人負(fù)責(zé)的成本控制體系。除此之外，成本核算管理也要積極適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的變化，保證內(nèi)部成本核算體系與國際市場經(jīng)濟(jì)的大體走向趨于一致。

總體來說，工業(yè)企業(yè)成本核算控制是企業(yè)內(nèi)部管理體系的重要組成部分，是企業(yè)制定經(jīng)營決策最主要的依據(jù)支撐。完善成本核算管理，需要企業(yè)加強對成本控制管理的重視程度，建立完善的管理控制體系，不斷改進(jìn)成本核算管理方法。

篇7

關(guān)鍵詞:價值鏈；成本控制；電信

隨著電信市場競爭的升級，國內(nèi)運營商加大資本投入和價格競爭力度，可在成本預(yù)算幾近難以控制的同時業(yè)務(wù)增長舉步維艱。首先，運營商普遍采取價格競爭，部分企業(yè)在信產(chǎn)部管制下變相降價，對用戶進(jìn)行優(yōu)惠贈送和折扣抵減，加大了企業(yè)的成本支出。其次，原油、有色金屬和勞動力價格飛漲，導(dǎo)致設(shè)備供應(yīng)商普遍提高供貨價格，導(dǎo)致資產(chǎn)支出預(yù)算增高。而本文則從成本控制的角度出發(fā)，結(jié)合電信行業(yè)價值鏈特點，尋找成本居高不下的實質(zhì)所在，確定最佳成本控制策略，從而實現(xiàn)成本控制下的收益最大化。

一、成本控制的內(nèi)容

主流教科書對成本控制一般定義為：成本控制是保證企業(yè)完成既定成本目標(biāo)的重要手段，目的是降低產(chǎn)品成本、增加盈利、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。但實際企業(yè)運營中，成本控制不應(yīng)該是單一的降低成本，更應(yīng)該是利潤的規(guī)劃和運營目標(biāo)的具體化．考慮收入和成本的形成過程，按照成本對收益的不同貢獻(xiàn)，可以將成本簡單分類：

（一）經(jīng)常性成本。這類成本，是那些用以維持公司存在但是極少創(chuàng)造未來價值的部分，如辦公場所的租金和淘汰產(chǎn)品維持費用。這些資產(chǎn)在過去投入過資金，在今天也有其價值（賬面），但是他們很少甚至已經(jīng)不能創(chuàng)造價值，或者準(zhǔn)確地說是有著遞增機(jī)會成本的沉沒成本。這樣的成本是對企業(yè)利潤的無效消耗應(yīng)當(dāng)努力減少，甚至于果斷地削減和消除。

（二）開創(chuàng)性成本。這類成本，是需要企業(yè)不斷追加投入從而創(chuàng)造更大價值的部分，如某種適銷產(chǎn)品的研發(fā)費用和對員工的薪酬激勵。這部分投入為企業(yè)的現(xiàn)在和明天創(chuàng)造價值，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)利潤的最佳流向，如何合理分配這部分成本是企業(yè)獲得最大收益的關(guān)鍵。

隨著管理的范圍從單一企業(yè)內(nèi)部到供應(yīng)鏈再到整個行業(yè)，成本控制也相應(yīng)擴(kuò)大到整個行業(yè)價值鏈。如何有效的控制制電信行業(yè)價值鏈成本，已成為提升行業(yè)整體競爭力進(jìn)程中最重要的問題之一。

二、電信價值鏈成本分布

會計基礎(chǔ)建設(shè)、價值鏈管理和財務(wù)控制，是財務(wù)工作者的三個主要管理職能，深入挖掘價值鏈成本，不僅僅是如實的反應(yīng)行業(yè)價值現(xiàn)狀．同時能夠為決策者提供必要的支持。控制成本的關(guān)鍵是先識別成本來源，并進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分析，這樣做的主要目的是展示一個透明的成本體系和關(guān)鍵成本控制點給決策者。

（一）上游供應(yīng)商成本。上游供應(yīng)商主要職能是通信設(shè)備制造、網(wǎng)絡(luò)集成與軟件開發(fā)，為運營商的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運營提供支撐，他們關(guān)注自己產(chǎn)品能否為運營商帶來價值，能否最快地滿足運營商的要求。隨著電信設(shè)備中大規(guī)模集成電路的使用，原材料耗費日趨下降，而研發(fā)費用卻急劇上升，主流提供商研發(fā)投入占銷售額15%-20%，在成本中占比高達(dá)30%-40%。由此可見研發(fā)成本的高漲是提供商成本的關(guān)鍵。

（二）下游分銷商成本。份銷商的擁有點多面廣的營銷渠道、直接接觸用戶，主要職能是電信服務(wù)產(chǎn)品的推廣和銷售，關(guān)注及時將用戶信息反饋給運營商，同時是現(xiàn)金流、息流和物流的載體。 由于分銷商規(guī)模小、資金少加之人員有限，難以進(jìn)行自身業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成大量的人力和物力浪費，并且無法承擔(dān)巨額宣傳和推廣費用。這些成本投入的欠缺，都造成分銷商很難實現(xiàn)自身職能，也制約了電信市場的開拓。

三、服務(wù)提供商成本

服務(wù)提供商是電信增值服務(wù)提供商的簡稱，即通過運營商提供的增值接口為用戶提供服務(wù)，然后由運營商在用戶的手機(jī)費和寬帶費中扣除相關(guān)服務(wù)費。SP作為電信運營企業(yè)的合作伙伴，面臨著業(yè)務(wù)推廣成本和克服成本高的問題，

識別出成本來源后，企業(yè)可著手進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)化的工作。所謂成本結(jié)構(gòu)化即是要求企業(yè)基于流程將總成本與子項成本的隸屬關(guān)系、子項間的關(guān)聯(lián)關(guān)系界定清楚。這樣做的主要目的：避免成本重復(fù)計量、找到流程中成本控制的關(guān)鍵點、識別成本間“此消彼漲”的關(guān)系。但值得注意的是，由于成本與服務(wù)水平之間存在明顯的悖反關(guān)系，因此企業(yè)在識別浪費和控制成本的同時，需要考慮在保證一定服務(wù)水平的前提下展開工作，否則成本控制的工作將“得不償失”。

（一）面向設(shè)備供應(yīng)商成本控制。隨著電信業(yè)務(wù)推陳出新，設(shè)備供應(yīng)商研發(fā)成本急劇上升，有效獲取和理解用戶需求無疑是降低研發(fā)成本的關(guān)鍵。而這一點，也涵蓋在電信運營商職能之內(nèi)，即收集用戶需求同時將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)需求，進(jìn)一步反饋給設(shè)備提供商。準(zhǔn)確、及時的技術(shù)需求反饋，一方面避免供應(yīng)商閉門造車，從而降低其研發(fā)成本，另一方面縮短供貨時間，確保掌握市場先機(jī)。所以作為電信運營商，應(yīng)當(dāng)加大對市場信息收集和有效分析的投入，特別是面向供應(yīng)商的業(yè)務(wù)分析和信息反饋，從而良性互動形成雙贏局面，而不是一味的削減訂單或是硬性壓低價格。

（二）面向分銷商成本控制。電信分銷商星羅棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分銷商績效是電信運營商考慮的重點。麥當(dāng)勞之所以能風(fēng)靡全球，這得益于開發(fā)一套設(shè)計科學(xué)、流程合理、高效運轉(zhuǎn)的、標(biāo)準(zhǔn)化的、可以復(fù)制的系統(tǒng)，而沒有早期對規(guī)范的研究和標(biāo)準(zhǔn)化的巨大投入就沒有麥當(dāng)勞的今天。所以運營商，而致力于分銷商運營機(jī)制的開發(fā)和推廣，幫助分銷商切實有效的改善自身績效。在成本控制上，應(yīng)努力避免現(xiàn)在的高傭金政策，而是借助高效運營機(jī)制的推廣提高每個分銷商的營銷效率。

（三）服務(wù)提供商成本控制。語音業(yè)務(wù)市場趨于飽和，運營商對增值業(yè)務(wù)寄予厚望，但難以確定目標(biāo)客戶和不規(guī)范運營招致投訴，讓增值業(yè)務(wù)的推廣裹步不前。運營商在追求客戶滿意度上的巨額投入，卻難以應(yīng)對與日俱增的SP相關(guān)投訴，在阻礙業(yè)務(wù)增長的同時也損害了企業(yè)形象。從戰(zhàn)略合作的角度來看，運營商應(yīng)憑借自己的先天優(yōu)勢，一方面幫SP準(zhǔn)確定位目標(biāo)客戶，另一方面指導(dǎo)其規(guī)范客戶服務(wù)。運營商和SP戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，決定電信運營商應(yīng)幫助SP尋找目標(biāo)客戶，從而使其專注于增值業(yè)務(wù)開發(fā)，同時規(guī)范SP服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)避免客戶投訴。

（四）電信價值鏈成本控制。電信業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜、服務(wù)種類增多，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈的升級和延伸，迫切需要多個企業(yè)的參與，在用戶需求的驅(qū)動下進(jìn)行職能分工與合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，在合作與利益共享的聯(lián)盟關(guān)系中的每個企業(yè)都能獲得利潤，最終實現(xiàn)整個行業(yè)價值鏈的不斷增值。電信運營商就是行業(yè)不同供應(yīng)鏈的交叉點，即核心節(jié)點企業(yè)，如何有效的控制成本，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部，還應(yīng)面向整個行業(yè)。

總之，如德魯克在《21世紀(jì)管理挑戰(zhàn)》一書中所說，單個企業(yè)的競爭正在轉(zhuǎn)化為價值鏈上企業(yè)聯(lián)合的競爭，最后勝出的肯定是善于控制整個價值鏈的人。電信行業(yè)的價值鏈不斷延伸，隨著服務(wù)提供商的加入日趨復(fù)雜，但是簡單的原則沒有改變，那就是合作。作為電信運營商，在價值鏈成本控制上，承擔(dān)著重要的責(zé)任，如何降低價值鏈成本提高行業(yè)競爭力是我們迫切需要解決的問題。

參考文獻(xiàn)

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 成本控制

一個企業(yè)的發(fā)展離不開對企業(yè)成本的控制，可以說如何加強企業(yè)的成本控制工作是各企業(yè)一直研究與探索的課題。首先加強采購成本管理，規(guī)范采購計劃管理，建立大宗商品采購制度，如何培育高素質(zhì)的采購隊伍；其次是材料消耗定額成本管理，自行開發(fā)材料消耗定額成本管理軟件，對產(chǎn)品生產(chǎn)用原輔材料的定額消耗管理、維修料定額基數(shù)管理，探求材料消耗定額成本管理之路；然后針對近年來人工成本劇增的壓力，不斷探求如何精細(xì)化人工成本管理。

一、采購成本管理

據(jù)悉1%的采購成本降低可以使企業(yè)利潤提高5%-10%。尤其在采購資金占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本既是企業(yè)“第二利潤源泉”，也是實現(xiàn)贏利的基礎(chǔ)。如何降低采購成本是企業(yè)成本管理中首要解決的問題。

（一）建立了一整套的采購計劃

將本單位需要支出的物資詳細(xì)計劃（包括供應(yīng)戶、物資名稱、規(guī)格型號、單價、需要的資金數(shù)額、維修單位等相關(guān)依據(jù)）報企業(yè)資金使用計劃審議辦公室。在審議通過后由供應(yīng)部門匯總，進(jìn)行統(tǒng)一詢價。在詢價過程中弱化采購人員與領(lǐng)導(dǎo)的個人行為，注重產(chǎn)品市場價格調(diào)查。每種原輔材料選用2至3名供應(yīng)商，這既能對物資供應(yīng)提供保證，又能夠通過供應(yīng)商之間的相互競爭降低價格。充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺，對采購物資的價格進(jìn)行市場信息收集，著重了解和掌握商品的成本價及利潤構(gòu)成，最終選擇質(zhì)好價低的產(chǎn)品進(jìn)行采購，達(dá)到降低采購成本的目的。

（二）對大宗商品實行統(tǒng)一招標(biāo)制度

制訂完善《物資招標(biāo)采購辦法》，實行陽光采購，大宗商品采購實行統(tǒng)一招標(biāo)，招標(biāo)具體工作有招標(biāo)辦公室負(fù)責(zé)，招標(biāo)辦公室人員由采購人員，財務(wù)人員和技術(shù)人員組成。通過陽光采購，有效地降低采購成本，提高采購效率，杜絕采購過程中暗箱操作，真正實現(xiàn)向采購要效益。

（三）建立高素質(zhì)的采購人員隊伍

提高采購人員的素質(zhì)是采購成本管理的重要環(huán)節(jié)。一般的采購人員大多從事管理出身，對車間生產(chǎn)工藝技術(shù)不是很了解，這樣在和供應(yīng)商的談判中就會經(jīng)常處于被動地位，只有在采購人員了解了采購物品的特性之后，才能在眾多的供應(yīng)商及談判中做出最優(yōu)的選擇。

二、加強材料消耗成本管理

面對近年來主要原材料價格不斷上漲的壓力，落實好源頭把關(guān)、過程管理、機(jī)制推動等措施，加大材料消耗管理，控制材料消耗，是企業(yè)成本最直接、最有效的管理途徑，可以有效地緩解材料成本上漲的壓力。

（一）消耗的定額管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定額是指針對一定條件所規(guī)定的生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成單位工作量合理消耗材料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，制定消耗定額時采取技術(shù)計算法和經(jīng)驗統(tǒng)計法相結(jié)合的方法，既考慮材料自然屬性，還要考慮先進(jìn)的技術(shù)工藝和管理經(jīng)驗等因素，對生產(chǎn)所需各種原材料核定消耗指標(biāo)。

（二）制訂了材料消耗定額從制度上明確規(guī)定了消耗材料的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，還需要采取措施保障其有效實施。首先根據(jù)定額和生產(chǎn)計劃計算材料消耗量，據(jù)此組織材料采購，以保障生產(chǎn)并防止材料閑置積壓。其次在生產(chǎn)過程中，根據(jù)定額下達(dá)成本控制指標(biāo)逐級分?jǐn)偨o各基層單位、班組、個人，充分調(diào)動全員參與成本管理的積極性。并現(xiàn)場進(jìn)行嚴(yán)格控制，使材料消耗定額向規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)靠近。最后加強材料消耗定額的統(tǒng)計分析工作，明確考核辦法，實行定額控制考核管理，企業(yè)可以利用存貨管理軟件，為成本管理及考核提供充分的技術(shù)支持，有效地制止超領(lǐng)超支現(xiàn)象。

三、人工成本管理

加強人工成本管理是通過降低人工成本在勞動分配率中的比重，從而提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，其最終目的是在保證企業(yè)利潤不斷增長的情況下，不斷提高員工收入，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

（一）增強企業(yè)人工成本的控制意識。對企業(yè)的人力資源成本要有客觀的認(rèn)識，企業(yè)的人力資源成本在企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中有重要的作用。隨著員工工資的增長，相應(yīng)的由企業(yè)負(fù)擔(dān)的各種社會保險費用及附加也隨之提高，造成企業(yè)人工成本壓力越來越大，加之其它方面成本上漲壓力，企業(yè)利潤空間越來越小。全員參與是人工成本管理的基礎(chǔ)。加大對人工成工管理的宣傳力度，通過這些宣傳讓全體員工都知道人工成本的構(gòu)成以及人工成本對企業(yè)的影響，進(jìn)而提高員工努力工作的熱情，杜絕人浮于事等現(xiàn)象，同時增強員工參與人工成本管理的意識，鼓勵員工對人工成本自覺進(jìn)行監(jiān)督，從而堵住人工成本漏洞，減少人工成本浪費。

（二）深化勞動定額、定員管理，控制勞動力的投入。按定員組織生產(chǎn)經(jīng)營，以行業(yè)先進(jìn)定員定額為標(biāo)準(zhǔn)，制定本企業(yè)實際的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以此為尺度，核定崗位定員，合理設(shè)置工作崗位，把多余的人員減下來調(diào)劑投入到新項目上去，以減少非有效勞動支出。通過強化預(yù)算管理，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營計劃，在確保企業(yè)安全健康的情況下制定人工成本總額計劃，工資總額計劃，福利計劃，招聘費用計劃、培訓(xùn)費用計劃和保險福利計劃。并且嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，對各項人力資源運營費用分項控制，堅決杜絕預(yù)算外開支，確保人力資源成本在預(yù)算控制內(nèi)。加強工時管理，降低無效成本。推行“滿負(fù)荷工作法”提高工作效率，強化監(jiān)督措施，杜絕有效工作時間內(nèi)無關(guān)工作的發(fā)生。提高工作效率，降低運營成本。

四、結(jié)束語

綜上所述，面對嚴(yán)峻復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢，為推動企業(yè)做大做強，仍然需要進(jìn)一步創(chuàng)新成本管理，在全面成本管理工作中想出新思路，找到新辦法。

參考文獻(xiàn)：

[1]張云清；如何加強鐵路多元企業(yè)物資采購及實物管理；時代金融；2010年07期

篇9

內(nèi)容摘要：本文對海外學(xué)者關(guān)于進(jìn)入模式研究的文獻(xiàn)進(jìn)行了回顧與分析，重點闡述了現(xiàn)有文獻(xiàn)的研究領(lǐng)域、理論基礎(chǔ)與視角等內(nèi)容。通過文獻(xiàn)研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)文獻(xiàn)以交易成本理論、制度理論、國際化理論、資源基礎(chǔ)理論等為基礎(chǔ)，而且出現(xiàn)融合的趨勢。文章最后指出了現(xiàn)有文獻(xiàn)的不足和未來研究方向。

關(guān)鍵詞：進(jìn)入模式 理論基礎(chǔ) 述評

國際進(jìn)入模式問題是國際管理中繼直接投資、國際化等問題后第三個重要研究領(lǐng)域（Werner，2002）。盡管很多學(xué)者、企業(yè)家、政策制定者對這個問題感興趣，但關(guān)于進(jìn)入模式問題的研究一直有多種視角和理論基礎(chǔ)，結(jié)論也因?qū)W者研究問題及角度的不同各有差異。Anderson（1997）回顧了進(jìn)入模式的理論基礎(chǔ)和研究框架，Sarkar和Cavusgil（1996）總結(jié)了進(jìn)入模式的共同主題和趨勢，Harzing（2003）回顧了文化和進(jìn)入模式的關(guān)系，Zhao，Luo和Suh（2004）運用聚類分析法研究了交易成本的決定因素和以所有權(quán)為基礎(chǔ)的進(jìn)入模式關(guān)系，Tihanyi，Griffith，Rusell（2005）運用聚類分析法總結(jié)了文化差異對國際進(jìn)入模式和跨國公司績效的影響。

盡管這些研究為我們深刻理解進(jìn)入模式問題提供了有益指導(dǎo)，但他們往往僅關(guān)注了某個理論框架、某種理論基礎(chǔ)及其測量，并未從總體上體現(xiàn)這個領(lǐng)域的研究成果及進(jìn)展（Canabal & White，2008）。Brouthers和Hennart（2007）回顧了進(jìn)入模式領(lǐng)域的研究，指出了弱點和不足，并提出了以后的研究建議。本文采用文獻(xiàn)分析法，通過對海外相關(guān)文獻(xiàn)的回顧，識別和分析了關(guān)于進(jìn)入模式研究的理論和建構(gòu)基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)分析、母國和東道國分析、主要變量設(shè)定、研究方法等內(nèi)容，力圖回答：到目前為止，關(guān)于進(jìn)入模式的實證研究進(jìn)展如何，以及未來的研究方向是什么？

研究領(lǐng)域

進(jìn)入模式的研究直接和企業(yè)的國際化活動相關(guān)，包括對進(jìn)入模式選擇的預(yù)測、對所有權(quán)水平的預(yù)測、某種進(jìn)入模式選擇的后果等（Werner，2002：281）。Sharma和Erramilli（2004）將進(jìn)入模式定義為一種結(jié)構(gòu)性協(xié)議，即允許企業(yè)在東道國執(zhí)行其市場戰(zhàn)略，方式可以是直接輸出產(chǎn)品（如出口模式），也可以是在東道國獨資或與合作者共同經(jīng)營（合同、合資、自建等模式）。

Pan和Tse(2000)將進(jìn)入模式分為兩類：股權(quán)進(jìn)入和非股權(quán)進(jìn)入。他們認(rèn)為兩者的區(qū)別主要在于是否需要投資和具有控制權(quán)。一方面，由于股權(quán)進(jìn)入模式需要大量的資金投入，因而股權(quán)進(jìn)入模式（如合資、自建、并購等）要求公司總部享有較高的控制權(quán)；另一方面，由于非股權(quán)進(jìn)入模式對資金投入要求較低，非股權(quán)進(jìn)入模式（如合同、R&D合同等）具有較低的控制權(quán)。而Contractor和Kundun（1998）通過實證研究證明了影響國際酒店企業(yè)進(jìn)入模式選擇的因素，他們發(fā)現(xiàn)非股權(quán)模式（包括管理合同和特許經(jīng)營）占66%，這與傳統(tǒng)研究認(rèn)為控制來自于所有權(quán)的觀點不同，說明非股權(quán)模式的控制并不是無力的。

理論基礎(chǔ)與視角

根據(jù)對已有文獻(xiàn)的分析，進(jìn)入模式的理論基礎(chǔ)包括交易成本理論、折衷理論、制度理論、資源基礎(chǔ)理論等。

（一）交易成本理論

關(guān)于進(jìn)入模式研究應(yīng)用最多的理論基礎(chǔ)應(yīng)是交易成本理論。交易成本理論的基本核心是企業(yè)需要建立治理結(jié)構(gòu)以降低成本和減少由于進(jìn)入外國市場所帶來的無效率（Hennart，1989；Williamson，1979，1985）。交易成本包括尋找合適伙伴并與之溝通的費用，還包括監(jiān)督其績效的費用（Makio & Neupent，2000）。交易成本理論認(rèn)為尋找、溝通、監(jiān)督合作者所花費的成本會影響企業(yè)進(jìn)入模式的選擇（Taylor et al，1998）。企業(yè)往往傾向于選擇基于市場的進(jìn)入模式，因為企業(yè)可以從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。然而，企業(yè)可能在尋找和溝通基于市場的合同時面臨增加的成本，這一方面是因為合同的各種可能情況很難完全包括和準(zhǔn)確估計；另一方面，由于信息不對稱，很難實現(xiàn)一個公平價格（Taylor et al，1998；Williamson，1985）。而且，由于距離、溝通和缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，也使得監(jiān)督和執(zhí)行合同變得困難（Williamson，1985）。因此，一些研究者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)與尋找、溝通和監(jiān)督合作者的交易成本較低時，企業(yè)傾向于通過市場實現(xiàn)擴(kuò)張；但當(dāng)交易成本增加時，企業(yè)傾向于通過科層模式，如全資擁有（Taylor et al. 1998）。

（二）國際化及國際生產(chǎn)折衷理論

國際化理論解釋了企業(yè)的國際化發(fā)展，企業(yè)的國際化包括四個步驟：小批量出口、通過中介出口、海外設(shè)分公司、海外生產(chǎn)（Johanson & Vahlne，1977）。和國際化理論關(guān)聯(lián)的關(guān)于進(jìn)入模式的研究主要關(guān)注國際業(yè)務(wù)單元的可轉(zhuǎn)移性及分布、東道國市場特征對企業(yè)進(jìn)入模式的影響。Dunning（1977）的OLI范式認(rèn)為企業(yè)對外直接投資所能夠利用的是所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，只有當(dāng)企業(yè)同時具備這三種優(yōu)勢時，才完全具備了對外直接投資的條件。其中，所有權(quán)優(yōu)勢涉及控制權(quán)、成本及公司間關(guān)系利益；區(qū)位因素主要指資源的投入、可得性和成本；內(nèi)部化優(yōu)勢主要指降低交易和協(xié)同成本。

（三）制度理論

制度理論解釋了企業(yè)如何進(jìn)入和在一個給定的規(guī)章、規(guī)范、價值觀等制度框架下如何運營的問題。制度理論的一個核心原則是趨同性，認(rèn)為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇可以被理解為企業(yè)對外部環(huán)境、內(nèi)部實踐和管理趨同的回應(yīng)。不同于傳統(tǒng)觀點重點關(guān)注經(jīng)濟(jì)理由對進(jìn)入模式?jīng)Q策的影響，制度理論假定企業(yè)選擇實踐和結(jié)構(gòu)，如進(jìn)入模式，首要考慮的是如何從內(nèi)部和外部獲取合法性。同時，在制度觀點看來，經(jīng)濟(jì)理由諸如實現(xiàn)組織效率和競爭被認(rèn)為是較少關(guān)注的。趨同性的壓力對于決策者進(jìn)入模式選擇具有重要影響，企業(yè)進(jìn)入新市場時，會模仿東道國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的行為及對手的行動，以獲得運營和市場的合法性。最近以制度理論為基礎(chǔ)的研究解釋了東道國腐敗制度和日本企業(yè)戰(zhàn)略如何影響企業(yè)進(jìn)入模式?jīng)Q策。

North（1990）認(rèn)為制度理論必須和交易成本理論結(jié)合，因為制度提供了交易發(fā)生的結(jié)構(gòu)。制度指“游戲規(guī)則”，包括東道國的法律和法規(guī)（Davis，Desai & Francis，2000；Oliver，1997；North，1990）。交易成本理論假設(shè)現(xiàn)有的制度結(jié)構(gòu)支持企業(yè)的行為（Williamson，1985；Meyer，2001）。由于東道國的法律約束使基于市場的合同可以奏效（North，1990；Williamson，1985）。然而，并不是所有國家都能提供這種制度安排（North，1990；Meyer，2001）。在一些國家，可能發(fā)生基于交易成本預(yù)測的進(jìn)入模式并不是最好選擇。Roberts 和Greenwood（1997:361）認(rèn)為，企業(yè)可能面臨采用東道國社會政治合法性設(shè)計的壓力，而不是采取基于交易成本的設(shè)計。例如，制度安排可能對進(jìn)入模式造成障礙，如法律對所有權(quán)的限制（Delios & Beamish，1999；North，1990；Gomes- Casseres，1990；Gatignon & Anderson，1988）?？偟膩碚f，東道國政府可能限制外國企業(yè)的進(jìn)入模式選擇，從而增加?xùn)|道國企業(yè)的所有權(quán)。這些法律可能限制了企業(yè)原本打算通過交易成本預(yù)測的進(jìn)入模式選擇，以充分利用和加強原有優(yōu)勢的目標(biāo)（Robersts & Greewood，1997；Gatignon & Anderson，1988）。當(dāng)法律限制存在的時候，企業(yè)需要通過盡量少的整合進(jìn)入模式以獲取效率性和合法性（Delios & Beamish，1999）。所以，制度理論認(rèn)為企業(yè)利用和強化其優(yōu)勢的能力在不同的國家環(huán)境依制度安排不同而不同。

（四）資源能力理論

資源能力理論又可細(xì)分為資源基礎(chǔ)觀、組織能力觀和知識觀。RBV（Resource-based view）認(rèn)為為了獲取競爭優(yōu)勢，企業(yè)的資源必須是珍貴的、稀有的和不可模仿的。Chen和Chen（2003）研究了用于戰(zhàn)略聯(lián)盟的各類資源，以及這些資源如何分配；Tan，Erramilli 和Liang （2001）分析了資源分散風(fēng)險對企業(yè)戰(zhàn)略控制和管理的影響。組織能力是指促成企業(yè)成功的根植于企業(yè)內(nèi)的混合性關(guān)鍵因素。Erramilli，Agarwal 和Dev（2002）研究了企業(yè)如何通過非股權(quán)進(jìn)入模式將資源和能力轉(zhuǎn)移國外，Chen和Hennart（2002）研究了組織能力和日本企業(yè)的國際市場進(jìn)入決策。知識觀認(rèn)為企業(yè)之所以能生存是因為它們具有能在個體和群體間進(jìn)行知識共享的轉(zhuǎn)移能力。如果企業(yè)能意識到知識共享和轉(zhuǎn)移的需要，它們就能獲得競爭優(yōu)勢，從而增強能力和績效。Pak（2002）發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)能力影響了國際企業(yè)進(jìn)入模式選擇偏好，Chang和Rosenzweig（2001）研究了知識觀如何幫助解釋企業(yè)對外直接投資進(jìn)入模式的選擇。

（五）其他理論或視角

這包括文化差異視角、控制視角、風(fēng)險視角、不確定性視角等。文化差異指兩國文化間的距離，應(yīng)用文化及文化距離框架對進(jìn)入模式的研究重點探討文化和文化距離如何影響進(jìn)入模式選擇。控制視角認(rèn)為，對于進(jìn)入模式來說，控制是非常重要的因素，它決定了企業(yè)進(jìn)入新市場潛在的風(fēng)險和收益，學(xué)者尤其關(guān)注了總部、分部（母公司、子公司）在所有權(quán)分配上的問題。風(fēng)險視角主要幫助解釋企業(yè)進(jìn)入外國市場時，不同進(jìn)入模式的風(fēng)險水平是不同的，風(fēng)險如何影響企業(yè)投資戰(zhàn)略，進(jìn)入外國市場時企業(yè)對風(fēng)險的感知如何影響控制權(quán)的水平。不確定性是指環(huán)境和組織的不可預(yù)測因素對企業(yè)績效的影響，已有的文獻(xiàn)研究了企業(yè)環(huán)境感知的不確定性對企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略的影響，以及其對小型服務(wù)企業(yè)海外市場戰(zhàn)略影響。

結(jié)論

盡管進(jìn)入模式有很多研究，但仍存在一些不足。如很少有研究討論進(jìn)入模式選擇如何影響進(jìn)入后的決策和績效。另外，研究者應(yīng)融合各種理論，發(fā)展更具解釋力的權(quán)變模型。這類方法可以解釋諸如以下問題：資產(chǎn)專用性能解釋企業(yè)合資或自建的選擇嗎？決策經(jīng)驗是進(jìn)入模式的決定因素嗎？合資公司是否受到雙重文化的影響？

新的理論視角同樣可以應(yīng)用到這個領(lǐng)域，企業(yè)決策過程受高層管理團(tuán)隊及其成員特征的影響（Dean & Sharfman，1993）。深入研究這個決策過程如何影響進(jìn)入模式的選擇，如關(guān)于進(jìn)入模式的決策制定過程如何變化？是否存在一些更有效的進(jìn)入模式?jīng)Q策過程？高層團(tuán)隊的構(gòu)成（同質(zhì)或異質(zhì)）是否影響進(jìn)入決策？針對以上問題，有些學(xué)者（Hambrick & Mason，1984）使用高層梯隊理論，提出管理特征（如人管理上的偏見）會影響決策的制定。那么管理上的偏見是否會影響進(jìn)入模式的選擇呢？

Chiles & McMackin（1996）、Williamson（1993）、Blois（1999）認(rèn)為管理者在信任他人的傾向上存在差異，這會影響他們的決策，進(jìn)而影響和進(jìn)入模式相關(guān)的交易成本。另一方面，Brouthers & Brouthers（2003）、Chiles & McMackin（1996）研究了冒險傾向在進(jìn)入模式選擇中的作用，認(rèn)為管理者并不是天生風(fēng)險中立型，因此他們的風(fēng)險偏好可能影響到他們的決策。所以，諸如“管理者對風(fēng)險和對他人的信任是否會影響進(jìn)入模式的決策”等問題有待深入研究。

最后，還有一些理論沒有應(yīng)用到進(jìn)入模式的研究中。如政治學(xué)（Lawrence，Mauws，Dyck & Kleysen，2005），利益相關(guān)者理論（Donaldson & Preston，1995；Frooman，1999），社會資本理論（網(wǎng)絡(luò)理論）（Adler & Kwon，2002；Brass，Galaskiewicz，Greve & Tsai，2004），這些理論都有助于解釋進(jìn)入模式背后的根本原因，有待同現(xiàn)有理論進(jìn)一步融合，深入挖掘。

參考文獻(xiàn)：

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6.Lawrence T.B., Mauws M.K., Dyck B. & Kleysen R.F., The politics of organizational learning: Integrating power into the 4I framework [J], Academy of Management Review, 2005(30)

篇10

關(guān)鍵詞：作業(yè)成本；成本控制

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2014年2月1日

一、作業(yè)成本控制在我國應(yīng)用現(xiàn)狀

作業(yè)成本控制是八十年代初期在國外的一些公司中開始萌芽的，至今已有20多年的歷史，在這20多年的發(fā)展過程中，作業(yè)成本法在許多先進(jìn)的公司中得以實施，并取得了卓著的成效，但是在我國，實施作業(yè)成本計算的企業(yè)卻很少。究其原因，主要是我國企業(yè)的管理者不了解作業(yè)成本法能給予他們什么幫助。在他們看來，作業(yè)成本法無非是提供了更加精確的產(chǎn)品成本信息，而這似乎與他們沒有太大關(guān)系，對企業(yè)的經(jīng)營決策不會產(chǎn)生太大的影響。

二、我國企業(yè)貫徹作業(yè)成本控制的制約因素

目前，我國大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)管理落后，企業(yè)管理手段的非計算機(jī)化，管理工作的非程序化、非標(biāo)準(zhǔn)化，成本意識差，企業(yè)管理人員素質(zhì)不高，生產(chǎn)準(zhǔn)備和組織不夠合理，缺乏有效的實證分析，這給作業(yè)成本法及作業(yè)成本控制的采用帶來了困難。

（一）技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。經(jīng)過三十多年的改革開放，我國的科學(xué)技術(shù)水平得到迅速提高，使我國不少高新技術(shù)項目的研究和應(yīng)用已進(jìn)入世界領(lǐng)先領(lǐng)域。但從總體來看，我國的科技發(fā)展水平同西方發(fā)達(dá)國家相比，差距仍然很大，能將高新技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)為數(shù)很少，企業(yè)整體的裝備水平仍然很落后。據(jù)有關(guān)部門對鋼鐵、石化、電力等多個行業(yè)的調(diào)查，我國企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)與國外先進(jìn)水平的差距一般為5～10年，關(guān)鍵技術(shù)差距更大。工業(yè)設(shè)備中技術(shù)經(jīng)濟(jì)性能比較先進(jìn)的只占1/3，近1/5已經(jīng)老化，超期率近40%。從我國目前的基本國情來看，我國企業(yè)產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)中仍以直接人工為主。從折舊費用所占比重可看出制造費用在產(chǎn)品成本中所占比重不大，因為在我國制造費用主要以折舊費用為主，由此可見制造費用在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中比重不大。因此，作業(yè)成本控制賴以存在的社會環(huán)境還未完全形成。

（二）生產(chǎn)組織及內(nèi)部控制制度尚不太完善。ABC關(guān)注從資源-作業(yè)-產(chǎn)品的每個環(huán)節(jié)，從最詳細(xì)的作業(yè)開始設(shè)置賬戶，成本計算過程復(fù)雜了許多，需要精確而高效的成本統(tǒng)計計算管理系統(tǒng)，因此需要JIT這樣科學(xué)的生產(chǎn)組織和嚴(yán)格的管理制度做保證，要求企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，像鐘表的零件一樣相互協(xié)調(diào)，準(zhǔn)確無誤地運轉(zhuǎn)，達(dá)到控制產(chǎn)品成本、全面提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)率和綜合效益的目的，但我國的大部分制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還沒有達(dá)到作業(yè)成本控制的要求。

（三）生產(chǎn)管理跟不上。我國的生產(chǎn)管理模式相對比較落后。成本意識差，生產(chǎn)管理觀念和理論落后，企業(yè)會計人員素質(zhì)不高，生產(chǎn)范圍窄，生產(chǎn)控制弱，生產(chǎn)準(zhǔn)備和組織不夠合理，這為實施作業(yè)成本控制帶來了較大的障礙。

（四）會計電算化水平較低。目前，我國的會計電算化工作已取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。但是，與國外相比，目前還處于較低水平，主要表現(xiàn)在：應(yīng)用面較小，發(fā)展不平衡、應(yīng)用水平較低。因此，作業(yè)成本控制的應(yīng)用缺乏必要的技術(shù)支持。

（五）復(fù)合型會計人員缺乏。盡管經(jīng)過多年的努力，我國企業(yè)會計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)有了較大的提高，但與發(fā)達(dá)國家企業(yè)的會計人員相比仍有較大的差距，既掌握會計專業(yè)知識，又懂相應(yīng)的管理知識及計算機(jī)應(yīng)用技術(shù)的復(fù)合型人才奇缺。加之長期以來，企業(yè)會計人員習(xí)慣按照會計制度的有關(guān)規(guī)定，采用固定的模式來進(jìn)行會計處理，從而十分缺乏職業(yè)判斷能力。而作業(yè)成本計算是一種較為復(fù)雜的成本計算方法，它不僅需要現(xiàn)代化手段的技術(shù)支持，更需要高素質(zhì)的會計人員。

三、我國企業(yè)作業(yè)成本控制對策

（一）提高對作業(yè)成本控制的認(rèn)識。作為企業(yè)的管理者一定要認(rèn)識到作業(yè)成本控制對提高企業(yè)管理水平的重大意義，從企業(yè)競爭戰(zhàn)略高度去看待成本問題，解決成本問題。另外，作業(yè)成本控制涉及到各部門之間的配合和協(xié)調(diào)運作，如信息技術(shù)小組、研究開發(fā)部門生產(chǎn)組織部門與成本會計部門的配合就直接影響著作業(yè)成本控制的效果。

（二）研究作業(yè)成本控制實施細(xì)節(jié)。針對我國企業(yè)近年來成本控制的狀況，選取一些典型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，以獲取基于作業(yè)成本控制狀況的第一手資料，加強對這些企業(yè)作業(yè)成本控制實施細(xì)節(jié)的研究。了解這些企業(yè)是在什么情況下實施作業(yè)成本控制的，做了哪些準(zhǔn)備工作，具備哪些條件，作業(yè)是如何認(rèn)定的，作業(yè)中心如何劃分，成本動因如何選擇，作業(yè)鏈及價值鏈如何優(yōu)化，組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，成本降低的具體措施及成本降低率，了解這些企業(yè)在作業(yè)成本控制中取得的成功經(jīng)驗，吸取作業(yè)成本控制失敗的教訓(xùn)。

（三）變革固有的生產(chǎn)管理模式。變革固有的生產(chǎn)管理模式，要以客戶需求為導(dǎo)向來組織生產(chǎn)，加強計劃控制力度，以落實成本責(zé)任為目標(biāo)控制整個生產(chǎn)，進(jìn)行業(yè)績考核，強化成本意識，企業(yè)的管理工作必須向程序化、標(biāo)準(zhǔn)化方向邁進(jìn)。

（四）建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制和管理制度。成本信息失真問題不僅僅是一個會計核算方法問題，還有經(jīng)濟(jì)體制、內(nèi)部控制制度、人員素質(zhì)和文化背景等多方面的深層次原因。在現(xiàn)有的體制和社會文化背景下，解決成本信息失真問題，除了體制改革、提高員工素質(zhì)外，加強內(nèi)部管理和控制，是極其重要而又直接的措施。內(nèi)部控制和管理制度是企業(yè)的行為規(guī)范，只有有效的制度來約束，才能達(dá)到避免和消除人為因素引起的無效作業(yè)（即不增加價值的作業(yè)），促進(jìn)降低成本和提高效率。另外，只有管理到位，才能保證員工培訓(xùn)及時，才能做好會計基礎(chǔ)工作，確保會計信息真實可靠。

（五）采用現(xiàn)代化的信息處理系統(tǒng)。做業(yè)成本法的基本思想在本世紀(jì)三十年代末四十年代初就形成了，但真正引起人們關(guān)注卻是在八十年代。這是因為一種新的理論和方法的創(chuàng)立不僅要有其本身內(nèi)在的新因素的成長，而且還要有鄰近學(xué)科的配合及其賴以存在的社會環(huán)境和技術(shù)基礎(chǔ)。作業(yè)成本計算法與傳統(tǒng)成本計算方法不同之處主要在于采用多元化的制造費用分配標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有現(xiàn)代電子計算技術(shù)的高度發(fā)展和應(yīng)用，多元化制造費用分配標(biāo)準(zhǔn)所帶來的龐大計算工作量將使作業(yè)成本計算法難以真正付諸實施。進(jìn)入八十年代后，電子計算技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，信息處理技術(shù)的發(fā)展，為在成本計算方法上實行多元化制造費用分配標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)成本法奠定了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。

（六）培養(yǎng)全員成本管理意識。培養(yǎng)全員成本管理意識，實行全員參與。聯(lián)想在培養(yǎng)全員成本竹理意識方面取得了巨大的成功。聯(lián)想在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)成本管理的意識和能力并建立一種成本管理模型，使企業(yè)每一個人都知道每花一分錢就少一分競爭力和一分利潤。因此，企業(yè)每一個人每花一分錢，都要問問這樣究竟能夠給產(chǎn)品帶來什么價值。聯(lián)想人認(rèn)為，不是控制成本，而是充分利用成本的運作，才是其取得競爭優(yōu)勢的利器。聯(lián)想感到，每個公司要做的事情就兩件：提高產(chǎn)品對用戶的價值和降低產(chǎn)品成本。公司所有規(guī)范、流程、人員、人員的崗位職責(zé)、制定各種制度和做各種事情的根本出發(fā)點就是這兩點，應(yīng)該說，每做一件事都要折射到、影射到增加價值和降低成本。如果某一件事情折射不過去，這件事就不要去做。

（七）建立完善的成本評價體系。為了促進(jìn)各部門降低成本的積極性，需要建立完善的成本評價體系。不但要建立財務(wù)指標(biāo)評價體系，還要建立非財務(wù)指標(biāo)評價體系，如質(zhì)量指標(biāo)、時間指標(biāo)、與客戶關(guān)系、員工的學(xué)習(xí)發(fā)展等非財務(wù)指標(biāo)。

第一，財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)是進(jìn)行成本控制績效評價最基本的方面，企業(yè)其他四個方面的管理控制都只是手段而不是目的，成本控制的最終目的還是體現(xiàn)在財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)上。主要包括：生產(chǎn)過程的各項作業(yè)成本降低率；單位產(chǎn)品成本降低（額）率；實際成本與目標(biāo)成本的差額；實際成本與改進(jìn)成本的差額；質(zhì)量成本的降低額（率）；銷售費用與銷售收入比率。

第二，質(zhì)量指標(biāo)。產(chǎn)品質(zhì)量就是企業(yè)的生命，企業(yè)應(yīng)予以特別關(guān)注，質(zhì)量方面的主要指標(biāo)有：產(chǎn)品次品率；產(chǎn)品實得率；產(chǎn)品廢品率；作業(yè)廢料率；產(chǎn)品退貨率。

第三，時間指標(biāo)?，F(xiàn)代社會的競爭不僅是質(zhì)量的競爭，而且是時間的競爭，因此在新的競爭環(huán)境下，作業(yè)人員必須能夠及時得到所掌控工序的時間反饋信息，作業(yè)時間方面的主要指標(biāo)有：產(chǎn)品訂貨時間；生產(chǎn)準(zhǔn)備時間；產(chǎn)品加工時間；產(chǎn)品送貨時間；內(nèi)部生產(chǎn)周期。

第四，與客戶關(guān)系。企業(yè)要想生存和發(fā)展就必須以顧客為中心，增加顧客價值，因此顧客方面的績效評價是企業(yè)成本控制中必不可少的環(huán)節(jié)。一是指產(chǎn)品或服務(wù)的最終消費者，也就是價值鏈終點的顧客；二是指產(chǎn)品或服務(wù)的直接需求者，也就是價值鏈下一個環(huán)節(jié)的顧客。因此，在進(jìn)行成本控制的績效評價中，需要對這兩方面的顧客都予以考慮，而不是僅僅局限于一個方面。

從這個角度講，企業(yè)內(nèi)部各部門或各流程都是面向顧客的。從顧客角度評價成本控制的效果，主要是從顧客滿意度方面進(jìn)行評價。具體包括：顧客對產(chǎn)品設(shè)計的滿意度指標(biāo)；顧客對產(chǎn)品和售后服務(wù)質(zhì)量的滿意度指標(biāo)；售后服務(wù)流程的評價指標(biāo)，如為顧客售后服務(wù)的時間、售后服務(wù)的成本、對顧客售后服務(wù)或需求的反應(yīng)時間、服務(wù)一次成功率。

（八）對工程技術(shù)人員、管理人員、會計人員進(jìn)行培訓(xùn)。作業(yè)成本控制的基礎(chǔ)是作業(yè)成本法核算提供的數(shù)據(jù)。作業(yè)的確認(rèn)、成本動因的選擇和同質(zhì)成本庫的確認(rèn)，需要工程技術(shù)人員、管理人員、會計人員做出職業(yè)判斷，不同的人員會有不同的結(jié)果；同時，作業(yè)中心不同的負(fù)責(zé)人提供數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性也不盡相同。這種主觀隨意性有時會帶來較大的偏差。所以，作業(yè)成本法管理系統(tǒng)的框架和選取指標(biāo)的口徑，要符合企業(yè)自身的人才結(jié)構(gòu)，相關(guān)人員的綜合素質(zhì)也需不斷提高以適應(yīng)作業(yè)成本控制的要求，加強對工程技術(shù)人員、管理人員、會計人員的培訓(xùn)。

（九）提高會計人員綜合素質(zhì)。要實施作業(yè)成本控制，僅僅有先進(jìn)的會計系統(tǒng)還不夠，更重要的是要有高素質(zhì)的會計隊伍，以保證原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、信息處理的高效性；否則，如果各個作業(yè)中心提供了失真數(shù)據(jù)，或者人浮于事、作風(fēng)散漫，就失去了作業(yè)成本控制的意義。所以，企業(yè)必須結(jié)合自身會計人員培訓(xùn)的實際情況確定如何具體實施作業(yè)成本控制。

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