導語：如何才能寫好一篇企業(yè)績效考核管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1考核與績效管理概述 

員工考核最主要的就是進行員工績效考核，指的是企業(yè)在實際的發(fā)展過程中以自身經濟目標為基礎，所制定的相應的績效評估標準，所評估的對象就是企業(yè)員工，而企業(yè)員工自身的表現(xiàn)直接決定著員工自身的績效，同時也體現(xiàn)了其對于企業(yè)所創(chuàng)造出的價值。 

績效管理簡單的說指的是企業(yè)在實際的運行過程中各個部門及員工為了實現(xiàn)對制定目標的完成所制定的相應評定標準，其主要的作用就是對平時工作完成情況進行評判。績效管理主要可以分為四個環(huán)節(jié)，分別是績效計劃、績效輔導、績效考核及績效反饋。企業(yè)在實際的發(fā)展過程中進行績效管理具有非常大的作用，能夠有效實現(xiàn)對企業(yè)員工績效的提升。 

現(xiàn)代社會，企業(yè)的發(fā)展所依據的就是對員工進行績效考核和績效管理，而兩者之間還具有非常大的聯(lián)系，兩者具有相同點還具有不同點，相同點就是兩者都是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在此過程中，績效管理是以績效考核為基礎進行的，績效考核的有效實施能夠保證績效管理得到管理依據，進而實現(xiàn)企業(yè)員工與部門整體績效管理水平的提高，為下一步企業(yè)自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障。 

績效考核與績效管理的不同點同樣非常明顯，具體的說，績效考核屬于績效管理的一個分支，兩者是從屬關系，績效考核的主要對象就是對企業(yè)員工進行考核，主要指的是員工在定期內所能夠完成的一定目標，而績效管理的對象不僅包括企業(yè)員工，還包含有企業(yè)的各個部門，相比于績效考核來說，績效管理更為廣泛，是以戰(zhàn)略目標為前提的。 

2新時期企業(yè)員工考核和績效管理方案 

2.1制定科學的績效考核和績效管理標準 

績效考核標準就是指員工在定期內所能夠實現(xiàn)的工作業(yè)績，根據工作業(yè)績所進行的判定標準及參考依據，而績效管理標準則是以績效考核標準進行制定的。所以，在對績效考核標準進行制定時，要以企業(yè)的生產運營戰(zhàn)略目標為前提，以企業(yè)實際情況進行，與此同時，在進行工作目標的制定時，要保證所制定的目標具有一定的困難性，同時還要保證工作目標還具有一定的可行性，這樣就能夠保證員工具有工作的動力，不會因為目標過高而造成員工喪失工作積極性。在績效管理標準中，需要具體的對相應的獎勵政策進行明確，進而保證員工能夠按照自身的實際情況制定自身的目標。 

2.2減少外部因素對績效考核的影響 

企業(yè)在進行員工考核和績效管理的過程中，會因為外界環(huán)境的影響而造成考核結果不夠客觀，會出現(xiàn)一定的誤差，這樣就會造成員工自身工作積極性的降低，所以，企業(yè)在進行績效考核及績效管理的過程中，就需要根據外界實際環(huán)境對績效考核目標進行制定，保證績效考核結果具有真實性及可靠性，進而實現(xiàn)績效考核和績效管理的順利進行。與此同時，還需要保證對考核結果的及時反饋及員工溝通的加強，這樣不僅能夠保證企業(yè)對員工的充分了解，同時還能夠及時消除員工內心的不滿，保證了企業(yè)更加具有凝聚力、吸引力，進而實現(xiàn)企業(yè)未來的快速發(fā)展。 

2.3 建立健全的績效考核監(jiān)督檢查體系 

企業(yè)在進行員工考核及績效管理的過程中，因為會受到外界客觀環(huán)境的影響，所以，就需要企業(yè)能夠對績效考核監(jiān)督檢查體系進行全面的建立，進而保證績效考核具有真實性和有效性，同時，企業(yè)還需要對駕校管理的相關投訴制度進行建立，進而實現(xiàn)考核和績效管理因為外界環(huán)境影響造成誤差的進一步降低，要對員工所反映的問題進行及時有效的解決及回復，對進行反饋和檢查，當發(fā)現(xiàn)有問題出現(xiàn)時，要能夠充分認識到問題，并進行及時有效的解決及調整，進而實現(xiàn)對企業(yè)績效管理有效性的真正提高。 

3結束語 

綜上所述，對于企業(yè)績效考核和績效管理來說，其工作內容不僅復雜而且繁瑣，是作為一項系統(tǒng)性的工程存在的，這就需要企業(yè)相關的管理人員要能夠根據企業(yè)自身的實際情況進行績效考核和績效管理的制定，并在績效考核和績效管理過程中進行分析總結，對考核和管理制度進行改進，在以企業(yè)戰(zhàn)略目標為前提的基礎上實現(xiàn)對市場競爭力的提高，這樣就能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 

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摘要：通過描述我國中小企業(yè)績效考核的特點，分析其現(xiàn)狀并著重探討中小企業(yè)的人力資源管理中績效考核方面存在的問題，提出了績效考核發(fā)展與完善的對策。只有合理地解決這些問題，中小企業(yè)的發(fā)展才不會受到制約，并繼續(xù)保持快速的發(fā)展勢頭。

關鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；問題與對策

1中小企業(yè)績效考核的特點

(1)可操作性。中小企業(yè)組織結構趨于扁平，人數相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內部員工之間相互了解的機會較多，在績效考核過程中，企業(yè)較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達到公平、公正的績效考核。

(3)靈活性。中小企業(yè)的抵抗市場風險的能力相對較弱，公司的業(yè)績會較大程度的受到市場環(huán)境的影響，因此中小企業(yè)在設計有關業(yè)務方面的績效指標時更多地考慮體現(xiàn)靈活性，將員工的目標統(tǒng)一到公司的目標體系中。

2中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀問題分析

(1)人力資源機構設置不完善。

中小企業(yè)的組織結構內部層次性不夠分明，只是一種對外的形式而已，組織機構特別是人力資源的機構設置不完善導致人力資源績效考核效率低下。中小企業(yè)雖然不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)，但其職能卻是類似的，目前不少中小企業(yè)中人力資源績效考評功能只是在重復舊體制中原國有企業(yè)中人事考核的后塵。

(z)績效考核過程形式化。

這是一個非常普遍的現(xiàn)實問題，有些中小企業(yè)已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是員工內心都認為績效考核只是一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

(3)績效考核結果無反饋。

績效考核的主要目的之一是通過考核結果的有效應用是把握企業(yè)運行情況、調動員工積極性。中小企業(yè)還沒有形成科學完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結果回饋機制，如果考核結果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那么績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現(xiàn)。久而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視為流于形式的一項活動。

(4)缺少績效管理思想。

績效管理思想是指整個績效體系以實現(xiàn)企業(yè)的目標為導向，在績效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動，引導員工參與，并以發(fā)現(xiàn)問題和解決問題為重點，在此基礎上通過績效計劃的合理制定，使個人及企業(yè)績效不斷提升。實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙“贏”。

績效考核是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，但不是全部組成部分，很多中小企業(yè)割裂了績效考核和績效管理的關系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎罰的工具，考核最終成了企業(yè)里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。

(5)績效考評與激勵機制結合不夠。

目前中小企業(yè)對員工的績效考評主要是基于企業(yè)既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。這是因為我國企業(yè)在某種程度上更加關注那些在較短的時期內能為企業(yè)帶來有效價值的東西，所以在研究如何進一步完善企業(yè)的激勵制度上缺乏相當的熱情。這顯然是對人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業(yè)難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能，也不利于員工與企業(yè)同舟共濟，積極參與管理。

3中小企業(yè)績效考核的問題的對策

(1)員工參與考核方案的制定。

好的績效考核方案一定是方案的執(zhí)行者，也就是被考核的人積極主動參與的結果，而不是領導或相關的管理部門的憑空臆斷。其實，征求員工意見的過程也是一個宣傳動員的過程，無形中會促使員工把領導的方案變成自己的方案。因為員工親身參與方案的制定，自然會理解并接受方案，也自然會全力以赴地為方案的執(zhí)行而努力。

(2)關注規(guī)范性和可操作性。

理想的績效考核模式要應用到我國中小企業(yè)中，需要根據實際情況在前期進行充分融合，才可能發(fā)揮先進管理方法的優(yōu)勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內涵不是很深厚、基礎管理薄弱的中小型企業(yè)去做這樣一項整體協(xié)調性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。

中小企業(yè)的數據收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業(yè)績效考核中的數據收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當努力之后就可以得到的數據。

(3)正確利用績效考核的結果。

績效考核結果的應用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始?？冃Ч芾淼乃膫€環(huán)節(jié)：確定績效計劃(衡量標準)、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。

通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

(4)從績效考核上升到績效管理。

在人力資源管理各領域中，績效管理是惟一具有總結性和承接性的工作，是人力資源管理與開發(fā)的核心，是最具系統(tǒng)性的評價工程?？冃Ч芾硎且罁T工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達成的協(xié)議，來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于，績效考核是事后考核工作的結果，而績效管理是面向員工，多個維度，事前計劃、事中管理、事后考核的過程。

我國中小企業(yè)在管理中應該以人為本，對員工的個體績效考核也就不能停留在單純的控制、監(jiān)督的層次上。從管理者來說，尤其是企業(yè)的高層管理者，不能只把績效考核當作一個簡單的一次性的工作來策劃和實施，而應把其當作一個不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個企業(yè)的員工行為圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標展開，以達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。管理者在日常的考核中重點關注的是績效的持續(xù)改進，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報酬和認可。

(5)將績效考核與其他企業(yè)管理模塊結合起來。

企業(yè)績效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。

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20世紀70年代后期，績效管理的概念被提出?？冃Ч芾?，是指組織中的各級角色為了達到組織戰(zhàn)略目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標改進提升的過程。同時也是一個組織實現(xiàn)PDCA式閉環(huán)式管理過程。在此過程中，通過績效考核所取得的成果，是對員工薪酬職級調整、員工培訓的重要依據，同時也是評價和改進組織HR戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)等工作的重要支撐。國有企業(yè)作為我國經濟的支柱，在我國經濟發(fā)展的各個歷史時期都做出了巨大貢獻，是國民經濟中的主導力量。隨著社會主義市場經濟改革和中國企業(yè)國際化進程的不斷推進，企業(yè)之間的競爭也愈演愈烈。在這一大背景下，國企如何完善績效管理，構建企業(yè)核心競爭力，提高員工的整體工作績效，解決績效考核中存在的問題是當前國有企業(yè)發(fā)展的重要任務之一。

2 國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

2.1 國有企業(yè)績效考核工作的管理基礎不到位 要做好績效考核工作，其管理基礎性工作必不可少，目前國有企業(yè)績效考核工作管理基礎不到位主要體現(xiàn)在以下方面：①國有企業(yè)管理層人員對績效考核認識不到位。有的管理層認為績效考核就是年終評分過程，以點代面，忽視日?？冃Ч芾泶胧?；有的忽視績效評價結果與員工收入、職級晉升的聯(lián)系；有的認為績效考核僅是對經營業(yè)績成果的評價，忽視了過程和循環(huán)管理，對員工后續(xù)績效提升和人才培養(yǎng)開發(fā)的跟進措施不夠重視。②員工對績效考核認識不足。很多員工認為績效考核不能公平、公正、真實反映員工的實際情況，導致對績效考核產生抵觸心理，消極對待考核評價工作所取得的數據失真，數據信度受到嚴重質疑。③企業(yè)人力資源管理基礎性工作薄弱。部分國企在改革過程中，一度片面強調“減員增效”，導致企業(yè)各項監(jiān)督管理基礎有一定程度的削弱。而企業(yè)績效考核的首要步驟，就是以科學的崗位和工作分析來構建企業(yè)各級組織和崗位的職責說明書，進而形成管理基礎性文件。現(xiàn)實中，一些企業(yè)崗位和組織職責模糊，沒有明確的考核指標及清晰的工作流程和權限分配。而有的企業(yè)即使有上述文件，但沒有依據其開展日常工作，或者不及時進行更新和梳理。這些都導致績效考核工作流于形式。

2.2 國有企業(yè)績效方案制定與崗位脫節(jié) 一些企業(yè)績效考核方案制定與實際崗位脫節(jié)，偏重于教科書理論式的指導，沒有從具體業(yè)務流程上把握，不能準確把握具體崗位的情況，對考核標準和指標的設計不科學。這就造成了方案與工作的相關性不強，操作性較差，指標評判主觀性較強，指標標準較為單一，職能管理人員定性指標偏多，很多指標不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標數據投入人力成本較大等一系列現(xiàn)象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認同。

2.3 國有企業(yè)績效考核實施過程出現(xiàn)一些不良現(xiàn)象 在績效考核實施過程中出現(xiàn)了一些不良現(xiàn)象也導致國有企業(yè)績效考核工作水平的改進與提升，主要現(xiàn)象有以下方面：①考核評價人對于被考核對象的認識由于多種因素出現(xiàn)偏差。如暈輪效應，即考核人對被考核對象某一方面的認識代替了對其全面的分析。再如，考核評價人公心不夠或對其直屬下級較了解，往往對其評價較高。②容易出現(xiàn)對某一部門績效的評價代替對該部門負責人績效的評價。③對于部門間考核標準的寬嚴，各部門負責人掌握尺度不一。④績效考核結果與薪酬職級調整、培訓發(fā)展等脫鉤。

2.4 績效考核結果反饋與閉環(huán)式改進過程較差 目前我國部分國企績效考核體系還不完善，對于績效結果的反饋有走過場的現(xiàn)象。一是上級管理者對員工績效結果反饋根本沒有概念和管理動作。二是擔心員工的反應僅僅反饋大概情況。三是對于員工績效結果沒有進行深入分析，制定后續(xù)管理改進措施。

3 完善國有企業(yè)績效考核的有效措施

3.1 績效考核體系要與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致 企業(yè)績效考核體系必須要與企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)在不同歷史時期的經營戰(zhàn)略相適應。要結合企業(yè)戰(zhàn)略目標對人力資源戰(zhàn)略目標進行分解，并形成具體的績效考核工作的方向。同時，人力資源管理的其他管理措施與績效考核工作是相輔相成的，要使企業(yè)薪酬體系、人力資源培育與開發(fā)體系與績效考核體系形成有機整體。任何一環(huán)脫節(jié)，都將導致人力資源管理失靈的現(xiàn)象出現(xiàn)。

3.2 建立科學合理的績效考核體系 ①在考核體系建立之前，必須要解決“為什么考核、怎么考核、如何改進”這一問題，促進全員績效考核管理氛圍，塑造考核工作的自動自發(fā)意識。②通過科學合理的崗位分析，建立完善針對企業(yè)實際的崗位任職管理體系。在這一過程中，應根據所有崗位的類型，針對實際運行過程中的工作職責、流程、崗位權限、工作依據規(guī)范等制定崗位說明書。進而，針對崗位的核心工作以及與該崗位相匹配的核心素質能力要求提煉出考核指標。③針對上述考核指標，定義合理的績效標準，選擇合適的考核方法。在此過程中，績效標準和指標的確定極為重要，應考慮到指標的公平性、達成指標難度的適中性、指標行為數據的可測量性、有關數據取得的便利性、根據不同類型組織和崗位建立面向其特色的考核指標等因素。而在選取考核方法時，KPI指標法、360°考核法、平衡計分卡方法等都是較為常見的考核評價方法，但是每種方法都有其優(yōu)劣勢。比如國企目前比較流行的360°考核法，其優(yōu)勢是全員參與管理，評價較為全面，獲得信息較準確等。但其劣勢也顯而易見，其考核成本較高，需要全員對該評價方法的正確理解，較為適用于中高層管理人員。

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近年來，我國電力改革不斷深入，尤其是電改9號文件的下發(fā)，售電市場逐漸放開，民營資本大量涌入，供電企業(yè)將面臨很大的競爭。因此，供電企業(yè)要想保持行業(yè)競爭力，必須優(yōu)化服務質量和效率，挖掘內部管理潛質，全面提升隊伍整體素質，這其中隊伍建設是關鍵。只有全面發(fā)揮和依靠全員力量，發(fā)展成果惠及員工，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，才能凝聚合力，統(tǒng)一行動。科學的激勵方法能夠使員工自發(fā)地融入到公司戰(zhàn)略目標中去，員工激勵工作的改進將提升企業(yè)的競爭力和促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

1當前供電企業(yè)員工激勵存在的問題

當前，多數供電企業(yè)的員工激勵方案滯后，激勵手段比較單一，主要以薪酬激勵為主，實行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒有績效工資內容，造成了薪酬激勵結構不合理。同時由于崗位工資沒有劃分等級，導致崗位相同的員工缺乏工作主動性和創(chuàng)造性。另外，其他激勵措施也不完善，例如培訓激勵方面，培訓對象單一，內容單調，缺乏專業(yè)培訓，導致員工專業(yè)知識和技術技能的更新過慢，員工成長需要得不到滿足。因此，改進提升員工激勵工作是供電企業(yè)當前面臨的重要課題。

2供電企業(yè)三維立體員工激勵方案

1構建體現(xiàn)崗位價值、績效貢獻和能力素質的薪酬激勵方案依據公平理論，薪酬激勵方案要重視公平問題，公平、公正地對待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業(yè)要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實行以崗位定薪、按業(yè)績取酬、靠能力競爭的崗位績效工資制度。

崗位績效工資制度以薪點工資和績效工資為主。薪點工資體現(xiàn)崗位價值和員工能力，它是在薪級和崗級的基礎上，工資標準按照薪點數設定，發(fā)放額度依據點值核算?？冃ЧべY主要反映員工的工作業(yè)績和所做貢獻，發(fā)放形式主要為專項考核獎和績效考核獎兩種。績效工資占個人工資收入的比重，要按照崗位層級和類別合理確定，隨著崗位層級的升高比重要加大。績效考核獎是定期發(fā)放的，以員工月度、季度或年度績效考核的結果為依據。專項考核獎是指為完成某項重點工作或重要項目，設立專項獎勵，根據員工在該項目（工作）中的績效評價情況進行考核發(fā)放的工資項目。

實行崗位績效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平。以崗位價值和員工能力素質、工作業(yè)績作為薪酬分配的主要依據，各類人員薪酬分配關系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問題，相同崗級的人員因為人才、學歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。

2構建以業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案

依據期望理論，績效考核激勵方案要把握好期望估計、價值估計與績效獲獎估計等因素，提高激勵措施的針對性，全面激發(fā)員工的工作積極性。因此，供電企業(yè)對員工績效考核要綜合運用定性（軟指標）和定量（硬指標）的分析方法，對員工的工作態(tài)度、行為、效果以及對企業(yè)的貢獻和價值進行的考核和評價。

一是構建“業(yè)績考核體系”。將企業(yè)年度目標細化分解成多項關鍵業(yè)績指標，搭建公司級KPI體系。公司級 KPI考核結果作為年底各部門評先樹優(yōu)、發(fā)放績效獎金的依據。二是構建“專業(yè)績效考核體系”。按照各部門管理職責，將公司級KPI從專業(yè)管理的角度分解落實到各部門，形成專業(yè)KPI。專業(yè)考核結果，作為日常獎金發(fā)放的依據。三是構建“全員績效考核體系”。各部門將負責的目標、指標、重點工作分解到各個崗位，建立員工KPI指標。同時實施以“月度重點工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協(xié)同推進。將年度的目標任務、重點工作、對標（業(yè)績）指標，分解到月度，逐月對責任部門和員工進行考核評價，考核評價結果納入員工月度薪酬的績效工資單元，按月兌現(xiàn)。

業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案一方面實現(xiàn)對企業(yè)各層級和員工的全方位覆蓋，保證了下級和上級、個體和整體的有效聯(lián)動；另一方面實現(xiàn)部門和員工的雙激勵，能夠引導全員轉變作風，激發(fā)了員工潛能和企業(yè)活力，不斷提升管理水平和工作績效。

3構建全面覆蓋、內容豐富、形式多樣的培訓激勵方案

員工培訓是人力資源管理活動。供電企業(yè)要結合企業(yè)目標與員工目標，采取各種方式，讓員工開闊視野，拓寬思路，豐富知識，提高技能，增強其成就感。培訓激勵方案要以崗位需求為核心，有針對性地分為崗前培訓、崗位培訓、待崗培訓、職（執(zhí)）業(yè)資格培訓等。

一是崗前培訓。培訓對象是新進人員，分為學習培訓和崗位實習。新入職員必須按照崗位規(guī)范要求，通過崗前培訓達到上崗條件，并經考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓。培訓對象是各層級員工，以脫產學習為主。高層管理人員脫產培訓國家產業(yè)政策、企業(yè)經營管理技能等；管理崗位人員和專業(yè)技術人員培訓新知識、新技術、新方法等。技能人員培訓新的操作技能等。三是待崗培訓。管理和技術崗位“兩無” 人員（無學歷、無職稱）和生產崗位“三無”人員（無學歷、無職稱、無技能等級）不允許上崗，需要依據崗位要求進行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執(zhí)）業(yè)資格培訓。按照國家有關規(guī)定和電力行業(yè)特點，從事國家實行就業(yè)準入工種的員工，必須獲得政府有關部門頒發(fā)的職（執(zhí)）業(yè)資格證書后，如特種作業(yè)操作證、電工進網作業(yè)許可證等，才能上崗。

培訓激勵方案更加完善健全，全面覆蓋各類員工，一方面能夠使理論知識學習與實踐操作能力有機結合，另一方面有利于在崗員工的知識更新和技術技能提升。

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關鍵詞：石油企業(yè) 績效考核 管理辦法

一、石油企業(yè)績效考核管理的工作原理與基本內容

1.石油企業(yè)績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標展開相關事項。其次，石油企業(yè)績效考核量化管理標準是是什么。我們必須要采用適合企業(yè)經營思路，并且能夠被生產經營活動參與者所認可的考核量化標準。再者，石油企業(yè)的經營者和職工要有良好的職業(yè)化應對心態(tài)，這是石油企業(yè)的目標戰(zhàn)略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業(yè)、職工的利益相聯(lián)系，要與職工的價值榮譽實現(xiàn)相關聯(lián)。在石油企業(yè)績效考核管理執(zhí)行的過程中，還要堅持效益優(yōu)先、兼顧公平的原則。在企業(yè)目標管理的過程中，要對績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關工作具有可掌控性、可實現(xiàn)性的價值?？冃Э己宿k法即使再優(yōu)秀，如果不能適應企業(yè)的特點與發(fā)展要求，那么也就沒有一點實際的價值。

2.石油企業(yè)績效考核的基本內容。在石油企業(yè)績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業(yè)績考核和行為考核。業(yè)績考核分為目標業(yè)績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀律考核與個人品行考核。這兩大部分的四個方面是相互聯(lián)系的，任何條件的缺失都可能導致生產過程的無序進行，也會造成個人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據考核條件和內容的不同，可以進一步劃分相應的管理區(qū)間段。石油企業(yè)績效考核的基本內容涵蓋了工作要求與個人作風兩個方面，是企業(yè)對員工的正當要求和標準規(guī)范。企業(yè)員工只有在其所允許的范圍內執(zhí)行工作才能得到企業(yè)的認可，才能真正實現(xiàn)個人的價值。

二、石油企業(yè)績效考核的分項管理與價值界定

石油企業(yè)績效考核的分項管理是針對績效考核的內容而定的，是運用特定的指標和方法對員工價值進行分類評比的管理?？冃Э己说膬热莘譃閮纱蟛糠郑瑑纱蟛糠钟指鞣譃閮蓚€子部分。如果再將每種考核內容的狀況分為優(yōu)、良、中、差四級，那么排列組合的數值是非常大的。那么，我們怎樣進行參與員工的價值界定呢？

我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價值選項。通過細致的考核評比，我們會迅速地找出最佳的資源配置。當然，對于關鍵項，我們也可以實行一票否決制。

三、石油企業(yè)績效考核的參與要素管理

石油企業(yè)績效考核管理有五個比較重要的參與要素：企業(yè)經營管理者對績效考核的關注程度、直接管理者的責任控制、績效考核方案的合理設置、基層參與人員對績效考核辦法的認同及反饋、經營管理者與目標執(zhí)行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業(yè)考核管理辦法能夠得到切實執(zhí)行的關鍵性參與因素。

在績效考核辦法具體執(zhí)行的過程中，我們還要發(fā)揮廣大企業(yè)員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標工作執(zhí)行者的積極參與和發(fā)現(xiàn)問題；另一方面，還要積極發(fā)揮企業(yè)員工的監(jiān)督監(jiān)管作用。

四、石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設

石油企業(yè)的經營管理者要設立單獨的績效考核執(zhí)行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業(yè)的績效考核體系由人力資源部門與監(jiān)督管理部門共同承擔。

在石油企業(yè)的績效考核管理中因為分權的設置，再加上責任問題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應的規(guī)章制度建設。規(guī)章制度的建設要符合企業(yè)生產經營的特點，要適應績效考核管理方法，更要滿足企業(yè)經營者和廣大員工的需求。因此，石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設必須要做到綜合、全面和科學的考慮。

五、石油企業(yè)績效考核目標體系的構建

一般意義下，石油企業(yè)績效考核目標體系的構建分為績效考核流程的構建、執(zhí)行監(jiān)督管理流程的構建、行為量化考核的構建和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應性構建。這是一系列目標執(zhí)行資源的協(xié)調，是企業(yè)最佳經營狀態(tài)的體系性保障。

石油企業(yè)績效考核體系的構建還要適應企業(yè)不斷發(fā)展的動態(tài)需求，適應市場化、人性化的管理操作。它通過企業(yè)目標經營戰(zhàn)略和管理環(huán)節(jié)要素的不斷協(xié)調配合，強化了企業(yè)的整體目標，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯(lián)系起來。

總之，在石油企業(yè)參與市場經濟發(fā)展的過程中，通過績效考核辦法的大規(guī)模采用可以有效提高企業(yè)的生產效率，調動廣大職工的主觀能動性，有利于企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置。另一方面，石油企業(yè)績效考核辦法的適用有利于企業(yè)目標戰(zhàn)略的良性狀態(tài)發(fā)展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業(yè)市場化目標操作的。

參考文獻

[1]王劍峰.企業(yè)常見的績效考評誤區(qū)分析與防范[J].決策探索，2002

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關鍵詞：企業(yè)；人力資源；績效考核；管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

新時期的企業(yè)績效考核具有它特定的內涵，當前績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的非常重要的組成部分。它能夠對組織或個人的工作效率和工作業(yè)績進行全面、客觀和中肯的評價，當然在實際操作過程中也出現(xiàn)了若干具體問題。絕大部分企業(yè)為了增強企業(yè)競爭能力，都各自建立和完善了相應的績效考核管理制度，通過采取各種各樣的考核方式和方法對員工進行考核評定，以此提高企業(yè)生產效率和經濟效益。要利用和發(fā)揮好績效考核的激勵和約束作用，那么必須使績效考核與自身的企業(yè)實際相結合起來，根據企業(yè)的條件和環(huán)境，讓績效考核成為企業(yè)人力資源管理中的“試金石”，在不斷的完善中更好的激勵員工、從而提升企業(yè)的競爭力。

一、績效考核中存在的問題

1.考核目標比較單一。企業(yè)績效考核應該是一種綜合評定，但某些企業(yè)現(xiàn)有的績效考核常常只是對職工紀律的一種約束，考核目標較為單一化，比如，有的企業(yè)人力資源管理部門只是提出了一些硬性指標，即沒有達到某一個目標就罰多少錢，達到了某一個目標就獎勵多少錢，罰款多，獎勵少，使得企業(yè)職工都更多地在考慮如何避免被處罰，而沒有真正調動企業(yè)職工在工作上的積極主動性。這就使得企業(yè)的績效考核只注重形式而忽于內容，或者使得考核的方面過于片面，對企業(yè)發(fā)展貢獻的作用甚微。

2.員工對績效考核的主動性不高。很多企業(yè)員工對績效考核的認識不足，主動性不高，甚至有的員工對績效考核存在抵觸情緒。細究其個中原因，主要是有的員工害怕績效考核差，不僅受罰，還會遭受管理者的嚴厲批評。有些企業(yè)的許多管理者他們只是簡單粗暴的處理一些問題，更使得員工的心理負擔加重。還有的管理者認為績效考核那是人力資源管理部門的事情，這就不僅對企業(yè)績效考核的實際意義認識不到位，并且對企業(yè)的績效導向也存在著一系列問題。正是因為基于這樣一種狀況，一些企業(yè)職工對績效考核管理的主動性不高，甚至產生一定的抵制情緒，與企業(yè)績效考核目標方案的初衷相差甚遠。

3.績效考核管理技術和能力偏弱。大多數企業(yè)的績效考核主要考察的對象是職工的工作態(tài)度和工作效果，但是，績效考核的標準卻不是很明確，而考核標準又大部分都是一些定性指標，很多細則表述過于一般而未能量化到具體?；诖斯?，人力資源管理者在操作運用績效考核方案時，存在著或者是方案的可操作性差，或者是考核標準的量化過程并不準確的問題。我們知道，制度和實踐是有一定差距的，一套完整的制度在績效考核管理實踐中仍然會出現(xiàn)不盡如人意的情況。由此可見，管理者掌握與此相關的技術和運行這些技術的能力，對于執(zhí)行整套績效考核管理體系有著至關重要的作用。如果績效考核管理的技術和能力不強，將直接影響到績效考核的量化結果。

二、改善人力資源管理中績效考核工作的幾點措施

1.提高個人績效考核公正性?？冃Э己艘l(fā)揮它應有的激勵作用，就必須保證它的公正性。根據筆者多年的實踐經驗總結，可以參考諸如以下的具體建議：一是績效考核的公開性。只有堅持公開，才有公正可言。因而要把制度和考核的量化結果實時公布，讓企業(yè)職工自行監(jiān)督，充分發(fā)揮績效考核的作用。二是盡可能少的采用一些主觀標準，更多的去采用客觀的評估標準。這方面可以多借鑒一些先進的企業(yè)管理經驗、科學的考核方法和測分標準。三是進行定期和不定期的績效考核，開展多次的定期和不定期績效考核，再計算考察出企業(yè)員工的平均水平，這樣就更有利于保證企業(yè)職工績效考核的公正性。績效考核結果也更加具有說服力。四是鼓勵職工參與企業(yè)的績效考核。真正做到讓企業(yè)的績效考核是“從群眾中來，到群眾中去”。五是管理人員有針對性的提出評估的不足之處，逐步完善管理制度中的缺陷，并且建設一系列有效投訴機制，堅決及時制止績效考核中的不合理現(xiàn)象，提高績效考核的公正性。六是及時反饋，增加企業(yè)職工對績效考核的滿意度，真正做到在企業(yè)內部運行的良性循環(huán)。

2.建立多元化的考核激勵機制?？冃Э己藨哉婕顬橹鳎苑疵鎽土P為輔，盡量避免或減免一些不必要的懲罰，充分帶動職工的自主積極性，摸索出針對企業(yè)職工的培訓、加薪、晉級等多方面的多元化激勵措施。企業(yè)進行績效考核之后，要綜合合理的利用績效考核結果，以此來帶動職工工作的積極性和自主性，贏得企業(yè)職工對于績效考核發(fā)展的支持，從而推進人事制度改革，切實有效的提高企業(yè)員工的工作效率，為企業(yè)的發(fā)展贏得更強的競爭力和更寬廣的生存空間。

3.設定科學合理的績效考核指標?？冃Э己酥笜朔至炕笜撕托Щ笜?。量化指標是數據指標，效化指標是成效指標。我們知道，在企業(yè)內部，有著各種不同屬性的工作崗位。屬性不同，績效考核的量化標準就不同。在企業(yè)的績效考核中，有一些可以量化的指標設定，考核人比較容易操作，但在效化指標的考核過程中，特別是某一些職能部門的定性工作中，操控的難度和準確度往往難以很好的把握。這就需要管理者在績效考核管理中不斷摸索，總結和完善。只要績效考核結果的趨于合理，績效考核才具有充分的說服力，也才能真正的起到它所應具有的動力。

從以上的分析和探討中，我們知道了績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要作用。要利用和發(fā)揮好績效考核的激勵和約束作用，績效考核必須與企業(yè)自身實際相結合，根據企業(yè)條件和環(huán)境，讓績效考核成為企業(yè)人力資源管理的一塊“試金石”。企業(yè)通過摸索、借鑒、反饋等不斷地更新、完善，最終建立起一套完整的績效考核體系。并通過績效考核結果的綜合運用，激勵企業(yè)職工不斷進步，促使員工挖掘工作潛力，提高工作效率，為企業(yè)贏得發(fā)展空間和提升企業(yè)競爭能力。

參考文獻：

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[2]肖丹.試論績效考核在人力資源管理中的作用.黑龍江科技信息，2012（12）.

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【關鍵詞】勝任力；供電企業(yè)；績效考核

勝任力是現(xiàn)代人力資源管理績效考核的主要依據和實施前提，它關注影響員工績效的潛在的深層次特征，能將績效優(yōu)異者和績效一般者區(qū)分開來，甚至可以預測員工未來的工作績效。供電企業(yè)作為向國民經濟各行業(yè)提供能源動力的部門，其績效考核研究對于規(guī)范企業(yè)運行、提高企業(yè)整體人力資源隊伍素質以及企業(yè)經濟效益等有著重要作用和意義。為此，本研究從新興的勝任力研究出發(fā)，以期為供電企業(yè)績效考核提供新的方法。

一、勝任力的內涵及與績效的關系

勝任力這一概念最早由哈佛大學的McClelland教授提出，他于1973年發(fā)表的論文《測量勝任力而非智力》指出，傳統(tǒng)的智力測驗和結果對于工作的成功因素之間的關聯(lián)系數很低，他主張用勝任力來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的能力測試。該文的發(fā)表引起了眾多學者對勝任力的研究興趣，并從不同角度提出了勝任力的概念。學者boyatzis指出，勝任力是一個人所擁有的在一個工作崗位上取得優(yōu)秀業(yè)績的潛在的特質，它與工作、工作績效或生活中的其他重要成果直接相似或相聯(lián)系。美國心理學家spencer認為，勝任力是能將某一工作中表現(xiàn)平平者與表現(xiàn)卓越者區(qū)分開來的個人潛在的深層次特征。它包括動機、特質、自我形象、價值觀或態(tài)度、某領域的知識、認知或行為技能多個層次的內容。

勝任力具有以下三個重要特征：(1)績效關聯(lián)性，可以預測員工未來的工作績效；(2)動態(tài)性，與工作情景相聯(lián)系；(3)可區(qū)分性，能夠區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績者與普通業(yè)績者。由此可見，勝任力概念從一出現(xiàn)就和工作績效之間存在著必然的聯(lián)系，將勝任力導入到供電企業(yè)績效考核管理中，更能從深層次探討個人特質對其業(yè)績的影響。

二、供電公司績效考核存在的問題

總體上看供電企業(yè)的各項管理水平和起點較高，再加上其具有綜合人力資源素質水平較高的優(yōu)勢，使得供電企業(yè)的績效考核和指標體系都比較先進，但受多種體制性因素和客觀性因素的影響，歸納總結起來我國供電企業(yè)員工績效考核存在的問題主要有以下幾個方面。

（一）崗位職責不明確

隨著電力體制改革進一步深化，電力行業(yè)進行了重組，供電企業(yè)為了適應這種變化，紛紛進行組織結構變革。員工崗位和職責都發(fā)生了變化，但是很多企業(yè)的崗位說明書沒有進行相應的調整，崗位職責不清，不能科學判斷員工和崗位的匹配程度，從而對員工進行績效考核時，缺乏依據。

（二）績效考核方式不科學

目前供電企業(yè)對員工績效考核采取的360績效考核方法的方法存在一定問題，由于部門之間溝通少，員工之間相互不熟悉，很難做到公正、客觀；受中國人的中庸思想和內斂的作風，怕矛盾、怕沖突，給對方考評時追求無差別趨同，普遍給高分，使得考核失去意義。

（三）績效考核的制度創(chuàng)新和機制激勵性不足

受傳統(tǒng)體制性的影響，供電企業(yè)績效考核一般容易受到政策性因素和長期傳統(tǒng)力量的影響，從而造成在效率激勵和制度創(chuàng)新上存在一些問題。從目前情況來看，供電企業(yè)不同崗位勝任能力和價值創(chuàng)造能力的員工之間績效差別并沒有得到公正科學的對待，影響了供電企業(yè)服務戰(zhàn)略和水平的提高。

（四）績效管理缺乏相應的支撐

由于缺乏對績效管理重要性和系統(tǒng)性認識，供電企業(yè)績效考核一般都交由人力資源部門，其他部門只要配合著提供點相應的資料和考核結果。員工間進行評價時，只要根據主觀印象打分，草率了事，這樣造成的結果是各部門都不積極配合，使得企業(yè)績效考核工作更加困難。

三、基于勝任力的供電企業(yè)績效考核建議及對策

在分析目前供電企業(yè)績效考核存在的問題基礎上，參考相關勝任力和人力資源管理理論以及借鑒國外供電企業(yè)和其他公司基于勝任力的績效考核方案規(guī)劃的成功經驗和模式，從以下幾個方面提出了加強和改善目前供電企業(yè)勝任力績效考核規(guī)劃方案質量的建議和對策。

（一）確立勝任力導向在企業(yè)績效考核體系中的戰(zhàn)略地位

從供電企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施要求和業(yè)務職能核心競爭力提升的角度出發(fā)，并采取相關的輔措施和配套方案，確保該項戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和實施，以提升其對于供電企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和服務戰(zhàn)略的支撐能力。例如將勝任力與員工的薪酬及職位晉升方案掛鉤，將效益機制和效率機制引入到內部考核之中，根據員工的價值創(chuàng)造進行比例性分配，從而激活供電公司內部人力資源管理的活力和創(chuàng)新機能。

（二）提高對于供電企業(yè)崗位職責和價值創(chuàng)造細分和評價的質量

結合供電企業(yè)工作崗位技術性強、業(yè)務綜合優(yōu)化需求高以及安全性要求高等特點，根據其業(yè)務運作流程和機制確定崗位的價值創(chuàng)造流程，以提高服務滿意度為導向細化崗位職責，從而為崗位勝任力的績效考核系統(tǒng)的制定準備堅實的基礎業(yè)務數據支持?，F(xiàn)代供電企業(yè)的布局優(yōu)化和輸送策略等等業(yè)務崗位對于員工素質的要求非常高，技能也比較綜合化，不同崗位之間的價值貢獻也不相同，因此要對這些崗位業(yè)務體系做出相應的定量化考核方案。

（三）根據職位要求確定一般勝任力和特殊勝任力績效標準

基于勝任力冰山模型外顯和內隱部分的勝任力內容制定績效標準，首先。一般勝任力績效標準包括職位必須的各種知識、技能，這些標準隨著個體從事不同工作性質的變化而變化，是完成績效目標的最基本要求，可以通過專業(yè)、學歷等確定；其次，特殊勝任力績效標準主要是達到優(yōu)秀績效目標所具備的價值觀、態(tài)度、個性等個體的內在期望和動力，這些標準不應隨工作性質的變化而變化。這些標準的確定可以通過行為事件訪談法，制訂完成績效目標的高績效者的特殊勝任力特征。

（四）建立區(qū)別性勝任特征評價體系

由于崗位的分類和層次性，不同崗位對任職者的職責要求是不同的，這種差異性導致其在勝任能力上各有所長。此外，財務、生產部門的任職者在溝通能力方面相對較弱，而專業(yè)技術能力較強。因此，建立基于崗位的區(qū)別性勝任力評價標準有助于組織更加公正合理地評價和激勵員工，這不僅能夠提高組織人力資源管理的效率，也有利于提高組織整體績效和形成良好的組織文化。在同一層級的績效評價中，應著重開發(fā)鑒別性勝任力評價標準，而不是合格性勝任力標準。

參考文獻：

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作者簡介：

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[關鍵詞]績效考核；企業(yè)；人力資源；應用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.095

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-0-01

企業(yè)的發(fā)展要依靠人力資源，而人力資源的管理也要在相應的制度實施上進行保證。績效考核是提升企業(yè)人力資源管理效率的重要方法，只有做好績效考核，才能真正促進人力資源的管理發(fā)展。

1 企業(yè)人力資源管理中績效考核的內容及作用

1.1 企業(yè)人力資源管理中績效考核的內容

企業(yè)的人力資源管理中績效考核的內容是多方面的，績效考核主要是對企業(yè)在崗人員的工作行為以及具體的表現(xiàn)和工作結果等方面信息的收集分析和傳遞等過程。在這一考核過程中，主要是讓每個人員充分發(fā)揮工作價值，從而促進企業(yè)效益最大化，績效考核在內容上主要有業(yè)績考核、工作能力考核和適用性考核。其中，在業(yè)績考核方面主要是對企業(yè)員工的業(yè)績實施有效評價，也是考核中比較基礎的內容。而在工作能力層面進行考核，就是對其個人能力的展現(xiàn)以及協(xié)調能力方面的考核。在考核過程中，能逐漸加強員工自身的素質。

1.2 企業(yè)人力資源管理中績效考核的作用發(fā)揮

在企業(yè)的人力資源管理過程中績效考核的作用發(fā)揮比較突出，對人員的任用有著決定性作用，企業(yè)在選擇人員時都希望能夠選擇德才兼?zhèn)涞娜瞬?，并對人才和崗位的適用度進行分析衡量，而只有在一系列的考核過程中才能充分認識人才需求。通過考核就能了解和評價工作人員的能力專長，這是認識人才的一種有效方式。

另外，在績效考核的作用下能夠讓員工明確自己的工作目標，并對各級負責人實施合理方式的授權，這樣就能夠提升他們在工作上的積極性。同時，績效考核也是企業(yè)員工工作調動及職務升降的重要依據。通過考核來評估職工的崗位工作積極性和能力，以掌握人才的自身特長，從而夠更好地為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造業(yè)績。企業(yè)員工的薪酬以及獎勵等也是在績效考核的作用下來實現(xiàn)的。

2 企業(yè)人力資源管理中績效考核的應用問題與優(yōu)化策略

2.1 企業(yè)人力資源管理中績效考核的應用問題

企業(yè)人力資源管理過程中的績效考核在實際應用過程中，還有諸多問題有待解決，這些問題主要體現(xiàn)在缺乏企業(yè)整體理念?？冃Э己说墓ぷ魍ǔＪ侨肆Y源部門進行負責的，而其他的一些部門進行協(xié)助配合。所以這就為企業(yè)人力資源部門設定了專利特權，考核中對自己部門的人員進行采取保護的措施，對考核的實際成效就有著很大的影響。還有是各部門間對績效考核的重視度也沒有得到強化。

另外，企業(yè)人力資源管理中的績效考核的方案制定方面還比較缺乏，考核方案的制定對其實施的作用效果呈現(xiàn)有著決定性作用。從實際的管理部門在考核的方案制定方面來看，還有諸多層面存在著問題有待解決，這些問題主要體現(xiàn)在主觀的指標比較多，考核的隨意性比較大，在考核上會存在諸多的爭議。另外，部門間的信息溝通不順暢，在考評的信息反饋上比較乏力。

2.2 企業(yè)人力資源管理中績效考核的優(yōu)化策略

為保障企業(yè)人力資源管理績效考核得到優(yōu)化發(fā)展，要充分重視考核的實施情況。首先在考核的標準制定方面要能客觀化以及明確化的呈現(xiàn)，績效考核的基礎就是考核內容，這需要專業(yè)人員以不同的崗位情況為依據，科學合理性地制定考核內容。考核要通過比較客觀的標準來實施，并明確考核標準。

建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系，從員工角度出發(fā)完善考核工作，詳細地分析評價崗位的性質以及特點等，從而制定規(guī)范性的文件。要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度進行合理實施，完善人力資源管理中的薪酬管理及招聘選拔。進一步強化戰(zhàn)略人力資源管理，只有這樣，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化的人力資源管理績效考核的作用。

績效考核的有效性要得到有效提升，并優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理，就要在企業(yè)的領導層實施基薪加效益的考核方式。企業(yè)負責人是企業(yè)經營的主體，對整個企業(yè)的發(fā)展有著重要作用，要對他們實施大力激勵，可以通過基薪加效益的方式加以實施，考核水平也要結合實際，指標不能太多、太泛，要能具體化地呈現(xiàn)。除此之外，還要對各部門的員工實施崗位評價，最大限度地激發(fā)每一位員工的工作積極性。

3 結 語

企業(yè)人力資源管理過程中績效考核的實施，要從多方面進行考慮，并要結合實際運用考核方案。績效考核作為企業(yè)人力資源管理比較重要的保障，要能夠在實際應用中注重其科學性的實施，多層次分析考核內容，只有這樣，才能提升企業(yè)人力資源管理效率。

主要參考文獻

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關鍵詞：人力資源管理；績效考核；完善措施

新經濟形勢下推動國有企業(yè)績效考核工作是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要舉措，對于促進國有企業(yè)健康有序發(fā)展有著重要意義。經濟體制改革以來，國有企業(yè)績效考核得到了不小的發(fā)展，在推進企業(yè)發(fā)展起到了積極的作用，但不同地區(qū)、不同企業(yè)的發(fā)展不均衡，很多地方企業(yè)還存在制度不完善、監(jiān)管不健全、考核如同虛設等問題。解決這些問題勢必會推進企業(yè)的進一步發(fā)展，而最好措施就是通過深化考核制度來實現(xiàn)。

一、國有企業(yè)績效考核的作用及原則

國有企業(yè)進行績效考核可以有效提高員工工作效率，增加企業(yè)經濟效益。但實際實行中需要堅持相關的原則，不然績效考核很難起到應有的作用?；诖?，筆者分析了績效考核過程中應該堅持的原則以及作用。

1.績效考核的原則。國有企業(yè)績效考核過程中應把握好以下原則：

1.1公平及客觀考評的原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。應當根據明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價。

1.2嚴格和差別的原則。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果?？己说牡燃壷g應當有鮮明的差別界限，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

1.3結果公開和結合獎懲原則。依據考核的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。

1.4反饋的原則?？荚u的結果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。

2.國有企業(yè)績效考的作用。國有企業(yè)的績效考核一方面可以有效的約束企業(yè)內部行為規(guī)范，重要的是通過管理，可以激勵員工的工作，使企業(yè)的發(fā)展在宏觀調控的基礎上，適應市場經濟的波動。國有企業(yè)績效考核是企業(yè)績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，作為一項系統(tǒng)工程，績效考核又是管理過程中的一種手段?？冃Э己嗽诠芾碇械淖饔檬滞怀?，但作為核心部分通常包括以下三個方面：一是挖掘問題，達成目標；二是分配利益，促進成長；最后是“人員激勵”，也就是通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。

二、新形勢下國企績效考核現(xiàn)狀及存在問題

國有企業(yè)績效考核中依然存在諸多問題，這些問題對企業(yè)發(fā)展造成極大困擾，因此有必要了解這些問題產生的原因，如此方能有的放矢的采取完善措施，保證績效考核效果的發(fā)揮。

1.考核方案與崗位實際脫節(jié)。一些企業(yè)績效考核方案制定與實際崗位脫節(jié)，偏重于教科書理論式的指導，沒有從具體業(yè)務流程上把握，不能準確把握具體崗位的情況，對考核標準和指標的設計不科學。這就造成了方案與工作的相關性不強，操作性較差，指標評判主觀性較強，指標標準較為單一，職能管理人員定性指標偏多，很多指標不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標數據投入人力成本較大等一系列現(xiàn)象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認同。

2.國企環(huán)境制約考核效果。在國企中，多年沉積的“不患貧而患不均”、“沒有功勞還有苦勞”的員工思想一時難以改變，員工只關注自己對企業(yè)的付出，并不關心這樣的付出是否真的產生績效，給考核帶來了一定的阻力；國企因其身份的特殊性，身兼安定的政治責任，向來主張和諧、穩(wěn)定，極力回避矛盾、避免沖突，再加上老企業(yè)多年沉積的復雜的人際關系，多數考核者為了實現(xiàn)安定團結的和諧局面，只好盡量平衡考核結果，縮小考核差距，考核中表現(xiàn)出來的問題又被隱藏起來，挫傷了員工的工作積極性及對考核初期寄予的期望。

3.績效考核出現(xiàn)不良現(xiàn)象。在績效考核實施過程中出現(xiàn)了一些不良現(xiàn)象也導致國有企業(yè)績效考核工作水平的改進與提升，主要現(xiàn)象有以下方面：（1）考核評價人對于被考核對象的認識由于多種因素出現(xiàn)偏差。如暈輪效應，即考核人對被考核對象某一方面的認識代替了對其全面的分析。再如，考核評價人公心不夠或對其直屬下級較了解，往往對其評價較高。（2）容易出現(xiàn)對某一部門績效的評價代替對該部門負責人績效的評價。（3）對于部門間考核標準的寬嚴，各部門負責人掌握尺度不一。（4）績效考核結果與薪酬職級調整、培訓發(fā)展等脫鉤。

三、新形勢下做好國有企業(yè)績效考核工作的措施

針對上面所講的問題，國有企業(yè)決策者以及相關負責人應該采取相應的完善措施，將績效考核中出現(xiàn)的問題及時解決掉。

1.建立統(tǒng)一的績效考核方式。國有企業(yè)的績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效管理又是人力資源的重要組成部分。優(yōu)化績效考核系統(tǒng)可以極大的促進人力資源在內的各項機制的發(fā)展。崗位分析是人力資源管理工作的基石，根據崗位分析形成崗位說明書，明確崗位職責和崗位任職要求，依據崗位說明書合理設置部門崗位，較為公平、公正地設定崗位工資標準。建立動態(tài)的崗位管理制度，隨著企業(yè)發(fā)展目標的調整，及時對崗位職責的變化、崗位工資標準進行調整，使績效考核建立在較為公正的崗位工資上進行考核。

2.建立績效考核溝通渠道?？冃Э己烁淖兞藝笠酝兇獾淖陨隙旅詈蜋z查成果的考核做法，要求各層管理者要加強與員工的績效考核溝通，掌握好溝通技巧。其中績效面談是每個考核者應該掌握的管理技能之一，通過績效面談，部門負責人要讓員工明確自己優(yōu)缺點，明確自己需要努力的方向，需要參加的培訓，在公司可能的職業(yè)發(fā)展機會等。通過部門負責人的建議員工能夠有計劃地提升自己的能力，最終使公司的業(yè)績得到提升。

3.選擇合適的考核方式。定義合理的績效標準，選擇合適的考核方法。在此過程中，績效標準和指標的確定極為重要，應考慮到指標的公平性、達成指標難度的適中性、指標行為數據的可測量性、有關數據取得的便利性、根據不同類型組織和崗位建立面向其特色的考核指標等因素。而在選取考核方法時，KPI指標法、360°考核法、平衡計分卡方法等都是較為常見的考核評價方法，但是每種方法都有其優(yōu)劣勢。比如國企目前比較流行的360°考核法，其優(yōu)勢是全員參與管理，評價較為全面，獲得信息較準確等。但其劣勢也顯而易見，其考核成本較高，需要全員對該評價方法的正確理解，較為適用于中高層管理人員。

4.企業(yè)考核的具體方式。在職工的工資收入中績效年薪屬于一項重要的組成部分，其同時也是在員工薪酬方面應用績效考核結果的重要形式，其主要是以員工的績效考核結果為根據將員工的工資收入確定下來。現(xiàn)在一般企業(yè)的基本工資制度都是崗位技能工資，然后將績效年薪加基本薪金的方式作為具體的分配方式。如果員工在績效考核中達到A、B級的考核標準，而且具有較高的創(chuàng)新能力和綜合素質，這時候企業(yè)就可以給予員工更高的薪酬，并且選擇重點培訓以及崗位輪換的方式全面的提升該員工的工作水平；對不同的部門設置不同的生產任務考核指標，設置各部門考核指標，應按照各單位生產性質、艱苦程度、責任大小、技術難易程度，科學合理確定本部門的績效考核掛鉤指標與考核辦法，確保績效考核的公平、公正、公開。績效考核分為月考核和年考核，在月考核時，按照各部門生產任務指標完成情況進行考核，并按考核指標超、欠情況按一定的比例進行提獎或扣獎。在年終考核要按照各部門全年生產任務總考核指標完成情況，按一定的比例在年終獎勵上進行獎扣。

四、結語

市場環(huán)境下提升國有企業(yè)經濟效益的方式之一就是強化員工績效考核，完善的績效考核可以提高員工整體素質以及工作積極性，短時間內明顯提高企業(yè)經濟效益。但國有企業(yè)在發(fā)展過程中受到諸多因素的影響，最終對績效考的成果產生影響。因此國有企業(yè)的績效考核工作還有進一步提高的空間，這就需要相關負責人完善和創(chuàng)新考核方式，為推進國民經濟發(fā)展貢獻自己的力量。

參考文獻：

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依據筆者近十年來親自參與及主持上百家企業(yè)管理變革切身體會，績效管理效果不佳主要由兩大方面原因，一方面是方案本身設計不科學，另一方面是方案執(zhí)行不嚴謹、不較真，流于形式。績效管理方案設計不良，猶如一個人先天基因缺陷，后天難以彌補?？茖W研究發(fā)現(xiàn)，一個的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因決定。后天學習、培養(yǎng)充其量就占15%左右。同樣如果績效管理方案設計不科學，即使企業(yè)再有執(zhí)行力，執(zhí)行的再到位，也就是能夠得到15%左右效果。更有甚者，設計不科學的績效管理還會造成實質上的獎劣罰優(yōu)，不是激發(fā)員工積極性，而是打擊員工積極性，讓企業(yè)付出巨大無形成本?？冃Х桨冈O計不良的原因當然就是設計者專業(yè)能力，專業(yè)經驗不足，這個無容置疑，這就是類似高考需要專家來命題。

有了設計科學的績效管理方案，接下來執(zhí)行是關鍵。尤其是執(zhí)行過程中的“認真”二字。正如所說，世界上的事怕就怕“認真”二字，筆者對此深有感悟。只要認真，形式可以轉為實質。反之，實質也會流于形式。筆者從績效管理方案角度與各位分享?？冃Х桨副旧硪鉀Q是考什么，怎么考的問題?？冃Ч芾矸桨竼栴}主要兩大問題：第一個問題考什么，這是指揮棒問題，通俗來說就是選擇考核指標問題。科學地選取考核指標，決定考核的效果或成敗。另一個問題是怎么考，怎么考突出表現(xiàn)對考核結果的科學應用。

績效考核首當其沖回答什么是績效，如果不清楚什么是績效，或者不清楚被考核崗位績效領域在哪里，讓績效考核喪失了前提。這會讓考核變?yōu)闊o源之水，無本之木。就憑這一點回答了很多公司績效考核無效的原因。據筆者研究，績效指標偏差表現(xiàn)三大方面：第一、把不是績效的空洞概念，如能力、態(tài)度、品德等當績效來考核；第二、把雞毛蒜皮的瑣事，把事務性工作當績效來考核；第三、把工作過程（銷售人員除外）當崗位績效來考核。

為什么空洞的概念不宜用來考核？筆者問大家，德是績效嗎？能是績效嗎？勤是績效嗎？等等，我的回答是這些都不是績效，而是績效的條件，且是必要條件，而不是充分條件。大家會問員工的品德、能力、態(tài)度不重要嗎？當然重要，但這不意味著用于期間考核。為什么這樣？首先能力、態(tài)度、品德指標不屬于崗位給公司創(chuàng)造的績效，更不是工作的結果，屬于對員工行為的考核。其次這些指標本身定性指標，操作時稍不嚴謹，就陷入了打形象分，往往是打高分，這樣就分散考核的重點，造成核心業(yè)績指標即使完成很差，但員工考核總得分不低，這樣就取不到獎優(yōu)罰劣的作用。最后，能力、品質/品德這方面指標，很難在短期內提升，期間考核意義不大。科學的做法是期間考核（月度、季度、半年）只考核關鍵業(yè)績指標，年度考核時才考核能力態(tài)度指標，且業(yè)績考核結果與能力態(tài)度考核結果分開，不能混為一談，且各有不同的應用領域。

為什么工作上的瑣事，事務性工作不能用來考核？首先，績效考核不是管理工作的全部，員工可能一個月做三十件事，但公司只對其中核心的五件事進行考核。同時不考核不意味著不做，公司除了考核還有其它管理手段來鞭策。根據20/80法則，抓住20%的核心工作，可以產生80%的效果。期望抓住所有的，其結果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能夠驅動公司業(yè)績的關鍵指標，才能促使公司目標的達成。否則事倍而功半，甚至淪為無效考核。

為何不能把工作過程（銷售人員除外）當績效來考核？舉例說明，就拿人力資源招聘來說，它要給公司提交結果/績效是在規(guī)定期限內招到適崗人才。但要完成這個結果，需要做很多過程工作。如選擇合適招聘渠道，撰寫規(guī)范的招聘廣告，招聘廣告，收集和篩選簡歷，組織面試，最后還要履歷調查等工作。如果我們考核這些過程工作，會出現(xiàn)這樣情況。過程工作都按部就班完成，甚至做得不錯，但人沒有招到，或招到的人證明不符合崗位要求。真實情形是崗位沒有結果或績效，公司沒有績效。因為考核過程，他過程做得不錯，還得高分，這就是典型“二張皮”現(xiàn)象！如公司市場部，市場活動都按計劃完成了，預算也花完了，但沒有產生預期的銷售效果。正確的考核理念：過程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作計劃，工作例會都是來督促過程工作。但考核上只考核崗位的結果，未必都是財務結果，可以是運營結果，只有崗位有結果才能驅動公司有業(yè)績。否則，就是只對事情本身負責，而不對事情產生結果或效果負責，這就是官僚主義。

公司業(yè)績就好比一座大廈，關鍵業(yè)績指標好比是承重墻，沒有承重墻大廈支不起來。設計關鍵績效指標就是設計每一面承重墻，進而支撐起公司業(yè)績這座大廈，而且公司業(yè)績好壞決定組織能否生存。對具體崗位而言，業(yè)績就是崗位提交的結果，只有每個崗位做出結果公司才有業(yè)績。

設計關鍵績效指標的科學方法正確把握被考核崗位的角色定位，這個說來簡單，但操作極度困難。它對設計者管理理念水平和專業(yè)度有很高要求。下面我來列舉幾個崗位角色定位的例子：如人力資源管理者第一位績效是團隊配置。采購部門第一位績效是選擇合適的供應商。銷售人員第一位績效是新客戶開發(fā)與回款。財務部門第一位的績效是資金統(tǒng)籌。服裝企業(yè)設計師角色定位設計出暢銷的服裝款式等。由角色定位可以推導出關鍵績效領域，由此才衍生相應的關鍵業(yè)績指標（KPI）。

最后總結一下，績效考核的關鍵是解決考什么，筆者在此總結為“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考崗位結果性指標；考可以改善的指標；三不要：不要考事務性、雞毛蒜皮瑣事；不要考崗位工作過程性工作，銷售部門例外；期間業(yè)績考核不要考能力、態(tài)度等空洞概念，能力態(tài)度一般放在年度考核。

很多企業(yè)在考核結果應用方面產生諸多誤區(qū)，表現(xiàn)如下：第一、考核結果干脆不應用，筆者的觀點是若考核結果不應用，考核壓根談不上效果。注定屬于無效考核，這種考核操作往往堅持不下去。第二、考核結果有應用但不科學。應用不科學典型表現(xiàn)有兩種：一種是力度不夠，不痛不癢，依據績效考核結果進行獎懲力度不夠，達不到激勵與威懾心理砍位，讓考核變得可有可無。另一種是掛鉤方式不當，甚至錯誤。如把能力態(tài)度等屬于績效條件考核結果與物質獎懲掛鉤，這樣把有限的激勵資源分散掉，很可惜。

據思進咨詢的研究，績效考核結果最有效應用的原則：有功勞賞其俸祿，有能力委其重任。具體來說，業(yè)績考核成績與績效工資/獎金、調薪等物質激勵掛鉤。能力態(tài)度考核結果與非物質掛鉤，如培訓、晉升、職位調整、組織改善、個人改善。原則上不將能力態(tài)度考核結果與業(yè)績考核結果進行加權，更不能混在一起。

績效結果掛鉤的物質獎懲是通過引入獎勵系數來執(zhí)行。為何要引入系數？績效獎勵絕對數值無法在崗位間比較，只能崗位自身比較。如一個考核業(yè)績不佳的經理績效獎勵可能拿5000元，而一個業(yè)績很好的主管卻僅拿4000元?？冃С煽兣c績效/獎勵之間掛鉤常用模式：1、實際績效工資/獎勵=基數*績效系數；2、實際績效工資/獎勵=考核分數或系數直接對應具體值或倍數（與基本工資）。公司所有參與績效考核員工考核成績轉化為績效系數規(guī)則是一樣的，即付出與得到成正比，獎優(yōu)罰劣，不同崗位績效獎勵基數不同。系數也可以理解為倍數，如2015年國資委對央企領導薪酬改革。領導的績效工資=基本薪資*倍數，這里倍數就是績效系數，倍數與考核結果得分之間有明確轉換關系。

舉例：根據《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬結構為基本年薪、績效年薪加任期激勵。改革后央企負責人基本年薪按上年度央企在崗職工年平均工資的2倍確定?？冃晷礁鶕己私Y果，不超過基本年薪的2倍。任期激勵則不超過任期內年薪總水平的30%。經測算，央企負責人年總收入不超過在職員工平均工資的7-8倍。

大家思考一下，績效系數為何不與考核得分成正比，而是和付出艱辛程度成正比？舉一個百米賽跑的例子。一個具備優(yōu)秀潛質但未經過訓練的人，可能跑完百米需要15秒，現(xiàn)在開始訓練，并準備參加四年之后的奧運會。經過教練的精心指導，他可能在第一年成績由15秒提高到12秒，提高3秒。再經過一年的刻苦訓練成績從12秒提高到11秒，僅提高1秒。接著再經過2年的更加刻苦訓練成績由11秒提高到10.5秒，兩年只提高0.5秒。這個年輕人可能再經過幾年訓練成績都不可能達到10秒。為什么成績的提高越來越難，或達到一定程度后難度急劇加大。自然界很多事物都遵從這種規(guī)律，例如工廠產品質量合格率，合格率從70%提升至95%很容易做到，再從95%到98%僅3個百分點就很難做到，同理，從98%至99.5%，僅1.5個百分點，甚至永遠達不到。中國有句古語“行百里者半九十”就講述這個道理。假如成績每提高1秒獎勵1萬元，則不能體現(xiàn)付出與回報成正比。因為前面提升1秒極其容易，后面提升1秒很難。公平的做法:前面提升1秒獎勵1萬元，后面則需要獎勵10萬元，才可能成正比?；谶@樣的分析，好的考核分數與獎勵系數之間關系符合這些特點：

第一，符合人的進取心理，科學的績效管理是提升人的積極性，而不是打擊人的積極性。如何做到呢？即做到獎勵系數與付出的艱辛程度成正比，而不是與得分成正比。

第二，盡量簡單化，以便于員工理解。