導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競爭力；戰(zhàn)略模式

所謂核心競爭力，就是具有獨特性和價值性的優(yōu)勢能力或知識體系，能夠在一定程度上促進企業(yè)生存發(fā)展的獨有的優(yōu)勢。核心競爭力逐漸成為企業(yè)發(fā)展的一項重要影響因素，因而加強企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的研究，對于企業(yè)的整體運行具有重要意義，符合時展的潮流。

1 核心競爭力的內(nèi)涵特征

核心競爭力是企業(yè)獨有的知識和理念，以及企業(yè)長期發(fā)展過程中所積淀的技術(shù)成果，因而核心競爭力具有獨特性。核心競爭力在實際的市場競爭中，能夠促進企業(yè)在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位，從而為企業(yè)的運行和發(fā)展獲得較高的利潤，促進企業(yè)的發(fā)展符合社會發(fā)展的整體趨勢。核心競爭力將知識與技術(shù)進行有機的整合，從而促進核心競爭力的不斷創(chuàng)新，以更好的適應(yīng)市場競爭的要求，促進企業(yè)在深度和廣度方向的延伸。當(dāng)今社會的競爭，是知識的競爭，是綜合實力的較量。因而企業(yè)要想在市場競爭中長期處于優(yōu)勢地位，就應(yīng)當(dāng)不斷進行知識的更新，促進理念和技術(shù)的創(chuàng)新，因而核心競爭力的內(nèi)涵中，持續(xù)學(xué)習(xí)性是必不可少的一個內(nèi)涵。企業(yè)的資源具有有限性，因而企業(yè)的核心競爭力的創(chuàng)造，需要對企業(yè)的優(yōu)秀資源進行合理的配置和整合，從而最大程度的發(fā)揮資源的實際價值，促進核心競爭力的提升。從整體情況來看，核心競爭力是企業(yè)獨有的，是企業(yè)文化與技能的整合，是不斷創(chuàng)新所形成的，是對手不能模仿的一種優(yōu)勢，能夠促使企業(yè)具有良好的市場競爭力。

2 企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略定位

企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略定位，是企業(yè)培育核心競爭力的前提和基礎(chǔ)，對企業(yè)的未來發(fā)展也具有重要的決定作用。因而在企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略定位方面，應(yīng)當(dāng)綜合內(nèi)外環(huán)境兩方面的因素進行分析，針對企業(yè)自身的實際情況進行合理的探究，對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀資源進行科學(xué)的配置和整合，從而提升企業(yè)的整體實力。

2.1 經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位――確立核心業(yè)務(wù)

企業(yè)競爭力實質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多方面，如獲取資源的能力、技術(shù)研發(fā)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、市場開拓的能力、為客戶服務(wù)的能力等等。但對于具體企業(yè)來講，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造商業(yè)價值。明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的、能夠不斷提高客戶價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的能力，即核心競爭力。

2.2 目標(biāo)行業(yè)戰(zhàn)略定位――找準(zhǔn)行業(yè)價值

隨著經(jīng)濟的發(fā)展、科技的進步和市場競爭的加劇，行業(yè)結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的盈利能力越來越重要。行業(yè)定位的關(guān)鍵點是要找準(zhǔn)行業(yè)價值，實際的經(jīng)營戰(zhàn)略要圍繞著這一點來進行。目標(biāo)行業(yè)的選擇，不僅是在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)之初，也不僅是在企業(yè)發(fā)生危機之日，即使是當(dāng)企業(yè)處于良性發(fā)展之時，也應(yīng)居安思危，瞄準(zhǔn)行業(yè)的價值方向，以正確的行業(yè)定位來維持競爭地位并提升核心競爭力。

2.3 市場競爭戰(zhàn)略定位――轉(zhuǎn)向綜合競爭

第一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)和廉價的生產(chǎn)要素等因素，以盡可能低的成本提品和服務(wù)，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。第二是差異化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略依賴于基礎(chǔ)產(chǎn)品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特質(zhì)在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟。第三是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略著眼于行業(yè)內(nèi)的一個狹小空問作出選擇，即選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣為其服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。

3 提升企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略方式

當(dāng)前社會發(fā)展速度較快，市場競爭也日趨激烈，企業(yè)渴望通過核心競爭力的提升來推動企業(yè)的長足發(fā)展。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)獨有的優(yōu)勢，其他企業(yè)無法模仿。企業(yè)的核心競爭力不僅包括專利知識和獨特技術(shù)，還包括企業(yè)的管理理念以及價值觀等文化軟實力。

3.1 應(yīng)當(dāng)對企業(yè)進行培養(yǎng)，促進學(xué)習(xí)型組織的形成，這是提升核心競爭力的可靠基礎(chǔ)。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是企業(yè)在長期發(fā)展過程中對經(jīng)驗的總結(jié)和研究所形成的文化軟實力。也就是說，企業(yè)的核心競爭力的提升過程，就是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的過程，因而建立學(xué)習(xí)型組織，是提升企業(yè)核心競爭力的重要基礎(chǔ)。通過學(xué)習(xí)型組織的建立，提高企業(yè)員工的知識水平和專業(yè)技能，從而在飛速發(fā)展的時代背景下，能夠適應(yīng)市場環(huán)境的不斷變化，為人才的形成提供有力的環(huán)境，從而促進企業(yè)核心競爭力的提升。相關(guān)學(xué)者研究表明，學(xué)習(xí)型組織是一項有力的措施，能夠在一定程度上創(chuàng)新企業(yè)的管理理念和經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變知識結(jié)構(gòu)，促進團隊合作意識的提升，從而促進企業(yè)的整體發(fā)展。

3.2 企業(yè)核心競爭力的提升，需要提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。從企業(yè)運行的實際情況來看，創(chuàng)新能力的提升，需要企業(yè)根據(jù)自身情況進行統(tǒng)籌分析，建立并健全完善的企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)體系的基礎(chǔ)上，探索企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新的模式，從而形成科學(xué)合理的創(chuàng)新機制，從根本上實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。這就要求企業(yè)在運行和發(fā)展的過程中，加強技術(shù)力量的研究和開發(fā)，促進自主知識產(chǎn)權(quán)和主導(dǎo)產(chǎn)品的研發(fā)，開展多種形式的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，加強力量對技術(shù)難題進行攻克，促進科研成果的轉(zhuǎn)化。與此同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對相關(guān)制度進行改革和創(chuàng)新，促進資本與技術(shù)等要素與權(quán)益進行合理的分配，從而在人才的布局和配置上取得良好的效果。最大限度的促進人才的創(chuàng)新潛能的發(fā)揮，促進技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步。

3.3 提高企業(yè)的管理創(chuàng)新能力是關(guān)鍵。管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂。它融匯在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的方方面面。包括管理理念的創(chuàng)新、管理制度的創(chuàng)新、管理方法的創(chuàng)新和管理手段的創(chuàng)新等。要提高企業(yè)的管理創(chuàng)新能力，首先，必須有一個與時俱進、敢于創(chuàng)新、善于創(chuàng)新，并且懂經(jīng)營、會決策的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團；其次，還必須有一支精通企業(yè)的基礎(chǔ)管理、專業(yè)管理和綜合管理的高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍；最后，還要建立一個能夠不斷實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新的機制。

結(jié)束語

從宏觀層面來看，企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的合理制定，對于企業(yè)的整體運行具有重要的指導(dǎo)和支撐作用，因而加強企業(yè)核心競爭力的探討和研究對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)若具備良好的核心競爭力，變具備超越其他對手的優(yōu)勢能力，從而有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在企業(yè)的不斷努力和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，為企業(yè)創(chuàng)造更穩(wěn)定的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)　品牌　品牌經(jīng)營　核心競爭力

品牌是一種產(chǎn)品乃至一個企業(yè)區(qū)別于其它產(chǎn)品和企業(yè)的標(biāo)志。對企業(yè)而言，它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力；對消費者而言，它是質(zhì)量與信譽的保證，減少了消費者的購買成本和風(fēng)險。因此，品牌為企業(yè)帶來的利益是內(nèi)在而持久的，品牌經(jīng)營與品牌戰(zhàn)略應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展的根本任務(wù)。品牌戰(zhàn)略是培育企業(yè)核心競爭力的重要支撐，沒有品牌戰(zhàn)略，就難以形成持久的企業(yè)核心競爭力；一般競爭力的企業(yè)未必要有品牌戰(zhàn)略，但沒有核心競爭力的企業(yè)則必然是沒有品牌戰(zhàn)略的企業(yè)。

1　概念的澄清――品牌、品牌經(jīng)營與核心競爭力

1.1品牌。營銷大師菲利普?科特勒認(rèn)為：“品牌是一種名稱、名詞、標(biāo)記、設(shè)計或是它們的組合運用，其目的是藉以辨認(rèn)某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品，并使之同競爭對手的產(chǎn)品區(qū)別開來。”從感性角度看，品牌是一個產(chǎn)品或一個企業(yè)在視覺、情感、理念和文化等方面的綜合形象，當(dāng)你見到IBM你會聯(lián)想到“大藍(lán)”或藍(lán)色巨人。

從品牌的定義可以得出品牌的如下特點：①特定的品牌只和特定的產(chǎn)品或企業(yè)聯(lián)系在一起，品牌具有排它性；②品牌具有品牌價值；③品牌具有豐富的內(nèi)涵。不一個品牌之所以能吸引消費者，除了它本身的產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品的一些特點外，在這個品牌背后更有許許多多的附加價值，或者叫無形價值。這些無形的價值包括文化、生活方式，還有一些是歷史遺產(chǎn)；④品牌塑造需要一個過程。

1.2品牌經(jīng)營。品牌經(jīng)營是通過品牌實力的積累，塑造良好的品牌形象，從而建立顧客忠誠度，形成品牌優(yōu)勢；再通過品牌優(yōu)勢的維持與強化，最終實現(xiàn)創(chuàng)立名牌與發(fā)展名牌。

品牌經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營不同，品牌的生命周期比產(chǎn)品長得多，產(chǎn)品往往只是相對某個特定的需求時期而言。產(chǎn)品經(jīng)營主要是保證產(chǎn)品的品質(zhì)與功能，提供消費者使用產(chǎn)品的滿意度和價值感；而品牌經(jīng)營是一種核心的信念，貫穿于整個企業(yè)之中，形成企業(yè)文化的核心，它所經(jīng)營的不僅僅是形象，還包括認(rèn)同，這種認(rèn)同反映了品牌的個性，體現(xiàn)了企業(yè)的實力。因此，品牌經(jīng)營是企業(yè)競爭繼單純的產(chǎn)品競爭、價格競爭、技術(shù)競爭、服務(wù)競爭之后的高級階段，是多種手段的綜合。

1.3核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。這主要是由核心競爭力本身所具有的特點所決定的：

①核心競爭力能實現(xiàn)用戶所看重的核心價值。企業(yè)核心競爭力能為用戶提供超過其他企業(yè)的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要；同時能使企業(yè)比競爭對手有更高的勞動效率、更低的產(chǎn)品成本，從而取得更高而且長期的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；②在競爭方式上，企業(yè)的核心競爭力具有獨特性，難以模仿和超越；③從企業(yè)未來成長的角度看，核心競爭力具有延展性。企業(yè)能夠從某種核心競爭力衍生出一系列產(chǎn)品與服務(wù)，從而打開多種產(chǎn)品潛在市場、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域。核心競爭力有從“核心競爭力一核心技術(shù)一核心產(chǎn)品一最終產(chǎn)品”的延展過程。相應(yīng)地，企業(yè)核心競爭力的延展，一般都呈現(xiàn)出以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為起點向研發(fā)和營銷兩頭延伸的特征；④核心競爭力具有相互關(guān)聯(lián)性。核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個分散的技能或技術(shù)；⑤核心競爭力是通過學(xué)習(xí)積累得到的。核心競爭力不能通過相應(yīng)要素市場的買賣獲得；因此，一旦企業(yè)在某項核心競爭力上取得領(lǐng)先地位，競爭對手很難在短時間內(nèi)趕上來；⑥企業(yè)的核心競爭力是動態(tài)調(diào)整的。如果外部環(huán)境發(fā)生劇變或管理不善，企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力甚至流失；因此，核心競爭力需要及時的保護、調(diào)整和創(chuàng)新。

2　兩者的關(guān)系――品牌經(jīng)營與核心競爭力的提升

品牌經(jīng)營與企業(yè)核心競爭力提升必須同時進行，過程基本重合，彼此難分。

2.1從過程上看，品牌經(jīng)營與核心競爭力的提升，都是一個不斷積累的過程。一個品牌成為世界知名品牌往往需要幾十年的時間，有時甚至上百年的時間，保持品牌的信譽是非常艱難的。

2.2從在手段上看，依靠企業(yè)核心競爭力打造品牌，必須重視產(chǎn)品研發(fā)與營銷。創(chuàng)造一個品牌，首先必須明白品牌自身的核心能力究竟在整個價值鏈上的哪個環(huán)節(jié)，依靠這種核心能力，才能創(chuàng)造有持久競爭力的品牌。而在這些環(huán)節(jié)中，品牌經(jīng)營與核心競爭力的提升都同樣重視產(chǎn)品的研發(fā)與營銷環(huán)節(jié)。

2.3從影響范圍上看，二者都涉及企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。對核心競爭力來說，它是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個分散的技能或技術(shù)；它是許多不同單位和個人相互作用產(chǎn)生的，它的載體是整個企業(yè)，而不是企業(yè)的某個部門。企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。而品牌經(jīng)營也不僅僅是廣告的運作，更重要的是企業(yè)文化和核心技術(shù)的整體策劃，是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)。企業(yè)必須要通過管理制度、技術(shù)的創(chuàng)新，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理效率、營銷策略等方面，全方位提升品牌價值。

2.4從實質(zhì)上看，品牌經(jīng)營是企業(yè)核心競爭力提升的外在表現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力的提升是品牌經(jīng)營的目的與歸宿。毋庸置疑，品牌經(jīng)營需要企業(yè)綜合實力作后盾，而企業(yè)綜合實力的提升有賴于核心競爭力的提升。如果說企業(yè)綜合實力是品牌這幢大樓的地基，核心競爭力就是其支柱。而良好的品牌反過來又作用于企業(yè)，帶動企業(yè)的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，從而提升企業(yè)核心競爭力。一個良好的品牌往往給消費者優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的印象，而品牌樹立起來后，如在產(chǎn)品質(zhì)量和性能上不能滿足消費者的需求，則會影響消費者對這種品牌的忠誠度。因而需要企業(yè)不斷進行各個環(huán)節(jié)的改進與創(chuàng)新，優(yōu)化企業(yè)的價值鏈，從而促進企業(yè)核心能力的形成。

3　目前我國國內(nèi)企業(yè)品牌經(jīng)營的誤區(qū)

在經(jīng)營觀念上，缺乏對品牌內(nèi)涵的深刻理解；在品牌經(jīng)營方式上，對品牌推廣形式偏頗而又單一，除了廣告，還是廣告；在品牌維護上，偏重短期效益，忽視長期發(fā)展。

上述問題，原因在于企業(yè)沒有將品牌戰(zhàn)略與企業(yè)核心競爭力所代表的長期的、綜合的、有特色的企業(yè)優(yōu)勢結(jié)合起來。品牌定位不準(zhǔn)確，就是對自身核心競爭力的認(rèn)識不清，找不到企業(yè)能做好、市場也需要的產(chǎn)品或服務(wù)；忽視產(chǎn)品質(zhì)量，就是將品牌經(jīng)營看成單純的營銷，看不到品牌背后體現(xiàn)出的企業(yè)綜合實力。

4　樹立我國企業(yè)品牌，提升我國企業(yè)核心競爭力的有效途徑

從戰(zhàn)略角度來看，企業(yè)必須具備戰(zhàn)略意識，企業(yè)所有的經(jīng)營活動都是在打造企業(yè)品牌，實施品牌戰(zhàn)略，這對企業(yè)是根本性的；同時，要有品牌戰(zhàn)略的制度安排。一個沒有現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)，不可能談得上實施品牌戰(zhàn)略；要把品牌當(dāng)作企業(yè)文化建設(shè)的根本，“夯實信用基礎(chǔ)；要找好著力點，因企業(yè)而宜。但有兩點須注意，即企業(yè)的研究力和企業(yè)的服務(wù)力；這是企業(yè)發(fā)展的理性和應(yīng)有的形象，否則，企業(yè)就沒有核心競爭力。具體可以從如下著手：

4.1轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，樹立名牌意識。企業(yè)要真正意識到品牌代表企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平、員工素質(zhì)和商業(yè)信用，是企業(yè)市場競爭能力的綜合體現(xiàn)，最終靠核心競爭力來維持。

4.2重點突破，合理創(chuàng)新，打造我國企業(yè)品牌。品牌的樹立以核心競爭力為支撐，要靠核心競爭力的提升來完成。核心競爭力反映在企業(yè)某個或某幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我國企業(yè)受資金、技術(shù)、人才各方面條件限制，不可能也不必要全面出擊，而應(yīng)該集中自身優(yōu)勢，如完善的銷售網(wǎng)絡(luò)、對國情的深刻了解等，集中加大對優(yōu)勢環(huán)節(jié)的投入，以創(chuàng)新來保持與發(fā)展核心競爭力，進而為品牌經(jīng)營打好基礎(chǔ)。

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[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略聯(lián)盟 核心競爭力 維護

隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈，核心競爭力日益成為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)和決定性因素。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)培育自身核心競爭力的一種有效途徑，已被越來越多的企業(yè)所使用。但是，在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中，聯(lián)盟企業(yè)還必須注意做好自身核心競爭力的維護，防止核心技能流失。

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)核心競爭力

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門）出于對整個市場的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標(biāo)的意愿，以股權(quán)或契約為紐帶結(jié)成的介于市場與企業(yè)之間的一種優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向流動的松散型組織。在當(dāng)今世界，戰(zhàn)略聯(lián)盟的地位越來越突出，它已成為企業(yè)培育和發(fā)展自身核心競爭力的有效途徑。大體看來，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以從以下幾方面增強企業(yè)的核心競爭力：

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟抑制聯(lián)盟企業(yè)間的過度競爭行為，為企業(yè)核心競爭力的發(fā)展創(chuàng)造良好環(huán)境。傳統(tǒng)的企業(yè)競爭方式是采取一切可能的手段擊敗競爭對手，企業(yè)的成功建立在競爭對手失敗和消失的基礎(chǔ)之上，結(jié)果不僅會加大經(jīng)營成本，造成兩敗俱傷，而且還可能因為過度競爭而使已有的核心競爭力效用得不到正常發(fā)揮，進而失去現(xiàn)有的市場。相反，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)盟企業(yè)可以共同維護有效的競爭秩序，規(guī)范市場環(huán)境，減少應(yīng)付激烈競爭的高昂費用，避免企業(yè)資源的無效浪費，為自身核心競爭力的培育和發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟促進聯(lián)盟企業(yè)間的資源共享和互補融合，增強其核心競爭力。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以沿著構(gòu)建和培育核心競爭力的方向，更有效地獲取本企業(yè)原先不具備、難以獲得的關(guān)鍵戰(zhàn)略資源，加快對有形資源,以及技術(shù)、技巧、信息、經(jīng)驗等各種要素的組合，從而增強自身核心競爭力。而且通過聯(lián)盟合作，聯(lián)盟企業(yè)間的資源得以充分共享和互補融合，更能發(fā)揮互補和協(xié)同優(yōu)勢，并使企業(yè)的單項核心競爭力得到新的組合和延伸，形成比原有核心競爭力更強的復(fù)合核心競爭力。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟促使聯(lián)盟企業(yè)強化自身價值鏈優(yōu)勢環(huán)節(jié)，增強和擴展其核心競爭力。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合成一個整體，提高專業(yè)化生產(chǎn)和分工程度，進而使得企業(yè)可以集中自身資源專注優(yōu)勢領(lǐng)域，做精做強，不斷強化和發(fā)展自身的核心競爭力。而彼此之間的聯(lián)盟合作又可以使各自在專業(yè)技術(shù)特長、零部件生產(chǎn)、質(zhì)量控制、成品組裝、市場銷售、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)中的相對優(yōu)勢得以整合和疊加，使其得到更大程度的發(fā)揮，從而在整個價值鏈上實現(xiàn)一體化經(jīng)濟，取得1+12 的協(xié)同效應(yīng)。因而通過聯(lián)盟合作，聯(lián)盟企業(yè)的核心競爭力可以變得既“專”又“寬”，這樣不僅提高了其核心競爭力的使用價值，還使其在不斷的合作過程中得到了改進和精煉。

4.戰(zhàn)略聯(lián)盟增進聯(lián)盟企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)，擴充和更新其核心競爭力。戰(zhàn)略聯(lián)盟是多個在不同領(lǐng)域擁有不同核心競爭力的企業(yè)間的聯(lián)盟，它提供了相互學(xué)習(xí)的機會，創(chuàng)造了一個便于知識分享和移動的寬松環(huán)境。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以學(xué)習(xí)伙伴的知識，尤其是經(jīng)驗性知識。經(jīng)驗性知識深植于企業(yè)文化和企業(yè)程序中，不易系統(tǒng)地編輯和交流，轉(zhuǎn)移困難，但卻是企業(yè)核心競爭力的建立基礎(chǔ)。而通過相互的合作與溝通交流，不易轉(zhuǎn)移的經(jīng)驗性知識能有效地植入，從而既可以形成和增強戰(zhàn)略聯(lián)盟整體的核心競爭力，又使得單個企業(yè)的知識體系大大擴展，核心競爭力不斷擴充和更新。尤其是以學(xué)習(xí)為中心建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，還能夠促進不同價值觀、知識和文化的融合，使之成為組織革新的重要推動力，并推出新的核心競爭力。

5.戰(zhàn)略聯(lián)盟加速聯(lián)盟企業(yè)的研究開發(fā)，鞏固和更新其核心競爭力。企業(yè)要培育自身的核心競爭力就需要不斷進行研究開發(fā)，然而研究開發(fā)費用通常很高，回收期長，成功率低，而且外部環(huán)境的復(fù)雜多變使得研究開發(fā)的成本與難度日益加大，單個企業(yè)由于自身資金，以及能力的制約往往難以進行。而與相關(guān)研究機構(gòu)或企業(yè)結(jié)盟共同開發(fā)，則可以充分集合各自的技術(shù)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，共同攻克高新技術(shù)難關(guān)，并有效地分擔(dān)開發(fā)費用，降低開發(fā)風(fēng)險，縮短開發(fā)時間，從而使企業(yè)始終保持技術(shù)領(lǐng)先地位，核心競爭力不斷鞏固和更新。

通過以上的分析可以看出，戰(zhàn)略聯(lián)盟能有效的培育和增強企業(yè)的核心競爭力。因此，它已成為企業(yè)在競爭中取勝并不斷發(fā)展壯大的一劑良藥，正被越來越多的企業(yè)所采用。

二、聯(lián)盟企業(yè)核心競爭力的維護

盡管戰(zhàn)略聯(lián)盟能有效的增強聯(lián)盟企業(yè)的核心競爭力，然而需要注意的是，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一柄“雙刃劍”，也會給聯(lián)盟企業(yè)帶來很大風(fēng)險。Inkpen和Beamish(1997)認(rèn)為，聯(lián)盟常被用來作為占有對方知識資源的偽裝。由于知識資源的“外溢”效應(yīng)和防范保護措施不力等各種原因，聯(lián)盟企業(yè)自身的積累性學(xué)識和無形資產(chǎn)可能會在聯(lián)盟合作過程中發(fā)生流失，從而導(dǎo)致自身核心競爭力下降。因此，聯(lián)盟企業(yè)在彼此友好合作的同時，還要提高警惕，防止自身核心競爭力流失。具體說來，聯(lián)盟企業(yè)可以從以下幾方面努力：

1.明確合作邊界，防止技術(shù)轉(zhuǎn)移

聯(lián)盟企業(yè)在合作過程中不能無原則的遷就對方，毫無保留地將自己的所有資源都向?qū)Ψ秸故?，過于草率地把自己的核心技術(shù)和獨特技能貢獻(xiàn)出去。而應(yīng)在結(jié)盟之初和結(jié)盟過程中明確合作邊界，在合作協(xié)議中明確相互提供的關(guān)鍵技術(shù)，以及合作方式，防止自身不應(yīng)轉(zhuǎn)移的有關(guān)技術(shù)發(fā)生泄漏。例如，通用電氣公司與斯耐可瑪公司聯(lián)盟共同制造民用客機的引擎時，通用電氣公司為避免發(fā)生意外的技術(shù)轉(zhuǎn)移，協(xié)議中規(guī)定僅允許斯耐可瑪公司參與最后的成品組裝工作。

2.增大時間跨度，增加仿制成本

Prahalad和Hamel(1990)將核心競爭力定義為“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”。這表明企業(yè)的核心競爭力不是單一技術(shù)、技能和知識的轉(zhuǎn)化，而是多種技術(shù)、技能和知識的交融，多種因素共同作用的結(jié)果。而這些技能和知識的積累往往需要花費較長時間，積累的效率也取決于前期積累水平以及經(jīng)驗、技術(shù)的儲備情況，由此形成的核心競爭力會因為時間跨度的大小而變強或被弱化。同時，核心競爭力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中由不斷的投資和學(xué)習(xí)行為一點一滴累積和發(fā)展起來的，與企業(yè)特定歷史和文化遺產(chǎn)相聯(lián)系，是企業(yè)特殊歷史進程的產(chǎn)物，有著時間的積淀，因而呈現(xiàn)出較強的路徑依賴性。核心競爭力的路徑依賴性，決定了想復(fù)制結(jié)果就必須全盤復(fù)制取得成果的路徑。因而聯(lián)盟企業(yè)若增大自身核心競爭力的時間跨度，自然會增加競爭對手仿制的成本，從而有效維護自身的核心競爭力。

3.加大“因果模糊性”，增大模仿難度

“因果模糊” (casual ambiguity)使得潛在的復(fù)制者既不能了解真正有價值的核心技能是什么，也無法識別想復(fù)制的核心技能的精確構(gòu)成，是限制其他企業(yè)模仿的巨大障礙。李普曼和魯梅特（Lippman and Rumelt,1982）明確指出，資源和能力不可模仿的主要原因在于它們與競爭力之間的關(guān)系是“因果模糊”的，即競爭者無法徹底明白競爭對手的資源和能力與其所取得的競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系。里德和德斐利佩（Reed and Defillippi,1990）也認(rèn)為，持續(xù)的競爭優(yōu)勢來自對競爭者維持相當(dāng)?shù)哪７抡系K，而模仿障礙的難易及退化的速度則由競爭的狀況及因果模糊的程度來決定。因此，聯(lián)盟企業(yè)可以通過加大自身核心競爭力的“因果模糊性”，增大模仿難度，降低被模仿的程度。

4.維護重要信息，減少信息遺失

聯(lián)盟企業(yè)在合作過程中，要特別注意與自身核心競爭力有關(guān)的重要信息的維護，合理控制信息流動，力爭使這些關(guān)鍵信息只為少數(shù)人所控制和掌握，減少或避免重要信息的遺失。由于企業(yè)的內(nèi)部員工尤其是高層次技術(shù)人員往往掌握本企業(yè)較多的信息，知道企業(yè)擁有哪些核心技能，以及構(gòu)成這些核心技能的重要信息，所以聯(lián)盟企業(yè)還要盡量控制人才的流動，尤其是避免掌握核心技能重要信息的高層次人員流失。

總之，在聯(lián)盟過程中，聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)保持適度的彈性和張力，避免僵化，既要努力維持聯(lián)盟的正常運行，又要做好自身核心競爭力的維護。只有這樣，企業(yè)才能通過戰(zhàn)略聯(lián)盟之路，使自己在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

關(guān)鍵詞：核心競爭力 競爭戰(zhàn)略 選擇

一、企業(yè)核心競爭力觀念與競爭戰(zhàn)略

核心能力是企業(yè)所擁有能力中最根本的部分，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。企業(yè)核心競爭力是以企業(yè)特有能力為出發(fā)點來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論思想。在核心競爭力觀念指導(dǎo)下的企業(yè)競爭戰(zhàn)略著眼于核心競爭能力的培育、整合、擴散和更新，并據(jù)此指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動。

以核心競爭力為出發(fā)點和歸宿來選擇制定競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的核心競爭力是什么，在未來能夠培育和構(gòu)建什么樣的核心能力，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)。企業(yè)只有準(zhǔn)確定位了自身所擁有的核心競爭力，才能以此為依據(jù)制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能更好的適應(yīng)復(fù)雜多變的外部市場環(huán)境。

在眾多競爭戰(zhàn)略中，選擇最適合本企業(yè)的戰(zhàn)略對于企業(yè)維持可持續(xù)發(fā)展具有決定性的影響，企業(yè)競爭戰(zhàn)略決策應(yīng)有利于維護、強化、提升企業(yè)的核心競爭力。從這個角度看，以維護和更新核心競爭能力就成為了競爭戰(zhàn)略選擇的歸宿。

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心。企業(yè)競爭戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位，而這個“如何”很大程度上就取決于企業(yè)所擁有的核心競爭力。如果將企業(yè)之間的競爭喻為一場戰(zhàn)斗，那么核心競爭力就是企業(yè)贏取這場戰(zhàn)斗的武器。

二、企業(yè)核心競爭力形成后：五種主要的競爭戰(zhàn)略選擇分析

企業(yè)競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要組成部分，傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略依據(jù)企業(yè)核心競爭力的不同分為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三種，但全球化競爭的不斷加劇，競爭戰(zhàn)略也越來越細(xì)化。根據(jù)企業(yè)自身競爭力與市場目標(biāo)的不同將基本的競爭戰(zhàn)略劃分為低成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略與最佳成本戰(zhàn)略五種。

1.絕對的低成本——低成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。低成本領(lǐng)導(dǎo)者的核心競爭力是在行業(yè)中成為總成本最低的產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)者，而不是和其他幾個競爭對手相對較低，他的核心競爭力的來源于成本的絕對最低而不是行業(yè)中的相對較低。因此，絕對的低成本適應(yīng)于選擇低成本領(lǐng)導(dǎo)的競爭戰(zhàn)略。這種企業(yè)已經(jīng)取得了競爭中價格的絕對優(yōu)勢，因此要側(cè)重考慮哪些對消費者而言至關(guān)重要的特色和服務(wù)，同時不能過多的增加成本，以免抵消掉他的絕對低成本優(yōu)勢。

2.產(chǎn)品差別化——差別化戰(zhàn)略。差別化是核心競爭力的又一重要來源，這種差別化可以成為核心競爭力或是在產(chǎn)品/服務(wù)的屬性上與競爭對手截然不同，或是能夠以對手不具備的能力把價值傳遞給顧客。在產(chǎn)品眾多的市場中，產(chǎn)品的差異化逐漸減少，如果企業(yè)的核心競爭力在于產(chǎn)品的差異化上那么執(zhí)行差異化競爭戰(zhàn)略無疑是最好的選擇。

3.小范圍低成本——低成本的聚焦戰(zhàn)略。有些企業(yè)限于自身實力與資源獲取能力，取得的低成本優(yōu)勢只是相對的，僅是在一個相對的市場區(qū)域內(nèi)叫競爭對手而言，有低成本的競爭優(yōu)勢。這種基于低成本的聚焦戰(zhàn)略通過低成本獲取高利潤率或者以低價格來吸引目標(biāo)市場的客戶，從而保持競爭優(yōu)勢。

4.小范圍產(chǎn)品差異化——差別化的聚焦戰(zhàn)略。僅取得小范圍產(chǎn)品差別化的核心競爭力的企業(yè)如果以整個市場為目標(biāo)市場顯然在競爭中會處于不利地位，所以選擇基于差別化的聚焦戰(zhàn)略，將目標(biāo)市場鎖定為取得差別化優(yōu)勢的市場范圍內(nèi)，是最為有效的競爭戰(zhàn)略。選取聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)必須保證一定時期之內(nèi)自己所占領(lǐng)的市場不被行業(yè)差別化領(lǐng)先者發(fā)現(xiàn)并且保持自己的核心競爭力，否則自己的差別化優(yōu)勢很快就會被領(lǐng)先者同化甚至超越。

5.相對于競爭對手成本、價格最優(yōu)——最佳成本戰(zhàn)略。相對于競爭對手成本、價格最優(yōu)，并不是要求一定要在成本和價格上同時取得最優(yōu)，而是以相同的價格為顧客提供更多的價值。這種核心競爭力適用的競爭戰(zhàn)略是最佳成本供應(yīng)商戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略目標(biāo)就是碼字消費者對質(zhì)量-服務(wù)-特色-性能屬性方面的期望，并且使價格低于他們的預(yù)期，為他們提供最優(yōu)的價值。但是，這種介于兩種絕對競爭優(yōu)勢之間的核心競爭力的確定是比較困難的，所以這種競爭戰(zhàn)略的選擇往往被人所忽略。

三、核心競爭戰(zhàn)略的對比分析

由于核心競爭力界線的模糊性，競爭戰(zhàn)略的選擇難度較大，所以以核心競爭力來明確區(qū)分這五中競爭戰(zhàn)略是非常必要的。

戰(zhàn)略執(zhí)行中低成本戰(zhàn)略要求企業(yè)的價格優(yōu)勢必須是穩(wěn)定且覆蓋各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域；差異化戰(zhàn)略要求維持創(chuàng)新以始終領(lǐng)先于那些模仿的競爭對手；聚焦低成本戰(zhàn)略要始終堅持以最低的總成本滿足利基市場的需求，同時不能進入其他細(xì)分市場；聚焦差異化戰(zhàn)略要堅持比競爭對手更好的服務(wù)目標(biāo)利基市場，同時不能進入其他細(xì)分市場；最佳成本戰(zhàn)略要求擁有一定的管理技能，以便實現(xiàn)低成本的同時保持產(chǎn)品的優(yōu)異性能。

這五種基本競爭戰(zhàn)略的選擇取決于核心競爭優(yōu)勢的不同，根據(jù)企業(yè)不同的核心競爭力選擇相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，會為企業(yè)做出重要戰(zhàn)略決策提供重要幫助，促進企業(yè)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]邁克爾.波特.波特競爭三部曲[M].華夏出版社.2005

[2]古紀(jì)寶.基于企業(yè)特定環(huán)境的競爭戰(zhàn)略研究[J].科研管理.2006

篇5

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)文化 核心競爭力 戰(zhàn)略

一、引言

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)文化作為一種管理理論應(yīng)用在各項經(jīng)營活動中,可以催生企業(yè)的活力,誘發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽感和使命感。企業(yè)文化的發(fā)展同企業(yè)的經(jīng)營活動和管理創(chuàng)新密不可分。它對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。據(jù)查爾斯?漢迪5年的考察結(jié)果,那些具有優(yōu)秀文化的企業(yè)總收入平均增長6.82%，其他企業(yè)則僅增1.66%;公司股票價格增長9.01%，而其他為7.4%;公司凈收入增長為7.56%，而其他僅為1%。企業(yè)文化和企業(yè)的價值觀在21世紀(jì)將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。在中國改革開放的今天，建設(shè)最具活力、最具滲透力、最具個性化的特色企業(yè)文化將是通向成功的一把“金鑰匙”。

二、我國企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀分析

一些在市場競爭中脫穎而出的企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時，也培育了各具特質(zhì)的企業(yè)文化，其中的佼佼者有海爾、萬科等。但在總體上，我國企業(yè)文化的發(fā)展現(xiàn)階段尚處于較低層次，企業(yè)文化大多是傳統(tǒng)文化在企業(yè)中的縮影，企業(yè)文化的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)理論的指導(dǎo)，以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化尚不成熟。這其中的問題主要在于：

1.盲目追求企業(yè)文化的形式，忽略了其內(nèi)涵

目前我國企業(yè)文化建設(shè)中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。有些企業(yè)模仿外資企業(yè)管理的一些形式，熱衷于打廣告、喊口號、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標(biāo)志，有些企業(yè)還直接請企業(yè)文化策劃公司做CI（Corporate Identity，即企業(yè)形象）設(shè)計，認(rèn)為這樣就是塑造企業(yè)文化。固然這些都是塑造企業(yè)文化的一些做法，但是，由于多數(shù)企業(yè)忽略了在這些形式下面的內(nèi)涵和基礎(chǔ)，因此就給人一種誤導(dǎo)，似乎企業(yè)文化就是企業(yè)開展的宣傳活動或企業(yè)形象設(shè)計。根據(jù)組織文化權(quán)威艾德佳?沙因給企業(yè)文化所劃分的層次，企業(yè)的文化活動和企業(yè)CI形象設(shè)計都屬于企業(yè)文化最表層的表現(xiàn)方式。如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動力，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。

2.企業(yè)文化雷同，個性化特色不突出

企業(yè)文化不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的模式，而是在某一特定文化背景下企業(yè)獨具特色的管理模式。然而許多企業(yè)的企業(yè)文化都大體相似，缺乏鮮明的個性特色和獨特的風(fēng)格。事實上，每個企業(yè)的構(gòu)成成分不同，發(fā)展經(jīng)歷不同，管理模式也不同，所以其對市場做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的方式都會有自己的特點，不可能完全雷同。企業(yè)文化的形式可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，但其側(cè)重點、其價值內(nèi)涵和企業(yè)文化的類型都存在差異，因此，企業(yè)文化應(yīng)張顯個性化特色。

3.政治思想式的企業(yè)文化

許多大型企業(yè)已經(jīng)把企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)工作的重要內(nèi)容積極推進，而且設(shè)立了企業(yè)文化部，有的將其列入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。但相當(dāng)一部分企業(yè)存在著把思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)混為一談的現(xiàn)象，缺乏滲透力和實效性。政治思想式的企業(yè)文化觀點根深蒂固，甚至有人將這點歸納為中國企業(yè)文化的一大特色。企業(yè)文化依然帶有政治色彩，重視人的“集體性”，壓抑人的想象力和創(chuàng)造力，這也是為什么很多員工都認(rèn)為企業(yè)文化是形式主義、是務(wù)虛的最直接原因。

三、如何建立具有核心競爭力的企業(yè)文化

1.以人為本，精心打造企業(yè)文化基礎(chǔ)

現(xiàn)代人力資源開發(fā)體現(xiàn)以人為本的精神，突出人力資本的價值，突出人的能動性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)的主體是人，人是最重要的關(guān)鍵因素。激烈的市場競爭要求我們注重企業(yè)文化中人才的要素及其價值的開發(fā)與利用。要注重創(chuàng)造寬松、優(yōu)美的工作和文化環(huán)境來凝聚人，關(guān)注人的個性張揚和能力的充分釋放來激勵人。建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，還要重視員工滿意度。員工滿意度不僅關(guān)系到員工利益，同時也關(guān)系到企業(yè)業(yè)績。美國席爾士公司的一項調(diào)查表明：員工滿意度提高5%，會提升1.3%的客戶滿意度，因此企業(yè)績效會提高0.5%。滿意的客戶靠滿意的員工，可以說沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。重視員工滿意度，不僅僅是重視工作滿意度，還要重視員工對薪酬、待遇、環(huán)境等方面的滿意度。為員工的競爭和發(fā)展創(chuàng)造一個公平的環(huán)境，改革收入分配制度并建立有效的激勵約束機制。因此，以人為本的企業(yè)文化，不僅要建立科學(xué)的人才評價體系和用人制度，還要令員工滿意，更要讓客戶滿意、股東滿意、社會滿意，做一個具有社會責(zé)任感的企業(yè)公民，主動承擔(dān)社會責(zé)任，實現(xiàn)人與企業(yè)、社會、自然的和諧發(fā)展。

2.突出誠信企業(yè)文化的建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)不僅是市場主體，也是維護信用的主體。在成熟的市場經(jīng)濟條件下，誠信就是企業(yè)的資本、企業(yè)的財富、企業(yè)的競爭力。要把誠實守信滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，深入到企業(yè)文化的核心層。如何樹立企業(yè)的誠信文化理念呢？

首先，把誠信意識融會于經(jīng)營理念中，貫穿于業(yè)務(wù)發(fā)展中，植根于廣大員工頭腦中。要制定企業(yè)誠信準(zhǔn)則，開展企業(yè)誠信培訓(xùn)，樹立誠信的價值觀。誠信的價值觀建立在企業(yè)共同價值觀的基礎(chǔ)上，它使個體在誠信文化中獲得歸屬感，獲得人們相互信賴、相互認(rèn)同的整體感，獲得一起共同實現(xiàn)價值的成就感。要建立誠信的價值觀，必須在企業(yè)文化定位的基礎(chǔ)上，采取有效的措施和形式。松下公司的做法，就很有借鑒意義。松下幸之助曾說：“如果你犯下一個誠實的錯誤，公司將大大地原諒你；你可以把它當(dāng)作是一次教訓(xùn)，吸取教訓(xùn)。不過，如果你違背了公司的基本原則，你將受到嚴(yán)厲的批評?！睘榱耸拐\實守信的價值觀深入人心，該公司規(guī)定了以“本應(yīng)至誠、團結(jié)一致”為主要內(nèi)容的員工信條。因此，要把誠信的價值觀深深地融入指導(dǎo)思想、工作重點、工作措施之中。其次，企業(yè)應(yīng)提供符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)保安全的產(chǎn)品或服務(wù)。在這個越來越以消費者需求為導(dǎo)向的經(jīng)濟社會中，滿足消費者需要的企業(yè)必然立于不敗之地，相應(yīng)的那些生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品的企業(yè)就沒有了他們的容身之地。例如2001年中秋節(jié)前，南京冠生園的“陳陷月餅”事件，不僅使企業(yè)最終倒閉，而且導(dǎo)致數(shù)十家“冠生園”乃至全國月餅市場遭殃。這件事情理應(yīng)給所有的企業(yè)敲響警鐘。因此，誠信的服務(wù)才能夠最大限度地滿足顧客的需求，從而能夠贏得顧客的心，提高企業(yè)的美譽度。再次，誠信的管理是形成強大的凝聚力的根本途徑。良好的誠信管理，使得管理人員一諾干金，工作人員盡職盡責(zé)，工作中減少內(nèi)部溝通障礙，企業(yè)上下級之間彼此相互信任，提高了企業(yè)員工的內(nèi)聚力，同時也大大提高了工作效率。但并不是所有的企業(yè)都能認(rèn)識到誠信管理的作用與價值。僅從拖欠民工工資這一社會焦點問題，就能看出有些企業(yè)不守信用。這無疑損害了這些企業(yè)的形象。由此可見，誠信的管理對企業(yè)的形象影響之大。

3.強調(diào)學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的構(gòu)建

比競爭者學(xué)得快的能力是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。一個組織只有成為“學(xué)習(xí)型”組織后，才能在學(xué)習(xí)中獲得可持續(xù)發(fā)展的動力，自如地應(yīng)付各種復(fù)雜局面，增強對外部變化著的環(huán)境的適應(yīng)性。對于一個企業(yè)而言, 學(xué)習(xí)是創(chuàng)造力和競爭力的源泉。國外管理專家認(rèn)為未來最成功的企業(yè)將是一種學(xué)習(xí)型組織――能夠使各階層所有成員全心投入，并持續(xù)不斷學(xué)習(xí)的組織。企業(yè)本身要形成強大的學(xué)習(xí)機制，有濃郁的學(xué)習(xí)文化氛圍，有鼓勵學(xué)習(xí)創(chuàng)新的文化傳統(tǒng)，才能使企業(yè)文化成為推動企業(yè)發(fā)展的動力。學(xué)習(xí)型企業(yè)是一種全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它是以共同目標(biāo)為基礎(chǔ)，以團隊學(xué)習(xí)為特征，是一個對客戶負(fù)責(zé)的扁平化的橫向管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；它強調(diào)學(xué)習(xí)加激勵，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人更聰明地工作；它強調(diào)更大程度的人文化管理，通過學(xué)習(xí)提高群體智商，使每個員工活出生命的意義；它最終目的是通過不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)自我超越，從而實現(xiàn)團體能力及利益的迅速提升。

4.把企業(yè)文化融入到品牌建設(shè)中去

企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力的組成部分具有不可模仿性，它的獨特性將越來越表現(xiàn)為企業(yè)差別化戰(zhàn)略和企業(yè)的核心競爭力。打造企業(yè)文化并非紙上談兵，必然要落實到具體工作中去。堅持創(chuàng)新，改造自我，追求卓越是企業(yè)文化革命的力量源泉。為了應(yīng)對激烈的市場競爭，還必須增強產(chǎn)品品牌的打造意識。如果企業(yè)的產(chǎn)品根本沒有品牌力，企業(yè)最多只是商品流通公司，從而差別化戰(zhàn)略和核心競爭力的建立也就無從談起。比如動感激情、富有個性是可口可樂公司的品牌文化，那么可口可樂公司的企業(yè)文化也必然不能脫離激情、創(chuàng)新，很難想象一批守舊沉穩(wěn)的人能夠領(lǐng)導(dǎo)可口可樂公司。海爾品牌給人的感覺是一種優(yōu)質(zhì)、真誠和負(fù)責(zé)，其企業(yè)文化也是以真誠、創(chuàng)新為核心。聯(lián)想并購IBM筆記本事業(yè)部，可以說是其創(chuàng)業(yè)精神的完美體現(xiàn)，同時，這與其品牌“只要你想”的文化內(nèi)涵是一致的。紅塔集團原來的品牌口號是“天外有天，紅塔集團”，現(xiàn)在改為了“山高人為峰”，這與企業(yè)文化的內(nèi)涵是非常一致的，而且更凸現(xiàn)出了人文氣息。所以企業(yè)文化是品牌建設(shè)的手段，它能保證品牌建設(shè)的方向是朝著有利于企業(yè)發(fā)展壯大的方向前進，并且能協(xié)調(diào)經(jīng)濟效益和社會效益的動態(tài)平衡。因而企業(yè)文化是本是源，品牌是標(biāo)是流，品牌是文化的載體，文化凝結(jié)在品牌中。

5.設(shè)立專門的企業(yè)文化部門

企業(yè)文化工作是一項長期的系統(tǒng)工程，包含著企業(yè)對內(nèi)對外的企業(yè)文化內(nèi)容，即企業(yè)對內(nèi)的企業(yè)文化和企業(yè)對外的品牌文化，如果將企業(yè)文化工作由某一個傳統(tǒng)職能部門兼負(fù)就往往會存在如下弊端：傳統(tǒng)的職能部門在負(fù)責(zé)企業(yè)文化工作時缺乏系統(tǒng)的思路，如策劃部負(fù)責(zé)企業(yè)文化就會偏重于企業(yè)的形象宣傳，人力資源部負(fù)責(zé)的企業(yè)文化偏重于內(nèi)部員工的凝聚力，黨委工會負(fù)責(zé)的企業(yè)文化偏重于政治思想工作，而企業(yè)文化工作要取得更好的效果，就必須內(nèi)外兼修，平衡發(fā)展，若偏重于某一方面，往往會使企業(yè)文化的效果大打折扣。企業(yè)文化建設(shè)的工作涉及面和深度不是單一傳統(tǒng)部門能夠解決的，它必須從企業(yè)的全局考慮，由各個部門協(xié)調(diào)起來才能完成，這就要求企業(yè)文化的工作應(yīng)該由專門的部門來負(fù)責(zé)。

四、結(jié)束語

總之，企業(yè)文化是綜合的文化，企業(yè)文化作為一項管理職能，它最終的績效應(yīng)該體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上。企業(yè)文化來源于實踐，升華為理念，又指導(dǎo)實踐。在建設(shè)和提升企業(yè)文化過程中，必須立足自身，結(jié)合實際，以人本管理為核心，以誠信經(jīng)營為基石，以學(xué)習(xí)創(chuàng)新為動力，加強領(lǐng)導(dǎo)，上下聯(lián)動，全員參與，將企業(yè)文化的理念內(nèi)化于心，固化于制，外化于行，內(nèi)強素質(zhì)，外樹形象，才能建立具有時代特征和特色的企業(yè)文化并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競爭力。

參考文獻(xiàn):

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篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理；核心競爭力；籌資；投資

財務(wù)管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理方案可以有效的提升財務(wù)管理工作的效率，提高企業(yè)投資決策的準(zhǔn)確率，但現(xiàn)階段許多企業(yè)的財務(wù)管理工作中都存在著投資方向單一、籌資渠道少、股利分配制度不完善等問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，文章基于核心競爭力，提出企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的優(yōu)化措施，僅為企業(yè)內(nèi)財務(wù)管理工作提供參考。

一、核心競爭力與企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略分析

企業(yè)想要在日益激烈的市場競爭中不斷的提升自身的核心競爭力，必須要能夠提升自身的核心競爭力，可以說企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)保持可持續(xù)生存及發(fā)展能力的基礎(chǔ)，核心競爭力具有獨特性、價值性、動態(tài)性的特點，它與企業(yè)的技能、營銷行為、組織行為密切相關(guān)，企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)是否能夠在激烈的市場競爭中贏得更多的關(guān)注，與企業(yè)的核心競爭力是否具有使用價值，可以滿足客戶端相關(guān)需求密切相關(guān)，只有為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)及體驗，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時不斷的降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，才能夠更好的促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的核心競爭力隨著企業(yè)的發(fā)展在不斷的改變之中，隨著市場的變化、消費者需求的改變，企業(yè)的原有的核心競爭力可能會退化為普通能力，因此，企業(yè)要能夠不斷的調(diào)整變動，才能夠更好的滿足市場需求。財務(wù)管理戰(zhàn)略是一種指導(dǎo)性的原則，主要的作用是為企業(yè)的財務(wù)管理工作以及經(jīng)營決策提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，從而保證企業(yè)發(fā)展更加的穩(wěn)定。財務(wù)管理戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有一定的差異，相對獨立、規(guī)劃對象特殊，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系十分密切，但二者并不完全一致，企業(yè)在實際的經(jīng)營管理過程中，要能夠不斷的調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略確保企業(yè)的財政資金可以充分的利用、順利的流通。財務(wù)管理戰(zhàn)略的規(guī)劃對象是企業(yè)的財務(wù)問題，決策目標(biāo)具有相對獨特性。分類角度不同，財務(wù)管理戰(zhàn)略分類情況也存在很大的差異，比如從生命周期角度來說，財務(wù)管理戰(zhàn)略可以分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期以及衰退期幾類，從財務(wù)管理戰(zhàn)略職能方面來說，可以分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、股利分配戰(zhàn)略幾種。企業(yè)核心競爭力與財務(wù)管理戰(zhàn)略之間關(guān)系十分密切。企業(yè)的資金能力、核心競爭力都與企業(yè)最終的經(jīng)營目標(biāo)保持一致，企業(yè)通過對財務(wù)資金的科學(xué)管理實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，提升核心競爭力，更好的實現(xiàn)經(jīng)營的目標(biāo)。同樣，核心競爭力也是保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)順利實現(xiàn)的基礎(chǔ)。企業(yè)制定財務(wù)管理戰(zhàn)略時，要能夠在對企業(yè)各個階段核心競爭力的具體要求充分了解，財務(wù)管理戰(zhàn)略會影響到企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的各個項目的開展實施奠定了基礎(chǔ)，對于提升企業(yè)的核心競爭力有著重要的意義。

二、基于核心競爭力的企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的影響因素

企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略會受到許多因素的影響，包括環(huán)境因素、風(fēng)險因素等。環(huán)境因素包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩部分，外部環(huán)境不僅僅指的是行業(yè)環(huán)境，還包括社會政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等等。國家的政策法規(guī)的變化必然會影響到企業(yè)的經(jīng)營管理行為，尤其對于企業(yè)的長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略影響比較大。經(jīng)濟環(huán)境主要指的是國家經(jīng)濟政策及不同階段的社會經(jīng)濟狀況，國家的經(jīng)濟狀況變化，或者社會經(jīng)濟狀況發(fā)生較大的變動，都會迫使企業(yè)根據(jù)這些情況調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略，更好的保證自身的穩(wěn)定。行業(yè)環(huán)境顧名思義就是指各個階段行業(yè)的總體發(fā)展情況，企業(yè)在實際的經(jīng)營管理之中，只有明白當(dāng)前階段行業(yè)的總體情況，及時掌握行業(yè)內(nèi)存在的潛在威脅，才能夠找出行業(yè)發(fā)展的機遇，推動自身更好的發(fā)展。內(nèi)部環(huán)境主要指的是企業(yè)自身的發(fā)展情況、資源戰(zhàn)略價值等等，企業(yè)在經(jīng)營管理之中首先要明確自身掌握的各種資源優(yōu)勢以及缺點不足，然后結(jié)合市場情況編制未來一段時間的發(fā)展規(guī)劃，充分挖掘自身潛力，確定競爭優(yōu)勢，只有這樣才能夠更好的促進企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析在財務(wù)戰(zhàn)略決策工作中十分重要。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中必然會面臨著市場風(fēng)險、個別風(fēng)險，比如通貨膨脹等，企業(yè)要能夠正確權(quán)衡核心競爭力與經(jīng)營風(fēng)險之間的關(guān)系，合理的搭配經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險，盡可能保證企業(yè)經(jīng)營模式的合理性，提高自身的經(jīng)濟受益，更好的促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略中如何更好的運用

核心競爭力不同的發(fā)展階段看，企業(yè)的核心競爭力具有不同的階段性特征，相應(yīng)的選取的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略也應(yīng)該有一定的區(qū)別。

（1）企業(yè)核心競爭力形成階段。經(jīng)營管理人員已經(jīng)能夠初步識別出企業(yè)的核心競爭力，但當(dāng)前階段發(fā)展的十分不穩(wěn)定，路徑依賴性弱，具有不可仿制性、不可替代性，這個階段，企業(yè)的自主創(chuàng)新能力比較弱，并不能夠滿足實際的發(fā)展需求，創(chuàng)造的利潤比較少，價值較低，存在的經(jīng)營風(fēng)險比較大，無論是市場擴展還是新產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)都需要投入大量的資金，企業(yè)的信用度也不夠，市場地位低，絕大多數(shù)的消費者以及外部的投資企業(yè)對于企業(yè)的信任度比較低，這在一定程度上限制了企業(yè)的外部籌資能力，企業(yè)面臨著比較高的經(jīng)營風(fēng)險，此時為了更好的促進企業(yè)的發(fā)展，必須要盡量降低財務(wù)風(fēng)險，因此最好采取集中財務(wù)管理戰(zhàn)略，將企業(yè)已有的資源盡量集中起來，擴大市場占有率的同時能夠為核心競爭力的發(fā)展打好基礎(chǔ)。籌資工作中，最好選擇低負(fù)債籌資戰(zhàn)略，融資途徑以內(nèi)部融資為主。投資過程中，要盡可能選擇經(jīng)營風(fēng)險較低的項目，圍繞企業(yè)的內(nèi)含擴大再生產(chǎn)，采用內(nèi)含發(fā)展型投資戰(zhàn)略，充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，促進企業(yè)資源利用率的提升，幫助企業(yè)盈利。

（2）成長階段。此時企業(yè)核心競爭力逐漸趨于穩(wěn)定，具備了一定的持久性的調(diào)整，雖然企業(yè)依然需要投入較高的交易成本、知識保護成本等，但企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)能夠以品牌的形式體現(xiàn)出來，可以獲得較多的資金利潤。這一階段，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中要能夠充分利用各種手段提升、強化自身的核心競爭力。從財務(wù)戰(zhàn)略角度來說，應(yīng)采取擴張財務(wù)戰(zhàn)略，從而促進企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的迅速擴張。就籌資工作而言，可以選用高負(fù)債籌資戰(zhàn)略，留存大部分的利潤，充分利用各種手段籌措外部資金，為核心競爭力的成長奠定資金基礎(chǔ)。為了避免企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率及每股受益被稀釋，企業(yè)要能夠充分利用負(fù)債，這種籌資方式也能夠為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)。投資角度來說，企業(yè)可以選擇一體化投資戰(zhàn)略，利用自身的市場優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢等，結(jié)合企業(yè)的資金流向，在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上不斷的拓展。

（3）核心競爭力成熟階段。這一階段企業(yè)的學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)整合能力等都會不斷的減弱，就財務(wù)方面來說呈現(xiàn)出高收益、低負(fù)債、中分配的特征，企業(yè)的經(jīng)營管理過程中主要采取資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的策略，為了適應(yīng)這一變化，企業(yè)財務(wù)資源配置時要盡可能采取比較穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略，保證企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模可以平穩(wěn)的擴張，財務(wù)績效能夠比較穩(wěn)定的增長。

（4）核心競爭力衰退階段。這一發(fā)展階段，核心競爭力支持下企業(yè)的核心技術(shù)及產(chǎn)品漸漸退出市場，企業(yè)的市場需求在不斷的萎縮，為了保證企業(yè)能夠平穩(wěn)的過渡，求得新的生存及發(fā)展的機會，企業(yè)應(yīng)該選擇防御財務(wù)戰(zhàn)略，積累內(nèi)部力量，為企業(yè)謀求更大規(guī)模的發(fā)展。比如，籌資方面選用高負(fù)債籌資戰(zhàn)略，財務(wù)風(fēng)險可以比較高，但經(jīng)營風(fēng)險必須要較低，二者反向搭配，要能夠縮減與現(xiàn)有核心競爭力有關(guān)的投資項目、投資金額，挖掘新的核心競爭力。

四、結(jié)束語

企業(yè)的核心競爭力與財務(wù)戰(zhàn)略之間關(guān)系十分密切，二者相互影響，企業(yè)的核心競爭力處于不同的發(fā)展階段，選用的財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)該有所區(qū)別，文章就財務(wù)戰(zhàn)略與核心競爭力之間的關(guān)系進行了簡單的討論，分析了基于核心競爭力的不同發(fā)展階段財務(wù)戰(zhàn)略的選擇方法，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)財務(wù)管理人員的工作有所啟發(fā)。

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篇7

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟核心競爭能力

戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學(xué)家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出。縱觀近20年的發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟表現(xiàn)活躍的領(lǐng)域多集中在資本密集型或技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，究其原因，筆者認(rèn)為，高技術(shù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)市場狀況大都是分散的專業(yè)化公司，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部相互依存性和高速的產(chǎn)業(yè)擴張，使得高技術(shù)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)各種各樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟。高技術(shù)企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。與發(fā)達(dá)國家相比，我國相當(dāng)一部分高技術(shù)企業(yè)在自主知識產(chǎn)權(quán)、研究開發(fā)能力等方面存在著明顯的差距，許多企業(yè)還停留在運用、改進從發(fā)達(dá)國家引進的技術(shù)層面上，知識產(chǎn)權(quán)問題、創(chuàng)新能力不強問題成為困擾我國企業(yè)開拓國際市場的主要問題。中外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的理念在一定程度上可以“化敵為友”，削弱外國企業(yè)的技術(shù)壟斷和技術(shù)限制，縮短我國企業(yè)在高技術(shù)方面與國外的差距。

核心競爭力與戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系

戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)之間，出于對整個市場的預(yù)期和對企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營風(fēng)險的考慮，為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優(yōu)勢等目的，通過各種協(xié)議結(jié)成的一種聯(lián)合體。核心競爭力與戰(zhàn)略聯(lián)盟之間是相互促進、協(xié)調(diào)發(fā)展的有機整體。

核心競爭力是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)

由于企業(yè)間的競爭日趨激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代不斷加快，對單一企業(yè)來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中取勝，因此必須借助外部的力量。從企業(yè)核心競爭力的角度來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟的原理是通過控制外部獨特的戰(zhàn)略要素，強化企業(yè)的關(guān)鍵活動或者擴展價值鏈來增強企業(yè)的核心競爭力。從核心競爭力的特性看，核心競爭力具有延展性，延展形式有多種，戰(zhàn)略聯(lián)盟就是其中之一。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是培育核心競爭力的途徑

根據(jù)西方企業(yè)和我國企業(yè)的實踐經(jīng)驗，培養(yǎng)核心能力主要有三種途徑：對企業(yè)內(nèi)部資源進行戰(zhàn)略性的整合，自主培養(yǎng)企業(yè)的核心能力；通過并購及企業(yè)外部市場交易活動來獲得企業(yè)核心能力要素，進而培養(yǎng)核心競爭力；通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)更加重視自身核心能力的培養(yǎng)，而信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，大大降低了協(xié)調(diào)成本，為企業(yè)尋求合作奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，因而許多企業(yè)把建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟作為跨國經(jīng)營的最佳選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力上具有靈活性、快捷性、戰(zhàn)略性的特點，企業(yè)針對威脅和機會，根據(jù)擁有的資源和技能，通過有計劃的學(xué)習(xí)來彌補自己的不足和弱點，建立獨特的核心專長進而形成競爭優(yōu)勢，獲取知識形態(tài)的核心競爭力，戰(zhàn)略聯(lián)盟是以雙方核心專長為基礎(chǔ)而建立的松散型合作組織，在構(gòu)建核心競爭力方面具有較強的靈活性、適應(yīng)性和多樣性。

核心競爭力主導(dǎo)的企業(yè)競爭力

對企業(yè)戰(zhàn)略競爭力的分析，主要有兩種觀點：產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派和資源學(xué)派。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的代表人物是邁克爾•波特。他從剖析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場行為的角度，提出企業(yè)競爭時通常使用的三種戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略，得出一般性企業(yè)的競爭優(yōu)勢為低成本和差異化。

波特的分析方法，即通過分析產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)的變化，尋找出企業(yè)應(yīng)對這種變化的方式，也可以從價值鏈圖形語言看出蹤跡。因而，波特在80年代提出的競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，對于企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定，尤其是解決當(dāng)時的經(jīng)營問題，頗有幫助。不難看出，波特對企業(yè)經(jīng)營活動進行的產(chǎn)業(yè)組織剖析，具有相對靜態(tài)的屬性。這主要是因為波特不自覺地忽略了產(chǎn)業(yè)的形式和概念在悄然發(fā)生變化。特別是隨著計算機和通訊技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的邊界日益模糊。在波特看來，競爭優(yōu)勢是企業(yè)在競爭中取勝的決定因素。而競爭優(yōu)勢本質(zhì)上是一種相對于競爭對手在最終產(chǎn)品和市場的先行力量和價值的增值，換句話說，競爭優(yōu)勢是由消費者決定的價值，特指最終產(chǎn)品和服務(wù)的價值形式。

資源學(xué)派則認(rèn)為，企業(yè)在針對外部環(huán)境的變化對內(nèi)部資源進行整合，形成能有效實施企業(yè)戰(zhàn)略的能力，如果這種技能是獨特的，對手難以模仿和替代，并且是稀缺的，可賦予企業(yè)可延續(xù)的競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢通過核心競爭能力的進一步作用，能夠形成企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，即可使企業(yè)獲得超額利潤的能力。資源學(xué)派除了在思考方向上與產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派相反外，主要的差別還在于用能力這一概念動態(tài)地描述企業(yè)經(jīng)營活動環(huán)節(jié)的價值內(nèi)涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（GaryHamel）就是從能力這一視角擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢思想的。可以看出，企業(yè)能力理論從根本上來說衍生于資源學(xué)派，但在核心競爭能力這一思想內(nèi)核上，既和一般的資源學(xué)派思想不同，又和波特的競爭優(yōu)勢思想有著本質(zhì)的區(qū)別。

從本質(zhì)上看，核心競爭能力是企業(yè)獨特的知識和技能的集合，用動態(tài)的整合資源的能力，使企業(yè)與環(huán)境變化相適應(yīng)。由于核心競爭能力的知識性，它使企業(yè)的優(yōu)勢更多地表現(xiàn)為知識或積累性技能的力量，因而，核心競爭能力不僅是競爭優(yōu)勢的根本，也是企業(yè)競爭力之源。在這種思想框架中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢分為三個層次：基層是核心競爭能力，中層是核心產(chǎn)品，外層是最終產(chǎn)品和服務(wù)。因此，可以把企業(yè)競爭力看作是三個層次競爭優(yōu)勢的總和。

根據(jù)上述的分析，關(guān)于企業(yè)的競爭力，實際上是一種戰(zhàn)略管理思想，它可以較好地用企業(yè)核心競爭能力加說明。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)的一種合作戰(zhàn)略，在配置資源時，既是一種制度供給又是一種組織形式。這種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，帶給企業(yè)超額利潤的戰(zhàn)略競爭力，在于它是制度優(yōu)勢和組織優(yōu)勢的整合。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度和組織上的競爭力

戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度上的競爭力

制度對于企業(yè)的發(fā)展，可以簡單地概括為影響企業(yè)資源配置的原則總和。但制度本質(zhì)上是維持組織活動的平臺，使企業(yè)的市場經(jīng)營活動保持穩(wěn)定。傳統(tǒng)的企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)交易為基礎(chǔ)的，以產(chǎn)權(quán)明晰為前提。根據(jù)企業(yè)核心競爭力的思想，產(chǎn)權(quán)的范圍應(yīng)包括企業(yè)在內(nèi)部資源整合方面的能力。在戰(zhàn)略聯(lián)盟這種戰(zhàn)略形式下，企業(yè)制度的表現(xiàn)并不是以產(chǎn)權(quán)交換，而是以產(chǎn)權(quán)共享，或者多數(shù)情況下以無產(chǎn)權(quán)交換為特征的，是一種制度供給。因而，戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度層面上的這種能力，為企業(yè)進行跨國經(jīng)營提供了獲利的保障平臺，通過合資經(jīng)營或許可證經(jīng)營等具體的運作形式，最大程度地縮小國與國之間的差距。另外，戰(zhàn)略在制度層面上的競爭力，還表現(xiàn)在以知識體系作為企業(yè)創(chuàng)造價值的機器，這是核心競爭能力的結(jié)果。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在核心競爭能力的思想框架中，有助于企業(yè)降低制度交易成本，進行知識型擴張。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織上的競爭力

根據(jù)核心競爭能力，企業(yè)的競爭力是以知識為基礎(chǔ)形成的獨特能力，這樣的知識在很大程度上既是專有技術(shù)，也是一種組織資本形式。如何有效組織企業(yè)內(nèi)部資源的聚積能力，是企業(yè)管理中組織職能的主要內(nèi)容。傳統(tǒng)上，企業(yè)組織職能是由直線等級制提供制度基礎(chǔ)，以企業(yè)員工的成本最小化與企業(yè)的經(jīng)營績效掛鉤，這種組織形式有兩大不足：間接忽視了人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要性，把員工僅僅看作是生產(chǎn)過程中的投入品；阻礙了企業(yè)內(nèi)部信息的有效溝通，尤其是員工與管理層之間的溝通。管理層做出決策，而基層的員工創(chuàng)造顧客認(rèn)同的價值，因而兩者缺乏有效的溝通，引起良性決策通道受阻。同時，輕視人力資源的重要性和缺乏有效溝通，將使得企業(yè)競爭力培養(yǎng)所需的知識和技能缺乏成長的基礎(chǔ)。但是，在核心競爭能力思想框架中的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在組織資源的形式上以松散型為特征，以長期互惠性為紐帶，為企業(yè)提供了相互學(xué)習(xí)的機會。這種契約關(guān)系的組織形式，使企業(yè)更易于識別市場機會，增加了組織的靈敏度。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織層面上的競爭力，主要表現(xiàn)在為企業(yè)提供核心競爭能力發(fā)育的環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)趨于扁平化、虛擬化，要把員工或人力資源作為資源的最大化中心。這樣，可以實現(xiàn)員工之間的知識共享，聯(lián)盟企業(yè)之間的能力互補并相互轉(zhuǎn)移，以形成各自所需的核心競爭能力的知識體系，并增強聯(lián)盟企業(yè)各自的核心競爭能力。戰(zhàn)略-[飛諾網(wǎng)]

此外，聯(lián)盟的組織競爭力還表現(xiàn)在能有效地降低企業(yè)擴張的成本，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從價值鏈方面來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以在縱橫兩個層次進行，無論是縱向鏈還是橫向鏈的聯(lián)盟，組建的難度都相對較低。

戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的制約因素

戰(zhàn)略聯(lián)盟是發(fā)展和提升企業(yè)核心競爭力的有效途徑，但并非所有聯(lián)盟都能朝著培育、強化和提升核心競爭力的方向發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟有成功的機會，也有失敗的風(fēng)險，對任何企業(yè)來說，為了獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和保持在市場中的有利地位，必須把握聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素，以形成企業(yè)的動態(tài)核心競爭力。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的各個伙伴都是獨立的利益主體，因而會在戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化、管理哲學(xué)和日常的政策、程序等方面存在不同的見解和做法，極大地阻礙聯(lián)盟的持續(xù)性發(fā)展和成功。

目標(biāo)差異的制約。在構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟時，聯(lián)盟伙伴大都抱著以最小的成本獲取最大的收益，以最短的時間、最小的損失形成新的核心能力的心態(tài)，企業(yè)在選擇聯(lián)盟伙伴時，不僅要對伙伴的核心能力進行識別，更要對其進行綜合評價。

信任方面的制約。信任是合作關(guān)系中的一項戰(zhàn)略性資產(chǎn)。尤其是水平式戰(zhàn)略聯(lián)盟，信任就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵。對于伙伴信任關(guān)系的維持，可以建立多樣化的、有效的溝通渠道，實現(xiàn)伙伴間的信息共享和傳遞，增強彼此的信任。還應(yīng)建立公平、規(guī)范的制度，讓各自獨立的伙伴能夠平等的合作，在相互理解的基礎(chǔ)上，明確各自的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。

管理方面的制約。戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理從形式上看，是組織結(jié)構(gòu)問題，但實際上是人的問題，即伙伴關(guān)系的管理。這一制約因素現(xiàn)已成為戰(zhàn)略聯(lián)盟研究的新領(lǐng)域。由于聯(lián)盟之間目標(biāo)的差異性，容易引發(fā)信任危機，使得戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度加大，協(xié)調(diào)成本升高。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展過程中，控制職能尤為重要，加大事前控制力度，可以有效降低引發(fā)聯(lián)盟解體的不利行為。良好的伙伴關(guān)系管理，不僅能使戰(zhàn)略聯(lián)盟各成員穩(wěn)定的、以較低成本與風(fēng)險獲得互補性、異質(zhì)性資源，而且能夠使各成員有更多時間與精力專注于自身核心能力的培養(yǎng)。聯(lián)盟的各個伙伴只有深入地了解伙伴關(guān)系管理的主要問題，并掌握相關(guān)的管理方法才能使聯(lián)盟取得成功。

由于企業(yè)競爭力不是簡單的產(chǎn)品市場上價格與績效的比率關(guān)系，而是企業(yè)在各個層面上利用資源和能力表現(xiàn)的總和。因此，我國企業(yè)在面對經(jīng)濟全球化浪潮時，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)生競爭力的戰(zhàn)略資源形式，運用能夠增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的合作關(guān)系——戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強企業(yè)在全球化競爭中企業(yè)資產(chǎn)的獨立性，爭取成為跨國公司價值鏈上相對牢固的環(huán)節(jié)，達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的。

參考文獻(xiàn)：

1.邁克爾•波特.競爭優(yōu)勢[M].北京：華夏出版社，1998

篇8

1我國對于中小企業(yè)的定義

根據(jù)我國相關(guān)法律規(guī)定，中小企業(yè)定義是指，依據(jù)中華人民共和國境內(nèi)法所設(shè)立的能夠滿足社會需求、提供就業(yè)機會、符合國家政策、具備一定的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的中小型的企業(yè)形式，企業(yè)產(chǎn)權(quán)包括各種所有權(quán)。隨著時代的發(fā)展，為了更好地界定中小企業(yè)的內(nèi)涵，國家認(rèn)定排除行業(yè)人數(shù)差別的因素影響外，資產(chǎn)總額在四億元以下的，或者是銷售金額在三億元以下的企業(yè)都可以認(rèn)定為中小企業(yè)。

2我國中小企業(yè)的經(jīng)濟地位

實際上，在全球最優(yōu)秀的公司名單上并不全是國際上知名的大企業(yè)和大集團，更多的是一些少為人知的中小型企業(yè)。這些鮮為人知的企業(yè)以默默無聞的方式為世界經(jīng)濟發(fā)展提供著源源不絕的動力和活力，在各自的領(lǐng)域上占據(jù)著全球市場規(guī)模的一半以上的份額，對整個國際市場都發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。在我國也存在著大量的中小型企業(yè)，雖然在日常的市場經(jīng)營過程中規(guī)模較小、默默無聞，但是其所能帶來的經(jīng)濟效益和市場經(jīng)濟促進作用絲毫不遜色于知名大企業(yè)，比如，深圳的一些手工企業(yè)、義烏的小商品企業(yè)、廣東的許多城鎮(zhèn)企業(yè)都在各自的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)對整個國民經(jīng)濟發(fā)揮著支撐性的作用。許多企業(yè)成立不到十年，就已經(jīng)占據(jù)了我國專業(yè)領(lǐng)域市場份額的60%以上，年銷售額也高達(dá)數(shù)億元，他們用自己的智慧和勤勞將普通的產(chǎn)品打造成為領(lǐng)先于世界的高水準(zhǔn)產(chǎn)品，不僅活化了國內(nèi)市場，更拓寬了國際市場，吸引了大批的國際客戶，帶來了促進我國經(jīng)濟騰飛的新動力。與此同時，這些中小型企業(yè)也承擔(dān)著我國的大批人力資源使用責(zé)任。許多企業(yè)擁有數(shù)百名員工，為這些員工提供了良好的生活保障，促進了社會的和諧穩(wěn)定。

3我國中小企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析

3.1優(yōu)勢分析

進入到改革開放后，我國的中小企業(yè)獲得了巨大的發(fā)展，逐漸成為我國經(jīng)濟發(fā)展和促進就業(yè)的重要支撐力量。我國中小企業(yè)在競爭中具備的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下三方面:一是資源占有絕對的優(yōu)勢，勞動力豐富和地域遼闊，導(dǎo)致了生產(chǎn)成本較低，各類生產(chǎn)要素投入較低，使得產(chǎn)品價格在市場上更具價格優(yōu)勢，進而使中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展都較為容易的優(yōu)勢。二是機制和規(guī)模存在優(yōu)勢。我國中小企業(yè)規(guī)模小、機制靈活，可以根據(jù)市場變化進行迅速地調(diào)整，因此經(jīng)營十分靈活。三是生存空間大。我國地域遼闊、人口眾多，因此市場十分大，中小企業(yè)能夠選擇的經(jīng)營空間和項目也多種多樣，便于生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是我國加入世界貿(mào)易組織以后，市場需求和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整共同促進了中小企業(yè)的快速發(fā)展。

3.2劣勢分析

在激烈的市場競爭環(huán)境下，中小企業(yè)的生存也變得越發(fā)艱難起來，企業(yè)發(fā)展中存在的劣勢主要表現(xiàn)在以下四方面:其一，部分中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度并不合理。許多中小型企業(yè)實質(zhì)上是私人的個人企業(yè)，并沒有建立起現(xiàn)代企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)。其二，企業(yè)規(guī)模小，因而無法帶來規(guī)模效應(yīng)，促進產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)發(fā)展。其三，企業(yè)的創(chuàng)新能力較差。大多數(shù)中小企業(yè)仍然是以勞動密集型的企業(yè)來進行生產(chǎn)建設(shè)。導(dǎo)致之后的發(fā)展動能不足。其四，由于企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新能力不強，導(dǎo)致了產(chǎn)品缺乏核心競爭力，市場競爭只能依賴價格戰(zhàn)，并不利于可持續(xù)發(fā)展。

3.3外部環(huán)境給予的機會

隨著我國市場經(jīng)濟建設(shè)的不斷深入，黨和國家逐漸意識到了對于中小型企業(yè)扶持工作的重要意義，因此加強了對于中小企業(yè)的扶持力度，為許多中小企業(yè)的發(fā)展和生存提供了巨大的發(fā)展希望。這些希望帶來的機遇包括以下三方面:其一，出臺了一系列扶持政策和相關(guān)的促進法律，為中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境、融資環(huán)境、市場服務(wù)等提供了有力的保障，以政策為核心輔助中小企業(yè)的發(fā)展進步。其二，我國進入到世界貿(mào)易組織后也為中小企業(yè)的經(jīng)營帶來了巨大的機遇。WTO規(guī)則下使我國中小企業(yè)的市場準(zhǔn)入變得更加公平公正，在金融服務(wù)和資本市場上，外資銀行逐漸得到了人民幣業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)，使得中小型企業(yè)的融資渠道被大大拓寬，而且對于中小型高科技企業(yè)而言進入到世界貿(mào)易組織后更可以得到來自國外的融資機會，相關(guān)的稅額也會下降，當(dāng)這些高科技中小型企業(yè)在進購?fù)鈬O(shè)備時，成本將被大大降低，進而提高這些創(chuàng)新型中小企業(yè)的創(chuàng)新能力和生產(chǎn)工藝，使企業(yè)的創(chuàng)新能力和科技含量被大大增加。其三，市場經(jīng)濟的全球化將幫助中小企業(yè)更好地融入世界市場之中，為企業(yè)開拓市場提供了前所未有的機遇。

3.4外部環(huán)境帶來的壓力

我國在市場經(jīng)濟建設(shè)上仍然處于發(fā)展中的階段，這就導(dǎo)致了中小企業(yè)在發(fā)展的過程中仍然需要面對諸多外部環(huán)境構(gòu)成的威脅。具體表現(xiàn)在以下四方面:

其一，政府的扶持政策沒有真正落實到位，由于一些政府的管理體制還不健全，國家對于中小企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和技術(shù)指導(dǎo)存在著一定的滯后性，一些新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域上的中小企業(yè)扶持政策也沒有得到及時的出臺，進而導(dǎo)致了這些中小企業(yè)喪失了成長發(fā)展的機遇。其二，一些非公有制企業(yè)歧視性的政策并沒有得到完全的廢除，使得中小企業(yè)在土地使用、資產(chǎn)調(diào)整、稅收等方面仍然遭受著不公平的待遇。其三，中小企業(yè)仍然面臨著融資困難的問題。銀行普遍缺乏對于中小企業(yè)融資工作的重視，而且有的地方政府對于金融市場缺乏有力的監(jiān)督管理，就會導(dǎo)致對于中小企業(yè)發(fā)展進行融資渠道的支持工作不到位的情況。其四，進入到世界貿(mào)易組織之后，我國中小企業(yè)面臨的市場競爭壓力將不僅是國內(nèi)的企業(yè)所帶來的，更會直接面對來自世界各地的企業(yè)壓力，這就導(dǎo)致了中小企業(yè)無論是在技術(shù)上和管理上，抑或是資金上都迎來了全新的挑戰(zhàn)。

4企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)分析

20世紀(jì)90年代，由美國學(xué)者首次提出了核心競爭力的概念，他認(rèn)為核心競爭力是一個在集體中通過學(xué)習(xí)、組織以及協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技術(shù)最終整合的與技術(shù)相關(guān)的能力。按照這一理念，學(xué)術(shù)界將核心競爭力認(rèn)為是企業(yè)在技術(shù)開發(fā)的過程和市場經(jīng)營的過程中所具備的獨特優(yōu)勢。核心競爭力需要以企業(yè)的技術(shù)能力作為核心，通過戰(zhàn)略決策、市場營銷、技術(shù)生產(chǎn)、科學(xué)管理等方式整合形成企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢的競爭實力，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸建立起來的一種知識與資產(chǎn)相協(xié)調(diào)的關(guān)系，企業(yè)所具備的核心競爭力一般應(yīng)該符合以下三點原則:

其一，具備延展性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)拓展市場的基石。企業(yè)可以通過對核心能力的延展而創(chuàng)造出符合新的市場需要的新的產(chǎn)品，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的市場潛能，這就意味著一項核心技術(shù)能力可以幫助企業(yè)在經(jīng)營生產(chǎn)過程中獲得絕對的競爭優(yōu)勢。比如蘋果手機是建立在IOS系統(tǒng)上所具備的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)上獲得了持久的優(yōu)勢，在通信市場上、無線裝備市場上以及計算機等領(lǐng)域上也獲得了市場遙遙領(lǐng)先的地位。

其二，具備價值性。獲得核心競爭力的最終目的是為消費者帶來良好的使用價值，企業(yè)是否能夠獲得良好的經(jīng)濟效益和穩(wěn)定的發(fā)展優(yōu)勢，最終需要消費者來進行選擇，這就導(dǎo)致了核心競爭力最終的目的是要滿足消費者的需求，必須使產(chǎn)品具備消費者認(rèn)可的價值。

其三，具備獨特性。核心競爭力真正的核心是指企業(yè)應(yīng)該具備競爭對手所不具備的技術(shù)或知識產(chǎn)權(quán)，因此使企業(yè)獲得更高層次的技術(shù)壁壘保護。當(dāng)企業(yè)在核心競爭力構(gòu)造的過程中，對于關(guān)鍵技術(shù)智能化所占的比例越高，其獲得的核心競爭實力就越強，企業(yè)依靠核心競爭力能夠獲得的競爭優(yōu)勢就越長久。比如美國的可口可樂公司能夠長時間在世界市場上立足不倒，正是由于其口味和價格是其他品牌無法比擬的，這就促使了可口可樂公司長期處在飲料行業(yè)中的領(lǐng)軍地位。

5導(dǎo)致我國中小企業(yè)核心競爭力不強的主要原因

對于我國中小企業(yè)目前存在的最為嚴(yán)重的發(fā)展限制問題，便是我國中小企業(yè)普遍缺乏核心競爭實力，主要表現(xiàn)在過于依賴勞動力生產(chǎn)、生產(chǎn)水平較低、企業(yè)規(guī)模較小、技術(shù)能力較差、創(chuàng)新實力不強、國際化程度不高、缺乏現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念、不具備現(xiàn)代企業(yè)核心價值觀等，這些都是企業(yè)核心競爭力不強的具體表現(xiàn)，導(dǎo)致這些現(xiàn)狀出現(xiàn)的原因有以下兩方面:

其一，過于激烈的外部競爭環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，導(dǎo)致了企業(yè)的競爭將越發(fā)激烈。許多企業(yè)為了爭奪市場，競爭的激烈程度不斷升級，各類價格戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)斗等，使企業(yè)的經(jīng)濟利潤空間逐漸被壓縮，企業(yè)的投資回報率整體呈現(xiàn)出下降的趨勢。與此同時，在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的大環(huán)境下，對于市場的發(fā)展走勢和顧客的潛在需求的探索將越發(fā)困難，使得企業(yè)在進入到新的領(lǐng)域中，對于新的行業(yè)認(rèn)知掌握將變得更為困難。

其二，企業(yè)的運行機制不夠健全，我國大多數(shù)的中小企業(yè)內(nèi)部運行機制建設(shè)上都存在著一定的滯后性，極大地阻礙了中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一是中小企業(yè)缺乏科學(xué)的決策管理能力，大多數(shù)中小企業(yè)作為家族性的經(jīng)營模式，在經(jīng)營生產(chǎn)過程中管理能力很難得到有效的提升。二是中小型企業(yè)缺乏有效的創(chuàng)新實力。大部分企業(yè)都是在模仿中進行生產(chǎn)建設(shè)的，創(chuàng)新意識較差，而這也表現(xiàn)出我國相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的保護力度不強，很多企業(yè)所追求的并不是長期穩(wěn)定的經(jīng)營發(fā)展，而是追逐短期的經(jīng)濟效益，進而極大地影響了中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三是許多中小型企業(yè)缺乏可行的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，必須堅持構(gòu)建核心競爭力才能夠使其生產(chǎn)經(jīng)營維持在良好的實力下進行發(fā)展。盲目的開展新的業(yè)務(wù)，在毫不了解的情況下涉足全新的產(chǎn)業(yè)，雖然達(dá)到了一定的經(jīng)營廣度，卻很難實現(xiàn)服務(wù)的深度。因此就不具備能夠戰(zhàn)勝競爭對手的核心競爭力，最終導(dǎo)致企業(yè)非但不能夠在新的領(lǐng)域內(nèi)尋求新的發(fā)展機遇，反而會因新開發(fā)出的副業(yè)，拖累原有的主業(yè)，使整個企業(yè)經(jīng)營失敗。

6基于核心競爭力的中小企業(yè)戰(zhàn)略管理策略

6.1構(gòu)建起核心競爭力

核心競爭力直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展，是企業(yè)的關(guān)鍵性戰(zhàn)略資產(chǎn)，必須將核心競爭力的規(guī)劃視為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相等的高度。按照核心競爭力的價值觀念，企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理的過程中，應(yīng)該注重培育和發(fā)展使企業(yè)能夠在市場競爭環(huán)境之下保持長期有利地位的核心競爭實力。所以，中小企業(yè)在進行核心競爭力的構(gòu)建時，必須要站在整個行業(yè)發(fā)展的角度之上，乃至于整個國際環(huán)境市場建設(shè)之上，以長遠(yuǎn)的趨勢和內(nèi)部的競爭環(huán)境，有效的把握自己所處的行業(yè)地位，選擇出符合自己未來發(fā)展需求的市場方向，以自己所具備的戰(zhàn)略資源優(yōu)勢進行產(chǎn)品的生產(chǎn)，明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略，以此為基礎(chǔ)將充分地發(fā)揮出企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而構(gòu)建起核心競爭力。企業(yè)需要明白的是，在構(gòu)建核心競爭力的過程中，就是構(gòu)建與生產(chǎn)息息相關(guān)的技術(shù)知識和技能，應(yīng)該有明確的技術(shù)性的特征，所以在培育企業(yè)核心競爭力過程中，核心競爭力的最終根本便是技術(shù)的創(chuàng)新，沒有技術(shù)上的飛躍和技高一籌，構(gòu)建起的核心能力所帶來的價值就會十分有限，在市場激烈的競爭環(huán)境下，隨時都有被淘汰的可能。

6.2創(chuàng)造滿足消費者需求的價值鏈

企業(yè)核心競爭力的實質(zhì)是創(chuàng)造出具備核心競爭力的價值元素和獨特元素，在技術(shù)的研發(fā)、產(chǎn)品的設(shè)計、經(jīng)營性的服務(wù)和生產(chǎn)制造等各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)該明顯的優(yōu)于其他市場競爭對手，至少應(yīng)該做到一兩個環(huán)節(jié)上能夠明顯的超過競爭對手的實力，而且這種競爭優(yōu)勢也不易于被模仿和抄襲，進而才能夠使企業(yè)在核心競爭力的支持下，為顧客帶來最具價值的消費滿足。一個中小型企業(yè)的競爭力最終是需要通過對消費者的價值鏈帶來影響，為消費者創(chuàng)造價值，進而使消費者的消費行為發(fā)生轉(zhuǎn)變。在為消費者提供價值的過程中，中小型企業(yè)應(yīng)該與顧客之間形成利益共享的共識，實現(xiàn)利益目的一致性，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，應(yīng)該堅持以消費者的角度出發(fā)，為消費者提供最大的利益滿足，滿足消費者的需要，為消費者帶來新的消費欲望。這是一種全新的營銷理念，在此理念的指引之下，中小型企業(yè)需要將傳統(tǒng)的營銷模式進行改變，在核心價值競爭力的構(gòu)建過程中形成與消費者之間的利益共同體模式。

6.3創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織

可以說，現(xiàn)在的時代是知識經(jīng)濟的時代，各行各業(yè)都深受科學(xué)技術(shù)發(fā)展的影響，知識的更新迭代速度遠(yuǎn)超于過去，這就要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中必須保持著良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，獲得比競爭對手更快的學(xué)習(xí)能力，才能夠使企業(yè)獲得源源不斷的競爭優(yōu)勢。真正出色的企業(yè)應(yīng)該能夠贏得社會最大消費者的認(rèn)可，并形成持續(xù)不斷學(xué)習(xí)的能力。所以中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中必然離不開學(xué)習(xí)型企業(yè)建立的這一途徑。通過學(xué)習(xí)才可以使企業(yè)的核心競爭力得到持續(xù)的增強，進而形成企業(yè)的最大發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)建立起學(xué)習(xí)型的組織可以從以下兩方面開展:

其一，應(yīng)該加強對于企業(yè)員工培訓(xùn)機制的建立。通過有效的培訓(xùn)制度或者是技術(shù)交流制度，幫助企業(yè)員工能夠在創(chuàng)造性的實踐活動中獲得新的知識和先進的技術(shù)。其二，定期組織集體性的學(xué)習(xí)，通過集體學(xué)習(xí)可以促進企業(yè)職工之間進行技術(shù)和經(jīng)驗交流，將一個人的知識與能力在企業(yè)整個團隊內(nèi)進行共享，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)的技術(shù)資源的整合，將整個組織內(nèi)的技術(shù)和經(jīng)驗得到充分的積累，進而共同成就企業(yè)的核心競爭力。不僅如此，通過集體學(xué)習(xí)也能夠增強企業(yè)的凝聚力，企業(yè)員工之間在集體學(xué)習(xí)的過程中會增進彼此的了解，加強團隊合作，會逐漸形成企業(yè)發(fā)展的默契。學(xué)習(xí)型的企業(yè)往往會比其他企業(yè)更具有核心競爭力，往往也是因此而得來的。保持著持續(xù)的學(xué)習(xí)習(xí)慣，能夠?qū)⒏黝愋碌闹R和新的技術(shù)在整個企業(yè)集體內(nèi)進行傳播，并迅速地向新技術(shù)、新知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭力，進而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

6.4大力弘揚價值創(chuàng)新理念

中小企業(yè)在發(fā)展的過程中必須充分認(rèn)識到規(guī)模化經(jīng)營的重要意義，是要求企業(yè)必須保持良好的創(chuàng)新能力，通過不斷的創(chuàng)新才有可能獲得持續(xù)不斷的市場競爭實力。對于中小型企業(yè)而言，應(yīng)該積極主動的適應(yīng)全新的市場變化，通過價值的創(chuàng)新來滿足知識經(jīng)濟發(fā)展的需要。價值的創(chuàng)新就要通過創(chuàng)新的方式，以新的產(chǎn)品、新的技術(shù)、新的服務(wù)模式來滿足不同用戶的需求，這一過程中所需要進行的并不是戰(zhàn)勝競爭對手，而是著眼于對于價值的創(chuàng)新，盡可能地為消費者創(chuàng)造出新的消費欲望，進而帶來企業(yè)自身的經(jīng)濟價值。根據(jù)許多成功的中小企業(yè)發(fā)展案例，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的成功與否，與企業(yè)的規(guī)模是沒有必然聯(lián)系的，反而是許多中小型企業(yè)可以依靠靈活的經(jīng)營模式，創(chuàng)新性的經(jīng)營策略，進而獲得了本行業(yè)內(nèi)取之不盡的市場價值。所以，中小企業(yè)必須要打破傳統(tǒng)經(jīng)營的思維桎梏，不要盲目地追求規(guī)?；慕?jīng)營，而應(yīng)該將發(fā)展的力度放在新價值的創(chuàng)新上，在滿足顧客需求的同時，將實現(xiàn)市場的拓展，產(chǎn)品的創(chuàng)新。

篇9

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略投資者；核心競爭力；并購；中部崛起

自2004年4月湖南省委、省政府做出關(guān)于深化省屬國有企業(yè)改革的重大決策以來，以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心、以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)的新一輪省屬國有企業(yè)改革，以前所未有的力度規(guī)范推進。積極引進戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)投資主體多元化，切實轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，對提升湖南省企業(yè)治理水平，研發(fā)能力，從而最終提升企業(yè)的核心競爭力，促進湖南省在中部崛起將具有重要理論價值與現(xiàn)實意義。

一、戰(zhàn)略投資者提升企業(yè)核心競爭力機理分析

1.戰(zhàn)略投資者的特征

戰(zhàn)略投資者是指與對象企業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密、以謀求長期戰(zhàn)略利益為目的、持股量較大且長期持有、擁有促進對象企業(yè)發(fā)展的實力并積極參與公司治理的法人投資者。它一般具有以下特征：（1）與被投資企業(yè)從事相同的產(chǎn)業(yè)，或者有聯(lián)系緊密的業(yè)務(wù)往來，或者二者所從事的業(yè)務(wù)具有一定的互補性；（2）追求長期戰(zhàn)略利益，能夠長期持股，非短期市場行為；（3）擁有促進企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的實力，能夠形成規(guī)模上的放大效應(yīng)或范圍上的互補效應(yīng)，或能夠通過業(yè)務(wù)組合規(guī)避不同時期的市場風(fēng)險；（4）持股量較大。一般而言，較多處于第二大股東或并列第一大股東，有些甚至可以處于控股或絕對控股、獨資地位；（5）有愿望也有能力參與到對象公司的經(jīng)營管理中。不僅僅是單純的金融資本，更應(yīng)具有強大的產(chǎn)業(yè)資本背景，能夠積極參與公司生產(chǎn)經(jīng)營和公司治理，甚至可以移植先進的管理和技術(shù)。

按照世界著名投資銀行摩根士丹利的劃分方法，投資者可分為戰(zhàn)略投資者、財務(wù)投資者和公司投資者三種，對它們進行比較分析，更有利于我們把握戰(zhàn)略投資者概念與特點。

2.引進戰(zhàn)略投資者提升企業(yè)和經(jīng)濟水平的效用分析

引進戰(zhàn)略投資者提升企業(yè)核心競爭力一般是以企業(yè)并購為主要途徑。其效用也主要體現(xiàn)在企業(yè)并購效應(yīng)方面。學(xué)者從多個角度對原因進行解釋，認(rèn)為：（1）企業(yè)橫向并購主要追求規(guī)模經(jīng)濟目標(biāo)，可以達(dá)到降低成本，提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目的。（2）企業(yè)縱向并購主要追求協(xié)同效應(yīng)。Alchian、Crawford和Klein（1978）等認(rèn)為企業(yè)通過縱向并購可以節(jié)省交易費用，可以利用專屬管理能力，實現(xiàn)管理協(xié)同。（3）企業(yè)混合兼并主要追求多樣化經(jīng)營,分散經(jīng)營風(fēng)險，取得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，獲得稅收節(jié)約（Nielsen和Melicher，1973）。此外，西方學(xué)者對企業(yè)并購原因進行解釋還有金融創(chuàng)新與潛在價值低估理論，主要是Tobin(1977)的q值理論、Jensen(1986)的自由現(xiàn)金流假說和Mitchell和Mulherin（1996）的全球化與外部沖擊理論。引進戰(zhàn)略投資者提升企業(yè)核心競爭力的企業(yè)并購效應(yīng)主要表現(xiàn)為以下方面：

第一，提高資源配置效率，提升競爭力。企業(yè)并購能夠提高效率，主要通過以下途徑：（1）由于并購雙方管理能力有差異，兼并就能提高管理效率。（2）由于并購雙方經(jīng)濟上的互補性、規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟，合并成一家公司后，造成收益增大或成本減少。（3）企業(yè)并購可以將企業(yè)外部融資轉(zhuǎn)化為內(nèi)部融資，增加了財務(wù)協(xié)同，降低了融資風(fēng)險。（4）企業(yè)并購提高被市場低估的企業(yè)市值。Healv，Palepu和Ruback(1992)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購利潤率的提高來源于資本運營水平和工廠、設(shè)備管理能力的提升。Andrade、Mitchell和Stafford(2001)等研究發(fā)現(xiàn)，q值較高的公司并購q值較低的公司容易成功。Feliciano和Lipsey(2002)通過研究發(fā)現(xiàn)，跨國企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時，往往是在其具有比較優(yōu)勢,而被并購企業(yè)處于相對劣勢。通過跨國并購，能夠在全球范圍內(nèi)配置資源，發(fā)揮比較優(yōu)勢。

第二，促進經(jīng)濟發(fā)展，改善就業(yè)水平。Barron(1999)在比較研究日本和美國經(jīng)濟發(fā)展發(fā)現(xiàn)，日本經(jīng)濟在20世紀(jì)90年代，由于缺少必要的刺激，日本公司在技術(shù)創(chuàng)新方面落到了美國的后面，經(jīng)濟增長緩慢。美國公司由于普遍受到企業(yè)并購?fù){，紛紛進行公司重組，提高經(jīng)營效率，吸收了許多科技創(chuàng)新成果，為20世紀(jì)90年代的良好發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。Weston（1999)實證研究也發(fā)現(xiàn)，跨國并購對發(fā)展中國家生產(chǎn)率的提高也有正面作用，調(diào)查表明，日本跨國公司并購建立的亞洲子公司中有70%的利潤增加，在拉美企業(yè)利潤也上升了近75%。雖然企業(yè)并購?fù)殡S著企業(yè)的減員和失業(yè)人數(shù)的增加。但應(yīng)該看到，由并購而導(dǎo)致的就業(yè)減少只是一種短期的現(xiàn)象，在長期中，并購對就業(yè)的正面影響要大于其負(fù)面影響，但這也要取決于一國經(jīng)濟增長、勞動力市場彈性、技能熟練程度及企業(yè)的競爭力。

第三，產(chǎn)生股東財富效應(yīng)。目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)股東有不同的財富效應(yīng)。Jensen和Ruback(1983)的研究顯示，在成功的要約收購中，目標(biāo)企業(yè)股東的收益率為30%，而在成功的兼并活動中，目標(biāo)企業(yè)的股東收益率為20%。Janeil、Brickley和Netter(1988)概括了1962―1985年間663起成功的要約收購的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)在成功的要約收購中，目標(biāo)企業(yè)獲得溢價的平均值在20世紀(jì)60年代為19%，70年代為35%，1980―1985年為30%。Schwert(1996)對1975―1991年間1814家公司的并購作為研究樣本，發(fā)現(xiàn)在整個時期要約收購的收益率為35%。即使在不成功的并購中，目標(biāo)企業(yè)的股東價值也得到了不同程度的提升（Franks和Harris，1989）。

二、湖南省企業(yè)引進戰(zhàn)略投資者的現(xiàn)狀分析

1.引進戰(zhàn)略投資者的現(xiàn)狀分析

總體看來，湖南省企業(yè)引進戰(zhàn)略投資者與中部各省的對比分析看，取得了可喜成績，具體表現(xiàn)在：（1）實際利用外商直接投資持續(xù)增長，表現(xiàn)出穩(wěn)步發(fā)展的態(tài)勢。與中部各省比較，2007年湖南實際利用外商直接投資25.93億美元，同比增長25.14%，躍居中部省份第一位；（2）實際利用省外境內(nèi)資金總體規(guī)模迅速擴大。近年來，湖南實際利用省外資金呈現(xiàn)跳躍式增長態(tài)勢。據(jù)統(tǒng)計，2006年，湖南省實際引進境內(nèi)省外資金885億元。目前，在湘投資項目最多、投資額最大的省份是廣東，占據(jù)全省引進內(nèi)資總額的半壁江山。廣東、浙江、北京、福建、上海等地是我省內(nèi)聯(lián)合作引進內(nèi)資主要來源地，2005年，五省市在湘投資占湖南引進內(nèi)資的76%。與國內(nèi)外形勢相比，湖南省企業(yè)引進戰(zhàn)略投資者機遇與挑戰(zhàn)并存，這主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）國家相關(guān)政策體制的調(diào)整，為湖南省企業(yè)引進戰(zhàn)略投資者、承接國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移提供了重要保證和良好機遇。黨的十六大以來，以深化國有資產(chǎn)管理體制改革為契機，以發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟為目標(biāo)，國有企業(yè)引進戰(zhàn)略投資者的力度空前加大。以中央企業(yè)為例，中石油、中石化等一批資產(chǎn)達(dá)數(shù)百上千億元的大型國有企業(yè)都先后通過引入戰(zhàn)略投資者并成功實現(xiàn)在境內(nèi)外上市。四大國有商業(yè)銀行也加快了股份制改造和引進戰(zhàn)略投資者步伐。據(jù)悉，高盛公司和德國安聯(lián)保險公司正在就投資10億美元入股中國工商銀行展開談判，蘇格蘭皇家銀行、瑞士聯(lián)合銀行也分別考慮出資25億美元、5億美元收購中國銀行股份。而《內(nèi)地與香港更緊密經(jīng)貿(mào)關(guān)系安排》(CEPA)政策的出臺，泛珠三角9+2區(qū)域協(xié)作機制的形成，國家中部崛起戰(zhàn)略的正式實施等，又加快了香港和東部沿海地區(qū)向中部地區(qū)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的步伐。湖南作為中部省份，具有獨特的區(qū)位、自然資源、勞動力等方面的比較優(yōu)勢，以及這些年來逐步改善的營商環(huán)境、高速成長的市場、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的形成等，而成為承接國際國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和戰(zhàn)略投資者選擇的主要地區(qū)，給我們通過借助外力發(fā)展經(jīng)濟，特別是加快新型工業(yè)化進程提供了良好機遇。

（2）全國其他省市引進戰(zhàn)略投資者經(jīng)驗提供了借鑒也帶來了挑戰(zhàn)。上海市推出國有資產(chǎn)管理體制改革的總體規(guī)劃，實行“三個收縮”：即縱向收縮運行層次，橫向收縮管理跨度，點上收縮。有效的將地方企業(yè)國有經(jīng)營性資產(chǎn)占全市經(jīng)營性資產(chǎn)的比重由25％降到20％左右。深圳創(chuàng)造了政府決策、中介機構(gòu)參與和企業(yè)為主運作的國際招標(biāo)模式，引進了一批優(yōu)秀的國際戰(zhàn)略投資者，對深圳市能源集團、水務(wù)集團、燃?xì)饧瘓F、公交集團和食品總公司5家大型國企的國際招標(biāo)改革順利完成。江蘇省委出臺文件，明確規(guī)定用3年左右的時間，基本完成以產(chǎn)權(quán)主體多元化為主要內(nèi)容的新一輪省屬國企改革，促進國有經(jīng)濟布局與結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化。對基礎(chǔ)性、公益性、戰(zhàn)略性行業(yè)的企業(yè)，保持國有獨資，或在保持國有絕對控股的前提下，積極引進戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化。全國其他省份市引進戰(zhàn)略投資者經(jīng)驗為湖南省企業(yè)既提供了借鑒也帶來了挑戰(zhàn)。

2.引進戰(zhàn)略投資者亟待解決的問題

目前湖南省企業(yè)在引進戰(zhàn)略投資者方面也存在問題，主要表現(xiàn)在：（1）非完全市場化，存在著很多非市場因素，存在尋租行為，導(dǎo)致相當(dāng)一部分行為的短期性和急功近利性；（2）產(chǎn)權(quán)模糊，缺乏真正維護股東利益的有效主體。（3）公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷，缺乏有效的激勵和約束機制，相當(dāng)一部分行為并非出于企業(yè)價值最大化的考慮，而是追求個人經(jīng)濟利益和成績的短期行為。（4）政府行為不規(guī)范，存在直接過分行政干預(yù)和“拉郎配”現(xiàn)象；缺乏有效的外部環(huán)境，在企業(yè)資產(chǎn)評估、債權(quán)債務(wù)處理和專業(yè)人才方面存在不足。

三、湖南省企業(yè)引進戰(zhàn)略投資者提升企業(yè)核心競爭力的對策分析

1.遵循正確的引進戰(zhàn)略投資者的基本思路和采取有效政府層面的對策措施。從指導(dǎo)思想上看，要認(rèn)真貫徹實施湖南省委、省政府有關(guān)戰(zhàn)略決策和部署，立足我省國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的大局，以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心和突破口，從企業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度出發(fā)，合理確定戰(zhàn)略投資者引入的目標(biāo)、方式與時機，分類指導(dǎo)，規(guī)范運作，培育壯大企業(yè)集團和產(chǎn)業(yè)集群，提升企業(yè)競爭力，促進促進中部崛起。從政府層面的對策措施看，要加強組織領(lǐng)導(dǎo)，搭建政策平臺和服務(wù)平臺；加大對外宣傳；營造良好環(huán)境，體現(xiàn)人文關(guān)懷。

2.確定優(yōu)先引進戰(zhàn)略投資者以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)。要優(yōu)先引進產(chǎn)品、技術(shù)、市場、資金、管理和信譽突出的戰(zhàn)略投資者，把主業(yè)特別是核心主業(yè)引進戰(zhàn)略投資者作為重點，通過引進戰(zhàn)略投資者做強做大核心主業(yè)，引進戰(zhàn)略投資者的重點產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域應(yīng)該是湖南有特色的行業(yè)和企業(yè)，如黑色冶金業(yè)、有色冶金業(yè)、交通運輸設(shè)備制造業(yè)、造紙工業(yè)、工程機械制造業(yè)、建筑建工業(yè)、酒店旅游業(yè)、石油化工業(yè)、紡織業(yè)、采掘業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。例如，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)重點依托湖南電子信息產(chǎn)業(yè)集團，繼續(xù)深化與韓國LG合作，拓展合作領(lǐng)域，積極引進歐美、日本、韓國、臺灣地區(qū)的戰(zhàn)略投資者，尋求在相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進行資本、技術(shù)、產(chǎn)品及研發(fā)合作。在新材料、現(xiàn)代生物醫(yī)藥、光機電一體化等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域爭取有所作為。

3.構(gòu)建引進戰(zhàn)略投資者的合理的公司治理機制?？茖W(xué)有效的公司治理機制和公司權(quán)力結(jié)構(gòu)有利于引進戰(zhàn)略投資者。現(xiàn)代公司主要權(quán)力機構(gòu)是股東大會、董事會和監(jiān)事會。股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，對重大事項進行決策。董事會由內(nèi)外兩部分董事組成，在股東大會閉會期間，負(fù)責(zé)公司的重大決策，是公司業(yè)務(wù)的執(zhí)行機關(guān)和股東大會權(quán)限以外事項的決策機構(gòu)。監(jiān)事會監(jiān)督公司管理層，確保企業(yè)的經(jīng)營與制定的政策、程序和計劃相一致，達(dá)到要求的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)；有效的公司治理機制和公司權(quán)力機構(gòu)可以在引進戰(zhàn)略投資者上的機會主義行為，有利于股東投票對引進戰(zhàn)略投資者的決策進行監(jiān)督。

4.構(gòu)建有效的引進戰(zhàn)略投資者外部治理環(huán)境。為了有效地引進戰(zhàn)略投資者，還必須構(gòu)建包括管理者市場、公司控制權(quán)市場以及法律環(huán)境等方面有效的外部治理環(huán)境。管理者市場在維護戰(zhàn)略投資者利益，促使管理者有效引進戰(zhàn)略投資者決策方面發(fā)揮重要作用。Fama（1980）認(rèn)為管理者行為會通過管理者市場反映出來。這種信息會影響管理者未來的職業(yè)前途，因此，管理者自然就會約束其引進戰(zhàn)略投資者決策上過度追求自身利益的行為。公司控制權(quán)市場和有關(guān)并購的法律環(huán)境促使管理者合理并購決策。公司控制權(quán)市場有效運轉(zhuǎn)將激勵約束管理者。當(dāng)股東發(fā)現(xiàn)或預(yù)見到公司管理者決策失誤時，市場反應(yīng)會使公司股價下跌，這樣的公司很容易成為收購對象。因此，構(gòu)建有效的引進戰(zhàn)略投資者外部治理環(huán)境，這對于加快引進戰(zhàn)略投資者，提升湖南省企業(yè)核心競爭力，促進中部崛起，具有重要意義。

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篇10

關(guān)鍵詞：核心競爭力;企業(yè);財務(wù)管理;創(chuàng)新模式

1引言

核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部的一種特殊資源，其主要通過資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢等多方面組成。企業(yè)在整合自身資源的過程中，對其相關(guān)的點或面進行有效放大，形成優(yōu)勢資源。比如資源優(yōu)勢是指企業(yè)擁有的稀缺資源；技術(shù)優(yōu)勢是指企業(yè)自主研發(fā)科技優(yōu)勢；管理優(yōu)勢是指企業(yè)革新管理模式，使內(nèi)部凝聚力與戰(zhàn)斗力提升；營銷優(yōu)勢是指企業(yè)復(fù)制或創(chuàng)造契合自身特點的營銷模式。企業(yè)通過對一個或多個領(lǐng)域進行有效整合，從而使其成為企業(yè)核心競爭力。核心競爭力的產(chǎn)生與發(fā)展是一個緩慢的過程，其隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。一般情況下，核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展過程中，通過不斷完善與創(chuàng)新而產(chǎn)生的，但是在現(xiàn)代商業(yè)模式中，也有因核心競爭力而發(fā)展壯大的企業(yè)。上述兩種方式都是企業(yè)依托核心競爭力發(fā)展壯大的，可以說核心競爭力是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的唯一路徑。財務(wù)管理作為企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，其在企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)生與發(fā)展中，均有決定性的作用。財務(wù)管理模式隨著企業(yè)自身的發(fā)展與外部環(huán)境的改變而不斷變革，在不同的經(jīng)濟背景下，總要有與之相適應(yīng)的財務(wù)管理模式，否則，財務(wù)管理非但不能成為推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，更會是企業(yè)發(fā)展的阻礙，甚至導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯。由此，在企業(yè)保持核心競爭力的同時，與之相匹配的財務(wù)管理模式創(chuàng)新也成為了企業(yè)管理創(chuàng)新的重點環(huán)節(jié)。

2企業(yè)財務(wù)管理在企業(yè)核心競爭力中的定位分析

財務(wù)管理的根本目標(biāo)在于使企業(yè)獲得持續(xù)的盈利能力，而盈利能力與競爭優(yōu)勢息息相關(guān)、所以可以說，財務(wù)管理的根本目的在于使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭能力，財務(wù)管理是企業(yè)培育核心競爭力的關(guān)鍵管理行為，財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)獲得長期發(fā)展的戰(zhàn)略保障。依據(jù)企業(yè)所需培育的核心競爭力方向，適當(dāng)調(diào)整財務(wù)管理戰(zhàn)略。在形成核心競爭力的幾個方面，如資源、技術(shù)、管理、營銷等，其要形成核心競爭力，必然要得到財務(wù)的大力支持與投入，財務(wù)戰(zhàn)略管理選擇企業(yè)核心競爭力方向，因此，財務(wù)管理與核心競爭力的直觀關(guān)系是因與果的關(guān)系。筆者認(rèn)為，從財務(wù)戰(zhàn)略管理角度解讀企業(yè)核心競爭力，應(yīng)該從以下兩個方面入手。

2.1選擇核心能力

核心能力的選擇對企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展十分重要，是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略保障。從核心競爭力的幾個成因入手，其一，有稀缺資源優(yōu)勢的一定要選擇深度發(fā)掘資源優(yōu)勢，使稀缺資源成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略武器，并能夠綜合考量資源開發(fā)的成本負(fù)擔(dān)、開發(fā)時限等多方面因素，在制定長期戰(zhàn)略的時候兼顧短期與長期發(fā)展策略，并予以最大財務(wù)支持，保證資源優(yōu)勢成為企業(yè)核心競爭力。其二，現(xiàn)代知識密集型企業(yè)在確定核心能力的時候，一般會以技術(shù)研發(fā)為主，這也是現(xiàn)階段企業(yè)競爭的主要方向。以技術(shù)優(yōu)勢作為核心競爭力，以核心技術(shù)促進企業(yè)發(fā)展，在同質(zhì)企業(yè)競爭中脫穎而出。技術(shù)優(yōu)勢同時也是企業(yè)核心競爭力中最有利的因素，其具備開發(fā)門檻高、開發(fā)周期長的特點。以核心技術(shù)為主導(dǎo)的核心競爭力一旦形成，企業(yè)就會走上良性循環(huán)發(fā)展的快車道，技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品再變成盈利數(shù)據(jù)，以盈利資金持續(xù)進行技術(shù)研發(fā)投資，從而形成牢固的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，且這種核心競爭力一旦建立起來，就會隨著時間的推移愈發(fā)穩(wěn)固。以核心技術(shù)為主導(dǎo)的核心競爭力在前期需要企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的大力支持與資金傾斜，在前期尚未有資金回報的投入時期，財務(wù)戰(zhàn)略管理能保障以技術(shù)為主導(dǎo)核心競爭力的產(chǎn)生并發(fā)展。其三，依托于營銷優(yōu)勢的企業(yè)核心競爭力。經(jīng)濟全球化趨勢日益加快的今天，優(yōu)秀的營銷模式也是企業(yè)建立核心競爭力的又一戰(zhàn)略。在商品品類豐富，同質(zhì)化企業(yè)扎堆的現(xiàn)代經(jīng)濟模式下，既能符合企業(yè)定位，又能適合市場需求的營銷策略是企業(yè)迅速占領(lǐng)市場、發(fā)展壯大并形成核心競爭力的契機。比如小米手機，其產(chǎn)品推出之時，正值我國智能手機市場競爭白熱化時期，小米以期獨特的饑餓營銷模式迅速占領(lǐng)市場，使得小米手機成為我國智能手機新貴，并使高質(zhì)低價成為其核心競爭力。小米的飛速崛起從一個側(cè)面說明，好的營銷模式一樣能夠成為企業(yè)的核心競爭力，此類案例還有很多，但是其先決條件都是在營銷模式確定后，財務(wù)戰(zhàn)略管理的大力支持，廣告投入等的巨額資金注入使得營銷策略得以貫徹、實現(xiàn)。由此可見，在企業(yè)核心競爭力的選擇之初，財務(wù)戰(zhàn)略管理能起到輔助決策的重要作用，在核心競爭力選擇之后，財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略得以順利實施的重要保障。

2.2明確成本動因

成本核算作為企業(yè)財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，在企業(yè)核心競爭力的確認(rèn)、形成與發(fā)展中均有舉足輕重的作用。首先，企業(yè)核心競爭力的確認(rèn)階段。企業(yè)因其自身特點與外部市場環(huán)境因素，一般都具備在幾個方面同時形成核心競爭力，這一過程的財務(wù)管理對企業(yè)核心競爭力的形成有決定性作用。準(zhǔn)確的市場調(diào)查、企業(yè)自身的各項能力評估、企業(yè)的現(xiàn)有資金狀況等都需要財務(wù)管理部門作出準(zhǔn)確判斷，如稀缺資源型企業(yè)要形成核心競爭力，可以從資源、技術(shù)、營銷等多方面考慮，通過準(zhǔn)確評估與成本核算，財務(wù)戰(zhàn)略管理能夠給予企業(yè)在哪方面形成核心競爭力的最有利意見。其次，企業(yè)核心競爭力的形成階段。通過成本核算確定企業(yè)所形成核心競爭力的方向，在財務(wù)戰(zhàn)略管理實施的過程中，也要注意成本核算。比如技術(shù)研發(fā)型核心競爭力的形成，決定其成敗的主要因素是資金投入及研發(fā)周期。這一時期的成本核算主要依據(jù)企業(yè)的資金狀況與技術(shù)的適用周期，研發(fā)周期是新技術(shù)是否形成核心競爭力的主因。許多技術(shù)的升級換代決定了其生命力周期，如果研發(fā)周期過長，很容易導(dǎo)致技術(shù)過時，形成無效投資。財務(wù)戰(zhàn)略管理在此時要依據(jù)市場需求調(diào)節(jié)產(chǎn)品研發(fā)周期，使所研發(fā)科技出現(xiàn)在產(chǎn)品有效科技周期內(nèi)，形成源于科技研發(fā)的核心競爭力，并能有足夠的時間進行此項科技研發(fā)的更新、升級、后續(xù)研發(fā)活動，使基于科技產(chǎn)品的核心競爭力具備長期性與可持續(xù)成長性。

3基于核心競爭力的企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新

財務(wù)管理工作是所有管理工作開展的基礎(chǔ)，其具有與其他管理工作不同的性質(zhì)，主要特征為財務(wù)管理的涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等。單從財務(wù)管理表面意義而言，其管理對象為企業(yè)資金運動的全過程，因此，可以說財務(wù)管理是一個動態(tài)的管理模式。資金作為企業(yè)的命脈，其良性周轉(zhuǎn)與有效循環(huán)直接關(guān)系著企業(yè)投資項目甚至企業(yè)自身的成敗興亡，財務(wù)管理作為企業(yè)有效管理資金的工具，其重要作用不言而喻。企業(yè)核心競爭力的形成與發(fā)展過程中，均離不開財務(wù)管理的全程參與及支持，在現(xiàn)代企業(yè)中，財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，其戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)對企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展具有十分重要的作用，也是企業(yè)核心競爭力持續(xù)發(fā)展的有效保障。在財務(wù)管理提升企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新模式方面，應(yīng)從制度創(chuàng)新與方法創(chuàng)新兩個方面進行。

3.1制度創(chuàng)新

制度創(chuàng)新幾乎涵蓋了財務(wù)管理的所有方面，其具體表現(xiàn)有以下幾方面：首先，建立健全會計信息統(tǒng)計，全面實施會計電算化管理。會計電算化的高效與迅速管理，使得企業(yè)財務(wù)信息能夠以最快速度表現(xiàn)出來，并能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，提出相應(yīng)的預(yù)防措施，使會計信息能夠更好、更準(zhǔn)確地為企業(yè)服務(wù)。其缺陷是電子化數(shù)據(jù)易修改、易丟失，要徹底地解決這一問題，就要從提高財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)與提升財務(wù)硬件設(shè)施方面著手，并建立分級授權(quán)管理制度。同時實施網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)報表，在提升財務(wù)報表準(zhǔn)確性的同時，大力提高財務(wù)管理的及時性。會計信息統(tǒng)計的現(xiàn)代化，對企業(yè)的核心競爭力有極大影響。通過及時準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)，使企業(yè)決策層能夠清晰、直觀地看到所實施核心競爭力戰(zhàn)略的實施進度及市場反饋，方便決策層做出適當(dāng)調(diào)整，使企業(yè)核心競爭力的打造有更為順暢的渠道，同時也保障企業(yè)核心競爭力長期發(fā)展。其次，實施全面預(yù)算管理制度。在依據(jù)準(zhǔn)確財務(wù)數(shù)據(jù)、企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r、外部經(jīng)濟環(huán)境等多方面因素的前提下，對現(xiàn)在和以后可能會出現(xiàn)的情況加以綜合分析，編制科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算。預(yù)算管理制度的全面實行，使企業(yè)面對風(fēng)險的時候有較強的抵抗能力，并能及時、有效地規(guī)避風(fēng)險。風(fēng)險管理對于企業(yè)核心競爭力的打造而言，具有十分重要的意義。企業(yè)核心競爭力的打造就是創(chuàng)新過程，創(chuàng)新過程伴隨著許多未知風(fēng)險，全面預(yù)算基礎(chǔ)上的風(fēng)險管理能將這種創(chuàng)新風(fēng)險降到最低，其最終目的是確保企業(yè)核心競爭力的實現(xiàn)。

3.2方法創(chuàng)新

方法創(chuàng)新主要包括費用指標(biāo)分解、建立資金管理體制、有效財務(wù)分析等幾方面。首先，費用指標(biāo)分解。簡言之，費用指標(biāo)分解就是費用控制的細(xì)化，將費用指標(biāo)由總體到部門，再由部門到個人，這樣費用控制可以直接由原先的總體計算到現(xiàn)在的追溯源頭。在企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略實施過程中，詳盡的費用分解使得資金的使用效率更高，也會使核心競爭力的實施能夠落實到每個細(xì)節(jié)。其次，建立資金管理體制。財務(wù)管理的表面意思就是對資金的有效管理，資金作為企業(yè)生存的命脈，企業(yè)的所有管理活動與資金息息相關(guān)。因此，適合企業(yè)發(fā)展的資金管理體制，會成為支撐企業(yè)長期發(fā)展的力量源泉。資金管理體制建立的根本原則是適度與安全。在這種理念下建立完善的資金管理制度，確保企業(yè)在各個發(fā)展周期中的平穩(wěn)發(fā)展。企業(yè)核心競爭力作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求，在資金管理中，要適當(dāng)加大對核心競爭力的資金投入，使企業(yè)具備長期發(fā)展的可能。最后，有效財務(wù)分析。要把財務(wù)分析貫穿到企業(yè)所有財務(wù)活動的始終，事前分析可以有效規(guī)避風(fēng)險，事中分析可以矯正錯誤方向，事后分析可以總結(jié)成敗經(jīng)驗。在企業(yè)核心競爭力的打造與持續(xù)發(fā)展方面，有效的財務(wù)分析顯得尤為重要。核心競爭力作為企業(yè)屹立于激烈競爭中不敗的有力武器，其財務(wù)分析要更加全面與具備戰(zhàn)略高度。

4結(jié)語

綜上所述，企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)生與發(fā)展壯大是一個長期過程，其跟企業(yè)財務(wù)管理關(guān)系密切。財務(wù)管理作為企業(yè)管理中的核心要素，戰(zhàn)略性管理是企業(yè)核心競爭力打造成敗的關(guān)鍵，也是影響企業(yè)核心競爭力長期發(fā)展的雙刃劍。在新經(jīng)濟模式下，面對復(fù)雜的競爭環(huán)境，財務(wù)管理要從制度、方法等深層次創(chuàng)新，做到適應(yīng)于推動企業(yè)核心競爭力的持久化，為提升企業(yè)競爭力做出最大貢獻(xiàn)。

作者:王永紅 單位:青海大學(xué)計財處

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