導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[論文摘要]在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)不得不面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，由于許多民營(yíng)企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營(yíng)企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達(dá)到基礎(chǔ)、添后勁增實(shí)力的效果，就必須對(duì)組織再造的目的有清晰的認(rèn)識(shí)。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關(guān)鍵性問(wèn)題。

在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下我國(guó)民營(yíng)企業(yè)不得不面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)．由于許多民營(yíng)企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營(yíng)企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對(duì)組織再造的目的有清晰的認(rèn)識(shí)，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關(guān)鍵性問(wèn)題，才能在變革中浴火重生。

一、明確變革目的——民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點(diǎn)

1適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化——完善運(yùn)營(yíng)機(jī)制、滿足客戶需要。市場(chǎng)是推動(dòng)企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場(chǎng)化運(yùn)作模式要求民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機(jī)動(dòng)靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強(qiáng)化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)督和控制等功能。從我國(guó)大型民營(yíng)企業(yè)的組織變革來(lái)看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應(yīng)市場(chǎng)化的組織模式，如獨(dú)立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會(huì)作用的不斷加強(qiáng)，審計(jì)委員會(huì)或投資委員會(huì)的盡責(zé)機(jī)制等等，這些都推動(dòng)了民營(yíng)企業(yè)組織向市場(chǎng)化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國(guó)一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國(guó)際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強(qiáng)調(diào)投資項(xiàng)目前期組織的建立強(qiáng)調(diào)計(jì)劃部門(mén)的設(shè)計(jì)等。

2．滿足股權(quán)變動(dòng)需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國(guó)有股權(quán)的退出推動(dòng)了中小型國(guó)有企業(yè)的民營(yíng)化；隨著資本市場(chǎng)的不斷完善，日益增加的企業(yè)購(gòu)并促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進(jìn)了部分民營(yíng)企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動(dòng)意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動(dòng)也可能導(dǎo)致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進(jìn)股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國(guó)際資本進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國(guó)際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國(guó)外企業(yè)的組織運(yùn)作管理機(jī)制和方法。

3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責(zé)、避免多頭負(fù)責(zé)。很多民營(yíng)企業(yè)家習(xí)慣于簡(jiǎn)化部門(mén)管理．只設(shè)計(jì)幾個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)需要的職能部門(mén)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有隨經(jīng)營(yíng)規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當(dāng)民營(yíng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進(jìn)行科學(xué)的部門(mén)劃分如何進(jìn)行合理的分工協(xié)作增補(bǔ)或削減哪些部門(mén)就被提上了議事日程。

4提高運(yùn)作效率——扁平化、授杈充分、減少獨(dú)斷專(zhuān)行?，F(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢(shì)．隨著民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)．要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達(dá)到效率和效益提高的目的．民營(yíng)企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過(guò)充分授權(quán)．減少獨(dú)斷專(zhuān)行，增加各部門(mén)進(jìn)行組織協(xié)作的能力。

二、掃除變革障礙一民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸

1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營(yíng)企業(yè)一直都沒(méi)有自己的經(jīng)營(yíng)總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長(zhǎng)期發(fā)展，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目轉(zhuǎn)換過(guò)于頻繁。因?yàn)槿鄙賾?zhàn)略，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財(cái)、物等運(yùn)營(yíng)資源的籌集上沒(méi)有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯(cuò)誤，難以獲得良好的長(zhǎng)期收益，不但難以迅速擴(kuò)大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問(wèn)題首先是一個(gè)企業(yè)的使命問(wèn)題，企業(yè)沒(méi)有使命，發(fā)展目標(biāo)不明確．就難以保證人、財(cái)、物的分配和部門(mén)設(shè)置等組織和管理工作的合理性，而且會(huì)導(dǎo)致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營(yíng)措施和手段的運(yùn)用出現(xiàn)錯(cuò)誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。

2民營(yíng)企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營(yíng)企業(yè)是否能夠做大做強(qiáng)，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營(yíng)企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導(dǎo)致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問(wèn)題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報(bào)酬和待遇偏低營(yíng)銷(xiāo)投入少舍不得進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等．過(guò)于看重會(huì)計(jì)成本高低．導(dǎo)致組織運(yùn)行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨(dú)攬．事必躬親．無(wú)暇估計(jì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略．導(dǎo)致組織運(yùn)行無(wú)序，由于沒(méi)有預(yù)算管理，缺乏計(jì)劃和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)財(cái)務(wù)工作跟著感覺(jué)走．生產(chǎn)運(yùn)作和營(yíng)銷(xiāo)管理漏洞百出，營(yíng)銷(xiāo)理念落后．導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織失當(dāng)．把做品牌認(rèn)為是做廣告，認(rèn)為只要質(zhì)量好不怕賣(mài)不掉．營(yíng)銷(xiāo)管理體系遲遲難以健全等。

3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當(dāng)時(shí)政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)登記時(shí)是集體企業(yè)或國(guó)有企業(yè)改制時(shí)面臨很多股權(quán)分配方面的問(wèn)題有的民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有及時(shí)辦理公司注冊(cè)．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒(méi)有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對(duì)其擁有的財(cái)富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸?！瑟?dú)大與股權(quán)分散的矛盾是民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個(gè)突出問(wèn)題一些民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織定位不清晰，企業(yè)集團(tuán)既做經(jīng)營(yíng)．又做管理．又做投資。要么集團(tuán)就是掛～個(gè)牌子下面是個(gè)體戶的集中營(yíng)要么集團(tuán)就是幾塊牌子一班人馬，集團(tuán)與下屬分子公司之間混為一體。

4．創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變?cè)袆?chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，原來(lái)的創(chuàng)業(yè)者能力越來(lái)越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢(shì)”實(shí)質(zhì)上形成了對(duì)新進(jìn)人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學(xué)習(xí)，看不得別人超過(guò)自己，愛(ài)在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進(jìn)人員的工作新思路，導(dǎo)致新引進(jìn)人才無(wú)法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進(jìn)了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進(jìn)的人才之間的關(guān)系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。

5．經(jīng)驗(yàn)式管理產(chǎn)生的障礙。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門(mén)設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財(cái)務(wù)管理僅僅起到會(huì)計(jì)的作用：生產(chǎn)運(yùn)作管理簡(jiǎn)單粗放：營(yíng)銷(xiāo)管理體系不健全，管理不到位，對(duì)銷(xiāo)售人員不敢放開(kāi)使用．或者放開(kāi)使用又管不?。豢?jī)效評(píng)價(jià)體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當(dāng)作一個(gè)打工仔．工作積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)．這些都嚴(yán)重影響民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)”。

三、機(jī)制全面優(yōu)化——民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑

民營(yíng)企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過(guò)產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對(duì)企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進(jìn)行改革，完善和優(yōu)化。

1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營(yíng)企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標(biāo)和任務(wù)．在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機(jī)制和戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺(tái)。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實(shí)圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營(yíng)企業(yè)有較快發(fā)展。

2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點(diǎn)是智勇雙全剛?cè)岵?jì)，自信嚴(yán)謹(jǐn)，敢于冒險(xiǎn)開(kāi)拓進(jìn)取求真務(wù)實(shí)．目標(biāo)堅(jiān)定、決策果斷。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者首先必須深入解剖自己．充分認(rèn)識(shí)自己的缺點(diǎn)，并切實(shí)加以解決。要勤奮學(xué)習(xí)，超越自我．掌握最先進(jìn)的組織管理理念和方法．方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工．推動(dòng)企業(yè)“做大做強(qiáng)”。

3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風(fēng)險(xiǎn)投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)行合理的股權(quán)稀釋?zhuān)⒔⒔∪ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)。民營(yíng)企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過(guò)合理分配價(jià)值劃分權(quán)責(zé)，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長(zhǎng)期收益，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)等有效激勵(lì)。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強(qiáng)化集團(tuán)董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子的權(quán)責(zé)關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)責(zé)任貢獻(xiàn)．并進(jìn)行有效考核。

要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和資源能力進(jìn)行科學(xué)部門(mén)設(shè)置和調(diào)整，明確各部門(mén)問(wèn)的分工協(xié)作關(guān)系．合理界定權(quán)責(zé)，建立簡(jiǎn)捷高效的企業(yè)組織運(yùn)行機(jī)制。

4．改善民營(yíng)企業(yè)組織管理。

民營(yíng)企業(yè)迫切需要建立科學(xué)的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進(jìn)行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來(lái)才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績(jī)有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的分層分類(lèi)的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

比如，高層領(lǐng)導(dǎo)可以采用述職報(bào)告制度，中基層員工采用季度績(jī)效考評(píng)制度．操作層員工采用月度測(cè)評(píng)制度；對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對(duì)中基層管理者的考核要關(guān)注行為過(guò)程，對(duì)操作類(lèi)員工要強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)；各級(jí)干部要重視績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和對(duì)下屬的工一作輔導(dǎo)，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責(zé)和績(jī)效考核指標(biāo)，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵(lì)．互相促進(jìn)．共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

四、把握關(guān)鍵問(wèn)題——民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心

1組織變革應(yīng)綜合考慮．不能為了變革而變革。民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對(duì)照崗位說(shuō)明書(shū)，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學(xué)習(xí)．由于其工作方式常與個(gè)人職業(yè)理解和工作習(xí)慣聯(lián)系在～起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強(qiáng)調(diào)科學(xué)性——完全實(shí)施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺(jué)去適應(yīng)新崗位的意識(shí)．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過(guò)程中要對(duì)實(shí)施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進(jìn)行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進(jìn)。強(qiáng)迫式和一步到位式的理想化變革，可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營(yíng)企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對(duì)于重大組織變革，需要深入了解各個(gè)層面的意見(jiàn)；小的變革應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進(jìn)行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時(shí)又能避免造成震蕩性破壞。

2組織變革應(yīng)圍繞客戶進(jìn)行。組織變革最終目的是為了更好的適應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)應(yīng)該是按照客戶服務(wù)的滿意度來(lái)評(píng)價(jià)．而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來(lái)評(píng)價(jià)。具體開(kāi)展時(shí)．一般的工作思路是內(nèi)外結(jié)合，即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷，外部關(guān)注組織設(shè)計(jì)相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。變革具體實(shí)施時(shí)．切忌簡(jiǎn)單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標(biāo)方案的設(shè)計(jì)和現(xiàn)實(shí)階段的方案設(shè)計(jì)兩個(gè)層面的問(wèn)題．在關(guān)注實(shí)施方案執(zhí)行的同時(shí)．不斷地強(qiáng)化目標(biāo)方案的理念灌輸，保障整個(gè)組織的演進(jìn)方向。

篇2

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

施工企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中占有一席之地?必須提高企業(yè)的管理水平?用最低的成本生產(chǎn)出業(yè)主滿意的、符合要求的建筑產(chǎn)品。施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全部目的?就在于追求以低成本管理獲取高經(jīng)濟(jì)效益。這就促使施工項(xiàng)目成本管理必須科學(xué)、經(jīng)濟(jì)的管理手段達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)?并帶動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目管理水平的提高。目前有的施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有大的變化?多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式趨同。雖然企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行了十多年?但智力密集型的管理型企業(yè)仍然很少?原有大中型企業(yè)勞務(wù)力量沒(méi)有分離出去?總體上仍是勞動(dòng)密集型企業(yè)。大量新成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走的還是以人數(shù)取勝的勞動(dòng)密集型企業(yè)的路子?很多企業(yè)是靠全縣、全市企業(yè)聯(lián)合形成的規(guī)模獲得的高資質(zhì)?管理水平未見(jiàn)提高?本質(zhì)上也不占有專(zhuān)有技術(shù)或核心技術(shù)。結(jié)果是企業(yè)結(jié)構(gòu)趨同?技術(shù)水平趨同?只得在同一層次展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)?形成全行業(yè)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。

出現(xiàn)上述狀況的原因是缺乏行業(yè)組織的統(tǒng)籌規(guī)劃和安排落實(shí)。雖然提出了智力密集型、技術(shù)密集型、勞動(dòng)密集型的行業(yè)三個(gè)層次的設(shè)想?但是有目標(biāo)沒(méi)有規(guī)劃?有設(shè)想沒(méi)有措施?大多數(shù)企業(yè)只能去爭(zhēng)取施工承包企業(yè)的地位和資質(zhì)。因此?需要研究行業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成?制定行業(yè)組織政策?通過(guò)建筑業(yè)資質(zhì)管理等行政手段?根據(jù)市場(chǎng)需要去引領(lǐng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?從而達(dá)到行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化和優(yōu)化。

建筑業(yè)應(yīng)適度壟斷行業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)各類(lèi)企業(yè)的構(gòu)成、協(xié)作方式、企業(yè)與企業(yè)間的壟斷或競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的框架等?涉及企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、進(jìn)入與退出、技術(shù)進(jìn)步等問(wèn)題。行業(yè)組織政策的作用是為調(diào)整行業(yè)組織結(jié)構(gòu)而制定的指導(dǎo)性政策?以促進(jìn)企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?促使企業(yè)組織向更高的組織層次躍升?并推動(dòng)行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步變化和優(yōu)化。進(jìn)行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、推行行業(yè)組織政策的目標(biāo)就是要造就行業(yè)有效競(jìng)爭(zhēng)?能否實(shí)現(xiàn)有效競(jìng)爭(zhēng)是行業(yè)組織優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。非有效競(jìng)爭(zhēng)有多種表現(xiàn)形式?過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)是其中之一。過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)一般發(fā)生在集中度較低的產(chǎn)業(yè)中。建筑業(yè)是行業(yè)集中度很低的行業(yè)?本各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度均在以上?美國(guó)汽車(chē)業(yè)高達(dá)?我國(guó)建筑業(yè)只有。產(chǎn)業(yè)集中度過(guò)低?一方面極難達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)?另一方面造成大量企業(yè)為同一工程過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)阻礙價(jià)格機(jī)制的正常作用?導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)率過(guò)低?造成無(wú)效工作和隱形失業(yè)增加。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·謝菲爾德對(duì)美國(guó)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率進(jìn)行回歸分析?證明了集中度與利潤(rùn)率的正相關(guān)關(guān)系?即市場(chǎng)份額增長(zhǎng)十個(gè)百分點(diǎn)?利潤(rùn)率可以提高個(gè)個(gè)百分點(diǎn)。很顯然?相反的結(jié)果是利潤(rùn)率下降?這在我國(guó)建筑業(yè)中有充分的體現(xiàn)。

在項(xiàng)目的開(kāi)始?要保證風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者對(duì)于他們?nèi)绾闻袛囗?xiàng)目是否成功有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。經(jīng)常滿足一個(gè)預(yù)定義的進(jìn)度安排是唯一明顯的成功因素?但是肯定還有其他的因素存在?比如?增加市場(chǎng)占有率?獲得指定的銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額?取得特定用戶滿意程度?淘汰一個(gè)高維護(hù)需求的遺留系統(tǒng)?取得一個(gè)特定的事務(wù)處理量并保證正確性。過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的根本原因在于生產(chǎn)能力的過(guò)剩和產(chǎn)品的無(wú)差別化。眾多企業(yè)以相同的組織形式、相近的管理方式、相似的生產(chǎn)水平開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)?過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)就是必然結(jié)束。解決過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題?一是進(jìn)行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?二是進(jìn)行產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?即形成差別化生產(chǎn)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整相輔相成、相互促進(jìn)。建筑業(yè)產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?必然帶來(lái)行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必然推動(dòng)產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)變化。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整看?當(dāng)生產(chǎn)社會(huì)化達(dá)到更高程度以后?壟斷是一種高層次的資本社會(huì)化?可以說(shuō)是一種不同企業(yè)之間協(xié)調(diào)、聯(lián)合的產(chǎn)物。壟斷是科技革命基礎(chǔ)上資本與生產(chǎn)集中發(fā)展的必然結(jié)果就壟斷結(jié)構(gòu)而言?從理論上可分為完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競(jìng)爭(zhēng)等幾種類(lèi)型。壟斷競(jìng)爭(zhēng)使競(jìng)爭(zhēng)以新的形式發(fā)揮作用?包括壟斷組織之間的競(jìng)爭(zhēng)、壟斷和非壟斷組織之間的競(jìng)爭(zhēng)、壟斷組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)等等。壟斷組織之間在合作的同時(shí)?也在價(jià)格、質(zhì)量、品牌、售后服務(wù)等方面展開(kāi)有威懾力競(jìng)爭(zhēng)?關(guān)鍵要提高施工企業(yè)全體人員的整體業(yè)務(wù)技能、服務(wù)水平、進(jìn)一步完善服務(wù)功能、規(guī)范運(yùn)行管理工作?并使壟斷組織不得不進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)?推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步。

篇3

促使企業(yè)形成柔性的扁平化組織結(jié)構(gòu)。電子商務(wù)技術(shù)信息處理效率高，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的每一個(gè)終端可以同時(shí)獲得全面的數(shù)據(jù)與信息，使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更為便捷、直接，高層管理者接近了生產(chǎn)第一線，中層管理者失去了存在的基礎(chǔ)，企業(yè)利用電子商務(wù)技術(shù)代替了管理中層。柔性的組織結(jié)構(gòu)可以使管理者充分授權(quán)，減少管理層次，增強(qiáng)組織內(nèi)橫向溝通以及與外部環(huán)境的溝通，加快對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與信息技術(shù)系統(tǒng)之間保持一致。企業(yè)需要與其他企業(yè)建立穩(wěn)定的依賴關(guān)系以降低環(huán)境的不確定性，利用信息技術(shù)降低協(xié)調(diào)成本，建立企業(yè)組織內(nèi)及組織之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，從而形成企業(yè)的非產(chǎn)品、成本、技術(shù)等方面的虛擬核心競(jìng)爭(zhēng)力。

跨職能工作團(tuán)隊(duì)成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。根據(jù)特定任務(wù)和業(yè)務(wù)流程建立的具有監(jiān)督、激勵(lì)、約束等職能的工作團(tuán)隊(duì)，直接面向生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)行自我管理，它取代了層級(jí)組織結(jié)構(gòu)成為電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。電子商務(wù)改變了企業(yè)與消費(fèi)者的聯(lián)系模式，跨職能工作團(tuán)隊(duì)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能及時(shí)了解消費(fèi)者的個(gè)性化和多元化消費(fèi)需求，以進(jìn)行快捷的研發(fā)和生產(chǎn)。

企業(yè)組織之間加強(qiáng)虛擬運(yùn)作。以信息技術(shù)和通信技術(shù)為基礎(chǔ)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、顧客甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等獨(dú)立的企業(yè)連接而成的動(dòng)態(tài)的、臨時(shí)的虛擬企業(yè)，這樣，各個(gè)網(wǎng)絡(luò)成員的組織結(jié)構(gòu)精煉且富有彈性，它們技術(shù)共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、聯(lián)合開(kāi)發(fā)，能夠形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

電子商務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圍繞生產(chǎn)制造功能的流程結(jié)構(gòu)向服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，根據(jù)用戶的需求反饋意見(jiàn)并將設(shè)計(jì)或改進(jìn)的方案?jìng)鬟_(dá)給制造企業(yè)。而核心企業(yè)通過(guò)契約或控股關(guān)系與制造企業(yè)、銷(xiāo)售商按產(chǎn)品價(jià)值流聯(lián)結(jié)成企業(yè)鏈。根據(jù)核心企業(yè)的特性劃分，電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性兩種類(lèi)型：

生產(chǎn)性網(wǎng)絡(luò)。其關(guān)鍵在于保持對(duì)市場(chǎng)變化的高度敏感性和研發(fā)設(shè)計(jì)能力，及時(shí)反饋顧客意見(jiàn)及需求，并不斷改進(jìn)產(chǎn)品的功能和提高產(chǎn)品質(zhì)量。重點(diǎn)是集中優(yōu)勢(shì)能力進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品的關(guān)鍵設(shè)計(jì)、商標(biāo)管理及售后服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)，同時(shí)通過(guò)契約等方式將生產(chǎn)、制造過(guò)程分包給下游廠商。

非生產(chǎn)性網(wǎng)絡(luò)。主要強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)，進(jìn)行品牌和商標(biāo)的管理與經(jīng)營(yíng)，以及銷(xiāo)售和提供服務(wù)，通過(guò)企業(yè)形象策劃、良好的物流系統(tǒng)等手段，將制造商、銷(xiāo)售商整合為一個(gè)有機(jī)的整體。電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問(wèn)題

目前，電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式總的發(fā)展趨勢(shì)具體表現(xiàn)為由傳統(tǒng)的金字塔型的層級(jí)制組織模式向開(kāi)放的網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。但電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)涉及到管理觀念、經(jīng)濟(jì)體制、管理制度等諸方面因素，企業(yè)要想進(jìn)行組織再造，徹底改變傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，除必須考慮所屬行業(yè)的要求以及結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，還應(yīng)注意以下問(wèn)題：

更新觀念。企業(yè)的決策者、管理者要全面轉(zhuǎn)變和更新企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念與思路，樹(shù)立全面、整體化和戰(zhàn)略意義上的電子商務(wù)理念。同時(shí)，培育員工的組織創(chuàng)新意識(shí)，樹(shù)立信息化概念，在整體系統(tǒng)思想指導(dǎo)下進(jìn)行流程重組，組織再造。

慎重選擇。電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，在激進(jìn)式和漸進(jìn)式兩種電子商務(wù)組織變革模式中慎重選擇。激進(jìn)式變革能夠以較快的速度在短時(shí)間內(nèi)建立信息化的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面的、大幅度的調(diào)整，而這種超調(diào)量大又會(huì)導(dǎo)致組織平穩(wěn)性差。與之相反，漸進(jìn)式變革則是通過(guò)對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行持續(xù)的、小幅度的局部調(diào)整，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)組織模式向電子商務(wù)組織模式的轉(zhuǎn)變，這種變革超調(diào)量小，但波動(dòng)次數(shù)多，變革持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。

注重企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)的歷史文化不僅成為構(gòu)建電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的阻力，而且也會(huì)導(dǎo)致新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無(wú)法有效的運(yùn)行。因此，在實(shí)施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組之際，建立與新組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的企業(yè)文化，積極營(yíng)造充分發(fā)揮知識(shí)和信息化的電子商務(wù)企業(yè)文化。

加大管理信息系統(tǒng)與管理軟件的開(kāi)發(fā)和使用。電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式需要信息管理技術(shù)的支持，這就要求企業(yè)的設(shè)備、人員、組織和企業(yè)文化等全面實(shí)行信息化，建立用于在新型組織執(zhí)行新任務(wù)的管理人員的決策支持系統(tǒng)和用于支持組織單元決策的自動(dòng)化信息系統(tǒng)，以及利用數(shù)據(jù)庫(kù)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的管理軟件。

參考文獻(xiàn)：

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2.馬慶國(guó).電子商務(wù)與企業(yè)管理理論的變革[J].研究與發(fā)展管理，2001（2）

3.徐世偉.論信息化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革[J].財(cái)經(jīng)科學(xué)，2007（10）

篇4

【關(guān)鍵詞】權(quán)變管理理論，組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)方式

一、前言

時(shí)至今日，權(quán)變管理理論的光環(huán)已經(jīng)暗淡了許多，但是其核心思想、理論框架依舊貫穿于管理理論。了解權(quán)變管理理論的產(chǎn)生的背景、發(fā)展歷史，學(xué)習(xí)權(quán)變管理理論的代表人物及其主要思想，重新審視權(quán)變管理理論的地位和作用，對(duì)于今日我們學(xué)習(xí)好管理理論，有著至關(guān)重要的作用；同時(shí)，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)和理解權(quán)變管理理論，加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式的建設(shè)、提升企業(yè)管理水平，有著重要的意義。

二、權(quán)變管理理論的起源和形成

權(quán)變管理理論（Contingency Management Theory）形成于二十世紀(jì)六十年代，到七、八十年代達(dá)到頂峰。1965年，瓊?伍德沃德（Joan?Woodward）在出版的《工業(yè)組織》中，研究了組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)之間的權(quán)變觀。1967年，保羅?勞倫斯（Paul R?Lawrence）和杰伊?洛希（Jay W?Lorch）在其發(fā)表在《管理科學(xué)季刊》（ASQ）上的《組織與環(huán)境》、《復(fù)雜組織的分化和整體化》等論文中研究了外部環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。1967年，弗雷德?費(fèi)德勒（Fred?Fiedler）通過(guò)研究領(lǐng)導(dǎo)行為有效性與情景之間的關(guān)系，提出了經(jīng)典的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型。1973年，弗雷德?盧桑斯（Fred?Luthans）發(fā)表了《權(quán)變管理理論：走出叢林之路》一文；1976年，他對(duì)當(dāng)時(shí)廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變管理理論研究進(jìn)行了系統(tǒng)地整合，對(duì)各種權(quán)變管理理論觀點(diǎn)和思想進(jìn)行了規(guī)范化和系統(tǒng)化，出版了《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說(shuō)》，全面系統(tǒng)地介紹了權(quán)變管理理論 ，標(biāo)志著權(quán)變管理理論的形成。

三、權(quán)變管理理論的主要代表人物及其主要思想

權(quán)變管理理論主要源于兩大領(lǐng)域：組織結(jié)構(gòu)研究和領(lǐng)導(dǎo)方式研究，學(xué)者們經(jīng)過(guò)對(duì)這兩大領(lǐng)域的大量案例和實(shí)證研究，形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點(diǎn)。

（一）組織結(jié)構(gòu)研究

1、瓊?伍德沃德（Joan?Woodward）：其曾先后發(fā)表和出版的了《經(jīng)營(yíng)管理和工藝技術(shù)》（1958）、《工業(yè)組織：理論與實(shí)踐》（1965）、《工業(yè)組織：行為和控制》（1970）等文章和著作，重點(diǎn)闡述了技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變觀：（1）、環(huán)境因素可以充分解釋企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)和組織行為方面的差異，凡是成功的企業(yè)都具有與其技術(shù)特點(diǎn)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；（2）、否認(rèn)有某種最佳的管理方法存在，反對(duì)把管理中的原則當(dāng)作普遍適用的原則看待。

2、保羅?勞倫斯（Paul R?Lawrence）和杰伊?洛希（Jay W?Lorch）：在其論文《組織與環(huán)境》、《復(fù)雜組織的分化和整體化》等文章中提出：（1）、沒(méi)有一成不變的、“最好的”組織設(shè)計(jì)；（2）、不但不同的工業(yè)部門(mén)和不同的企業(yè)，即使同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，也都應(yīng)因地、因時(shí)制宜，采取與環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制，才能確保企業(yè)立于不敗之地。

（二）領(lǐng)導(dǎo)方式研究

1、弗雷德?費(fèi)德勒（Fred?Fiedler）：有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型。費(fèi)德勒是公認(rèn)的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的創(chuàng)立者，他在1967年提出了第一個(gè)全面的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型――費(fèi)德勒權(quán)變模型（Fiedler Contingency Model）――指出，有效地群體績(jī)效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)情景的控制程度，開(kāi)創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個(gè)新階段。

2、赫西（Hersey）和布蘭查德（Blancand）：情景領(lǐng)導(dǎo)理論。1969年，兩人在延伸前人研究成果的基礎(chǔ)上共同提出了情景領(lǐng)導(dǎo)理論（Situational Leadership Theory）。情境領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注的是特定情境下的領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，從這個(gè)角度出發(fā)，要成為一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者需將領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖儞Q，以適應(yīng)不用的環(huán)境。

（三）一般權(quán)變管理理論。美國(guó)行為科學(xué)家和管理學(xué)家弗雷德?盧桑斯（Fred?Luthans）在其代表著作《權(quán)變管理理論：走出叢林之路》（1973）以及《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說(shuō)》（1976）中，對(duì)當(dāng)時(shí)廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變管理理論研究進(jìn)行了系統(tǒng)地整合，對(duì)各種權(quán)變管理理論觀點(diǎn)和思想進(jìn)行了規(guī)范化和系統(tǒng)化，提出了一個(gè)具有較強(qiáng)解釋力的理論框架，全面系統(tǒng)地介紹了權(quán)變管理理論 ，標(biāo)志著權(quán)變管理理論的形成。他的主要貢獻(xiàn)是：（1）、對(duì)當(dāng)時(shí)的主要管理學(xué)說(shuō)進(jìn)行了概述、分析和評(píng)價(jià)，從而使管理理論研究走出哈羅德?孔茨（Harold?Koontz）提出的“管理理論的叢林”，走向融合；（2）、提出了權(quán)變管理理論的概念框架和基本觀點(diǎn)，指出權(quán)變管理理論就是通過(guò)具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動(dòng)能夠更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一系列管理思想和方法的理論體系；（3）、以上述權(quán)變概念框架為基礎(chǔ)，分析了過(guò)程學(xué)派、行為學(xué)派、計(jì)量學(xué)派和系統(tǒng)學(xué)派所提出了一系列管理問(wèn)題，體現(xiàn)了權(quán)變理論的較強(qiáng)解釋力和綜合性。

四、總結(jié)

權(quán)變管理理論對(duì)于企業(yè)組織管理理論依舊有著深遠(yuǎn)的影響：（1）企業(yè)組織是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)開(kāi)放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響，因此，必須根據(jù)企業(yè)組織在社會(huì)大系統(tǒng)中的處境和作用，采取相應(yīng)的組織管理措施，從而保持對(duì)環(huán)境的最佳適應(yīng)；（2）組織的活動(dòng)是在不斷變動(dòng)的條件下以反饋形式趨向組織目標(biāo)的過(guò)程，因此，必須根據(jù)組織的近遠(yuǎn)期目標(biāo)以及當(dāng)時(shí)的條件，采取依勢(shì)而行的管理方式；（3）管理的功效體現(xiàn)在管理活動(dòng)和組織的各要素相互作用的過(guò)程中，因此，必須根據(jù)組織的各要素的關(guān)系類(lèi)型及各要素與管理活動(dòng)之間相互作用時(shí)的一定函數(shù)關(guān)系來(lái)確定不同的管理方式。

參考文獻(xiàn)：

篇5

論文摘要:目前謀炭集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大體為直線職能制，但是隨看企業(yè)業(yè)務(wù)挽模的逐漸擴(kuò)展，已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。事業(yè)部制對(duì)煤炭企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的改革無(wú)提是一個(gè)較好的選擇。

組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素，其設(shè)置的科學(xué)與否關(guān)系到企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系形式，它既涉及企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及企業(yè)內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。

1煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與問(wèn)題

    煤炭集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也和我國(guó)大多數(shù)企業(yè)一樣，大體為直線職能制?？偛吭O(shè)有相應(yīng)的職能部門(mén)如財(cái)務(wù)、計(jì)劃、科技等，下屬的二級(jí)單位成為企業(yè)的直線職能管理單元，這些二級(jí)單位不具有獨(dú)立的法人地位，不獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。

    煤炭集團(tuán)企業(yè)體現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)上的矛盾有很多，其中主要為:一般規(guī)模比較龐大、業(yè)務(wù)種類(lèi)繁多，但大部分還是以直線單元直接經(jīng)營(yíng)管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略;管理僵化，各業(yè)務(wù)單元缺乏足夠的決定權(quán)和反應(yīng)能力，經(jīng)營(yíng)局面難以打開(kāi);各職能部門(mén)不重視信息的橫向溝通，工作容易重復(fù)，效率不高;部分授權(quán)職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng);職能部門(mén)缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍;管理費(fèi)用較高，成本居高不下等。

    因此，煤炭集團(tuán)企業(yè)必須對(duì)過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新審視，從新的高度來(lái)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新形勢(shì)下的戰(zhàn)略需要。

2煤炭企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則

2.1目標(biāo)統(tǒng)一性原則

    指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要求在組織設(shè)計(jì)中要以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職務(wù)，做到人與事高度配合。

2 .2統(tǒng)一指揮原則

    通過(guò)明確的規(guī)章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。

2 .3責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則

    要促使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業(yè)各個(gè)單元協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮每個(gè)部門(mén)，每個(gè)人的積極性。

2 .4集權(quán)分權(quán)原則

    涉及到企業(yè)最高發(fā)展事項(xiàng)的管理權(quán)力，應(yīng)該歸到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者;一般性權(quán)力應(yīng)該盡量下放，授予各下級(jí)部門(mén)，提倡他們創(chuàng)造性地參與企業(yè)各級(jí)管理。

2.5控制幅度原則

    管理者的管理范圍要適當(dāng)，不能過(guò)于寬泛，并盡量減少管理層級(jí)，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

2.6財(cái)務(wù)與結(jié)果控制原則

    煤炭企業(yè)集團(tuán)總部的控制應(yīng)該通過(guò)設(shè)置回報(bào)率目標(biāo)和對(duì)產(chǎn)出進(jìn)行監(jiān)督來(lái)實(shí)施，也就是說(shuō)通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)績(jī)。在各下級(jí)單位運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，應(yīng)該盡量少地干預(yù)。

3煤炭企業(yè)集團(tuán)適宜選擇的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

    當(dāng)前形勢(shì)下，為了增強(qiáng)煤炭企業(yè)集團(tuán)在國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，必須采用既能調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者積極性，又能對(duì)企業(yè)實(shí)施有效控制的管理組織結(jié)構(gòu)模式。筆者認(rèn)為，事業(yè)部制既有分權(quán)，又有集權(quán)，無(wú)疑是一個(gè)較好的選擇。

3.1事業(yè)部制的特點(diǎn)

    3.1.1優(yōu)點(diǎn)

    (1)事業(yè)部制有利于擺脫企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的盲目性。既可以使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，又能充分發(fā)揮各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)整體效益。

    (2)有利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，大大提高效率和企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

    (3)有利于績(jī)效評(píng)定管理。事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心，既便于衡量事業(yè)部及其領(lǐng)導(dǎo)者的工作，也使得企業(yè)決策者易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)企業(yè)總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，用以指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

    (4)有利于企業(yè)后備干部的培養(yǎng)。由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，其經(jīng)理有機(jī)會(huì)經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)，易為企業(yè)的發(fā)展儲(chǔ)備干部。

    (5)有利于組織的穩(wěn)定。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，一般仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，這樣就在它靈活性的基礎(chǔ)上吸收了職能制組織穩(wěn)定的優(yōu)點(diǎn)。

    3.1.2缺點(diǎn)

    (1)結(jié)構(gòu)重疊會(huì)導(dǎo)致管理成本增加。各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業(yè)部，相比較而言人力成本會(huì)更高。

    (2)因?yàn)楠?dú)立核算，各事業(yè)部為了擴(kuò)大自身的市場(chǎng)規(guī)模，為了謀求自身的利益，可能會(huì)在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協(xié)調(diào)任務(wù)繁重。

    (3)事業(yè)部制不利于集中力量進(jìn)行適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代戰(zhàn)略性的技術(shù)開(kāi)發(fā)。限于利潤(rùn)中心的定位和資源支配權(quán)的限制，事業(yè)部在研發(fā)投人上會(huì)傾向于應(yīng)用性的、短期見(jiàn)效的項(xiàng)目，研發(fā)投入的力度會(huì)缺少戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會(huì)缺少后勁。

    (4)難以把握集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。對(duì)事業(yè)部分權(quán)過(guò)多會(huì)削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，如何適度合理安排集權(quán)與分權(quán)，是一個(gè)難題。

3.2煤炭企業(yè)集團(tuán)導(dǎo)入事業(yè)部需要注意的問(wèn)題

    事業(yè)部制雖然在西方國(guó)家已經(jīng)過(guò)了80年的時(shí)間，但是對(duì)煤炭企業(yè)集團(tuán)而言，還是一個(gè)比較新的模式，導(dǎo)入一套適合企業(yè)自身的制度，不能削足適履，而應(yīng)該因勢(shì)利導(dǎo)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。在導(dǎo)入事業(yè)部時(shí)應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)。

    (1)事業(yè)部的規(guī)模要適中，不宜過(guò)大和過(guò)小。過(guò)大則失去事業(yè)部靈活、有效的機(jī)理，過(guò)小就不能克服人力資源成本過(guò)高的問(wèn)題。煤炭企業(yè)集團(tuán)一般都橫跨地區(qū)、跨行業(yè)兩大門(mén)類(lèi)，下屬企業(yè)眾多，事業(yè)部的成立也要以企業(yè)產(chǎn)品或區(qū)域的內(nèi)在聯(lián)系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業(yè)部變成了收容所。

    (2)要順利運(yùn)行事業(yè)部制度，煤炭企業(yè)集團(tuán)總部必須要有非常強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)以及人力資源管理能力。事業(yè)部是利潤(rùn)單位，其經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和核心是短期的利潤(rùn)，如果總部不能通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奶鹇砸?guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、嚴(yán)格財(cái)務(wù)與資金控制和強(qiáng)有力的重要人事任免能力，就不能保證事業(yè)部按照企業(yè)的戰(zhàn)略方向發(fā)展，事業(yè)部管理就會(huì)失控。

篇6

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；職能制；業(yè)務(wù)流程再造

組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過(guò)組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來(lái)，使其成為一個(gè)連續(xù)的流程，通過(guò)對(duì)流程的整合與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客服務(wù)、企業(yè)運(yùn)行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論對(duì)職能制組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行徹底改造，是實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體。

一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題

現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細(xì)致的職能部門(mén)。

為了能保持對(duì)專(zhuān)業(yè)化分工后的職能部門(mén)進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實(shí)行等級(jí)制結(jié)構(gòu)?！拊诠I(yè)化初期，市場(chǎng)環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來(lái)的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)來(lái)贏得整個(gè)部門(mén)的效率，因此是有效的。但隨著信息時(shí)代的到來(lái)，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來(lái)越僵硬，越來(lái)越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

分工過(guò)細(xì)，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門(mén)或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個(gè)完整的業(yè)務(wù)活動(dòng)要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門(mén)或工序才能完成，運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)。在每個(gè)部門(mén)或工序內(nèi)部，我們且認(rèn)為其活動(dòng)都是“增值”的，但部門(mén)或工序之間對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，企業(yè)分工越細(xì)，業(yè)務(wù)活動(dòng)流經(jīng)的部門(mén)或工序就越多，運(yùn)作時(shí)間就越長(zhǎng)，其內(nèi)部交易成本就越高。

分工過(guò)細(xì)，還造成組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會(huì)造成經(jīng)營(yíng)流程運(yùn)作成本較高。

缺乏專(zhuān)一部門(mén)負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)增值活動(dòng)，無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程。各部門(mén)按專(zhuān)業(yè)職能劃分，每個(gè)部門(mén)猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I(yíng)銷(xiāo)人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對(duì)于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)林”的錯(cuò)誤，過(guò)分注重本部門(mén)業(yè)績(jī)，而忽視從全局的角度來(lái)考慮問(wèn)題。即使每個(gè)部門(mén)的活動(dòng)從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價(jià)值鏈整體上看卻不見(jiàn)得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長(zhǎng)。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門(mén)林立，使得命令鏈和信息渠道太長(zhǎng)。這種狀況造成三個(gè)不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實(shí)執(zhí)行；二是在快速多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，難以對(duì)客戶的需求做出及時(shí)、準(zhǔn)確的反應(yīng)；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時(shí)和充分的認(rèn)可和激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。

對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過(guò)細(xì)，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級(jí)管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時(shí)，往往沒(méi)有人能洞察先機(jī)，即使有人先知先覺(jué)，也會(huì)因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對(duì)環(huán)境變化(特別是對(duì)顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。

不利于員工積極性的調(diào)動(dòng)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是精細(xì)的分工使得員工長(zhǎng)期從事某一單一操作，對(duì)其他崗位的知識(shí)和技能一無(wú)所知，不符合員工知識(shí)技能增加的需求。也會(huì)使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級(jí)制會(huì)大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團(tuán)隊(duì)的形成。

二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施

堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化時(shí)間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識(shí)，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門(mén)組成，人們被招聘到這些專(zhuān)業(yè)化的職能部門(mén)工作，每個(gè)部門(mén)只負(fù)責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門(mén)繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級(jí)”和“老板”，而不是顧客，而對(duì)于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，一定要注意堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。

充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無(wú)疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進(jìn)行組織創(chuàng)新?，F(xiàn)在，我國(guó)一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實(shí)踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來(lái)的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來(lái)輔助進(jìn)行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購(gòu)置先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備，結(jié)果不是因?yàn)槿狈θ瞬哦荒芪锉M其用，就是用來(lái)自動(dòng)化處理原有的工作任務(wù)，而沒(méi)有用來(lái)改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實(shí)提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來(lái)了高昂的成本。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達(dá)到降低成本的目的。

以流程團(tuán)隊(duì)為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團(tuán)隊(duì)制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團(tuán)隊(duì)具有以下特征：一是流程團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。流程團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性，一方面表現(xiàn)在流程團(tuán)隊(duì)具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實(shí)現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團(tuán)隊(duì)的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強(qiáng)；愿意主動(dòng)承擔(dān)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護(hù)群體和榮譽(yù)；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團(tuán)隊(duì)的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團(tuán)隊(duì)本身的自我整合能力。流程團(tuán)隊(duì)能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氛圍。流程團(tuán)隊(duì)的以上特征完全符合企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。

三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

扁平化趨勢(shì)。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢(shì)是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會(huì)形成并建立一套等級(jí)森嚴(yán)的層級(jí)組織體系。尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，層級(jí)體系中的中間管理層就會(huì)發(fā)生幾何級(jí)數(shù)般的連續(xù)擴(kuò)充，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點(diǎn)也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織結(jié)構(gòu)扁平化強(qiáng)調(diào)的則是通過(guò)對(duì)管理人員管理幅度的增加來(lái)盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準(zhǔn)確的傳遞。

篇7

論文關(guān)鍵詞：IT能力；資源觀；組織結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)方程模型

1引言

近年來(lái)，關(guān)于信息技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系引起眾多研究者的關(guān)注，特別是20世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得人們不斷深入探討二者之間的關(guān)系。一方面，信息技術(shù)改變了組織的信息基礎(chǔ)和信息獲取、流動(dòng)方式，打破了組織內(nèi)外利益平衡關(guān)系，從而引起組織結(jié)構(gòu)的變化；另一方面，組織結(jié)構(gòu)的變革也較大影響著信息技術(shù)的效能。

人們對(duì)信息技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系大體上存在三種觀點(diǎn)：技術(shù)決定論、組織決定論和互補(bǔ)論。Elise和David(1994)認(rèn)為在將諸多因素單獨(dú)考慮時(shí)，信息技術(shù)的變化也許是影響組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)最重要的因素。而組織決定論認(rèn)為，組織特征影響信息技術(shù)的效能，信息技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)不會(huì)發(fā)生實(shí)質(zhì)性的影響。如Dewett和Gareth(2000)認(rèn)為：信息技術(shù)本身并不能決定組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化，它只是組織變革得以實(shí)現(xiàn)的一種方式。持有互補(bǔ)論觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為：組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)是相互作用、相互補(bǔ)充的，二者適當(dāng)?shù)娜诤蠈⑻岣咂髽I(yè)的業(yè)績(jī)。

國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)這方面也開(kāi)展了研究。如石磊(2007)從理論上對(duì)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系進(jìn)行了評(píng)述，認(rèn)為技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系研究應(yīng)當(dāng)突出和強(qiáng)調(diào)行動(dòng)者與技術(shù)的互動(dòng)。高晶等(2007)對(duì)信息技術(shù)應(yīng)用與組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的互動(dòng)關(guān)系進(jìn)行研究，建立了二者的互構(gòu)機(jī)制，并通過(guò)案例進(jìn)行了分析。任迎偉等(2007)基于國(guó)內(nèi)企業(yè)，對(duì)信息技術(shù)能力與組織結(jié)構(gòu)、組織效益三者之問(wèn)的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證分析，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)有機(jī)程度與IT能力之間呈正相關(guān)關(guān)系，IT能力與組織效益也呈正相關(guān)關(guān)系，但其對(duì)組織有機(jī)性考察未見(jiàn)深入。

我國(guó)在20世紀(jì)后期開(kāi)始著手實(shí)施信息化項(xiàng)目，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，取得了較快的發(fā)展。在此過(guò)程中，我們想了解IT能力與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)存在什么樣的關(guān)系?組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化、扁平化是否會(huì)促進(jìn)IT能力的提高?它與國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)是否相符?因此本文擬在借鑒國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)研究成果的基礎(chǔ)上，從IT能力構(gòu)成維度、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成維度角度人手，建立相應(yīng)指標(biāo)體系，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查的方法探討我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和IT能力存在什么樣的關(guān)系，并進(jìn)一步分析組織結(jié)構(gòu)與IT能力的各自維度是如何作用、如何影響，從而挖掘其內(nèi)部機(jī)制。

2相關(guān)理論與研究假設(shè)

2．1基于RBV的IT能力

IT能力這一概念最早由Ross，Beath和Goodhue在1996年提出，他們認(rèn)為IT能力是一種能控制Irr相關(guān)成本，必要時(shí)交付系統(tǒng)并通過(guò)實(shí)施IT來(lái)影響經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的能力。IT能力主要來(lái)源于：強(qiáng)有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源、可重復(fù)利用的技術(shù)基礎(chǔ)、IT人員和管理者之間緊密的關(guān)系。當(dāng)時(shí)，資源基礎(chǔ)觀(RBV)剛開(kāi)始出現(xiàn)于信息系統(tǒng)領(lǐng)域。資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為企業(yè)是由一系列資源組成的集合，每一種資源都有多種不同的用途，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)所擁有的資源。很多學(xué)者紛紛將資源基礎(chǔ)觀引入到IT’能力的定義中，較為有普遍影響力的是Bharadwaj于2000年對(duì)IT能力的定義：IT能力是調(diào)用、部署和集成IT資源，以及實(shí)現(xiàn)與企業(yè)其他互補(bǔ)性資源相結(jié)合的組織能力。Bharadwaj采用Grant(1991)關(guān)于資源、能力的定義及分類(lèi)方法，將資源歸類(lèi)為有形的、無(wú)形的和基于人員的資源，相應(yīng)地，IT能力可分為三類(lèi)：(1)IT基礎(chǔ)設(shè)施；(2)IT無(wú)形資產(chǎn)；(3)IT人力資源(包括IT管理技能、技術(shù)技能)。之后不同學(xué)者基于RBV提出了IT能力的不同構(gòu)成維度。

國(guó)內(nèi)學(xué)者張嵩(2006)認(rèn)為企業(yè)IT能力是一種調(diào)用和部署企業(yè)信息系統(tǒng)資源從而獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可重復(fù)行為模式。她認(rèn)為IT能力分為靜態(tài)能力、動(dòng)態(tài)能力和創(chuàng)造性能力三個(gè)層次。其中IT基礎(chǔ)設(shè)施支撐IT靜態(tài)和動(dòng)態(tài)能力；IT人員能力和文化能力支撐動(dòng)態(tài)能力和創(chuàng)造性能力；IT與無(wú)形資源的互補(bǔ)能力主要強(qiáng)調(diào)IT創(chuàng)造能力。

本文基于資源觀的角度，主要采用Bharadwaj的定義，從IT基礎(chǔ)設(shè)施、員工擁有的IT管理技能、IT技術(shù)技能、IT無(wú)形資產(chǎn)四個(gè)維度來(lái)測(cè)量IT能力，其中IT無(wú)形資產(chǎn)是指企業(yè)在IT應(yīng)用過(guò)程中由IT資源內(nèi)化的知識(shí)資產(chǎn)、顧客導(dǎo)向、協(xié)同作用等。

2．2組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織作為技術(shù)的載體，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的必要條件。對(duì)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的研究，一直以來(lái)是一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，然而目前尚未對(duì)組織結(jié)構(gòu)有統(tǒng)一的定義。人們普遍認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)各構(gòu)成要素所確定的關(guān)系形式，它不僅包括構(gòu)成要素，還包括要素問(wèn)相互聯(lián)系與作用。本文在研究影響組織結(jié)構(gòu)的因素時(shí)，主要根據(jù)組織學(xué)家理查德·L·達(dá)夫特(RichardL．Daft)觀點(diǎn)，從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的維度：結(jié)構(gòu)性維度與關(guān)聯(lián)性維度來(lái)考察組織結(jié)構(gòu)。

結(jié)構(gòu)性維度描述了一個(gè)組織內(nèi)部的特征、各要素之間的差異性，它為衡量和比較組織提供了基礎(chǔ)，主要從復(fù)雜性程度、形式化程度和集權(quán)／分權(quán)化程度三個(gè)方面加以描述。復(fù)雜性程度是指組織結(jié)構(gòu)各要素之間的差異性，一般包括水平分化、垂直分化和空間分化。水平分化反映的是工作的專(zhuān)業(yè)化程度，如果專(zhuān)業(yè)化程度較高，員工可以在其職責(zé)范圍內(nèi)充分發(fā)揮所長(zhǎng)。垂直化反映的是企業(yè)各層級(jí)之間的信息傳達(dá)、整合、協(xié)調(diào)及績(jī)效考核情況。健康的垂直分化有利于各階層信息溝通、降低管理成本，提高組織運(yùn)作的效率?？臻g化指組織在管理機(jī)構(gòu)、部門(mén)等的地區(qū)分布。程度越廣，表明組織的復(fù)雜度也就越高。形式化是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式來(lái)規(guī)范工作行為的程度。反映在企業(yè)有明確的規(guī)則、業(yè)務(wù)流程等，通過(guò)培訓(xùn)使得工作順利完成。集權(quán)／分權(quán)化反映組織決策權(quán)集中的程度，是權(quán)力在結(jié)構(gòu)中的分配情況。當(dāng)適當(dāng)下放決策權(quán)，讓員工參與決策，將有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，并推動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。

關(guān)聯(lián)性維度則描述的是影響和改變組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)性維度的環(huán)境因素。本文力圖從組織內(nèi)部特征進(jìn)行分析，因此將組織的結(jié)構(gòu)性維度作為研究對(duì)象。為深入研究，在具體分析時(shí)，將組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜度分為水平化、垂直化、空間化。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性維度和關(guān)聯(lián)性維度測(cè)度值越高時(shí)，表明組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)越合理，組織系統(tǒng)各部分之問(wèn)的相互作用與活動(dòng)就越協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行越有效率。

2．3研究假設(shè)

從上述對(duì)IT能力和組織結(jié)構(gòu)理論的分析中，可以看出二者之間關(guān)系密切。但就對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)具體而言，情況如何?組織結(jié)構(gòu)與IT能力存在什么樣關(guān)系?進(jìn)一步而言，組織結(jié)構(gòu)與IT能力的各維度之間存在什么樣關(guān)系?因此，本文就以上問(wèn)題提出如下假設(shè)：

假設(shè)H1：組織結(jié)構(gòu)與lIT能力存在正相關(guān)關(guān)系

假設(shè)H2：：組織結(jié)構(gòu)與I1r基礎(chǔ)設(shè)施存在正相關(guān)關(guān)系

假設(shè)H3，：組織結(jié)構(gòu)與IT人力資源(管理技能、技術(shù)技能)存在正相關(guān)關(guān)系

假設(shè)H4：組織結(jié)構(gòu)與IT無(wú)形資產(chǎn)存在正相關(guān)關(guān)系

3實(shí)證分析

3．1研究方法及數(shù)據(jù)收集

由于IT能力及組織結(jié)構(gòu)并不能直接可以觀察或測(cè)量得出，而是需要通過(guò)調(diào)查量表中的多個(gè)相關(guān)問(wèn)題間接來(lái)反映，因此在測(cè)量IT能力和組織結(jié)構(gòu)時(shí)，本文采用問(wèn)卷量表形式。在量表的設(shè)計(jì)上，借鑒了國(guó)內(nèi)外學(xué)者的成果，同時(shí)為確保量表的信度和效度水平，先后對(duì)中關(guān)村科技園從事IT項(xiàng)目實(shí)施的顧問(wèn)及企業(yè)信息中心的相關(guān)人員進(jìn)行了訪談，并根據(jù)其建議進(jìn)一步修正和完善了問(wèn)卷，最終確定問(wèn)卷情況如下：IT能力的維度——lT基礎(chǔ)設(shè)施、人員的IT管理技能、技術(shù)技能、IT無(wú)形資產(chǎn)分別由6個(gè)、4個(gè)、4個(gè)、6個(gè)問(wèn)題項(xiàng)測(cè)度；組織結(jié)構(gòu)中的維度：水平化、垂直化、空間化、形式化、集權(quán)化分別由3個(gè)、4個(gè)、2個(gè)、5個(gè)、3個(gè)問(wèn)題測(cè)度。每一問(wèn)題都用Likert5量表來(lái)衡量，1表示完全不同意，5表示完全同意。在研究中，對(duì)于抽象的、不可直接觀察測(cè)量的變量稱(chēng)為潛變量。在處理潛變量時(shí)，目前比較有效的分析工具就是結(jié)構(gòu)方程(StructuralEquationMode1)，它是在20世紀(jì)70年代由瑞典統(tǒng)計(jì)學(xué)家、心里測(cè)量學(xué)家KarlgJoreskog提出的，是一種用來(lái)分析不可直接觀測(cè)變量(潛變量)與可測(cè)變量之間關(guān)系以及潛變量之間關(guān)系的多重變量統(tǒng)計(jì)分析方法。

在調(diào)查過(guò)程中，采用非概率抽樣方法進(jìn)行，對(duì)參加中高級(jí)信息管理師認(rèn)證培訓(xùn)班的兩期學(xué)員進(jìn)行了調(diào)查。這些學(xué)員大多來(lái)自大型國(guó)有企業(yè)，長(zhǎng)期從事信息化管理及一線工作，具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。調(diào)查共計(jì)發(fā)放問(wèn)卷150份，回收133份，經(jīng)分析整理后有效問(wèn)卷129份，有效問(wèn)卷回收率為86％。

3．2數(shù)據(jù)分析

3．2．1量表的信度和效度分析。首先對(duì)所收集數(shù)據(jù)運(yùn)用SPSS15進(jìn)行分析。對(duì)問(wèn)卷進(jìn)行信度分析時(shí)，采用內(nèi)部一致性指標(biāo)Cronbach’sAlpha來(lái)檢驗(yàn)量表的信度，結(jié)果見(jiàn)表1。社會(huì)科學(xué)研究中，Cronbach’sAlpha大于0．7是很可信的，O6以上比較可信。表1中除組織結(jié)構(gòu)中的水平化(=0．664)、空間化(=0．632)外，其余各變量的Cronbach’sAlpha均超過(guò)0．7，表明量表具有較好的信度，結(jié)構(gòu)較合理。因此，IT能力及其維度、組織結(jié)構(gòu)及其維度通過(guò)信度檢驗(yàn)，具有較好的穩(wěn)定性?！?/p>

然后用驗(yàn)證性因子分析來(lái)檢驗(yàn)變量的效度。結(jié)果顯示，IT能力、組織結(jié)構(gòu)的KMO值分別為0．760、0．887，均超過(guò)0．7，且巴特立球體檢驗(yàn)的結(jié)果在P=0．000的水平上顯著。

這些數(shù)據(jù)表明量表適合進(jìn)行因子分析。本文采用最大方差法對(duì)因子進(jìn)行旋轉(zhuǎn)，并將特征值大于1作為因子提取標(biāo)準(zhǔn)，旋轉(zhuǎn)后的因子矩陣見(jiàn)表2、表3。Dunteman(1989)指出一般社會(huì)科學(xué)采用因子載荷值最小為0．3或0．35。常用規(guī)則是如果小于0．4，為弱相關(guān)，大于0．6則為強(qiáng)相關(guān)，其他為中度相關(guān)。從表2、3中可以看出，所有問(wèn)題項(xiàng)在各自歸屬的因子載荷都在0．5以上，表明量表通過(guò)區(qū)分效度檢驗(yàn)，各維度之間獲得較好的區(qū)分。

3．2．2結(jié)構(gòu)方程分析。經(jīng)上述信度和效度檢驗(yàn)，可以認(rèn)為本次調(diào)查所收集的數(shù)據(jù)是比較可靠的，因此在此基礎(chǔ)上，使用LISREI．8．7進(jìn)行整體擬合優(yōu)度分析。外源變量為組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)生變量為IT能力。SEM的輸出結(jié)果如下圖所示：

侯杰泰等學(xué)者(2004)曾指出，對(duì)擬合指數(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)是一個(gè)復(fù)雜的課題。一般認(rèn)為，如果RMSEA在0．08以下(越小越好)，NNFI和CFI在0．9以上(越大越好)，所擬合的模型是一個(gè)“好”模型。通過(guò)表4擬合指數(shù)列表可以看出，模型擬合效果滿足上述標(biāo)準(zhǔn)，擬合效果較好。從路徑系數(shù)看分析可知，組織結(jié)構(gòu)對(duì)IT能力的直接影響為0．53，表明組織結(jié)構(gòu)對(duì)IT能力有正相關(guān)關(guān)系，這也證明了H1。

通過(guò)表5可以看出，本文研究模型標(biāo)準(zhǔn)差均較小。組織結(jié)構(gòu)中的水平化、垂直化、形式化、集權(quán)化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的回歸系數(shù)均為正，表明它們對(duì)組織結(jié)構(gòu)有正相關(guān)關(guān)系。需一提的是本文的集權(quán)化分值與集權(quán)化程度是反方向的?？臻g化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響不顯著，未通過(guò)檢驗(yàn)。

M1表明組織結(jié)構(gòu)與IT能力存在正相關(guān)關(guān)系，因此進(jìn)一步考察組織結(jié)構(gòu)與IT能力的各維度：IT基礎(chǔ)設(shè)施、人員的IT管理技能、技術(shù)技能、IT無(wú)形資產(chǎn)之間存在什么樣的關(guān)系。由于空間化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響不顯著，因此，以下分析中去掉空間化，全模型結(jié)構(gòu)方程M2結(jié)果見(jiàn)圖2。擬合指數(shù)分別為RMSEA=0．083，NNFI=0．94，CFI=0．95，各回歸系數(shù)均通過(guò)t檢驗(yàn)。近似誤差均方根RMSEA值來(lái)看，高于人們一般認(rèn)為的RMSEA在0．08以下的標(biāo)準(zhǔn)。Steiger(1990)認(rèn)為RMSEA低于0．1都可以接受，因此可以認(rèn)為該值通過(guò)檢驗(yàn)。從結(jié)果可以看出，組織結(jié)構(gòu)對(duì)IT基礎(chǔ)設(shè)施、人員的IT管理技能、技術(shù)技能、IT無(wú)形資產(chǎn)均存在較大的正相關(guān)關(guān)系，特別是對(duì)IT基礎(chǔ)設(shè)施和IT無(wú)形資產(chǎn)的影響較大。這也證實(shí)了假設(shè)H2——H4。

4結(jié)論

本文從實(shí)證角度研究了組織結(jié)構(gòu)與IT能力之間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)與IT能力構(gòu)成的各個(gè)維度之間的關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)：

(1)組織結(jié)構(gòu)對(duì)IT能力存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，表明靈活、有效的組織將有利于企業(yè)IT能力的發(fā)揮。進(jìn)一步分析表明：組織結(jié)構(gòu)對(duì)IT基礎(chǔ)設(shè)施、IT人員的管理技能、技術(shù)技能和IT無(wú)形資產(chǎn)均呈正相關(guān)。隨著現(xiàn)代通信技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，合理、富有彈性的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必將要求先進(jìn)的IT基礎(chǔ)設(shè)施、高素質(zhì)的人員等來(lái)改善決策的質(zhì)量和速度，方便信息的傳遞和轉(zhuǎn)換，提高解決問(wèn)題的能力，這將最終全面推動(dòng)企業(yè)IT能力的提升。

(2)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，水平分化、垂直分化的加深、形式化的進(jìn)一步規(guī)范、集權(quán)的弱化和分權(quán)的加強(qiáng)都將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加靈活、有效率。但空間化的擴(kuò)大對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響在本文中尚未得以證明。分析原因可能是由于本文在問(wèn)卷設(shè)計(jì)時(shí)其信度系數(shù)未達(dá)到0．7造成的，今后可以進(jìn)一步對(duì)此方面進(jìn)行深入研究。

(3)企業(yè)在提高信息技術(shù)水平時(shí)，應(yīng)該注重培養(yǎng)IT能力。在對(duì)IT基礎(chǔ)設(shè)施投入的同時(shí)，也要注意提高員工的IT管理技能和技術(shù)技能，特別是要注重IT無(wú)形資產(chǎn)的培育。只有這樣才能形成企業(yè)自身的特性，增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的難度，從而使企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力，最終在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

5貢獻(xiàn)及進(jìn)一步研究

本文的貢獻(xiàn)在于從構(gòu)成IT能力的維度、組織結(jié)構(gòu)的維度出發(fā)，通過(guò)實(shí)證研究探究了組織結(jié)構(gòu)與IT能力之間的關(guān)系，但在研究過(guò)程中仍存在一定的局限性，表現(xiàn)在：

篇8

論文摘要:本文借鑒化學(xué)領(lǐng)域的研究成果,從分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)。文章首先闡述分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度探討不同組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織變革的影響,為今后進(jìn)一步研究組織結(jié)構(gòu)提供了思路。

問(wèn)題提出

組織結(jié)構(gòu)是支撐組織運(yùn)行的重要因素。組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織行為和組織績(jī)效的影響是該領(lǐng)域研究的熱點(diǎn)問(wèn)題之一。錢(qián)德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)中提出組織結(jié)構(gòu)與組織行為存在密切的聯(lián)系,企業(yè)的成長(zhǎng)始終伴隨著組織結(jié)構(gòu)的不斷改變。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)學(xué)科創(chuàng)始人Forrester認(rèn)為組織系統(tǒng)的宏觀表現(xiàn)決定于該組織系統(tǒng)的微觀結(jié)構(gòu),組織內(nèi)部的交互作用和反饋機(jī)制決定了組織行為的性質(zhì)。Williamson的研究發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)慕M織內(nèi)部結(jié)構(gòu)將有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的日益復(fù)雜,組織結(jié)構(gòu)也從簡(jiǎn)單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網(wǎng)絡(luò)制。近年來(lái),對(duì)組織流程再造、學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)組織的大量研究表明組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織行為和組織績(jī)效起著重要的影響作用。許正權(quán)首次提出了組織結(jié)構(gòu)敏感性的概念,認(rèn)為應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)微調(diào)的角度來(lái)調(diào)節(jié)組織的行為并達(dá)到組織預(yù)期的目標(biāo)。而大量的實(shí)證研究也都表明組織結(jié)構(gòu)除了影響到組織績(jī)效和組織行為外,還對(duì)組織的穩(wěn)定性和成長(zhǎng)有重要作用席酉民總結(jié)了前人的思想,提出從組織質(zhì)和構(gòu)的角度研究組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織性能的影響。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的研究有助于了解其對(duì)組織行為和功能的影響機(jī)制,能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和提高組織績(jī)效提供理論支持。

在化學(xué)領(lǐng)域中,對(duì)分子結(jié)構(gòu)的研究主要是由分子的結(jié)構(gòu)信息和拓?fù)湫畔?lái)推斷和解釋某些分子的性質(zhì)。本文借鑒了化學(xué)領(lǐng)域的研究成果,試圖從一個(gè)全新的視角—分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織變革的影響。首先介紹分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度分析不同組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織變革的影響,以期為今后的進(jìn)一步研究打下基礎(chǔ)。

分子結(jié)構(gòu)相關(guān)理論的闡述

分子結(jié)構(gòu),亦稱(chēng)為分子立體結(jié)構(gòu)、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學(xué)數(shù)據(jù)之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對(duì)分子結(jié)構(gòu)的研究主要是為了推斷分子的性質(zhì)。分子的性質(zhì)可以分為兩類(lèi):加和性質(zhì)和結(jié)構(gòu)性質(zhì)。加和性質(zhì)即分子性質(zhì)為各組成部分相應(yīng)性質(zhì)之和結(jié)構(gòu)性質(zhì)即分子性質(zhì)主要取決于分子內(nèi)原子的排列順序及化學(xué)鍵的性質(zhì)?；瘜W(xué)鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價(jià)鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結(jié)起來(lái)的,因此分子結(jié)構(gòu)可通過(guò)鍵長(zhǎng)、鍵能、鍵角和二面角這些參數(shù)來(lái)闡明。鍵長(zhǎng)被定義為任何分子中,兩個(gè)原子中心間的平均距離鍵能是指破壞原子間化學(xué)鍵需要的能量鍵角是相鄰三個(gè)原子兩條鍵之間的夾角而二面角,或稱(chēng)扭轉(zhuǎn)角,則相對(duì)于四個(gè)相鄰原子而言,是前三個(gè)原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。

分子結(jié)構(gòu)理論中另一個(gè)重要概念是同分異構(gòu)體,它是指具有相同化學(xué)式但不同結(jié)構(gòu)的物質(zhì),它們常有不同的性質(zhì)。同分異構(gòu)體分為構(gòu)造異構(gòu)體、官能團(tuán)異構(gòu)體和立體異構(gòu)體。構(gòu)造異構(gòu)體是由于原子排列順序不同導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如正丙醇和異丙醇官能團(tuán)異構(gòu)體是由于含有不同官能團(tuán)而導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如醚和醇立體異構(gòu)體性質(zhì)比較復(fù)雜,它們的物理性質(zhì)可能類(lèi)似,例如熔點(diǎn)和沸點(diǎn),但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結(jié)構(gòu)才可以與其他底物結(jié)合。

基于分子結(jié)構(gòu)的組織成員及成員間關(guān)系分析

影響組織變革的因素很多,如企業(yè)戰(zhàn)略、制度和文化都對(duì)組織變革產(chǎn)生促進(jìn)或阻礙作用。但是學(xué)者們經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)中影響組織變革的關(guān)鍵因素還是組織結(jié)構(gòu)。而影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素則是組織成員及成員之間的關(guān)系。文章利用分子結(jié)構(gòu)中的概念對(duì)組織成員及其關(guān)系進(jìn)行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關(guān)系看成是原子之間化學(xué)鍵,那么就能引入分子結(jié)構(gòu)中鍵長(zhǎng)、鍵能、鍵角等概念對(duì)組織成員及其關(guān)系進(jìn)行描述。

在現(xiàn)代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復(fù)雜性,因此他們?cè)诮M織中的表現(xiàn)形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類(lèi)原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過(guò)對(duì)原子本身性質(zhì)的研究來(lái)了解組織成員的屬性。不同類(lèi)型的原子性質(zhì)是不同的,如鈉原子的化學(xué)性質(zhì)比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發(fā)生反應(yīng)。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯(lián)系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內(nèi)向,與他人的聯(lián)系較少。原子性質(zhì)還隨著外界環(huán)境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的而在組織中,組織的設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織氛圍等也都會(huì)對(duì)組織成員的性格產(chǎn)生影響。因此組織成員屬性和原子性質(zhì)在某種程度上具有相似性。

組織成員間的關(guān)系分為兩種,一種是基于組織制度和權(quán)力結(jié)構(gòu)形成的正式關(guān)系另一種是在正式組織運(yùn)行過(guò)程中基于感情邏輯形成的非正式關(guān)系。描述組織成員關(guān)系的方式很多,如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)、圖論和場(chǎng)論等,這里引入化學(xué)鍵來(lái)描述組織成員之間的關(guān)系。用鍵長(zhǎng)來(lái)定義組織成員之間聯(lián)系的緊密程度,組織成員間關(guān)系的鍵長(zhǎng)越長(zhǎng),則其關(guān)系越疏遠(yuǎn)反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關(guān)系所付出的代價(jià),成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價(jià)越大。原子之間的化合鍵包括共價(jià)鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價(jià)鍵的單鍵和多鍵中,只有一個(gè)鍵是最穩(wěn)定的,鍵能最大,設(shè)為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩(wěn)定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡(jiǎn)化,把離子鍵看作是作用力最強(qiáng)的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關(guān)系,由于組織規(guī)范、制度的影響,這種關(guān)系一旦被確定下來(lái)就會(huì)比較穩(wěn)定除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關(guān)系,其穩(wěn)定程度沒(méi)有正式關(guān)系高,但不同組織的行為表現(xiàn)在很大程度上卻因非正式關(guān)系的不同而不同,組織整體穩(wěn)定性也受其影響。另外,組織結(jié)構(gòu)和分子結(jié)構(gòu)一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結(jié)構(gòu)性質(zhì)。因此,組織成員關(guān)系和原子間作用關(guān)系也具有相似性。組織成員及其相互關(guān)系與原子及其化學(xué)鍵之間的相似性是進(jìn)行研究的基礎(chǔ),基于此,本文將分析不同組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織變革的不同反應(yīng)。

不同組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織變革的影響

組織對(duì)變革的不同反應(yīng)在很大程度上是由組織結(jié)構(gòu)不同導(dǎo)致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結(jié)構(gòu)的影響是最關(guān)鍵的。由前文對(duì)組織成員及其關(guān)系的分析可知,組織有四種基本結(jié)構(gòu):同分同構(gòu)、同分異構(gòu)、異分同構(gòu)和異分異構(gòu)。

同分同構(gòu)。管理實(shí)踐中,同分同構(gòu)的組織非常少,在這種類(lèi)型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關(guān)系也很相似,從網(wǎng)絡(luò)角度看同分同構(gòu)組織形成一個(gè)均勻網(wǎng)絡(luò)。這種結(jié)構(gòu)的組織面對(duì)變革將會(huì)表現(xiàn)出一致的態(tài)度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對(duì)于變革的反應(yīng),是在組織變革中較容易處理的一類(lèi)組織。

同分異構(gòu)。這種組織大量存在于企業(yè)中,也是本文論述的重點(diǎn)。同質(zhì)異構(gòu)的組織又分為構(gòu)造異構(gòu)組織、層次異構(gòu)組織和立體異構(gòu)組織。構(gòu)造異構(gòu)組織是指組織成員相似但是成員間正式關(guān)系和非正式關(guān)系都不相同的組織層次異構(gòu)組織被定義為正式組織結(jié)構(gòu)相異而非正式組織結(jié)構(gòu)相似的組織而立體異構(gòu)組織是指組織成員相似,成員間的正式關(guān)系也相似,但是非正式關(guān)系不同的組織。在企業(yè)變革中,領(lǐng)導(dǎo)者往往只看到組織性質(zhì)的可加和性,而忽略了組織的結(jié)構(gòu)性質(zhì),擁有相似成員的組織,面對(duì)變革將會(huì)做出完全不同的反應(yīng)。尤其在立體結(jié)構(gòu)組織中,組織成員間鍵長(zhǎng)和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關(guān)系的存在導(dǎo)致組織對(duì)變革的表現(xiàn)截然不同。這是進(jìn)行組織變革要特別注意的。

異分同構(gòu)。異分同構(gòu)組織表現(xiàn)為組織成員屬性差異較大,但是成員間關(guān)系卻比較均勻。當(dāng)組織變革來(lái)臨時(shí),組織成員對(duì)組織變革的態(tài)度是不同的,但卻能通過(guò)彼此之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)相互溝通交流,最后對(duì)組織變革做出一致的回應(yīng),這種回應(yīng)往往是可以預(yù)測(cè)而且有益的。

篇9

論文摘要:任何 企業(yè) 的成功經(jīng)營(yíng)都離不開(kāi)完善的管理體制，而合理的組織和高效率的組織運(yùn)行是管理體制的基礎(chǔ)。隨著信息技術(shù)的 發(fā)展 和 經(jīng)濟(jì) 全球化的深入，特別是我國(guó)加入wto后國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)際企業(yè)的接機(jī)之 際，跨國(guó)會(huì)司的組織結(jié)構(gòu)的變遷對(duì)我國(guó)企業(yè)的組織管理起著很好的借鑒作用

一、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的變遷

    跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)演變是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變的重要組成部分，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式必須適應(yīng)企業(yè)的不同階段的發(fā)展需要，而不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模又促進(jìn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，當(dāng)企業(yè)逐漸成長(zhǎng)為實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的大型跨國(guó)公司時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)形式相應(yīng)地經(jīng)歷了一系列的變化，首先，從原有的組織結(jié)構(gòu)中增加海外市場(chǎng)部，其職能主要是向海外銷(xiāo)售產(chǎn)品或者服務(wù);然后，隨著海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，同時(shí)考慮到人員和成本，逐步過(guò)渡到總部集權(quán)下的海外子公司，負(fù)責(zé)子公司所在國(guó)家或者區(qū)域的生產(chǎn)和銷(xiāo)售工作;隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)大，迫切需要協(xié)調(diào)各子公司之間的資源并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化配置，以形成更合理的組織結(jié)構(gòu)形式，適應(yīng)愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)，因此成立了國(guó)際業(yè)務(wù)分部，對(duì)跨國(guó)公司的各大業(yè)務(wù)在分權(quán)的基礎(chǔ)進(jìn)行統(tǒng)一管理;伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的程度越來(lái)越高，信息技術(shù)不斷發(fā)展，全球性的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，成為適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和全球化戰(zhàn)略的跨國(guó)公司的新的組織結(jié)構(gòu)形式。

在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，跨國(guó)公司都會(huì)面臨一個(gè)兩難選擇。強(qiáng)調(diào)分工，則導(dǎo)致管理被分割，容易引發(fā)控制不力;強(qiáng)調(diào)合作，則導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清，難以進(jìn)行績(jī)效考核。隨著跨國(guó)公司全球化戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)，全球經(jīng)營(yíng)規(guī)模急劇擴(kuò)大，海外員工資產(chǎn)、海外資產(chǎn)和海外銷(xiāo)售比例不斷增加。原有的國(guó)際業(yè)務(wù)部門(mén)的橫向職能性管理與各個(gè)事業(yè)部在全球的縱向管理的矛盾將會(huì)越來(lái)越突出。如何協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，健全跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 網(wǎng)絡(luò) 成為跨國(guó)公司的重大問(wèn)題。最新的發(fā)展趨勢(shì)是跨國(guó)公司在設(shè)立縱向和橫向的管理組織機(jī)構(gòu)時(shí)，力圖克服條塊分割，實(shí)現(xiàn)縱橫兩個(gè)方向的有機(jī)結(jié)合，形成健全的全球管理體制。

    二、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)

    (一)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化、簡(jiǎn)單化

    隨著信息高速公路的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛使用，人們真正領(lǐng)悟到了“天涯若比鄰”的含義?？鐕?guó)公司的組織結(jié)構(gòu)變化呈現(xiàn)“扁”和“瘦”的特點(diǎn)。

    所謂“扁”，指中間管理層被大幅削減，使原來(lái)一項(xiàng)指令由金字塔頂部傳到生產(chǎn)線上的工人所必須經(jīng)過(guò)的漫長(zhǎng)過(guò)程得以大大縮短，信息流得以更加快捷、準(zhǔn)確、暢通地傳輸。所謂“瘦”，指組織部門(mén)的橫向壓縮。例如美國(guó)的ge公司，在20世紀(jì)80年代的改革中，把管理組織的層級(jí)從9層減少到4層，公司總部從2100人減少到1000人，高級(jí)經(jīng)理從700人減少到400人，為其在90年代的變革奠定了良好的基礎(chǔ)，保持了持久的活力和世界領(lǐng)先地位。在管理層次最多的汽車(chē)公司中，美國(guó)通用從28層減少到19層，日本豐田也從20多層減少到11層。

    組織結(jié)構(gòu)的這種變化要求人員素質(zhì)的全面提高，要求職員有技能的多樣性和更強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)和溝通能力。

    （二)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)逐漸代替金字塔型結(jié)構(gòu)

    金字塔式的組織結(jié)構(gòu)使決策權(quán)高度集中在一個(gè)人身上，嚴(yán)重制約了組織的進(jìn)一步發(fā)展。而網(wǎng)絡(luò)型組織能夠更有效地實(shí)現(xiàn)信息的交流和員工才能的發(fā)揮，體現(xiàn)了“分散經(jīng)營(yíng)，集中控制”的管理原則。網(wǎng)絡(luò)型組織注重以知識(shí)型專(zhuān)家為主的信息型組織，通過(guò)搭建高效率的信息管理系統(tǒng)來(lái)傳達(dá)指令，以較多的橫向協(xié)調(diào)關(guān)系來(lái)取代較多的縱向命令，提高了公司管理的民主化程度和組織的靈活性。這樣的組織結(jié)構(gòu)，在對(duì)下屬公司有效管理和控制的同時(shí)，又最大限度地發(fā)揮了下屬公司的主觀性和創(chuàng)造性。

    網(wǎng)絡(luò)組織由兩個(gè)部分組成:一是核心層，主要包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財(cái)務(wù)管理，由總公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制;二是組織的立體網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的管理需要而形成，這一立體網(wǎng)絡(luò)是柔性的組織，隨著市場(chǎng)、客戶、項(xiàng)目的需要不斷進(jìn)行調(diào)整，契約關(guān)系是機(jī)構(gòu)之間的連接紐帶。

   三、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

    一般而言，公司在國(guó)際化的初期很少改變其基本的組織結(jié)構(gòu)。大部分公司最初是作為被動(dòng)的出口商來(lái)完成來(lái)自國(guó)外的訂單，但是，當(dāng)國(guó)際銷(xiāo)售的規(guī)模和利潤(rùn)為公司帶來(lái)巨大影響的時(shí)候，公司必然考慮改變組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)其快速發(fā)展的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，防止由于組織的僵化牽制公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

    (一)出口階段的組織結(jié)構(gòu)

    公司在進(jìn)行間接出口，即通過(guò)其他的貿(mào)易公司來(lái)處理來(lái)自國(guó)外的需求時(shí)，通常不需要做組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，出口管理職能一般由銷(xiāo)售部門(mén)承擔(dān)。但在進(jìn)行直接出口業(yè)務(wù)時(shí)，出動(dòng)必須納人企業(yè)正式組織結(jié)構(gòu)中，具體有兩種形式:

    其一，有出口分部的職能組織結(jié)構(gòu)。公司原有組織結(jié)構(gòu)為職能結(jié)構(gòu)時(shí)，通常在銷(xiāo)售部下設(shè)出口分部，專(zhuān)門(mén)從事出口業(yè)務(wù)。隨著出口業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，出口部分在公司業(yè)務(wù)中地位的不斷提高，公司有可能將出口分部從銷(xiāo)售部下獨(dú)立出來(lái)，成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)，將原銷(xiāo)售部變?yōu)閲?guó)內(nèi)銷(xiāo)售部。

    其二，有出口部的產(chǎn)品分部組織結(jié)構(gòu)。公司原有的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品分部時(shí)，各出口單位最初可能附屬于有出口業(yè)務(wù)的有關(guān)產(chǎn)品分部。隨著出量的增大，公司可能將出口單位從有關(guān)產(chǎn)品分部中獨(dú)立出來(lái)、合井成一個(gè)單一的部門(mén)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)本企業(yè)的所有出口業(yè)務(wù)。

    (二)自主子公司結(jié)構(gòu)

    這種形式賦予海外公司很大的自主權(quán)，使海外公司能靈活地根據(jù)所在國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并且由于母公司總經(jīng)理可以直接參與每個(gè)海外子公司的戰(zhàn)略決策，從而使母公司與海外公司之間在戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略上能夠得到協(xié)調(diào)發(fā)展。

    這種組織結(jié)構(gòu)最適用于母公司規(guī)模不太大，海外子公司數(shù)目較少，且分部在鄰近國(guó)家的情況。

    （三)國(guó)際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)

    國(guó)際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)是跨國(guó)公司初步 發(fā)展 階段的一種組織結(jié)構(gòu)形式，它在母公司國(guó)內(nèi)結(jié)構(gòu)中增設(shè)“國(guó)際業(yè)務(wù)部”，該部門(mén)設(shè)有與總部職能部門(mén)相對(duì)應(yīng)的職能部門(mén)，通常由一名副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，代表總部管理協(xié)調(diào)該公司所有的國(guó)際業(yè)務(wù)。

    這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，其一，在公司內(nèi)部建立了正規(guī)的管理和溝通國(guó)際業(yè)務(wù)的機(jī)制，避免了海外子公司中個(gè)人決策所存在的缺陷;其二，能夠協(xié)調(diào)海外子公司的活動(dòng)，使各子公司的總體業(yè)績(jī)超過(guò)各自為政時(shí)的水平，例如可以利用轉(zhuǎn)移定價(jià)和引導(dǎo)物流的方式減少公司的整體稅負(fù)、可以使出口產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)落到生產(chǎn)成本低的子公司等方式提高公司整體利潤(rùn)水平;其三，能夠進(jìn)行資源的整體調(diào)配，國(guó)際業(yè)務(wù)部設(shè)立后，公司可以根據(jù)需要，在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)之間進(jìn)行資源的合理安排，同時(shí)，國(guó)際業(yè)務(wù)部還可以在各海外子公司之間進(jìn)行資源的整合和調(diào)度，這一點(diǎn)在資金籌措方面表現(xiàn)得最為明顯，不僅能夠拓寬融資渠道，還可以降低利息支出。

    (四)全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)

篇10

論文摘要：隨著教育事業(yè)發(fā)展，圖書(shū)館工作核心已逐漸從為讀者服務(wù)到主動(dòng)引導(dǎo)讀者獲取適當(dāng)?shù)闹R(shí)。圖書(shū)館的日常運(yùn)作已不能滿足新功能發(fā)展的需要，項(xiàng)目管理把人力、財(cái)力、物力進(jìn)行集中，具有目標(biāo)性強(qiáng)、效率高、操作性強(qiáng)等特點(diǎn)，以項(xiàng)目管理的方式既能維持圖書(shū)館傳統(tǒng)功能，又能更好地開(kāi)拓圖書(shū)館新功能。 

    循規(guī)蹈矩的管理方式可以為人們提供一個(gè)長(zhǎng)期有效的環(huán)境，然而隨著社會(huì)、信息技術(shù)的發(fā)展，組織環(huán)境不斷地發(fā)生變化，基于項(xiàng)目的組織越來(lái)越普遍，基于項(xiàng)目的管理也逐漸成為新一代的通用管理模式。圖書(shū)館事業(yè)的發(fā)展正面臨著許多改變、機(jī)遇、挑戰(zhàn)，把項(xiàng)目管理的一些概念和方法引用到圖書(shū)館管理中，可以使圖書(shū)館提高管理效率和排除一些管理中的障礙。 

1、項(xiàng)目管理的基本概念 

1. 1項(xiàng)目的定義 

    項(xiàng)目是一種努力(endeavor)，它以一種新的方式將人力、財(cái)力和物資進(jìn)行組織，完成由獨(dú)特范圍定義的工作，使工作結(jié)果符合特定的規(guī)格要求，同時(shí)滿足時(shí)間和成本的約束條件。項(xiàng)目具有定量和定性的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)就是能夠?qū)崿F(xiàn)有利的變化。 

1.2項(xiàng)目管理的特質(zhì) 

    以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理思路;管理方法具有普遍意義，可應(yīng)用于各個(gè)行業(yè):管理過(guò)程模塊化，具有可“重復(fù)”應(yīng)用的性質(zhì)，易于移植;系統(tǒng)的管理方法有一定的標(biāo)準(zhǔn)體系。 

1. 3項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì) 

    有助于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo):規(guī)范的管理方法，降低組織的管理成本;利于組織人才的培養(yǎng)及提升企業(yè)的凝聚力;明確的管理過(guò)程，使管理結(jié)構(gòu)更加扁平化，提高管理效率。 

1. 4項(xiàng)目管理的過(guò)程 

    項(xiàng)目管理是一個(gè)一次性的、漸進(jìn)的、系統(tǒng)的過(guò)程，它主要分為:(1)啟動(dòng)過(guò)程;(2)計(jì)劃過(guò)程;(3)執(zhí)行過(guò)程;(4)控制過(guò)程;(5)結(jié)束過(guò)程。 

2、圖書(shū)館開(kāi)展項(xiàng)目管理的必要性 

    一個(gè)組織之所以做項(xiàng)目，是因?yàn)樵趯?shí)施計(jì)劃的過(guò)程中，一段時(shí)間后，發(fā)展的方向會(huì)逐漸偏離目標(biāo)。如果圖書(shū)館的目標(biāo)是更好地為讀者服務(wù)，進(jìn)一步的是引導(dǎo)讀者獲取相應(yīng)的信息，在實(shí)際的工作中，往往不能滿足讀者的要求，不能履行引導(dǎo)讀者獲取信息的功能或一些矛盾，如采用項(xiàng)目管理的方式，會(huì)使計(jì)劃落差縮小，如圖1。 

    在圖書(shū)館的管理中，往往缺少計(jì)劃和目標(biāo)，都是一些日常的管理。這些不利于圖書(shū)館與社會(huì)發(fā)展接軌與創(chuàng)新。雖然圖書(shū)館不是以經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)，但以項(xiàng)目的方式開(kāi)展一些工作，必定會(huì)使圖書(shū)館的發(fā)展有所創(chuàng)新和得以持續(xù)性發(fā)展。 

3、圖書(shū)館的一些功能滿足項(xiàng)目管理的特質(zhì) 

3. 1研究生撰寫(xiě)論文進(jìn)行專(zhuān)題服務(wù) 

    圖書(shū)館應(yīng)為研究生提供足夠的信息檢索點(diǎn)，編制各種專(zhuān)題目錄，提供最新期刊信息通報(bào)、索引、文摘等二次文獻(xiàn)以及提供專(zhuān)題綜述、圖書(shū)評(píng)述等三次文獻(xiàn)，建立學(xué)位論文數(shù)據(jù)庫(kù)等。每年研究生論文撰寫(xiě)有高峰期，研究的具體方向也不同，有新增的專(zhuān)業(yè)，有國(guó)內(nèi)國(guó)際新的研究成果，都需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。其目標(biāo)就是更好地服務(wù)于研究生，創(chuàng)造質(zhì)量更高的研究生論文，提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量。 

3. 2科研項(xiàng)目提供重點(diǎn)服務(wù) 

    每個(gè)科研項(xiàng)目都有一定的截止日期，各個(gè)方向的不同都需要專(zhuān)業(yè)的人士提供信息，項(xiàng)目管理運(yùn)用在各個(gè)方向科研項(xiàng)目中，提高質(zhì)量與速度。 

3. 3圖書(shū)館特色數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè) 

    圖書(shū)館數(shù)據(jù)庫(kù)的開(kāi)發(fā)，往往有一定的周期性，開(kāi)展起來(lái)需要一定的經(jīng)費(fèi)和資源。按照項(xiàng)目管理的模式，可對(duì)成本進(jìn)行估算、控制、管理現(xiàn)金流等。 

3. 4圖書(shū)館組織的各種學(xué)生活動(dòng) 

    例如每年的講座等都可以由項(xiàng)目的形式展開(kāi)。 

3. 5圖書(shū)館人才培養(yǎng)等管理工作 

    在圖書(shū)館所有日常管理中，圖書(shū)館的人才培養(yǎng)是最適合開(kāi)展項(xiàng)目的。圖書(shū)館一直存在吸收高級(jí)人才難的問(wèn)題，對(duì)圖書(shū)館現(xiàn)有人才進(jìn)行培養(yǎng)，可為圖書(shū)館的發(fā)展提供人才。圖書(shū)館人才培養(yǎng)可按年為時(shí)間單位，開(kāi)展不同內(nèi)容和不同層次的培訓(xùn)，對(duì)培訓(xùn)的結(jié)果還可進(jìn)行考核和評(píng)估。 

4、項(xiàng)目管理方式開(kāi)展圖書(shū)館工作的步驟 

4. 1項(xiàng)目規(guī)劃與計(jì)劃 

    首先要組建團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成員必須了解獲取圖書(shū)館信息途徑，和一定的專(zhuān)業(yè)背景和協(xié)調(diào)能力;其次是計(jì)劃為服務(wù)對(duì)象開(kāi)展哪些服務(wù)，為研究生和教職工撰寫(xiě)論文提供服務(wù)，內(nèi)容可有以下幾個(gè)方面:(1)咨詢服務(wù)，為服務(wù)對(duì)象提供面對(duì)面服務(wù)，包括介紹、指導(dǎo)服務(wù)對(duì)象研究方向的館藏資源等;(2)整理、編寫(xiě)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的二次文獻(xiàn)，最新研究動(dòng)向等;(3)與采購(gòu)部門(mén)聯(lián)系引進(jìn)服務(wù)對(duì)象需要的資源;(4)開(kāi)展論文寫(xiě)作講座或交流等活動(dòng);(5)建設(shè)與學(xué)校專(zhuān)業(yè)相關(guān)的特色論文數(shù)據(jù)庫(kù);(6)幫助服務(wù)對(duì)象進(jìn)行科技查新工作;(7)對(duì)一些服務(wù)進(jìn)行合理收費(fèi)工作;(8)在館內(nèi)設(shè)立研究生論文撰寫(xiě)教室，配備相關(guān)計(jì)算機(jī)等資源，為學(xué)生與指導(dǎo)教師提供交流的平臺(tái)等。 

4. 2項(xiàng)目組織形成 

    由于項(xiàng)目的一次性與獨(dú)特性的特點(diǎn)，在決定一個(gè)項(xiàng)目以后，就需要根據(jù)這一項(xiàng)目的具體情況，建立項(xiàng)目的管理班子，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施、費(fèi)用控制、時(shí)間控制和質(zhì)量控制，按項(xiàng)目的目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目。按照組織結(jié)構(gòu)的基本原理和模式，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)也可分為線性的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、職能的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和矩陣的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)等若干形式。項(xiàng)目管理組織的結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上決定了項(xiàng)目管理班子實(shí)施項(xiàng)目獲取所需資源的可能方法與相應(yīng)的權(quán)力，不同的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生不同的影響。由于圖書(shū)館開(kāi)展的項(xiàng)目相對(duì)比較單純，也不是以純粹的經(jīng)濟(jì)利益為目的，可采取線形和職能相結(jié)合的形式，見(jiàn)圖2。 

4. 3項(xiàng)目實(shí)施及控制 

4. 3. 1對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行資源分配 

   每個(gè)組織的人力資源配置都有一定的限額。當(dāng)圖書(shū)館開(kāi)展項(xiàng)目的時(shí)候，不可能專(zhuān)門(mén)配置項(xiàng)目人員。對(duì)資源的分配要避免“按人員分配工作還是按工作分配人員”的風(fēng)險(xiǎn)。以為研究生、教職工撰寫(xiě)論文及開(kāi)展課題提供服務(wù)為例。見(jiàn)圖2，項(xiàng)目組長(zhǎng)直接向館長(zhǎng)負(fù)責(zé)，主要由組長(zhǎng)服務(wù)對(duì)象，由組織成員收集信息、整理信息及一些服務(wù)服務(wù)對(duì)象的工作。組織成員可由各部門(mén)的人員參加，如采編，信息，流通等部門(mén)，組織成員最好具有外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)及其他專(zhuān)業(yè)知識(shí)背景、對(duì)本部門(mén)工作熟悉，便于開(kāi)展工作，由項(xiàng)目組長(zhǎng)協(xié)調(diào)工作。 

4.3. 2實(shí)施計(jì)劃 

    實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程主要包括:對(duì)將進(jìn)行的活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃安排，包括估算工作內(nèi)容和工期，在工作范圍內(nèi)對(duì)活動(dòng)進(jìn)行日程安排等:對(duì)工作授權(quán);描述活動(dòng)的日程安排和描述時(shí)間進(jìn)度。以為研究生、教職工撰寫(xiě)論文及開(kāi)展課題提供服務(wù)為例，項(xiàng)目組成后，在實(shí)施的過(guò)程中由項(xiàng)目組長(zhǎng)對(duì)工作進(jìn)行安排，定義團(tuán)隊(duì)，組織工作人員進(jìn)行工作。 

4. 3. 3分配工作 

    當(dāng)工作即將開(kāi)展時(shí)，要明確每個(gè)項(xiàng)目成員的工作職責(zé)、范圍及時(shí)間等。以為研究生和教職工撰寫(xiě)論文提供服務(wù)為例，分配工作包括:項(xiàng)目組長(zhǎng)開(kāi)展講座等活動(dòng)、負(fù)責(zé)內(nèi)部協(xié)調(diào)、擬訂研究方向、收集資料、科技查新及服務(wù)等工作，項(xiàng)目成員按照項(xiàng)目組長(zhǎng)的要求，分別負(fù)責(zé)收集資料，制作數(shù)據(jù)庫(kù)，向項(xiàng)目組長(zhǎng)提供信息、服務(wù)等工作。 

4. 3. 4有效控制 

    當(dāng)項(xiàng)目被運(yùn)行，我們必須確保它能取得預(yù)期的效果，以為研究生、教職工撰寫(xiě)論文及開(kāi)展課題提供服務(wù)為例，項(xiàng)目的運(yùn)行是更好地服務(wù)于服務(wù)對(duì)象，從而提高論文的數(shù)量與質(zhì)量。在項(xiàng)目的開(kāi)展過(guò)程中，肯定會(huì)出現(xiàn)一些矛盾和困難使服務(wù)對(duì)象不能獲取相應(yīng)的最新的信息或使服務(wù)對(duì)象不愿意接受服務(wù)。如果出現(xiàn)這樣大的偏差就采取糾正措施，這種結(jié)構(gòu)化的方法就是控制，控制過(guò)程包含以下4個(gè)關(guān)鍵步驟:(1)指定計(jì)劃并估算執(zhí)行情況;(2)檢測(cè)并報(bào)告結(jié)果;(3)將報(bào)告結(jié)果與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，并預(yù)計(jì)未來(lái)結(jié)果;(4)計(jì)劃并采取有效行動(dòng)來(lái)修復(fù)原訂計(jì)劃，或者將偏差減少到最小，見(jiàn)圖3。