導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司并購成功案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，越來越多的企業(yè)紛紛選擇海外并購作為“走出去”的重要途徑，以期做大做強(qiáng)來提高其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。不論其并購的動(dòng)機(jī)是什么，海外并購已成為重要形式。中國(guó)企業(yè)的海外并購無論是數(shù)量還是交易額都令人嘆為觀止。2014年，中國(guó)企業(yè)海外并購額達(dá)569億美元，并購數(shù)高達(dá)272宗。在如此高交易額、高并購數(shù)的情況下，中國(guó)企業(yè)海外并購的失敗率同樣令人心驚，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅僅十分之三的大規(guī)模企業(yè)并購真正創(chuàng)造了價(jià)值，即超過50%的中國(guó)企業(yè)海外并購都以失敗告終。如此高的失敗率令人深思，盲目的進(jìn)行海外并購，不僅無法得到預(yù)期的價(jià)值，反而使企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的境地。企業(yè)在進(jìn)行決策之前，需要考慮哪些因素？為什么如此多的中國(guó)企業(yè)海外并購都陷入困境？怎樣并購才能發(fā)揮最大價(jià)值？

圍繞上述問題，本文將運(yùn)用多案例分析，選取中國(guó)海外并購成功和失敗的典型案例進(jìn)行對(duì)比分析，意圖找出影響中國(guó)企業(yè)海外并購成功率的主要原因，在以后的并購中可以引以為戒，真正實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的目的。

二、研究方法及案例介紹

（一）案例介紹

（1）失敗案例―上汽并購雙龍、中鋁入股力拓。2004年10月28日，上汽與韓國(guó)雙龍汽車達(dá)成收購協(xié)議，以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)，后增至51.3%，成為其最大股東，這在中國(guó)反響很大，號(hào)稱是“中國(guó)汽車企業(yè)首個(gè)跨國(guó)并購”。收購后不久，麻煩便接踵而來，中韓文化的沖突，讓上汽最終無奈折戟韓國(guó)雙龍，2009年初，雙龍最終申請(qǐng)破產(chǎn)，這場(chǎng)耗時(shí)四年、耗費(fèi)40億元的跨國(guó)并購最終還是以失敗收尾。

（2）成功案例―吉利并購沃爾沃。2010年3月28日，吉利汽車與美國(guó)福特汽車公司在瑞典哥德堡成功簽署收購協(xié)議，以18億美元收購沃爾沃轎車100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)），把總收入超過自己20倍的豪華車巨頭沃爾沃轎車收入囊中。

（二）案例選擇原因

在2002--2013中國(guó)企業(yè)年度有影響海外的并購案例中，之所以選擇上述案例，原因在于：第一，上汽在并購雙龍中的失敗，很大程度上是沒有考慮到韓國(guó)工會(huì)的因素，由于不了解不重視文化因素而導(dǎo)致這場(chǎng)失敗，是跨文化管理導(dǎo)致海外并購失敗的典型案例；第二，吉利并購沃爾沃作為成功案例當(dāng)選的原因在于，吉利首先是一家私營(yíng)企業(yè)，政府色彩比較淡化，其次吉利在并購過程中的各方面配合完美，具有高效的并購團(tuán)隊(duì)，是海外并購成功的典范。

三、案例分析

（一）失敗原因分析

上汽并購雙龍，看重的是雙龍除對(duì)RV、SUV的研發(fā)獨(dú)具優(yōu)勢(shì)，希望通過控股雙龍獲得其品牌知名度和制造技術(shù)，以找到通往全球市場(chǎng)的捷徑。但在實(shí)際并購前，上汽并沒有對(duì)雙龍進(jìn)行深入了解，雙龍之所以會(huì)出售海外股權(quán)，主要問題在于其經(jīng)營(yíng)不善，上汽接手后并沒有去觸及雙龍的最根本的問題，后續(xù)無作為。上汽注入資金后，甚至沒有進(jìn)一步進(jìn)行整合，在并購中忽視中韓的文化融合。由于工會(huì)組織十分強(qiáng)勢(shì)，罷工威脅屢屢發(fā)生。

上汽公司缺乏前期資料收集工作，盲目進(jìn)行并購，對(duì)對(duì)方工會(huì)文化等跨文化方面認(rèn)識(shí)不足，收購之后又不能及時(shí)解決出現(xiàn)的問題，使得后期大筆投資打了水漂。

（二）成功原因分析――PEST理論分析

Political。吉利是一家私營(yíng)企業(yè)，政府色彩比較淡化。同時(shí)吉利收購沃爾沃一事，瑞典首相表示歡迎吉利與沃爾沃最終結(jié)盟，中國(guó)政府也對(duì)此事持鼓勵(lì)態(tài)度，在經(jīng)濟(jì)和政策方面都給予了很多的支持，對(duì)其成功收購起到關(guān)鍵作用。

Economic。受2008年金融風(fēng)暴波及，西方各國(guó)經(jīng)濟(jì)普遍陷入衰退而福特公司也因此債務(wù)纏身，2008年9月，沃爾沃轎車在美國(guó)的銷量驟降51%。于此相比，我國(guó)受金融危機(jī)影響較小，吉利汽車公司汽車銷量在危機(jī)中保持增長(zhǎng)。此時(shí)的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境，正是吉利收購福特急于出售的沃爾沃的最佳時(shí)機(jī)。

Social。中國(guó)汽車行業(yè)的發(fā)展前景遠(yuǎn)大，市場(chǎng)正需要像沃爾沃類的安全環(huán)保汽車，同時(shí)受民族文化的影響，人們會(huì)優(yōu)先選擇購買國(guó)產(chǎn)汽車。

Technology。我國(guó)汽車行業(yè)技術(shù)落后，在技術(shù)層面與國(guó)外有很大差距，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)急需引進(jìn)高檔車生產(chǎn)核心技術(shù)。

除去上述宏觀方面的影響，吉利本身經(jīng)驗(yàn)豐富，充分準(zhǔn)備，考慮各種風(fēng)險(xiǎn)并做好應(yīng)對(duì)措施等條件同樣為此次并購增加了成功率。

四、啟示與結(jié)論

篇2

人力資本-新資本的命脈，它決定企業(yè)的發(fā)展，決定企業(yè)的前景，當(dāng)今世界，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，乃至國(guó)家與國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)固然需要貨幣資本，但歸根結(jié)底貨幣資本也是靠人的知識(shí)和智慧來創(chuàng)造獲取的。誰擁有具有豐富的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人力資源優(yōu)勢(shì)，不但能極大的獲取貨幣資本，而且還直接擁有人力資本，再創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、研究的方法：戰(zhàn)略人力資源管理理論；帕累托8-2法則

2.1.戰(zhàn)略人力資源管理理論是通過以員工為中心的結(jié)果傳遞到以組織為中心的結(jié)果，支持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，支持企業(yè)的可持續(xù)生存和發(fā)展；

2.2.帕累托8-2法則是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出，引申下就是一個(gè)人80%的付出不一定有80%的回報(bào)，常常得到20%的。80%的財(cái)富掌握在20%的人手中，企業(yè)80%利潤(rùn)是20%的人創(chuàng)立的等等。

綜上兩種方法，我們將論證人力資本作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)如何體現(xiàn)的。

三、分析流程

3.1 人力資本的重要性

在市場(chǎng)激烈的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，人力資本管理作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過程中的關(guān)鍵性因素逐漸被認(rèn)可，而人力資源的時(shí)間在世界級(jí)企業(yè)最佳管理實(shí)踐中又處于核心地位。

3.2世界級(jí)企業(yè)的滿足標(biāo)準(zhǔn)

第一是人才優(yōu)先發(fā)展，提前儲(chǔ)備，以人力資源管理能夠帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二是要有自己堅(jiān)守的核心價(jià)值觀和核心文化；第三是需要根據(jù)環(huán)境變化，進(jìn)行管理創(chuàng)新，在管理技術(shù)上真正加大投入，進(jìn)行連續(xù)不斷地變革創(chuàng)新；第四是要有領(lǐng)導(dǎo)能力，公司的治理和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展也是決定企業(yè)未來能不能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵；第五是要有全球的資源的綜合能力和全球業(yè)務(wù)的應(yīng)有能力；第六是奧承擔(dān)一定得社會(huì)責(zé)任，有社會(huì)責(zé)任意識(shí)。我們從分析世界級(jí)企業(yè)的最佳管理實(shí)踐，對(duì)中國(guó)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，做大做強(qiáng)，引進(jìn)來走出去，從硬實(shí)力到軟實(shí)力都是具有非常大的指導(dǎo)價(jià)值。

3.3國(guó)際案例：以可口可樂為例

可口可樂=世界級(jí)飲料公司，那么她作為最佳人力資源實(shí)踐性研究，是如何體現(xiàn)的：首先，她將員工視為心臟與靈魂，做到“以人為本”，將自己定位于人才培養(yǎng)公司；其次，她作為世界上最佳人員管理實(shí)踐性公司，有什么秘密呢？

第一、人力資員吸引雇主品牌實(shí)踐。激發(fā)員工的激情與創(chuàng)造力；

第二、人力資源開發(fā)實(shí)踐定位于內(nèi)部人才培養(yǎng)，充分選拔和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；

第三、人力資源運(yùn)營(yíng)管理以“關(guān)注人”為核心，做到以人文本；

第四、人力資源流動(dòng)和退出實(shí)踐以動(dòng)態(tài)調(diào)整為特征，體現(xiàn)為人才回顧大會(huì)、輪崗制度流動(dòng)實(shí)踐和績(jī)效導(dǎo)向人才退出。

3.4國(guó)內(nèi)案例：成功與失敗對(duì)比

跨國(guó)并購中信任危機(jī)的處理直接影響到并購的失敗。本例通過多案例研究，探索中國(guó)企業(yè)并購中人力資源在并購中的關(guān)鍵性作用，并構(gòu)建相應(yīng)模型，以期對(duì)正在或?qū)⒁叱鰢?guó)門的企業(yè)有所裨益。

四、具體案例

近年來，走出國(guó)門的企業(yè)多數(shù)傾向于采取跨國(guó)并購方式進(jìn)行海外擴(kuò)張。一些企業(yè)大多收購對(duì)象大多數(shù)是比自己實(shí)力強(qiáng)得多的一流企業(yè)，“蛇吞象模式”。然而許多轟動(dòng)一時(shí)的跨國(guó)并購都以失敗而告終。大多案例表明，由于利益關(guān)系和員工的排斥心理，并并購一方的員工多對(duì)并購企業(yè)持懷疑和敵對(duì)態(tài)度，一旦這種非情緒產(chǎn)生被加強(qiáng)，任何的溝通與協(xié)作都是無濟(jì)于事的，并購歸于失敗也就不言而喻了。

4.1 成功案例

從并購效果較好的聯(lián)想企業(yè)來說，非常重視整合過程員工的信任危機(jī)問題，這為跨國(guó)并購成功提供可能

4.2 失敗案例

失敗樣本的反證：從失敗樣本來看，對(duì)于并購中出現(xiàn)的信任危機(jī)，這些企業(yè)的行為表現(xiàn)為，上汽忽視了“軟件：因素，甚至反其道而為。這些不尊重對(duì)方的舉措直接導(dǎo)致雙方信任盡失，矛盾升級(jí)，并購失敗。

篇3

關(guān)鍵詞：換股；并購；換股吸收合并

自1998年清華同方吸收合并魯穎電子開創(chuàng)了我國(guó)換股合并的先河以來，截止到2011年底的公告，在我國(guó)成功實(shí)施的上市公司直接參與的換股合并案例共68起（根據(jù)對(duì)“國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫-中國(guó)上市公司并購重組數(shù)據(jù)庫”的數(shù)據(jù)整理）。與國(guó)外相比，我國(guó)的換股并購無論是在模式、規(guī)模都無法與國(guó)外的換股并購相提并論。并購模式多局限于“政策型并購”及政府主導(dǎo)的“撮合型并購”，由產(chǎn)業(yè)資本自發(fā)地通過市場(chǎng)化力量成功實(shí)施的“戰(zhàn)略型并購”少之又少。

整理相關(guān)上市公司公告后發(fā)現(xiàn)，我國(guó)換股吸收合并的實(shí)踐主要應(yīng)用于以下幾個(gè)方面：

表：我國(guó)換股吸收合并的應(yīng)用領(lǐng)域分布

其發(fā)展可以分為三個(gè)階段

1.萌芽

我國(guó)上市公司換股并購的萌芽階段是1998---2004年，該階段的主要應(yīng)用是上市公司換股并購在地方產(chǎn)權(quán)交易中心掛牌的權(quán)上柜企業(yè)，這其中有著特定的歷史背景。

我國(guó)有關(guān)地區(qū)在實(shí)現(xiàn)股份制改革的過程中，發(fā)行了相當(dāng)數(shù)量的定向募集股票（或認(rèn)股權(quán)證）。20世紀(jì)90年代，為解決股份制改造中出現(xiàn)的企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易問題，建立了一批區(qū)域性的產(chǎn)權(quán)交易中心，具有場(chǎng)外交易的性質(zhì)。這些產(chǎn)權(quán)交易中心在解決股票交易或流通問題上發(fā)揮過一定積極作用，但也存在很多問題。為整頓金融秩序，1998 年國(guó)務(wù)院的《國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)證監(jiān)會(huì)關(guān)于“清理整頓場(chǎng)外非法股票交易方案”的通知》，鼓勵(lì)上市公司與那些行業(yè)相同或相近、資產(chǎn)質(zhì)量較好、有發(fā)展前景的柜臺(tái)掛牌企業(yè)實(shí)施吸收合并。這一方面能夠解決非上市股份有限公司的股權(quán)流通、資產(chǎn)優(yōu)化配置問題；另一方面上市公司在政策的支持下能夠以較低的成本取得優(yōu)質(zhì)資源。該類型案例在1998---2004年間共發(fā)生14起，其中最具有代表性的案例是1999年6月清華同方在政府的大力推動(dòng)下對(duì)魯穎電子實(shí)施換股合并。

2.殼資源的利用

在2005年沉寂了一年之后，換股合并又找到了全新的用武之地，2006----2007年之間，換股合并的重組方式在市場(chǎng)上掀起了兩股熱潮：集團(tuán)整體借殼上市和民營(yíng)企業(yè)“買殼上市”。

（1）集團(tuán)公司整體上市

中國(guó)證券市場(chǎng)由于體制的特殊性、造成了一大批企業(yè)通過剝離一部分盈利資產(chǎn)包裝上市，這樣的分拆上市，衍生出許多弊端，一方面使得上市公司未能具備獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)能力；另一方面，使得其完全受控于母公司，從而產(chǎn)生大量關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保、資金占用等公司治理問題。重新整體上市不僅有助于解決上市公司競(jìng)爭(zhēng)能力缺失的問題，提高公司質(zhì)量，完善公司治理，還可以給集團(tuán)更大的運(yùn)作平臺(tái)。在集團(tuán)整體上市的運(yùn)作過程中，換股吸收合并的方法在三個(gè)方面得到了靈活的運(yùn)用：①集團(tuán)公司發(fā)行新股上市的同時(shí)完成對(duì)原上市公司的吸收合并；②上市公司向集團(tuán)的股東定向增發(fā)，反向吸收合并集團(tuán)母公司；③上市公司向集團(tuán)定向增發(fā)換取集團(tuán)持有的其他子公司的股權(quán)間接實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體上市。這類案例在2003--2010年間共發(fā)生10起，其中2003年引起市場(chǎng)高度關(guān)注的 TCL 吸收合并和首次發(fā)行，首開先河成為中國(guó)證券市場(chǎng)第一例針對(duì)上市公司的換股合并案例，是最有代表性的案例。

（2）買殼上市

在我國(guó)，由于特有的歷史制度背景，直接上市額度是一種稀缺資源，政府為扶持和發(fā)展國(guó)有大中型企業(yè)，將大部分上市額度分配給這些企業(yè)。大量民營(yíng)企業(yè)由于體制原因很難獲得上市額度；而另一方面，經(jīng)過一段時(shí)間市場(chǎng)的無情錘煉，一部分上市公司由于經(jīng)營(yíng)不善已經(jīng)處于連年虧損的破產(chǎn)邊緣，而中國(guó)股市退市機(jī)制的不完善，使得這些公司成了所謂的“殼資源”。因此，買殼上市實(shí)際上是現(xiàn)實(shí)情況下很多民營(yíng)企業(yè)的無奈選擇。

買殼上市項(xiàng)目的成功需要解決兩大問題：取得控制權(quán)和注入資產(chǎn)。而解決的最簡(jiǎn)單辦法就是“反向收購”操作—由上市公司向潛在大股東定向發(fā)售新股，而潛在大股東使用其擁有的擬上市資產(chǎn)作為對(duì)價(jià)，認(rèn)購相關(guān)股份。認(rèn)購?fù)瓿梢院螅瑵撛诖蠊蓶|取得控制權(quán)并注入了資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)買殼上市的操作。而其表現(xiàn)方式往往是上市公司完成對(duì)潛在大股東所持有公司的換股吸收合并。買殼上市的換股合并案例在2006--2011年間共發(fā)生22起（東北證券買殼錦州六陸是其中成功案例的代表），2007年達(dá)到高峰（8起），之后趨于平穩(wěn)。

3.整合與重組

2008年之后，隨著大型國(guó)有企業(yè)向提高產(chǎn)業(yè)集中度，促進(jìn)規(guī)?；⒓s化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在國(guó)資委的推動(dòng)下，換股吸收合并的主要運(yùn)用擴(kuò)展到行業(yè)整合、集團(tuán)重組領(lǐng)域（2008--20-11年間共13起）。其中，比較有代表意義的案例是2010年的“友誼股份”吸收合并“百聯(lián)股份”案例。

隨著國(guó)家對(duì)外資進(jìn)入領(lǐng)域的逐步放開，面對(duì)國(guó)際強(qiáng)者的激烈競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)優(yōu)勢(shì)企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)整合勢(shì)在必行，可以預(yù)見在今后的幾年換股合并的重點(diǎn)應(yīng)用領(lǐng)域依然是行業(yè)重組與整合。

參考文獻(xiàn)：

[1]栗煜霞：中國(guó)上市公司換股合并研究，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2008-6-1第1版.

篇4

根據(jù)我們近日即將《2013年第一季度中國(guó)企業(yè)上市研究報(bào)告》：2013年第一季度，在清科研究中心關(guān)注的境外13個(gè)市場(chǎng)和境內(nèi)3個(gè)市場(chǎng)上，共有61家企業(yè)上市，較2012年同期的118支IPO減少了57支，同比下降483%；從融資額度上看，全球總?cè)谫Y額97.24億美元，較2012年同期下滑25.1%。中國(guó)企業(yè)上市方面，由于受證監(jiān)會(huì)新股暫停審核以及財(cái)務(wù)專項(xiàng)核查影響，一季度境內(nèi)市場(chǎng)并無企業(yè)上市，僅有七家中國(guó)企業(yè)登陸香港主板進(jìn)行公開融資，僅占全球IPO總數(shù)的11.5%，中國(guó)企業(yè)上市融資總額共計(jì)9.71億美元，占全球融資總額的10%，中國(guó)企業(yè)不論是上市數(shù)量還是融資規(guī)模在全球數(shù)量中占比均由以往半數(shù)左右水平大幅下滑至僅一成。非中國(guó)企業(yè)的表現(xiàn)則相對(duì)平穩(wěn)，共有54家企業(yè)上市，活躍度雖較歷史同期略微下降，但87.53億美元的融資總額較2012年同期增加近30%，這主要是因?yàn)楠?dú)立上市的原輝瑞動(dòng)物保健部門ZOETIS單筆融資額就高達(dá)22.39億美元。

與IPO的格外冷清形成鮮明對(duì)比的是并購市場(chǎng)的火熱。清科研究中心最新數(shù)據(jù)顯示：2013年第一季度中國(guó)并購市場(chǎng)共完成交易204起，同比減少6%，環(huán)比下降29.2%；披露金額的并購案例總計(jì)185起，共涉及交易金額316.37億美元，同比大幅提高88.4%，環(huán)比漲幅更是高達(dá)177%，創(chuàng)下中國(guó)并購市場(chǎng)單季并購總額的最高記錄。其中國(guó)內(nèi)并購177起，產(chǎn)生交易金額53.02億美元；海外并購18起，涉及交易金額166.5億美元；外資并購九起，交易金額共計(jì)96.86億美元。

一季度僅七家中企赴港上市 境內(nèi)IPO空窗近五個(gè)月

張琦

1 海外上市規(guī)模萎縮，香港主板獨(dú)攬七單IPO

受歲末年初及中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日春節(jié)假期影響，每年第一季度不論是中國(guó)企業(yè)海外上市活躍度還是上市規(guī)模一直處于年內(nèi)較低水平，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期更是如此。2013年第一季度，七家海外上市的中國(guó)企業(yè)僅募得9.71億美元，上市數(shù)量環(huán)比減少四家，融資額環(huán)比減少81.5%，中國(guó)企業(yè)海外上市的數(shù)量及融資額均較2012年四季度出現(xiàn)大幅下滑；同比來看，盡管中國(guó)企業(yè)海外上市數(shù)量較2012年同期減少四家，但由于單筆融資額達(dá)3.98億美元的較大型IPO“中鋁礦業(yè)國(guó)際”推動(dòng)，中國(guó)企業(yè)海外上市融資額較2012年同期增加77.4%。雖然2013年第一季度中國(guó)企業(yè)海外上市活躍度下降，但七家上市企業(yè)中四家企業(yè)融資規(guī)模均在1億美元以上，而2012年同期僅有“力量能源”融資金額過億，因此本季度中國(guó)企業(yè)海外上市平均融資規(guī)模達(dá)1.39億美元，為2012年同期水平的2.78倍。市場(chǎng)分布方面，2013年第一季度中國(guó)海外上市的七家企業(yè)全部集中在香港主板，其他市場(chǎng)未有涉及。另外本季度沒有VC/PE機(jī)構(gòu)通過企業(yè)海外上市實(shí)現(xiàn)退出。

行業(yè)分布方面，本季度的中國(guó)企業(yè)海外上市行業(yè)集中分布在能源及礦產(chǎn)、機(jī)械制造、房地產(chǎn)、汽車、紡織及服裝五大行業(yè)。能源及礦產(chǎn)行業(yè)有三家中國(guó)企業(yè)上市，且均為1億美元級(jí)別以上IPO，這使得該行業(yè)以6.63億美元融資總額居各行業(yè)榜首，融資額及上市數(shù)量占比分別為68.3%和42.9%；其余四大行業(yè)均各有一家中國(guó)企業(yè)上市，除機(jī)械制造業(yè)以外，其他行業(yè)融資金額均相對(duì)較小，未超過1億美元。

2013年第一季度的七個(gè)海外IPO案例中有兩例值得注意：第一例是“中鋁礦業(yè)國(guó)際”，以3.98億美元的融資額成為本季度最大IPO案例；第二例是“時(shí)計(jì)寶”，是成功運(yùn)用“Public-Private-Public”策略私有化后再上市的成功案例。2005年11月“時(shí)計(jì)寶”通過反向并購在新加坡SESDAQ上市，2008年5月轉(zhuǎn)板至新交所主板。然而新交所上市后的“時(shí)計(jì)寶”股票交投量低、缺乏流動(dòng)性，股票價(jià)格長(zhǎng)期被低估，再加上為了給公司原有股東提供套利退出的機(jī)會(huì)，因此2011年6月20日“時(shí)計(jì)寶”從新交所私有化退市。為了向公司核心業(yè)務(wù)提供有效融資平臺(tái)，從而促進(jìn)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及擴(kuò)張，2013年2月5日經(jīng)過資產(chǎn)重組的“時(shí)計(jì)寶”登陸了香港主板，公開融資0.81億港幣，如果以每股1.35港幣發(fā)行價(jià)計(jì)算，“時(shí)計(jì)寶”此次上市時(shí)市值約為27億港幣，高于公司此前預(yù)估的24.6億港幣的市值，而其在2011年6月從新加坡交易所退市時(shí)市值僅約為6.37億港幣，為退市時(shí)水平的4.24倍；另外此次IPO時(shí)“時(shí)計(jì)寶”市盈率達(dá)到14.70倍，而根據(jù)其新加坡上市時(shí)截至2010年6月30日每股盈利計(jì)算的市盈率僅為5.4倍。私有化后成功再上市將“時(shí)計(jì)寶”估值水平拉回合理區(qū)間，也為擬私有化后再上市的海外上市的中國(guó)企業(yè)提供了借鑒意義。

2 財(cái)務(wù)核查進(jìn)入尾聲，A股IPO疏堵舉措成效幾何

2012年已經(jīng)過會(huì)的“新大地”因涉及涉嫌虛增利潤(rùn)、隱瞞關(guān)聯(lián)交易、財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)不實(shí)等現(xiàn)象而被證監(jiān)會(huì)終止審查；隨后剛上市沒多久的“萬福生科”因財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)造假而遭到深交所公開譴責(zé)；近期“勤上光電”也因涉及造假上市而被輿論推向風(fēng)口浪尖……一系列企業(yè)為了上市而進(jìn)行的惡意造假行為暴露了新股發(fā)行審核過程中存在的種種漏洞，證監(jiān)會(huì)不得不暫停新股發(fā)行審核，就發(fā)審環(huán)節(jié)中存在的問題進(jìn)行自省。為了遏制虛假信息披露行為，打擊欺詐上市、惡意造假等違法行為，2013年1月8日證監(jiān)會(huì)召開“IPO在審企業(yè)2012年度財(cái)務(wù)報(bào)告專項(xiàng)檢查工作會(huì)議”，要求中介機(jī)構(gòu)對(duì)在審企業(yè)全面展開財(cái)務(wù)核查工作。此次核點(diǎn)包括自我交易、利益交換、關(guān)聯(lián)方、利潤(rùn)虛構(gòu)、體外資金循環(huán)、虛假的互聯(lián)網(wǎng)交易、少計(jì)當(dāng)期成本費(fèi)用、階段性降低人工成本粉飾業(yè)績(jī)、推遲費(fèi)用開支、資產(chǎn)減值低估、推遲固定資產(chǎn)折舊，以及其他導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)信息披露失真、粉飾業(yè)績(jī)或財(cái)務(wù)造假的情況等方面。隨著此次專項(xiàng)核查工作漸入尾聲，截至2013年3月21日，已有48家企業(yè)主動(dòng)撤回申請(qǐng)材料，然而排隊(duì)企業(yè)數(shù)量依舊高企。

境內(nèi)IPO市場(chǎng)的暫時(shí)停滯對(duì)融資需求、退出需求迫切的排隊(duì)企業(yè)和VC/PE機(jī)構(gòu)而言可謂雪上加霜，為了緩解新股發(fā)行壓力、解決部分企業(yè)融資需求和VC/PE機(jī)構(gòu)退出需求，2012年證監(jiān)會(huì)大力構(gòu)建全國(guó)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)的同時(shí)降低中國(guó)企業(yè)境外上市條件。2012年12月中國(guó)證監(jiān)會(huì)正式的《關(guān)于股份有限公司境外發(fā)行股票和上市申報(bào)文件及審核程序的監(jiān)管指引》取消了境內(nèi)企業(yè)到境外上市的“456”條件（即4億凈資產(chǎn)、5000萬美元融資額、6000萬元人民幣凈利潤(rùn)的標(biāo)準(zhǔn)）和前置程序，不再設(shè)盈利、規(guī)模等門檻，同時(shí)簡(jiǎn)化了境外上市的申報(bào)文件和審核程序。隨后中集集團(tuán)B股成功轉(zhuǎn)為H股，以及2013年2月國(guó)家外匯管理局頒布的《關(guān)于境外上市外匯管理有關(guān)問題的通知》為H股全流通奠定了基礎(chǔ)。雖然“456”條件的取消使得諸多中小企業(yè)不用再通過“紅籌模式”實(shí)現(xiàn)赴港曲線上市，但是H股估值較低，目前A股排隊(duì)上市企業(yè)背后多存在高估值財(cái)務(wù)投資者，再加上H股全流通尚未完全明朗、改變上市地點(diǎn)也會(huì)增加中介費(fèi)用，因此通過更換上市地點(diǎn)達(dá)到緩解A股市場(chǎng)壓力的效果未必會(huì)有預(yù)期的那么理想。另外全國(guó)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)雖已引入做市商制度，但是中介機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)備過程以及市場(chǎng)的活躍都仍需假以時(shí)日，因此年內(nèi)通過全國(guó)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)分流排隊(duì)IPO企業(yè)的辦法也不容樂觀，更多企業(yè)仍愿意選擇繼續(xù)耐心等待IPO重啟。

一季度并購巨額交易連現(xiàn)，交易總規(guī)模創(chuàng)新高

朱毅捷

1 巨額交易連現(xiàn) 季度數(shù)據(jù)再創(chuàng)新高

2013年第一季度，中國(guó)企業(yè)國(guó)內(nèi)并購行為的活躍度出現(xiàn)了較大幅度的下降。與2012年初市場(chǎng)遇冷相似，2013年1～3月份國(guó)內(nèi)并購僅完成案例177起，較2012年同期的265起下降了33.2%；但是與2012年不同的是，本季度國(guó)內(nèi)并購在交易量下降的情況下，并購總額反而出現(xiàn)了上升，披露金額的166起案例共涉及交易金額53.02億美元，環(huán)比微漲2%，同比上漲32.7%。盡管相較2012年末的翹尾現(xiàn)象，2013年初并購數(shù)據(jù)下滑明顯，但是清科研究中心仍然認(rèn)為2013年國(guó)內(nèi)并購市場(chǎng)預(yù)計(jì)將呈現(xiàn)大幅漲勢(shì)。

本季度中國(guó)并購市場(chǎng)最大的亮點(diǎn)在于海外并購和外資并購。其中海外并購共完成18起，與上個(gè)季度的數(shù)量相等，但是同比2012年第一季度，其降幅高達(dá)48.6%；盡管如此本季度披露金額的13起海外并購案例共涉及交易金額166.5億美元，同比上漲36.8%，環(huán)比更是暴漲219.5%，創(chuàng)下單季海外并購總額的最高紀(jì)錄。外資并購方面，2013年第一季度共完成案例九起，同比下降25%，環(huán)比增長(zhǎng)80%，該數(shù)據(jù)在近年屬中等偏下水平；但是披露金額的六起案例涉及交易總額96.86億美元，是2012年同期的15.45倍，與上季度相比，也有851.8%的增幅，為歷年最高水平。

本季度中國(guó)并購市場(chǎng)中，海外并購和外資并購“雙雙突破”，都得益于巨額交易的完成。海外并購方面，中海油151億美元并購加拿大尼克森一案，在經(jīng)歷了漫長(zhǎng)復(fù)雜的審批程序后終于塵埃落定，于2013年2月26日宣告完成，創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)成功完成的最大一起海外并購；外資并購方面，來自泰國(guó)的正大集團(tuán)2012年末宣布將出資約93.73億美元收購平安集團(tuán)近15.57%的股權(quán)，在引發(fā)了市場(chǎng)廣泛的討論和質(zhì)疑后，最終這起史上最大的外資并購也于2013年2月2日成功完成。

4 房地產(chǎn)快速“升溫”能源仍是投資熱點(diǎn)

從行業(yè)分布來看，2013年第一季度中國(guó)并購市場(chǎng)完成的204起并購交易分布于房地產(chǎn)、能源及礦產(chǎn)、機(jī)械制造、生物技術(shù)/醫(yī)療健康、金融、清潔技術(shù)、建筑/工程等20個(gè)一級(jí)行業(yè)。從并購案例數(shù)來看，房地產(chǎn)以25起案例，總體占比12.3%的成績(jī)?cè)俣鹊琼?；緊隨其后的是上個(gè)季度的冠軍能源及礦產(chǎn)行業(yè)和季軍機(jī)械制造行業(yè)，兩行業(yè)的并購案例均為21起，占比10.3%；生物技術(shù)/醫(yī)療健康行業(yè)以17起并購，8.3%的占比位列第四。

在并購金額方面，受益于中海油并購尼克森的超大案例，能源及礦產(chǎn)行業(yè)以166.24億美元的交易總額，52.5%的總體占比牢牢占據(jù)全行業(yè)第一的位置，其單筆平均交易金額高達(dá)8.75億美元；金融行業(yè)緊隨其后，該行業(yè)本季度完成交易96.91億美元，占比30.6%，排名第二，其平均并購金額同樣高達(dá)9.69億美元；而本季度活躍度最高的房地產(chǎn)行業(yè)完成的并購金額僅有11.34億美元，以較大的劣勢(shì)位居第三。

2012年是房地產(chǎn)行業(yè)快速回暖的一年，雖然市場(chǎng)對(duì)于政府的調(diào)控預(yù)期逐漸加強(qiáng)，但是2013年初該行業(yè)仍然延續(xù)了去年的熱度并在并購活躍度方面登頂。然而值得注意的是，近期政府對(duì)于過快上漲的房?jī)r(jià)再次祭出調(diào)控重拳，從中央到地方分別了“國(guó)五條”及其地方版細(xì)則，對(duì)市場(chǎng)造成了強(qiáng)大的沖擊。但是由于地方版細(xì)則并未出盡，且政策的市場(chǎng)效果并未明確，因此對(duì)中期房地產(chǎn)及其并購市場(chǎng)的判斷尚未有定論。

篇5

論文摘要：企業(yè)并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和增長(zhǎng)的一種方式，金融危機(jī)危機(jī)背景下，研究我國(guó)企業(yè)如何通過企業(yè)并購方式，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義：文章從企業(yè)并購基本理論出發(fā)，探討了企業(yè)并購方式、并購戰(zhàn)略以及需考慮的問題。

南美國(guó)次貨危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)，在給我同企業(yè)帶來嚴(yán)暈沖擊的同時(shí)．也為加快購提供了機(jī)遇。美國(guó)著名學(xué)者、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒說過：“沒有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起米的，幾乎沒有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來的?！蔽彝壳跋喔刚块T開始審視干思考國(guó)內(nèi)業(yè)國(guó)際化。研究企業(yè)并購具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)并購的概念和分類

企業(yè)并購一般是指以取得被購業(yè)的控制權(quán)作為目的，通過現(xiàn)金、證券以及其他形式方式取得被并購企業(yè)的全部或者部分股權(quán)或者資產(chǎn)。企業(yè)購實(shí)施后，被并購企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移給并購方，被并購企業(yè)喪失法人資格，或者保企業(yè)法人資格。一般來說，企業(yè)并眥J有以下幾種類型：

(一)根據(jù)合并與被合并的意愿分為敵意并購與善意并購敵意并購有兩種情況情形：一是并購方在并購前沒有與被并購方進(jìn)行充分協(xié)商一致，而直接向被并購方開出價(jià)格或者收購要約；二是并購方在收購被并購方時(shí)遭到被并購方對(duì)抗拒而進(jìn)行強(qiáng)行并購。善意并購是指并購雙方在并購前，充分協(xié)商、取得一致意見后進(jìn)行的并購方式。

(二)按照合并者或被合并者在產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈中關(guān)系，可以分為縱向并購、橫向并購以及混合并購橫向并購主要是指處于相同行業(yè)，或者經(jīng)營(yíng)相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)雙方之間發(fā)生的企業(yè)并購?？v向并購主要指經(jīng)營(yíng)者的或者生產(chǎn)者處于上下游關(guān)系或前后關(guān)聯(lián)的企業(yè)并購行為?；旌腺徶饕讣嬗袡M向并購不縱向并購特征的企業(yè)并購。

二、企業(yè)并購決策依據(jù)

任何海外并購的最終目的都是提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。如果不能實(shí)現(xiàn)這一目的，任何購都是不妥當(dāng)?shù)?。決定企業(yè)是否進(jìn)行并購要關(guān)注以下兩個(gè)方而：

(一)關(guān)注并購收益

根據(jù)成本效益原則，決定企業(yè)是否應(yīng)進(jìn)行并購關(guān)鍵是看并購凈收益是否大于零。并購收益是指為企業(yè)并購后，新成立的公司的整體價(jià)值與企業(yè)并購前并購方雙方整體價(jià)值之和的余額。也就是，并購后新公司價(jià)值一并購前并購方價(jià)值一并購前被并購方價(jià)值大于零。

(二)并購凈收益

"購凈收益是指并購收益減去并購前被并購方價(jià)值后的差額減去用于并購活動(dòng)的顧問費(fèi)用、律師用、談判費(fèi)用等后的余額。用公式表示是：并購凈收益r購收益購貲用購溢價(jià)。

三、企業(yè)并購需考慮的因素

(一)企業(yè)并購的優(yōu)勢(shì)

企業(yè)外購后，必須選擇適當(dāng)?shù)哪Ｊ?，從制度、機(jī)制、文化和心理等多方而，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合，以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。成功的企業(yè)有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；有助于快速度擴(kuò)大規(guī)模，鞏同在行業(yè)fll的優(yōu)勢(shì)地位；有助于企業(yè)改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低資金成本；有助_丁企業(yè)在技術(shù)、財(cái)務(wù)、人才等方面優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高效率和管理水平，增強(qiáng)創(chuàng)新能力；有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在此基礎(chǔ)上謀求更大的戰(zhàn)略價(jià)值等。2009年，石化成功收購英國(guó)Addax公司境外股票；巾石油斥資購買澳大利液化天然氣；據(jù)悉，油也與中國(guó)石油擬聯(lián)合競(jìng)購兩班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。而早先的成功案例則更多，2007年12月12日，以中國(guó)國(guó)家電網(wǎng)為首的財(cái)以約296億元人民幣贏得了菲律賓電網(wǎng)未來25年的經(jīng)營(yíng)權(quán)。2007年，小國(guó)移動(dòng)成功收購了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰爾公司股權(quán)。2007年5月，中投斥資約3O億美元以29．605美元／股的價(jià)格購買了黑石近10％的股票。

(二)企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)

展現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)而前的事實(shí)卻是國(guó)際化道路并不平坦。中國(guó)企業(yè)缺少并購整合的經(jīng)歷或成功經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常存在對(duì)于并購企業(yè)的文化、國(guó)外商業(yè)環(huán)境和法律制度不了解，對(duì)并購對(duì)象的規(guī)模和復(fù)雜度超過制能力等問題：企業(yè)海外購風(fēng)險(xiǎn)要引起足夠重視。

1．并購后的企業(yè)出現(xiàn)新營(yíng)運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)。指企業(yè)完成并購后，并購雙方資源難以實(shí)現(xiàn)共享互補(bǔ)，并不能發(fā)生協(xié)同效應(yīng)，甚至出現(xiàn)被合并企業(yè)拖累，產(chǎn)生新的不景氣。2004~tlz10月28日，上汽以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購了韓國(guó)雙龍48．92％的股權(quán)。上汽借此鞏同了其世界500強(qiáng)地位。然而，2009年2月6日，韓國(guó)法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集才永遠(yuǎn)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)。在并購雙龍的5年時(shí)間里，上汽累計(jì)投入42億元人民幣之多，目前已損失大半。上汽海外折戟的重要原闋之一或許是忽視了對(duì)海外市場(chǎng)的了解和把握，上汽過高估計(jì)了收購后的收益，低估了收購后整合的難度?？梢钥闯?，企業(yè)并購動(dòng)機(jī)要單純，不能因?yàn)樨澅阋嘶蚴鞘种杏绣X就并購，應(yīng)做好充分準(zhǔn)備，不要超出自己的整合能力。

2．遭遇被并購企業(yè)反收購的風(fēng)險(xiǎn)。并購中，如果被并購方不惜代價(jià)設(shè)置障礙，企業(yè)合并演化成敵意收購，可能導(dǎo)致收購失敗或者增加收購成本。例如9月初，收購擁有利比亞油的加拿大Verene~源公司時(shí)，該公司在給中石油的同應(yīng)中稱，他們面臨巨大壓力，不得不考慮將公司折價(jià)出售給該國(guó)一家當(dāng)?shù)氐耐顿Y基金?！爸惺?、中石化最大的失誤可能是目標(biāo)暴露得太早，而且方式過于直自。當(dāng)l_l|石油表明要收購利比亞、安哥拉的石油資產(chǎn)時(shí)，一下子把收購價(jià)拍了出來，別人看到的不是你很有實(shí)力，而是感覺到壓力，感覺到威脅?！眹?guó)內(nèi)某媒體刊載的專家觀點(diǎn)如此認(rèn)為。

3．與國(guó)家安全壓力的對(duì)決。近幾年來，中國(guó)能源企業(yè)的行動(dòng)已經(jīng)令人眼花繚亂，然而遇到的阻力也顯然越來越大，其中最重要的就是當(dāng)?shù)卣試?guó)家安全為由的擔(dān)心。例如，中國(guó)最新的一次國(guó)際化并購發(fā)生在非洲。，因?yàn)槔葋喺磳?duì)，中國(guó)石油不得不放棄以4．6億美元收購以利比亞業(yè)務(wù)為主的加拿大Verenex…l~源公司。

4．被收購企業(yè)人員安置風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施企業(yè)并購時(shí)，如果對(duì)被并購方人員處理不當(dāng)，就會(huì)增加企業(yè)的管理成本和經(jīng)營(yíng)成本，企業(yè)因此也會(huì)背上沉重的包袱。2004年4月26口，TCL通訊宣布已與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄，雙方將組建一家公司從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)。該消息出爐后，引發(fā)的雀躍無數(shù)——這是中國(guó)企業(yè)第一次收購海外著名品牌的部分業(yè)務(wù)。然而，沒過一年，裁員、財(cái)務(wù)危機(jī)等一系列問題困擾著TCL。結(jié)果是Tc通訊乃至TCI集團(tuán)都于2006年陷入大幅虧損：

篇6

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購；技術(shù)創(chuàng)新；投資

一、文獻(xiàn)綜述

有關(guān)于跨國(guó)并購理論的研究最早起源于西方國(guó)家，鑒于此，起初的研究對(duì)象也大多集中為發(fā)達(dá)國(guó)家性質(zhì)的主體。自跨國(guó)并購相關(guān)研究開始，經(jīng)濟(jì)效應(yīng)方面的研究比重較高，但是技術(shù)創(chuàng)新作用的相關(guān)研究卻并不是很豐富，現(xiàn)有的關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新層面的研究普遍認(rèn)為跨國(guó)并購的發(fā)展對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新有著積極的促進(jìn)作用。Barney（2009）認(rèn)為跨國(guó)并購對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生促進(jìn)作用的同時(shí)，也會(huì)存在差異。Cefis（2015）研究參與并購對(duì)整個(gè)公司的創(chuàng)新行為模式的影響，認(rèn)為公司規(guī)模會(huì)對(duì)創(chuàng)新效果的體現(xiàn)產(chǎn)生決定作用。Cepeda-Carrion（2016）通過分析知識(shí)儲(chǔ)備（KS）和知識(shí)應(yīng)用（KA）的中介作用填補(bǔ)了文獻(xiàn)中的空白，也進(jìn)一步證明了并購對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新的促進(jìn)作用。賀曉宇和沈坤榮（2018）以制造業(yè)上市公司為研究樣本,運(yùn)用數(shù)據(jù)匹配法與倍差法實(shí)證考察了跨國(guó)并購對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響,結(jié)果發(fā)現(xiàn),跨國(guó)并購促進(jìn)了我國(guó)制造業(yè)企業(yè)創(chuàng)新能力的提升,且提升效果具有一定的可持續(xù)性。高厚賓（2019）采用2010-2016年中國(guó)制造業(yè)上市公司跨國(guó)并購數(shù)據(jù),運(yùn)用PSM-DID方法實(shí)證研究了跨國(guó)并購的創(chuàng)新效應(yīng),檢驗(yàn)了企業(yè)異質(zhì)性和東道國(guó)制度環(huán)境的調(diào)節(jié)作用。結(jié)果表明:跨國(guó)并購對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著促進(jìn)作用。但是也有一些學(xué)者認(rèn)為跨國(guó)并購會(huì)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生消極作用，黃鎮(zhèn)宇（2015）分析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的整合效果，認(rèn)為兩國(guó)之間文化方面差異越是明顯，企業(yè)跨國(guó)并購對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的提升越小，甚至為負(fù)。蘇莉和冼國(guó)明（2017）利用數(shù)據(jù)匹配法為2009-2013年149家對(duì)外跨國(guó)并購的上市公司找到可供比較的對(duì)照組,并運(yùn)用倍差法檢驗(yàn)了企業(yè)對(duì)外跨國(guó)并購對(duì)生產(chǎn)率的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對(duì)外跨國(guó)并購總體上并沒有顯著地提升企業(yè)生產(chǎn)率，這也從側(cè)面否定了跨國(guó)并購的積極作用。以上從關(guān)于國(guó)內(nèi)外跨國(guó)并購對(duì)技術(shù)創(chuàng)新作用影響的正負(fù)效應(yīng)的相關(guān)文獻(xiàn)綜述來看，跨國(guó)并購對(duì)企業(yè)創(chuàng)新作用的形成存在一定的傳導(dǎo)機(jī)制，而且不同的企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力、出口水平、國(guó)家政策以及企業(yè)創(chuàng)新投資力度最后都會(huì)影響創(chuàng)新效應(yīng)的產(chǎn)生。

二、實(shí)證分析

（一）模型構(gòu)建將我國(guó)上市公司的海外跨國(guó)并購且單筆并購金額在一億元以上的案例作為研究對(duì)象，并限定為已完成狀態(tài)性質(zhì)的并購事件，選取2010-2019年數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸，來對(duì)一帶一路國(guó)家跨國(guó)并購對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新影響的顯著性進(jìn)行檢驗(yàn),構(gòu)建如下線性回歸模型：

（二）變量說明

（三）實(shí)證分析經(jīng)ADF檢驗(yàn)結(jié)果表明，五個(gè)因素均是非平穩(wěn)的，具有單位根。經(jīng)過一階差分和二階差分后，以上5個(gè)變量的ADF值分別小于5%和1%檢驗(yàn)水平的臨界值，所以2010年-2019年的之間存在長(zhǎng)期的協(xié)整關(guān)系。第一個(gè)模型匯總表中的R代表擬合優(yōu)度，調(diào)整后的R平方比未調(diào)整的R平方更準(zhǔn)確。圖中最終調(diào)整的R平方為0.914，這意味著所選擇的自變量可以解釋91.4%因變量的變化。根據(jù)表2，六個(gè)自變量對(duì)因變量的回歸是顯著的。顯著系數(shù)為0.000，表示回歸方程有用。每個(gè)變量的顯著性測(cè)試結(jié)果列在表3中。最后一列是t測(cè)試的sig。如果小于0.05，則表示獨(dú)立變量對(duì)因變量有顯著影響。Beta表示回歸方程中每個(gè)自變量的系數(shù)，值越大，對(duì)因變量的影響越大。結(jié)果表明，六個(gè)自變量對(duì)因變量都具有正向顯著影響，均與預(yù)期相符。

三、結(jié)論與政策建議

自2013年，“一帶一路”倡議的提出與順利推進(jìn)，中國(guó)企業(yè)加快了走出去的步伐，跨國(guó)并購速度和水平都有很快的提高，跨國(guó)并購在推動(dòng)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生以及科技創(chuàng)新水平的提高方面具有一定的積極作用。結(jié)合以上多元線性回歸的實(shí)證結(jié)論，我國(guó)企業(yè)應(yīng)從以下方面來關(guān)注實(shí)現(xiàn)對(duì)“一帶一路”國(guó)家的跨國(guó)并購：

（一）企業(yè)加大科研水平質(zhì)量的提高，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新科研能力以及成果的培養(yǎng)企業(yè)要注重產(chǎn)品的研發(fā)和改進(jìn)，發(fā)掘并提高自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，從而增強(qiáng)在國(guó)際市場(chǎng)中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)并購的過程中，要加大產(chǎn)品的研發(fā)投入，注重產(chǎn)品核心創(chuàng)新技術(shù)的學(xué)習(xí)和交換；另外要關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品的多層次多維度的發(fā)展，適當(dāng)延伸核心產(chǎn)品的生產(chǎn)線，在保證提高創(chuàng)新產(chǎn)品高質(zhì)量和高內(nèi)涵的同時(shí)，更要注重實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)。

篇7

[關(guān)鍵詞]：計(jì)算機(jī)軟件企業(yè) 兼并重組 人力資源整合

一、引言

新公司是否合理整合人力資源在很大程度上決定了兼并重組的成功與否。人力資源管理是通過對(duì)企業(yè)相關(guān)人力資源進(jìn)行管理、整合，保證運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工個(gè)人發(fā)展的最大化，并推進(jìn)組織發(fā)展進(jìn)步。

企業(yè)兼并重組是以爭(zhēng)取控制權(quán)為核心、實(shí)現(xiàn)優(yōu)化市場(chǎng)資源的方式之一。本文通過研究分析德國(guó)某軟件公司（A公司）于2007年成功兼并重組美國(guó)某軟件公司（B公司），總結(jié)A公司人力資源整合的成功經(jīng)驗(yàn)，希望對(duì)計(jì)算機(jī)軟件行業(yè)相關(guān)企業(yè)的兼并重組提供策略支持。

二、計(jì)算機(jī)軟件企業(yè)重組人力資源整合過程中將可能面臨的問題及影響

1、對(duì)員工心理的負(fù)影響。兼并重組一般會(huì)對(duì)員工在心理和情感上造成巨大的負(fù)面影響，一方面，員工對(duì)企業(yè)的信任度下降，企業(yè)溝通困難；另一方面，員工對(duì)企業(yè)裁員的恐懼以及新團(tuán)隊(duì)的融入問題。特別是面臨被裁撤的部門，員工出于對(duì)自身安危的擔(dān)心，難以全身心投入到當(dāng)前的工作中，可能會(huì)喪失工作熱情、迷失方向，進(jìn)而可能導(dǎo)致員工逃避工作責(zé)任。

2、雙方企業(yè)員工的流失問題。企業(yè)兼并重組后會(huì)出現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)和部門重復(fù)冗雜等問題。A公司兼并重組B公司后也不可避免的出現(xiàn)員工冗余與部門重復(fù)。企業(yè)可以結(jié)合相應(yīng)的法律條文，根據(jù)實(shí)際情況合法出臺(tái)裁員政策。企業(yè)的關(guān)鍵員工，也可能會(huì)由于兼并重組后產(chǎn)生的極大不確定性而主動(dòng)離職。

3、員工重新配置問題。是企業(yè)兼并重組過程中面臨的重要問題之一，將影響企業(yè)與員工之間的相互關(guān)系，處理得當(dāng)，會(huì)使兼并重組后的新企業(yè)如虎添翼，優(yōu)化配置人力資源就是調(diào)高效益、節(jié)約成本的有效措施。同時(shí)，重新配置也是員工面臨的艱巨挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)崗、失業(yè)或繼續(xù)留任等，該問題將深刻影響到員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度、認(rèn)可度以及自身的努力程度。因此，兼并重組后的企業(yè)要認(rèn)真思考員工的重新配置問題。

4、企業(yè)文化融合問題。企業(yè)文化是基于經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理模式、人員結(jié)構(gòu)之上的企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展的產(chǎn)物，企業(yè)的兼并重組必然會(huì)因文化差異而產(chǎn)生員工不配合或抵觸等沖突，進(jìn)而影響人力資源整合工作的開展。兼并重組后的企業(yè)若不能盡快處理文化融合問題，將會(huì)出現(xiàn)員工溝通困難、心理矛盾、各自為政等后果，進(jìn)而削弱企業(yè)實(shí)力，難以實(shí)現(xiàn)重組目標(biāo)。

三、計(jì)算機(jī)軟件企業(yè)兼并重組后的人力資源整合策略

1、調(diào)整組織架構(gòu)、明確崗位職責(zé)、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)重組后應(yīng)依照重組業(yè)務(wù)類型，順應(yīng)市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律要求，調(diào)整組織架構(gòu)，明確崗位職責(zé)及工作流程，整合人力資源，注意核心人才選配和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。（1）裁員方案，兼并重組后企業(yè)會(huì)對(duì)人力資源進(jìn)行優(yōu)化整合以提高人力資本效率，其中最常見且被大多數(shù)企業(yè)采用的手段之一就是裁員，以此優(yōu)化人力資本。但是鑒于企業(yè)裁員會(huì)對(duì)員工在心理和經(jīng)濟(jì)方面產(chǎn)生巨大打擊，因此要迅速高效裁員以降低對(duì)員工的傷害，同時(shí)使員工盡快回歸到原工作狀態(tài)。（2）薪酬績(jī)效體系，作為人力資源管理的核心，要達(dá)到“外有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)有公平性”的效果，其好壞直接關(guān)系到公司總體戰(zhàn)略實(shí)施以及員工個(gè)人利益。（3）職責(zé)分工，兼并重組后的新部門，要明確崗位需求，合理分配人力資源。

2、注重員工發(fā)展，規(guī)劃職業(yè)生涯。人力資源整合的關(guān)鍵工作是幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，這也是員工個(gè)人關(guān)注的焦點(diǎn)?？焖侔l(fā)展的IT行業(yè)企業(yè)在兼并重組后，為滿足其對(duì)員工各方面綜合素質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn)要求，需要幫助員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)以激發(fā)其潛能、進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃；同時(shí)能幫助員工進(jìn)行自我定位，使組織留住優(yōu)秀人才的同時(shí)培養(yǎng)未來優(yōu)秀人才，以促使企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

3、設(shè)置挽留方案，留住核心員工。針對(duì)核心員工的留用，兼并重組后企業(yè)應(yīng)設(shè)置一套挽留方案。一方面，企業(yè)可以通過實(shí)行股票期權(quán)制度，把關(guān)鍵員工的利益與企業(yè)利益結(jié)合在一起，避免員工流失、提高員工忠誠(chéng)度并能吸引更多優(yōu)秀人才。目前大部分IT公司都在實(shí)行股權(quán)期權(quán)激勵(lì)方式調(diào)動(dòng)員工工作積極性。另外，可以實(shí)行“金色降落傘”機(jī)制，就是當(dāng)公司被兼并重組時(shí)，如果公司員工在合同期未滿時(shí)被動(dòng)或主動(dòng)離職，則其可以獲得一筆豐厚的賠償金，一般為月薪或年薪的數(shù)倍。這樣一方面可以保障核心員工福利，另一方面有助于減少企業(yè)在兼并重組時(shí)由人員變動(dòng)帶來的阻力。

4、以培訓(xùn)交流為手段，加速企業(yè)文化融合。計(jì)算機(jī)軟件企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到溝通和交流在重組過程中的重要性，主要包括管理層之間的溝通、管理層與員工層之間的交流、員工與員工之間的相互融合以及企業(yè)與合作伙伴或最終用戶之間的溝通交流，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)共有的價(jià)值觀、管理模式、員工行為，是人力資源管理的重要機(jī)制之一。企業(yè)重組會(huì)給員工在心理和精神上帶來較大沖擊，如果不能在兼并重組后對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)和溝通，員工很容易出現(xiàn)“并購綜合癥”。培訓(xùn)能使員工以最快的速度對(duì)并購后的企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)的文化融合。只有用員工認(rèn)可的企業(yè)文化進(jìn)行管理，才能更好地發(fā)揮企業(yè)文化的作用，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展提供動(dòng)力。

四、結(jié)語

A公司通過上述人力資源整合措施，克服各方面的差異，解決了重重困難，成功兼并重組B公司，總結(jié)出調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、勞動(dòng)關(guān)系有限承繼理論、注重員工職業(yè)生涯規(guī)劃、設(shè)置挽留方案、以培訓(xùn)帶動(dòng)文化融合等多項(xiàng)行之有效的具體整合措施和解決方案。

計(jì)算機(jī)軟件企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)與朝夕萬變使很多企業(yè)面臨兼并重組的問題，本文所提及的成功案例以及通過該案例所總結(jié)的人力資源整合措施與對(duì)策，將會(huì)為今后類似企業(yè)的兼并重組提供重要的參考和指導(dǎo)作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]周屹.汽車企業(yè)兼并重組中人力資源整合策略.經(jīng)濟(jì)技術(shù)，2013.

[2]付銳琳.基于心理契約的企業(yè)并購人力資源整合研究.中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)研究生學(xué)報(bào)，2008.

篇8

并購是企業(yè)發(fā)展及實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的重要手段。全球每年發(fā)生的企業(yè)并購事件成千上萬，其中多數(shù)沒有取得預(yù)期的效果。主要原因何在？

問題的核心之一在于并購方?jīng)]能有效地為員工尤其是被并購企業(yè)員工的心理震蕩減震，沒能留住被并購企業(yè)的核心骨干。有鑒于此，企業(yè)必須迅速采取措施，化解被并購企業(yè)員工的心理歸屬問題，以實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)為指引重新構(gòu)建企業(yè)與他們的心理契約，提升他們工作的積極性、創(chuàng)造性和目標(biāo)導(dǎo)向性。而在這一過程中，EAP（員工幫助計(jì)劃）不可或缺。

心理契約失衡

就并購雙方而言，并購企業(yè)往往居于主導(dǎo)者的位置，被并購企業(yè)則居于從屬者的位置，這會(huì)帶給被并購企業(yè)的員工“寄人籬下”之感，原先形成的心理平衡被打破了，以忠誠(chéng)、遵從和努力作為條件換來的工作穩(wěn)定感不復(fù)存在。他們會(huì)感到命運(yùn)難測(cè)、前途未卜。這種感覺顯然會(huì)帶給他們心理沖擊與壓力。

另外，并購?fù)瓿珊?，他們一般要面?duì)新的領(lǐng)導(dǎo)、新的管理制度、新的工作方法、新的人際關(guān)系，這會(huì)導(dǎo)致他們的角色感模糊，他們急切地想知道自己在未來企業(yè)中的職位、角色和職業(yè)生涯發(fā)展方向，希望并購企業(yè)給予他們保證和承諾。但并購企業(yè)大都不會(huì)輕易做出保證或承諾。長(zhǎng)期處于信息“真空狀態(tài)”會(huì)使他們無所適從，而這顯然也會(huì)伴隨著巨大的心理沖擊與壓力。

心理學(xué)把上述現(xiàn)象稱為心理契約失衡?！靶睦砥跫s”是管理心理學(xué)的核心概念之一。美國(guó)著名管理心理學(xué)家施恩教授對(duì)心理契約的定義是：“個(gè)人有所奉獻(xiàn)與組織期待有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合”。心理契約用契約理論來解釋員工與企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)是“一系列契約的聯(lián)結(jié)”，企業(yè)并購可以看成“兩組市場(chǎng)契約的對(duì)接和疊加”過程。這個(gè)過程必然導(dǎo)致一定的契約破壞、修改或新契約關(guān)系的建立。

必須要說明的是，心理契約是就短期而言的，是理念層面的。如果就長(zhǎng)期而言，在操作層面，并購還會(huì)給被并購企業(yè)的員工帶來一個(gè)問題，即對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)問題。

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，每個(gè)企業(yè)在其成長(zhǎng)發(fā)展過程中都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化，一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部也存在相互間具有差別的多種“亞文化”（如部門文化），同時(shí)企業(yè)所在的國(guó)別、民族、地域及產(chǎn)業(yè)也會(huì)有一定的差別，這些差別造成了不同企業(yè)之間企業(yè)文化的獨(dú)特性。企業(yè)并購使原來不同的企業(yè)文化共處同一環(huán)境之中，必然要經(jīng)過一個(gè)接觸、沖突與適應(yīng)的互動(dòng)過程，員工特別是被并購企業(yè)的員工要強(qiáng)迫自己改變，以適應(yīng)新的行為邏輯、規(guī)范以及人際關(guān)系。企業(yè)對(duì)此應(yīng)予以引導(dǎo)，否則內(nèi)部就會(huì)充滿矛盾和幫派，山頭遍布，內(nèi)耗嚴(yán)重。

企業(yè)并購 EAP先行

EAP既可以幫助被并購企業(yè)的員工重建心理契約，又可以幫助他們適應(yīng)新的企業(yè)文化—實(shí)際上，這兩者是有內(nèi)在聯(lián)系的，前者是后者的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)，后者是前者的行為規(guī)范。

篇9

媒體研究者往往從傳播角度來看待互聯(lián)網(wǎng)對(duì)報(bào)紙的沖擊，例如閱讀習(xí)慣轉(zhuǎn)移、新聞時(shí)效性、多媒體形態(tài)、互動(dòng)性等等。報(bào)紙?jiān)谶@些方面的弱勢(shì)很明顯，但另一方面，報(bào)紙的公信力、影響力、文化積淀等，在短期內(nèi)并不能被輕易撼動(dòng)，而紙媒的廉價(jià)、直觀、便利也不易被電子媒體完全替代。因此，從傳播視角來看，報(bào)紙?jiān)谖磥淼拈喿x市場(chǎng)上應(yīng)該還有一席之地，只是規(guī)模存疑而已。但是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)角度來看，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的全方位改變，對(duì)都市報(bào)卻可能是致命一擊。

報(bào)紙新媒體轉(zhuǎn)型之殤

2012年12月，全球首份iPad電子報(bào)紙宣布關(guān)閉。

新媒體轉(zhuǎn)型是全世界報(bào)紙面對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)提出的共同目標(biāo)，遺憾的是，“截止目前沒有可供借鑒的成功案例，”北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院副教授胡泳說。一種模式如果只是幾次嘗試不成功，可能是個(gè)性問題，但十幾年都沒有規(guī)?；某晒Π咐?，就一定有必然性規(guī)律了。

傳統(tǒng)報(bào)紙?jiān)趦?nèi)容、品牌、公信力、營(yíng)銷等各方面看似都有優(yōu)勢(shì)，然而互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展十幾年來，江山代有才人出、各領(lǐng)三五年，唯獨(dú)報(bào)紙的新媒體轉(zhuǎn)型淌不出一條路。這其實(shí)也不是報(bào)業(yè)轉(zhuǎn)型獨(dú)有的困境，產(chǎn)業(yè)升級(jí)時(shí)，原先在傳統(tǒng)領(lǐng)域居于優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)往往更加難以轉(zhuǎn)身。主要原因在于：傳統(tǒng)企業(yè)無法適應(yīng)新環(huán)境下的游戲規(guī)則，無法平衡既得利益和轉(zhuǎn)型利益，無法建立有效的創(chuàng)新機(jī)制。

首先是行業(yè)規(guī)律認(rèn)知沖突。在媒介稀缺環(huán)境下，報(bào)紙以內(nèi)容傳播形成有效的人群覆蓋，所以有“內(nèi)容為王”的說法，但最終貢獻(xiàn)收入的不是內(nèi)容，而是內(nèi)容吸引的用戶注意力?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了信息傳播方式，內(nèi)容過剩、多媒體化、實(shí)時(shí)互動(dòng)等特性，都是傳統(tǒng)報(bào)紙未曾遇到的。多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都不依靠閱讀形成用戶核心價(jià)值，搜索、社交、游戲、娛樂、服務(wù)……這些都比新聞信息更有黏性，這是真正“用戶為王”的時(shí)代。而傳統(tǒng)報(bào)紙的新媒體轉(zhuǎn)型架構(gòu)，依然習(xí)慣于依賴自身有限的內(nèi)容資源。在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷社會(huì)化、移動(dòng)化、碎片化趨勢(shì)已經(jīng)很明顯的當(dāng)下，多數(shù)都市報(bào)新媒體還是畫地為牢，停留在十幾年前的新聞門戶網(wǎng)站、展示廣告營(yíng)銷的階段。優(yōu)質(zhì)內(nèi)容必定有需求，但是傳統(tǒng)都市報(bào)的內(nèi)容生產(chǎn)和聚合能力有限且分散，結(jié)果是新聞聚合網(wǎng)站廉價(jià)整合嫁接傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容和公信力，形成自己的商業(yè)規(guī)模。

其次是轉(zhuǎn)型利益沖突。這是產(chǎn)業(yè)升級(jí)期間企業(yè)轉(zhuǎn)型的共性問題。主業(yè)雖有下滑趨勢(shì)，現(xiàn)金依然充裕，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)可能充滿希望，但也充滿風(fēng)險(xiǎn)，還往往與主業(yè)的現(xiàn)實(shí)利潤(rùn)貢獻(xiàn)相沖突。要把握好既得利益與戰(zhàn)略利益之間的平衡，不僅需要決策者的洞察力與膽識(shí)，還需要有長(zhǎng)效的管理層激勵(lì)和約束機(jī)制，這顯然不是傳統(tǒng)報(bào)業(yè)體制所能具備的。所以，報(bào)紙新媒體轉(zhuǎn)型總是在投入與發(fā)展的矛盾中糾結(jié)，缺乏戰(zhàn)略性資源投入規(guī)劃，新媒體項(xiàng)目呈現(xiàn)“巧婦難為無米之炊”，而報(bào)紙主業(yè)則在溫水煮青蛙的過程中越陷越深。

第三是創(chuàng)新機(jī)制沖突?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)是典型的高投入高風(fēng)險(xiǎn)，需要有效的基礎(chǔ)制度支撐。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)歸根到底就是資產(chǎn)安全問題。大企業(yè)存在多重委托關(guān)系，股東與管理者分離，必須有相應(yīng)的內(nèi)控體系來避免股東權(quán)益受到不當(dāng)損害，傳統(tǒng)報(bào)業(yè)也是如此。這就與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新需要的開放、自主、靈活形成了矛盾。團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)是智慧、精力、時(shí)間投入的機(jī)會(huì)成本，也需要對(duì)應(yīng)的回報(bào)機(jī)制。市場(chǎng)化環(huán)境中，創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險(xiǎn)投資是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的主體，通過資本和風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)化、創(chuàng)業(yè)者個(gè)人利益捆綁和激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了有效的風(fēng)險(xiǎn)分散和控制，激發(fā)出高度創(chuàng)業(yè)激情。這在傳統(tǒng)都市報(bào)體制內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)，而依托職業(yè)化團(tuán)隊(duì)發(fā)展創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)型項(xiàng)目，多數(shù)都是緣木求魚。

新媒體轉(zhuǎn)型的具體路徑可以分為孵化發(fā)展和并購整合。既然孵化的路很難走通，那么是否可以并購整合成熟項(xiàng)目呢？互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目同傳統(tǒng)行業(yè)的最大不同之一，就是行業(yè)成長(zhǎng)潛力帶來的高資本溢價(jià)。傳統(tǒng)報(bào)紙的新媒體并購，往往是早期項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)巨大無法判斷，成熟項(xiàng)目?jī)r(jià)格太高買不起。個(gè)別具有資本整合能力的傳媒集團(tuán)，巨資并購相對(duì)成熟的項(xiàng)目后，整合發(fā)展又成為巨大的難題，典型案例如Myspace。并購易、整合難，溯其根本原因，仍然是上述分析。

如果將數(shù)字新媒體作為都市報(bào)轉(zhuǎn)型的出路，不論是通過孵化還是并購的手段，要想達(dá)到能夠承載未來報(bào)業(yè)下滑預(yù)期的市場(chǎng)規(guī)模，顯然只有兩個(gè)出路：一是基于現(xiàn)有資源能力，發(fā)展區(qū)域互聯(lián)網(wǎng)媒體模式，進(jìn)而復(fù)制和整合，形成跨地域的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)規(guī)模。這個(gè)確實(shí)有人在嘗試，尚未有顯著進(jìn)展，而絕大多數(shù)局限于單一區(qū)域的都市報(bào)根本無力推動(dòng)；二是跳出現(xiàn)有資源能力，以資本手段整合相對(duì)成熟的垂直互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目。目前也有人在做，但接下來就是整合難題，即使新模式成功，也可能與原有業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型關(guān)系不大。

破繭重生之路：平臺(tái)開放與數(shù)字化轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)報(bào)紙面臨的挑戰(zhàn)不僅是閱讀習(xí)慣改變，而是全產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型，單從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)角度來看，行業(yè)萎縮不可避免，甚至有商業(yè)模式衰敗的威脅，而新媒體轉(zhuǎn)型既先天不足又無法支撐轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略期望。那么傳統(tǒng)都市報(bào)的轉(zhuǎn)型之路到底在哪里呢？

既然是轉(zhuǎn)型而不是轉(zhuǎn)產(chǎn)，就應(yīng)該有三個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)：基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)、圍繞文化傳媒產(chǎn)業(yè)、構(gòu)建新的閉合產(chǎn)業(yè)鏈。否則從資本角度出發(fā)，面臨主業(yè)下滑威脅，只需要退出夕陽的報(bào)紙業(yè)務(wù)，投資成熟的新興產(chǎn)業(yè)即可，這樣就不存在轉(zhuǎn)型的問題了。

基于都市報(bào)資源轉(zhuǎn)型的主要原因，還是在于其平臺(tái)價(jià)值。傳統(tǒng)都市報(bào)商業(yè)模式的本質(zhì)，是通過新聞信息傳播，構(gòu)建區(qū)域內(nèi)主流大眾人群的意識(shí)凝聚和傳播平臺(tái)，對(duì)人們的公共話題、生活方式、消費(fèi)行為甚至是價(jià)值觀形成潛移默化的影響，進(jìn)而將這種影響能力以廣告的形式售賣給廣告主，彌補(bǔ)信息生產(chǎn)成本并獲得利潤(rùn)。

篇10

2011年底，谷歌Android團(tuán)隊(duì)的商務(wù)總監(jiān)將出售摩托羅拉業(yè)務(wù)的意向傳遞給我，這一消息立即引起了聯(lián)想集團(tuán)高層的重視。很快，谷歌公司董事長(zhǎng)施密特專程飛赴北京，以到楊元慶家赴宴的形式，就這一議題進(jìn)行了正式溝通。2012年初，并購談判已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段。遺憾的是，當(dāng)時(shí)雙方報(bào)價(jià)差距過大，而且在一些關(guān)鍵條件上沒有談攏，談判進(jìn)入了停滯階段。2012年5月，在聯(lián)想和中興兩家國(guó)內(nèi)OEM的書面支持下，谷歌并購摩托案最終獲得了中國(guó)商務(wù)部審批通過，得以完成。緊接著，谷歌開始了全球范圍內(nèi)針對(duì)摩托羅拉移動(dòng)員工的大裁員，這件事當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)也引起了不小波瀾。

2014年初，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的并購終于順利完成。從媒體披露的金額看，最終成交價(jià)與2012年聯(lián)想集團(tuán)的報(bào)價(jià)相去不遠(yuǎn)，但成交卻推后了兩年。這兩年間，全球手機(jī)市場(chǎng)的格局，已經(jīng)發(fā)生了深刻變化。2012年初，聯(lián)想集團(tuán)移動(dòng)互聯(lián)與數(shù)字家庭事業(yè)部成立還不足一年，在手機(jī)領(lǐng)域還完全沒有找到感覺，僅有一款低端的A60產(chǎn)品勉強(qiáng)稱得上成功。那時(shí)，我們?cè)趯?duì)摩托并購案進(jìn)行決策時(shí)，主要考慮三點(diǎn)因素。第一，摩托手機(jī)產(chǎn)品線和品牌有助于聯(lián)想集團(tuán)快速進(jìn)入該領(lǐng)域;第二，摩托羅拉移動(dòng)在海外市場(chǎng)的渠道和運(yùn)營(yíng)商關(guān)系，可以幫助將來聯(lián)想手機(jī)的國(guó)際化布局;第三，摩托羅拉移動(dòng)專利包的交叉授權(quán)，可以確保聯(lián)想手機(jī)在海外免遭專利訴訟。

今天來看，摩托并購案的后兩點(diǎn)意義還是存在的。聯(lián)想手機(jī)至今都沒有在海外成熟市場(chǎng)大規(guī)模銷售的原因，就在于渠道和專利這兩個(gè)短板。盡管并購?fù)坪罅藘赡晖瓿?，但為時(shí)未晚?？梢灶A(yù)見，今后幾年聯(lián)想手機(jī)將大規(guī)模出海，與摩托手機(jī)一道在成熟市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)，正如今天聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的Idea和Think兩大品牌同時(shí)出現(xiàn)在海外市場(chǎng)的局面。但是，小米、華為等手機(jī)品牌的崛起，以及摩托羅拉移動(dòng)這兩年的近一步式微，讓摩托手機(jī)對(duì)聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的價(jià)值在今天大打折扣。這筆錢花得值不值得，現(xiàn)在還未可知。但可以肯定的是，完成對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的并購，遠(yuǎn)不能確保聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)在未來幾年高枕無憂。

聯(lián)想集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)下一步如何布局，很多業(yè)內(nèi)人士都有自己的猜測(cè)，但事實(shí)永遠(yuǎn)比想象更加精彩。據(jù)我所知，接下來一段時(shí)間里，聯(lián)想集團(tuán)將在手機(jī)硬件、軟件兩方面同時(shí)發(fā)力，并在組織架構(gòu)上做出重大調(diào)整，以應(yīng)對(duì)來自國(guó)內(nèi)其他手機(jī)品牌的競(jìng)爭(zhēng)。僅從產(chǎn)品角度，類似的計(jì)劃就在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部討論過很多次。但這次在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性、決策自由度和激勵(lì)機(jī)制等方面的變化，卻實(shí)現(xiàn)了過去數(shù)年，公司高層遲遲沒能下決心實(shí)現(xiàn)的突破，相信會(huì)讓市場(chǎng)有耳目一新的感覺。

過去三年，小米公司在國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)取得的成功，本質(zhì)是新老營(yíng)銷模式對(duì)決中，新模式壓倒性的勝利。這種用時(shí)間換取空間的打法，不是人人都能看得懂、學(xué)得會(huì)。尤其對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)這樣的世界五百強(qiáng)公司來說，采用新業(yè)務(wù)模式，往往意味著對(duì)既有成功的否定、對(duì)傳統(tǒng)的背叛，會(huì)在內(nèi)部遭遇無數(shù)阻力。過去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)一直在嘗試做新業(yè)務(wù)，卻很少敢于用新方式做業(yè)務(wù)。前者為術(shù)，后者為道。聯(lián)想集團(tuán)在新業(yè)務(wù)上取得的一系列成功，并不能改變其市值僅為小米這家創(chuàng)業(yè)公司三分之一的尷尬事實(shí)，這充分體現(xiàn)了商業(yè)上術(shù)與道的差距。

這次聯(lián)想集團(tuán)變革之道的關(guān)鍵，在于對(duì)人的放權(quán)和激勵(lì)。2013年加入百度后，我深入研究了百度中間頁戰(zhàn)略下，進(jìn)行的一系列控股型投資成功的原因。這種資本合作方式，在保證大公司商業(yè)利益的同時(shí)，又給予被并購公司管理層足夠的自由度和利益空間，并形成兩家公司間流量輸送和變現(xiàn)方面的緊密耦合。2013年去哪兒的上市，為這一戰(zhàn)略提供了一個(gè)完整的成功案例。對(duì)于這個(gè)投資策略在其他行業(yè)、公司身上成功復(fù)制的可能性，我也毫不懷疑。事實(shí)上，小米目前正在大力推進(jìn)的小米生態(tài)鏈戰(zhàn)略，也隱含著同樣的商業(yè)邏輯。只不過，作為百度戰(zhàn)略利益鏈條最核心一環(huán)的搜索流量分發(fā)，這里變成了小米最為擅長(zhǎng)的渠道與營(yíng)銷。