導(dǎo)語：如何才能寫好一篇勞務(wù)分包管理存在問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；勞務(wù)分包；現(xiàn)狀與對策

前言

經(jīng)濟的迅猛發(fā)展帶動我國建筑行業(yè)同樣獲得高速發(fā)展，但是對于建筑施工企業(yè)來說，大多數(shù)企業(yè)的管理依然沿用的是傳統(tǒng)的勞務(wù)分包的形式，這就造成施工企業(yè)的管理層與勞務(wù)層并沒有在統(tǒng)一“平面上”，兩者出現(xiàn)了嚴重的“層級分離”。建筑施工勞務(wù)市場化已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的重要發(fā)展趨勢。而且，時代的發(fā)著也促使著施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理應(yīng)當逐漸從勞動密集型向著技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。因此，分析施工企業(yè)勞務(wù)分包管理中存在的問題，并對其進行優(yōu)化，提出相應(yīng)的策略就顯得非常重要。

一、施工企業(yè)勞務(wù)分包管理重要性

我國對于建筑行業(yè)一直非常關(guān)注和重視，對于建筑工程質(zhì)量尤其關(guān)注。而建筑工程的發(fā)包方與施工方往往并不是一個單位，而施工企業(yè)往往會將所承包的項目發(fā)包給其他企業(yè)進行施工，勞務(wù)分包情況也由此而產(chǎn)生。強化施工企業(yè)勞務(wù)分包管理具有非常重要的意義。首先，做好施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理能夠優(yōu)化施工企業(yè)自身的管理水平，能夠讓施工企業(yè)自上而下形成統(tǒng)一整體，對于企業(yè)自身管理的優(yōu)化起到了重要的推動作用。其次，做好施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理能夠提升工程建設(shè)質(zhì)量，施工企業(yè)強化勞務(wù)分包能夠?qū)Ψ职鼏挝挥枰砸?guī)范，保證其工程建設(shè)符合施工單位要求，能夠?qū)こ探ㄔO(shè)的質(zhì)量予以嚴格規(guī)范。第三，做好施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理能夠保證施工單位的自身利益，能夠?qū)﹄p方的責(zé)任予以明確劃分，避免了施工單位因為工程問題而造成難以追回的損失。

二、我國建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包管理的現(xiàn)狀分析

1.勞務(wù)隊伍選擇面較為狹窄。

在我國施工企業(yè)勞務(wù)分包管理中還存在較為明顯的問題，首先，是對勞務(wù)分包概念的認識不清楚，使勞務(wù)隊伍的選擇面相對狹窄。由于國家法律和政府對于勞務(wù)分包的管理相對不嚴格性，沒有合法的工程勞務(wù)交易平臺，因此，很多建筑施工企業(yè)在勞務(wù)分包隊伍的選擇時不敢大張旗鼓的進行，通常都是采取私下交易的方式，避免涉及到與法律相違背的地方。企業(yè)在選取勞務(wù)分包隊伍時，往往只能通過專人介紹的方式來聯(lián)系，使企業(yè)在勞務(wù)分包管理的選擇面相對狹窄，這種選擇方式不利于我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，亦壓制了我國勞務(wù)企業(yè)的發(fā)展勢頭。對企業(yè)來講，這樣的選取方式太過草率且無法在質(zhì)量上取得足夠的保障。

2.勞務(wù)隊伍資質(zhì)狀況不健全。

由于勞務(wù)分包市場內(nèi)管理規(guī)定的不健全，導(dǎo)致勞務(wù)隊伍的能力參差不齊，往往可以發(fā)現(xiàn)許多沒有資質(zhì)的勞務(wù)隊伍參與到建筑施工中，且此種現(xiàn)象并不少見。由于市場上分包環(huán)節(jié)的混亂狀態(tài)，暴露出許多原則性的問題，沒有資質(zhì)的勞務(wù)隊伍大多技術(shù)含量較低，對施工的質(zhì)量無法做出有效的保證，同時由于這些小隊伍大多以個人承包或是掛靠別的施工隊伍，不具備合法的法人代表，合同對其的約束力略顯不足，一旦發(fā)生延誤工期、質(zhì)量不達標等現(xiàn)象，將會對企業(yè)帶來很多麻煩。資質(zhì)不足的勞務(wù)隊伍對員工的管理不達標，管理者或者說是雇傭者將手下的農(nóng)民工召集起來，卻并沒有簽訂雇蠔賢，也沒有為民工繳納工傷保險，一旦意外發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者逃脫責(zé)任或是處理不當，就會導(dǎo)致民工鬧事、封鎖工地現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重妨礙了正常的施工生產(chǎn)。

3.以包代管現(xiàn)象突出。

施工單位以包代管現(xiàn)象不利于施工過程的控制，尤其在以下幾個方面尤為突出體現(xiàn)，首先，項目部門不對技術(shù)方案進行編制，對比較有難度的問題沒有進行探討和技術(shù)交底，憑借勞務(wù)隊伍的施工經(jīng)驗進行臨場組織，無法對施工質(zhì)量起到指導(dǎo)和保證的作用。其次，沒有詳細的施工進度規(guī)劃，一味的按照施工條件和資源組織施工，體現(xiàn)出的是勞務(wù)隊伍的施工進度管理上缺乏控制性，不利于工期的保證和降低施工成本。項目部門沒有對工程材料進行計劃，對物資供應(yīng)情況缺乏必要的預(yù)見性。已勞務(wù)隊伍的經(jīng)驗和習(xí)慣進行施工時由于沒有明確的安全質(zhì)量標準，無法估計建筑的質(zhì)量情況，給施工后的建筑帶來安全隱患。

4.合同制定不規(guī)范。

在工程施工過程中，安全事故的責(zé)任分擔(dān)、周轉(zhuǎn)材料的裝卸、文明施工、安全防護的方面都要考慮到分包合同中。在勞務(wù)分包合同中的承包范圍劃分不清或是在合同的談判中從未涉及相關(guān)規(guī)定，會導(dǎo)致問題發(fā)生時總承包方在談判時避而不談，以降低勞務(wù)報價。因此，擬定完整詳細的施工合同在整個施工過程中對工期、質(zhì)量、成本等都是及其重要的大前提。若在施工過程中因為合同不詳細且未做講解的地方出現(xiàn)問題，往往會導(dǎo)致雙方的激烈爭吵，持續(xù)僵持甚至罷工停工現(xiàn)象，延誤工期不說，還可能使工人帶著不滿的情緒進行工作，影響施工的質(zhì)量。而當前的情況則更多地是在合同擬定過程中，對于責(zé)任的劃分不明確，責(zé)任難以落實。

三、完善施工企業(yè)勞務(wù)分包管理的策略

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關(guān)鍵詞：分包管理問題 改進措施

工程項目分包是施工企業(yè)彌補資源不足的一種手段，分包工程的管理在現(xiàn)代工程的建設(shè)中具有非常重要的作用，一旦分包工程的質(zhì)量和進度得不到有效的控制和管理，勢必就會給工程的建設(shè)帶來損失，給總承包單位的信譽也會帶來很大的負面影響。下面就工程項目分包管理過程中可能出現(xiàn)的一些矛盾和問題進行分析。

目前，好多施工企業(yè)的分包管理仍較粗放，合同意識還很淡薄，存在有與分包商的合同簽訂不及時的現(xiàn)象，造成了合同管理風(fēng)險，也影響了雙方的和諧。

針對出現(xiàn)的此類問題，應(yīng)該加強招標、簽約、分包項目實施過程、結(jié)算等全方位的管理。開工前必須簽訂分包合同，保證分包商的合法權(quán)益，施工中嚴格按照合同履行，竣工后按照合同及時關(guān)閉，在確保企業(yè)利益的前提下，實現(xiàn)共贏。

在分包管理過程中，還會出現(xiàn)現(xiàn)場協(xié)調(diào)方面的問題。施工中分包商不以項目總體大局為重，不按照主體工程的施工需要進行工序安排；為節(jié)約成本，在施工中減少設(shè)備和人員的投入，推卸進度滯后的責(zé)任、逃避質(zhì)量管理責(zé)任；同一標段土石方工程與勞務(wù)工程由兩家分包商施工時，各自為戰(zhàn)，按照自己的計劃施工，相互之間不進行溝通，施工點不一，施工工序雜亂，管溝開挖早于焊接，出現(xiàn)塌方現(xiàn)象影響下溝，對于施工中出現(xiàn)的各種問題，雙方基于各自利益都極力推卸責(zé)任，嚴重影響了工程進度。

而如果同一標段標段土石方、勞務(wù)均為同一家分包商負責(zé)，工序銜接緊密，施工組織有序，就不會發(fā)生類似問題。因此要探索推廣分包模式，將同一段落土石方工程與勞務(wù)工程分包給同一家分包商，有助于現(xiàn)場施工工序間的相互協(xié)調(diào)，使得工序間相互推諉、互不配合的狀況消失。

針對以上出現(xiàn)的現(xiàn)場協(xié)調(diào)問題，應(yīng)該從以下幾個方面加以改進和防范。

應(yīng)該在分包合同中要明確要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)，分包商的施工要以主體工程的需要和施工規(guī)范的要求為標準進行工序安排。

現(xiàn)場管理中，發(fā)包方要通過日?；蚨ㄆ诘膮f(xié)調(diào)會，幫助解決現(xiàn)場施工中存在的問題，有利于加深分包商與發(fā)包方之間的溝通和了解，加快整個工程項目的推進。

發(fā)包方要隨時掌控分包商的施工組織安排、設(shè)備投入狀況、人員調(diào)整情況等，并加強對分包商內(nèi)、外關(guān)系的協(xié)調(diào)和存在問題的解決等。

對分包商的管理，應(yīng)牢牢把握工程的主導(dǎo)權(quán)，并事先準備好替代和應(yīng)對方案，形成合理、有效的制衡機制。

分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表現(xiàn)在：在長輸管線施工中，隨著在建工程規(guī)模的迅速擴張，作業(yè)機組及作業(yè)點大量增加，導(dǎo)致項目部管理人員嚴重不足，在工程分包比重較大的情況下，大部分設(shè)備由分包商提供，弱化了項目部在項目上的主導(dǎo)地位；對分包工程的進度、質(zhì)量、安全、成本管理等缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)管手段；對履約能力差的分包方予以清退的成本過高，也難于清退，項目部制定的風(fēng)險防范措施不能發(fā)揮作用。這類不規(guī)范現(xiàn)象往往造成項目履約不力。

針對這種情況，應(yīng)該從以下幾個方面加強對分包商施工過程的控制，嚴禁以包代管：

強化分包工程過程管理，對分包商的工程進度、質(zhì)量保障、合同履行、安全環(huán)保、管理服務(wù)、施工記錄、資料管理、工程結(jié)算等環(huán)節(jié)進行全過程的管控、監(jiān)督。

安全環(huán)保管理方面，繼續(xù)貫徹落實《安全生產(chǎn)金規(guī)鐵律》和《加強質(zhì)量與安全環(huán)保管理的十項措施》，要求分包商必須配備專職的安全人員，完善各項規(guī)章制度，操作手嚴格按照操作規(guī)程操作，施工人員勞保佩戴齊全，杜絕出現(xiàn)安全隱患。加強分包商的安全培訓(xùn)，灌輸我們的企業(yè)安全管理理念。

質(zhì)量管理方面，重點加大管道連頭死口焊接、防腐補口、管線與光纜埋深、管內(nèi)清潔、水工保護、地基處理、隧道砌襯等質(zhì)量環(huán)節(jié)上的管控力度，嚴格按照施工規(guī)范和設(shè)計要求對各施工工序進行質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)不符合項立即要求分包商限期整改，嚴格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準進場，杜絕出現(xiàn)質(zhì)量隱患。

在施工中，分包商的安全管理方面也存在著不少問題：例如：安全管理人員配置不足或者變動頻繁、管理機構(gòu)不健全、現(xiàn)場HSE管理力量不足、在施工中，分包商對HSE管理工作重視程度不夠、投入少，這些都會為現(xiàn)場HSE管理留下諸多安全隱患。

針對出現(xiàn)的此種HSE管理中的問題，應(yīng)著重從以下幾個方面加以改進和防范：

項目開工前要求分包商確定HSE專職管理人員，由項目部統(tǒng)一進行培訓(xùn)后考核上崗，在工程建設(shè)過程中不得隨意更換HSE管理員，如有變動必須經(jīng)項目部同意。

分包商HSE管理人員應(yīng)對施工人員進行詳細的HSE交底，并把班前講話作為每天的安全教育講堂，使每個施工人員時刻明白所施工項目可能存在的安全隱患和風(fēng)險，掌握為保證施工安全而采取的措施；施工過程中，HSE監(jiān)督員應(yīng)緊盯現(xiàn)場，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的安全風(fēng)險并制訂消減措施。

分包合同簽訂時，項目部和分包商應(yīng)同時簽訂HSE管理責(zé)任書，以此引起分包商對現(xiàn)場HSE管理的重視，并有效轉(zhuǎn)移項目部的HSE管理風(fēng)險。

工程開工前，承包商HSE負責(zé)人應(yīng)對分包商的HSE現(xiàn)場監(jiān)督員進行崗前培訓(xùn)，并對施工人員進行詳細的HSE交底；項目部HSE管理人員應(yīng)定期巡視施工現(xiàn)場，及時指出施工過程中發(fā)生的違章操作等HSE隱患并予以糾正，必要時責(zé)令停工整改，確保安全生產(chǎn)。

針對分包商安全意識嚴重缺乏的問題，項目部要加大培訓(xùn)力度，針對分包商的特點制定培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)內(nèi)容，同時培訓(xùn)的時間和方式要靈活，使培訓(xùn)變?yōu)橐环N常態(tài)化的管理手段。

本文通過對工程項目分包管理中出現(xiàn)的問題進行深刻的分析，并結(jié)合這些問題提出了解決辦法或防范措施，希望能夠有效的解決工程建設(shè)項目分包管理工作中存在的問題，從而推動工程建設(shè)企業(yè)的發(fā)展。

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關(guān)鍵詞：淺談 勞務(wù)隊伍 管理

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（a）-0253-02

勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。勞務(wù)分包管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的質(zhì)量、進度和成本利潤，因而顯得至關(guān)重要。分包工作涉及施工的全過程，每個環(huán)節(jié)都緊密相關(guān)，所以每個環(huán)節(jié)的管理都不可忽視。

1 勞務(wù)分包管理工作的主要內(nèi)容包括

勞務(wù)隊伍的資格準入評審、招標選用、合同評審與簽訂、分包合同履約管理、分包費用結(jié)算及支付、考核評價、退場清算等事項。下面就從這幾個方面對勞務(wù)管理進行探討。

1.1 通過制定勞務(wù)隊伍資格準入申報條件對勞務(wù)隊伍進行篩選

分包方選擇的好壞，對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響，《合同法》和《建筑法》等法規(guī)對分包方的資格也有明確的規(guī)定，企業(yè)開展分包工作時，在嚴格遵守法律規(guī)定的同時，應(yīng)從以下幾個方面對勞務(wù)隊伍進行考量。

（1）從法律層面要求勞務(wù)分包隊伍必須具備相應(yīng)分包資質(zhì)，即有地方政府行政主管部門頒發(fā)的有效企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、建筑企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、稅務(wù)登記證、組織機構(gòu)代碼證等，必要時可以通過政府網(wǎng)站進行查證。對于不具備資質(zhì)的勞務(wù)分包隊伍不允許進入，使合法分包從源頭上進行有效控制。

（2）對勞務(wù)分包隊伍規(guī)模進行考察。除具備相應(yīng)資質(zhì)等級外，在注冊資本金、人員規(guī)模、技術(shù)人員的數(shù)量以及一些施工機械的配備方面進行綜合考察。對于有些工程比如鐵路工程因為其具有一定的特殊性，有時工期緊，經(jīng)常要點施工、搶險施工等，必須要投入大量的人力物力來進行施工和搶工，沒有一定數(shù)量的并且有經(jīng)驗的工人隊伍是滿足不了施工需求的，所以就需要有一定規(guī)模的隊伍儲備。

（3）對勞務(wù)分包隊伍中關(guān)鍵崗位人員、特殊工種作業(yè)人員的執(zhí)業(yè)資格及崗位證書進行查驗，這對于能夠選擇到一支優(yōu)質(zhì)的勞務(wù)隊伍非常重要。還應(yīng)注意的是，有的勞務(wù)隊伍為了獲取準入資格，申報技術(shù)人員資料時均有資格證書，而在實際施工時，現(xiàn)場技術(shù)人員未必都是有證人員上崗，這就為施工帶來安全隱患。所以在施工過程管控中要加強現(xiàn)場監(jiān)督檢查。

（4）對勞務(wù)分包隊伍總體施工能力和經(jīng)驗進行考察。在考察時，有條件的還可以去勞務(wù)隊伍在建工程進行實地現(xiàn)場考察，對其在建工程的質(zhì)量、安全，與甲方的合同、施工人員的素質(zhì)、數(shù)量、施工過程中與甲方的配合態(tài)度、在建筑市場的聲譽，以及近期已完成項目的業(yè)績、經(jīng)濟實力等均要列為重要考評內(nèi)容，努力把影響不好、管理差、不守信用的隊伍擋在門外。

經(jīng)過多方綜合考量合格后可錄入勞務(wù)隊伍資源數(shù)據(jù)庫，日常對資源數(shù)據(jù)庫進行動態(tài)更新維護，制定勞務(wù)隊伍年審制度。對于問題嚴重和被清退出場的勞務(wù)隊伍隨時從資源數(shù)據(jù)庫中清除。

1.2 通過招標對勞務(wù)分包隊伍進行選擇

單位勞務(wù)招標可根據(jù)實際情況采用公開招標、邀請招標、議標三種招標形式。

（1）總包單位根據(jù)本工程施工組織設(shè)計，編制分包方案，再根據(jù)分包方案編制招標計劃及招標文件，對外招標公告。

（2）為了能篩選出優(yōu)質(zhì)的分包隊伍，使其能夠得到充分競爭，確定參與投標人的選擇范圍可以是總包單位合格外部勞務(wù)隊伍數(shù)據(jù)庫中的，也可以是經(jīng)過實際考察信譽好、實力強、具有較高管理水平的分包企業(yè)。

（3）投標人必須按招標文件要求，在開標前規(guī)定時間內(nèi)，將密閉標書送達指定地點。開標后，總包單位評標小組依據(jù)評標辦法中投標報價、工期、質(zhì)量標準、總工日數(shù)、主要材料用量、施工方案及企業(yè)信譽等綜合指標進行評定，并按得分情況進行排序。在評標基礎(chǔ)上評標工作組成員采取投票方式按少數(shù)服從多數(shù)原則確定中標人，并發(fā)放“中標通知書”，作為基礎(chǔ)管理，總包單位要建立招投標的全部資料專項檔案，詳細記錄招投標的全過程，做好日常信息統(tǒng)計基礎(chǔ)管理工作。

1.3 合同簽訂過程的評審及簽訂

（1）確定分包隊伍之后，依據(jù)分包工程內(nèi)容簽訂勞務(wù)分包合同。分包合同要按照項目成本核算單元的劃分進行簽訂。采用工程量清單形式進行分包的，分包合同中必須附有工程量清單及分包單價。工程量清單是合同條款中最核心的內(nèi)容，對于清單中的單價實施有效控制，就會使工程成本得到掌控。對于工程量不能完全確定的工程，在分包合同中一定要把分包單價確定下來，防止勞務(wù)隊伍在施工過程中尋找各種借口和編造各種理由來抬高單價。勞務(wù)單價一定要科學(xué)合理，也要考慮勞務(wù)隊伍一定的利潤空間。通常對于常見的工序內(nèi)容，如鋼筋綁扎，混凝土的澆筑等總包企業(yè)一般都有自己的限價和指導(dǎo)價。在確定分包單價時，原則上一般不能超過總包單位制定的限價和指導(dǎo)價。但在實際工作中，因為工程地點、施工難度、施工條件等多種因素，會出現(xiàn)同類施工內(nèi)容分包工費報價相差幅度較大的情況，通過預(yù)算定額和單價成本分析來進行測算確定。對于沒有限價和指導(dǎo)價的特殊工序，可以通過市場詢價、投標價、預(yù)算定額等綜合因素考量對分包單價進行管控。

（2）總包單位內(nèi)部需要制定嚴謹?shù)暮贤u審程序，為了避免部門評審流于形式，最好采用部門會審的方式，參與評審的相關(guān)人員會前對所負責(zé)的合同內(nèi)容進行審核，會上提出改進意見，并形成正式書面文件。如果未經(jīng)評審就簽訂分包合同，就會導(dǎo)致總包單位對勞務(wù)合同管理失控。目前有的工程因為很多因素，比如工期緊，任務(wù)急、對合作過的隊伍比較信任、一些項目負責(zé)人法律意識淡薄等原因，存在未簽定合同就進場施工的現(xiàn)象，給總包單位帶來極大的風(fēng)險隱患，有的會導(dǎo)致勞務(wù)隊伍漫天要價、中斷施工、工期延誤、法律糾紛等被動局面，使得總包單位的利益受到很大的損害。

1.4 分包合同履約管理

在勞務(wù)分包合同簽訂結(jié)束、明確了雙方的權(quán)利與義務(wù)之后，總包企業(yè)應(yīng)于第一時間將分包段的施工設(shè)計圖分發(fā)到分包企業(yè)，并安排相關(guān)人員參與建設(shè)單位以及監(jiān)理部門組織的施工設(shè)計圖紙會審。總包單位項目部應(yīng)及時組織相關(guān)人員進行合同交底并形成書面記錄，要召開履約部門負責(zé)人學(xué)習(xí)、分析分包合同以便使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責(zé)任都有較深入的了解，并把管理職責(zé)落實到個人，對分包隊伍進場后的履約進行管理，促使大家能從全局出發(fā)、協(xié)同工作，認真履行完企業(yè)的義務(wù)，避免造成相應(yīng)的違約責(zé)任，同時督促分包方全面履行其義務(wù)，保證合同目的的實現(xiàn)。

（1）總包單位要結(jié)合工程特點和要求制訂培訓(xùn)計劃，有針對性地做好勞務(wù)人員在施工技術(shù)、工藝流程、安全質(zhì)量、環(huán)境保護、職業(yè)健康等方面的教育培訓(xùn)工作。對專業(yè)性較強和涉及安全質(zhì)量等重要崗位和工種，要進行強化培訓(xùn)，以便使勞務(wù)隊伍更好的進行施工。

（2）技術(shù)管理。

由總包單位負責(zé)對勞務(wù)隊伍進行書面技術(shù)交底，監(jiān)督勞務(wù)隊伍在施工前向每名作業(yè)人員進行書面或口頭交底。要求勞務(wù)隊伍要在施工過程中進行自檢自查做好記錄，及時向總包單位項目部提供過程檢查、工序驗收、竣工驗收等相關(guān)記錄，配合總包單位完成竣工驗收。

（3）安全質(zhì)量環(huán)保管理。

總包單位負責(zé)把質(zhì)量標準、安全和環(huán)保技術(shù)措施以書面形式對勞務(wù)隊伍進行交底，并檢查落實執(zhí)行情況，隨時糾正違章作業(yè)。總包單位應(yīng)按照分包合同約定，指導(dǎo)幫助勞務(wù)隊伍為勞務(wù)人員創(chuàng)造符合國家職業(yè)衛(wèi)生標準和衛(wèi)生要求的勞動和生活環(huán)境，保障勞務(wù)人員獲得應(yīng)有的職業(yè)衛(wèi)生保護。

（4）進度管理。

總包單位的現(xiàn)場控制人員按照整體施工要求編制節(jié)點工期和進度計劃，書面下達給勞務(wù)隊伍，嚴格按下達的計劃控制工程進度，以保證工程按期完成。而且對于施工現(xiàn)場的工作人員應(yīng)當進行嚴格管理，定期不定期地對持證崗位人員進行檢查監(jiān)督。

（5）成本管理。

嚴格依據(jù)分包合同進行結(jié)算。對超出分包合同范圍的，要及時與勞務(wù)隊伍簽訂補充合同，對于補充合同簽訂金額可以制定一定比例限制，比如不超過主合同的10%～20%。數(shù)額較大的需重新簽訂合同。結(jié)算要遵循實際完成工作量原則，不可提前結(jié)算，以免造成總包單位被動局面，也不能拖延結(jié)算，否則不能真實反映當期成本。

（6）物資及設(shè)備管理。

①總包單位在與勞務(wù)隊伍協(xié)商分包合同時，要在合同條款中約定設(shè)置專職有權(quán)領(lǐng)料人、主要材料和輔助材料清單及主要材料的損耗率、超耗部分的賠償責(zé)任及對現(xiàn)場施工剩余廢舊料的處理方式和權(quán)限。

②總包單位要及時編制每支勞務(wù)隊伍的物資需用計劃，提供給物資部門進行備料。要監(jiān)督分包隊伍加強對存儲物資的管理，做到場地規(guī)劃合理、碼放整齊、防火設(shè)施齊全，保證物資安全。

③總包單位要對勞務(wù)隊伍的自帶設(shè)備、特種設(shè)備、租賃設(shè)備及操作人員的有效證件和相關(guān)資料在進場前進行嚴格檢驗，要做好設(shè)備進場檢驗記錄、建立設(shè)備管理臺帳。同時監(jiān)督檢查勞務(wù)隊伍做好日常使用設(shè)備的維修保養(yǎng)工作，確保機械設(shè)備在施工期內(nèi)正常運轉(zhuǎn)。要定期對設(shè)備、臺帳及資料進行檢查指導(dǎo)，杜絕無證操作、違章作業(yè)，確保設(shè)備及人身安全。

（7）對勞務(wù)隊伍的延伸管理。

施工單位勞務(wù)人員流動性強，管理難度大，即便如此，總包單位也要實時掌握進場的勞務(wù)人員名錄，對于計劃進出場人員，勞務(wù)隊伍應(yīng)提前向總包單位提出書面申請，經(jīng)總包單位批準后方可執(zhí)行。為進場勞務(wù)人員建立檔案，要求收集勞務(wù)人員的身份證復(fù)印件、勞動合同、上崗證件復(fù)印件等資料，并妥善保管，動態(tài)管理。對勞務(wù)人員實行“實名制”管理，進入施工現(xiàn)場的勞務(wù)人員必須與人員名冊、身份證、勞動合同、出勤記錄、工資發(fā)放表等相符，杜絕人冊不符的現(xiàn)象?？偘鼏挝粦?yīng)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和分包合同約定，對勞務(wù)隊伍為勞務(wù)人員購買人身意外傷害保險和參加工傷保險情況進行監(jiān)督檢查。在實踐中，有些分包隊伍為了降低成本，往往只給一小部分長期工人繳納工傷保險，但實際在場施工人員數(shù)量遠遠高于保險人數(shù)，所以作為延伸管理單位，必須要求參保人數(shù)和現(xiàn)場人員相符，不能少報漏報，并將繳費憑證復(fù)印件留存?zhèn)浒浮?/p>

（8）建立合同管理文檔系統(tǒng)，注重分包合同資料的收集、管理。

企業(yè)應(yīng)對這些資料的審查、保存做出相應(yīng)規(guī)定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應(yīng)對分包方的索賠，對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業(yè)利益均具有重要作用。注重履約跟蹤和完工總結(jié)，為以后工作積累經(jīng)驗。當一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況做出總結(jié)，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況做出全面分析，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預(yù)測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應(yīng)對分包方的施工能力、施工進度、工程質(zhì)量以及信譽等情況做出評價，并報總包企業(yè)合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。

1.5 分包費用結(jié)算及支付

（1）分包費用結(jié)算與支付掌握以下幾個原則，即依據(jù)合同、按期結(jié)算、及時撥付、總量控制、嚴禁超付的原則。

通常情況下，分包費用結(jié)算實行按月審批制度。對于結(jié)算要制定嚴格的審批程序，嚴禁超分包合同范圍或不履行收方程序進行結(jié)算。嚴格控制計時工的結(jié)算，除巡守等量化困難的崗位，其他能量化分包的必須量化分包，比如搭拆圍擋、硬化地面等均可量化。派工單工作內(nèi)容、工作量、參加作業(yè)人數(shù)必須經(jīng)現(xiàn)場管控負責(zé)人和勞務(wù)企業(yè)被授權(quán)人共同簽認。在實際工作中，有的項目部人員法律意識不強，結(jié)算工程量時單方簽字自行結(jié)算，沒有得到分包方的認可同樣埋下了法律糾紛的隱患。

（2）對于已經(jīng)結(jié)算的費用支付后的延伸管理。

為防止拖欠民工費現(xiàn)象的發(fā)生，保護農(nóng)民工的合法權(quán)益，總包項目部對勞務(wù)人員工資情況進行監(jiān)管，核備勞務(wù)人員工資支付臺帳及有關(guān)資料，并定期深入現(xiàn)場，向勞務(wù)人員核查工資支付情況，并留存書面記錄；有具備條件的應(yīng)大力推動勞務(wù)人員工資專用賬戶的開立，經(jīng)分包企業(yè)書面授權(quán)委托，為勞務(wù)人員辦理工資卡代付工資。特殊情況下也可以直接代分包隊伍支付。對于無正當理由拖欠勞務(wù)人員工資的勞務(wù)企業(yè)，總包單位應(yīng)停止支付分包費用，依據(jù)分包合同扣減勞務(wù)人員工資支付保證金或分包費用，用來直接為勞務(wù)人員支付工資。

1.6 勞務(wù)隊伍過程評價

對勞務(wù)隊伍過程評價是一項不可忽視的工作，對于勞務(wù)隊伍今后的使用有著直接的影響。由總包單位項目部負責(zé)勞務(wù)隊伍使用過程中的考核評價工作，并做好評價紀錄?？偘鼏挝辉诜职贤男型戤吅髮趧?wù)隊伍的整體履約情況做出綜合評價，形成評價報告后報主管部門備案，作為年審和今后選擇勞務(wù)隊伍的重要依據(jù)。

1.7 退場管理和竣工清算

勞務(wù)隊伍分包的工程已完工或者因某種原因終止施工需要退場，總包單位項目部需要協(xié)助勞務(wù)隊伍做好物資、機械及人員撤場工作。首先要組織勞務(wù)人員撤場，協(xié)調(diào)督促勞務(wù)隊伍及時與勞務(wù)人員清算工費，杜絕克扣和拖欠工費。然后進行物資和設(shè)備的退場清理工作。對于由分包隊伍提供的小料和小型機具，由項目部根據(jù)現(xiàn)場實際情況，可以合理定價回收，對于機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料進行檢查，對于存在問題的責(zé)令勞務(wù)隊伍進行修復(fù)，無法恢復(fù)的由勞務(wù)隊伍承擔(dān)全部損失。勞務(wù)人員及物資設(shè)備全部撤場之后，與勞務(wù)隊伍簽訂竣工清算協(xié)議并進行末次清算。

綜上所述可以看出，勞務(wù)隊伍的管理工作是一項涉及面廣、綜合性強的工作，從勞務(wù)隊伍的準入到退場涉及到很多復(fù)雜的管理內(nèi)容，每個企業(yè)都有針對性地制定自己的管理辦法，隨著國家政策層面，人力資源層面、法律層面以及建筑市場層面的不斷變化，勞務(wù)分包管理模式也將會在實踐中不斷推陳出新，勞務(wù)隊伍的管理也將日臻完善，在此只是初探，希望能拋磚引玉，能促使管理各方共同關(guān)注和研究探討，最終能使勞務(wù)管理工作更加科學(xué)高效，達到企業(yè)與分包隊伍的雙贏。

參考文獻

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目前，我國工業(yè)與民用房屋建筑施工中總包單位對于勞務(wù)的管理常借助于勞務(wù)公司，在分包模式上常用兩種模式即大包模式和包清工模式。大包模式是國內(nèi)項目中最常見的一種勞務(wù)管理模式，總包方將整個結(jié)構(gòu)工程包括材料（除主材外）和人工整體承包給分包商，合同的模式一般為總價加變更合同，分包商根據(jù)總包方提供的圖紙報價，分包方價格中含有所有除總包方提供的主要材料以外的各種費用。

包清工模式中分包基本無相對完善的管理機構(gòu)或人員，在這種模式下，一般分包只提供人工，管理人員僅僅配備到班組這個級別，而總包方提供所有的材料、機具，分包方和總包方之間的結(jié)算方式采用計件制（不易計件的采用點工）。

以上兩種模式雖在國內(nèi)較為廣泛被使用，但是也有其本身的缺陷：大包模式下，經(jīng)常出現(xiàn)總包對工程的控制力較弱，難以對工程的質(zhì)量、進度、安全等進行有效的控制。這種承包模式，總包單位一般在項目上配備的管理人員較少，管理層次較淺，很難到達一線工人。如果總包管理人員去現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)存在問題，只有給分包單位發(fā)整改單，然后逐級去落實，這個過程復(fù)雜而漫長，且效率低下。究其原因，根源是總包的管理人員不能直接而有效指揮一線工人。另外，近兩年隨著我國內(nèi)地建筑市場的井噴，導(dǎo)致沿海各省建筑業(yè)勞動力緊張，總包接到工程項目以后直接發(fā)包給勞務(wù)公司，但目前勞務(wù)公司的自有工人（所謂的合同工）也已經(jīng)不能滿足工程需求，只好又將工程肢解分包給班組長個人，如此便造就了大量“包工頭”現(xiàn)象，更甚者直接再將工程整體分包出去，變成了二道販子。此時，工程現(xiàn)場的管理就變得非常復(fù)雜，總包對項目工程基本處于失控狀態(tài)。而往往一些“包工頭”正是看到了這一弊端，經(jīng)常在自己拿到工程款后玩消失，工人的工資得不到保障，就聚集起來向總包討要，甚至到政府去鬧事，弄得總包非常被動。更可怕的是，在這種模式下，總包方根本控制不了進場工人的數(shù)量和技術(shù)水平，只能聽之任之看著工程一天一天“自己長大”，而干著急。所以這種分包模式無形中加大了工程的潛在風(fēng)險，工程質(zhì)量、安全、進度根本沒有任何保障，對外損失的只有總包企業(yè)的形象，對內(nèi)損失的是總包方的經(jīng)濟利益。

在清包模式下，相對而言可以避免很多不必要的風(fēng)險，但對總包項目管理人員的配置以及施工現(xiàn)場管理人員的素質(zhì)均提出了很高的要求，因為此模式下對于工作安排的責(zé)任主要是在總包方，所有的工作計劃和安排都需要總包來進行，這對于總包的工程管理水平要求相對就比較高，如果管理不善就容易造成窩工、效率底下，最終導(dǎo)致虧損。目前，建筑市場發(fā)展迅猛，總包的產(chǎn)值每年成倍或幾倍的增長，可管理人員的數(shù)量和質(zhì)量遠遠跟不上發(fā)展需要，這種模式顯然已不能滿足發(fā)展的需要。

針對以上兩種勞務(wù)分包模式的缺陷，為了更好的提高總包方履約能力，加強總包管理，服務(wù)好業(yè)主，打造合格滿意工程，我們可嘗試采用介乎于這兩種模式之間的新的模式，即我們采用大包模式，但又要從勞務(wù)分包項目中抽掉一項或幾項工種由總包自有勞動力直接施工，當分包人員不足，施工進度受影響時總包方可機動的調(diào)配自有勞動力進行補充，但勞務(wù)費用仍然由分包單位承擔(dān)。這種新的模式能夠更好的發(fā)揮總包管理優(yōu)勢，增加總包管理的機動靈活性，既可以轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險又可以變被動為主動。這種模式對總包而言只是在原有項目管理體系上給施工員增設(shè)一個勞務(wù)管理職責(zé)或增設(shè)一個勞務(wù)班組管理部門，相對其他模式可以起到小的投入帶來大的回報的作用。

質(zhì)量方面，過去我們總能夠經(jīng)常遇到分包不聽指揮，不按方案交底進行施工的現(xiàn)象，有時為了不耽誤工期，只能聽之認之，雖有時也采取一定的處罰措施，但并未解決問題的實質(zhì)，有時甚至造成矛盾的激化。采用新的模式下，項目部有自有勞動力，在分包不聽從指揮的情況下，我們可事先告之，然后采用自有勞動力按照要求將一些分項工程保質(zhì)保量的完成，而此產(chǎn)生的費用則直接從分包工程量內(nèi)扣除。這樣我們一下便化被動為主動，從經(jīng)濟上就直接刺激了分包單位，相應(yīng)的分包也就會對質(zhì)量加以重視，這樣也就輕而易舉的化解了不必要的矛盾。

工期方面，近年來因不能按期交工而被投訴或直接被索賠的案例越來越多，就是因為建設(shè)言想盡快回籠資金，把合理工期一壓再壓，導(dǎo)致總包單位回旋的余地越來越小，稍有不慎將會不能按既定時間給予交付。過去不管我們采用大包或是包清工都不能直接決定進場工人的數(shù)量，勞務(wù)公司總是希望以最少的人工完成更多的工程量，在人員的機動方面我們很是被動的，雖然也采取一定措施，但總是收效甚微，特別是在當前農(nóng)民工緊俏的狀態(tài)下我們更顯無力，與分包單位矛盾突出。而采用新的模式后，我們有機動的自有勞動力，便可以在勞動力不足情況下適當補充，對于一些關(guān)鍵部位關(guān)鍵線路的分項工程施工做到更好更快的完成。而且對于分包方也能起到一定刺激作用，從而能夠在工況舜變的情況下做到靈活調(diào)整而達到保證工期的效果。近來與勞務(wù)分包單位交談中發(fā)現(xiàn)，其實在這一點上采用該方式在一定程度上是幫助了他們，具他們反映現(xiàn)在的工人很難“伺候”，活少了工資得不到保障不干，不是長期的工作不干，復(fù)雜難干的工作不干，需要加班加點的工作不干等等，并且稍微出現(xiàn)一點矛盾就要結(jié)賬走人，或者出工不出力，導(dǎo)致他們現(xiàn)在找到工人也變得更加困難。我們采用這種模式其實在一定程度上就是擴大了資源優(yōu)勢，變得更加機動靈活。

安全生產(chǎn)方面，在一定程度上可以說是一種只投入不收益的工作，分包單位非常抵觸。但施工過程是一個動態(tài)的過程，有很多動態(tài)安全隱患，如果得不到很好解決，一旦出事后果將十分嚴重。勞務(wù)公司現(xiàn)場安全管理人員配備基本不足，對安全措施進行整改和維護無專門的工人，當發(fā)現(xiàn)安全隱患時又做不到及時處理，會延長隱患存在時間而對安全造成威脅?？偘煸谄淦ü珊竺娲叽?，但收效甚微。使用新的模式后，我們可以隨時發(fā)現(xiàn)隱患隨時要求整改，如第一時間勞務(wù)公司不能達到預(yù)期整改效果的或緊急需要整改的內(nèi)容時便可使用自有勞動力進行安全措施整改。這一點在項目一線的兄弟們感觸最深，遇到上級部門檢查時分包隊伍能夠去集中整理一下現(xiàn)場，可過不了兩天，又恢復(fù)到原樣了，很難保持，究其原因還是沒有設(shè)專門的安全維護人員，所以說我們采用新模式就顯得十分必要了。

在成本方面，采用新模式就顯得更加必要，其實我們的工程質(zhì)量有了保障，安全不出問題，工期能夠按計劃進行，就是很好的節(jié)約了工程成本，增加了經(jīng)濟效益。例如，在施工過程中，有很多變更、或自然條件所限或不可預(yù)期因素等等會造成施工內(nèi)容的改變，往往在這些時候勞務(wù)公司產(chǎn)生的費用會放大很多倍作為工程簽證上報，明明知道有虛報，但你不批他就不干，十分被動，然具備一定的自有勞動辦后一切問題就解決了。在原材料和周轉(zhuǎn)料具使用方面，這種新模式的引用就更加顯得必要，過去我們也嘗試將一些周轉(zhuǎn)料具由我們總包供應(yīng)，起初是想節(jié)約成本，但結(jié)果往往相反，原因就是浪費丟失十分嚴重，且很難控制，如果我們能夠有一定的自有隊伍及時跟進整理，一般工程至少可節(jié)約四分之一的投入量，大大節(jié)約成本。另外，采用新模式后工程能夠按照我們預(yù)定的目標完成，進入良性循環(huán)，社會效益提高的同時我們可以接到更多更好的項目，將給我們帶來更大的經(jīng)濟效益，我們何樂而不為。

這種新的管理模式對新的突發(fā)事件的處理也是相當有力的，小事件處理的的當與否往往起到很大的效應(yīng)，過去就是一些小事件處理不當給工程相關(guān)方也多少留下了一些不好的印象。

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【關(guān)鍵詞】總承包模式 核電工程 安全管理

1 引言

目前，我國已經(jīng)進入到核電發(fā)展的新階段，使核電建設(shè)進入到了一個高峰期。在專業(yè)化分工趨勢的影響下，我國核電工程以總承包模式實現(xiàn)管理。同世界先進公司相比，我國核電承包公司在管理水平、體制以及方法方面都具有一定的差距，再加上核電工程建設(shè)風(fēng)險以及建設(shè)周期方面的影響，都為核電工程的安全建設(shè)產(chǎn)生了較大的影響。對此，就需要能夠做好核電工程安全管理現(xiàn)存問題的把握，以科學(xué)方式做好問題應(yīng)對處理。

2 安全管理存在問題

2.1 人力資源不足

前幾年，我國核電建設(shè)發(fā)展較為緩慢，使經(jīng)驗豐富的工作人員存在一定的流失情況。在目前進入高速增長期之后，之前工作人員是否依然能夠滿足工程建設(shè)規(guī)模以及速度發(fā)展需求、核電工程建設(shè)單位能否跟上項目建設(shè)速度則成為了一項需要積極評估的工作。同時，科研設(shè)計、施工單位以及監(jiān)管等部門也陸續(xù)出現(xiàn)了能力不足以及人員稀釋嚴重的問題。而從整體情況看來，我國目前人口已經(jīng)呈現(xiàn)出老齡化態(tài)勢，一線勞務(wù)資源較為緊張，在該種情況下，施工單位為了能夠緩解勞務(wù)人員不足的情況，則以各種方式降低施工成本，因此存在很多工作人員可能還沒有做好培訓(xùn)就進入到工作崗位的情況。而在現(xiàn)今工程工期要求緊、不斷搶工期的情況下，作業(yè)人員疲勞作業(yè)、超負荷作業(yè)情況的存在也將因此增加安全隱患。

2.2 勞務(wù)分包體制問題

在現(xiàn)今核電工程建設(shè)中，勞務(wù)協(xié)作單位成為了整個過程中不可缺少的單位。在該種模式下，其市場發(fā)育方面的不成熟也成為了現(xiàn)今核電工程安全管理當中的一項難題：第一，國家在勞務(wù)公司安全方面并沒有形成嚴格的準入要求；第二，缺少科學(xué)有效的管理制度制約，該種情況的存在，則使得勞務(wù)人員在工作當中存在穩(wěn)定性較差的情況，不僅在進出場方面具有較大的隨意性，部分工作人員在接受培訓(xùn)、熟悉安全管理要求之后也可能因工資等原因離開。該種人員流失情況的存在，不僅是對管理資源的浪費、技術(shù)以及資源的流失，也將因此提升管理工作難度；第三，勞務(wù)公司自身管理存在不到位的情況，人際關(guān)系復(fù)雜，很多人員通過關(guān)系上位，且存在沒有做好安全管理體系建立的情況；第四，安全培訓(xùn)滯后。在工作人群中，農(nóng)民工占據(jù)較大的比重，這部分人在專業(yè)技能以及文化方面相對較低，在短期培訓(xùn)之后，也無法達到安全施工要求；第五，安全投入不足。在勞務(wù)公司下屬分包隊伍，在經(jīng)濟利益指引下對施工工程質(zhì)量以及進度沒有過多的關(guān)注，而在安全方面則存在一定的忽視情況，在投入不斷壓縮的情況下導(dǎo)致現(xiàn)場發(fā)生隱患。

2.3 生產(chǎn)費用監(jiān)管被動

分包商在安全生產(chǎn)管理方面存在統(tǒng)計臺賬不完善、上報數(shù)據(jù)不全面、基礎(chǔ)資料不完善、數(shù)據(jù)填報不實以及沒有做好原始記錄的情況，因此使工程總承包單位在監(jiān)督檢查投入方面存在較大困難。該種情況發(fā)生的原因，主要有以下幾方面：第一，核電工程在基礎(chǔ)土建以及安全工程當中都具有較高的造價，如果按照企業(yè)安全生產(chǎn)費用提取辦法以工程造價2%進行計算，那么需要提取的費用數(shù)額將十分可觀。而對于總承包單位管理人員而言，由于受到實際情況以及能力方面的影響，則不能夠做好這部分費用的全面驗證以及審查，進而不能像工程量審核一樣準確的做好當期費用確定；第二，在法律當中，明確規(guī)定了承包單位需要按照合同規(guī)定要求做好安全生產(chǎn)費用的足額支付，雖然其使總承包單位具有監(jiān)督檢查權(quán)利，但合同關(guān)系的存在也使得其在分包管理手段方面較為有限，并因此對監(jiān)管工作的開展產(chǎn)生一定的不利影響。

3 對策措施

3.1 出臺承包法律法規(guī)

為了積極做好安全管理工作的規(guī)范化，則需要我國盡快制定出工程總承包約束、管理方面的法政策，具體而言，相關(guān)部門需要做好我國建筑法等現(xiàn)行法規(guī)的組織修訂，明確做好工程總承包的法律地位。同時，要出臺能夠同其配套的法規(guī)文件，在文件當中做好不同參建單位安全職責(zé)的明確，通過安全生產(chǎn)管理條例的修訂在其中做好承包單位不同方之間權(quán)責(zé)的明確。即通過科學(xué)、完善承包法律體系的建設(shè)為各項工作的安全、穩(wěn)定開展做出保障。

3.2 整合現(xiàn)場管理資源

工程總包方需要對安全管理機構(gòu)作用進行充分的利用與發(fā)現(xiàn)，即將分包、總包管理隊伍整合為一個新的安全管理機構(gòu)，該機構(gòu)在建立后，不僅在工作當中具有獨立的特征，且不會同總、分包單位的項目行使職權(quán)產(chǎn)生脫離，以此實現(xiàn)整個工程建設(shè)過程的統(tǒng)一管理。同時，為了保證項目分包方能夠以較快的速度對總包方安全管理流程以及相關(guān)要求做好熟悉、把握，保證不同層級管理體制具有協(xié)調(diào)以及一致的特征，則可以根據(jù)公司規(guī)章制度以及法律法規(guī)做好工程建設(shè)安全管理指導(dǎo)書的編制，以此幫助工程分包方能夠以較快的速度融入到工程管理體系當中。同時，核電工程業(yè)主也需要能夠?qū)偘Ｊ较氯肆鋯栴}引起重視，對于總包安全管理當中存在的不足，要及時做好應(yīng)對措施的制定，在不同參建方積極協(xié)同的基礎(chǔ)上做好接口以及流程的減少，積極整合力量做好現(xiàn)場管理，進而實現(xiàn)工程現(xiàn)場安全的保證。

3.3 加大分包單位管理力度

在工程建設(shè)中，總包對分包實施的安全管理可以從經(jīng)濟以及選擇方面實現(xiàn)控制力度的加大。作為總包方，需要做好科學(xué)、完善分包選擇管理機制的建立，以此實現(xiàn)分包單位的慎重選擇，以分門別類的方式做好相關(guān)單位安全自習(xí)檔案以及伙伴資料庫的建立，在該資料庫當中做好不同單位安全許可證、專業(yè)人員配置、企業(yè)業(yè)績、企業(yè)資質(zhì)以及專業(yè)化程度等內(nèi)容的涵蓋，對于具有不遵守合同以及施工安全不達標等企業(yè)，則需要將其排除。在分包合同簽訂過程中，可以直接從中提取一定資金作為施工安全備用金，一旦在工程建設(shè)當中出現(xiàn)分包不能夠按照合同實現(xiàn)安全職責(zé)履行的情況，總包則可以使用這部分資金進行安全方面的投入，以此在提升工程施工安全系數(shù)的同時避免事故發(fā)生，并在工程竣工后返還這部分備用金。

3.4 加強安全培訓(xùn)

詼分包隊伍在為核電工程建設(shè)做出重大貢獻的同時，勞務(wù)分包機制自身存在的問題也將對核電安全管理工作的開展帶來較大挑戰(zhàn)。對此，需要能夠從以下方面做好人員的安全培訓(xùn)工作：第一，相關(guān)部門在建筑勞務(wù)人員管理方面要積極開展準入制，做好安全培訓(xùn)教育卡制度的建立，即當工作人員經(jīng)過入職培訓(xùn)、經(jīng)過考核通過之后，才能夠獲得安全教育合格卡片，代表其有資格從事工程作業(yè)活動。該卡應(yīng)當由我國相關(guān)部門統(tǒng)一制定，由縣級以上安全生產(chǎn)部門監(jiān)督實施，在卡中做好人員考試成績以及培訓(xùn)教育方面內(nèi)容的記錄以便查詢。通過該制度的建立，則能夠有效實現(xiàn)工作人員安全施工意識以及知識的提升；第二，總包方在面對人力資源不足以及工期緊張情況下，依然需要嚴格把握原則做好工作人員的入場培訓(xùn)。同時，也需要根據(jù)市場情況積極引進具有良好管理優(yōu)勢、綜合實力雄厚的管理隊伍，通過其自身管理資源的應(yīng)用實現(xiàn)管理壓力的緩解與降低；第三，要積極發(fā)揮行業(yè)協(xié)會作用，做好核電建設(shè)市場誠信體系建設(shè)，對于具有劣跡的企業(yè)，要曝光后建立黑名單，不得再進入核電行業(yè)當中。

3.5 探索安全費用模式

國家文件對安全生產(chǎn)費用的管理與應(yīng)用提出了具體要求，而在具體落實方面，還需要在具體實踐當中不斷完善。通過文明使用費用提取、管理辦法的制定實現(xiàn)現(xiàn)場“安措費”投入以及使用情況的規(guī)范。同時，為了使會計報表人員能夠及時做好項目、企業(yè)管理信息的了解，也需要相關(guān)部門做好固定，即要求企業(yè)在各期間財務(wù)報表當中做好“安全生產(chǎn)費用”科目的增加，以此將同安全具有聯(lián)系的費用單獨披露。

4 結(jié)語

核電工程作為現(xiàn)今我國重點建設(shè)的工程類型，得到了廣泛的建設(shè)。作為核電工程建設(shè)主要模式，總承包模式在核電工程建設(shè)中也得到了較多的應(yīng)用。在上文中，我們對總承包模式下核電工程安全管理相關(guān)問題進行了一定的探討，需要在工作當中能夠做好把握，以科學(xué)對策的應(yīng)用實現(xiàn)工程的安全保障。

參考文獻：

[1]王斌.電力工程安全管理的方法與實踐[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2016（17）：184-185.

[2]何敬.電力工程安全管理體系淺析[J].廣東科技，2014（12）：43-44.

篇6

【關(guān)鍵詞】工程分包；施工管理；控制

我國的項目推行項目管理以來，一項中等規(guī)模以上的建設(shè)工程，必定會出現(xiàn)幾家乃至幾十家專業(yè)分包商。根據(jù)分包對總包負責(zé)，總包對業(yè)主負責(zé)的原則，作為受業(yè)主委托的監(jiān)理單位一般通過總承包商對分包項目實施監(jiān)理，但往往有相當數(shù)量的工程總承包商本身的管理存在問題，以使總包對分包的管理形同虛設(shè)，而監(jiān)理對分包又如同隔靴搔癢。文中就如何就總承包商對分包商合理的管控作進一步探討。

一、施工前對分包商的管理

1、對分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項目的關(guān)鍵。根據(jù)《建筑法》、《合同法》、《招投標法》的規(guī)定，選用分包商時必須堅持如下原則：①主體和基礎(chǔ)工程必須自己組織施工；②分包商必須具有營業(yè)許可證，其資質(zhì)必須符合工程類別的要求；③必須經(jīng)過業(yè)主同意許可；④分包商不能再分包。選擇的條件：一是工程項目的類別、結(jié)構(gòu)形式和工程技術(shù)含量；二是分包商的資質(zhì)、社會信譽、服務(wù)態(tài)度以及施工業(yè)績等進行綜合考核選用。

2、與分包商合同的簽訂：總分包合同是總分包管理的最基本的法規(guī)性文件。首先，分包商必須全部承認總承包商與業(yè)主簽訂的合同的責(zé)任、義務(wù)等所有條款；其次，工期、質(zhì)量、安全等條款必須在主合同標準的基礎(chǔ)上要有所提前和提高。為保證主要目標的實現(xiàn)，可以要求分包商抵押一定數(shù)量的保證金；第三是各種技術(shù)資料必須由總包整理保管、分包商協(xié)助并承擔(dān)所發(fā)生的費用；第四是分包商對總承包商負責(zé)，未經(jīng)許可分包商不得同業(yè)主、監(jiān)理、建管部門發(fā)生任何聯(lián)系、避免管理失控。

二、施工中對分包商的管理

1、建立完整的組織機構(gòu)：完整的組織機構(gòu)是總承包商控制分包商的基礎(chǔ)，作為總承包商必須配備以項目經(jīng)理、項目總工為首的高效精干的項目經(jīng)理部。根據(jù)工程實際和分包方式可以考慮由分包方的主要負責(zé)人擔(dān)任項目部副經(jīng)理，落實項目經(jīng)理、項目總工對所承擔(dān)分包工程的施工組織、施工計劃、技術(shù)質(zhì)量方針以及雙文明建設(shè)的規(guī)定。項目部設(shè)置的“五部一室”中的質(zhì)安部、工程技術(shù)部可以讓分包商的人員參加，但必須保證人員的素質(zhì)要高，業(yè)務(wù)要過硬。

2、嚴格質(zhì)量控制：質(zhì)量控制的過程是根據(jù)工程質(zhì)量形成時間分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是對分包商的開工準備、人員組成、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)進行全面的檢查與控制，確保所選擇的分包商具有相應(yīng)的實力。事中控制是對工程的工序、分部分項工程進行動態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，實現(xiàn)過程精品。事后控制是對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，保證工程質(zhì)量控制監(jiān)督是以施工驗收規(guī)范為標準，對完成各個工序、分部項的質(zhì)量進行定期和不定期的檢查驗收，不合格的堅決給予處理或返工。質(zhì)量控制的程序是貫徹以自檢為基礎(chǔ)的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查記錄，對分包的不符合要求的施工內(nèi)容不予驗收，只有由總承包商質(zhì)檢人員檢查驗收合格后，再報監(jiān)理（業(yè)主）檢查驗收，未經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理簽字認可，不準進行下道工序施工。

3、作好安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內(nèi)容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責(zé)、有權(quán)，安全員要持證上崗，業(yè)務(wù)熟練。要定期對分包商進行安全教育，認真學(xué)習(xí)國家、行業(yè)和本地區(qū)的安全法規(guī)和操作規(guī)程；編制項目的安全保證措施，并向分包商貫徹實施；分包商必須增加合格的安全設(shè)施的投入；加強安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決；嚴格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟獎罰，行政處罰掛鉤。

4、保證工期的控制：保證工期對施工企業(yè)提高市場的透明度，降低成本、提高建設(shè)單位和社會的經(jīng)濟效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術(shù)資料和圖紙；及時撥付工程款；每天按節(jié)點要求控制日進度，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和調(diào)整，每日召開調(diào)度會，協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系；建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權(quán)解除合同。

6、強化資金控制：對總承包商而言，資金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做為總承包商要有嚴格的財務(wù)管理制度，必須按照總分包合同的規(guī)定付款，決不能超付；其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足本月實際發(fā)生的材料挑撥、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料租賃等費用，還要留足根據(jù)工作量計算的總承包管理費、質(zhì)量保修金以及代交的稅金；第三，資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過有關(guān)部門的審核認可；第四，財務(wù)人員，材料人員要詳細掌握分包商的債權(quán)債務(wù)，人工費的發(fā)放和資金利用情況，時時做到心中有數(shù)，以便做到有據(jù)合理的控制；第五，嚴格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會上簽訂供貨合同和借款協(xié)議；第六，要及時做好工程結(jié)算工作，達到工完帳清。

7、加強對分包商材料的供應(yīng)、保管和使用的管理，對保證工程質(zhì)量、降低工程成本、提高總體項目的經(jīng)濟效益十分重要。第一，項目開工前由預(yù)算部門、計劃部門根據(jù)圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應(yīng)給分包商的材料依據(jù)；第二，工程所需要的主材及大宗材料實行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一核算的辦法；第三，工程所用材料，勞務(wù)分包商憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)取，分發(fā)材料，專業(yè)分包商必須采取調(diào)撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫標準回收，超定額部分由分包商無償補充。施工機具、周轉(zhuǎn)材料執(zhí)行租賃制度，按月結(jié)清。

三、施工后對分包商的管理

施工后對分包商的管理工作要建立專業(yè)和勞務(wù)分包商的檔案，注明完成工程項目的名稱、結(jié)構(gòu)特點、工作量、完成的工期、質(zhì)量等級、安全和文明現(xiàn)場建設(shè)水平等，要同以前考核的資料一并歸檔保存；總承包商要同分包商簽訂工程質(zhì)量保修書，明確分包商的保修責(zé)任及保修的辦法，落實工程回訪制度；合理處理項目保修金的使用和退還保修金的事宜。

四、對分包商管理的幾點體會

作為大中型施工企業(yè)，面對國內(nèi)、國際兩大市場，特別是當前面臨中國加入WTO的新形勢，要想發(fā)展壯大，單憑自身單打獨斗是不夠的，必須要走總分包管理方式之路，尋求合格的長期合作的分包商尤為重要。國外的經(jīng)驗，對分包商的考核內(nèi)容十分詳細，特別是首次合作的承包商，其預(yù)審資料長達四十多頁，包括施工過的施工項目，近期在建的工程、施工機械設(shè)備、財務(wù)資金狀況、員工情況，而我們做得十分簡單，往往等著分包商上門，有的分包商打著總包旗號去承接任務(wù)，誰找的活就歸誰干，這就形成了在與分包商的談判處于被動的地位，為工程履約帶來了許多不利的影響。這一切都是需要高度重視的。

參考文獻：

篇7

關(guān)鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理

Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：

1. 引言

項目分包管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業(yè)經(jīng)營管理能力，擴大市場份額，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。

2. 工程項目加強分包合同管理的必要性

2.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢

工程建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要

大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運營成本，提高核心競爭力，增強企業(yè)市場占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概況

大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業(yè)管線、路緣石、道板磚附屬結(jié)構(gòu)等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發(fā)區(qū)（業(yè)主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責(zé)技術(shù)和管理工作，施工任務(wù)交給專業(yè)分包隊伍完成，與12個專業(yè)施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應(yīng)隊伍，1個瀝青混合料供應(yīng)隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規(guī)范年”活動，目的旨在規(guī)范分包合同內(nèi)容，加強分包合同管理，降低經(jīng)營風(fēng)險，規(guī)避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執(zhí)行，我方確定了公司監(jiān)督指導(dǎo)，項目副經(jīng)理親自掛帥，經(jīng)營部牽頭，相關(guān)部門通力協(xié)作，層層負責(zé)，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規(guī)定的時間內(nèi)，雙方履行了合同規(guī)定的義務(wù)，實現(xiàn)了合同的預(yù)期目標。

3.2 簽約前的準備

3.2.1分包隊伍資質(zhì)的審查

分包隊伍是否具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽，是否能夠確保工程的質(zhì)量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設(shè)備情況、分包工作相關(guān)業(yè)績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎(chǔ)上，通過招標確定是否與其合作。

3.2.2合同的擬定和評審

項目部根據(jù)工程特點進行項目的前期經(jīng)營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責(zé)人根據(jù)分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業(yè)主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎(chǔ)，結(jié)合本工程的實際特點進行局部調(diào)整，制定出規(guī)范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發(fā)包方式，根據(jù)擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內(nèi)容、工期、工程造價、質(zhì)量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結(jié)算支付、違約責(zé)任、考核與獎懲等內(nèi)容。除此之外，還要與協(xié)作隊伍簽訂安全生產(chǎn)環(huán)境保護協(xié)議、廉政合同、節(jié)能減排協(xié)議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領(lǐng)導(dǎo)、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統(tǒng)，經(jīng)公司各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、法律專業(yè)人員審批后提出修改意見，返回項目經(jīng)營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。

3.3 合同執(zhí)行過程中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴格按照合同規(guī)定對設(shè)計的質(zhì)量、進度、費用進行控制，保證合

同權(quán)利義務(wù)的全部實現(xiàn)，進而保證整個項目管理目標的實現(xiàn)，是設(shè)計分包合同管理的

最終目標。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內(nèi)容和責(zé)任，項目合同負責(zé)人需要向項目經(jīng)理及項目現(xiàn)場技術(shù)人員、各分包隊伍負責(zé)人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執(zhí)行要點、重點工作技術(shù)方案、雙方責(zé)任和義務(wù)、計量支付、變更流程、潛在風(fēng)險及防范風(fēng)險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發(fā)給各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其施工分包合同管理活動。

3.3.2分包進度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關(guān)注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。

（1）建立進度控制小組

在監(jiān)理及業(yè)主的監(jiān)督下，按照我方現(xiàn)場進度控制管理規(guī)定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經(jīng)理部、下至各個施工分包隊伍的負責(zé)人、進度控制負責(zé)人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責(zé)人，負責(zé)計劃的編制、跟蹤、檢查、調(diào)整及落實，為整個項目進度控制的執(zhí)行提供了強有力的保障。

（2）現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計劃

為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協(xié)調(diào)處理施工過程中出現(xiàn)的問題，我方派技術(shù)員到分包隊的工作現(xiàn)場，對進度進行跟蹤，對現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時與對方協(xié)調(diào)解決，并隨時將有關(guān)情況反饋給項目工程部，通知經(jīng)營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執(zhí)行的真實情況。

（3）實行有效的進度控制措施

本項目工期緊、任務(wù)重，現(xiàn)場同時施工的施工單位又多，作業(yè)交叉的現(xiàn)場時有發(fā)生。在施工過程中影響進度計劃執(zhí)行的干擾因素較多，必須及時發(fā)現(xiàn)處理并采取有效處理措施。我項目在現(xiàn)場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學(xué)的技術(shù)方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內(nèi)解決問題。②加大投入、增加作業(yè)班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業(yè)時間進行施工，爭取提前完成施工任務(wù)。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責(zé)人都去現(xiàn)場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。

3.3.3分包質(zhì)量的管理

項目必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。處處按規(guī)范、標準要求，消除質(zhì)量通病，同時又以高于國家規(guī)范為標準，既強調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，又突出感官效果，最終達到高標準的質(zhì)量等級，打造業(yè)主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監(jiān)督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復(fù)檢的，應(yīng)進行見證取樣送檢，經(jīng)實驗驗收合格后，方可使用。②我們現(xiàn)場質(zhì)檢人員對分包工程施工中的工序質(zhì)量進行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標準、規(guī)范和圖紙要求，對重要的關(guān)鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應(yīng)進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消除在工序施工過程中。

③施工中人員、機械雖然經(jīng)過了入場審查，但是為了更好的控制施工質(zhì)量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監(jiān)督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。

3.3.4分包費用的管理

合同費用的控制，是合同管理的一項重要內(nèi)容。分包隊工程量簽認單需要先經(jīng)過現(xiàn)場技術(shù)員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結(jié)算，還需要質(zhì)量負責(zé)人確認質(zhì)量合格，項目各部門均無異議后才結(jié)算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數(shù)量多為暫定，如果合同執(zhí)行中出現(xiàn)了合同外結(jié)算和超結(jié)算要及時的簽訂補充協(xié)議，以降低合同風(fēng)險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領(lǐng)導(dǎo)會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權(quán)債務(wù)及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結(jié)算協(xié)議，終止合同和補充協(xié)議，避免日后出現(xiàn)不必要的糾紛。

3.3.5分包合同變更管理

工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標準等做出的變更。工程變更根據(jù)來源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。

3.3.6分包合同索賠管理

索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據(jù)事件的性質(zhì)可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風(fēng)險和不可預(yù)見因素索賠等。

圖3.3分包工程合同管理流程圖

4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議

4.1分包合同管理中存在的問題

分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問題。

（1）忽視分包合同履行階段的管理。

簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責(zé)任、義務(wù)由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。

一般的施工企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。

（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些項目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評估和總結(jié)，合同管理粗放。

4.2解決分包合同管理中存在問題的建議

（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。

事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經(jīng)濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執(zhí)行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產(chǎn)，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應(yīng)和控制，是否按規(guī)定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權(quán)益。

（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。

提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對其實行崗位責(zé)任制，明確他們的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團隊進行管理。

（3）建立以計算機和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。

在現(xiàn)代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。合同管理在工程建設(shè)中具有十分重要的作用，隨著工程建設(shè)規(guī)模的擴大，合同涉及的內(nèi)容、條款越來越復(fù)雜，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理方法和手段無法滿足現(xiàn)代合同管理的需要。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態(tài)管理。

目前，我公司投入使用了OA辦公系統(tǒng)，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質(zhì)、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結(jié)算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規(guī)范合同審批程序，加強合同監(jiān)督和控制，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的目的。

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篇8

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)農(nóng)民工思想政治存在問題對策

一．引言

建筑工程項目部既是生產(chǎn)經(jīng)營的前沿、企業(yè)形象的窗口，又是思想政治工作的重要陣地。目前，我國建筑施工隊伍中，外來農(nóng)民工已成為當前建筑業(yè)的一支主力軍。但是由于農(nóng)民工文化程度普遍偏低，技術(shù)素質(zhì)差，質(zhì)量和安全意識薄弱，組織觀念不強，流動性大，勞務(wù)隊伍不穩(wěn)定。缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)教育，缺乏對于國家時政和法律知識等的了解，思想政治覺悟不高。如何加強外來農(nóng)民工教育與管理，提高農(nóng)民工隊伍的素質(zhì)，這不僅是新形勢下企業(yè)政治思想工作思路與定位的轉(zhuǎn)變，在工作中不斷探索創(chuàng)新的問題，而且外來農(nóng)民工的素質(zhì)如何直接影響工程質(zhì)量、企業(yè)信譽和綜合誠信、企業(yè)發(fā)展的關(guān)健所在。本文就如何提高建筑企業(yè)外來農(nóng)民工政治思想工作中存在的問題與對策進行了探討。

二、農(nóng)民工當前在政治思想方面存在的問題

（1）組織觀念淡薄。在工程項目中，90％以上的外來農(nóng)民工個體行為觀念和自由散漫習(xí)慣比較突出：一是組織非企業(yè)化。外來農(nóng)民工大多數(shù)三五成群、松散、自由性群體打工的比較多，缺少企業(yè)的組織觀念；二是制度觀念差。工程項目部用工制度都是短期臨時組建的勞務(wù)隊伍，流動性大，約束機制差，農(nóng)民工對企業(yè)規(guī)章制度遵守不夠好，私自離開單位，離開工項目部的現(xiàn)象比較普遍；三是集體主義意識比較差。農(nóng)民工從事建筑施工，最關(guān)心的是自己能否掙到錢，掙到的錢能否兌現(xiàn)，很少把自己的行為與集體行為聯(lián)系在一起想問題，缺乏應(yīng)有的團隊精神。

（2）滿足感較強。農(nóng)民工進城，他們在利益的追求上都有一個共同的特點，就是能找到活干，能掙到工資，到年底能拿著工資回家就是最大的利益，表現(xiàn)出的是非常單純的價值觀，這也是他們從事建筑施工后主要行為的軸心，也是他們鉆研技術(shù)、開拓創(chuàng)新，乃至爭取自己應(yīng)有權(quán)利的意識和精神都比較缺乏的主要原因。（3）用法律維護自身合法權(quán)利的意識不強。據(jù)統(tǒng)計，目前80％以上的農(nóng)民工沒有與勞務(wù)公司簽訂用工合同。對《勞動法》中規(guī)定的與個人權(quán)益關(guān)系相關(guān)的問題基本上都不十分清楚。因此，在自身合法權(quán)利和利益受到侵害時，很難得到有效的維護。

（4）職業(yè)道德意識不強。農(nóng)民工職業(yè)觀念不強，沒有把自己看成是建筑行業(yè)的一名工人、國家的建設(shè)者，對工程質(zhì)量不能嚴格要求，在施工過程中違反操作規(guī)程、不執(zhí)行安全規(guī)定、偷工減料、以次充好的現(xiàn)象時有發(fā)生。同時在生活中粗言爛語、行為不文明、擾民的現(xiàn)象也比較多。

三、提高建筑業(yè)農(nóng)民工政治思想工作的對策

在建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，以人為本做好農(nóng)民工思想政治工作，堅持以“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，努力培養(yǎng)有思想、有技術(shù)、有道德、有紀律的新一代建筑工人。具體應(yīng)抓好如下幾個方面的工作：

（1）加大上崗資格持證培訓(xùn)力度。以安全和職業(yè)技能為重點，按“缺什么、補什么、干什么、學(xué)什么”原則，加強對農(nóng)民工培訓(xùn)，使廣大農(nóng)民工在施工技能、安全意識和自我保護能力得到提高。通過上崗資格持證培訓(xùn)，不僅可以提高農(nóng)民工的技術(shù)水平、安全意識，同時還可以通過培訓(xùn)獲得上崗資格證書，使農(nóng)民工在思想上樹立起建筑職業(yè)和建筑工人的觀念。

（2）積極改善勞動環(huán)境和生活條件。針對農(nóng)民工勞動作業(yè)的特殊性，努力改善農(nóng)民工的勞動環(huán)境和生活條件。一是要依法制定限制嚴重超時作業(yè)的強制性措施。如無特殊情況，不得強制加班加點，不得違章指揮，規(guī)定作息時間；二是強制推行居住一人一鋪，一間宿舍一般不得超過10人，夏天防蚊防蠅防潮、通風(fēng)，冬天要保暖防凍，推行炊事員持健康合格證上崗，實行餐具定期消毒制度；三是要改善勞動保護條件，強制推行穿工作服上崗制度，強制穿戴和使用必要的勞保用品；四是要進一步強化“五個一”(一份報紙、一套文體活動器材、一個圖書柜、一臺電視、一塊墻報或板報)的落實，努力改善文化生活條件；五是通過創(chuàng)“文明現(xiàn)場，生活保障”活動，增強農(nóng)民工講文明、講衛(wèi)生，不斷改善農(nóng)民工宿舍、文化設(shè)施、食堂衛(wèi)生等生活環(huán)境條件，讓他們住得舒心、吃得放心、干得安心，切實幫助他們生活上排憂解難，不斷改善生活質(zhì)量。

（3）要提高勞務(wù)施工、管理和用工規(guī)范化水平。分包管理不僅是規(guī)范分包工程交易的一個有效措施，也是促進農(nóng)民工政治思想提高的有效形式。一是強化勞務(wù)分包使用企業(yè)化的勞務(wù)隊伍，不使用打工群體，不私招亂雇，使農(nóng)民工增強組織觀念和集體主義觀念；二是強化總包單位與勞務(wù)公司簽訂分包合同，勞務(wù)公司與農(nóng)民工簽訂用工合同，使農(nóng)民工增強依法辦事和誠實信用意識；三是強化項目部管理，強化農(nóng)民工安全生產(chǎn)、文明施工、按操作程序施工的意識。

（4）要進一步建立健全相關(guān)機制。一是要建立健全管理機制，從主管部門、相關(guān)部門到工程項目部要形成一個網(wǎng)絡(luò)，明確職責(zé)，做到工作有計劃，有檢查督促、有總結(jié)。二是要建立健全調(diào)研機制，加強對農(nóng)民工政治思想工作情況的調(diào)研，確保不斷掌握新情況，發(fā)現(xiàn)新問題，不斷探索新思路和辦法；三是要建立健全協(xié)調(diào)機制，主管部門要與工會、團組織、公安、勞動、衛(wèi)生等部門加強聯(lián)系和協(xié)調(diào)，增強聯(lián)動性，營造良好氛圍；四是進一步抓好“四個建立”(黨工團和思想政治工作小組)，加強基層的基本組織建設(shè)，充分發(fā)揮基層各類組織的作用。

（5）加大政治思想和法紀知識教育力度。要不斷探索提高農(nóng)民工思想道德教育的有效途徑。當前要采取多種形式突出抓好六個方面教育：一是搞好黨的路線方針政策教育，提高他們貫徹落實的自覺性；二是強化法紀意識教育，特別是《勞動法》、《勞動合同法》和社會治安、流動人員管理規(guī)定等法規(guī)的學(xué)習(xí)教育，不斷提高他們遵紀守法的自覺性和依法維護自身合法權(quán)益的意識；三是搞好職業(yè)道德教育，不斷提高他們的職業(yè)道德素質(zhì)；四是搞好城市社會公德和地方風(fēng)俗教育及生活指導(dǎo)，增強他們的公德意識和適應(yīng)城市生活的能力；五是搞好參與城市建設(shè)的主人翁意識和光榮感教育，不斷提高他們爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性；六是搞好科學(xué)文化知識和技術(shù)學(xué)習(xí)，不斷提高他們的文化和技術(shù)水平。

（6）大力開展各種形式的創(chuàng)建活動。創(chuàng)建活動是促進農(nóng)民工隊伍政治思想的有效形式，黨工團組織和建設(shè)行政主管部門要加大開展創(chuàng)建活動的力度。除了抓好文明工地創(chuàng)建活動以外，還可以開展建設(shè)系統(tǒng)杰出農(nóng)民工評選活動；誠信勞務(wù)公司和文明勞務(wù)隊伍評選活動；在農(nóng)民工中開展爭當“學(xué)法、用法、守法”先進個人、技術(shù)能手、先進青年等評比活動。通過開展各類創(chuàng)建活動，激發(fā)農(nóng)民工提高政治思想道德素質(zhì)的自覺性。

篇9

摘 要 本文從施工企業(yè)分包工程核算存在問題與缺陷入手,根據(jù)施工企業(yè)分包工程的特點,通過對比兩種不同核算辦法,進一步探討完善施工企業(yè)分包工程的核算辦法。

關(guān)鍵詞 新稅制 分包工程 核算

2009年1月1日起施行的新的《中華人民共和國營業(yè)稅暫行條例》第五條第(三)款規(guī)定:“納稅人將建筑工程分包給其他單位的,以其取得的全部價款和價外費用扣除其支付給其他單位的分包款后的余額為營業(yè)額”本文作者根據(jù)新稅制的要求,結(jié)合現(xiàn)行會計核算辦法在執(zhí)行過程中的實際狀況,提出如下幾點不同的看法:

一、存在問題與缺陷

根據(jù)《施工企業(yè)會計制度》、《企業(yè)會計準則――建造合同》、《施工企業(yè)會計核算辦法》等會計制度,結(jié)合新稅制的要求,建安企業(yè)對分包工程的核算通常采用以下方法(以下通稱新稅制核算辦法):即分包工程結(jié)算收入直接通過“應(yīng)付賬款”科目的貸方核算,應(yīng)由總承包單位代扣代繳的稅金與應(yīng)收分包工程的取費差(或管理費)通過本科目的借方核算,現(xiàn)對新稅制下分包工程會計核算辦法存在缺陷,提出如下幾點不同的看法:

1.所謂的分包工程:是指具有總承包資格的單位即總承包人,在承包建設(shè)工程后,根據(jù)承包工程的特點與需要,在征得發(fā)包方的同意后,將工程相對不重要的一些項目通過書面合同形式,委托給其他有資格的專業(yè)工程商(分包人)實施工程項目的行為?？偝邪髽I(yè)根據(jù)經(jīng)營的需要,把部分專業(yè)工程和勞務(wù)作業(yè)發(fā)包出去,并負責(zé)與相關(guān)各方的溝通和協(xié)調(diào),據(jù)之向分包企業(yè)收取分包合同總價一定比例的總包管理費。就建設(shè)單位而言,與之發(fā)生經(jīng)濟合同關(guān)系的只有一個總承包單位,不論總承包單位采取的是何種經(jīng)營方式,其計算單月工程價款收入的依據(jù)是根據(jù)總承包合同的條款及單月實際完成的工程量來計算。就某一工程而言,其主營收入的來源與按總承包合同規(guī)定計算的工程價款始終是保持一致的,因此,就有必要用一個總賬科目來歸集與反映總承包單位當期從建設(shè)單位所取得的工程價款收入,若把分包部分工程價款收入直接通過“應(yīng)付賬款”科目核算,“工程結(jié)算”科目就不能總概地反映某一已完工程實現(xiàn)的全部價款總額。在分包單位較多時,采用此辦法核算,就把本應(yīng)記入“應(yīng)收賬款――××建設(shè)單位”借方已完工程應(yīng)收的價款,與相對應(yīng)的貸方科目的借貸關(guān)系復(fù)雜化,使本應(yīng)相互勾稽的“應(yīng)收賬款”與“工程結(jié)算”科目的借貸方失去了內(nèi)在平衡。

2.新稅制核算辦法,對分包工程稅金的提取,直接記入“應(yīng)付賬款――××分包單位”科目的借方,只有自行完成工程提取的稅金,才通過“主營業(yè)務(wù)稅金及附加”科目核算,從而使“應(yīng)交稅金”科目所對應(yīng)借方科目多重性,同樣也無法用一個總賬科目來反映已完工程實際已提取的應(yīng)交稅金的總額,會計在核算過程中出現(xiàn)的錯誤也無法直接通過“主營業(yè)務(wù)稅金及附加”借方累計數(shù)與“應(yīng)交稅金”“其他應(yīng)交款”科目貸方反映總額直接進行對比與分析,從中發(fā)現(xiàn)錯誤。

3.新稅制核算辦法,無法劃定總包單位收取分包工程的取費差(或管理費)在收入與費用上的歸屬,同時對此部分收入應(yīng)采用什么會計科目進行歸集也沒有統(tǒng)一規(guī)定,因此,企業(yè)在執(zhí)行過程中各顯神通,由于核算辦法規(guī)定不清晰,必將給匯編報表帶來了麻煩,尤其在編制損益表時,將無法把此部分收入?yún)R入何項欄目,在損益表中主營業(yè)務(wù)稅金及附加欄,按新稅制核算辦法只能編制計算自行完成工程所提取的稅金,因此,也就要求工程結(jié)算收入欄相應(yīng)只能編制自行完成工程的結(jié)算收入部分,只有這樣才能使工程結(jié)算收入欄數(shù)與主營業(yè)務(wù)稅金及附加欄數(shù)計算的口徑一致,若把此部分收入?yún)R入工程結(jié)算收入欄,那么此欄目數(shù)乘以相應(yīng)的稅率必然與主營業(yè)務(wù)稅金及附加欄數(shù)不符,若把此部分收入以負數(shù)形式匯入工程結(jié)算成本欄而作為減少企業(yè)的成本,這樣又違背會計核算真實性原則,及收入與相關(guān)的成本費用相互配比的原則,現(xiàn)有的損益表不論從格式或內(nèi)容都不能滿足這種核算的要求。

二、根據(jù)分包工程的特點,進一步完善分包工程的核算辦法

1.根據(jù)會計制度規(guī)定“工程結(jié)算”科目,核算企業(yè)(建造承包商)根據(jù)建造合同約定向業(yè)主(建設(shè)單位)辦理結(jié)算的累計金額。“主營業(yè)務(wù)稅金及附加”科目核算建筑安裝企業(yè)從事經(jīng)營活動取得工程價款結(jié)算收入,而按稅法規(guī)定應(yīng)交納的營業(yè)稅和城市維護建設(shè)稅,以及隨同營業(yè)稅一并計算繳納的教育費附加等。分包工程只是針對總包單位而言,而就其業(yè)主(建設(shè)單位)來說,對分包單位并沒有直接的法律與經(jīng)濟的制約關(guān)系,一個施工期間已完工程價款不論總包單位是以何種形式完成,并不能因此而改變總包單位與建設(shè)單位之間固有的合同關(guān)系,從這個意義上說,已完工程價款在記入“應(yīng)收賬款――××建設(shè)單位”借方的同時,其所對應(yīng)的貸方科目應(yīng)將是:“工程結(jié)算”這個科目。對分包已完工程提取的稅金以“主營業(yè)務(wù)稅金及附加――××分包工程”的借方來歸集。把應(yīng)付給分包單位的款項,借方記入“工程施工――分包工程(××分包單位)”科目,貸方記入“應(yīng)付賬款――××分包單位”,把實際支付給分包單位的款項記入“應(yīng)付賬款――××分包單位”科目的借方,“應(yīng)付賬款――××分包單位”科目余額表示總包單位欠付或多付給分包單位的款項。舉例如下:某施工企業(yè)本月完成工程款為100萬元,其中工程稅金4萬元(分包工程占1/5),根據(jù)與分包單位簽訂的合同計算應(yīng)付給分包單位的款項為15萬元(不含稅)。則分錄為:

(1)結(jié)轉(zhuǎn)工程價款收入(由總包單位向建設(shè)單位提供工程進度發(fā)票100萬元)

借:應(yīng)收賬款――××建設(shè)單位100萬

貸:工程結(jié)算――自行完成80萬元

貸:工程結(jié)算――分包完成20萬元

(2)提取稅金

借:主營業(yè)務(wù)稅金及附加――自行完成 3.2萬元

借:主營業(yè)務(wù)稅金及附加――分包完成0.8萬元

貸:應(yīng)交稅費――自行完成3.2萬元

貸:應(yīng)交稅費――分包完成0.8萬元

(3)計提應(yīng)付給分包工程的款項

借:工程施工――分包工程15萬元

貸:應(yīng)付賬款――××分包單位 15萬元

(4)支付給分包單位的款項

借:應(yīng)付賬款――××分包單位15萬元

貸:銀行存款 15萬元

2.修訂現(xiàn)有的損益表,以保證賬表的一致性

根據(jù)上述核算的要求,在原有損益表的縱向欄中的本月數(shù)欄與本年累計數(shù)欄分別增設(shè)自行工程欄,分包工程欄及小計欄,橫向欄目的格式與內(nèi)容,與原表格保持不變,修訂后的損益表簡表如下:

三、前后兩種核算辦法的對比

后者的核算辦法(指筆者新闡述的辦法)無論是從會計核算的內(nèi)涵和外延,還是從會計核算一致性與可比性原則的角度來看,都比前者更具科學(xué)性,前者的核算辦法使收入與費用含混不清,不論從賬務(wù)上還是從會計報表中都無法全面總括地反映總包單位收到分包工程的取費差(或管理費)的實際收入數(shù),它僅僅強調(diào)應(yīng)付給分包單位已完工程的總價,從而忽視了同一類型經(jīng)濟業(yè)務(wù)核算的一致性與可比性。在稅金賬務(wù)處理上,既然分包單位完成工程的稅金最終得由總包單位代扣代繳,那么自行完成工程與分包完成工程在稅金業(yè)務(wù)的核算上為何不能統(tǒng)一起來?前者核算辦法的優(yōu)點在于可以清楚地從“應(yīng)付賬款――××分包單位”賬戶的余額直接反映多付或欠付分包單位的款項,后者的核算辦法在具備前者核算辦法優(yōu)點的同時,又保持了同類經(jīng)濟業(yè)務(wù)核算的共同性,它劃清了收入與費用的界定,直接勾稽相互聯(lián)系科目之間的量化關(guān)系,按收入、成本、稅金的先后秩序詳細反映了分包工程業(yè)務(wù)發(fā)生的全部過程和實際收取分包工程取費差(或管理費)的總額,它遵循了會計核算的基本原則――明晰性原則。

對一種核算辦法,由于政策、制度的限定有其固然的屬性,但在執(zhí)行過程中,仁者見仁,智者見智,一種核算辦法是否最為科學(xué)合理,其檢驗的唯一標準是其核算的方法是否能最規(guī)范、全面而又系統(tǒng)地反映每筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的全過程。在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)采取多種經(jīng)營方式,因此進一步規(guī)范分包工程的核算辦法,使其更符合分包工程業(yè)務(wù)的經(jīng)濟屬性已勢在必行。

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篇10

【關(guān)鍵詞】公路工程；施工 ；安全管理

隨著我國社會、經(jīng)濟的進一步加速發(fā)展，對交通基礎(chǔ)設(shè)施的需求持續(xù)增長，現(xiàn)階段，我國正處于公路發(fā)展的飛速時期，施工安全管理作為施工生產(chǎn)管理的一個重要組成部分，對促進施工現(xiàn)場安全管理水平的提高，控制重大傷亡事故的發(fā)生起到積極的作用。

一、總述

公路工程施工具有點多、線長，建設(shè)周期長，施工流動性大，作業(yè)場所不固定，涉及材料、機械、人員多，露天作業(yè)，施工環(huán)境差等特點，工程施工又是一個較為復(fù)雜的綜合過程，交叉作業(yè)多，多工種、人機同時作業(yè)現(xiàn)象普遍，同時施工又是一個動態(tài)過程，不安全因素較多，因此工程施工中安全管理工作繁雜，工作量大，難度大。

二、公路工程施工安全管理存在問題

1、安全管理制度不健全，責(zé)任落實不到位

一是安全管理制度編制不全，缺少主要安全管理制度；二是未按照工程實際編制安全管理制度，無可操作性；三是安全組織機構(gòu)中人員與現(xiàn)場實際人員不符；四是安全職責(zé)劃分不清或與人員身份不符；四是各項安全管理制度、安全職責(zé)只呈現(xiàn)于紙制材料上，現(xiàn)場未按制度、職責(zé)落實。

2、現(xiàn)場施工人員安全素質(zhì)低，自我防護意識差

由于公路工程施工特點，現(xiàn)場施工人員數(shù)量多，且流動性大。一方面，有些現(xiàn)場安全管理人員自身安全知識的缺乏，致使對施工人員安全教育交底不徹底；另一方面絕大部分施工人員都是來自于農(nóng)村的勞務(wù)工，文化水平較低，工程施工安全知識相對缺乏，即使進行安全教育交底，施工人員不能真正理解安全生產(chǎn)知識、正確掌握安全防護用品的使用及對周圍危險因素辨識與預(yù)防，施工人員的安全意識還是很難達到預(yù)期目標。

3、安全資金投入不足

為最求利益最大化，有些施工單位安全投入遠不適應(yīng)工程安全生產(chǎn)的需要，一些必要的施工安全措施得不到落實，施工安全防護簡陋，特別是高空、水上及危險性較大的分部分項工程施工時安全設(shè)施的設(shè)置及施工人員安全防護用品的使用得不到有效保障。有些施工設(shè)備陳舊落后，無法確保安全性能依然使用。

4、現(xiàn)場 “三違”現(xiàn)象較多，安全問題重復(fù)出現(xiàn)

由于安全意識薄弱，同時抱有僥幸心理，現(xiàn)場安全管理人員違章指揮，施工人員不按操作規(guī)程進行操作，更甚于現(xiàn)場特種設(shè)備的操作人員無相應(yīng)操作證，且未接受相應(yīng)的安全教育交底。

缺乏有效的安全管理措施，施工現(xiàn)場問題反復(fù)出現(xiàn)。如臨時用電問題，電線布設(shè)較亂、用電設(shè)備缺少開關(guān)箱等問題，雖然現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)后施工單位進行了整改，但未分析問題產(chǎn)生的具體原因，不能從根本上解決問題。

5、分包管理不到位

工程施工分包現(xiàn)象普遍，總承包單位缺少對分包隊伍的有效管理，甚至出現(xiàn)以包代管、包而不管的情況，僅靠分包合同中的安全責(zé)任條款來約束分包隊伍是遠遠不夠的，分包隊伍的安全管理水平及安全意識是有限的，無法僅靠隊伍自身管理好施工安全。

三、公路工程安全管理方法

1、安全管理法制化

建設(shè)工程安全法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范等規(guī)范性文件，是工程施工安全生產(chǎn)工作的基本保證。依法管理安全工作是工程各參建單位法定責(zé)任。因此在規(guī)范自身安全管理行為的同時，提煉、歸納與工程有關(guān)內(nèi)容，并依據(jù)實際情況，制定出貫徹執(zhí)行安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)、規(guī)范、標準的具體要求和執(zhí)行程序，有利于落實安全生產(chǎn)職責(zé)。

2、安全管理制度化

安全管理制度是施工單位為了有效實施安全管理所建立的用以規(guī)范、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)各部門和各崗位人員管理和工作行為的規(guī)章體系，是保證安全管理工作正常、有效實行和運轉(zhuǎn)的依據(jù)和方法。依據(jù)工程實際情況制定相應(yīng)的安全管理制度，可達到有效控制工程施工安全生產(chǎn)狀況的目的。工程施工各級人員按照安全管理制度規(guī)定，進行自己工作。同時，隨著安全生產(chǎn)的管理和技術(shù)的不斷發(fā)展，要不斷更新和完善安全管理制度。

3、施工企業(yè)安全管理標準化

施工企業(yè)本身按照國家規(guī)范、標準進行安全標準化建設(shè)，建立積極的企業(yè)安全文化，將企業(yè)中各個階層的人員都融入到安全管理中，營造一個安全管理的文化氛圍，同時制定統(tǒng)一的安全管理標準、管理模式，對工程安全管理工作及施工現(xiàn)場設(shè)施設(shè)置等進行統(tǒng)一，并將企業(yè)安全管理標準化運用到工程項目的安全管理中，在工程施工隊伍的源頭上進行規(guī)范，有利于提升工程施工隊伍的安全管理水平。

4、工程項目安全管理模式化

工程項目管理模式化，是根據(jù)國家安全管理規(guī)范、標準，結(jié)合工程特點編制項目的安全管理細則（指南），對本項目的安全生產(chǎn)進行具體規(guī)范，具有一定的可操作性，有利于規(guī)范項目安全管理，同時，為參建各方提供了開展安全工作標準。施工單位嚴格按照細則進行安全生產(chǎn)工作，監(jiān)理單位按照細則進行監(jiān)督，建設(shè)單位按照細則進行安全管理。如人機的模塊化管理，對人機的進出場登記、人員的教育交底、機械的維修保養(yǎng)記錄等進行統(tǒng)一格式、統(tǒng)一制表、統(tǒng)一管理。

5、安全組織、管理措施提前化

對工程進行分析，施工組織設(shè)計要結(jié)合工程特點，單獨列出安全生產(chǎn)管理方案，提出安全管理的指導(dǎo)性建議。制定安全管理計劃；全面辨析危險源，制定有效管控方案；編制科學(xué)可行的各類安全專項方案；編制應(yīng)急救援預(yù)案，配備相應(yīng)應(yīng)急物質(zhì)及人員并進行演練；計劃好采取的預(yù)防事故和規(guī)避風(fēng)險的措施；提前完成各類安全技術(shù)交底、人員持證及設(shè)備性能檢查；提前設(shè)置現(xiàn)場的安全防范設(shè)施。同時，關(guān)注氣象部門天氣預(yù)報，極端惡劣天氣應(yīng)及早采取預(yù)防措施，防范由自然災(zāi)害引發(fā)工程事故發(fā)生。

6、安全檢查評價考核有效化

一是采取日常檢查、專項檢查、定期大檢查等各種方法，對工程安全管理情況進行徹底排查，并進行評價分析，發(fā)現(xiàn)問題隱患及時處理，短時間內(nèi)無法整改到位的，需找出產(chǎn)生問題的真正原因，制定整改計劃，明確整改措施和整改時限，結(jié)合考核制度進行獎懲，并加強對整改情況的后續(xù)跟蹤，確保整改取得實效。二是定期對工程的總體安全管理工作進行評價分析，如安全管理工作出現(xiàn)偏差，制定修正措施并進行整改，確保安全管理工作的有效進行。

7、安全管理現(xiàn)代化

現(xiàn)代科技的發(fā)展迅速，提升工程安全生產(chǎn)科技含量，可引進、采用先進的安全監(jiān)測、監(jiān)控技術(shù)，更新、改進施工裝備和工藝，提升施工的本質(zhì)安全。一是新科技的應(yīng)用，如，人機管理使用二維碼掃描技術(shù)，通過二維碼掃描可查詢?nèi)藛T和機械的各類安全信息；人員定位系統(tǒng)，可通過監(jiān)控及時獲知施工現(xiàn)場人員數(shù)量及位置。二是現(xiàn)代信息化管理，可通過手機中QQ群或短信等形式實時各類安全信息，提高了安全工作的時效性。

四、結(jié)束語

公路工程施工安全管理是一種系統(tǒng)性、綜合性的管理，積極探索安全管理的新方法，及時認真總結(jié)公路工程安全管理中的經(jīng)驗，不斷完善安全管理體系，實現(xiàn)公路工程安全規(guī)范管理和長效管理。

參考文獻：

【1】沈其明 劉燕主編.公路工程施工安全管理手冊[M].北京：人民交通出版社.2008