導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)并購財務(wù)問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險；評估；融資風(fēng)險

中圖分類號：F275.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）19-0120-02

一、企業(yè)并購中存在的財務(wù)風(fēng)險

1.融資風(fēng)險。企業(yè)并購需要大量資金，但由于中國目前資本市場發(fā)育還不完善，銀行等中介組織也未能在并購中充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，使企業(yè)并購面臨較大的融資風(fēng)險。融資風(fēng)險主要表現(xiàn)在能否及時獲得并購資金，融資的方式是否影響企業(yè)的控制權(quán)，融資結(jié)構(gòu)對并購企業(yè)負債結(jié)構(gòu)和償還能力的影響。比如，融資結(jié)構(gòu)包括企業(yè)資本中債務(wù)資本與股權(quán)資本結(jié)構(gòu)、債務(wù)資本中短期債務(wù)與長期債務(wù)結(jié)構(gòu)等。在以債務(wù)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，當(dāng)并購后的實際效果達不到預(yù)期時，將可能產(chǎn)生利息支付風(fēng)險和按期還本風(fēng)險；在以股權(quán)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，當(dāng)并購后的實際效果達不到預(yù)期時，會使股東利益受損，從而為敵意收購者提供機會；即使完全以自有資金支付收購價款，也存在一定的財務(wù)風(fēng)險，一旦企業(yè)的自有資金用于收購而重新融資又出現(xiàn)困難，不但造成機會成本增加，還會產(chǎn)生新的財務(wù)風(fēng)險。

2.財務(wù)陷阱。并購中的財務(wù)陷阱源于在并購過程中，對企業(yè)財務(wù)報表的過分倚重和事前調(diào)查的疏忽。并購雙方信息不對稱，其中一方想盡量高估資產(chǎn)與盈利預(yù)期，乃至刻意隱瞞其真實負債與或有負債的狀況，以此來達到抬高并購價格與再融資能力的目的。若并購方不小心踏入了財務(wù)陷阱，那么其實際承擔(dān)的并購成本將大大高于協(xié)議支付的成本。在對資源的整合過程中，特別是對人力資源和商譽進行整合時，會出現(xiàn)原先的評估價格高于實際價值的情況。或許在此時才顯得那么“不明智”。這些額外的并購成本將大大延緩整合的進程，給整合工作帶來困難。同時，財務(wù)陷阱與法律陷阱往往是伴生的，這一點早已廣為人知。

二、企業(yè)并購中加強財務(wù)管理對策

1.對目標(biāo)企業(yè)報表信息進行有效控制。財務(wù)報表是對目標(biāo)企業(yè)價值評估時的重要依據(jù)，只有建立在真實、準(zhǔn)確財務(wù)報告基礎(chǔ)上的財務(wù)分析，才能得出有價值的信息和結(jié)論。但目前有關(guān)財務(wù)報表粉飾問題、會計作假等問題層出不窮，使得通過分析目標(biāo)企業(yè)報表信息進而評價其價值顯得意義不大。因此，對目標(biāo)企業(yè)的報表信息進行有效的控制顯得十分必要。包括以下幾個方面：審查《利潤表》，以防止目標(biāo)企業(yè)增報收入，低報費用；加強對非經(jīng)常性項目收益的審查；加強對《資產(chǎn)負債表》的審查，防止目標(biāo)企業(yè)虛增資產(chǎn)，縮水負債。簽訂相關(guān)的法律協(xié)議，對并購過程中可能出現(xiàn)的未盡事宜明確其相關(guān)的法律責(zé)任，對因既往事實而追加并購成本要簽訂補償協(xié)議，如適當(dāng)下調(diào)并購價格等。最后，要充分利用公司內(nèi)外的信息，包括對財務(wù)報告附注及重要協(xié)議的關(guān)注。

2.全面評估目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)。企業(yè)的資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，在對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進行評估時，不僅要對目標(biāo)企業(yè)的有形資產(chǎn)進行評估，還應(yīng)當(dāng)對無形資產(chǎn)，像品牌價值、專利技術(shù)、商譽等無形資產(chǎn)價值進行評估，不可忽視無形資產(chǎn)的價值，因為無形資產(chǎn)價值有潛在收益，往往會給并購企業(yè)帶來源源不斷的遠期利益。

3.降低融資風(fēng)險。并購企業(yè)在確定了并購資金需要量以后，就應(yīng)著手籌措資金。資金的籌措方式及數(shù)量大小與并購方采用的支付方式相關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付三種，其中現(xiàn)金支付方式資金籌措壓力最大。并購企業(yè)可以結(jié)合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股價的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標(biāo)企業(yè)的稅收籌措情況，對并購支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合，以滿足收購雙方的需要來取長補短。比如公開收購中兩層出價模式，第一層出價時，向股東允諾以現(xiàn)金支付，第二層出價則標(biāo)明以等價的混合證券為支付方式。采用這種支付方式，一方面是出于交易規(guī)模大、買方支付現(xiàn)金能力有限的考慮，維護較合理的資本結(jié)構(gòu)，減輕收購后的巨大還貸壓力；另一方面是誘使目標(biāo)企業(yè)股東盡快承諾出售，從而使并購方在第一層出價時，就達到獲取目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)的目的。

4.創(chuàng)建流動性資產(chǎn)組合，加強營運資金管理，降低流動性風(fēng)險。支付能力是企業(yè)資產(chǎn)流動性的外在表現(xiàn)，而流動性的強弱源于資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)的合理安排，所以必須通過資產(chǎn)負債相匹配，加強營運資金的管理來降低財務(wù)風(fēng)險。其中較為有效的途徑是建立流動資產(chǎn)組合，在流動資產(chǎn)中，合理搭配現(xiàn)金、有價證券、應(yīng)收賬款、存貨等，使資產(chǎn)的流動性與收益性同時兼顧，滿足并購企業(yè)支付能力的同時也降低財務(wù)風(fēng)險。

5.提高并購后企業(yè)的核心競爭力。核心能力能給企業(yè)帶來超額利潤和長期競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)核心能力是企業(yè)并購的根本目的。核心能力理論認為，一個企業(yè)的知識、資源和能力不一定都能形成長期的競爭優(yōu)勢，核心能力必須是企業(yè)所獨有的、當(dāng)前和潛在的競爭對手所沒有的一項能力；核心競爭能力必須對用戶所看重的價值起重要作用；核心能力不是其他競爭企業(yè)通過學(xué)習(xí)效仿就可以得到的能力；核心能力必須在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過并購活動在獲得建立核心競爭力所需的要素后，如何將這些要素有效整合形成并購后新企業(yè)的核心競爭力，就成為關(guān)鍵問題。

6.加快并購后企業(yè)資產(chǎn)和負債的整合。在企業(yè)并購中，并購后企業(yè)由于接管了被并購企業(yè)的債務(wù)，同時為了籌集并購資金往往采用銀行貸款或發(fā)行證券等負債形式，這樣可能會加重并購后企業(yè)的債務(wù)負擔(dān)，使并購后企業(yè)財務(wù)狀況進一步惡化、資本結(jié)構(gòu)更加不合理。所以，企業(yè)并購后有必要對企業(yè)的資產(chǎn)和債務(wù)進行整合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、改善財務(wù)狀況、降低資產(chǎn)負債率。

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購重組；財務(wù)；稅收問題；探討

企業(yè)并購重組作為一種資本優(yōu)化整合的有效方式，其是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展規(guī)模擴大、實現(xiàn)制度改革的最直接的途徑。特別是在我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型不斷深化、國際市場競爭日趨白熱化的新經(jīng)濟形勢下，企業(yè)的并購重組活動日趨頻繁，且形勢逐漸趨于多樣化和復(fù)雜化，促使企業(yè)并購重組過程中的財務(wù)及稅收管理難度增大。對此，財務(wù)管理人員應(yīng)對企業(yè)并購重組過程中形成的財務(wù)及稅收問題予以深入的研究，對涉稅政策予以了解，通過合理、合法的避稅措施，以此降低企業(yè)重組并購成本，對企業(yè)并購涉稅中的風(fēng)險予以有效的防控，保證企業(yè)并購重組活動的順利進行。

一、并購重組中的財務(wù)及稅收問題

(一)各稅種各自為政的問題

由于企業(yè)并購重組過程中涉及的稅種比較多，而我國各種稅種的現(xiàn)行政策文件具有明顯的各自為政特征，缺乏統(tǒng)一而完善的稅收體系，促使企業(yè)并購重組種所涉及的各個稅種管理也存在各自為政的局面。比如說，企業(yè)并購重組中對整體轉(zhuǎn)讓權(quán)進行財務(wù)處理時，我國增值稅以及營業(yè)稅對此內(nèi)容具有稅收優(yōu)惠。關(guān)于“整體轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)”，實際上是企業(yè)所得稅財務(wù)處理中的資產(chǎn)收購及企業(yè)合并處理。而土地增值稅方面更是沒有對整體轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)的解釋。并且，由于各地稅務(wù)機關(guān)對概念的理解和界定存在一定的差異，對稅種的處理方法也會存在的一定的差異。對此，企業(yè)在進行并購重組時，應(yīng)該對此問題予以高度的重視，注重各稅種法律法規(guī)上的差異，對稅種是否適合優(yōu)惠政策予以確定，進而確定企業(yè)并購重組的稅收成本。

(二)重組稅收政策的空白問題

由于企業(yè)并購重組的形式具有多樣化及復(fù)雜化的特點，促使企業(yè)并購及重組過程中的稅務(wù)處理及稅收管理難度比較大。但是，我國政府相關(guān)部門對此方面的政策規(guī)定具有一定的滯后性，經(jīng)常使用打補丁式的政策出臺方式，促使企業(yè)并購重組過程中的稅法管理存在許多監(jiān)管空白之處。比如說，在企業(yè)所得稅當(dāng)中，我國法律對重組的定義僅僅分為六種，并沒有對企業(yè)重組所有類型予以覆蓋。這樣的話，其他重組類型缺乏適用政策，而這些重組類型該如何處理，并沒有直接規(guī)定。在對土地增值稅的規(guī)定中，其所指的“兼并”是否等同于吸收合并，還是等同于合并。在實踐操作當(dāng)中缺乏明確的可操作規(guī)定，都是由各地稅務(wù)機關(guān)對此予以自由掌控。因此，在我國稅務(wù)管理研究當(dāng)中，對企業(yè)合并、分立中的土地增值稅收存在較大的爭議。企業(yè)在對并購重組過程中的財務(wù)及稅務(wù)問題中的政策空白區(qū)予以重視，事先與稅務(wù)機關(guān)進行溝通，提供有力的證據(jù)，以此達到降低稅務(wù)成本的目的。

(三)政策制定的短期性

由于稅收政策具有一定的導(dǎo)向性，且我國稅務(wù)政策的制定也會受到我國經(jīng)濟體系改革的影響，經(jīng)常會與之變動。比如，我國早期的稅收政策主要針對的是外商投資企業(yè)的資金引入和技術(shù)引進為主，后來又鼓勵國有制企業(yè)進行改革。接著又開始運用稅收政策來進行企業(yè)資產(chǎn)股權(quán)的重組。可見，我國政策會因為經(jīng)濟方針的變化而具有短期性的特點。再如，我國稅法對契稅重組政策的有效期限明確規(guī)定為三年，且每個三年出臺一條新的政策文件。這些政策內(nèi)容之間內(nèi)容具有明顯變化，納稅人要想完全適應(yīng)這種變化，掌握這些重組政策具有一定的難度。企業(yè)在并購重組過程中使用稅收政策時可通過專門的稅務(wù)管理部門或者專業(yè)的稅務(wù)管理人員來進行企業(yè)并購重組過程中財務(wù)及稅收問題處理，以此避免政策使用錯誤給企業(yè)帶來不必要的損失。同時，在企業(yè)土地增值稅的稅收管理中也存在此類問題，如：非房地產(chǎn)企業(yè)A將取得時價款800萬的土地使用權(quán)作價投資到另一家非房地產(chǎn)企業(yè)B，一年后，由于各種原因，B企業(yè)又將該地塊協(xié)議作價為1200萬元投資到一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)C用于商住綜合樓開發(fā)。B企業(yè)只需按增值額400萬元為計算應(yīng)繳納土地增值稅為120萬元。因此，應(yīng)改變非房地產(chǎn)企業(yè)以房地產(chǎn)投資于非房地產(chǎn)企業(yè)享受暫不征收土地增值稅的優(yōu)惠政策，有利于稅收征管。由此可見，對于企業(yè)而言政策的制定具有短期性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況開展稅務(wù)管理。

二、對企業(yè)并購重組涉稅風(fēng)險予以有效的防范

從上述論證可知，我國企業(yè)并購重組中涉及的財務(wù)及稅務(wù)管理中仍存在不少問題，給企業(yè)的財務(wù)及稅務(wù)管理者帶來處理難度。為保證企業(yè)并購重組活動的順利完成，企業(yè)應(yīng)對并購重組過程中的涉稅予以有效的風(fēng)險防范。

(一)不同類型的企業(yè)并購重組所需要應(yīng)對的稅收政策

在當(dāng)前我國《公司法》等相關(guān)法律的規(guī)定中，企業(yè)的并購重組具有不同的類型，比如，企業(yè)法律形式變更、企業(yè)債務(wù)重組、股權(quán)收購、資產(chǎn)收購、企業(yè)合并、企業(yè)分立，每一種并購重組形式需要運用不同的稅收政策。例如，在進行企業(yè)法律形式變更時，企業(yè)的所得稅會發(fā)生兩種改變：一種是不涉及稅收征管實質(zhì)的變化，只是對法定代表人、注冊名稱、公司章程和經(jīng)營范圍進行簡單的轉(zhuǎn)變，稅務(wù)管理人員可帶齊相關(guān)證件直接去稅務(wù)管理部門進行稅務(wù)變更登記。而被更改企業(yè)的所得稅納稅事項，包括虧損結(jié)余、稅收優(yōu)惠等其他權(quán)益直接由變更后的企業(yè)繼承。再如在一個集團控股下不同類型企業(yè)之間的重組，其只改變了公司所有權(quán)的歸屬問題，所以會對重組公司的法定代表人、注冊名稱及等予以改變，更改后的企業(yè)所得稅由集團公司負擔(dān)。還有一種是法律形式改變引起的稅收征管實質(zhì)變化，例如法人轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人獨立企業(yè)、合伙企業(yè)等非法人組織等，這樣應(yīng)要求企業(yè)進行財產(chǎn)的清算、分配，以及對股東重新投資予以確定，最終成了新的企業(yè)。

(二)開展有效的稅務(wù)籌劃工作

由于我國企業(yè)并購重組的形式具有多元化、復(fù)雜化的特點，且涉及到大量的稅收問題，對企業(yè)的并購重組成本具有直接的影響。并且，企業(yè)開展并購重組活動大多是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而開展的，其對企業(yè)的長遠發(fā)展具有深遠的影響。因此，企業(yè)應(yīng)該積極開展有效的稅務(wù)籌劃工作，通過科學(xué)、合理的稅務(wù)籌劃來降低企業(yè)并購重組的稅務(wù)成本，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大或者是改革的完成。比如說，在企業(yè)法律形式變更中的稅務(wù)籌劃構(gòu)建工作，可以利用國家稅收優(yōu)化政策的差異性來降低企業(yè)并購重組的稅收成本，將企業(yè)地址遷移到可以享受國家稅收優(yōu)惠的西部地區(qū)，以此享受更高的地方稅收財政返還率。也可以通過選擇符合我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)扶持政策的經(jīng)營內(nèi)容，以此享受到高新技術(shù)企業(yè)等專享的優(yōu)惠政策。企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓中，企業(yè)可以通過企業(yè)分立來降低企業(yè)的稅收成本，促使原本使用高稅率的企業(yè)分解成兩個或者更多的新企業(yè)，運用免稅分立來降低企業(yè)所得稅的稅收負擔(dān)，也可以通過分立來增加增值稅的進項，進而達到降低企業(yè)稅收成本的目的。

(三)對企業(yè)并購重組中的涉稅風(fēng)險源予以防范

同時，企業(yè)在開展并購時還需要對被合并企業(yè)進行全面調(diào)查，對其稅收情況予以全面了解，特別是對企業(yè)內(nèi)部存在的歷史稅務(wù)風(fēng)險和未履行應(yīng)盡的納稅義務(wù)予以明確，進而達到控制涉稅風(fēng)險的目的。除此之外，還應(yīng)加強對企業(yè)稅務(wù)管理人員的培訓(xùn)，對國家政策導(dǎo)向和地區(qū)政策之間的差異予以實時關(guān)注，對稅收政策予以更為深入的了解，從而奠定起良好的涉稅風(fēng)控基礎(chǔ)。

篇3

【關(guān)鍵詞】并購 企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易與重組

一、山西煤炭企業(yè)并購的現(xiàn)狀及存在的財務(wù)問題

（一）山西大同煤礦并購案例

2009年，山西不斷以煤炭整合、有序開發(fā)為重點，對中小煤礦實施整合改造，推進企業(yè)整合。同時，鼓勵大型煤礦企業(yè)整合和上下游產(chǎn)業(yè)融合，提高產(chǎn)業(yè)集中度。但是，在企業(yè)并購整合的過程中，會存在許多問題，在諸多企業(yè)并購制約因素的影響下必然給并購重組的成功帶來一定的影響。

（1）大同煤礦集團并購情況。山西省對大同煤礦集團作為兼并重組的主體資格并無限制。2009年11月，大同煤礦集團公司煤炭產(chǎn)業(yè)重組整合目標(biāo)直指小煤礦，根據(jù)國家規(guī)定接管了部分整改后的小煤礦，集團公司對資源整合兼并重組工作提出具體要求，一要完善組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。二是落實責(zé)任，嚴(yán)格考核。三是及早入手，深入研究。四是重點突出，抓好整合礦井安全和生產(chǎn)管理工作。五是積極籌措資金，保證資源整合順利推進。六是把握大局，嚴(yán)格紀(jì)律，以認真負責(zé)的態(tài)度，穩(wěn)步高效推進各項工作。

（2）大同煤礦集團兼并重組程序。前期準(zhǔn)備階段。煤炭企業(yè)并購重組是企業(yè)為應(yīng)對社會經(jīng)濟發(fā)展變化所作出的能動反應(yīng)，由社會經(jīng)濟政治和企業(yè)自身的發(fā)展需要所決定。煤炭企業(yè)進行并購重組，主要是為了擴大生產(chǎn)規(guī)模，增強企業(yè)的競爭實力和獲得更多的利潤；方案設(shè)計階段。同煤集團綜合考慮并購重組對象選擇標(biāo)準(zhǔn)、程序、模式、支付方式、融資方式、稅務(wù)安排、會計處理等因素并按照國家相應(yīng)政策，對各種資料進行深入分析，統(tǒng)籌考慮，設(shè)計出多種并購重組方案，包括多種備選方案；接管與整合階段。成立專門的機構(gòu)，企業(yè)并購重組是一項復(fù)雜而專業(yè)性極強的資本運作工程，必須由專門的機構(gòu)負責(zé)組織實施。

（3）合并結(jié)果。此次合并為吸收合并，兼并重組是成功的。2010年大同全市共有3座地方煤礦正常生產(chǎn)，截至2月底，全市地方煤礦原煤產(chǎn)量為141.74萬噸，去年同期僅為59.82萬噸，2011年12月31日，同煤集團煤炭產(chǎn)量完成1.1536億噸，再次突破億噸大關(guān)，創(chuàng)歷史新高；煤炭總量實現(xiàn)1.9369億噸，位居全省五大煤業(yè)集團之首。銷售收入歷史性地突破1000億元，創(chuàng)建企最好水平，標(biāo)志著同煤集團在建設(shè)國際能源大集團征程中實現(xiàn)了歷史性的突破。

（二）山西煤炭企業(yè)在并購中的問題分析

（1）煤炭資源配置不合理，地方基礎(chǔ)設(shè)施不完善，煤礦企業(yè)準(zhǔn)入門檻低。煤炭資源是煤礦企業(yè)發(fā)展所必須的要素，但是近年來，國家對于煤炭企業(yè)的成立要求沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致一些煤礦企業(yè)浪費資源，肆意開采，甚至買賣資源謀取暴利，更加嚴(yán)重的是，部分地方管理部門將整塊煤田人為分割，配置給多個主體開發(fā)，加劇了資源分散程度。個別地區(qū)對出省煤炭還征收價格調(diào)節(jié)基金，影響了煤炭銷售，造成煤礦企業(yè)盈利空間小。

（2）兼并小煤礦成本高、風(fēng)險大，影響大型煤炭企業(yè)兼并重組的積極性。煤炭行業(yè)是高危行業(yè)，大多數(shù)中小型煤礦裝備水平低、開采工藝落后、安全生產(chǎn)基礎(chǔ)差、事故發(fā)生概率高，而大型煤礦企業(yè)又面臨著嚴(yán)格安全考核制度。如果對兼并后的小煤礦仍舊按照大礦標(biāo)準(zhǔn)進行考核，大礦將承擔(dān)很大的安全生產(chǎn)壓力，影響兼并重組的積極性。

（3）存在地方保護主義，跨區(qū)域兼并重組難度大。由于煤礦資產(chǎn)構(gòu)成較為復(fù)雜，不同地區(qū)內(nèi)大型煤炭企業(yè)管理主體不同，難以實現(xiàn)相互間的重組整合，即使有共同的出資主體，但由于受地方利益等因素影響難以真正實現(xiàn)兼并重組。

（4）企業(yè)文化融合困難，重組后企業(yè)管理有待加強。隨著兼并重組的推進，煤炭企業(yè)集團公司規(guī)模和業(yè)務(wù)迅速擴大，一些實施兼并重組的煤炭企業(yè)面臨著各種管理問題，部分被兼并過來的煤礦經(jīng)營不善，管理制度不健全，企業(yè)人員素質(zhì)較低。

（三）山西煤炭企業(yè)并購的意義

煤炭是我國的主要能源和重要工業(yè)原料，煤炭企業(yè)健康發(fā)展關(guān)系國家能源安全和經(jīng)濟安全。加快煤礦企業(yè)兼并重組已經(jīng)成為了山西煤炭行業(yè)的重中之重，并購過程需要規(guī)范煤炭開發(fā)秩序、保護和集約開發(fā)煤炭資源、保障能源可靠供應(yīng)，這一行為對優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提高發(fā)展質(zhì)量和效益、實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展起重要作用。

二、解決山西煤炭企業(yè)并購問題的相應(yīng)對策

就結(jié)合我國的具體情況分析，在現(xiàn)有環(huán)境下企業(yè)并購成功需注意幾個問題：

（一）建立向優(yōu)勢企業(yè)流轉(zhuǎn)的機制

市場迫切要求建立嚴(yán)格的開辦煤礦準(zhǔn)入制度，提高開辦煤礦企業(yè)的條件，并按此機制對煤炭企業(yè)進行篩選，對不合格企業(yè)進行嚴(yán)格的監(jiān)管，對于一些情況嚴(yán)重的企業(yè)應(yīng)禁止其進入煤炭行業(yè)，這樣就可以防止煤炭企業(yè)因自身原因造成資源的浪費。資源是國家的糧食，對于這種情況國家必須要加強對能源的控制力。

（二）合理安排資金支付方式、時間和數(shù)量， 降低融資成本

并購企業(yè)在并購時會需要大量的資金， 所以籌措資金就成了并購企業(yè)的首要問題。并購企業(yè)可以結(jié)合企業(yè)自身能力來決定正確的籌資方式，對本企業(yè)的最為有利的支付方式就是綜合證券的方法，這種方法要求對并購支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計， 將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合，以滿足收購雙方的需要來取長補短。

（三）規(guī)范并購中的財務(wù)行為

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摘 要 企業(yè)的并購活動會給企業(yè)帶來直接的財務(wù)影響，這其中也伴隨著財務(wù)風(fēng)險問題，比如說最佳資本的結(jié)構(gòu)偏離，企業(yè)價值降低，財務(wù)風(fēng)險增高。在企業(yè)的并購活動中，怎樣控制好財務(wù)風(fēng)險，對財務(wù)風(fēng)險進行有效地防范是擺在企業(yè)管理者面前重要的問題。本文先是分析了企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題產(chǎn)生的原因，然后講解了企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的表現(xiàn)形式，最后根據(jù)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題產(chǎn)生的原因提出了企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題的防范措施。

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購 財務(wù)風(fēng)險 防范方法

隨著中國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)間進行的并購活動慢慢增加。并購過程中也產(chǎn)生了一些財務(wù)風(fēng)險問題。要想對這些財務(wù)風(fēng)險問題進行有效地防范，就需要找到并購財務(wù)風(fēng)險的形成原因。下面就先講一講企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題產(chǎn)生的原因。

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題產(chǎn)生的原因

1．未來不確定

企業(yè)的并購過程有很多的不確定因素。比如宏觀方面的國家經(jīng)濟政策變動、通貨碰撞程度、經(jīng)濟周期運動、匯率利率變動，微觀方面的并購方資金狀況、并購方經(jīng)營環(huán)境、收購方反收購、收購方價格變動等等。這些不確定因素都可以引起企業(yè)并購的預(yù)期結(jié)果發(fā)生偏離。加上企業(yè)并購活動牽涉的領(lǐng)域有很多，例如法律、專有技術(shù)、財務(wù)、環(huán)境等等。這些都會導(dǎo)致企業(yè)并購發(fā)生財務(wù)風(fēng)險問題。這些不確定因素根據(jù)收益決定的效益和成本影響的約束機制使企業(yè)的并購結(jié)果發(fā)生偏離。不確定因素的價值增值特點也給企業(yè)決策者帶來價值誘惑力，使控制負偏離的動機和追求正偏離的目的得到了強化。這些不確定因素也間接地影響著成本膨脹，外部的各種因素和內(nèi)部的各種因素綜合作用，使作用結(jié)果有損失的可能，這又形成了企業(yè)決策者的約束力。價值誘惑和成本約束的綜合作用導(dǎo)致了誘惑約束效應(yīng)機制。誘惑效應(yīng)比約束效應(yīng)大時，并購預(yù)期和結(jié)果發(fā)生正偏離，完成企業(yè)并購活動；誘惑效應(yīng)比約束效應(yīng)小時，并購預(yù)期和結(jié)果發(fā)生負偏離，引起企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險問題。

2．信息不對稱

企業(yè)在進行并購活動中，信息不對稱現(xiàn)象普遍存在，例如，并購方經(jīng)常把目標(biāo)企業(yè)負債的多少、資產(chǎn)抵押的情況、資產(chǎn)擔(dān)保的情況、企業(yè)財務(wù)報表是否可靠的相關(guān)信息估計不足，不能準(zhǔn)確確定出企業(yè)的盈利能力以及資產(chǎn)價值，這就會導(dǎo)致企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題的發(fā)生。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)屬于上市公司時，并購方對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品市場占有情況、企業(yè)富余人員、資產(chǎn)可利用價值等估計不足，在并購進行后不能進行有效地整合，導(dǎo)致企業(yè)整合失敗。收購方進行要約收購活動時，目標(biāo)企業(yè)的高層管理人員為了自己的個人利益而隱瞞自己企業(yè)的事實情況，使收購方不能對目標(biāo)企業(yè)的盈虧情況、負債情況、技術(shù)專利情況掌握不足，使收購方在錯誤的、失真的信息上進行錯誤的決策，增加了企業(yè)并購成本，使企業(yè)并購不能進行。

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的表現(xiàn)形式

1．價值評估風(fēng)險

并購方在確定好了目標(biāo)企業(yè)后，開始關(guān)注以持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)上估算目標(biāo)企業(yè)的價值，把這個成交的低價當(dāng)成并購成功的基礎(chǔ)。并購企業(yè)對未來時間的預(yù)測和自由現(xiàn)金的預(yù)測可以決定目標(biāo)企業(yè)的估計。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)估價不準(zhǔn)確時，就會造成企業(yè)并購的估價風(fēng)險，估價風(fēng)險的大小由并購企業(yè)的信息質(zhì)量決定，并購企業(yè)的信息質(zhì)量由一些因素決定；一是目標(biāo)企業(yè)是否是上市公司；并購企業(yè)屬于善意的收購還是惡意的收購；企業(yè)進行并購需要的時間；目標(biāo)企業(yè)審計距離并購的時間多少等等。由此可以看出企業(yè)價值評估風(fēng)險決定于信息不對稱的程度。

2．流動性風(fēng)險

企業(yè)并購后因為債務(wù)繁重，沒有短期融資的參與，導(dǎo)致了支付發(fā)生困難，這就屬于流動性的風(fēng)險。它在利用現(xiàn)金支付時表現(xiàn)的特別明顯。因為現(xiàn)金支付的企業(yè)要考慮到資金的流動，速動資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的質(zhì)量越高，企業(yè)變現(xiàn)的能力就越強，越能進行順利地資金收購。企業(yè)進行并購活動也會占用大量流動性資金，降低對外部環(huán)境的反應(yīng)能力以及調(diào)節(jié)能力，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險增加。當(dāng)自由資金不多時，企業(yè)利用舉債，使并購后企業(yè)負債率上升，資金安全性下降。

3．融資風(fēng)險

企業(yè)并購活動產(chǎn)生的融資問題指不能按時籌到資金，使并購不能順利完成。怎樣利用企業(yè)內(nèi)外部資金渠道籌到資金是并購活動順利實施的保障。并購需要大量的資金，這就需要綜合各種融資渠道。企業(yè)并購屬于暫時持有，以后還打算改造出售時，需要短期大量的資金作為支持?？梢赃x擇成本低的短期借款方式，企業(yè)還本付息安排不當(dāng)時，就會造成企業(yè)財務(wù)風(fēng)險問題。企業(yè)打算長期持有，需要根據(jù)目前企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)的資金需用、資本結(jié)構(gòu)進行具體籌資計劃。

三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題的防范措施

1．改變信息不對稱情況

企業(yè)通過改變信息不對稱情況，通過收購估計模型合理確定目標(biāo)企業(yè)價值，使目標(biāo)企業(yè)估價風(fēng)險降低。信息不對稱會造成目標(biāo)企業(yè)估價風(fēng)險，并購企業(yè)要盡量避免惡意的收購情況，進行并購活動前對目標(biāo)公司進行評價審查。并購方還可以讓投資銀行進行企業(yè)的全面策劃分析，判斷審定目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營能力以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境。對目標(biāo)企業(yè)未來的資金流做出正確地、合理地預(yù)測分析，這樣一來，估計水平就接近于真實價值。同一目標(biāo)公司不同價值估價方法的使用，會得到不同的企業(yè)并購價格。企業(yè)進行價值估計的方法有很多種，例如市盈率法、賬面價值法、同業(yè)市值比較法、清算價值法、市場價格法以及現(xiàn)金流量法。并購公司可以根據(jù)并購后是否存在目標(biāo)公司、并購動機、并購掌握的信息資料來確定目標(biāo)公司的估價方法，合理地、正確地評估出目標(biāo)公司的并購價值。

2．進行流動性資產(chǎn)的組合

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并購后財務(wù)管理的理論

企業(yè)兼并收購其他企業(yè)后，可能與被并購企業(yè)形成三種關(guān)系：一是被并購企業(yè)法人資格喪失，成為并購企業(yè)的下屬分公司，其經(jīng)營、管理、財務(wù)和技術(shù)等方面統(tǒng)一于并購企業(yè)之下，這種并購整合相對來說比較容易，可以采用傳統(tǒng)的、并購企業(yè)已實踐成型的管理模式；二是并購企業(yè)通過并購活動，取得被并購企業(yè)全部或是大部分的股權(quán)或資產(chǎn)，從而控股被并購企業(yè)，與被并購企業(yè)形成母子公司關(guān)系。這種母子公司引發(fā)的母公司對子公司的控制和管理，是整合成功與否的關(guān)鍵因素，因為母公司與子公司在法律意義上是完全獨立的法人實體，雙方在法律上是各自獨立的、平等的，母公司只是通過資本或行政性的控制與子公司相聯(lián)系，這完全有別于企業(yè)的組織管理體系；三是并購方僅獲得部分控制權(quán)，尚不足左右被并購企業(yè)，由并購方代表人進入被并購企業(yè)決策層，并購方通過這一人表達自己的意圖，影響目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營方向，這種并購方對被并購企業(yè)的經(jīng)營管理主要是通過董事會來表達和影響，經(jīng)營管理整合的力度較弱。

目前，國外并購企業(yè)對被并購企業(yè)的財務(wù)管理可以從兩方面來說明：

1.在產(chǎn)品經(jīng)營上的財務(wù)管理，并購企業(yè)注重于如何重新規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)管理制度、利用何種會計方法(成本法或權(quán)益法)對企業(yè)并購之后的財務(wù)運行情況做出全面、綜合準(zhǔn)確的評價；如何統(tǒng)一核算手段、核算方法等一系列問題。另外，并購企業(yè)還需站在整體和全局的角度，對被并購企業(yè)的資金運作、成本控制運作等財務(wù)管理上加以調(diào)控和引導(dǎo)，以使得整個企業(yè)的利益趨向最大化。

2.在資本經(jīng)營上的財務(wù)管理，并購企業(yè)通過對被并購企業(yè)控股的資本運作，在借殼上市、市場融資等方面進行操作，對于經(jīng)營狀況良好的被并購企業(yè)提供融資、擴大規(guī)模的發(fā)展空間；而對于缺乏市場競爭力、虧損嚴(yán)重的被并購企業(yè)以“企業(yè)重建”等重整工具加以革新，通過剝離無效資產(chǎn)或注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等重組方式來改變被并購企業(yè)現(xiàn)狀。

企業(yè)集團并購被并購企業(yè)后，兩者之間形成既是有密切產(chǎn)權(quán)關(guān)系的特殊的聯(lián)合體，又是在法律關(guān)系上彼此獨立的兩個經(jīng)濟實體，從而反映在財務(wù)管理體制和運行機制上也呈現(xiàn)出全新的特點。

對被并購企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容

企業(yè)集團作為財務(wù)決策的最高權(quán)力機關(guān)，以集團整體經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)對各被并購企業(yè)施以相應(yīng)的財務(wù)管理。一般說來，戰(zhàn)略性的財務(wù)決策由集團掌握，而操作性和日常性的決策可由各被并購企業(yè)自行做出，以確保與集團戰(zhàn)略性財務(wù)決策的一致性。歸納起來，集團對被并購企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容有如下幾點：

1.對資本金的管理

總公司的目標(biāo)是追求集團和被并購企業(yè)整體股東權(quán)益的最大化，希望總公司在被并購企業(yè)的資本金的保值和增值。因此，總公司可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運用對被并購企業(yè)改組、上市、增資擴股、出售、托管、分立、清算等形式，快速實現(xiàn)對被并購企業(yè)資本的集中、集聚、擴張、收縮和撤退。這種資本經(jīng)營的權(quán)利只能由集團總公司而不能由被并購企業(yè)掌握。

2.對被并購企業(yè)資金的管理及其調(diào)動

資金是企業(yè)的血液，良好的企業(yè)運作不僅需要有資金的支持，還需要資金流通暢順。資金的取得、使用和回收中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能給企業(yè)帶來致命的打擊。特別是規(guī)模龐大、與子公司、分公司資金往來較多的大企業(yè)集團，更需要協(xié)調(diào)、規(guī)劃好企業(yè)資金，以提高資金的使用效率，為集團整體目標(biāo)服務(wù)。另外，集團在收購和管理被并購企業(yè)中，在企業(yè)文化、管理制度等方面摩擦?xí)容^大，為尋求管理和財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)和加強對并購企業(yè)必要的管理力度，也有必要在集團與被并購企業(yè)之間、被并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間進行資金融合、資金調(diào)控，這是集團對被并購企業(yè)財務(wù)管理的重點內(nèi)容之一。企業(yè)集團的財務(wù)管理應(yīng)注重其內(nèi)部資金的管理，提高內(nèi)部資金使用效率，降低資金使用成本，做好內(nèi)部資金有效融通的工作。由于各個被并購企業(yè)具有法律上的獨立性，就需要解決各公司資本流動問題以及采用什么樣的方式才能保證各公司間的資金循環(huán)問題。一般的方式有兩種，即商業(yè)方式(轉(zhuǎn)移方式)和財務(wù)方式(股息分配、借款)。商業(yè)方式主要涉及關(guān)聯(lián)交易；財務(wù)方式則主要涉及企業(yè)集團利用財務(wù)公司或內(nèi)部結(jié)算中心向被并購企業(yè)發(fā)放內(nèi)部貸款、各被并購企業(yè)之間的相互貸款等業(yè)務(wù)。

3.對各被并購企業(yè)負債的管理和資金杠桿的利用

一般地講，公司的負債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔(dān)保決定，但集團總公司由于企業(yè)規(guī)模龐大，可依據(jù)同樣的資金取得更多借款，提高負債成為可能，因此，集團如何利用這種資金杠桿效應(yīng)以及防范這種杠桿效應(yīng)所產(chǎn)生的風(fēng)險，對各并購企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負債能力適時調(diào)整和控制，做好事前負債資金的規(guī)劃和控制工作，是集團的一大財務(wù)管理內(nèi)容。

4.對各被并購企業(yè)控制權(quán)的落實

集團欲對各被并購企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營發(fā)揮控制作用，就必須擁有相應(yīng)的權(quán)限并保證落實，如：(1)最高經(jīng)營管理者的任命權(quán)和財務(wù)總監(jiān)的委派。居于并購后控制地位的總公司，可以自己派人擔(dān)任被并購企業(yè)最高經(jīng)營管理者和財務(wù)總監(jiān)，在得到少數(shù)股東認同后共同管理公司。(2)對重大財務(wù)事項的審批權(quán)。(3)業(yè)務(wù)控制權(quán)：公司并購后，不僅涉及利潤的分享，更涉及產(chǎn)品形象和產(chǎn)銷等的控制。許多國外公司就是通過持股方式，輸入其產(chǎn)品，借助已有的品牌或營銷渠道，推出自己的產(chǎn)品，低成本地實現(xiàn)異地產(chǎn)銷網(wǎng)的建設(shè)。

5.對各被并購企業(yè)財務(wù)政策的協(xié)調(diào)

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)風(fēng)險 影響因素

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的主要影響因素

(一)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險影響因素

在企業(yè)進行并購戰(zhàn)略規(guī)劃時，并購?fù)獠凯h(huán)境對其影響比較大。戰(zhàn)略規(guī)劃階段主要是收集信息進行戰(zhàn)略決策，因此企業(yè)所面臨的法律風(fēng)險、監(jiān)管機構(gòu)和所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境對企業(yè)做出并購戰(zhàn)略決策和信息收集的質(zhì)量產(chǎn)生影響的比較重大。這三個風(fēng)險因素構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險的主要影響因素。

（1）監(jiān)管機構(gòu)風(fēng)險。如果監(jiān)管機構(gòu)不力，則對于目標(biāo)企業(yè)所披露的財務(wù)報表的信息的可依賴性降低，使得并購過程中的財務(wù)風(fēng)險加大。

（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)險。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，要考察目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境?？紤]行業(yè)的發(fā)展前景，同時考慮與企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)是否相背離。如果所處的行業(yè)環(huán)境不理想且與企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)不符則面臨的風(fēng)險就比較大，對并購財務(wù)風(fēng)險的影響相對深遠。

(二)企業(yè)并購定價風(fēng)險影響因素

企業(yè)并購定價過程中，產(chǎn)生的風(fēng)險主要受目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險、評估方法選擇風(fēng)險以及并購定價談判過程中產(chǎn)生的風(fēng)險這三個方面的影響。

(1)目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險。對于目標(biāo)企業(yè)進行價值評估時，受到客觀因素和主觀因素的影響。客觀因素由于信息不對稱使得評估過程中可能產(chǎn)生錯誤，從而對定價產(chǎn)生影響。同時我國評估行業(yè)發(fā)展的比較短，評估體系的不健全，缺乏一系列有效的評估指標(biāo)體系，相關(guān)的規(guī)定可操作性不強。從而導(dǎo)致對目標(biāo)企業(yè)估價存在偏差，從而對定價造成影響，進而影響企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險。由于評估主要依賴評估人員，所以評估人員的能力和道德直接影響對評估的質(zhì)量。由于評估企業(yè)所處的客觀環(huán)境是不斷變化的，則評估人員可能因為不斷變化的情況而判斷失誤產(chǎn)生風(fēng)險。與此同時，評估人員會容易喪失應(yīng)有的獨立性和公正性原則，違反了評估法規(guī)和準(zhǔn)則的要求，從而增大了目標(biāo)企業(yè)價值評估的風(fēng)險。

(2)評估方法選擇風(fēng)險。我國目前對于企業(yè)價值評估主要采用成本加和法，評估方法單一，無法應(yīng)對日益復(fù)雜的環(huán)境變化，缺少對企業(yè)價值的定量分析揭示而產(chǎn)生風(fēng)險。同時，由于技術(shù)手段的落后而無法有效降低成本、提高效益，也產(chǎn)生價值評估風(fēng)險。

(3)定價談判風(fēng)險。談判雙方在談判過程中，由于并購雙方的信息不對稱，并購方處于劣勢，又由于談判的過程中存在很多的不確定性因素，使得談判過程充滿著風(fēng)險，從而對企業(yè)并購定價風(fēng)險產(chǎn)生影響。

二、降低企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的建議

(一)加強并購戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險防范

(1)對企業(yè)進行并購前籌劃。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，我們先對企業(yè)的資金和組織進行并購前籌劃。對企業(yè)的資金進行籌劃，可以為以后確定融資額的大小做好預(yù)測，同時對資金進行籌劃可以選擇適合企業(yè)的擴張規(guī)模，從而可以進行合理的并購，避免因不當(dāng)擴張而給企業(yè)帶來風(fēng)險。并購前進行組織籌劃，可以有利于選擇與自己企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符合的目標(biāo)企業(yè)，有利于并購后企業(yè)達到協(xié)同效應(yīng)，從而能夠減少了并購整合階段所面臨的風(fēng)險。

(2)對環(huán)境變化進行評估。外部環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤，它既為企業(yè)活動提供必要的條件，同時也對企業(yè)活動起著制約的作用。外部環(huán)境的變化，可能給企業(yè)的生存和發(fā)展提供新的機會，同時也可能對企業(yè)生存造成某種不利的威脅。在并購規(guī)劃階段，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該及時洞察環(huán)境的變化，一方面積極地利用外部環(huán)境變化中提供的有利機會，另一方面有效地避開、化解環(huán)境變化可能帶來的風(fēng)險，從而可以減少并購過程中外部環(huán)境對并購財務(wù)風(fēng)險造成的影響。

(3)對企業(yè)自身經(jīng)營狀況進行評估。任何一家企業(yè)的經(jīng)營活動都應(yīng)建立在對自身狀況充分認識的基礎(chǔ)之上，對并購進行戰(zhàn)略性規(guī)劃也是如此。企業(yè)可以借助于波士頓矩陣分析法來衡量各項經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向、資源分配及組合狀況。只有清楚自身的優(yōu)勢和劣勢，才能在進一步并購擴張中揚長避短、取長補短，才能在選擇行業(yè)并購時，有的放矢不盲目跟風(fēng)。從而有效地識別并購過程中的風(fēng)險，有效的防范并購風(fēng)險。

(二)進行并購調(diào)研，詳盡了解目標(biāo)公司

在并購雙方信息不對稱情況下，盡職調(diào)查對于防范并購中的財務(wù)風(fēng)險至關(guān)重要，應(yīng)該作為并購簽約前甚至決策前的必經(jīng)程序。盡職調(diào)查是現(xiàn)代金融界在做投資和投行業(yè)務(wù)時所經(jīng)常采用的一個重要方法。盡職調(diào)查主要包括調(diào)查研究目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略、財務(wù)、稅務(wù)、人力資本、知識產(chǎn)權(quán)資本等。選擇潛在的目標(biāo)公司之前，

必須收集整理目標(biāo)公司的相關(guān)信息資料。由于目前一般采用價值要素評價體系來評估目標(biāo)公司，故應(yīng)對目標(biāo)公司的價值要素體系進行調(diào)查，單純的財務(wù)調(diào)查是遠遠不夠的。但公司價值要素體系的范圍相當(dāng)廣泛，一般要組成并購團隊來實施。該團隊不僅要有公司內(nèi)部人員，而且外聘專業(yè)顧問將必不可少，如律師、會計師、評估師、財務(wù)顧問、投資銀行家等。同時應(yīng)該對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息進行詳盡的收集和分析；深入研究分析目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況信息和經(jīng)營能力信息；并盡可能多的了解目標(biāo)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的信息。在對目標(biāo)企業(yè)進行全面調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上，方能確定出合理可靠的企業(yè)并購策略，為最大限度地降低并購風(fēng)險打下扎實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

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篇7

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)并購 財務(wù)整合 問題 策略

所謂財務(wù)整合，是指并購方統(tǒng)一管理與監(jiān)控被并購方現(xiàn)有的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)，由于企業(yè)并購的主要目的是在提高自身核心能力與競爭實力的同時創(chuàng)造更多的新增價值。所以，在財務(wù)整合過程中，企業(yè)應(yīng)緊扣該目的，不斷規(guī)范成本管理、財務(wù)管理以及風(fēng)險控制流程，利用財務(wù)整合確保并購之后企業(yè)經(jīng)營過程中得到統(tǒng)一管理，統(tǒng)一規(guī)劃投資、融資活動，將并購的整合和協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)揮。

一、我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合中存在的問題

（一）未認識到企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性

以理論的角度上看，雖然企業(yè)在并購之前所做的一切準(zhǔn)備與采用的并購方式直接決定了最后并購的成敗，但需要注意的是企業(yè)并購之后加強整合管理的重要性?？v觀我國現(xiàn)代國有企業(yè)并購現(xiàn)狀，有不少并購企業(yè)的管理層制定了全面完善的關(guān)于并購目標(biāo)篩選、并購實施等方面的方案，而沒有想到制定詳細的推進并購后整合的方案，企業(yè)并購結(jié)束后，未認真細致的開展并購后整合工作，如此一來就會導(dǎo)致原本成功率高的并購方案由于并購后整合的失敗而引起整體并購不成功。

（二）并購后財務(wù)整合忽視了對績效評價體系的整合

在國有企業(yè)中，績效評價體系都占有重要的地位；這是因為我國國有企業(yè)在管理方面還有著政策規(guī)定執(zhí)行不到位的情況存在，執(zhí)行力度不夠，在評價與考核員工時缺乏一個清楚的界限，沒有詳細的區(qū)分，并且有時候評價中還帶有感彩，很難對員工做到科學(xué)正確的引導(dǎo)。此外，在計劃經(jīng)濟體制的影響下，注重資歷，忽視能力的情況屢見不鮮，嚴(yán)重制約了紀(jì)律的有效執(zhí)行。

（三）企業(yè)并購后忽視核心競爭力的培養(yǎng)

一個較高的核心能力是企業(yè)有效運行的前提保障，其可以提高企業(yè)利潤與增強企業(yè)競爭實力，確保企業(yè)有好的核心能力是企業(yè)并購的主要目標(biāo)。企業(yè)實施并購主要是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢項目全部整合起來，根據(jù)相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷強化企業(yè)核心競爭力。因此，企業(yè)并購后應(yīng)注重對核心競爭能力的培養(yǎng)，這同樣是保證企業(yè)并購后獲取理想的財務(wù)整合效應(yīng)的關(guān)鍵。當(dāng)前，我國國有企業(yè)在發(fā)展壯大過程中要想獲取超額的利潤，就應(yīng)該時刻加強自身核心競爭能力的提升，但是有的國有企業(yè)并購時存在多元化經(jīng)營特點，一味的拓展自己的生產(chǎn)，盲目追求短期利益，對資源未進行集中有效的利用，這樣不僅不能提高自己的核心競爭力，而且還會使得企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)造成進一步的弱化，國有企業(yè)并購后，對核心競爭能力培養(yǎng)的忽視和在該方面的資金投入力度不足，不注重財務(wù)整合工作，致使企業(yè)并購活動成功率大大降低。

（四）企業(yè)并購后缺乏科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)

當(dāng)前，我國國有企業(yè)并購后出現(xiàn)了較高的負債比率，缺乏科學(xué)完善的資本結(jié)構(gòu)，致使投資人員的債務(wù)成本進一步加劇，并且在大量的負債作用影響下造成收益經(jīng)常變動，增大了財務(wù)杠桿系數(shù)，企業(yè)存在著嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險。有的國有企業(yè)為了探索規(guī)模經(jīng)濟快速并購，導(dǎo)致并購后財務(wù)整合難以同步發(fā)展，這樣資產(chǎn)與負債就得不到有機的整合，削弱了資本結(jié)構(gòu)的合理性與財務(wù)整合效應(yīng)，企業(yè)并購活動成功率低下。

二、解決我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合問題的策略

當(dāng)前，我國國有企業(yè)在對并購方式的積極探索下，獲取了有利于自身發(fā)展的并購整合模式，實踐效果良好。然而，由于面向的市場還不是一個較為完善的資本市場，所以，企業(yè)進行的并購活動還缺乏一定的合理性。并且由于并購這一方式在我國形成時間較短，相關(guān)的經(jīng)驗還不足，不可避免的存在一些問題：

（一）充分認識企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性

企業(yè)并購的目的是增值，充分利用協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)等諸多有效的方式來保證企業(yè)的增值。要想達到這一目的，企業(yè)并購后就必須科學(xué)的整合，將并購企業(yè)與被并購企業(yè)融為一體。但我國現(xiàn)代國有企業(yè)進行并購時往往會忽視并購后的整合工作，嚴(yán)重阻礙了并購目的的實現(xiàn)。為了真正做到增值，國有企業(yè)應(yīng)從以下幾方面著手進行：根據(jù)原有企業(yè)中存在的各類發(fā)展戰(zhàn)略，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)；積極開展有效的整合工作，整合后的企業(yè)間要科學(xué)的精簡與合理調(diào)整，構(gòu)建專門的組織機構(gòu)；加強文化整合，有機綜合并購企業(yè)與被并購企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、思維方式等，不斷增強企業(yè)核心競爭力。

（二）并購后財務(wù)整合應(yīng)重視績效評價體系的整合

企業(yè)并購后應(yīng)加強全面整合，把被并購企業(yè)納入到并購企業(yè)的可控范圍內(nèi)，將兩者融為一體。特別要注重全面整合績效評價體系，以使該體系具有較好的完整可靠性。并購企業(yè)要以并購整合后整體企業(yè)價值最大化為中心，以全面預(yù)算管理為抓手，對被并購企業(yè)重新建立一套與并購企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致且適合被并購企業(yè)的一整套業(yè)績考核評價體系，其中包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，即考核被并購企業(yè)的經(jīng)營管理指標(biāo)，也考核其對并購企業(yè)的價值貢獻、整合協(xié)同效應(yīng)和降低經(jīng)營風(fēng)險的效果。

（三）增強企業(yè)并購后的核心競爭力

從核心能力理論角度上分析，一個企業(yè)的知識、資源和能力并非就一定能產(chǎn)生永久的競爭優(yōu)勢，核心競爭能力必須是企業(yè)自身獨有的，是競爭對手無法達到的一種能力；核心競爭能力要在企業(yè)諸多的產(chǎn)品和服務(wù)上體現(xiàn)出高的競爭優(yōu)勢。企業(yè)并購后得到的有利于促進核心競爭力實際需要的要素后，怎樣全面綜合所有要素以實現(xiàn)并購后的良好核心競爭能力是目前的重點。當(dāng)前時期，我國不少國有企業(yè)在自身經(jīng)濟實力的不斷提升下，開展大量的合并工作，對資金與人才進行了集中，以使自身實力得到全面的擴充，不過在該過程中必須了解掌握自身的資金情況和核心競爭能力，利用并購來升華這一空間。國有企業(yè)并購后要想增強自身核心競爭能力，就需要先做好財務(wù)資源整合工作，實際并購時，時刻觀察企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，對資金進行良好的配置與優(yōu)化，根據(jù)新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷強化企業(yè)核心競爭能力。企業(yè)并購后的整合與核心競爭能力間具有彼此作用的關(guān)系。并購中，企業(yè)得到了被并購企業(yè)獨有的資源、技能和知識，也就是得到了被并購企業(yè)的核心競爭能力，并購企業(yè)與被并購企業(yè)間的核心競爭能力是互補的，利用并購整合產(chǎn)生新的核心競爭能力，有效保證了企業(yè)并購后整合活動的有效性。對于并購企業(yè)而言，若企業(yè)實際已構(gòu)建了企業(yè)的核心競爭能力，那么，通過并購就能夠獲得被并購企業(yè)的知識和資源，并且很好的滲透原來已構(gòu)建的企業(yè)核心能力，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)與整合的有效性。因此企業(yè)并購后必須把核心競爭能力歸列到并購企業(yè)整個運營全程中。

（四）保證企業(yè)并購后資產(chǎn)與負債的良好整合

企業(yè)并購后財務(wù)整合過程中應(yīng)不斷強化資產(chǎn)效率與優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，這對于實現(xiàn)財務(wù)整合效應(yīng)具有重要意義。對資本結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化時，應(yīng)綜合考慮好被并購企業(yè)的資產(chǎn)負債和并購企業(yè)的資產(chǎn)負債，以確保企業(yè)并購后的資產(chǎn)負債比率具有較高的合理性，完善資本結(jié)構(gòu)。加強資產(chǎn)整合與負債整合，前者應(yīng)通過購買、回購、出售、置換、托管、承包經(jīng)營等各類形式實施，后者可采用負債隨資產(chǎn)和負債轉(zhuǎn)股權(quán)等各類形式實施。

三、結(jié)束語

綜上所述可知，我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合工作屬于一項系統(tǒng)繁瑣的工程，涉及了大量的內(nèi)容，具有較強的專業(yè)性。所以，實際整合時，必須對其具有的重要性予以高度重視，并據(jù)此通過高效完善的方式不斷強化財務(wù)整合，從而實現(xiàn)財務(wù)整合效應(yīng)。財務(wù)整合的目標(biāo)并非固定不變，在確立了企業(yè)的價值最大化目標(biāo)后，財務(wù)整合要根據(jù)所處環(huán)境與實際情況進行相應(yīng)的調(diào)整，向最終目標(biāo)方向快速發(fā)展。

參考文獻：

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篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)重組與并購 財務(wù)問題 解決方案

一、企業(yè)重組與并購中財務(wù)整合的必要性

（一）提高競爭力，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

企業(yè)進行并購時，會調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，同時在對財務(wù)進行整合時必須將各種資源的特征進行分析，從而進行科學(xué)管理，充分的發(fā)揮出財務(wù)管理的監(jiān)督功能，使企業(yè)資源達到優(yōu)化配置。財務(wù)整合是企業(yè)并購中最為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過財務(wù)整合，才能使企業(yè)財務(wù)資源真正的實現(xiàn)最為優(yōu)化的資源配置，提高企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的管理效率，提高企業(yè)在市場中的競爭力，最終達到企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)。同時，通過財務(wù)整合，加強企業(yè)資金的監(jiān)督和管理，有效的降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

（二）加強控制，實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢互補

企業(yè)并購實際上是一個企業(yè)通過有效的方式對另一個企業(yè)實現(xiàn)有效控制。通過財務(wù)整合，管理者可以根據(jù)每個企業(yè)的發(fā)展特點和優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢互補。從而追求整個企業(yè)的經(jīng)濟利益。財務(wù)整合可以利用會計信息系統(tǒng)獲取企業(yè)經(jīng)營信息，并對其進行分析和處理，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。所以，想要對企業(yè)進行真正的控制，必須對企業(yè)的財務(wù)進行有效控制，這就決定了企業(yè)并購時財務(wù)整合的必要性。

（三）獲得企業(yè)核心技術(shù)

每個企業(yè)的發(fā)展都具有自身的優(yōu)勢，無論是技術(shù)，還是在管理方式上，都有自己的特征。企業(yè)為了在并購后能夠得到穩(wěn)定發(fā)展，必須引進先進的技術(shù)作為財務(wù)管理的技術(shù)支持。所以，通過財務(wù)整合，可以對企業(yè)的資金進行重新配置。使用先進的財務(wù)管理制度，建立新的財務(wù)系統(tǒng)，使用科學(xué)的會計核算方法進行統(tǒng)一管理，從而提高企業(yè)整體的規(guī)模效率。因此，通過企業(yè)財務(wù)整合，可以獲得更加科學(xué)的企業(yè)核心技術(shù)，從而保證企業(yè)快速，穩(wěn)定發(fā)展。

二、企業(yè)重組和并購中財務(wù)資源整合存在的問題

（一）財務(wù)整合中沒有形成核心的企業(yè)競爭力

很多企業(yè)在進行財務(wù)資源整合過程中，不斷的擴大規(guī)模，經(jīng)營的范圍也向多元化發(fā)展，沒有一個系統(tǒng)的體制和規(guī)劃進行財務(wù)資源配置和利用，缺乏對企業(yè)競爭力建設(shè)的重視程度。在企業(yè)重組和并購中，對提高企業(yè)的收入和利潤過分追求，雖然會有一定的成效，但長此以往，如果財務(wù)管理能力不能得到提高，重組雙方的優(yōu)勢沒有得到充分的發(fā)揮，會直接影響企業(yè)的長期發(fā)展。另外，有些企業(yè)在重組時，將被并購方的資金進行透支，造成大量的資源浪費，直接損害企業(yè)的財務(wù)管理能力。在當(dāng)前的企業(yè)并購中，企業(yè)管理層不能清晰的認識到企業(yè)的運作機制，不能從全局的觀點把握企業(yè)利益，使并購方和被并購方的優(yōu)勢不能很好的發(fā)揮出來。領(lǐng)導(dǎo)層不能清晰的進行企業(yè)發(fā)展定位，無法確定企業(yè)發(fā)展的重點，沒有將資源利用到能夠提升企業(yè)優(yōu)勢的領(lǐng)域中，致使企業(yè)經(jīng)營范圍廣，產(chǎn)品線長。雖然在涉及很多領(lǐng)域，但是沒有形成具有品牌性和代表性的產(chǎn)品線，在市場上缺乏自身的競爭優(yōu)勢，核心競爭力落后。

（二）重組后財務(wù)整合沒有實質(zhì)性進展

企業(yè)在進行并購重組中出現(xiàn)了并購戰(zhàn)略不明確的現(xiàn)象，常常忘了自己為什么要進行企業(yè)并購，致使財務(wù)整合沒有達到應(yīng)有的深度，重組只是成為外部聯(lián)合的一種形式，重組的企業(yè)雙方在財務(wù)管理目標(biāo)上沒有達成一致，都是從自身的利益出發(fā)，忽視了集團整體的利益。同時，在財務(wù)整合過程中，忽視了財務(wù)管理體系的整合，很多工作人員和財務(wù)崗位出現(xiàn)了重疊的現(xiàn)象，權(quán)力和責(zé)任劃分混亂，沒有形成一個健全的財務(wù)監(jiān)督管理體系，企業(yè)的財務(wù)制度缺乏統(tǒng)一性，財務(wù)管理辦法相互矛盾，核算方法各不相同，在管理中出現(xiàn)了很多問題。致使企業(yè)管理層獲得的信息不準(zhǔn)確，難以作為決策的依據(jù)。另外，缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)動制度，資金運作不靈活，大大降低了資金的使用率。

（三）財務(wù)整合前風(fēng)險評估不到位

企業(yè)在并購時會存在很多風(fēng)險，包括信息風(fēng)險，管理風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等。很多企業(yè)在并購前，沒有制定一個科學(xué)的，周密的，詳實的調(diào)查計劃，由于調(diào)查中存在很多局限性，致使信息渠道受到阻礙，缺乏對被并購企業(yè)的情況進行全方位的了解，一些目標(biāo)企業(yè)隱藏的問題不能被發(fā)現(xiàn)，從而出現(xiàn)信息不對稱，造成選擇并購的對象不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。特別在進行財務(wù)整合時，一些企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)估值，融資方式和支付方式等方面不能做出科學(xué)的評估，致使企業(yè)在融資和資金支付等方面都面臨著很大的運營風(fēng)險，從而讓企業(yè)面臨巨大的經(jīng)濟損失。

三、企業(yè)重組與并購財務(wù)問題解決方案

（一）制定科學(xué)的，正確的，清晰的整合戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的重要實現(xiàn)方式就是并購重組，是企業(yè)進行市場開拓的重要手段。在進行并購重組之前，企業(yè)管理層會對自身的優(yōu)勢和劣勢進行分析和評估，結(jié)合市場發(fā)展的需求，確立一個符合企業(yè)自身需要的并購重組戰(zhàn)略并選擇與自己要求相符的目標(biāo)企業(yè)進行并購。領(lǐng)導(dǎo)層必須對每個經(jīng)濟活動進行分析，考慮到這些活動是夠?qū)ζ髽I(yè)有一處，是否能夠給企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，是否能夠避免與同業(yè)發(fā)生競爭等等。只有制定正確的，科學(xué)的，清晰的整合戰(zhàn)略，才能將資源投入到企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)中，從而促進核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)通過對自身競爭優(yōu)勢的分析和評估后，需要建立一套系統(tǒng)的符合企業(yè)雙方發(fā)展形式的經(jīng)營模式的財務(wù)整合戰(zhàn)略，從而將企業(yè)間的不同進行融合。在財務(wù)湛河戰(zhàn)略實施中，既要保證戰(zhàn)略的實施速度，同時要重視實施的質(zhì)量，減少企業(yè)在工作中出現(xiàn)矛盾和摩擦，提高財務(wù)整合在企業(yè)工作中的整體效率，從而加強企業(yè)在市場上的核心競爭力。

（二）加強對財務(wù)知識和財務(wù)能力為主的無形財務(wù)資源的整合

企業(yè)并購重組后，需要從業(yè)務(wù)整合和財務(wù)整合兩個方面出發(fā)，進行企業(yè)內(nèi)部的改革。企業(yè)核心競爭力來自于企業(yè)內(nèi)部的各個要素。企業(yè)如果要打造自身的競爭力，必須將企業(yè)多種競爭力要素進行結(jié)合，從而使企業(yè)雙方的優(yōu)缺點進行互補，實現(xiàn)雙方企業(yè)資源的優(yōu)化配置。在對企業(yè)財務(wù)資源進行整合時，不僅要注重對有形資源進行整合，同時也要重視無形資源的整合。財務(wù)無形資源包括財務(wù)知識和財務(wù)能力另個方面。企業(yè)的財務(wù)知識不僅來自于財務(wù)人員的個體，也體現(xiàn)在財務(wù)組織的共同體中。財務(wù)制度，職責(zé)和業(yè)務(wù)流程是通過文字的形式體現(xiàn)出來的，這種文件屬于成文的財務(wù)知識。而財務(wù)中的工作技能和財務(wù)人員之間的關(guān)系溝通屬于不成文的財務(wù)知識。加強對這些知識的融合，不斷的學(xué)習(xí)外來財務(wù)知識，并科學(xué)的運用到財務(wù)整合中，有利于促進企業(yè)的穩(wěn)定性發(fā)展。同時，需要對財務(wù)活動能力和管理能力進行整合，加強企業(yè)財務(wù)運作的有效性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）建立健全的企業(yè)并購風(fēng)險評估機制

企業(yè)并購中，風(fēng)險是伴隨存在的。因此，企業(yè)在進行并購之前，必須做出科學(xué)的，詳細的目標(biāo)企業(yè)調(diào)查計劃，特別是在企業(yè)的財務(wù)評估中，需要更加嚴(yán)謹，加強目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)審查工作。企業(yè)必須全面搜集目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)材料，明確審查目標(biāo)，對公司的財務(wù)報告進行分析，核對，確定重點審查對象，防止虛假賬目，未決訴訟，未決索賠等財務(wù)風(fēng)險情況的評估遺漏。所以，企業(yè)必須建立健全的企業(yè)并購風(fēng)險評估機制，對目標(biāo)企業(yè)各個方面進行嚴(yán)格審查，充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，從而保證企業(yè)在并購后能夠健康穩(wěn)健的發(fā)展。

四、結(jié)束語

在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的推動下，企業(yè)重組和并購成為市場中的一個常見現(xiàn)象。企業(yè)并購中，財務(wù)整合是其中的一項基本工作，也是其中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。財務(wù)整合的好與壞直接關(guān)系著企業(yè)未來發(fā)展的穩(wěn)定性。因此，企業(yè)集團管理者和決策者必須制定正確清晰的整合戰(zhàn)略，及時發(fā)現(xiàn)整合中的財務(wù)問題并加以解決，加強企業(yè)重組后的企業(yè)文化建設(shè)，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)整合 意義 原則 成功要素 整合效應(yīng)

前言

全球化給世界各國的經(jīng)濟發(fā)展帶來機遇的同時也帶來了挑戰(zhàn)。企業(yè)要贏得競爭的勝利不僅在于擁有資源的多少，更在于是否具備在全球范圍內(nèi)整合、優(yōu)化資源配置的能力。正如諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主斯蒂格勒所言：“縱觀美國著名大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購發(fā)展起來的，幾乎沒有一家大公司能主要依靠內(nèi)部擴張成長起來。”隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場環(huán)境的變化，全球掀起了一股企業(yè)并購的浪潮，隨著這股浪潮的蔓延，并購案例所涉及的金額、規(guī)模越來越大，發(fā)生的頻率越來越高，企業(yè)并購的目的也由以往單純的擴大經(jīng)營規(guī)模、多角化經(jīng)營轉(zhuǎn)向整合行業(yè)市場、提高競爭力。中國也不例外，并購一直是近年來中國企業(yè)加速擴張的主要手段。2009年，國內(nèi)大型企業(yè)之間共發(fā)生了50多起并購；2010年，鋼鐵、汽車、煤炭、水泥、有色金屬等行業(yè)發(fā)生了多起重要并購。然而，盡管并購交易數(shù)量和金額的迅速增長并不意味著并購取得成功。對于我們中國企業(yè)來說，實施并購后如何將業(yè)務(wù)、資源進行整合，才是整個并購成功的關(guān)鍵。據(jù)相關(guān)研究機構(gòu)的調(diào)查顯示，企業(yè)并購的失敗的最主要原因之一就是忽略了并購后的財務(wù)整合。為此，本文將以企業(yè)并購后的財務(wù)整合展開論述，以期能為大家提供一些參考與借鑒。

一、企業(yè)并購中財務(wù)整合的重要意義

企業(yè)并購之后，在財務(wù)方面必須實行一體化管理，被并購企業(yè)必須按并購方的財務(wù)制度運營。事實上，一般被并購的企業(yè)，很多情況下其財務(wù)制度體系皆存在問題。由于財務(wù)管理不善，投資收益率不高，資本結(jié)構(gòu)不合理，反映到企業(yè)綜合實力上便無競爭優(yōu)勢。要做好財務(wù)方面的整合，一方面可以實現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費用，降低單位成本；另一方面，財務(wù)整合也是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施有效控制的根本途徑，其目的是運用財務(wù)整合理論建立一套健全高效的財務(wù)制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資活動的財務(wù)管理到位。同時企業(yè)并購中財務(wù)整合的重要意義還在于：1、其是企業(yè)完成并購后正常運營的重要保障。2、其是企業(yè)發(fā)展擴張的需要。3、其是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)"的保證。4、其是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。

二、企業(yè)并購中財務(wù)整合的基本原則

（一）成本和效益原則

利潤與效益，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的動力源泉與目標(biāo)所在，其也是評判企業(yè)成敗的關(guān)鍵指標(biāo)。因而企業(yè)的任何經(jīng)營決策均需要將企業(yè)的成本、利潤以及效益優(yōu)先考慮其中。那么企業(yè)在進行并購中財務(wù)整合這樣重大決策上自然也不例外，即，在具體的方案規(guī)劃、實施過程中應(yīng)充分考慮企業(yè)成本與企業(yè)效益，堅持成本與效益優(yōu)先的原則。

（二）及時性原則

企業(yè)并購中財務(wù)整合的及時性原則是指在企業(yè)并購雙方的各項協(xié)議簽訂后，并購方應(yīng)第一時間抽調(diào)企業(yè)高級財管人員進駐被收方企業(yè)，以盡快了解被并購企業(yè)的財務(wù)管理體系、核算體系以及監(jiān)管體系，在綜合考慮并購雙方企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀及發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對雙方的財務(wù)管理體系、核算體系以及監(jiān)管體系做出及時的調(diào)整，使其保持一致，以順利完成企業(yè)并購中的財務(wù)整合，縮短企業(yè)并購過渡期，使得并購后的企業(yè)更快地轉(zhuǎn)入正軌。

（三）創(chuàng)新性原則

創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。特別是在當(dāng)前日益激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)隨時根據(jù)市場信息的變化調(diào)整經(jīng)營策略以市場發(fā)展要求。一般而言，企業(yè)并購后，并購與被并購企業(yè)雙方的企業(yè)文化與管理體制或多或少都會存在一定的差異，理所當(dāng)然雙方的財管體系也會存在不同程度的差異性，因此在財務(wù)整合過程中，需要發(fā)揮創(chuàng)新思想對現(xiàn)有的財務(wù)體系進行改革創(chuàng)新，以使其能更好地符合并購后新企業(yè)的財管體系的要求。

三、企業(yè)并購中財務(wù)整合成功的要素

財務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵之所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購后企業(yè)運營的成敗，但它并不是企業(yè)并購的最終目的，而是為了實現(xiàn)并購企業(yè)整體的發(fā)展壯大。為保證財務(wù)整合的成功還需要把握好以下幾個要素：

（一）加強企業(yè)并購中財務(wù)整合之前的財務(wù)審查工作

整合前的財務(wù)審查同步于并購前對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)分析，因此它有兩個作用：一是為并購企業(yè)的運行提供可行性分析；二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財務(wù)上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務(wù)審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務(wù)報表是否充分地反映該企業(yè)的財務(wù)狀況。其內(nèi)容包括在審查被并購企業(yè)財務(wù)報表的過程中常常能發(fā)現(xiàn)許多未透露之事、對被并購的企業(yè)資產(chǎn)科目審查、對被并購企業(yè)負債科目的審查。

（二）加強企業(yè)并購中財務(wù)整合之后的財務(wù)控制工作

企業(yè)并購中財務(wù)整合之前的財務(wù)審查是財務(wù)整合成功的前提條件，而整合后的財務(wù)控制是財務(wù)整合得以有效實施的根本。加強整合后的財務(wù)控制工作主要有以下幾個方面：1、企業(yè)并購責(zé)任中心的控制工作的加強；2、財務(wù)整合完成后的成本控制工作的加強；3、企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮默F(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制的加強，一旦收購?fù)瓿?，收購者?yīng)立即接管被收購方的所有現(xiàn)金收入與支出，并著手建立新的支票賬戶，以此來加強并購后新企業(yè)的現(xiàn)金流的控制；4、企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮娘L(fēng)險控制的加強，其主要包括政策風(fēng)險控制加強、籌資風(fēng)險控制加強以及運作風(fēng)險控制加強。

并購企業(yè)通過引入財務(wù)預(yù)算管理理念，建立財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)的運行模式、管理流程、組織職能、運行環(huán)節(jié)、人力資源配置、策略體系等，可以有效地預(yù)控并購企業(yè)在整合期內(nèi)的財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機，以確保并購企業(yè)生存與發(fā)展1331。財務(wù)比率預(yù)警系統(tǒng)主要分析財務(wù)報表資料相對額，通過對各種比率的分析來診斷企業(yè)財務(wù)狀況。判斷財務(wù)狀況的指標(biāo)可以包括銷售利潤率、銷售營業(yè)利潤率、銷售經(jīng)常利潤率、當(dāng)期銷售純利潤率、自由資本經(jīng)常利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率、庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付債務(wù)周轉(zhuǎn)率、自由資本構(gòu)成比率等。通過這些指標(biāo)從企業(yè)的收益性、成長性、流動性、安全性四個方面進行綜合分析并檢查總體經(jīng)營情況，如果這些指標(biāo)有大幅度的下降，說明出現(xiàn)了危險信號，特別是出現(xiàn)負數(shù)時更應(yīng)注意。

（三）加快財務(wù)整合以實現(xiàn)新企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

許多資料表明，并購合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會隨之產(chǎn)生。而這些不確定性又會對員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態(tài)產(chǎn)生極大影響，從而必然會導(dǎo)致一定時期內(nèi)的員工流失、生產(chǎn)率下降、銷售額下滑、市場占有率減少。所以，整合步驟設(shè)計緊湊，從一開始就計劃以迅速行動完成整合過程是非常重要的，特別是在財務(wù)管理、業(yè)務(wù)劃分、組織結(jié)構(gòu)、人員配備等方面，應(yīng)盡早做出決定，以便使新企業(yè)盡快進入正軌，縮短并購帶來的衰退期?？焖僬蟽?yōu)于慢速整合的原因是顯而易見的，收購企業(yè)等待被收購企業(yè)價值增值的時間越長一假設(shè)通過一定形式的整合實現(xiàn)增值，其支付給被收購企業(yè)的溢價就越顯得昂貴。假如一個收購企業(yè)以年利率百分之十三進行貸款用以支付60萬元的收購溢價，那么，該企業(yè)第一年僅需要67.8萬百元的增量現(xiàn)金流來補償收購溢價，而在第三年，則需要86.6萬元，這18.8萬元就是未能迅速完成并購整合的代價。

（四）加強整合過程中財務(wù)信息保密工作

使財務(wù)整合計劃適得其反的事情還有財務(wù)信息的泄漏，它們會導(dǎo)致不確定因素。例如：競爭對手會趁企業(yè)整合的情況展開激烈競爭，那樣后果不堪設(shè)想。解決這些問題的方法是盡可能避免財務(wù)信息泄漏，并且一旦發(fā)生這種情況，企業(yè)則應(yīng)準(zhǔn)備制定一份計劃周密、條理清晰的解決方案，以使損失降到最低點。

在此處我們特別強調(diào)財務(wù)整合在企業(yè)的并購之后的所有整合中占有重要的地位，這并不是要忽略和否定企業(yè)其他管理工作的作用。以財務(wù)管理為中心所強調(diào)的是財務(wù)管理的中心地位，而決不是忽略和否定企業(yè)其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加強和提升了其他管理工作的作用。財務(wù)計劃指標(biāo)的完成，財務(wù)管理目標(biāo)及其企業(yè)最終目標(biāo)的實現(xiàn)仍然需要企業(yè)各項具體管理工作的配套和生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理等的有效配合。企業(yè)的其他管理工作和財務(wù)管理之間也是相互滲透的，財務(wù)管理的精準(zhǔn)特征會有力促進其他管理部門的管理目標(biāo)的量化，使管理質(zhì)量得到提升?？傊x開了其他管理工作的協(xié)調(diào)配套，財務(wù)管理就成為空中樓閣，沒有財務(wù)管理的調(diào)控，其他管理工作也是盲無目標(biāo)的。

四、提升企業(yè)并購中財務(wù)整合效應(yīng)的策略

嚴(yán)酷的現(xiàn)實告訴我們，僅僅追求并購的表面效應(yīng)，“捷徑”可能變成“困境”。加之目前我國企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，公司治理和市場體系不健全，企業(yè)并購后如果整合階段受到影響的話，并購目的可能無法按期實現(xiàn)。為了提升企業(yè)并購財務(wù)整合的效應(yīng)，針對整合中出現(xiàn)的問題，本文提出以下提升策略：

（一）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

優(yōu)化并購后企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，就要將被并購企業(yè)和并購企業(yè)的資產(chǎn)和負債保持合理的比例，促進資本結(jié)構(gòu)的合理化。企業(yè)應(yīng)該按照本文上述的財務(wù)整合的內(nèi)容，資產(chǎn)整合遵循可用性、成本效益和協(xié)同性原則，債務(wù)整合可以采取和解或依法消除債務(wù)、債轉(zhuǎn)股、轉(zhuǎn)換債務(wù)期限等方式進行整合，最終提高資產(chǎn)效率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，為企業(yè)并購后的正常運作奠定基礎(chǔ)。

（二）理論與實踐相結(jié)合

企業(yè)并購后的財務(wù)整合問題是一個對實踐經(jīng)驗要求比較多的復(fù)雜問題，如果單純依靠理論知識只能從一個側(cè)面為財務(wù)整合提供一個供參考的方案，這需要并購企業(yè)管理層兼具深厚的理論知識和嫻熟的整合實踐經(jīng)驗，從而順利完成并購后艱難的整合時期，特別是財務(wù)整合任務(wù)，為并購后的企業(yè)的正常生產(chǎn)運作創(chuàng)造條件。

（三）明確財務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向

企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是財務(wù)工作的起點和終點，是做好財務(wù)工作的導(dǎo)向。并購后要使企業(yè)的財務(wù)管理水平與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，那么首先應(yīng)該對并購雙方企業(yè)。財務(wù)管理目標(biāo)進行整合，明確并購后企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是什么，應(yīng)該怎么做，這樣才能在財務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上安排各項經(jīng)營管理工作。國際著名咨詢公司麥肯錫公司做過相應(yīng)調(diào)查。結(jié)果表明，如果并購后財務(wù)目標(biāo)規(guī)模很大且從事不相關(guān)行業(yè)時，并購成功的比率由 23%下降到14%，可見明確財務(wù)目標(biāo)的重要性。

五、結(jié)語

總之，財務(wù)整合是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素之一，其對企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮慕】颠\行與發(fā)展以及企業(yè)并購既定目標(biāo)的實現(xiàn)都起著十分重要的影響。企業(yè)在具體并購過程中對于財務(wù)的整合方面應(yīng)注重三點：1、企業(yè)管理層對財務(wù)整合工作應(yīng)給予充分的重視；2、需要遵循財務(wù)整合的基本原則，準(zhǔn)確的把握財務(wù)整合成功的各要素；3、采取適當(dāng)?shù)牟呗詠硖嵘髽I(yè)并購中的財務(wù)整合效應(yīng)。這樣可以進一步降低企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險，提升企業(yè)并購成功率。

參考文獻：

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篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；并購風(fēng)險；風(fēng)險防范

在企業(yè)并購活動中，企業(yè)無時無刻不在面臨著諸多風(fēng)險，積極地面對風(fēng)險、準(zhǔn)確地把握風(fēng)險、嚴(yán)格地控制風(fēng)險是企業(yè)并購戰(zhàn)略實施成功的重要因素。

一、企業(yè)并購概述

企業(yè)并購是指企業(yè)間的兼并與收購，在企業(yè)的實際活動中，由于兼并和收購這兩種活動的關(guān)系非常緊密，便統(tǒng)稱為企業(yè)并購。企業(yè)實施并購活動會給企業(yè)帶來較大的規(guī)模經(jīng)濟效益，可以促使企業(yè)規(guī)模迅速擴張，快速進入并占領(lǐng)新的市場領(lǐng)域，打破行業(yè)之間的壁壘，增強企業(yè)獲取稀缺資源的能力，縮減交易費用，給企業(yè)帶來行業(yè)競爭甚至壟斷優(yōu)勢。我國企業(yè)并購活動具有以下特征：第一，大多為境外公司并購國有企業(yè)；第二，證券市場成為企業(yè)實施并購活動的主要陣地；第三，跨所有制并購活動占比逐漸上升；第四，我國企業(yè)的并購范圍逐漸拓展至境外。

二、企業(yè)并購風(fēng)險分析

企業(yè)并購雖存在諸多優(yōu)勢，但要想在激烈的市場競爭中取得領(lǐng)先地位，必須要洞察并購活動中潛在的諸多風(fēng)險。企業(yè)并購風(fēng)險是指，企業(yè)實施并購活動所產(chǎn)生的、對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不利的一系列不確定因素的總稱。根據(jù)并購的流程分類，可以分為并購前的風(fēng)險、并購中的風(fēng)險和并購后的風(fēng)險。

（一）企業(yè)并購前的風(fēng)險

企業(yè)在并購活動之前往往要經(jīng)歷前期準(zhǔn)備階段，在這一階段的風(fēng)險主要包括戰(zhàn)略風(fēng)險和信息風(fēng)險。企業(yè)并購的戰(zhàn)略風(fēng)險主要體現(xiàn)在企業(yè)實施并購活動是否符合我國政策以及所在行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，是否在競爭激烈的市場中對自身角色進行精準(zhǔn)定位，以在對市場進行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上、結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀進行相關(guān)戰(zhàn)略的制定。企業(yè)并購的信息風(fēng)險是指企業(yè)實施并購活動之前，未對目標(biāo)公司進行深入調(diào)查和評測，并購企業(yè)對被并購企業(yè)的信息掌握得并不真實完備，從而產(chǎn)生與目標(biāo)公司信息不對稱的情況，信息風(fēng)險容易造成并購企業(yè)的高額并購損失，且在并購之后，兩企業(yè)之間的管理及機制運行有出現(xiàn)斷裂的可能，以致于醞釀更大的危機。

（二）企業(yè)并購中的風(fēng)險

在企業(yè)實施并購活動時，會產(chǎn)生兩種風(fēng)險，即資金財務(wù)風(fēng)險、并購方式風(fēng)險。資金財務(wù)風(fēng)險即資金的籌措與支付風(fēng)險，也成為融資風(fēng)險，在企業(yè)進行并購活動時，毫無疑問需要支付大額度的資金以完成對目標(biāo)企業(yè)的兼并和收購，但介于我國貨幣政策和財政政策的不斷更新，以及一些籌資、融資方式的選擇限制，企業(yè)籌集這筆巨大的資金以完成并購活動的困難程度也隨之加大。并購方式風(fēng)險表現(xiàn)為企業(yè)是否對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系進行了清晰地界定，在收購資產(chǎn)還是收益的問題上是否進行深入探討，以及是否結(jié)合企業(yè)自身的實際情況進行并購方式的選擇，都將影響企業(yè)并購之后的運營及損益。

（三）企業(yè)并購后的風(fēng)險

在企業(yè)并購活動完成后，企業(yè)仍面臨一系列潛在的風(fēng)險問題，有營運風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險和文化風(fēng)險等，統(tǒng)稱為企業(yè)并購的整合風(fēng)險。營運風(fēng)險主要表現(xiàn)在并購結(jié)束后，企業(yè)的運營機制發(fā)生紊亂，并購后的新企業(yè)績效于預(yù)期相反，企業(yè)盈利能力不斷下降，新企業(yè)未能實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的并購預(yù)期。并購后的財務(wù)風(fēng)險主要是指企業(yè)未能如期償還并購借貸資金，導(dǎo)致新企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難等問題。管理風(fēng)險是指企業(yè)實施并購活動前未能掌握完整的被并購企業(yè)管理層信息這一遺留問題，導(dǎo)致雙方管理者在管理、收益等方面的矛盾頻發(fā)，進而影響企業(yè)運行。并購后的文化風(fēng)險主要體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理理念的不同、員工素質(zhì)的差異及企業(yè)文化的沖突等方面。

三、企業(yè)并購風(fēng)險的防范對策

企業(yè)并購活動的時期不同，所面臨的風(fēng)險也各不相同。企業(yè)應(yīng)仔細的甄別所處時期的風(fēng)險，采取正確的決策并及時實施，有效地防范風(fēng)險。針對企業(yè)并購風(fēng)險發(fā)生的三個時期，對企業(yè)并購風(fēng)險的防范也主要從以下三點入手：

（一）企業(yè)并購前的風(fēng)險防范

在企業(yè)并購之前，應(yīng)積極了解我國的與并購相關(guān)的政策，把握時代的趨勢和脈搏，追隨市場的走向，并在進行嚴(yán)密的市場調(diào)查之后，Y合企業(yè)自身情況進行市場定位，從而制定相關(guān)的并購戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略大方向的正確性和領(lǐng)導(dǎo)性，應(yīng)對戰(zhàn)略風(fēng)險。在應(yīng)對信息風(fēng)險時，并購企業(yè)應(yīng)通過多方面的渠道，積極全面地了解被并購企業(yè)的信息，通過對被并購企業(yè)資產(chǎn)負債表等財務(wù)報表進行分析和評測，以及聘請資產(chǎn)評估事務(wù)所等中介機構(gòu)對被并購企業(yè)的資產(chǎn)進行評估和監(jiān)測，全方位、深入了解被并購企業(yè)的資產(chǎn)狀況、運營現(xiàn)狀、硬件設(shè)備、股權(quán)分配等的狀況，同時，還應(yīng)對被并購企業(yè)的管理層、員工層、企業(yè)經(jīng)營策略、企業(yè)文化等方面進行把控，為并購后新企業(yè)的管理和運行提供良好的資源和環(huán)境，盡量避免因信息不對稱帶來的企業(yè)損失。

（二）企業(yè)并購中的風(fēng)險防范

在企業(yè)進行并購活動過程中，應(yīng)積極防范資金財務(wù)風(fēng)險及并購方式風(fēng)險。對資金財務(wù)風(fēng)險的防范其實就是企業(yè)的融資方式判斷選擇問題，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的資金財務(wù)狀況及被并購企業(yè)的資金財務(wù)狀況，對雙方的資本結(jié)構(gòu)進行全面地分析及合理評價，對各種資金籌措渠道進行整合，同時，對企業(yè)并購的融資環(huán)境進行評測，選擇最適合企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、能夠為企業(yè)并購提供充足資金、最能節(jié)約企業(yè)成本、風(fēng)險最小的融資方式，積極防范資金財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。與此同時，企業(yè)還應(yīng)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，及時辦理相關(guān)產(chǎn)權(quán)手續(xù)，在防范資金財務(wù)風(fēng)險的評測基礎(chǔ)上，選擇最適合企業(yè)的并購方式，有利于降低企業(yè)的成本，合理規(guī)避并購方式風(fēng)險。在財產(chǎn)交接時，重視法律保護，維護企業(yè)自身的正當(dāng)權(quán)益。

（三）企業(yè)并購后的風(fēng)險防范

整合風(fēng)險是企業(yè)并購活動實施后的主要風(fēng)險，其包括營運風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險和文化風(fēng)險等。

首先，針對營運風(fēng)險和管理風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)在企業(yè)并購前的風(fēng)險防范基礎(chǔ)上，合理協(xié)調(diào)與被并購企業(yè)營運層和管理層的矛盾和沖突，制定適合兩企業(yè)發(fā)展需要的、均可接受的營運模式和管理機制，提升營運能力和管理水平，并健全新企業(yè)的風(fēng)險監(jiān)管機制，建立與營運和管理相關(guān)的評價機制和糾偏機制，總結(jié)企業(yè)并購活動中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，同時，完善管理者的考評體系，對表現(xiàn)優(yōu)秀者進行獎勵，對工作懈怠者給予不同程度的懲罰，從而提升管理者的責(zé)任心和工作效率，改進企業(yè)的營運及管理。

其次，針對企業(yè)并購活動后的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)制定詳細合理的資金流量計劃表，先對企業(yè)并購中籌措的資金進行分還，確保企業(yè)資產(chǎn)負債常規(guī)化，同時，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)資金分年、季度等進行合理配置，既確保企業(yè)能獲得較高的收益，又能滿足企業(yè)未來的發(fā)展需要。企業(yè)還應(yīng)建立一整套的資金流動性指標(biāo)體系，建立資金的監(jiān)管預(yù)警機制，對企業(yè)財務(wù)進行實時監(jiān)管和把控，同時加強財務(wù)人員的技能素質(zhì)培訓(xùn)，最大限度地規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

最后，文化整合風(fēng)險是企業(yè)并購后極易忽視的重要問題。并購后的新企業(yè)如果沒有被企業(yè)全體員工認可的企業(yè)價值觀及企業(yè)文化，那么在員工的日常工作中會產(chǎn)生本可以規(guī)避的矛盾和摩擦，員工的工作效率就會大大降低。企業(yè)結(jié)合被并購企業(yè)的特點及員工特征，制定符合兩企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的、均認可和接受的核心價值觀，并在此基礎(chǔ)上培育企業(yè)文化，并綜合多種宣傳方式和渠道，利用網(wǎng)絡(luò)新媒體超強的傳播能力、便捷性、影響力對企業(yè)的核心價值觀進行宣傳，加強企業(yè)全體員工對企業(yè)文化的理解和認同。除此之外，企業(yè)還應(yīng)制定統(tǒng)一的員工行為規(guī)范及考評機制，撥出資金對員工進行統(tǒng)一的文化素質(zhì)培訓(xùn)，加強彼此溝通，營造團隊和諧氛圍，培養(yǎng)協(xié)作精神和公司凝聚力，培育公司人才，利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)語

企業(yè)并購不僅僅是一種企業(yè)擴張的方式，它所帶來的優(yōu)勢也不是絕對的優(yōu)勢，正確認識企業(yè)并購是企業(yè)管理者的必備技能，也是國家宏觀政策調(diào)整中應(yīng)重點把控的部分。企I并購的風(fēng)險隱藏在并購活動的各個角落，要想把企業(yè)做大做強，就必須要仔細勘探發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并對其進行及時有效的處理。因此，在企業(yè)并購活動中，對并購風(fēng)險的防范對企業(yè)并購的成功及企業(yè)自身的發(fā)展都具有重要意義。

參考文獻：

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