導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)并購(gòu)后的整合，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)整合 對(duì)策

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要手段。在當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的兼并從組步伐明顯加快，并購(gòu)數(shù)量越來越多，并購(gòu)規(guī)模也越來越大，未并購(gòu)前的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式定位模糊、管理不暢，已經(jīng)不適應(yīng)并購(gòu)后的企業(yè)的發(fā)展要求，給企業(yè)在資金運(yùn)營(yíng)管理方面帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展步伐。因此，企業(yè)需要根據(jù)其實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況，做好企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合，從而保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)順利進(jìn)行。

一、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的必要性

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)更新?lián)Q代的途徑，更是經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的產(chǎn)物。并購(gòu)后的企業(yè)無論是從規(guī)模還是制度上都區(qū)別于未并購(gòu)之前的企業(yè)，將其作為一個(gè)新的市場(chǎng)主體，如果企業(yè)內(nèi)部沒有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來衡量它經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么各個(gè)部門將會(huì)“各自為政”，隨意安排部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，自此整個(gè)公司就成為了一盤散沙，所以，企業(yè)在并購(gòu)后必須得進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，使財(cái)務(wù)管理具有統(tǒng)一性和指標(biāo)性，這樣就可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置即實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)資源的有效分配與利用，從而來推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。另外，企業(yè)并購(gòu)成功并不代表它未來的發(fā)展就一定會(huì)一帆風(fēng)順，如何實(shí)行對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的有效控制則是現(xiàn)在并購(gòu)企業(yè)所面臨的重要問題。其實(shí)，最好的辦法就是通過財(cái)務(wù)整合來建立以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理為核心的內(nèi)部控制制度，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的資金運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理，這樣就可以加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的有效控制。總之，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是非常必要的。

二、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中存在的問題

（一）對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重要性認(rèn)識(shí)不足

從總體上來說，我國(guó)企業(yè)開展并購(gòu)活動(dòng)的時(shí)間相對(duì)較短，理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等都不成熟，在一定程度上造成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重要性認(rèn)識(shí)不足。伴隨著企業(yè)并購(gòu)之后企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層就開始盲目增加項(xiàng)目投資、涉足多員化經(jīng)營(yíng)，過分的追求眼前的經(jīng)濟(jì)效益，從而忽視了對(duì)存量資產(chǎn)的整合和對(duì)無效資產(chǎn)的剝離。可能在企業(yè)并購(gòu)的初期階段能夠獲得相當(dāng)可觀的經(jīng)濟(jì)效益，但是一直持續(xù)下去的話，會(huì)過度消耗被購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)，從而導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)能力的下降，嚴(yán)重的話會(huì)使得企業(yè)難以經(jīng)營(yíng)下去，更甚會(huì)有倒閉的危險(xiǎn)。

（二）企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合制度不健全

企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的目的就是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，但是就目前情況來看，大多數(shù)并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)整合制度是不健全的。并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí)，并沒有建立一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，再加上工作內(nèi)容復(fù)雜，權(quán)責(zé)不明，這就導(dǎo)致了部分財(cái)會(huì)人員放松了對(duì)自己的要求，工作懶散、不認(rèn)真，沒有根據(jù)企業(yè)并購(gòu)后的實(shí)際經(jīng)濟(jì)情況來做財(cái)務(wù)預(yù)算，更多的還是依靠以往的經(jīng)驗(yàn)，在他們看來即使做錯(cuò)了也沒關(guān)系，反正公司不能確定是那一個(gè)人負(fù)責(zé)的。久而久之，就會(huì)造成整個(gè)并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)不清、財(cái)務(wù)混亂。

（三）企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃不詳

一些企業(yè)之所以對(duì)其他企業(yè)實(shí)施收購(gòu)，就是為了通過并購(gòu)行為制造股市炒作題材，從而獲得高額的資本用作收益，因而沒有制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃。還有一些企業(yè)是在政府的大力推動(dòng)下才進(jìn)行并購(gòu)的，主要是為了解決某些企業(yè)的發(fā)展問題，并購(gòu)方本身的積極性就不高，所以在并購(gòu)之后也沒有制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃。這樣就使得并購(gòu)企業(yè)不能準(zhǔn)確的掌握被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)狀況，不能有效運(yùn)用資金，對(duì)企業(yè)今后的發(fā)展是極為不利的。

三、加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的對(duì)策

（一）轉(zhuǎn)變思想觀念，重視財(cái)務(wù)整合

并購(gòu)企業(yè)要想加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合得從源頭著手開始進(jìn)行，首先就是要轉(zhuǎn)變思想觀念，重視財(cái)務(wù)整合。在全球經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，只顧眼前利益的財(cái)務(wù)管理模式是不可能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要求，應(yīng)該以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去看待企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合制度，運(yùn)用電子信息技術(shù)對(duì)整個(gè)企業(yè)的全部資產(chǎn)做好分析與整理，切實(shí)弄清楚固定資產(chǎn)、流通資產(chǎn)數(shù)目。根據(jù)這些，企業(yè)才能做出合適的項(xiàng)目投資計(jì)劃，避免了項(xiàng)目做出后卻沒有資金運(yùn)轉(zhuǎn)的尷尬局面，很大程度上節(jié)約了時(shí)間、人力和物力。

（二）統(tǒng)一財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確權(quán)責(zé)，建立財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)

“沒有規(guī)矩不成方圓”。企業(yè)在并購(gòu)之后，資產(chǎn)總量毫無疑問是增加了，倘若財(cái)務(wù)整合稍有差錯(cuò)，就會(huì)給不法分子以可趁之機(jī)，、挪用公款，使企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因此，并購(gòu)企業(yè)必須統(tǒng)一財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和明確劃分每一位財(cái)會(huì)人員的工作內(nèi)容，以此來規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算，是財(cái)務(wù)工作有據(jù)可依，同時(shí)清除了“一崗多人”的現(xiàn)象，合理的利用人力資源，不僅如此，也讓他們清楚的了解自己的權(quán)責(zé)范圍，避免了財(cái)務(wù)問題出現(xiàn)后他們之間相互推卸責(zé)任的混亂局面的發(fā)生。此外，還要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)財(cái)務(wù)部門的工作質(zhì)量進(jìn)行考核，有獎(jiǎng)有罰，不僅能激發(fā)他們的工作熱情，而且還能督促他們時(shí)刻保持清醒的頭腦，謹(jǐn)慎的做好財(cái)務(wù)預(yù)算。

（三）制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃

企業(yè)并購(gòu)后規(guī)模變大，財(cái)務(wù)整合難度也相應(yīng)提高，變得更專業(yè)化了，因此就需要制定詳財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，否則企業(yè)并購(gòu)達(dá)到的效果只會(huì)是“1+1

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞： 并購(gòu)；智力資本；整合

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2012）07-0103-01

0引言

并購(gòu)是企業(yè)價(jià)值提煉和提升價(jià)值創(chuàng)造潛能的一種有效手段。企業(yè)并購(gòu)后的智力資本整合模型（如圖1）由四個(gè)相互聯(lián)系、動(dòng)態(tài)影響的內(nèi)容構(gòu)成。

1并購(gòu)雙方智力資本的識(shí)別

我們利用波特的價(jià)值鏈模型，按企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程對(duì)人力資本、結(jié)構(gòu)資本和績(jī)效資本進(jìn)行細(xì)分，將智力資本構(gòu)成與企業(yè)的職能活動(dòng)建立聯(lián)系，構(gòu)建了企業(yè)智力資本價(jià)值鏈（如圖2）。

2并購(gòu)企業(yè)智力資本整合的影響因素

2.1 企業(yè)組織維度在并購(gòu)這種特定環(huán)境中，并購(gòu)雙方的行業(yè)相關(guān)性、組織文化、認(rèn)知方式及績(jī)效差異都會(huì)影響并購(gòu)整合的效果。

2.2 智力資本維度企業(yè)并購(gòu)后雙方將智力資本部分或全部地輸入到并購(gòu)實(shí)體中，每一方都會(huì)經(jīng)歷與先前不同的轉(zhuǎn)換。

2.3 企業(yè)能力維度企業(yè)的吸收能力、學(xué)習(xí)能力、動(dòng)態(tài)能力和創(chuàng)新能力的強(qiáng)弱將決定智力資本轉(zhuǎn)移的數(shù)量、程度及整合創(chuàng)造價(jià)值的潛能。

3并購(gòu)企業(yè)智力資本整合機(jī)制

3.1 智力資本轉(zhuǎn)移智力資本具有“路徑依賴性”和長(zhǎng)期累積性，離開特定的企業(yè)環(huán)境其價(jià)值會(huì)大打折扣甚至消失，如營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)品牌、組織文化等。

3.2 智力資本互補(bǔ)智力資本的企業(yè)獨(dú)特性和異質(zhì)性構(gòu)成了互補(bǔ)的基礎(chǔ)，互補(bǔ)型智力資本是企業(yè)戰(zhàn)略性并購(gòu)的根本推動(dòng)力。

3.3 智力資本替代如果并購(gòu)雙方存在兩類智力資本，涉及到智力資本的選擇使用問題。

在并購(gòu)整合中智力資本的替代應(yīng)考慮以下三原則：

一是資源的需求狀況；

二是智力資本的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；

三是對(duì)路徑和環(huán)境的依賴。

4并購(gòu)企業(yè)智力資本整合的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

績(jī)效評(píng)價(jià)既是并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理的有效方法，也是影響企業(yè)文化整合和公司價(jià)值取向的重要因素。為了更加全面、系統(tǒng)地對(duì)并購(gòu)企業(yè)智力資本整合績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，在傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了企業(yè)并購(gòu)整合計(jì)分卡，包含五個(gè)維度，分別是：財(cái)務(wù)維度、企業(yè)內(nèi)部流程維度、市場(chǎng)維度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度，以及人力資源維度。

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然而并購(gòu)并不容易，相當(dāng)一部分企業(yè)并購(gòu)后，不僅未能實(shí)現(xiàn)之前所期望的價(jià)值，而且可能面臨完全失敗的風(fēng)險(xiǎn)。按照科爾尼公司對(duì)全球115個(gè)并購(gòu)案例的分析，約有60％的并購(gòu)事實(shí)上侵害了股東的利益，并購(gòu)3年后，新企業(yè)的利潤(rùn)率平均降低了10％，而且50％的美國(guó)企業(yè)在并購(gòu)4年后以失敗告終。究其原因，首要的便是并購(gòu)后缺乏整合或整合失敗。這樣，在我國(guó)“十二五”期間加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的歷史背景下，對(duì)企業(yè)并購(gòu)后如何進(jìn)行管控整合研究就顯得很有意義。

通常情況下，大型企業(yè)尤其是集團(tuán)型企業(yè)，經(jīng)常被看作是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，當(dāng)并購(gòu)事件發(fā)生時(shí)，意味著兩個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)發(fā)生合并，此時(shí)原有系統(tǒng)所具有的不確定性、非線性和蝴蝶效應(yīng)將會(huì)進(jìn)一步放大和加劇，因而新企業(yè)的首要任務(wù)是抑制負(fù)向的蝴蝶效應(yīng)，管理、加工和駕馭那些正向的蝴蝶效應(yīng)。具體該怎樣做呢?以下四個(gè)整合策略可供參考。

首先，新的企業(yè)要形成一套關(guān)于如何發(fā)展的超級(jí)理論，即如何整合原有企業(yè)的兩種商業(yè)模式，形成新的發(fā)展模式。比如谷歌在收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)之前，兩者已在各自領(lǐng)域形成了獨(dú)特的商業(yè)模式，但當(dāng)面對(duì)以蘋果公司為核心的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它們發(fā)現(xiàn)單靠任何一家企業(yè)均無法取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，于是便出現(xiàn)了谷歌以125億美元代價(jià)收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，試圖通過深度整合，打造全業(yè)務(wù)鏈運(yùn)營(yíng)發(fā)展模式，和蘋果公司進(jìn)行抗衡的經(jīng)典案例。

然后，企業(yè)需要明確與發(fā)展模式對(duì)應(yīng)的管控模式。不同的發(fā)展模式導(dǎo)致不同的管控模式，如伯克希爾?哈撒韋公司是一家從事多元化業(yè)務(wù)的控股公司，經(jīng)營(yíng)范圍極為廣泛，但總部對(duì)下屬子公司的要求只限于“公司股票每股內(nèi)在價(jià)值(包括股息)的增長(zhǎng)率要高于標(biāo)準(zhǔn)普爾500每股的內(nèi)在價(jià)值(15％)”。在這樣的發(fā)展模式指引下，該公司具有典型的財(cái)務(wù)型管控模式特征，其最主要的特點(diǎn)是：總部對(duì)下屬子公司進(jìn)行高度分權(quán)治理，但同時(shí)保持對(duì)集團(tuán)公司資金的高度集中管理。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)整合 內(nèi)容 重要性 原則

一、財(cái)務(wù)整合在并購(gòu)過程中的重要性

并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜的以資本為控制核心，通過財(cái)務(wù)、組織、戰(zhàn)略、文化、人力資源等一系列整合、優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體合理高效運(yùn)作的一個(gè)過程。它可以在很快的時(shí)間內(nèi)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張、改善資本結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)狀況、優(yōu)化資源配置，帶來規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)。并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略統(tǒng)一化、投資產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化、組織機(jī)構(gòu)科學(xué)化、財(cái)務(wù)管理制度健全化、資本結(jié)構(gòu)合理化。

二、并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中應(yīng)遵循的原則

（一）強(qiáng)制性原則

并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該擁有對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán)。在財(cái)務(wù)整合的過程中為了保證順利地、快速地并高效率地實(shí)施控制有的整合措施必須強(qiáng)制實(shí)施?？梢哉f強(qiáng)制性是財(cái)務(wù)整合中最顯著的特征。

（二）融合性原則

在并購(gòu)?fù)瓿珊?，要站在整體的高度上進(jìn)行統(tǒng)籌、規(guī)劃，有效融合企業(yè)的資金、財(cái)務(wù)。企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運(yùn)用對(duì)被并購(gòu)企業(yè)改組、上市增資擴(kuò)股、出售、托管、分立清算等形式，快速實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)資本的集中、集聚、擴(kuò)張、收縮和撤退。

（三）統(tǒng)一性原則

財(cái)務(wù)整合要求有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置，保證財(cái)務(wù)基準(zhǔn)的一致性。統(tǒng)一性原則要求企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊笫紫纫獙⒇?cái)務(wù)管理目標(biāo)統(tǒng)一，通過統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算體系來降低投資、融資以及財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）及時(shí)性原則

在財(cái)務(wù)整合中，格外強(qiáng)調(diào)速度，這樣可以讓并購(gòu)方快速了解目標(biāo)企業(yè)，并可以降低風(fēng)險(xiǎn)。

三、并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合

既然企業(yè)并購(gòu)是為了最大程度地獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，那么其財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)確定為企業(yè)價(jià)值最大化。并購(gòu)之后的企業(yè)通過對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行整合，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)在新的財(cái)務(wù)目標(biāo)的引領(lǐng)下進(jìn)行，這有助于提高財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性；有助于規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)行為；有助于幫助相關(guān)人員建立先進(jìn)的觀念。

（二）財(cái)務(wù)管理制度的整合

財(cái)務(wù)管理制度體系的整合是保證并購(gòu)企業(yè)有效運(yùn)行的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)制度整合是保證并購(gòu)后企業(yè)有效運(yùn)行的重要環(huán)節(jié)。它包括投融資制度、資產(chǎn)管理、內(nèi)部控制制度、負(fù)債管理、利潤(rùn)管理、信用管理制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等的整合。

（三）會(huì)計(jì)核算體系的整合

會(huì)計(jì)核算體系的整合是統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度體系的具體保證，也是總公司及時(shí)、準(zhǔn)確獲取被并購(gòu)企業(yè)信息的重要手段，更是統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)口徑的基礎(chǔ)。企業(yè)若實(shí)行合并，則帳薄的設(shè)置、憑證的管理、會(huì)計(jì)科目的使用、所得稅的處理、編制會(huì)計(jì)報(bào)表的方法、格式等必須統(tǒng)一，以滿足財(cái)政、稅務(wù)、工商行政管理部門、投資者、債權(quán)人、企業(yè)管理者等會(huì)計(jì)信息使用者的需要。

（四）資產(chǎn)管理的整合

資產(chǎn)管理的整合主要包括兩個(gè)方面，一個(gè)是對(duì)于資產(chǎn)生產(chǎn)能力的發(fā)揮，另一個(gè)是不良債權(quán)和債務(wù)的清理。企業(yè)在并購(gòu)之后對(duì)本企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行重新的優(yōu)化配置，比如鑒別、剝離、吸納、分拆等活動(dòng)，從而使雙方資產(chǎn)達(dá)到新的優(yōu)化組合狀態(tài)。

（五）企業(yè)內(nèi)部控制的整合

在企業(yè)的并購(gòu)整合中，要把內(nèi)部控制制度歸納到整個(gè)財(cái)務(wù)體系中，實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)管理制度整合為基礎(chǔ)，以內(nèi)部控制制度整合為催化劑，把內(nèi)部控制制度整合建設(shè)成企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的重要補(bǔ)充，兩個(gè)制度齊頭并進(jìn)，共同建設(shè)，相互促進(jìn)。

四、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇

（一）盈利能力

最能夠反映盈利能力的是凈資產(chǎn)收益率，它具有很強(qiáng)的綜合性，受總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本結(jié)構(gòu)、所得稅率等因素的影響。反映盈利能力的指標(biāo)主要還有總資產(chǎn)利潤(rùn)率、銷售毛利率以及銷售利潤(rùn)率等。

（二）償債能力

償債能力是企業(yè)償還債務(wù)的能力，并購(gòu)后對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合，可以改善公司的償債能力，使資本結(jié)構(gòu)更加合理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。短期償債能力可以通過速動(dòng)比率反映；長(zhǎng)期償債能力可以通過資產(chǎn)負(fù)債率反映。

（三）資產(chǎn)管理能力

資產(chǎn)管理能力指的是資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)的效率和效果，并購(gòu)后對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合可以提高企業(yè)的資產(chǎn)管理能力。評(píng)價(jià)短期資產(chǎn)管理能力的指標(biāo)主要有存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，評(píng)價(jià)長(zhǎng)期資產(chǎn)管理能力的指標(biāo)主要是固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

（四）成長(zhǎng)能力

成長(zhǎng)能力反映的是企業(yè)發(fā)展的潛力及其速度。一般具有高成長(zhǎng)性的企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)都比較突出，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率高，所以主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率是衡量企業(yè)成長(zhǎng)性的最主要的指標(biāo)。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率反映企業(yè)成長(zhǎng)能力的又一重要指標(biāo)，它是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲利水平的變動(dòng)情況。

五、結(jié)論

財(cái)務(wù)整合貫穿著企業(yè)并購(gòu)的全過程，從并購(gòu)前的財(cái)務(wù)審查到各個(gè)要素的整合，企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)發(fā)揮的監(jiān)控作用，快速整合和防止財(cái)務(wù)信息泄露都是財(cái)務(wù)整合不可缺少的組成部分。并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合主要涉及到財(cái)務(wù)制度的規(guī)范化，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的重組、處理，這需要并購(gòu)企業(yè)特別重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，制定全面而詳盡的融資計(jì)劃及債務(wù)的償還計(jì)劃等，控制并購(gòu)過程的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合應(yīng)以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，一切活動(dòng)圍繞戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)來展開，作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保證，發(fā)揮財(cái)務(wù)應(yīng)有的作用，最終確保既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)整合 問題 措施

■一、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中出現(xiàn)的問題

當(dāng)前,企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)在我國(guó)的發(fā)展還很不成熟,再加上我國(guó)企業(yè)特殊的產(chǎn)權(quán)安排和組織機(jī)制,使我國(guó)的并購(gòu)行為極不規(guī)范,并在很大程度上受到政府的干預(yù)和操縱,對(duì)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合未引起足夠的重視,因而在并購(gòu)后對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)整合上還存在許多問題。

1、并購(gòu)后公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

公司治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)框架,許多公司在整合過程中使用相同或相似的結(jié)構(gòu),但整合結(jié)果卻大相徑庭,并購(gòu)后公司治理結(jié)構(gòu)也變得不規(guī)范,問題在于并購(gòu)后的整合。因?yàn)楸徊①?gòu)方在被并購(gòu)后還會(huì)有一段時(shí)期的經(jīng)營(yíng)慣性,新上任的管理層不熟悉被并購(gòu)方原有的資源,將會(huì)在這時(shí)期制定出錯(cuò)誤決定,從而影響企業(yè)并購(gòu)后的發(fā)展。

2、并購(gòu)后財(cái)務(wù)資源整合無效

一般來說,被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)果不盡合理,債務(wù)過多,不良資產(chǎn)較大,尤其我國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍存在這一現(xiàn)象,很多并購(gòu)后的企業(yè)不能有效地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的整合。

3、財(cái)務(wù)管理不夠靈活

并購(gòu)方作為核心企業(yè),與被并購(gòu)方及其它下屬子公司分別處于不同的管理層次,各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利、內(nèi)容大小也分別處于不同的管理層次,各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利、內(nèi)容大小也各不相同,導(dǎo)致其內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化,大多并購(gòu)方忽視了不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)不同情況,財(cái)務(wù)處理過于僵硬,不夠靈活,從而激化了內(nèi)部矛盾,打消了被并購(gòu)方及各子公司的積極性和創(chuàng)造性,母子公司之間的財(cái)務(wù)決策以及整合越發(fā)被動(dòng)。

4、不利的財(cái)務(wù)信息曝光

盡管在企業(yè)并購(gòu)之前,并購(gòu)方會(huì)對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)查,但由于信息不對(duì)稱或調(diào)查的疏忽,整合時(shí)很多未知的被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息被曝光。而這些信息直接或間接影響到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理,重要的還會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

■二、財(cái)務(wù)整合的應(yīng)對(duì)措施

為使企業(yè)在并購(gòu)實(shí)施后通過真正有效的財(cái)務(wù)資源整合,充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),培育強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)增值及可持續(xù)發(fā)展的目的,特提出以下完善措施。

1、加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度,促進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革

在并購(gòu)市場(chǎng)上,政府應(yīng)以產(chǎn)業(yè)政策為導(dǎo)向,從宏觀引導(dǎo)企業(yè)并購(gòu)行為,充分發(fā)揮政府在企業(yè)并購(gòu)中的引導(dǎo)功能,通過產(chǎn)業(yè)政策,規(guī)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,調(diào)節(jié)各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間相互關(guān)系及其每個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)布局的關(guān)系,使企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)發(fā)展同步,使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在企業(yè)并購(gòu)中達(dá)到最優(yōu)化。

通過股份制改造,界定產(chǎn)權(quán)可進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系;可以逐漸建立科學(xué)、規(guī)范的公司內(nèi)部組織管理機(jī)構(gòu)和比較合理的內(nèi)部分配制度;通過股份制的制度安排促進(jìn)企業(yè)以公平、公正、公開為原則,接受廣大股東的監(jiān)督。

2、股權(quán)分置改革

將股權(quán)分置改革、維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定、促進(jìn)資本市場(chǎng)功能發(fā)揮和積極穩(wěn)妥推進(jìn)資本市場(chǎng)對(duì)外開放統(tǒng)籌考慮。改革要實(shí)現(xiàn)相關(guān)各方面利益關(guān)系的合理調(diào)整,調(diào)動(dòng)各種積極因素,維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定,提高上市公司質(zhì)量,規(guī)范證券公司經(jīng)營(yíng),配套推進(jìn)各項(xiàng)基礎(chǔ)性制度建設(shè),完善市場(chǎng)體制和促進(jìn)證券產(chǎn)品創(chuàng)新,形成資本市場(chǎng)的良性循環(huán)、健康發(fā)展的新局面。

3、采用理想的持股方式

產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)的基礎(chǔ),對(duì)不同類型的企業(yè)并購(gòu)可以采取不同的持股方式,可以發(fā)展垂直持股的方式,可以采取環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式;還可以采取環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式。

4、優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置

企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)資源整合的主要內(nèi)容包括資產(chǎn)整合和負(fù)債與所有者權(quán)益整合,這是財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)資源具體整合的框架。具體來說,企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)資源整合主要包括流動(dòng)資產(chǎn)整合、固定資產(chǎn)整合、長(zhǎng)期投資整合、無形資產(chǎn)整合以及負(fù)債整合五個(gè)方面。

總之,企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不僅包括內(nèi)容繁多,而且需要與其他方面的整合密切配合。

5、從戰(zhàn)略高度選擇適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式

實(shí)施并購(gòu)后,并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方側(cè)重于確立總體集中適度分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。這一模式的核心內(nèi)容:一是財(cái)務(wù)決策權(quán)集中;二是資金管理集中;三是財(cái)務(wù)信息平臺(tái)集中管理,以確保集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)信息的可靠共享;四是日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放到各成員單位。

6、加大整合前后財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的力度

為了成功實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合,需要對(duì)整合前的被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行詳盡細(xì)致的財(cái)務(wù)審查。并購(gòu)方可以確定被并購(gòu)方所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否充分地反映該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,充分了解和掌握被并購(gòu)企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)、債務(wù),防止在并購(gòu)后又發(fā)現(xiàn)賬面上沒有體現(xiàn)的負(fù)債或不良資產(chǎn)等。此外,應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。同時(shí)還必須采用一些方法,將一些有內(nèi)在聯(lián)系的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)相比較,計(jì)算出比率或指數(shù)。這樣可以明確被并購(gòu)方真實(shí)財(cái)務(wù)狀況并預(yù)測(cè)其未來發(fā)展前景,為一下步財(cái)務(wù)整合計(jì)劃的制定和執(zhí)行做好充分的準(zhǔn)備,確保整合順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn):

[1]高玉玲.聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)及整合研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文,2007;4

[2]羅蓉.企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文,2007;5

篇6

關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)；并購(gòu)整合；人力資本整合

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）14-0139-03

1 概述

近年來，學(xué)界關(guān)于企業(yè)并購(gòu)中人力資本整合的研究逐步增多，但目前關(guān)于企業(yè)海外并購(gòu)中人力資本整合的研究大多停留在復(fù)制國(guó)內(nèi)并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)的階段，并沒有將企業(yè)海外并購(gòu)的特點(diǎn)與人力資本整合相結(jié)合。本文結(jié)合整合階段和國(guó)際人力資源管理理論，分析了企業(yè)海外并購(gòu)后不同階段人力資本整合策略的選擇問題，為我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外市場(chǎng)的開拓與并購(gòu)提供了理論支持和實(shí)踐的指導(dǎo)。

2 企業(yè)海外并購(gòu)后的人力資本整合

2.1 企業(yè)海外并購(gòu)后人力資本整合面臨的問題

結(jié)合文獻(xiàn)整理和案例研究結(jié)果，我們可以將企業(yè)海外并購(gòu)后人力資本整合面臨的問題歸納如下：

2.1.1 企業(yè)及管理者缺乏海外并購(gòu)及國(guó)際人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)海外并購(gòu)后面臨的第一個(gè)棘手問題就是，如何在外國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和法律制度環(huán)境下經(jīng)營(yíng)以及如何根據(jù)東道國(guó)員工特點(diǎn)建立合適的國(guó)際人力資源管理

體系。

2.1.2 “管理繼承”問題。在并購(gòu)后的管理實(shí)務(wù)中，管理者和員工經(jīng)常受到原有管理風(fēng)格、價(jià)值觀的制約，導(dǎo)致很難根據(jù)特定的外部環(huán)境來完并購(gòu)及整合的特定目標(biāo)。“這會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部交易成本上升，從而影響并購(gòu)績(jī)效。

2.1.3 被并購(gòu)企業(yè)人力資源配置問題。

（1）核心管理人員的選派。管理大師德魯克指出，“如果認(rèn)為可以‘買’管理，這是一個(gè)基本的謬誤。買家必須為可能失去被收購(gòu)公司的高層任職人員而做出

準(zhǔn)備?！?/p>

并購(gòu)企業(yè)在獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)后，一般會(huì)向被并購(gòu)企業(yè)派出核心管理人員，以便直接輸入企業(yè)文化，重新塑造被并購(gòu)企業(yè)，以保證經(jīng)營(yíng)決策的有效執(zhí)行和并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）人才與客戶資源的流失。東道國(guó)員工中的一部分優(yōu)秀人才會(huì)因?yàn)椴①?gòu)產(chǎn)生負(fù)面的心理壓力。如果處理不當(dāng)將導(dǎo)致大量高級(jí)經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員等關(guān)鍵人才離職。這不僅會(huì)造成人力資本的損失，而且會(huì)在影響剩余員工的工作和心理，甚至?xí)斐煽蛻糍Y源的損失。因此，企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行人力資本的整合，具有安定人心和保留客戶的雙重意義。

2.1.4 跨文化沖突問題及溝通障礙。海外并購(gòu)后人力資本整合所面臨的最大問題之一就是文化沖突。來自不同國(guó)家的管理者和員工面臨價(jià)值觀、思維方式、行為方式等方面的沖突，這主要來源于社會(huì)文化的差異和工會(huì)文化的差異。

此外，當(dāng)海外并購(gòu)發(fā)生時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的溝通會(huì)受到許多負(fù)面影響。一是由于并購(gòu)后模糊狀態(tài)的存在，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、分工不明帶來信息的失真和損耗；二是由于管理者面臨較大的壓力，溝通渠道被壓縮，導(dǎo)致信息傳輸?shù)氖д婧筒煌暾?；三是由于人員間的文化和心理差異造成對(duì)信息理解的失真；四是由于內(nèi)部缺乏信息溝通的控制機(jī)制，大量不確定的信息使員工感到無法適應(yīng)。

2.2 企業(yè)海外并購(gòu)后人力資本整合的原則

2.2.1 系統(tǒng)性原則。海外并購(gòu)后的人力資本整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，系統(tǒng)性原則一方面要求全面識(shí)別可能造成人力資本動(dòng)蕩的關(guān)鍵因素并加以解決，另一方面要把握這些因素之間的內(nèi)在關(guān)系，聯(lián)動(dòng)人力資源管理的各個(gè)模塊解決問題，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

2.2.2 快速高效原則。企業(yè)在海外并購(gòu)后可能進(jìn)行大規(guī)模的裁員和人員重新配置，這會(huì)使員工對(duì)自己的前途和職業(yè)規(guī)劃提出質(zhì)疑，如果不能快速解決這一問題，勢(shì)必會(huì)影響整合工作的效果。因此，企業(yè)加快公布人力資本整合方案的速度，可以縮短員工的心理焦慮期，減少員工流失的可能性。另外，也要注意高效合理地展開工作，不能為了追求速度而降低整合的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.3 全面優(yōu)化配置原則。為了實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，人力資本整合工作一定要堅(jiān)持人盡其才、人崗匹配的原則。一方面要求依據(jù)員工的能力、崗位的需要并考慮文化背景等因素，將合適的員工配置到最佳崗位上；另一方面要求優(yōu)化配置貫徹整合的全過程，各階段人力資本整合措施要相互協(xié)調(diào)配合，不能前后矛盾，以保證人力資本整合預(yù)期效果的實(shí)現(xiàn)。

2.2.4 與文化整合密切配合原則。在海外并購(gòu)整合工作中，應(yīng)將人力資本的整合與企業(yè)文化的整合密切配合起來。在進(jìn)行人力資本整合時(shí)，只有充分認(rèn)識(shí)員工作為文化主體的特性，通過開發(fā)組織與員工間共同的精神文化，將企業(yè)文化的要求貫穿與員工培訓(xùn)中，培養(yǎng)員工對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感和自豪感，才能更有效地激發(fā)職工的工作熱情并提升工作績(jī)效。

3 企業(yè)海外并購(gòu)不同階段人力資本整合策略的選擇

根據(jù)前文的分析，我們將企業(yè)海外并購(gòu)后的整合階段劃分為整合前階段、動(dòng)蕩整合階段和平穩(wěn)發(fā)展階段。結(jié)合企業(yè)海外并購(gòu)及海外并購(gòu)后人力資本整合的特點(diǎn)，我們針對(duì)企業(yè)海外并購(gòu)后整合的各個(gè)階段，分析了整合目標(biāo)、整合任務(wù)、控制機(jī)制等維度，提出了各有側(cè)重的人力資本整合策略，這對(duì)我國(guó)企業(yè)積極參與海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高企業(yè)海外并購(gòu)績(jī)效，具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

3.1 整合前階段

在企業(yè)海外并購(gòu)的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)就是選擇合適的并購(gòu)對(duì)象。這一目標(biāo)的達(dá)成需要有兩方面的行動(dòng)來支持，一是完善的盡職調(diào)查，二是建立匹配性評(píng)價(jià)模型。作為人力資本整合的前期準(zhǔn)備階段，此時(shí)需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人力資本價(jià)值及組織效力進(jìn)行調(diào)查和評(píng)估，還要采用模糊綜合分析法等工具建立匹配模型對(duì)兩家企業(yè)的人力資本的互補(bǔ)性、替代性進(jìn)行評(píng)估。由于這些內(nèi)容超出了本文的討論范圍，故不在此進(jìn)行贅述。

3.2 動(dòng)蕩整合階段

在企業(yè)完成海外并購(gòu)，進(jìn)入到動(dòng)蕩整合階段，目標(biāo)企業(yè)員工因得知企業(yè)被收購(gòu)而產(chǎn)生巨大的壓力和“震驚”的心理反應(yīng)，因此保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，完成資源的整合是此時(shí)的首要目標(biāo)。將目標(biāo)分解至人力資本整合層面，即進(jìn)行合理的人力資源規(guī)劃和降低員工流動(dòng)率。從控制論的角度看，由于企業(yè)面臨文化沖突和組織動(dòng)蕩的壓力，其更傾向于采用文化控制和行為控制來進(jìn)行緩沖。

要實(shí)現(xiàn)上述目的，人力資本整合需要注意以下兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

3.2.1 建立信任與緩解壓力。首先，要做好信息的傳遞和溝通工作，有效的溝通可以減少員工對(duì)于政策和發(fā)展前景的模糊感，進(jìn)而減少員工內(nèi)心的焦慮與不安，而有效溝通時(shí)和諧坦誠(chéng)的工作氛圍可以提升員工對(duì)組織的依賴感和忠誠(chéng)度；其次，要及時(shí)明確組織架構(gòu)，完成崗位說明書的編制，以及時(shí)確定管理者和員工的角色、責(zé)任和上下級(jí)關(guān)系；最后，應(yīng)該鼓勵(lì)員工參與并購(gòu)整合工作，給予員工更多的參與機(jī)會(huì)。

3.2.2 采用合理的員工任用策略。首先企業(yè)需要對(duì)在任者進(jìn)行評(píng)估，以區(qū)分核心員工和冗余員工，并了解在任者的去留傾向，發(fā)現(xiàn)人員安排中的不合理之處，編制人事檔案以保證管理團(tuán)隊(duì)的連續(xù)性。其次，企業(yè)需要與核心員工重新建立契約關(guān)系。在此過程中需要用合適的方式打破舊的契約，通過提供合理的理由，清晰地發(fā)出改變的信號(hào)，以消除員工關(guān)于公平問題的疑慮，并讓員工認(rèn)清自己的行為對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的重要性。最后，針對(duì)在之前的員工評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的冗余員工、阻擾改革的員工和不勝任的員工需要作出相應(yīng)的裁員措施。但要避免野蠻裁員和一刀切等損害部門績(jī)效，給在職員工造成不良心理影響且不利于穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的方法。

3.3 平穩(wěn)發(fā)展階段

當(dāng)企業(yè)渡過了海外并購(gòu)整合的動(dòng)蕩階段，管理者需要盡力提升公司利潤(rùn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源開發(fā)就是一個(gè)通過員工的能力不斷提高組織績(jī)效的過程，因此，這個(gè)階段對(duì)于人力資本的整合仍然至關(guān)重要。

3.3.1 激勵(lì)機(jī)制是影響個(gè)人、部門和組織績(jī)效的重要因素。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，可以最大限度地激勵(lì)員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，并達(dá)到資源的最優(yōu)組合，這也是企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)因之一。在激勵(lì)的形式上，不僅可以采用物質(zhì)形式，還可以采用成就激勵(lì)、感情激勵(lì)、分享激勵(lì)等無形的激勵(lì)途徑。

3.3.2 員工培訓(xùn)是不可忽視的整合手段之一。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)目標(biāo)企業(yè)員工的文化背景、需求層次和不同崗位的勝任力要求制定不同的培訓(xùn)方案。此外，學(xué)習(xí)型組織有助于企業(yè)在進(jìn)行了海外并購(gòu)之后培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍和自我創(chuàng)新機(jī)制，通過不同形式的互動(dòng)增強(qiáng)員工的管理能力、創(chuàng)新能力，達(dá)到提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。

4 對(duì)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)整合的建議

由于相對(duì)缺乏海外并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的能力，近年來中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗的案例屢見不鮮。結(jié)合我國(guó)特殊的體制和企業(yè)發(fā)展的需要，在此對(duì)企業(yè)海外并購(gòu)整合提出以下四點(diǎn)建議：

4.1 認(rèn)真進(jìn)行盡職調(diào)查和選擇并購(gòu)對(duì)象

企業(yè)在并購(gòu)前應(yīng)該通過詳細(xì)的盡職調(diào)查充分了解目標(biāo)企業(yè)的資源價(jià)值和發(fā)展?jié)摿Γ⒔Y(jié)合自身的戰(zhàn)略需要進(jìn)行選擇。由于我國(guó)企業(yè)的整體實(shí)力還比較弱，應(yīng)在自己能力范圍內(nèi)做出理性選擇，避免因缺乏相應(yīng)的資源整合能力而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

4.2 理解文化差異在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和并購(gòu)整合中的重要性

中國(guó)文化與西方國(guó)家的文化存在極大的差異。在海外并購(gòu)中，中國(guó)企業(yè)必須進(jìn)行文化分析與評(píng)估，找出雙方的異同之處，善于發(fā)現(xiàn)可能產(chǎn)生的沖突點(diǎn)，以便采用相應(yīng)的整合策略進(jìn)行應(yīng)對(duì)。

4.3 明確戰(zhàn)略目標(biāo)，及時(shí)進(jìn)行并購(gòu)整合

中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展角度進(jìn)行決策，而非過分注重短期內(nèi)規(guī)模的擴(kuò)大。

4.4 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理和用人系統(tǒng)的開放化和本土化

由于我國(guó)改革開放較晚，企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)還未能與世界良好接軌，所以跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的缺乏是制約我國(guó)企業(yè)“走出去”的一個(gè)重要原因。因此，在并購(gòu)實(shí)現(xiàn)后，我們應(yīng)該充分挖掘東道國(guó)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才資源，利用其文化背景、社會(huì)關(guān)系、工作經(jīng)驗(yàn)、語言等優(yōu)勢(shì)降低整合成本，贏得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。

參考文獻(xiàn)

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篇7

摘 要 伴隨金融危機(jī)席卷全球，對(duì)我國(guó)近幾年發(fā)展較快的進(jìn)出口依存度較高的企業(yè)，但這也為國(guó)家的改革提供了一個(gè)很好的機(jī)遇，國(guó)家適時(shí)出臺(tái)一系列刺激內(nèi)需的措施，并鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)企業(yè)借這個(gè)契機(jī)積極實(shí)行行業(yè)內(nèi)整合、淘汰落后產(chǎn)能，積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。本文以企業(yè)并購(gòu)過程中的重要環(huán)節(jié)――整合為出發(fā)點(diǎn)，研究企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼喜呗浴?/p>

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購(gòu)

08年金融危機(jī)的爆發(fā)給全球經(jīng)濟(jì)帶來了巨大的打擊，對(duì)于外部依存度越來越高的我國(guó)經(jīng)濟(jì)來說也沒有幸免，國(guó)家審時(shí)度勢(shì)，出臺(tái)一系列刺激內(nèi)需的措施來應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的影響，從四萬億投資計(jì)劃到十大行業(yè)振興計(jì)劃，在行業(yè)內(nèi)積極推行淘汰落后產(chǎn)能，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，完成生產(chǎn)能力的更新?lián)Q代。在這個(gè)過程中，行業(yè)內(nèi)的整合成為主旋律，而兼并重組、并購(gòu)成為企業(yè)完成整合的主要方式。

一、企業(yè)并購(gòu)及整合

企業(yè)并購(gòu)，是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)與企業(yè)之間的合并與收購(gòu)行為，實(shí)際上就是一個(gè)企業(yè)權(quán)利主體不斷變化的過程。它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的主要途徑，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)將占市場(chǎng)份額，降低競(jìng)爭(zhēng)成本，低成本進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的目的。

而如上所言，企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工程，在整個(gè)過程中并購(gòu)后的整合是整個(gè)并購(gòu)工作能否取得預(yù)期效果的關(guān)鍵。當(dāng)然，在企業(yè)并購(gòu)整合的過程中所遇到的困難和問題也因企業(yè)而異，而首先需要企業(yè)明確的是整合的目的何在，也就是整合完成的基本要求：

企業(yè)在并購(gòu)后不能忽視整合過程，但同時(shí)也不能盲目地進(jìn)行整合。并購(gòu)企業(yè)在整合時(shí)必須遵循實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造、塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力三項(xiàng)基本要求。

第一，實(shí)現(xiàn)所謂的協(xié)同效應(yīng)，即所謂的1+1>2的效應(yīng)，企業(yè)的并購(gòu)不能只是兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單加總，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)現(xiàn)有資源、技能和責(zé)任的關(guān)聯(lián)與共享，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和范圍經(jīng)濟(jì)效益；

第二，完成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊螅麄€(gè)生產(chǎn)過程需要作出相應(yīng)的調(diào)整，對(duì)于業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行相應(yīng)的再次設(shè)計(jì)，形成完整的系統(tǒng)，從而達(dá)到更好、更省、更快的目的。

第三，努力打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)是為了獲得新的發(fā)展源動(dòng)力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合新的發(fā)展要求與發(fā)展目標(biāo)，將現(xiàn)有要素進(jìn)行相應(yīng)的整合，在并購(gòu)后形成企業(yè)新的具有持久優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此企業(yè)完成并購(gòu)并取得良好的預(yù)期效果，進(jìn)行高質(zhì)量的后期整合是必要的，只有通過高效完成整合的工作，才能保證企業(yè)并購(gòu)的順利完成和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造，幫助企業(yè)取得更大的進(jìn)步與發(fā)展。

二、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合工作現(xiàn)狀

現(xiàn)有研究表明，我國(guó)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的實(shí)例中，真正成功的并不多，良好的實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果的就更是鳳毛麟角，究其中原因，沒有有效的整合或是整合工作不到位是其中主要的癥結(jié)所在。

1.企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)沒有充分的整合。

現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)間的并購(gòu)發(fā)生還并不是很頻繁，即使有也大多是政府指導(dǎo)下的劃轉(zhuǎn)方式并購(gòu)、承擔(dān)債務(wù)并購(gòu)、受讓國(guó)家股并購(gòu)等，這種官本位制導(dǎo)致企業(yè)的實(shí)際情況沒有被考慮，很多時(shí)候企業(yè)完成并購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合的困難，造成很多并購(gòu)的結(jié)果是造就出很多更加困難的“大型”企業(yè)。

2.企業(yè)重組完成忽略人事整合。

人員是企業(yè)發(fā)展的核心，在并購(gòu)重組的過程中，智力資本的整合成為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但是當(dāng)下有很多企業(yè)并購(gòu)失敗的案例中，就是由于企業(yè)管理層忽略了企業(yè)人事的高效整合，導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極的心理預(yù)期，對(duì)企業(yè)喪失信心，導(dǎo)致人員特別是優(yōu)秀的核心骨干員工大量流失。

3.企業(yè)并購(gòu)不考慮企業(yè)文化融合問題。

企業(yè)并購(gòu)由于其所有制、經(jīng)營(yíng)模式等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面存在差異，經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、工作態(tài)度、決策管理等方面形成強(qiáng)烈的文化沖突，忽略文化融合形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理帶來矛盾，也給員工造成心理壓力和困惑。

三、企業(yè)并購(gòu)重組高效整合的措施及建議

第一、重視企業(yè)間業(yè)務(wù)的整合。

在我國(guó)，被并購(gòu)的企業(yè)處于虧損中的較多，其產(chǎn)品一般都虧損比較嚴(yán)重，因此應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品入手進(jìn)行調(diào)整，果斷去掉不盈利的生產(chǎn)線或產(chǎn)品類型，增加盈利產(chǎn)品生產(chǎn)線或品種的投入，調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的盈利能力。企業(yè)并購(gòu)后整合和重組業(yè)務(wù)流程可以使企業(yè)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)流程適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和環(huán)境的變化，提高并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與競(jìng)爭(zhēng)力，緩解并購(gòu)過程中的沖突以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)。在業(yè)務(wù)流程整合的過程中要貫徹價(jià)值創(chuàng)造原則、以顧客為中心、兼顧供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者利益、以信息技術(shù)為手段、積極獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與支持、保持溝通的及時(shí)性、全面性與針對(duì)性、堅(jiān)持分步實(shí)施與關(guān)鍵性原則、重視流程整合的系統(tǒng)化、持續(xù)改進(jìn)以及注意整合模式與方法的適用性。

第二、人力資本的高效整合。

從理論上來說，企業(yè)發(fā)生并購(gòu)后，相關(guān)企業(yè)的員工會(huì)經(jīng)歷這么幾個(gè)心理變化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)，而這些心理變化都會(huì)耗費(fèi)大量的人力資本，因此需要加強(qiáng)并購(gòu)后人力資源的整合。人力資源整合的內(nèi)容包括：高層管理人員的選擇、人才的安排、一般員工的安排。在高層管理人員的選擇上，一般采用由并購(gòu)方企業(yè)選派或目標(biāo)企業(yè)留用兩種方式；而在一般員工的安排上，應(yīng)本著為社會(huì)負(fù)責(zé)的態(tài)度，盡可能減少淘汰率。

第三、著力塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。

企業(yè)并購(gòu)會(huì)對(duì)相關(guān)人員固有的思維方式和價(jià)值觀形成強(qiáng)大的沖擊，給企業(yè)員工帶來很大的不適應(yīng)，這是企業(yè)文化的碰撞的必然結(jié)果。在企業(yè)的文化整合中，應(yīng)先對(duì)兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行分析和研究，全面考察原有企業(yè)文化的狀況、差異以及發(fā)生沖突的可能性，根據(jù)考察結(jié)果做出初步整合方案。并購(gòu)雙方要努力緩解文化沖突，不應(yīng)無視或忽視雙方文化的差異。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)文化的強(qiáng)度和雙方企業(yè)文化的差異確定文化整合模式以及進(jìn)行有效的交流，以實(shí)現(xiàn)最大限度激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，幫助目標(biāo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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篇8

論文摘要：企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)與高收益并存的商業(yè)行為，許多企業(yè)希望通過并購(gòu)轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)業(yè)危機(jī)，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，化解企業(yè)債務(wù)，擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。企業(yè)并購(gòu)也是國(guó)家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，合理配置資源的手段。中國(guó)正在步入經(jīng)濟(jì)全面開放和全球化的時(shí)代，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，必然導(dǎo)致全國(guó)性的產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)重組，形成社會(huì)資源的重新配置。

長(zhǎng)期以來，我國(guó)許多企業(yè)存在著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，一方面由于生產(chǎn)能力過剩，技術(shù)落后，產(chǎn)品積壓，經(jīng)濟(jì)效益低下，導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，浪費(fèi)了資源；另一方面，由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，阻礙了存量資產(chǎn)的流動(dòng)，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不能順應(yīng)市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)資源得不到合理配置。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)改革的深化和運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)化，企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營(yíng)和自我約束的法人實(shí)體，成為面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體。在不損害國(guó)家利益和社會(huì)公眾利益、不違反有關(guān)法律法規(guī)的前提下，應(yīng)遵循企業(yè)價(jià)值最大化原則，以股東利益最大化為著眼點(diǎn)，通過并購(gòu)優(yōu)化企業(yè)的資源配置。

一、企業(yè)并購(gòu)概述與理論溯源

1.企業(yè)并購(gòu)的概念

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)兼并和收購(gòu)的簡(jiǎn)稱，對(duì)“企業(yè)并購(gòu)”一詞可作如下表述：即企業(yè)為獲取目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)（全部或部分），而運(yùn)用自身可控制的資產(chǎn)（現(xiàn)金、證券及實(shí)物資產(chǎn)）去購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)（股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)），并因此使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或引起控制權(quán)改變的行為。

2.企業(yè)并購(gòu)的本質(zhì)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本動(dòng)機(jī)在于利潤(rùn)最大化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際上是一個(gè)追逐利潤(rùn)的過程。并購(gòu)是企業(yè)的一種投資行為，如同其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一樣，企業(yè)并購(gòu)的根本動(dòng)機(jī)在于利潤(rùn)的最大化。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購(gòu)行為是資本運(yùn)營(yíng)行為，是企業(yè)控制權(quán)（股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)）的交易。之所以并購(gòu)雙方買賣企業(yè)控股權(quán)，是因?yàn)椴①?gòu)雙方對(duì)由企業(yè)控制權(quán)所代表的收益有不同的評(píng)價(jià)和預(yù)期。如果企業(yè)控制權(quán)不能相應(yīng)代表收益，或預(yù)期收益不足以彌補(bǔ)并購(gòu)成本，并購(gòu)將不會(huì)發(fā)生。

二、企業(yè)并購(gòu)整合的的內(nèi)涵

成功的企業(yè)并購(gòu)取決于并購(gòu)后各項(xiàng)要素的有機(jī)整合，因此，為了推進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的成功，需要對(duì)并購(gòu)后的整合進(jìn)行研究。所謂并購(gòu)整合，就是并購(gòu)雙方在并購(gòu)戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動(dòng)下，通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對(duì)企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值的過程。

企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊?，必然?huì)面臨種種問題與挑戰(zhàn)，包括企業(yè)戰(zhàn)略整合、組織管理整合、財(cái)務(wù)制度整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合……只有這些方面都得到良好的處理，才能將并購(gòu)的戰(zhàn)略意義發(fā)揮到極致。

1.企業(yè)戰(zhàn)略整合。并購(gòu)后企業(yè)的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向需要重新設(shè)計(jì)和確立，企業(yè)戰(zhàn)略也就要隨之加以相應(yīng)的調(diào)整和整合。并購(gòu)后的管理不僅應(yīng)進(jìn)行組織的整合，還應(yīng)考慮新企業(yè)的定位和發(fā)展，重新評(píng)價(jià)原來的戰(zhàn)略和新企業(yè)面臨的不同環(huán)境，進(jìn)而確立新的企業(yè)戰(zhàn)略。

2.組織管理整合。并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定后，高層經(jīng)營(yíng)管理人員必須盡快設(shè)計(jì)適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)，并使組織擁有實(shí)施戰(zhàn)略所需要的技術(shù)能力、管理能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。組織整合是確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后需要解決的首要任務(wù)，組織整合的目標(biāo)就是形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系，以盡快實(shí)現(xiàn)新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定。

3.財(cái)務(wù)體系整合。從財(cái)務(wù)的角度而言，企業(yè)并購(gòu)行為的發(fā)生在很大程度上是由并購(gòu)方獲取被并購(gòu)方可用資產(chǎn)的目的引起的。由于每個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)管理方式的差異，企業(yè)并購(gòu)過程中必然會(huì)在財(cái)務(wù)管理上進(jìn)行一系列的整合，通過建立新的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系，求得實(shí)現(xiàn)并購(gòu)行為的利益最大化。

4.人力資源整合。如何使并購(gòu)雙方員工適應(yīng)整合后的企業(yè)文化，是并購(gòu)后的企業(yè)所面臨的重要的人力資源整合的問題。人力資源管理的任務(wù)就是努力培育和開發(fā)人力資源，擴(kuò)大人力資源的儲(chǔ)備，有效地組織、配置和激勵(lì)人力資源，促進(jìn)人力資本、組織資本和社會(huì)資本的積累、發(fā)展和有效運(yùn)用，增進(jìn)企業(yè)的效率，贏得和保持企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、企業(yè)并購(gòu)整合的戰(zhàn)略分析

成功的并購(gòu)整合應(yīng)注意以下幾個(gè)重要因素。

（一）整合應(yīng)貫穿并購(gòu)全過程

整合是并購(gòu)過程的階段之一，許多從事過并購(gòu)實(shí)踐的管理者一般都認(rèn)為，并購(gòu)的全過程由以下步驟構(gòu)成：尋找并購(gòu)范圍、縮小并購(gòu)范圍、選擇并購(gòu)對(duì)象、初步協(xié)商、單方達(dá)成并購(gòu)意向、成立并購(gòu)工作組、進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估、簽訂并購(gòu)協(xié)議、結(jié)束交易。似乎并購(gòu)協(xié)議達(dá)成后，整合自然就開始了，整合是自動(dòng)完成的。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)型整合步驟從形式上看是合乎情理，但是在很多情況下卻缺乏效率，不僅整合速度低，而且整合成本卻很高。到了20世紀(jì)80年代的中后期，西方一些大型企業(yè)經(jīng)過多年的并購(gòu)實(shí)踐，逐步認(rèn)識(shí)到整合與并購(gòu)交易并不是兩個(gè)分立的過程，整合不是并購(gòu)交易完成后才開始的，整合與并購(gòu)是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體。整合貫穿于并購(gòu)全過程雖然整合按上圖所示處于第三個(gè)階段，但整合絕不是在并購(gòu)交易完成后才開始的，從另一個(gè)角度分析，整合是貫穿在并購(gòu)全過程中的工作，整合與并購(gòu)的各個(gè)階段是相互嵌入關(guān)系。 轉(zhuǎn)貼于

（二）確定專人和專門機(jī)構(gòu)實(shí)施整合

1.任命專職整合經(jīng)理，在整合戰(zhàn)略制定和實(shí)施中引入了專職整合經(jīng)理角色。在整合戰(zhàn)略的準(zhǔn)備期，組建了一個(gè)由不同職能領(lǐng)域人員組成的并購(gòu)特別工作小組，被并購(gòu)企業(yè)也有相同的小組。兩個(gè)小組共同做出整合計(jì)劃，整合戰(zhàn)略的運(yùn)作由并購(gòu)方負(fù)責(zé)。整合經(jīng)理負(fù)責(zé)制定和推行整合計(jì)劃，成為和新組織之間密切聯(lián)系的紐帶，幫助雙方企業(yè)和員工相互了解，使各種信息和資源能在并購(gòu)雙方企業(yè)進(jìn)行自由交流，并通過對(duì)各種反饋信息的了解，不斷調(diào)整整合計(jì)劃和整合方式。

2.設(shè)置專門機(jī)構(gòu)，并購(gòu)整合是一項(xiàng)需要認(rèn)真、仔細(xì)、縝密進(jìn)行的工作，絕不能將其視為一次性工作而疏忽大意。按此思路，應(yīng)確定專門的機(jī)構(gòu)、專門的人員來參與并購(gòu)整合的全過程，這樣做有利于把握并購(gòu)整合的來龍去脈，有利于把握并購(gòu)整合的相關(guān)要素，有利于把握并購(gòu)整合的要素取舍。

（三）快速進(jìn)行組織和人員整合

并購(gòu)必然會(huì)涉及到組織和人員的調(diào)整和融合，這兩個(gè)要素與其他要素的區(qū)別在于他們不能長(zhǎng)期處于離散狀態(tài)現(xiàn)實(shí)中，并購(gòu)中要優(yōu)先、快速對(duì)其實(shí)施整合?，F(xiàn)實(shí)中，許多并購(gòu)之后的企業(yè)在生產(chǎn)能力和地理分布上實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加強(qiáng)了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，但由于沒有注重人員或組織結(jié)構(gòu)等的迅速重構(gòu)，使得已得到加強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力又被消弱，最后很可能使得經(jīng)過千辛萬苦完成的并購(gòu)交易失敗

（四）把握適宜的整合邊界

任何事物的發(fā)展都有一個(gè)度，從現(xiàn)實(shí)并購(gòu)理論的研究中以及大量企業(yè)并購(gòu)整合的實(shí)踐都反映出這樣的事實(shí)，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。這說明，當(dāng)人們特別關(guān)注“整合不足”而帶來并購(gòu)低效率時(shí)，卻忽略了“過度整合”有可能帶來的過高的成本和浪費(fèi)。基于核心能力構(gòu)筑和培育的整合不是消除被并購(gòu)企業(yè)的自由性，而是通過保持被并購(gòu)企業(yè)相對(duì)程度自由性來吸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，真正通過有效整合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)最理想的、各方面與各環(huán)節(jié)完全融合協(xié)同的整合效果，各個(gè)整合因素在整合戰(zhàn)略中是相互影響、相互制約，成本也各不相同，這都會(huì)造成整合存在受一定條件局限的最優(yōu)區(qū)間。而且最優(yōu)區(qū)間是動(dòng)態(tài)的、不斷變化的，隨著企業(yè)并購(gòu)整合的優(yōu)化，最優(yōu)區(qū)間面積呈現(xiàn)出擴(kuò)大的趨勢(shì)?？傊?，整合“度”的把握，應(yīng)是既要達(dá)到資源配置的優(yōu)化、企業(yè)價(jià)值的增值，又要保證組織文化能承受并購(gòu)后的整合，確保并購(gòu)后企業(yè)的新舊知識(shí)能力的較好銜接。

總而言之，企業(yè)并購(gòu)過程中，如果沒有并購(gòu)后的整合，單純的企業(yè)買賣是沒有實(shí)質(zhì)性意義的，它不能為社會(huì)創(chuàng)造任何的財(cái)富，而只是社會(huì)財(cái)富的再分配而已。因而，不管是企業(yè)自身還是政府、銀行等其他利益相關(guān)者，都應(yīng)遵循并購(gòu)整合的一般原則和規(guī)律，同時(shí)從并購(gòu)所面臨的具體內(nèi)、外環(huán)境和條件出發(fā)，對(duì)并購(gòu)雙方實(shí)施系統(tǒng)、穩(wěn)健和全面的整合措施，使整個(gè)并購(gòu)過程走向良性的發(fā)展道路。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳向恩.中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展研究[J].北京商學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2001，5.

篇9

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)管理 對(duì)策

一、引言

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為的統(tǒng)稱。據(jù)有關(guān)專家估計(jì),我國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功率不到10%。究其原因,主要是對(duì)并購(gòu)事前、事中和事后的風(fēng)險(xiǎn)管理問題,特別是對(duì)并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)管理重視不夠。因?yàn)楹鲆暡①?gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)管理可能使原先經(jīng)營(yíng)正常的企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī),從而使預(yù)期的“協(xié)同效用”難以發(fā)揮。但是不能因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)失敗率和風(fēng)險(xiǎn)較大而忽視并購(gòu)的重要性。因此,分析企業(yè)并購(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)并思考相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施,對(duì)于提高企業(yè)并購(gòu)的成功率具有十分重要的意義。

二、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的類型

按企業(yè)并購(gòu)發(fā)展過程,把企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分為三個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn),并購(gòu)前的決策風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)時(shí)的操作風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。

(一)并購(gòu)實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)

這種風(fēng)險(xiǎn)主要是指進(jìn)行并購(gòu)前的決策的過程中,各種不確定因素使決策存在不確定性,風(fēng)險(xiǎn)主要是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的選擇和自身能力的評(píng)估方面,因?yàn)樵u(píng)估是一個(gè)科學(xué)、立志、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過程,這是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)決策的首要問題,如果這階段出現(xiàn)問題,將會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的負(fù)面影響,使企業(yè)以后發(fā)展陷入困境。風(fēng)險(xiǎn)本身就是一種不確定性,而并購(gòu)實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)的不確定性主要來自信息不對(duì)稱。雖然企業(yè)在并購(gòu)前進(jìn)行過一些可行性分析,但是,有時(shí)一些因素沒有估計(jì)到或者沒有預(yù)測(cè)到,這就造成了決策的失誤。如在并購(gòu)中,并購(gòu)方獲得信息的一種重要渠道是通過目標(biāo)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)報(bào)告,而目標(biāo)企業(yè)不會(huì)主動(dòng)提供本企業(yè)各種真實(shí)的信息,甚至有時(shí)會(huì)造假高估本企業(yè)的價(jià)值,這就給企業(yè)的價(jià)值評(píng)估預(yù)測(cè)帶來一定風(fēng)險(xiǎn),出來的報(bào)告也就給企業(yè)并購(gòu)前的決策帶來風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),如果企業(yè)對(duì)自己并購(gòu)前的并購(gòu)動(dòng)機(jī)和自身能力認(rèn)識(shí)不清,出現(xiàn)盲目的并購(gòu)和過度自信,有可能在開始就埋下了并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)種子。

(二)并購(gòu)實(shí)施中的操作風(fēng)險(xiǎn)

該風(fēng)險(xiǎn)主要指在進(jìn)行并購(gòu)操作時(shí)遭遇的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的主要目標(biāo)是協(xié)同效應(yīng),具體包括:管理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同。然而從實(shí)際情況,我國(guó)企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)并不佳,其中主要原因就是沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和控制。并購(gòu)實(shí)施過程中主要風(fēng)險(xiǎn)就是目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估以及價(jià)格的確定,如果事前沒有對(duì)目標(biāo)企業(yè)的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項(xiàng)等缺乏深入了解,沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)糾紛、資產(chǎn)潛在問題等關(guān)鍵請(qǐng)款,有可能使企業(yè)實(shí)施過程中深入陷進(jìn),難以自拔。如,進(jìn)行談判時(shí),對(duì)并購(gòu)價(jià)格的確定,對(duì)方實(shí)施反收購(gòu),或者在其他關(guān)鍵性問題上僵持不下就會(huì)浪費(fèi)時(shí)間,加大成本,從而影響整個(gè)并購(gòu)工作的效率和效果,也就是加大了并購(gòu)工作的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)不合理的并購(gòu)價(jià)格也給并購(gòu)企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在這一階段另一方面的風(fēng)險(xiǎn)就是資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),每一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)背后都有巨額資金的支出,企業(yè)很難完全利用自有資金來完成并購(gòu)活動(dòng),這就要靠借入資金,這就需要仔細(xì)評(píng)估企業(yè)并購(gòu)后能否形成足夠現(xiàn)金流入,以償還借款。因此,這一階段融資帶來的風(fēng)險(xiǎn)不可忽視。

(三)并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)一個(gè)動(dòng)機(jī)是股東財(cái)富最大化,為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),并購(gòu)后的企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、管理等諸多方面的協(xié)同,然而并購(gòu)后的整合過程,未必一定能達(dá)到一定的初衷,導(dǎo)致并購(gòu)失敗。在并購(gòu)交易完成后,并購(gòu)方取得目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)只是完成了并購(gòu)的第一個(gè)步驟,接下來,還有很重要的一個(gè)步驟就是對(duì)并購(gòu)后的公司進(jìn)行整合發(fā)展,這個(gè)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)性很大,如果整合不當(dāng),以往隱藏的各種風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)爆發(fā),使企業(yè)難以應(yīng)對(duì),甚至導(dǎo)致并購(gòu)失敗。從某種意義上說,并購(gòu)容易整合難,并購(gòu)企業(yè)需要在企業(yè)戰(zhàn)略、人力資本、文化和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合,才能使并購(gòu)后企業(yè)健康發(fā)展。

三、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理策略

(一)努力化信息不對(duì)稱為信息對(duì)稱

并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱是并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要來源之一,也是目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因,因此,并購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡量搜集目標(biāo)企業(yè)信息,避免信息不對(duì)稱導(dǎo)致的資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。一方面認(rèn)真地對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行清產(chǎn)核資。一些被并購(gòu)企業(yè)的賬面資產(chǎn)價(jià)值并不能代表它的真實(shí)資產(chǎn)價(jià)值,尚有許多賬外因素和隱性成分,因此必須格外謹(jǐn)慎,以確定合理的并購(gòu)交易價(jià)格。另一方面是聘請(qǐng)會(huì)計(jì)事務(wù)所以聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所協(xié)助了解, 因?yàn)橹薪闄C(jī)構(gòu)有專業(yè)的人才,科學(xué)的程序和方法,其服務(wù)和監(jiān)督滲透到并購(gòu)的全過程。利用其專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì),核查目標(biāo)企業(yè)所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確反映了該民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,特別是對(duì)資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、獲利能力應(yīng)予以深入核查。最后,還可以通過政府獲得目標(biāo)企業(yè)的信息,如統(tǒng)計(jì)部門、財(cái)政部門、稅收部門、工商管理部門、網(wǎng)絡(luò)等。

(二)構(gòu)建目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估體系

并購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估是為了合理的確定支付價(jià)格,所以企業(yè)應(yīng)該著手建立并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估體系。首先,企業(yè)要建立基礎(chǔ)分析評(píng)估體系。這個(gè)體系應(yīng)該包括財(cái)務(wù)分析評(píng)估、產(chǎn)業(yè)分析評(píng)估及營(yíng)運(yùn)狀況分析評(píng)估三個(gè)子系統(tǒng)。其次,完善價(jià)值評(píng)估方法系統(tǒng)。企業(yè)價(jià)值的評(píng)估方法有賬面價(jià)值法、市場(chǎng)價(jià)值法、清算價(jià)值法、凈現(xiàn)值法和市場(chǎng)盈率法等等,可以根據(jù)不同的評(píng)估方法建立相應(yīng)的估價(jià)模型,并根據(jù)并購(gòu)的發(fā)展對(duì)現(xiàn)有的估價(jià)模型進(jìn)行完善。

(三)整合后協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理策略

一是戰(zhàn)略協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理。由于在并購(gòu)前,屬于兩個(gè)不同的經(jīng)濟(jì)獨(dú)立體,擁有不同的企業(yè)個(gè)性和戰(zhàn)略導(dǎo)向,因此,企業(yè)戰(zhàn)略整合的首要任務(wù)就是整合并購(gòu)雙方各自的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)個(gè)性,在并購(gòu)后的新企業(yè)中建立“一體化”的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)個(gè)性。二是財(cái)務(wù)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理,企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)是通過核心能力的提升和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)化,創(chuàng)造更多的新增價(jià)值。財(cái)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的重要一環(huán),財(cái)務(wù)整合的主要內(nèi)容是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合、財(cái)務(wù)管理制度的整合以及存量資產(chǎn)和負(fù)債的整合。三是組織機(jī)構(gòu)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理,按照并購(gòu)后企業(yè)的戰(zhàn)略要求,重新設(shè)計(jì)構(gòu)建一整套能有效組織協(xié)調(diào)企業(yè)人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)的機(jī)構(gòu)框架與制度規(guī)范,它是一種靜態(tài)層次的整合,也是表層上的組織整合。四是人力資源協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理,人力資源整合要以恰當(dāng)?shù)娜耸掳才?、合理職工安置?jì)劃、適當(dāng)?shù)募?lì)措施為手段,以調(diào)動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員的積極性和創(chuàng)造性,穩(wěn)定員工情緒,提供勞動(dòng)生產(chǎn)率為目標(biāo)。五是資產(chǎn)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理,對(duì)資產(chǎn)的整合應(yīng)遵循分清并購(gòu)雙方主營(yíng)業(yè)務(wù)和非主營(yíng)業(yè)務(wù),剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù);并購(gòu)后企業(yè)有較好的投資回報(bào)率;要有利于并購(gòu)雙方的共同發(fā)展等三大原則進(jìn)行資產(chǎn)整合管理。六是文化協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理,由于不同企業(yè)具有不同的組織文化,在整合初期要保持原有的人事、組織制,隨著企業(yè)員工觀念上的緩慢轉(zhuǎn)型,不斷輸入新的組織文化。最終企業(yè)文化整合成功的標(biāo)志,不是建立起以并購(gòu)企業(yè)的文化為主流的文化,而是雙方文化經(jīng)過融合而形成的一種共同接受文化。

(四)建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督體系

企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督體系主要有組織、人和制度構(gòu)成。一是成立風(fēng)險(xiǎn)職能部門,其主要作用是向董事會(huì)或者風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)報(bào)告、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。其主要職責(zé)是確保企業(yè)在規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)政策和程序下運(yùn)行。二是任命風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理,風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理有風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)人士擔(dān)任,該人處于風(fēng)險(xiǎn)控制的前沿,擔(dān)負(fù)著搜尋、分類、量化并傳遞風(fēng)險(xiǎn)信息,執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)控制措施,貫徹風(fēng)險(xiǎn)政策以及促進(jìn)員工信息共享的工作。三是建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度,主要針對(duì)并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)制定的管理制度,主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)了測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)的信息管理、風(fēng)險(xiǎn)管理部門的只能及其制定風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)。

(五)加強(qiáng)并購(gòu)過程的資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一是制訂科學(xué)嚴(yán)格資金需求量及支出預(yù)算,企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)環(huán)節(jié)所需資金進(jìn)行認(rèn)真核算,并據(jù)此做好資金預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù),企業(yè)制訂并購(gòu)資金支出程序和數(shù)量,并據(jù)此做出并購(gòu)資金支出預(yù)算。這樣就可以使資金在并購(gòu)活動(dòng)中得到有效的供給。二是由于并購(gòu)活動(dòng)資金不可能全部來自自由資金,為了使企業(yè)陷入不能按時(shí)支付債務(wù)資金的困境,應(yīng)主動(dòng)與債權(quán)人達(dá)成償還債務(wù)協(xié)議。同時(shí)企業(yè)對(duì)已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)時(shí)必須考慮被并購(gòu)企業(yè)債權(quán)人的利益,與債權(quán)人取得一致的意見時(shí)方可并購(gòu)。三是在并購(gòu)活動(dòng)中,要盡量想辦法采取減少資金支出的方法,減輕企業(yè)資金支出的壓力。

總之,并購(gòu)企業(yè)要把風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)貫徹到并購(gòu)的全過程,因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)在并購(gòu)前、中、后都存在,其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都有可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗。企業(yè)只有在并購(gòu)過程中,處理各方面的風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)并購(gòu)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)和股東財(cái)富最大化。

參考文獻(xiàn):

[1]孫宋芝.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及其控制.中國(guó)集體經(jīng)濟(jì),2010;7

篇10

影響企業(yè)并購(gòu)整合的關(guān)鍵因素

企業(yè)并購(gòu)后的整合是一個(gè)系統(tǒng)工程，包含了相當(dāng)復(fù)雜的內(nèi)容，但企業(yè)個(gè)體并購(gòu)整合有其重點(diǎn)的選擇。并購(gòu)企業(yè)整合重點(diǎn)的選擇受多種因素的影響和制約，但主要由以下幾個(gè)方面決定：整合對(duì)象本身的特性；并購(gòu)戰(zhàn)略以及并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)中的相對(duì)談判力的強(qiáng)弱。

1.整合對(duì)象本身的特性對(duì)整合的影響。企業(yè)作為一系列合約的聯(lián)結(jié)，在其成長(zhǎng)歷程中形成了自身獨(dú)特的特征。當(dāng)企業(yè)通過并購(gòu)方式完成交易活動(dòng)時(shí)，也就是用一個(gè)新的契約取代了原來已存在之契約。由于在原來契約下企業(yè)組織、人員、制度等生產(chǎn)要素組成的系統(tǒng)具有嵌入性、不易模仿抄襲等問題而帶來高度的專用性，從而導(dǎo)致整合難度加大。

2.并購(gòu)戰(zhàn)略意圖對(duì)整合的影響。由于不同企業(yè)、不同企業(yè)家、不同投資者對(duì)企業(yè)并購(gòu)設(shè)立了不同的心理預(yù)期，也就導(dǎo)致了每一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)具有不完全相同的戰(zhàn)略意圖。而并購(gòu)戰(zhàn)略意圖的差異在較大程度上影響了企業(yè)并購(gòu)的整合。比如：為增加市場(chǎng)勢(shì)力而進(jìn)行橫向并購(gòu)后，其整合的難度最小，其原因在于整合對(duì)象比如企業(yè)人力資源、市場(chǎng)資源甚至組織資源等方面在具有專有性的同時(shí)，更多具有互補(bǔ)及可用性。以節(jié)約交易成本為目的，將市場(chǎng)交易成本內(nèi)在化的垂直一體化企業(yè)并購(gòu)后，整合的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)就在于不利于降低交易成本之規(guī)則、制度、行為、組織、資源的被放棄或棄置。再如：財(cái)務(wù)型混合企業(yè)并購(gòu)向其所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)部門提供資金，執(zhí)行控制功能，并且還是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者。在這一類的企業(yè)中，其潛在

的貢獻(xiàn)在于內(nèi)部建立的財(cái)務(wù)策劃方案和控制系統(tǒng)，這些系統(tǒng)通常提高了一般管理工作的職能和管理工作的質(zhì)量，同時(shí)，如果管理人員是稱職的，而產(chǎn)品市場(chǎng)潛力不足，那么，財(cái)務(wù)混合型企業(yè)并購(gòu)則通過將內(nèi)部現(xiàn)金流量從不利的領(lǐng)域中轉(zhuǎn)到從成長(zhǎng)型和盈利型的角度看有吸引力的領(lǐng)域中，因此，在這種情形下最重要的整合是財(cái)務(wù)資源的轉(zhuǎn)移和運(yùn)用。

3.整合對(duì)象擁有者之間的相對(duì)強(qiáng)度對(duì)整合的影響。資本具有追逐利潤(rùn)的天然特性，因此資本化的生產(chǎn)要素（無論有形或無形資本、個(gè)人資本或社會(huì)資本）的流動(dòng)通常從相對(duì)強(qiáng)的企業(yè)流向相對(duì)弱的企業(yè)。企業(yè)通過并購(gòu)?fù)緩饺〉眯碌纳a(chǎn)要素或?qū)碛械纳a(chǎn)要素?cái)U(kuò)充及利用的過程給并購(gòu)企業(yè)整合重點(diǎn)帶來了重要影響。

企業(yè)并購(gòu)整合的內(nèi)容

1.企業(yè)并購(gòu)的資源整合。所謂并購(gòu)企業(yè)的資源整合是指并購(gòu)雙方相互使用、復(fù)制對(duì)方的優(yōu)勢(shì)資源并形成良好的資源關(guān)系。企業(yè)資源眾多內(nèi)容中，人作為最能動(dòng)也最為復(fù)雜的生產(chǎn)要素，作為無形資源對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)而言是起決定性作用。企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合是其他資源因素整合的前提和條件。企業(yè)并購(gòu)要取得成功，必須確保大多數(shù)員工在并購(gòu)公司與目標(biāo)公司雙方磨合期結(jié)束后保留下來，以實(shí)現(xiàn)人力資本的合理配置和優(yōu)化組合。企業(yè)并購(gòu)后，被并購(gòu)的企業(yè)通常會(huì)出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。最主要的原因在于某些人員尤其是關(guān)鍵人員、核心人員、管理人員擔(dān)心新“東家”環(huán)境下的適應(yīng)性問題，以向外流動(dòng)來躲避因兩企業(yè)在整合時(shí)期產(chǎn)生的摩擦而引起的對(duì)抗。被并購(gòu)企業(yè)在控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移后，可能出現(xiàn)部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期，管理者擔(dān)心收購(gòu)后的補(bǔ)償可能減少，權(quán)力會(huì)喪失等問題，若解決不當(dāng)或過度擔(dān)心必然會(huì)引起人才流失，而人才的大量流失就等于宣告并購(gòu)的失敗。企業(yè)并購(gòu)中的文化整合對(duì)于企業(yè)成功地并購(gòu)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。研究表明，企業(yè)文化的差異很有可能是并購(gòu)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要原因，并購(gòu)整合的最大障礙來自于一體化過程中不同企業(yè)文化的沖突。我國(guó)當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況給予了充分注意，但對(duì)維持企業(yè)目標(biāo)連接與運(yùn)行的各種文化性因素及其整合卻未多加留心，結(jié)果造成很多企業(yè)在并購(gòu)后的整合中出現(xiàn)困難，不同企業(yè)文化的撞擊使并購(gòu)后的企業(yè)陷入一片混亂之中，并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行妥善而有效的文化整合對(duì)并購(gòu)的成敗是至關(guān)重要的

2.企業(yè)并購(gòu)組織機(jī)制整合。企業(yè)并購(gòu)組織機(jī)制整合的核心內(nèi)容就是企業(yè)組織再造。所謂企業(yè)組織再造就是以工作流程為核心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和運(yùn)作方式。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)組織再造應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以顧客、員工和效益三者為中心。由于并購(gòu)后企業(yè)目標(biāo)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)家角色和職責(zé)的變化，必將打亂原有的管理體制和組織體系，要使重新構(gòu)造后的系統(tǒng)運(yùn)行順暢，必須改變?cè)械墓芾砟Ｊ?，重新明確管理職能，設(shè)定新的管理跨度，構(gòu)筑理想的組織模式，創(chuàng)建出一套以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向的組織體系。應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：第一，重構(gòu)組織意愿和預(yù)期。由于組織機(jī)制整合涉及組織內(nèi)外部各利益相關(guān)者的利益，因此，制定企業(yè)發(fā)展預(yù)期和規(guī)劃，提供較好的企業(yè)愿景是組織機(jī)制整合的重要內(nèi)容，并且要使組織愿景為投資者、管理者和員工理解和接受；第二，有效組織安排。有效組織安排是整合成功的重要保證，包括組織運(yùn)作方式、過程和目標(biāo)的重構(gòu)；第三，由于隨時(shí)間推移，組織機(jī)制整合的負(fù)面影響會(huì)增加，而正面作用將會(huì)因時(shí)間延長(zhǎng)而被耗散，并形成減退之勢(shì)。本著“長(zhǎng)痛不如短痛”的原則，盡力縮短組織機(jī)制的快速轉(zhuǎn)移周期；第四，設(shè)立“籌備委員會(huì)”、“整合領(lǐng)導(dǎo)小組”等過渡性的管理組織對(duì)實(shí)現(xiàn)組織機(jī)制整合非常重要。它能有效地充當(dāng)雙方之間的橋梁，對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展起著承上啟下的作用。