導(dǎo)語：如何才能寫好一篇勞務(wù)分包管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:工程項目勞務(wù)分包管理

中圖分類號：F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

2003年，我國實行建筑企業(yè)資質(zhì)重組，一批具有資質(zhì)等級的勞務(wù)分包企業(yè)進(jìn)入建筑市場。勞務(wù)分包工作已經(jīng)成為總包工程的一個重要組成部分，勞務(wù)成本在整個建筑成本中高達(dá)25%～30％。勞務(wù)分包工作管理的好壞，會直接影響到總包工程質(zhì)量、進(jìn)度、信譽(yù)。要把勞務(wù)分包管理工作開展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用機(jī)制來約束人,用程序來規(guī)范管理,依靠管理出效益。

1工程勞務(wù)分包管理小組的建立

成立工程勞務(wù)分包管理小組是工程勞務(wù)分包管理的基礎(chǔ)工作,也是項目管理民主集中制的體現(xiàn)。項目部應(yīng)成立由項目經(jīng)理、項目黨委書記、總工、財務(wù)、物資、工程等部門人員組成的分包管理小組,進(jìn)行明確的職責(zé)和權(quán)限分工,負(fù)責(zé)對工程項目的勞務(wù)分包工作進(jìn)行全方位、全過程的管理和監(jiān)督。對勞務(wù)分包隊伍的選定、資質(zhì)營業(yè)執(zhí)照審查、分包單價確定、合同簽訂、分包工程現(xiàn)場管理、工程計量和財務(wù)支付等工作均要進(jìn)行集體研究,不搞個人定調(diào),不搞“一言堂”,并由一名專職合同管理員負(fù)責(zé)日常工作。

2勞務(wù)分包隊伍的引進(jìn)

勞務(wù)分包隊伍的引進(jìn)是工程勞務(wù)分包管理工作的第一關(guān)。項目部首先要嚴(yán)格審查其營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、法律委托書等,確認(rèn)證件是否真實有效,法人委托的時間和營業(yè)范圍有無超越。同時,根據(jù)擬分包的工程項目,以《勞務(wù)分包商評價表》的形式,多方考察分包單位的實際施工能力及管理水平。

其步驟有以下幾個方面:

(1)工程部、物資機(jī)械部、計財部等分工負(fù)責(zé)對分包單位做深入細(xì)致的調(diào)查;

(2)對分包單位的技術(shù)力量、機(jī)械設(shè)備、資金保障、安全質(zhì)量、履約信譽(yù)等方面進(jìn)行評價,作出結(jié)論;

(3)對經(jīng)評價合格的分包單位建立《合格勞務(wù)分包商名冊》,報項目技術(shù)負(fù)責(zé)人和項目經(jīng)理審批;

(4)在《合格勞務(wù)分包商名冊》中擇優(yōu)選擇分包單位。對于資信不可靠,無設(shè)備、無資金及公司內(nèi)通報不準(zhǔn)合作的單位,堅決拒絕使用。

表1勞務(wù)分包評價內(nèi)容

勞務(wù)分包隊伍的引進(jìn)應(yīng)由勞務(wù)分包管理小組集體討論決定,任何人不得擅自決定分包單位和利用職權(quán)擾亂正常的分包工作。勞務(wù)分包商評價表的內(nèi)容見表1。

3勞務(wù)分包單價的確定

工程勞務(wù)分包單價的確定是勞務(wù)分包管理工作的關(guān)鍵,直接關(guān)系到項目的經(jīng)濟(jì)效益。在項目分包管理中,每項工程的勞務(wù)分包單價的確定和調(diào)整,必須經(jīng)過現(xiàn)場調(diào)查研究、概預(yù)算分析計算和集體研究3個步驟,同時組織工程部、物資機(jī)械部、計財部、辦公室、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人和項目經(jīng)理會簽,確保每項單價均公平合理,每個過程都有詳細(xì)的記錄,防止私自定單價、調(diào)整修改單價等現(xiàn)象發(fā)生。

4勞務(wù)分包工程施工管理及質(zhì)量控制

工程勞務(wù)分包管理工作的重點是分包工程的質(zhì)量管理,目的是杜絕分包工程中偷工減料、施工不規(guī)范、質(zhì)量不合格等問題。項目部可將勞務(wù)分包施工管理全程納入整個項目質(zhì)量管理體系中,嚴(yán)格按照質(zhì)量程序和監(jiān)理程序進(jìn)行管理。勞務(wù)分包單位按照項目部提供或批準(zhǔn)的設(shè)計圖紙說明、施工技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、施工方案等組織施工,接受監(jiān)理單位和項目部的監(jiān)督檢查。同時,在現(xiàn)場施工管理中,項目部要派駐現(xiàn)場施工員進(jìn)行現(xiàn)場施工管理,對工程質(zhì)量達(dá)不到技術(shù)規(guī)范和質(zhì)量要求的,責(zé)令其返工或采取補(bǔ)救措施,直到滿足設(shè)計和質(zhì)量要求。分包單位在完成合同的工程,必須通過項目部和監(jiān)理單位驗收合格后才給予計量支付,這樣能夠有效控制工程質(zhì)量。

5勞務(wù)分包工程的計量

對分包單位的計量支付要力求程序化、規(guī)范化和公開化。首先,對工程驗收時,必須有勞務(wù)分包單位負(fù)責(zé)人和項目隊、項目部三方人員參加,工程驗收合格后須在驗收原始技術(shù)資料憑證上簽字。項目隊據(jù)此填寫《工程計量表》?！豆こ逃嬃勘怼吩敿?xì)到里程、項目名稱、細(xì)目、計算式,項目隊技術(shù)主管復(fù)核,對于超出合同或設(shè)計的數(shù)量一律要注明,同時上報相關(guān)資料。《工程計量表》填寫好后,試驗工程師、質(zhì)檢工程師依據(jù)所掌握的情況認(rèn)真簽署意見,可以或不可以計量,或有其它需要說明的問題,均要注明。計量工程師根據(jù)項目隊上報的《工程計量表》,依據(jù)合同單價進(jìn)行計量。對于新增或需要調(diào)整的項目,均有補(bǔ)充協(xié)議或相關(guān)紀(jì)要;對于工地上的一些合同及特殊情況的驗工,均應(yīng)有當(dāng)事人詳細(xì)的情況說明,包括工作背景、內(nèi)容、效果、價格等。計量工程師開發(fā)計量通知單后,工程部長、總工要逐一審核簽認(rèn),最后報項目經(jīng)理審核批準(zhǔn),使其環(huán)環(huán)相扣,堵塞勞務(wù)分包工程計量中的漏洞。項目工程部應(yīng)建立勞務(wù)分包合同臺賬、勞務(wù)分包工程計量臺賬,詳細(xì)記載每次分包工程計量的金額及數(shù)量;各項分包工程總量與自身計量情況對比表,應(yīng)以臺帳為依據(jù),對分包工程實行動態(tài)管理,做到“總量有控制、進(jìn)度有數(shù)據(jù)、差額有對比”,防止超數(shù)量、超單價、超包價計量現(xiàn)象的發(fā)生。工程計量表的格式及內(nèi)容見表2。

表2工程計量內(nèi)容

6工程款的支付

勞務(wù)分包工程款的支付要嚴(yán)格按照程序辦事,工程部計量工程師在開具計量單時,同時填寫勞務(wù)分包工程款支付單,并注明此次計量金額和累計計量金額。機(jī)械物資部負(fù)責(zé)扣除勞務(wù)分包單位的材料費、機(jī)械臺班費及設(shè)備租賃費等,交財務(wù)部辦理工程款支付手續(xù),報項目經(jīng)理簽認(rèn)后支付工程款。勞務(wù)分包工程款支付表見表3。

表3勞務(wù)分包工程款支付

向分包單位支付工程款時，總包單位應(yīng)審查分包單位是否發(fā)放工人工資，避免年底拖欠工資事件的發(fā)生。

篇2

作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴(yán)格遵守法律法規(guī)政策規(guī)定，在項目分包上本著“突出總包職能、強(qiáng)化分包管理”的宗旨，不斷探索創(chuàng)新分包管理的方式和途徑，為實現(xiàn)“建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程、打造一流品牌”的目標(biāo)打好基礎(chǔ)。

一、依法分包，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展

應(yīng)行業(yè)管理的需要，我國建立了以資質(zhì)管理為基礎(chǔ)的工程總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包二級承分包體系，即施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內(nèi)各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)。專業(yè)承包企業(yè)可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)勞務(wù)分包資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)。

因分包與工程質(zhì)量、安全管理等密切相關(guān)，國家《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)都嚴(yán)格禁止違法分包和轉(zhuǎn)包，并對于轉(zhuǎn)包、違法分包的法律責(zé)任予以明確。

浙江省自2003年始，也出臺了一系列規(guī)范工程施工分包的具體規(guī)定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規(guī)定（試行）》（浙交[2003]286號印發(fā)）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認(rèn)定的補(bǔ)充規(guī)定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關(guān)于治理交通建設(shè)領(lǐng)域工程轉(zhuǎn)包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規(guī)定是目前浙江省交通工程建設(shè)領(lǐng)域施工分包管理的依據(jù)。我們必須認(rèn)真遵照國家、各部以及省廳的有關(guān)規(guī)定，規(guī)范管理，合法經(jīng)營，誠實守信，積極履行總承包單位應(yīng)盡的職責(zé)，逐步形成技術(shù)、管理、品牌等核心競爭力，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

二、加強(qiáng)分包管理，控制分包風(fēng)險

在分包管理上，必須通過制定相應(yīng)的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準(zhǔn)入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。

（一）制定《協(xié)作隊伍考核管理辦法》，嚴(yán)格分包隊伍的準(zhǔn)入和退出機(jī)制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴(yán)禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業(yè)發(fā)展要求考慮，提出培育發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，并與其建立長期合作關(guān)系的設(shè)想和方案，按照工程規(guī)模、技術(shù)等級、所在區(qū)域等，建立具有一、二、三級專業(yè)承包資質(zhì)的專業(yè)承包隊伍名錄和分項工程資質(zhì)的勞務(wù)專業(yè)隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統(tǒng)，定期進(jìn)行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機(jī)制。

在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業(yè)資質(zhì)、注冊資本金、主要人員的特長、自有設(shè)備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質(zhì)量評價、協(xié)調(diào)和處理各方關(guān)系的能力評價等）進(jìn)行登記，并進(jìn)行詳細(xì)核查和相應(yīng)評價，評價內(nèi)容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內(nèi)容；建議承擔(dān)施工的工作量；與該分包隊伍合作時應(yīng)注意的事項備忘錄等等。

（二）健全項目管理機(jī)構(gòu)。除業(yè)主要求和投標(biāo)承諾人員派入外，還需要根據(jù)項目部的工程特點和管理要求配置好相應(yīng)的各類管理人員。特別加強(qiáng)對分包隊伍施工的監(jiān)控和指導(dǎo)人員的落實。

（三）加強(qiáng)影響工程質(zhì)量安全的關(guān)鍵性工作的控制。加強(qiáng)原材料的控制，對影響工程質(zhì)量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統(tǒng)一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統(tǒng)一供應(yīng)；涉及到特殊、關(guān)鍵過程的施工項目，嚴(yán)格按照特殊、關(guān)鍵過程的程序要求進(jìn)行全過程控制；對于分包工程中的質(zhì)量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監(jiān)督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質(zhì)試驗檢測單位完成。

（四）將分包隊伍納入公司質(zhì)量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機(jī)制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯(lián)系橋梁，確保項目的質(zhì)量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負(fù)責(zé)的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監(jiān)控點；堅持執(zhí)行技術(shù)交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質(zhì)量隱患及時提出問題，制定糾正、預(yù)防措施并嚴(yán)格監(jiān)督落實，設(shè)專人進(jìn)行驗證。為嚴(yán)格防控安全風(fēng)險，制定《分包隊伍安全生產(chǎn)管理規(guī)定》，實行安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓(xùn)，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結(jié)果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。

（五）建立分包隊伍財務(wù)結(jié)算流程，完善分包隊伍的結(jié)算工作。在加強(qiáng)項目部對分包隊伍工程結(jié)算管理同時，成立公司分包結(jié)算中心，指導(dǎo)項目的結(jié)算的結(jié)算工作。加強(qiáng)內(nèi)部審計監(jiān)督，對各項目的最終結(jié)算進(jìn)行審核和建檔，預(yù)防出現(xiàn)超結(jié)超付的情況，預(yù)防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經(jīng)營的情況。

（六）加強(qiáng)對分包隊伍勞動用工的監(jiān)督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關(guān)注勞動合同、社會保險、勞動保護(hù)、職業(yè)技能培訓(xùn)。對勞務(wù)企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)直接雇用農(nóng)民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負(fù)責(zé)人簽訂勞務(wù)合同等行為，進(jìn)行嚴(yán)格管理和處理。項目部負(fù)責(zé)員工進(jìn)場驗證、發(fā)放工作牌和住宿卡；進(jìn)場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態(tài)管理，建立勞務(wù)用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統(tǒng)計臺帳；監(jiān)督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監(jiān)督和檢查勞動保護(hù)及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務(wù)工培訓(xùn)和持證上崗工作；編制相關(guān)統(tǒng)計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進(jìn)行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進(jìn)行一次綜合評定。根據(jù)考評分?jǐn)?shù)實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優(yōu)惠和傾斜；對于考評分?jǐn)?shù)較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。

三、存在的主要問題

雖然在規(guī)范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進(jìn)。

（一）工程分包管理制度有待完善統(tǒng)一

在交通工程建設(shè)領(lǐng)域，對于工程分包，除了國家法律、法規(guī)對轉(zhuǎn)包、違法分包的禁止性規(guī)定外，還沒有一部全國統(tǒng)一的、系統(tǒng)性的、明確的、可供操作的規(guī)定。各地行業(yè)主管部門在這種情況下作出的規(guī)定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統(tǒng)；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉(zhuǎn)包，與實際相距太遠(yuǎn)，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導(dǎo)向，不僅影響到工程建設(shè)承包合同相關(guān)方，也影響到審計、監(jiān)察等政府監(jiān)督部門，建設(shè)、質(zhì)監(jiān)等行業(yè)主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進(jìn)行審計時，一般都會批露存在分包的種種現(xiàn)象和問題。項目一旦出現(xiàn)合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復(fù)雜化，法律責(zé)任會因合同效力不同難以認(rèn)定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規(guī)，又能滿通行業(yè)大力發(fā)展總承包和項目管理專業(yè)公司導(dǎo)向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。

（二）勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展模式難以滿足工程分包要求

對勞務(wù)分包這一分包模式，建設(shè)部有明確的導(dǎo)向?！蛾P(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規(guī)范的建筑勞務(wù)分包制度，至2008年6月底，所有企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包，必須使用有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)。但是，實踐中，各地對勞務(wù)企業(yè)的認(rèn)識不一，導(dǎo)致工商注冊時困難重重，在企業(yè)的名稱上、經(jīng)營范圍上，都不符合勞務(wù)企業(yè)的特征。勞務(wù)企業(yè)的稅收很高，營業(yè)稅抵扣以及稅收優(yōu)惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術(shù)培訓(xùn)、鑒定工作滯后，勞務(wù)企業(yè)的安全許可證申領(lǐng)難度很大。勞務(wù)分包只有13類資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公路建設(shè)分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴(yán)重阻礙了勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展，不利于勞務(wù)分包市場的形成和規(guī)范。

（三）分包市場主體發(fā)育不成熟

當(dāng)前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內(nèi)部管理不健全、技術(shù)水平不高，多數(shù)分包商接到工程后臨時召集務(wù)工人員，從而導(dǎo)致施工過程中質(zhì)量意識不強(qiáng)，技術(shù)水平有限，人員流動頻繁，現(xiàn)場管理人員少，工作連續(xù)性差，合同意識不強(qiáng)等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質(zhì)量風(fēng)險。也導(dǎo)致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現(xiàn)任一節(jié)點工期，總包商有權(quán)要求分包商退場，退場前不予辦理結(jié)算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業(yè)主的工期承諾又必須兌現(xiàn)，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協(xié)，或高價結(jié)算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續(xù)履行合同。

四、交通工程建設(shè)項目分包管理的發(fā)展趨勢及相關(guān)建議

（一）分包管理的發(fā)展趨勢

隨著我國經(jīng)濟(jì)全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢：

1、專業(yè)化程度要求更高?？偘滔蚬芾矸较蚍只职虅t向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活?？偘虒⒏嗟匾葬槍θ蝿?wù)的臨時性團(tuán)隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規(guī)范和有序。

4、分包商授權(quán)度更高。分包商權(quán)力會得到一定程度上的擴(kuò)充，總承包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。

（二）對完善分包管理體系的建議

通過分包管理可以適當(dāng)發(fā)揮承包商對外協(xié)調(diào)與項目管理優(yōu)勢，減少機(jī)械設(shè)備、管理人員的投入；分包商則相應(yīng)地發(fā)揮專業(yè)施工隊伍的優(yōu)勢，兩者優(yōu)勢互補(bǔ)，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設(shè)中要全面實現(xiàn)真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業(yè)主管和市場監(jiān)管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導(dǎo)和管理：

1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規(guī)以及各級規(guī)定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監(jiān)管和規(guī)范。

2、建立健全分包隊伍的資質(zhì)管理體系，適度降低分包隊伍資質(zhì)申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業(yè)化施工隊伍。

3、規(guī)范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強(qiáng)化分包隊伍的履約意識。

4、明確總包責(zé)任，確保工程質(zhì)量。明確總包單位對分包工程內(nèi)的勞務(wù)糾紛、直接用工、工傷、質(zhì)量、安全生產(chǎn)等承擔(dān)連帶責(zé)任。

篇3

[關(guān)鍵詞]電力工程施工；分包管理；電力建設(shè)

中圖分類號：TU71

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1006-0278（2013）04-170-01

隨著改革開放的不斷深入，我國國民經(jīng)濟(jì)得到了飛速發(fā)展，其中電力建設(shè)事業(yè)更是發(fā)揮了舉足輕重的作用，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)所在。目前，我國電力工程項目逐漸的市場化，其規(guī)模越來越大、涉及的單位及人員越來越多、施工技術(shù)越來越復(fù)雜、影響因素越來越多，這就必須引入大量的勞務(wù)分包隊伍參與電力工程建設(shè)，并且逐步成為電力建設(shè)的主力軍。但由于分包隊伍中的人員素質(zhì)普遍較差，專業(yè)知識薄弱，甚至沒有，管理復(fù)雜，使得在電力工程實施的過程中由于施工方式方法不到位，影響施工質(zhì)量，很容易為今后電力設(shè)施的運行埋下隱患，危機(jī)系統(tǒng)安全。所以，在電力工程施工分包過程中必須加強(qiáng)分包隊伍管理，努力建立其一套基于電力工程的有效的工程施工分包模式。

一、工程施工分包模式的概念

工程施工分包是在承包方經(jīng)發(fā)包人同意后，依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為，常見的有合作分包、切塊分包和勞務(wù)分包幾種形式。在一些工程量較大，施工技術(shù)復(fù)雜，施工期限緊迫的項目中，工程施工分包模式被得到了廣泛應(yīng)用，其也可以彌補(bǔ)單一施工企業(yè)設(shè)備、人力、技術(shù)等方面的不足，確保工程按時完成。工程施工分包不是簡單的對項目進(jìn)行切割，需要經(jīng)過周密的計劃安排。參與工程施工分包的企業(yè)必須具備相應(yīng)的資質(zhì)條件，并且承包企業(yè)在未經(jīng)發(fā)包人同意的情況下不能擅自將所承包施工項目分包給其他單位，對于工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包企業(yè)完成。雖然工程施工分包模式可以解決單一企業(yè)設(shè)備、人力以及技術(shù)方面的不足，在工期短、任務(wù)中的項目中被廣泛使用，但如果項目中出現(xiàn)違法分包，會使工程質(zhì)量得不到保證，為今后工程設(shè)施的運行埋下隱患。另外，即使所有的分包單位都具有相應(yīng)的施工資質(zhì)，也會在政策法律、款項結(jié)算、工程進(jìn)度、施工安全、工程質(zhì)量以及項目工程之間的配合等方面產(chǎn)生風(fēng)險，對工程最終的完成造成一定的影響。

二、加強(qiáng)電力工程施工分包管理，確保工程順利進(jìn)行

（一）認(rèn)真審核施工方案，貫徹落實安全技術(shù)交底工作

對分包商的施工方案加強(qiáng)管理，督促其切實開展安全技術(shù)交底工作。正式開工前，必須要求分包商為他們所負(fù)責(zé)的工作編寫相應(yīng)的施工方案，并且制定相應(yīng)的安全技術(shù)措施。監(jiān)督單位要督促負(fù)責(zé)施工的單位將其施工現(xiàn)場可識別的危險源和環(huán)境因素下發(fā)給分包商，并且要求他們完善各類施工方案的安全措施。制定的施工方案和安全措施必須經(jīng)過中標(biāo)的施工單位批準(zhǔn)并交底后才能施行。

（二）嚴(yán)格審核分包商的施工機(jī)具

負(fù)責(zé)開工的各個分包商必須建立涵蓋所有進(jìn)場機(jī)具的作業(yè)機(jī)具臺帳，報送監(jiān)理單位審核后才可入場。同時，施工機(jī)具必須是專業(yè)分包商自由或者是租賃的，并且經(jīng)過有相應(yīng)資質(zhì)的檢驗機(jī)構(gòu)查驗合格并在有效期內(nèi)，相關(guān)的證明資料必須保存在現(xiàn)場備查。在施工過程中如果要增加新的施工機(jī)具，也得經(jīng)過監(jiān)理單位審核合格后才能進(jìn)場。業(yè)主項目部和監(jiān)理單位的負(fù)責(zé)人定期對現(xiàn)場進(jìn)行檢查，對沒進(jìn)行報審的機(jī)具嚴(yán)格禁止其入場，如過發(fā)現(xiàn)未經(jīng)審批的機(jī)具進(jìn)入施工場地，將嚴(yán)格按照合同對施工單位進(jìn)行處罰。

（三）嚴(yán)格審核分包商的作業(yè)人員資質(zhì)

各個分包項目開工前，施工單位監(jiān)督分包單位建立施工人員的檔案，審核后上報監(jiān)理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負(fù)責(zé)人、安全員要擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)，必須經(jīng)過建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門安全生產(chǎn)考核，并且成績合格，拿到合格證書；高空作業(yè)人員，機(jī)械、電氣操作人員等，必須持有國家有關(guān)部門頒發(fā)的特種作業(yè)證書。國家規(guī)定分包商必須為其從事危險作業(yè)的人員辦理意外傷害保險。同時，進(jìn)場人員還得持有有效的作業(yè)人員資格認(rèn)定證書和相應(yīng)專業(yè)的資格證書。

（四）加強(qiáng)日常檢查管理

建設(shè)單位要嚴(yán)格按照審查批準(zhǔn)的施工分包商的分包計劃和資質(zhì)報審文件，定期對分包工作進(jìn)行檢查，督促分包商工程各個環(huán)節(jié)的管理人員落實到位，并且及時糾正違反規(guī)定的行為。對管理水平低、人員素質(zhì)差的分包商和施工單位按照合同的相關(guān)規(guī)定，責(zé)令其限期改進(jìn)或停工整頓，甚至是接觸合同并追究其相應(yīng)的法律責(zé)任。監(jiān)理單位依照合同對工程項目的分包情況實施過程進(jìn)行監(jiān)督和管理，定期或者不定期檢查分包商的資源配備是否和入場檢查相符。督促分包商嚴(yán)格要求工程的安全質(zhì)量管理，并保留相關(guān)的記錄。施工單位分派人員組成施工項目部，對分包工程的全過程進(jìn)行有效地管理。定期組織分包商開展各類安全質(zhì)量活動，做好活動的記錄，確保工程的安全、質(zhì)量、工期等都符合承包合同的要求，并且都在可控范圍之內(nèi)。

篇4

0     引 言

我國自2016年5月1日在全國范圍內(nèi)全面推行“營改增”試點至今已經(jīng)歷了兩年多的時間。建筑行業(yè)中的施工單位按照“營改增”要求修訂了相關(guān)制度，建立了完整的進(jìn)項稅、銷項稅登記抵扣鏈條，細(xì)化了工程項目成本管理環(huán)節(jié)中的預(yù)控方案、勞務(wù)分包等具體管理措施，減少了稅制改革帶來的影響，取得了一定的成效。但從這兩年執(zhí)行一般計稅法的工程項目施工情況來看，如何利用此次稅制改革推動工程項目的成本管理向科技化、專業(yè)化方向升級，提升自身在建筑行業(yè)的競爭力，還需要施工單位在成本管理方面將各項改革制度及管理理念深入到具體工程項目的基層各級管理人員中，從基層提升成本動態(tài)管理水平，進(jìn)而提升整個企業(yè)的成本管理水平。

1     “營改增”后工程項目采取的成本管控措施

1.1   制訂工程項目的成本預(yù)控方案

成本預(yù)控方案作為工程項目施工前的總體方案，與“營改增”前的內(nèi)容相比，增加了稅務(wù)籌劃項目，最顯著的區(qū)別是實行“價稅分離”計算成本，在具體操作上更貼近實用性與可操作性，不再以指導(dǎo)性意見為主。在稅賦方面，為降低稅制改革影響，在方案中詳細(xì)計算了銷項稅、進(jìn)項稅，提前謀劃了每一份可能發(fā)生的合同，特別是物資采購合同，精確到每一項材料的采購成本與稅額計算，為降低工程項目成本在開工前制訂了可操作的具體方案。

1.2   “營改增”后進(jìn)行勞務(wù)分包管理

“營改增”后的勞務(wù)分包管理已不能通過勞務(wù)公司發(fā)放民工工資進(jìn)行避稅，所有勞務(wù)費用均需辦理驗工并開具發(fā)票進(jìn)行結(jié)算支付?；诖耍┕挝辉谶x擇勞務(wù)分包單位時需要優(yōu)先選擇擁有完整財稅管理的一般納稅人作為勞務(wù)分包方，通過降低稅賦成本來降低勞務(wù)成本。但是，目前擁有完整財稅管理、建有稅賦抵扣鏈條的勞務(wù)分包單位較少，沒有稅賦抵扣鏈條的小規(guī)模納稅人的勞務(wù)分包單位短時間內(nèi)還不能被完全淘汰。對于這些勞務(wù)分包單位，在不增加總成本的前提下將這些勞務(wù)分包單位施工所需的五金電料、大型機(jī)具交給甲方單位采購（簡稱：甲供料），以此減少項目的可抵扣材料稅額，降低工程項目的總成本，例如砼澆筑、鋼筋集中加工等施工項目模板、五金料等材料由施工單位采購，所得材料增值稅額就可以放入項目抵扣鏈條中降低成本，同時也減少勞務(wù)分包單位在材料采購中取得的利潤。

1.3   “營改增”后進(jìn)行稅賦成本管理

1.3.1   工程項目稅金成本的構(gòu)成

“營改增”后采用一般計稅法工程項目的稅賦成本組成如下。①稅賦成本=銷項稅額-可抵扣進(jìn)項稅額+進(jìn)項稅額;

②銷項稅額=增值稅額+附加稅（由城建及教育附加稅、企業(yè)所得稅和印花稅組成）;③可抵扣進(jìn)項稅額=開具勞務(wù)、材料、設(shè)備采購等增值稅專用發(fā)票的票面稅額合計;④進(jìn)項稅額=可抵扣進(jìn)項稅額+開具設(shè)備租賃、房屋租賃等增值稅普通發(fā)票產(chǎn)生的稅額;⑤稅金收益=增值稅稅額（由建設(shè)單位或投資方承擔(dān)）-稅賦成本。

1.3.2   工程項目稅賦成本的具體操作

“營改增”后采用一般計稅法的工程項目稅率為10%（2018年5月1日調(diào)整），在項目所在地預(yù)繳2%的增值稅與附加稅（地稅、印花稅），同時將繳稅憑證與增值稅抵扣聯(lián)交給法人單位在單位所在地繳納剩余的增值稅后開具增值稅發(fā)票，對目前工程項目而言，稅賦成本的最低方案是取得與8%增值稅等額的可抵扣進(jìn)項稅額。理論上超出部分則要通過法人單位在公司層面進(jìn)行抵扣，可實際操作中卻無法進(jìn)行有效抵扣。因此，在成本預(yù)控方案中對整個項目稅額進(jìn)行精細(xì)化計算，精確到可能發(fā)生的每一份合同或費用產(chǎn)生的稅額，并在工程項目施工過程中建立臺賬隨時登記并定期匯總核算進(jìn)項、銷項稅額與抵扣情況，杜絕出現(xiàn)重復(fù)繳稅的情況。

1.3.3   建筑市場的稅賦情況

目前，鋼材、水泥、錨具、鋼絞線等材料均可開具增值稅專用發(fā)票，稅額可形成有效抵扣，而地材采購、設(shè)備租賃可以從個體經(jīng)營戶中采購或租賃，很難取得發(fā)票，需要中介公司代購并開具增值稅專用發(fā)票。使用中介公司無疑是花錢買發(fā)票，還可能流失收益。因此，如無特殊情況，企業(yè)應(yīng)杜絕由中介公司代購材料或代租設(shè)備，應(yīng)盡可能地將無法開具發(fā)票的材料采購或設(shè)備租賃放入勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包的合同清單內(nèi)容中，以此降低中介成本，規(guī)避稅金風(fēng)險。

1.4   “營改增”后進(jìn)行合同管理

“營改增”后各工程項目在與勞務(wù)（專業(yè)）分包方、物資供應(yīng)商及設(shè)備供應(yīng)方等單位簽訂合同時，除明確合同單價與總價外，還要對基礎(chǔ)信息、稅率、增值稅發(fā)票情況及結(jié)算情況做出規(guī)范性要求，規(guī)定開具可抵扣的增值稅專用發(fā)票。在合同價款中實行價稅分離，分別計算合同額與稅金，明確不同稅率的納稅人稅賦情況?！盃I改增”后的合同管理涉及安全質(zhì)量控制、會計核算、工程計量、物資供應(yīng)各方面，因此，在簽訂合同前需經(jīng)過財務(wù)人員、工程技術(shù)人員、經(jīng)營（成本）管理人員審批，在合同確定并簽訂后要給各方及時進(jìn)行合同交底，同時利用合同交底的機(jī)會及時普及會計核算制度、成本管理等知識，以利于合同執(zhí)行過程中的具體操作。

1.5   “營改增”后進(jìn)行材料采購管理

物資材料成本在工程項目總成本中的比重在50%～60%以上，是成本管中最重要的環(huán)節(jié)，也是“營改增”后一般計稅法施工項目可抵扣進(jìn)項稅的主要來源。材料有效管理確保采購成本最低是工程項目成本管理的核心，因此，“營改增”后一般計稅法的工程項目在材料管理上采取了以下措施。①發(fā)揮大宗物資集團(tuán)采購優(yōu)勢，利用大宗物資集團(tuán)采購優(yōu)勢在工程項目開工前或開工后一個月內(nèi)先簽訂工程項目所需的材料采購合同，購入部分前期施工所需的鋼材、水泥等材料，取得一定的進(jìn)項稅額，避免工程項目前期用現(xiàn)金繳稅。②充分利用供應(yīng)商信息庫、網(wǎng)絡(luò)平臺對物資供應(yīng)單價進(jìn)行合理估價，以此預(yù)估供應(yīng)商報價的合理性，確保材料采購成本最低。及時對比信息庫中各類物資不同時期、不同供應(yīng)商的銷售單價情況，并結(jié)合施工項目庫存能力進(jìn)行綜合分析，以此確定所屬工程項目的材料采購價格，避免出現(xiàn)供應(yīng)商圍標(biāo)、串標(biāo)、不合理低價中標(biāo)等情況，避免給工程項目成本帶來隱患。③在滿足現(xiàn)行法律和相關(guān)制度的前提下，合理將不能取得有效增值稅專用發(fā)票的地材等物資材料劃入分包單價中。目前，建筑行業(yè)內(nèi)的砂石料、商品砼（自建攪拌站除外）等工程材料由個體經(jīng)營戶供應(yīng)，不能提供增值稅專用發(fā)票，采購這些材料在滿足有關(guān)規(guī)定的前提下納入分包合同的清單單價中，由分包單位按照物資采購與質(zhì)檢要求購入，雖然有部分進(jìn)項稅額損失但只要不對整個工程項目稅賦抵扣鏈產(chǎn)生較大影響，就能降低部分不含稅的材料成本。④加強(qiáng)工程項目物資管人員培訓(xùn)與人才隊伍建設(shè)，提升物資管理人員的成本管控水平，將人為因素造成的效益流失降到最低。物資材料從詢價、招標(biāo)采購、點收、質(zhì)檢到最終結(jié)算涉及會計核算、資金使用、工程技術(shù)、成本管理等多方面的知識，物資管理人員雖然了解相關(guān)法制，但是短期內(nèi)在具體操作中難免會出現(xiàn)教條主義或經(jīng)驗主義，進(jìn)而會造成工程材料浪費、誤用問題?；诖耍髽I(yè)要充分利用工程項目，物資管理人員要理論結(jié)合實際，切實做好物資材料的成本管控工作。

2     “營改增”后施工項目成本管理工作的動態(tài)管理

目前，國內(nèi)建筑市場產(chǎn)能過剩，建筑市場的競爭日趨激烈，“營改增”后的兩年多來，大多數(shù)施工企業(yè)調(diào)整了工程項目的成本管理工作。隨著“營改增”工作的不斷深入，國家在稅賦政策方面的調(diào)整會越來越頻繁，從而要求施工單位在工程項目的成本管理方面實行動態(tài)管理，將制度調(diào)整上升為應(yīng)對不同環(huán)境、不同政策的動態(tài)管理，特別是工程項目的成本管理，要在現(xiàn)有成本管理措施上引入動態(tài)管理理念，以提升工程項目成本管理水平，確保施工企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2.1   在分包管理方面擴(kuò)大勞務(wù)輸出使用范圍

“營改增”后的工程項目分包管理大多是采用勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包，優(yōu)點是減輕工程項目管理層負(fù)擔(dān)，降低成本管控風(fēng)險，但不利于施工單位進(jìn)行“精細(xì)化、專業(yè)化”管理，容易出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象，工期長的施工項目容易回到過去“以包代管”的情況。對于砼攪拌站、鋼筋集中加工場等內(nèi)容單一的工作可使用勞務(wù)輸出模式，這種管理模式可根據(jù)施工任務(wù)調(diào)整勞務(wù)人員數(shù)量，從而實行勞務(wù)成本的動態(tài)管理，并確保施工質(zhì)量，減少利潤流失。施工企業(yè)應(yīng)建立健全勞務(wù)輸出模式下的各項管理制度，提升現(xiàn)場管理人員的“精細(xì)化、專業(yè)化”管理水平，從而從源頭上提升施工單位的成本動態(tài)管理能力。

2.2   細(xì)化分包單價建立分包單價計算的動態(tài)機(jī)制

“營改增”后實行的價稅分離對分包單價的影響很大，近年來，施工企業(yè)在確定分包單價時大多是參考近期已完工項目的勞務(wù)分包單價或由分包單位自行報價，沒有針對所屬工程項目的具體情況對分包項目的工作內(nèi)容、費用包含情況進(jìn)行對比及拆分，這是分包單價難以確定的重要原因。拆分已完工程分包清單項目的工作內(nèi)容及費用，再借鑒所屬工程項目的分包清單，從而能有效避免因分包單價造成糾紛。以常用的“鋼筋制安”分包項目為例，在引用已完工項目單價時應(yīng)先將鋼筋制安拆分為鋼筋制作、鋼筋場內(nèi)運輸、鋼筋現(xiàn)場綁扎3項，并按照加工100 t以內(nèi)、100～300 t等不同重量級別分別折算單價，再根據(jù)項目施工情況分部位計算，最后進(jìn)行匯總后計算加權(quán)平均單價。雖然過程比較復(fù)雜，但在實際操作中，只要利用好電腦軟件預(yù)先設(shè)立好模板，很快就能計算出加權(quán)平均單價。拆分后的單價是各工序的基礎(chǔ)單價，不同工程項目偏差小，計算結(jié)果也最接近實際成本。因此，根據(jù)已完工程的分包單價建立一套基礎(chǔ)單價計算制度，并以此作為分包單價的計算依據(jù)，是今后企業(yè)需要完善的工作。

2.3   跨項目間的進(jìn)項稅與銷項稅進(jìn)行抵扣

通過單位法人抵扣跨項目間的進(jìn)項稅額，能夠擴(kuò)大進(jìn)項稅與銷項稅的抵扣范圍，站在單位法人角度動態(tài)管理增值稅抵扣鏈，以此降低施工項目的稅賦成本。由于不同工程項目在施工進(jìn)度、施工內(nèi)容方面存在差異，不同項目會存在進(jìn)項稅不足或富余的情況，例如橋涵、房建工程可抵扣進(jìn)項稅額容易出現(xiàn)富余，路基土石方工程則容易出現(xiàn)可抵扣進(jìn)項稅額不足，通過跨項目間的稅額抵扣可有效降低兩個施工項目的稅額成本，并緩解流動資金壓力，減少“花錢買稅額”的情況。

2.4   增加合同的動態(tài)管理

“營改增”后的施工單位在工程項目的合同管理上出臺了不同的合同范本，主要包括勞務(wù)（專業(yè)）分包合同范本、物資（設(shè)備）采購合同范本、設(shè)備租賃合同范本等。隨著“營改增”稅制改革工作的深入，企業(yè)出現(xiàn)了各種不同的管理形式，對合同簽訂提出了新的要求，將包含在合同單價中的成本作為獨立項目來簽訂合同的情況越來越多，例如將材料采購單價運費分離出來，單獨簽訂合同，從而降低成本。制定一套通用合同模板與配套的合同修訂制度，對合同實行動態(tài)管理是今后的發(fā)展方向。

2.5   根據(jù)工程項目的具體情況拆分材料采購單價降低價差風(fēng)險

目前，材料采購不含稅單價包含了材料原價、運輸費用及臨時倉儲保管費用，稅率都是13%，工期長的項目在不同時間的材料原價、運價波動幅度不一樣，材料采購稅率、運輸稅率、臨時倉儲保管稅率均不同，因此在材料采購合同中應(yīng)對不同稅率的費用進(jìn)行單獨計算，并明確不同費用的稅率，同時約定價格波動引起的調(diào)價，以此降低價差風(fēng)險，減少因材料價格波動帶來的合同糾紛。

3     結(jié) 語

篇5

關(guān)鍵詞：總承包企業(yè)；分包管理；策略

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言：

目前，伴隨國家建設(shè)日新月異的發(fā)展，工程建設(shè)規(guī)模也在不斷的擴(kuò)大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業(yè)市場普遍存在不規(guī)范行為，如：建設(shè)單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業(yè)的利潤空間越來越低。分包企業(yè)作為施工總承包企業(yè)的重要組成部分，如何對其進(jìn)行行之有效的管理來降低工程成本和規(guī)避風(fēng)險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。隨著工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場競爭持續(xù)加劇，這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式由于受建設(shè)方、房地產(chǎn)開發(fā)商墊資、壓價、拖欠工程款等不規(guī)范市場行為的影響，束縛了專業(yè)施工企業(yè)的發(fā)展，使這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式未能起到預(yù)期的理想效果。項目施工總承包企業(yè)選用大量的外部勞務(wù)隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，已成為眾多施工企業(yè)面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務(wù)分包管理上，如何建立科學(xué)有效的運行機(jī)制，降低分包成本，是當(dāng)前施工企業(yè)亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務(wù)隊伍管理機(jī)制上進(jìn)行探索，并在實踐中形成一些管理制度。

一、如何優(yōu)選施工隊伍

1.施工隊伍的選擇上明確標(biāo)準(zhǔn)。

規(guī)定選用分包隊伍必須符合建設(shè)部頒布的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》、《施工企業(yè)資質(zhì)管理辦法》，必須滿足公司與業(yè)主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)，在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從事建筑活動，禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)的資質(zhì)等級許可的業(yè)務(wù)范圍承攬工程，不具有相應(yīng)專業(yè)承包資質(zhì)或勞務(wù)分包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)，不得參加公司組織的競標(biāo)活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務(wù)。

2.實行競標(biāo)制度。

建立工程分包評標(biāo)小組，以確保評標(biāo)過程“公開、公平、公正”的原則和評標(biāo)結(jié)果的真實有效，對新上的項目通過公開招標(biāo)的方式選定施工隊伍，根據(jù)中標(biāo)工程特點及總包單位與業(yè)主簽訂的合同要求編制招標(biāo)文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進(jìn)行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發(fā)出邀請，要求其在指定時間內(nèi)按招標(biāo)文件要求上報標(biāo)書，通過評標(biāo)小組人員的綜合評定，最終確定中標(biāo)的分包隊伍。

3.堅持標(biāo)準(zhǔn)，不受干擾，集體審定。

總包單位評標(biāo)小組成員應(yīng)認(rèn)真對投標(biāo)企業(yè)資質(zhì)、施工業(yè)績和標(biāo)書進(jìn)行評定，按照“擇優(yōu)選用”的原則。首先看他們的業(yè)績、信譽(yù)、能力，綜合素質(zhì)是第一位的，從好中再選優(yōu)，報價并不是最主要的標(biāo)準(zhǔn)。參加評標(biāo)的人員背靠背地對分包隊伍進(jìn)行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標(biāo)會受到一些來自內(nèi)部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標(biāo)準(zhǔn)，控制質(zhì)量，對不合格的隊伍，關(guān)系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產(chǎn)生。

二、加強(qiáng)法律風(fēng)險防范意識。

由于工程承包市場競爭激烈，業(yè)主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強(qiáng)合同法律風(fēng)險防范意識，從而減少合同糾紛的產(chǎn)生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風(fēng)險防范意識，對合同條款未作詳細(xì)推敲，如合同雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規(guī)定，各種驗收和保修責(zé)任、違約責(zé)任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責(zé)任及索賠依據(jù)，這樣直接導(dǎo)致了合同糾紛的產(chǎn)生。因此在簽訂合同過程中，應(yīng)要求分包人就合同的合法性、嚴(yán)密性進(jìn)行認(rèn)真審查，減少合同糾紛產(chǎn)生因素，將其控制在最低范圍內(nèi)，以保證合同的全面履行?？偘鼏挝粦?yīng)加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚(yáng)長避短”取得我們應(yīng)得的利潤。

三、建立完善的合同實施保證體系。

合同確定了工程施工的總體和詳細(xì)的目標(biāo)，而工程施工是在履行合同，實現(xiàn)合同中所承諾的目標(biāo)，因此應(yīng)建立相應(yīng)的管理辦法來保證合同的實施。

1. 實行專人專管制度。

項目部設(shè)專職合同管理人員，并加強(qiáng)合同管理人才的培養(yǎng)，逐步建立起一支高素質(zhì)的合同管理隊伍。

2.強(qiáng)化制度管理。

要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務(wù)隊的行為，做到有法可依，有章可循。

3.健全勞務(wù)分包合同內(nèi)容。

總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細(xì)、實”。所謂全，就是合同中的分包內(nèi)容要全；細(xì)，就是各分部分項工程施工的子目要細(xì)，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內(nèi)容及其承包范圍，特別要注明現(xiàn)場內(nèi)不發(fā)生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內(nèi)，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。

4.提高分包隊伍管理能力。

分包隊?wèi)?yīng)培育適應(yīng)市場競爭力的專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)化施工能力是分包企業(yè)逐步進(jìn)化為專業(yè)施工企業(yè)的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術(shù)水平、職工素質(zhì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)市場競爭力的要求，差距甚遠(yuǎn)。總包企業(yè)必須花大力氣加強(qiáng)對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現(xiàn)總包方項目管理目標(biāo)提供保證。

5.加強(qiáng)施工現(xiàn)場跟蹤管理。

總包項目部要配備強(qiáng)有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督。

6.加強(qiáng)施工現(xiàn)場動態(tài)管理。

總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進(jìn)場情況、施工進(jìn)度、流程安排、質(zhì)量控制、安全防護(hù)措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質(zhì)量、安全事故的發(fā)生。

7.加強(qiáng)分包企業(yè)用工管理。

分包企業(yè)必須向總包項目部報送進(jìn)場人員實名制花名冊，每一進(jìn)場人員必須與分包企業(yè)簽訂勞動合同書并經(jīng)過三級教育且持證上崗，持證率必須達(dá)65％，特殊工種持證率必須達(dá)100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監(jiān)督分包企業(yè)實行 “月清月結(jié)”制度，嚴(yán)格按規(guī)定發(fā)放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發(fā)生。

8.加強(qiáng)分包結(jié)算管理，杜絕現(xiàn)場清工的發(fā)生。

分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結(jié)算時要求項目為其出具清工明細(xì)來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應(yīng)提高意識，認(rèn)真閱讀合同文本及相關(guān)施工協(xié)議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發(fā)生的用工，將其融入合同或協(xié)議中。如確有合同以外用工，項目應(yīng)派專人記錄分包人每天的出勤人數(shù)計出勤時間，以便結(jié)算時做到“有理有據(jù)”。

四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。

1.施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。

在合同中已明確工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，施工前總包方已作技術(shù)交底，但分包隊質(zhì)量意識淡薄，操作人員工作責(zé)任心不強(qiáng)。對策：加強(qiáng)動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，下達(dá)整改通知單，對照合同要求和質(zhì)量管理制度，給予經(jīng)濟(jì)處罰，實施和監(jiān)督勞務(wù)隊限期整改，整改不符合質(zhì)量要求不得進(jìn)入下步施工。

2.施工現(xiàn)場勞動力影響。

勞動力不足，各工種配合施工方法不當(dāng)，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協(xié)助分包隊調(diào)整施工進(jìn)度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補(bǔ)工期承諾和措施。總包方加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，實施獎罰措施，確保工期。

3.分包方無安全意識。

分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規(guī)操作，特殊作業(yè)人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強(qiáng)安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設(shè)拆除、塔吊安裝拆卸、現(xiàn)場安全防護(hù)等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準(zhǔn)，在施工前要向作業(yè)人員作安全技術(shù)交底，在施工過程中現(xiàn)場專職安全員要跟蹤檢查、監(jiān)督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓(xùn)投入或調(diào)整作業(yè)人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結(jié)合的管理手段，強(qiáng)制督促執(zhí)行安全管理制度，確保安全生產(chǎn)。

4.施工交點處扯皮現(xiàn)象。

分包隊逃避自身義務(wù)，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責(zé)任，對應(yīng)完成施工的一方不愿承擔(dān)責(zé)任，總包方有權(quán)將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結(jié)算款中扣除。

5.分包隊大局觀念淡薄。

分包隊大局觀念淡薄，只顧強(qiáng)調(diào)自身管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：對照合同中要求分包隊承擔(dān)并服從配合總包工作義務(wù)條款，現(xiàn)場管理采取獎罰措施，以強(qiáng)制性手段強(qiáng)化勞務(wù)隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內(nèi)斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

6.分包隊管理能力不足。

分包隊內(nèi)部管理不力，造成施工現(xiàn)場材料浪費，丟失現(xiàn)象嚴(yán)重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應(yīng)至現(xiàn)場，分包隊實行限額領(lǐng)料，超耗自負(fù)，節(jié)約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結(jié)算款中扣除?？偘皆谑┕み^程中也不可忽視材料的管理，一是加強(qiáng)教育，制止工人操作過程中的材料浪費現(xiàn)象，二是加強(qiáng)值班保衛(wèi)人員教育，協(xié)助分包隊加強(qiáng)管理，最大限度地減少材料損失。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。

隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進(jìn)入，建筑行業(yè)的政策、法律、法規(guī)逐漸國際化。進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，優(yōu)化分包結(jié)構(gòu)，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進(jìn)專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。不善管理，不求發(fā)展，單憑有人就能承接工程分包任務(wù)低劣素質(zhì)的勞務(wù)分包隊伍將會逐步被市場淘汰。

隨著市場專業(yè)化程度不斷提高，總承包企業(yè)將走專業(yè)管理的道路，總包對專業(yè)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的施工任務(wù)要尋找專業(yè)化分包商來完成，分包商將專注其專業(yè)核心競爭力和利潤率

篇6

所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經(jīng)工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關(guān)規(guī)定將所承包的部分工程轉(zhuǎn)交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設(shè)計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應(yīng)向發(fā)包人承擔(dān)的全部義務(wù)責(zé)任不會受到分包行為以及分包合同的影響。

目前對我國建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務(wù)行為，同時根據(jù)目前我國現(xiàn)行的《建筑工程質(zhì)量管理條例》以及《建筑法》相關(guān)規(guī)定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設(shè)計、投標(biāo)招標(biāo)、具體施工等階段過程中所進(jìn)行的工程分包活動。從其法律規(guī)定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復(fù)雜，需要對其進(jìn)行較為系統(tǒng)和科學(xué)化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實意義。

1. 建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進(jìn)行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進(jìn)行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機(jī)關(guān)以及建設(shè)行政主管部門不是分包市場的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設(shè)市場的管理活動而聯(lián)系在一起的。

建筑工程項目中對項目進(jìn)行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專業(yè)工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現(xiàn)對總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現(xiàn)呈報商在經(jīng)營范圍上的擴(kuò)大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔(dān)的項目；其次屬于經(jīng)濟(jì)上的目的。由于總承包商獨立的承擔(dān)分項工程可能會承擔(dān)經(jīng)濟(jì)虧本上風(fēng)險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現(xiàn)對成本上的承擔(dān)，這樣總承包商可以實現(xiàn)對風(fēng)險部分向分包建筑企業(yè)上的轉(zhuǎn)嫁，共擔(dān)風(fēng)險，從而實現(xiàn)工程經(jīng)濟(jì)效益上的提高；最后也是為了滿足業(yè)主的要求。在很多情況下都是業(yè)主要求對工程進(jìn)行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會對某些專業(yè)性較強(qiáng)的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業(yè)性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業(yè)的保護(hù)，規(guī)定當(dāng)外國承包商實現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進(jìn)行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進(jìn)行分項工程上的分包。

2. 建筑工程管理中加強(qiáng)分包管理的意義所在

隨著目前我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，實現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經(jīng)濟(jì)增長的重要突破口。為了更好的實現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應(yīng)，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時建設(shè)企業(yè)實現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。

一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在承包上如果想要實現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進(jìn)，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對于勞務(wù)隊伍以及專業(yè)的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專業(yè)技術(shù)人員，并注重科技含量較高的機(jī)械設(shè)備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實現(xiàn)施工企業(yè)應(yīng)變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設(shè)造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強(qiáng)對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應(yīng)變能力。

3. 建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

3.1注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全

企業(yè)需要對工程項目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。

3.2注重人才隊伍引進(jìn)和市場準(zhǔn)入

做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊伍的引進(jìn)，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進(jìn)行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進(jìn)行引進(jìn)，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進(jìn)行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。

首先需要對審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進(jìn)行審核；其次需要對確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機(jī)構(gòu)需要依據(jù)所立項的分包向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評審委員會對分包商的技術(shù)方案以及報價進(jìn)行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時還要對其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準(zhǔn)入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。

3.3強(qiáng)化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。

綜上所述，加強(qiáng)對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及大量國外先進(jìn)的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。

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篇7

關(guān)鍵詞：勞務(wù)分包；工程項目管理；分析

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

作為施工總承包企業(yè)，如何有效地降低項目成本，提高企業(yè)的核心競爭力，是我們所要考慮的首當(dāng)其沖的問題。隨著工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，建筑市場的競爭日益激烈，利潤空間越來越小。加強(qiáng)對項目的管控、降低施工的成本、防范工程分包風(fēng)險、在市場開發(fā)中保持優(yōu)勢，采用勞務(wù)分包尤其重要。勞務(wù)分包指勞務(wù)單位承擔(dān)包含人工費、調(diào)遣費用、周轉(zhuǎn)材料、小型工機(jī)具、消耗材料、現(xiàn)場食宿費用的分包模式。

一、勞務(wù)分包資源的建設(shè)與積累

根據(jù)建筑市場的特點，除門窗安裝、防腐保溫、防水工程、消防工程等業(yè)主指定的分包外，混凝土工程、鋼筋工程、砌筑工程、模板工程、水電暖安裝工程等勞務(wù)隊伍和其他土石方工程、施工機(jī)械設(shè)備等專業(yè)承包隊伍都是項目部所需要的分包資源。根據(jù)工程項目的需求，公司逐步建立起包括勞務(wù)、物資采購、專業(yè)承包、機(jī)械設(shè)備的《合格供方名錄》。嚴(yán)把合格供方的準(zhǔn)入、建立跟蹤評價和考核機(jī)制以保證分包資源的質(zhì)量。全面推行勞務(wù)分包管理首先面臨著勞務(wù)分包隊伍的選擇，勞務(wù)分包隊伍 的水平直接影響著工程項目管理的運行好壞。

二、勞務(wù)分包的準(zhǔn)入與招標(biāo)

健全招標(biāo)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對分包招標(biāo)的管理。在編制招標(biāo)文件時要對工程的資金、

工期、質(zhì)量、技術(shù)、材料價格、暫估價材料等做深入細(xì)致的分析，對其進(jìn)行明確的描述。在確定分包隊伍承包價格時應(yīng)在詳細(xì)成本測算的基礎(chǔ)上，合理地編制項目成本預(yù)算。公司各部門應(yīng)對工程和勞務(wù)分包的招標(biāo)工作包括項目的分包申請、招標(biāo)文件編制、分包考察、簽訂合同的規(guī)范要求等起到指導(dǎo)、管理和監(jiān)督職能。勞務(wù)分包的價格多數(shù)采用平米包干價，采用此種方式，勞務(wù)合同價款的結(jié)算和支付也相對簡單，重點放在對建筑面積的計算即可，這種方式也方便工程勞務(wù)分包招標(biāo)的價格比較。

三、勞務(wù)分包的現(xiàn)場管理

系統(tǒng)地進(jìn)行計劃、控制、核算、考核等一系列的科學(xué)管理工作來加強(qiáng)勞務(wù)分 包的現(xiàn)場管理。

1、安全管理

項目部制定總的安全管理責(zé)任目標(biāo)，編制安全施工方案，對重大危險源的識別。勞務(wù)單位的安全員嚴(yán)格貫徹并執(zhí)行項目部的安全管理要求，配合項目部安全管理人員做好項目安全工作。

2、質(zhì)量管理

將勞務(wù)分包的質(zhì)量管理納入到項目總體質(zhì)量控制體系中去管理。項目部的質(zhì)量管理人員應(yīng)深入勞務(wù)單位，對現(xiàn)場的質(zhì)量管理進(jìn)行交底、指導(dǎo)工作，勞務(wù)單位 的質(zhì)量員也應(yīng)按照總體質(zhì)量控制體系的要求服從管理、做好現(xiàn)場質(zhì)量工作。

3、進(jìn)度管理

以合同竣工日期為最終目標(biāo)，以業(yè)主確定的工程總進(jìn)度計劃為依據(jù)，根據(jù)工 藝關(guān)系、組織關(guān)系、施工資源配置條件等因素合理進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的編制。勞務(wù)分包、工程分包的施工內(nèi)容均加入進(jìn)度計劃的編制范圍并且滿足總進(jìn)度計劃的要求。

4、人員管理

項目部設(shè)置勞資員具體負(fù)責(zé)分包勞務(wù)人員的管理，定期核查勞務(wù)用 工的合同簽訂及執(zhí)行情況，對勞務(wù)管理人員、輔助工人、技術(shù)工人、特種作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)、考評，必須持國家認(rèn)可的崗位資格證件方可上崗，建立勞務(wù)人員花名冊及用工臺賬，監(jiān)督勞務(wù)用工單位對工資的發(fā)放，負(fù)責(zé)勞務(wù)人員工資的清欠工作。

四、勞務(wù)分包的施工材料管理

材料管理是勞務(wù)分包管理的重要環(huán)節(jié)，做好材料管理可以加快施工進(jìn)度、保證工程質(zhì)量、降低施工成本。

1、編制材料預(yù)算、確定采購計劃

根據(jù)施工圖紙、設(shè)計文件編制好施工圖材料預(yù)算，列出各分部分項的材料的品種、規(guī)格、數(shù)量。根據(jù)施工方案、進(jìn)度計劃編制好材料采購計劃，列出各種材料的采購范圍、采購時間。

2、實行限額領(lǐng)料、定期材料盤點

對勞務(wù)單位 實行限額領(lǐng)料制，并制定材料使用獎懲制度以加強(qiáng)現(xiàn)場材料的管理工作。對現(xiàn)場材料定期進(jìn)行盤點，合理使用以節(jié)約材料。

3、實行集中采購、簽訂采購合同

公司物資部門根據(jù)各項目的材料采購計劃實行集中采購，材料采購招標(biāo)文件，對材料市場進(jìn)行調(diào)研選擇材料質(zhì)量優(yōu)良、價格較低的供應(yīng)商。對供應(yīng)商的考察需要在生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營誠信度、產(chǎn)品質(zhì)量、近期與客戶合作的滿意度等進(jìn)行全面的了解，以確定供貨商納入《材料合格供方》中。

4、把關(guān)材料進(jìn)場、做好現(xiàn)場保管

對進(jìn)場的材料的進(jìn)貨清單、質(zhì)保文件、檢測報告、材料合格證等一一核查。

材料入庫應(yīng)分類保管，材料按施工進(jìn)度按計劃采購、控制庫存量。

五、勞務(wù)分包的機(jī)械設(shè)備管理

隨著施工機(jī)械設(shè)備機(jī)械化程度的不斷提高，合理正確、科學(xué)有效地使用機(jī)械設(shè)備能夠促進(jìn)整個工程項目的科學(xué)管理，確保工程的進(jìn)度和質(zhì)量，有效地降低成本。

1、定期檢查維修，完善管理體制

定期對施工機(jī)械設(shè)備進(jìn)行檢查，為消除一切對機(jī)械設(shè)備安全不利因素，避免事故發(fā)生，以各種形式進(jìn)行安全教育，增強(qiáng)對事故的預(yù)見。防范和應(yīng)急能力。建立并完善機(jī)械設(shè)備管理機(jī)構(gòu)，實行統(tǒng)一規(guī)劃，專人負(fù)責(zé)，進(jìn)行全面的綜合管理。努力做到對現(xiàn)場施工機(jī)械設(shè)備的全員管理。

2、現(xiàn)場布局合理，管理人員到位

機(jī)械設(shè)備進(jìn)場后的合理布局盡量做到一次性布局到位，避免來回搬運。機(jī)械設(shè)備要盡量遠(yuǎn)離其他工種作業(yè)區(qū)及生活區(qū)，減少噪聲和環(huán)境污染及其他影響。機(jī)械設(shè)備布局要考慮通風(fēng)和照明情況，以提高工作效率，減少事故隱患。機(jī)械設(shè)備要設(shè)置所需的管理崗位配備相應(yīng) 的專業(yè)人員專門管理，保證設(shè)備正常有序 的運轉(zhuǎn)、防范施工機(jī)械的故障和設(shè)備對突發(fā)事故的處理。

3、制定機(jī)械使用方案，配套效率化

施工機(jī)械使用方案依據(jù)工程量大小、工期決定設(shè)備的規(guī)格、型號、數(shù)量以及進(jìn)出場時間，以達(dá)到工程進(jìn)度與設(shè)備使用的協(xié)調(diào) 一致與有效控制。解決好施工機(jī)械內(nèi)部的合理配套關(guān)系，得到機(jī)械使用效率最大化。

六、公司對勞務(wù)分包的管理

公司各職能部門按照其部門職責(zé)及公司規(guī)定，對勞務(wù)分包進(jìn)行勞務(wù)合格供方 的準(zhǔn)入、過程評價及管理，勞務(wù)分包合同標(biāo)準(zhǔn)文本的編制，勞務(wù)分包控制指導(dǎo)價格的制定，勞務(wù)分包招標(biāo)、預(yù)算管理的控制，勞務(wù)分包用工管理、工人工資發(fā)放的管控以及對勞務(wù)分包在施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全管理上的要求。通過公司的規(guī)范管理加強(qiáng)項目部對勞務(wù)分包的管控以提高工程項目的品質(zhì)、降低工程成本，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。方向分化，勞務(wù)分包則向?qū)I(yè)施工分化。因此做好工作項目的勞務(wù)分包的管理工作是提高企業(yè)核心競爭力的工作重點。

七、施工新技術(shù)、新工藝的推廣

勞務(wù)分包模式下的工程項目比較好推行公司科技創(chuàng)新產(chǎn)品的使用率，可以將公司以及建筑行業(yè)的新技術(shù)、新工藝很好地運用在工程項目中。在保證進(jìn)度、質(zhì)量和安全的前提下，推行新技術(shù)、新工藝能夠降低人工費、材料費的使用，從而達(dá)到降低項目成本、提高效益的目的。同時也使公司逐步從勞動密集型企業(yè)向科技創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高了企業(yè)在同行業(yè)的核心競爭力。

結(jié)束語

建筑市場經(jīng)濟(jì)背景下分工的必然結(jié)果是工程勞務(wù)分包，今后工程項目更趨向?qū)I(yè)化、規(guī)范化，總承包向管理方向分化，勞務(wù)分包則向?qū)I(yè)施工分化。因此做好工作項目的勞務(wù)分包的管理工作是提高企業(yè)核心競爭力的工作重點。

參考文獻(xiàn)：

[1]全國華．勞務(wù)分包模式對項目管理的影響的探討［J］．城市建設(shè)理論研究（電子版）．2014（6）：12-16

篇8

【關(guān)鍵詞】工程；成本；管理；分析

中圖分類號：F406文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1.工程項目責(zé)任成本定義

工程項目責(zé)任成本是根據(jù)項目實施過程中成本費用的可控程度，由公司核定額度，由項目部負(fù)責(zé)歸集、控制并承擔(dān)責(zé)任的成本和費用。責(zé)任成本由直接費、現(xiàn)場經(jīng)費和稅金組成。項目部應(yīng)在責(zé)任成本范圍內(nèi)，按期、優(yōu)質(zhì)、安全地完成項目實施，努力實現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余。工程項目責(zé)任成本管理是以項目可控成本費用為對象，以責(zé)任成本為控制標(biāo)準(zhǔn)，以項目管理策劃、施工方案優(yōu)化、工期質(zhì)量安全管理、成本費用過程控制、成本核算分析、等綜合管理措施為手段。

2.工程項目責(zé)任成本制定

項目中標(biāo)后，項目開工后及時組成項目責(zé)任成本編制工作小組，負(fù)責(zé)項目責(zé)任成本編制工作。組長由責(zé)任成本管理分管責(zé)任人擔(dān)任，相關(guān)人員參與工作小組工作。責(zé)任成本編制按照確定項目管理模式、組建項目經(jīng)理部、合同交底（或中標(biāo)項目基本情況交底）、熟悉設(shè)計圖紙并開展施工調(diào)查、確定項目實施性施工方案、核定工程數(shù)量、確定資源價格、編制項目責(zé)任成本預(yù)算、形成項目責(zé)任成本預(yù)算編制報告的流程進(jìn)行編制。項目責(zé)任成本編制依據(jù)：

2.1招投標(biāo)文件及施工承包合同；

2.2任務(wù)劃分文件；

2.3投標(biāo)報價的施工組織設(shè)計；

2.4.工程數(shù)量清單；

2.5.按投標(biāo)時調(diào)查或測算確定的材料采購（采集）、設(shè)備租賃和人工及勞務(wù)分包單價及《公司內(nèi)部人工費定額指標(biāo)》；

3.工程責(zé)任成本的過程管理

施工方案在很大程度上決定著項目的成本。各級要按照公司施工技術(shù)管理的有關(guān)規(guī)定，圍繞技術(shù)方案、工期安排、資源配備、臨時過渡工程布置和安全、質(zhì)量、環(huán)保保障措施等重點內(nèi)容，逐級進(jìn)行施工方案優(yōu)化和審批，實現(xiàn)施工方案對項目成本的預(yù)控。各級總工程師是組織編制和優(yōu)化、審批項目實施性施工組織的責(zé)任人。項目未編制實施性施工組織或未按分級管理辦法報批，原則上不得正式開工。未經(jīng)審批的實施性施工組織，不能作為編制責(zé)任成本預(yù)算的依據(jù)。項目整體實施性施工組織設(shè)計因故不能及時編制時，應(yīng)根據(jù)圖紙到位等情況，分階段、分部位進(jìn)行編制和審批，并逐步完善。責(zé)任成本預(yù)算也據(jù)此進(jìn)行分階段、分部位同步編制。各級施工方案優(yōu)化節(jié)約的成本同各級經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。公司優(yōu)化形成的節(jié)約成為上交收益；優(yōu)化形成的節(jié)約成為責(zé)任成本節(jié)余。實行方案優(yōu)化獎勵制度。組織施工方案優(yōu)化節(jié)約的成本費用，經(jīng)公司審批后，在凈節(jié)余額的10％以內(nèi)直接獎勵有功人員。該項目獎勵在責(zé)任成本中列支。

3.1.資源價格逐級管理

3.1.1資源價格控制的主要方面為工、料、機(jī)價格和勞務(wù)分包單價。

3.1.2項目開工前，公司負(fù)責(zé)組織調(diào)查并審核確定當(dāng)?shù)毓べM、材料費、運輸及機(jī)械設(shè)備租賃的市場價格，以此作為編制勞務(wù)分包控制單價和項目經(jīng)理部采購材料、租賃設(shè)備的最高限價。根據(jù)有關(guān)管理規(guī)定，采取招標(biāo)等方式在上述控制單價和最高限價內(nèi)決定勞務(wù)分包、材料采購和設(shè)備租賃等的實際價格，并按公司相關(guān)管理辦法報經(jīng)公司審批后執(zhí)行。

3.2.勞務(wù)分包管理

嚴(yán)格執(zhí)行公司勞務(wù)分包管理各項制度。必須按公司示范合同文本先簽合同后開工，合同為單價合同，禁止“點子”合同；合同單價控制在公司批準(zhǔn)的控制單價內(nèi)；按月計量支付，工程數(shù)量現(xiàn)場收方確定，并嚴(yán)格控制在公司批準(zhǔn)的責(zé)任成本預(yù)算數(shù)量以內(nèi)；資金撥付控制在計量支付減去各項扣款后的余額內(nèi)，不超撥超付；建立計量支付管理臺帳；確保民工工資按月足額支付。

3.3.物資設(shè)備管理

3.3.1嚴(yán)格執(zhí)行公司物資設(shè)備管理的各項制度，努力使項目材料、機(jī)械使用費支出控制在公司批準(zhǔn)的范圍內(nèi)。

3.3.2主要材料采購嚴(yán)格實行招標(biāo)制度，做到比質(zhì)、比價、比運距、算成本，優(yōu)中選低（價）；使用環(huán)節(jié)嚴(yán)格實行限額發(fā)料制度，做到發(fā)料前有限額，發(fā)料中有控制，完工后有核銷。

3.3.3機(jī)械設(shè)備嚴(yán)格按施工組織配備并優(yōu)先采用內(nèi)部租賃方式，做到技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理、生產(chǎn)適用。加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備使用環(huán)節(jié)的管理，合理安排，減少閑置，及時維修保養(yǎng)，不斷提高機(jī)械設(shè)備的完好率和利用率。

3.3.4物資和設(shè)備管理部門應(yīng)建立各項管理臺帳，按核算期進(jìn)行材料和機(jī)械使用費支出的核算。

3.3.5由公司物資設(shè)備管理部門牽頭，在公司范圍內(nèi)逐步建立物資采購與設(shè)備租賃價格信息平臺，并適時更新完善。

3.4.安全質(zhì)量管理

嚴(yán)格執(zhí)行公司安全質(zhì)量管理的各項制度，切實做好安全質(zhì)量管理工作，確保生產(chǎn)安全，質(zhì)量優(yōu)良，防止發(fā)生安全質(zhì)量事故造成項目成本增加。

3.5.項目收尾管理

項目進(jìn)入收尾階段，應(yīng)按公司有關(guān)管理規(guī)定及時納入收尾管理。做好末次驗工計價、竣工決算、資產(chǎn)移交和配合審計等工作，及時回收工程質(zhì)量保證金。

4.項目責(zé)任成本分析

項目責(zé)任成本分析必須遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制、成本配比、按實核算的原則，嚴(yán)格劃清成本界限，及時、真實、準(zhǔn)確地反映實際收入和成本費用開支情況，嚴(yán)禁弄虛作假，虛列收入或成本費用。項目責(zé)任成本分析應(yīng)采取對比分析的方法。定期對實際完成工程量與責(zé)任成本預(yù)算工程量，實際消耗量與責(zé)任成本預(yù)算消耗量，實際價格與責(zé)任成本預(yù)算價格，各種費用實際發(fā)生額與責(zé)任成本預(yù)算發(fā)生額逐一進(jìn)行對比分析。定期對項目責(zé)任成本進(jìn)行分析，形成書面資料，通過責(zé)任成本分析達(dá)到總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題、查找原因、落實整改措施，為項目后期策劃及項目決策者，給予指導(dǎo)性意見，提高項目效益的目的。責(zé)任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本分析一般應(yīng)做好以下幾點：

4.1建立嚴(yán)密的成本核算組織體系，各部門均應(yīng)承擔(dān)成本核算責(zé)任，并應(yīng)處理好項目的成本核算與的關(guān)系，實行分級分析和分口分析；

4.2要把項目的成本分析基礎(chǔ)扎在業(yè)務(wù)核算上，首先做好實物核算，做好原始記錄，保證成本核算的準(zhǔn)確性和可靠性；

4.3分期搞好施工“三算”，開工前搞好預(yù)算，以便預(yù)測盈虧，確定項目的責(zé)任成本；施工中搞好會計核算、工程價款結(jié)算和內(nèi)部承包結(jié)算，確保收入兌現(xiàn)；竣工后搞好項目的成本竣工結(jié)算；

4.4要為成本分析創(chuàng)造良好的外部和內(nèi)部條件，良好的外部條件包括明確定價方式、承包方式、價格狀況及經(jīng)濟(jì)法規(guī)等；良好的內(nèi)部條件包括完善成本核算制度、定額、計量、信息流通體系等基礎(chǔ)工作，健全的指標(biāo)體系，嚴(yán)明的考核方法，建立完整的成本臺帳等。

5.結(jié)束語

因此，工程項目為了加強(qiáng)工程項目責(zé)任成本的管理，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)建立建全工程項目責(zé)任成本制度，制定工程項目責(zé)任成本，對工程全面實施責(zé)任成本管理，使項目成本嚴(yán)格控制在責(zé)任成本范圍以內(nèi)，最終實現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收的目的。

參考文獻(xiàn)

曹錫銳等 建筑企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理[M] 北京：人民出版社，2012

篇9

【關(guān)鍵詞】 建設(shè)工程 勞務(wù)分包合同管理 風(fēng)險防范

隨著中國的入世，我國建設(shè)行業(yè)的發(fā)展將面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。越來越多的外資企業(yè)進(jìn)駐中國，他們憑借雄厚的資金，先進(jìn)的管理經(jīng)驗與技術(shù)給我國的建設(shè)工程企業(yè)造成了很大的沖擊。國內(nèi)建設(shè)工程企業(yè)要想提升自身在國際上的競爭力，必須提高勞務(wù)分包合同管理的水平。但在現(xiàn)實生活中，勞務(wù)分包合同的管理存在制度不完善，管理水平較低等問題，這在一定程度上阻礙了建設(shè)工程企業(yè)的健康發(fā)展。對管理勞務(wù)分包合同所存在的問題進(jìn)行研究并提出有效的解決措施是當(dāng)前擺在人們面前的一項重大而又艱巨的任務(wù)。

1. 建設(shè)工程勞務(wù)分包合同管理中存在的風(fēng)險問題

1.1勞務(wù)分包合同的監(jiān)督管理機(jī)制不健全

目前很多建設(shè)項目在施工之前，不太注重對勞務(wù)分包合同的監(jiān)督管理，缺乏一整套嚴(yán)密的合同監(jiān)督管理制度。對于勞務(wù)分包合同的簽訂與執(zhí)行方面沒有嚴(yán)格的規(guī)定，沒有體現(xiàn)出勞務(wù)分包合同監(jiān)督管理的科學(xué)性、規(guī)范性與法制性。勞務(wù)分包合同的授權(quán)管理機(jī)制不完善，管理流程不明確。有些勞務(wù)分包合同的雙方當(dāng)事人對于一些應(yīng)該執(zhí)行的手續(xù)不能夠及時地執(zhí)行，管理部門缺乏相關(guān)的審查與評估。一些建設(shè)單位在遇到一些勞務(wù)分包合同的時候，沒有余力進(jìn)行監(jiān)督與管理，就將監(jiān)督管理的責(zé)任委托給有關(guān)監(jiān)理企業(yè)。但當(dāng)前這些監(jiān)理企業(yè)的設(shè)置往往是不規(guī)范的，對于勞務(wù)分包合同的監(jiān)督管理的力量是不足的，無法肩負(fù)監(jiān)理勞務(wù)分包合同的責(zé)任。另外，有些建設(shè)單位在工程建設(shè)的過程中，過分地重視財務(wù)預(yù)算管理與媒體公關(guān)，比較輕視對勞務(wù)分包合同的監(jiān)督與管理，導(dǎo)致勞務(wù)分包合同管理風(fēng)險的發(fā)生。

1.2勞務(wù)分包合同雙方當(dāng)事人的法律意識比較薄弱

受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，很多勞務(wù)分包合同的雙方當(dāng)事人的法律意識比較單薄，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是勞務(wù)分包合同內(nèi)的文字措辭相對不嚴(yán)謹(jǐn)，合同中的條款不完整，不利于合同的執(zhí)行與監(jiān)督；二是雙方當(dāng)事人對有關(guān)勞務(wù)分包合同的法律法規(guī)相當(dāng)陌生，缺乏正確的認(rèn)識；三是勞務(wù)分包合同中的一部分條款有失公正；四是勞務(wù)分包合同中的一些條款在可以變更的地方?jīng)]有得到有效地變更；五是一些工程的承包商不想自己擔(dān)責(zé)任，就利用其他建設(shè)承包商簽訂的合同來套用當(dāng)前勞務(wù)分包合同規(guī)定，形成合同風(fēng)險。

1.3勞務(wù)分包合同管理人員的專業(yè)素質(zhì)低

勞務(wù)分包合同由于所涉及的法律條文比較多，專業(yè)面比較廣，作為勞務(wù)分包合同管理人員來說，需要豐富的法律知識與專業(yè)知識來支撐。但目前很多勞務(wù)分包合同的管理人員的專業(yè)知識不扎實，也缺乏相關(guān)知識的培訓(xùn)，只是簡單地把合同管理看成是一種日常管理工作，沒有意識到合同管理的重要性與緊迫性。這在很大程度上造成了勞務(wù)分包合同管理的風(fēng)險。

2. 防范管理勞務(wù)分包合同風(fēng)險的方法

2.1健全勞務(wù)分包合同的監(jiān)督管理機(jī)制

國家相關(guān)部門依據(jù)勞務(wù)分包合同管理相關(guān)的法律法規(guī)，建立健全合同的監(jiān)督管理機(jī)制。首先要設(shè)置專門的勞務(wù)分包合同管理部門，設(shè)置專門的崗位與專業(yè)人員對合同進(jìn)行實時的監(jiān)督與管理；其次要制定嚴(yán)格的勞務(wù)分包合同監(jiān)督管理制度與規(guī)定，并制定嚴(yán)格的處罰制度，對于違反有關(guān)規(guī)定的合同雙方當(dāng)事人要給予嚴(yán)厲地處罰，規(guī)范他們的工程建設(shè)行為，從而達(dá)到降低合同風(fēng)險的目標(biāo)。

2.2規(guī)避勞務(wù)分包中的轉(zhuǎn)包風(fēng)險

建筑工程當(dāng)遇到轉(zhuǎn)包情況時，承包全部工程的轉(zhuǎn)包人要把任務(wù)轉(zhuǎn)給轉(zhuǎn)承包人，這其中有工程任務(wù)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、勞務(wù)作業(yè)責(zé)任以及合同管理責(zé)任。而勞務(wù)分包的情況是勞務(wù)作業(yè)的發(fā)包人把工程的勞務(wù)作業(yè)分包給作業(yè)承包人。要想防止勞務(wù)分包合同被認(rèn)定是轉(zhuǎn)包合同，需要注意以下內(nèi)容：首先要明確好既定的承包人對承包工程要承擔(dān)項目管理機(jī)構(gòu)派出的義務(wù)。項目管理機(jī)構(gòu)要具有匹配承包工程規(guī)模、復(fù)雜技術(shù)的技術(shù)管理人員以及經(jīng)濟(jì)管理人員。這些技術(shù)負(fù)責(zé)人、工程項目負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人、財務(wù)負(fù)責(zé)人、安全管理人等需要和本單位簽訂過合法聘用合同，并且是本單位的人員。合同要明確出約定承包人需要對工程施工承擔(dān)組織管理、工作協(xié)調(diào)、施工方案制定、質(zhì)量檢查責(zé)任等相關(guān)的合同義務(wù)，此外約定的承包人還需要提供設(shè)備、施工大型機(jī)具等義務(wù)，這些施工設(shè)備、施工大型機(jī)具要屬于合同承包人自有或者是合同承包人租賃的，租賃施工設(shè)備、施工大型機(jī)具的人員不能是勞務(wù)分包人。

2.3規(guī)避勞務(wù)分包工程分包風(fēng)險

要想防止勞務(wù)分包合同誤認(rèn)為是工程分包合同，需要做的以下內(nèi)容。首先是勞務(wù)分包合同有工程勞務(wù)的標(biāo)的，勞務(wù)分包只能用在工程用工上，合同任務(wù)還有有勞務(wù)屬性。合同的任務(wù)要按照規(guī)定資質(zhì)的企業(yè)范圍或業(yè)主應(yīng)許的類型進(jìn)行歸類，這其中勞務(wù)內(nèi)容要通過勞務(wù)工作量的狀態(tài)表現(xiàn)出現(xiàn)。其次還要注意勞務(wù)分包合同里的工程單價要和勞務(wù)活動對應(yīng)，結(jié)算依據(jù)是工費和工天。約定承包人的管理義務(wù)以及技術(shù)指導(dǎo)義務(wù)要進(jìn)行明確，勞務(wù)分包方?jīng)]有工程技術(shù)管理以及工程管理的義務(wù)。勞務(wù)隊伍不能自行組織工程項目的質(zhì)量檢驗以及試驗檢測。承包人通過合同承諾的施工設(shè)備、施工大型機(jī)具要由承包人所有或者是承包人租賃，租賃施工設(shè)備、施工大型機(jī)具的人員也不能是勞務(wù)分包人。

2.4強(qiáng)化專業(yè)知識的培訓(xùn)，提升合同管理人員素質(zhì)

要提升勞務(wù)分包合同管理人員的專業(yè)素質(zhì)與技能，就要對他們進(jìn)行專業(yè)知識的培訓(xùn)。首先，企業(yè)在招聘合同管理人員之前，要制定相關(guān)的招聘規(guī)則與要求，在新員工入職之前，要加強(qiáng)對他們的培訓(xùn)，提升他們的職業(yè)道德意識與素質(zhì)；其次，企業(yè)要對合同管理人員定期進(jìn)行專業(yè)知識與時事信息的培訓(xùn)，提高他們辨別違法行為的能力與水平；三是企業(yè)可以在本企業(yè)內(nèi)部實行崗位競聘制，對于企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工，要給予充分的信任，選擇他們擔(dān)當(dāng)合同管理人員；四是要將勞務(wù)分包合同管理各方面的責(zé)任與義務(wù)進(jìn)行劃分，明確每一個合同管理人員責(zé)任范圍，對于工作積極認(rèn)真的人員，要給予適當(dāng)?shù)莫剟睿嵘麄児ぷ鞯姆e極性。

結(jié)語：

在二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的新時期，加強(qiáng)對勞務(wù)分包合同的管理對促進(jìn)建設(shè)工程單位的健康發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。勞務(wù)分包合同的管理不再是企業(yè)管理中的一個簡單的問題，它已經(jīng)演變成為了一個重要的風(fēng)險管理問題。對于工程合同管理中出現(xiàn)的風(fēng)險問題進(jìn)行細(xì)致地研究，找出產(chǎn)生風(fēng)險的原因并提出正確的解決措施，是當(dāng)前建設(shè)工程單位必須面臨的課題。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 溫冉，佘立中，楊鋒杰.基于CCPM技術(shù)的大型集群工程項目進(jìn)度管理實證分析[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2008（S1）.

[4] 段培鶴.施工企業(yè)勞務(wù)分包管理中存在的問題及對策研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2009（07）.

篇10

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 全方位 分包安全管理

中圖分類號：P624.8 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）01-0010-03

一、專業(yè)管理的目標(biāo)描述

1.專業(yè)管理的理念或策略

隨著經(jīng)濟(jì)高速健康發(fā)展，國家電力能源需求日益提高，電網(wǎng)架構(gòu)不斷完善，電力建設(shè)投資逐年增加，輸變電工程建設(shè)規(guī)模越來越大，電力施工企業(yè)承擔(dān)的施工任務(wù)日益繁重。由于市場經(jīng)濟(jì)條件下的基建行業(yè)施工任務(wù)的不確定性，施工企業(yè)規(guī)模、人員擴(kuò)展受到制約，加上電力施工技術(shù)的專業(yè)性和特殊性，在當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)高峰時期，為了順利完成施工任務(wù)，在國家及國網(wǎng)公司允許的框架內(nèi)，施工企業(yè)對部分工程進(jìn)行專業(yè)分包和勞務(wù)分包。而如何規(guī)范工程分包、科學(xué)實施分包管理，特別是分包安全管理，從而實現(xiàn)項目工程安全、優(yōu)質(zhì)、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標(biāo)和方向。

2.專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

2.1分包安全管理的范圍

分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設(shè)中施工承包商將其承包工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)等級施工企業(yè)完成的專業(yè)分包和勞務(wù)分包。

2.2分包安全管理的目標(biāo)

通過梳理管理流程，創(chuàng)新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，進(jìn)一步落實國家安全生產(chǎn)有關(guān)法律法規(guī)和國網(wǎng)公司相關(guān)規(guī)定在工程項目分包管理中的應(yīng)用，依法規(guī)范公司建設(shè)工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長效機(jī)制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

3.專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

3.1分包安全管理的指標(biāo)體系

分包安全管理的指標(biāo)體系符合《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》中對工程項目安全目標(biāo)的規(guī)定，即：

3.1.1 不發(fā)生人身死亡事故

3.1.2不發(fā)生基建原因引起的一般電網(wǎng)及設(shè)備事故。

3.1.3不發(fā)生有人員責(zé)任的一般火災(zāi)事故。

3.1.4不發(fā)生一般環(huán)境污染事件。

3.1.5不發(fā)生本企業(yè)有責(zé)任的重大交通事故。

3.1.6不發(fā)生基建原因引起、對公司造成影響的安全事件。

3.2 分包安全管理體系的目標(biāo)值

二、專業(yè)管理的主要做法

1.專業(yè)管理工作的流程圖

分包安全管理流程圖見下表

2.主要流程說明

2.1分包安全管理流程說明

2.1.1開工前由由施工承包商向監(jiān)理單位提出擬分包內(nèi)容和類別的分包計劃書面申請，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報建設(shè)單位審批備案。

2.1.2施工承包商根據(jù)工程項目分包計劃，通過招標(biāo)等方式在合格分包商名冊中選取擬用分包商，報監(jiān)理審查，建設(shè)管理單位批準(zhǔn)。

2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。

2.1.4 監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓(xùn)、機(jī)械器具進(jìn)場檢驗、監(jiān)督安全作業(yè)行為。

2.1.5 監(jiān)理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術(shù)措施、安全作業(yè)票，監(jiān)督安全技術(shù)交底等。

2.1.6 分級開展安全業(yè)績評價。

2.1.7 省公司基建部對分包安全管理評價結(jié)果進(jìn)行備案并總結(jié)改進(jìn)各單位管理過程。

2.2 創(chuàng)新手段加強(qiáng)分包安全管理

2.2.1 強(qiáng)化制度建設(shè)，完善管理體系

制度建設(shè)是加強(qiáng)現(xiàn)場管理的源頭，嚴(yán)格執(zhí)行上級關(guān)于分包的各類規(guī)章制度，不走樣，不打折扣。

2.2.2加強(qiáng)分包商資質(zhì)審查，嚴(yán)把入場關(guān)

嚴(yán)格開展分包商準(zhǔn)入前的資質(zhì)審查工作，在年度省公司組織的資信評價審查時，除要求各分包商提供國網(wǎng)公司要求的八項資質(zhì)審查內(nèi)容外，還增加了以下審查內(nèi)容。一是增加授權(quán)視頻資料，要求各授權(quán)委托人提供該單位法人代表授權(quán)時的視頻資料，避免授權(quán)委托人通過造假等手段偽造授權(quán)委托書，而授權(quán)公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動合同關(guān)系證明，要求各分包單位授權(quán)委托人、項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動合同關(guān)系證明，避免掛靠、借用資質(zhì)情況。三是增加分包單位賬戶信息，要求施工單位對分包單位撥付工程費用時，需將工程款匯入分包單位公司賬戶，禁止對個人付款。

2.2.3 動態(tài)掌握人員信息，確保人證相符

為全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況和進(jìn)出場時間，要求所有工程現(xiàn)場分包人員建立信息卡，涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內(nèi)容，只需持有讀卡設(shè)備，包括智能手機(jī)、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對當(dāng)日進(jìn)場作業(yè)人員進(jìn)行身份核查。按照國網(wǎng)公司要求對變電站工程現(xiàn)場實行封閉式管理，在施工區(qū)域進(jìn)出口安裝打卡機(jī)，對每天進(jìn)場作業(yè)的所有分包人員進(jìn)行打卡考勤管理。對現(xiàn)場勞務(wù)人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對施工項目部進(jìn)行考核，對監(jiān)理項目部連帶考核。

2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為

以視頻監(jiān)控手段加強(qiáng)現(xiàn)場安全管理。嚴(yán)格執(zhí)行《關(guān)于應(yīng)用視頻設(shè)備加強(qiáng)施工現(xiàn)場安全管理的通知》，要求公司系統(tǒng)110千伏及以上變電站新建、改擴(kuò)建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉(zhuǎn)角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關(guān)管理規(guī)定對違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進(jìn)行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環(huán)管理。省公司每月從建管單位隨機(jī)調(diào)取當(dāng)月視頻數(shù)據(jù)進(jìn)行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質(zhì)量分析會上進(jìn)行通報。

2.2.5 開展短訓(xùn)班，創(chuàng)新培訓(xùn)方式

針對個別施工、分包單位自身培訓(xùn)效果不突出的問題，開展短訓(xùn)班培訓(xùn)方式。凡是在檢查中發(fā)現(xiàn)違章行為的、安全文明施工達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的、數(shù)碼照片拍攝不滿足文件要求的施工現(xiàn)場，全工地停工培訓(xùn)2～3天，工程業(yè)主項目經(jīng)理、安全專責(zé)，總監(jiān)理工程師、安全監(jiān)理工程師，施工項目經(jīng)理、項目總工、安全專責(zé)，分包商現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、安全負(fù)責(zé)人均到省公司指定地點參加短期培訓(xùn)，先用一到兩天的時間，集中自學(xué)相關(guān)規(guī)程規(guī)范和管理要求，學(xué)習(xí)后在安全題庫中隨機(jī)抽題閉卷考試，考試合格后回工地復(fù)工，考試不合格繼續(xù)自學(xué)再考試，直到合格。現(xiàn)場作業(yè)人員在工地開展自學(xué)直至復(fù)工。

2.2.6 建立分包隊伍評價考核激勵機(jī)制

要求各施工承包商對分包隊伍的工作業(yè)績實行動態(tài)考核、常態(tài)管理。對所有分包商實行綜合排名，鼓勵施工單位優(yōu)先錄取排名靠前分包隊伍。對業(yè)績突出、管理優(yōu)良的分包隊伍，對獲得國家、行業(yè)、國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程項目分包單位，除了物質(zhì)和榮譽(yù)獎勵外，建議施工承包商列為核心分包隊伍，在招投標(biāo)中進(jìn)行加分。

3.確保流程正常運行的人力資源保證

根據(jù)分包安全管理特點，為確保流程正常運行，實行省公司、建設(shè)管理單位和三個項目部分級管理模式。

3.1 省公司基建部質(zhì)量安全處負(fù)責(zé)分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專職人員。

3.2 建設(shè)管理單位分為省經(jīng)研院項目管理中心和地市公司基建部（項目管理中心）。省經(jīng)研院項目管理中心設(shè)置質(zhì)量安全部，負(fù)責(zé)全面落實建管項目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專職人員。地市公司基建部（項目管理中心）負(fù)責(zé)全面落實地市公司建管項目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專職人員。

3.3 工程業(yè)主項目部設(shè)置項目經(jīng)理和安全管理專職人員，負(fù)責(zé)審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴(yán)格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴(yán)格審查分包商資質(zhì)和業(yè)績；對工程項目分包情況進(jìn)行備案，定期分析上報工程分包管理信息；定期組織開展工程項目分包管理檢查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全管理；負(fù)責(zé)對工程項目各參建單位分包管理的考核評價。

3.4 工程監(jiān)理項目設(shè)置總監(jiān)理工程師和安全監(jiān)理工程師，負(fù)責(zé)審查工程項目分包計劃申請；報送工程項目分包情況并備案；審查分包資質(zhì)、業(yè)績并進(jìn)行入場驗證；通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段，實施分包安全監(jiān)理；動態(tài)核查進(jìn)場分包商的人員配備、施工機(jī)具配備、技術(shù)管理等施工能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求并實施閉環(huán)管理。

3.5 工程施工項目部設(shè)置項目監(jiān)理和安全管理專職人員，負(fù)責(zé)對分包工程的施工全過程進(jìn)行有效控制，確保分包安全處于受控狀態(tài)。

3.6 分包單位設(shè)置現(xiàn)場負(fù)責(zé)人和安全管理人員，負(fù)責(zé)按照施工承包商要求安全、規(guī)范開展分包作業(yè)，管理自身作業(yè)人員，接受工程承包人及有關(guān)部門的管理、監(jiān)督和檢查。

4.保證流程正常運行的專業(yè)管理績效考核與控制

4.1為強(qiáng)化分包安全管理的有效執(zhí)行，實現(xiàn)分包安全管理的目標(biāo)值，建立、健全基建分包安全管理制度標(biāo)準(zhǔn)有效實施的績效管理評價體系和考核辦法，公司采取分級考核模式。省公司對建設(shè)管理單位通過綜合評價進(jìn)行考核；建設(shè)管理單位對監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進(jìn)行考核；施工單位對分包單位按照合同條款進(jìn)行考核。建管對監(jiān)理和施工，施工對分包單位均應(yīng)按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。

4.2 專業(yè)管理信息支持系統(tǒng)

以基建管控系統(tǒng)為信息支撐，及時收集匯總分包管理信息，有效推進(jìn)績效考核與控制。

4.3 主要管理制度和標(biāo)準(zhǔn)

《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》

《國家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》

《國家電網(wǎng)公司進(jìn)一步加強(qiáng)施工分包安全管理的重點措施》

《國家電網(wǎng)公司關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)施工分包隊伍選擇與管理工作的通知》

《國家電網(wǎng)公司輸變電工程安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)》

《國家電網(wǎng)公司標(biāo)準(zhǔn)化工作手冊》

《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》

《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》

《四川省電力公司工程施工勞務(wù)分包合同范本》

三、評估與改進(jìn)

1.專業(yè)管理的評估方法

1.1 工程項目分包安全管理評價按照《國家電網(wǎng)公司電網(wǎng)建設(shè)工程安全管理評價辦法》中涉及分包安全管理的評價檢查表，對業(yè)主、監(jiān)理和施工項目部分包安全管理情況分別進(jìn)行評價。

1.2 對分包商的年度評價按照《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》，從工程安全、環(huán)境保護(hù) ，工程質(zhì)量，工程進(jìn)度，資源配置，企業(yè)資信狀況，教育培訓(xùn)，合同履約綜合評價等方面對所有參與工程建設(shè)的分包商進(jìn)行評價。

2.專業(yè)管理存在的問題

2.1各級管理人員配置不足，素質(zhì)參差不齊，人員流動性也較大，對各項管理制度理解不深，執(zhí)行上存在偏差。

2.2 個別施工單位對分包安全管理仍然不到位，重視度、關(guān)注度不夠。

2.3 分包單位安全基礎(chǔ)薄弱，投入不足，安全風(fēng)險較高。

2.4 分包作業(yè)人員更換頻繁，流動性較大，分包單位常根據(jù)工程緊張程度頻繁調(diào)度施工人員，給及時準(zhǔn)確掌握分包商人員動態(tài)和對分包商人員安全教育培訓(xùn)帶來一定困難。

3.今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

3.1 持續(xù)加強(qiáng)對各級管理人員的培訓(xùn)，盡快適應(yīng)掌握管理手段的變化。

3.2 繼續(xù)加大考核力度，進(jìn)一步規(guī)范分包作業(yè)行為。

3.3 督促分包單位規(guī)范用工管理行為，加大對現(xiàn)場安全設(shè)施、施工機(jī)具的投入。

3.4 繼續(xù)鼓勵施工承包商培養(yǎng)、建立核心分包商。

參考文獻(xiàn)

[1]趙連強(qiáng).工程項目總包商如何加強(qiáng)分包安全管理建設(shè)[J].項目管理技術(shù).2012年.第3期 7 頁 46-52頁.