導(dǎo)語：如何才能寫好一篇餐飲采購，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

供貨方： (以下簡稱甲方)

購買方： (以下簡稱乙方)

甲方與乙方進(jìn)行商品交易的任何相關(guān)程序為達(dá)到雙方平等、互利、合法、公平的交易原則，經(jīng)雙方友好協(xié)商，簽署如下協(xié)議：

一、 合作關(guān)系

甲、乙雙方自協(xié)議簽訂之日起形成供需合作伙伴關(guān)系：

1. 甲方所品，必須符合產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，甲方無條件退貨或換貨;

2.甲方按乙方所需產(chǎn)品規(guī)格、數(shù)量及時送達(dá)乙方，響應(yīng)時間不超過12小時;

3.乙方在協(xié)議期內(nèi)不得使用其它同類品牌;

4.乙方月均計劃消化甲方產(chǎn)品 件，全年消化甲方產(chǎn)品 件;

5.甲方根據(jù)乙方全年實際消化產(chǎn)品數(shù)量及貨款結(jié)算方式的不同給予乙方下列獎勵：

二、供貨品種及價格

1.xx大眾號(400克×22袋/件)110.00元(每件人民幣壹佰壹拾元正 );

2.xx精壹級 (400克×22袋/件)154.00元(每件人民幣壹佰伍拾肆元正)。

在本合作協(xié)議書有效期內(nèi)，如甲方調(diào)整產(chǎn)品價格，應(yīng)及時通知乙方，雙方均按調(diào)整之日起的新價格執(zhí)行，若甲方降價則由甲方補償乙方當(dāng)日鎖定庫存(甲乙雙方各派代表清點當(dāng)日庫存)之進(jìn)貨金額與以新價格計算之金額的差價(下次發(fā)貨中以貨抵款補足)。

三、貨款結(jié)算方式

甲、乙雙方根據(jù)實際情況及獎勵的不同采用如下貨款結(jié)算方式之一：

1.現(xiàn)款現(xiàn)貨結(jié)算(是;不是);

2.批結(jié)(是;不是)，甲方按每批 件為一送貨單位向乙方供貨，次批貨到時乙方無條件向甲方支付前批貨款;

3.期結(jié)(是;不是)，甲乙雙方按 天為一貨款結(jié)算期，乙方應(yīng)予當(dāng)期的最后一天無條件支付甲方當(dāng)期所品全部價款。

乙方必須按時結(jié)算貨款，不得延遲。本協(xié)議結(jié)束之日，乙方應(yīng)結(jié)清所欠甲方所有貨款。

四、違約責(zé)任

甲方違反以上協(xié)議，應(yīng)向乙方支付違約金 元;乙方違反以上協(xié)議，除結(jié)清所欠貨款外，并向甲方支付違約金 元。

五、協(xié)議期限

本合作期限自 年____月____日至 年____月____日止有效，有效期屆滿,雙方本著真誠合作的態(tài)度及供需平衡的情況，在本協(xié)議結(jié)束前,再行簽定新協(xié)議書。

六、其它

本協(xié)議一式兩份，甲、乙雙方各執(zhí)一份備查，如有未盡事宜，協(xié)商解決。

甲方：

乙方：

餐飲采購合同范本大全二

甲方(需方)：xxx

乙方(供貨商)：

本學(xué)期由乙方為甲方食堂供應(yīng)米粉、饅頭等即食食品。為了保護(hù)供需雙方的合法權(quán)益，并讓甲方用上安全衛(wèi)生的放心食品，確保甲方全體師生員工的身心健康，經(jīng)甲、乙雙方共同協(xié)商后，特簽定供貨合同如下：

1、乙方必須提供合法有效的營業(yè)執(zhí)照、衛(wèi)生許可證原件送交甲方查驗，并向甲方提供營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件、衛(wèi)生許可證復(fù)印件以及負(fù)責(zé)人身份證復(fù)印件(供甲方備案)。

2、乙方必須按甲方指定的食品品名、規(guī)格、數(shù)量等要求和指定供貨及時進(jìn)行供貨。乙方供貨不符合要求或超過時間的，甲方有權(quán)立即退貨。

3、甲方所需食品的數(shù)量和供貨時間必須在頭一天的19：00之前確切告訴給乙方，否則造成的食品供應(yīng)不足由甲方自負(fù)。

4、乙方所供食品的衛(wèi)生、質(zhì)量及包裝等必須符合《中華人民共和國食品衛(wèi)生法》的要求，如因食品本身質(zhì)量問題而引起甲方出現(xiàn)食物中毒等食品安全事故，由乙方承擔(dān)一切法律責(zé)任及經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

5、乙方向甲方供應(yīng)的食品價格按照批發(fā)價或優(yōu)惠價確定。

6、貨款按月結(jié)清。

7、本合同未盡事宜由甲乙雙方協(xié)商并進(jìn)行補充。

8、本合同一式兩份，甲、乙雙方各執(zhí)一份。本合同執(zhí)行時間為一學(xué)期：自XX年 3月1日起至XX年 7月 20日止，合同期滿另行續(xù)訂。

甲方(蓋章)：

乙方(蓋章)：

法定代表或人簽名：

經(jīng)營負(fù)責(zé)人簽名：

甲方電話： 乙方電話：

甲方地址： 乙方地址：

餐飲采購合同范本大全三

甲方：_________

乙方：_________

為了促進(jìn)生豬、鮮蛋、菜牛、菜羊、家禽的商品生產(chǎn)，滿足城鄉(xiāng)人民生活對肉、蛋、禽商品的需要，根據(jù)商業(yè)部頒發(fā)的《生豬、鮮蛋、菜牛、菜羊、家禽購銷合同實施辦法》的規(guī)定，經(jīng)甲乙雙方充分協(xié)商，特訂立本合同，以便雙方共同遵守。

第一條 產(chǎn)品的名稱、品種和數(shù)量

1.產(chǎn)品的名稱和品種：_________。

2.產(chǎn)品的數(shù)量：_________。

(必須明確規(guī)定產(chǎn)品的計量單位和計量方法)

第二條 產(chǎn)品的等級、質(zhì)量和檢疫辦法

1.產(chǎn)品的等級和質(zhì)量：_________。

(產(chǎn)品的等級和質(zhì)量，國家有關(guān)部門有明確規(guī)定的，按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)確定產(chǎn)品的等級和質(zhì)量;國家有關(guān)部門無明文規(guī)定的，由雙方當(dāng)事人協(xié)商確定。)

2.產(chǎn)品的檢疫辦法：_________。

(國家或地方主管部門有衛(wèi)生檢疫規(guī)定的，按國家或地方主管部門規(guī)定進(jìn)行檢疫;國家或地方主管部門無檢疫規(guī)定的，由雙方當(dāng)事人協(xié)商檢疫辦法。)

第三條 產(chǎn)品的價格、貨款結(jié)算與獎售辦法

1.產(chǎn)品的價格按下列第(_________)項執(zhí)行：

(1)派購任務(wù)或派購基數(shù)內(nèi)的產(chǎn)品，執(zhí)行國家規(guī)定的收購牌價。在合同執(zhí)行期內(nèi)遇有價格調(diào)整時，按新價格執(zhí)行。

(2)不屬派購任務(wù)或派購基數(shù)的產(chǎn)品，收購價格由當(dāng)事人協(xié)商議定。

2.貨款結(jié)算辦法按下列第(_________)項執(zhí)行：

(1)對村民、專業(yè)戶、個體經(jīng)營戶一般采取現(xiàn)金結(jié)算，錢貨兩清。

(2)對按有關(guān)規(guī)定必須采取銀行結(jié)算的，按銀行的統(tǒng)一規(guī)定辦理結(jié)算。

3.獎售辦法：_________。

第四條 交貨期限、地點和方式_________。

第五條 甲方的違約責(zé)任

1.甲方未按合同收購或在合同期中退貨的，應(yīng)按未收或退貨部分貨款總值的_________%(5-25%的幅度)，向乙方償付違約金。

2.甲方如需提前收購，商得乙方同意變更合同的，甲方應(yīng)給乙方提前收購貨款總值的_________%的補償，甲方因特殊原因必須逾期收購的，除比照中國人民銀行有關(guān)延期付款的規(guī)定，按逾期收購部分貨款總值計算向乙方償付違約金外，還應(yīng)承擔(dān)供方在此期間所支付的保管費或飼養(yǎng)費，并承擔(dān)因此而造成的其它實際損失。

3.對通過銀行結(jié)算而未按期付款的，應(yīng)按中國人民銀行有關(guān)延期付款的規(guī)定，向乙方償付延期付款的違約金。

4.乙方按合同規(guī)定交貨，甲方無正當(dāng)理由拒收的，除按拒收部分貨款總值的_________%(5-25%的幅度)向乙方償付違約金外，還應(yīng)承擔(dān)乙方因此而造成的實際損失和費用。

第六條 乙方的違約責(zé)任

1.乙方逾期交貨或交貨少于合同規(guī)定的，如需方仍然需要的，乙方應(yīng)如數(shù)補交，并應(yīng)向甲方償付逾期不交或少交部分貨物總值的_________%(由甲乙方商定)的違約金;如甲方不需要的，乙方應(yīng)按逾期或應(yīng)交部分貨款總值的_________%(1-20%的幅度)付違約金。

2.乙方交貨時間比合同規(guī)定提前，經(jīng)有關(guān)部門證明理由正當(dāng)?shù)?，甲方可考慮同意接收，并按合同規(guī)定付款;乙方無正當(dāng)理由提前交貨的，甲方有權(quán)拒收。

3.乙方交售的產(chǎn)品規(guī)格、衛(wèi)生質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與合同規(guī)定不符時，甲方可以拒收。乙方如經(jīng)有關(guān)部門證明確有正當(dāng)理由，甲方仍然需要乙方交貨的，乙方可以遲延交貨，不按違約處理。

第七條 不可抗力

合同執(zhí)行期內(nèi)，如發(fā)生自然災(zāi)害或其它不可抗力的原因，致使當(dāng)事人一方不能履行、不能完全履行或不能適當(dāng)履行合同的，應(yīng)向?qū)Ψ疆?dāng)事人通報理由，經(jīng)有關(guān)主管部門證實后，不負(fù)違約責(zé)任，并允許變更或解除合同。

第八條 解決合同糾紛的方式

執(zhí)行本合同發(fā)生爭議，由當(dāng)事人雙方協(xié)商解決。協(xié)商不成，雙方同意由_________仲裁委員會仲裁(當(dāng)事人雙方不在本合同中約定仲裁機(jī)構(gòu)，事后又沒有達(dá)成書面仲裁協(xié)議的，可向人民法院起訴)。

第九條 其他_________。

1.當(dāng)事人一方要求變更或解除合同，應(yīng)提前通知對方，并采用書面形式由當(dāng)事人雙方達(dá)成協(xié)議。接到要求變更或解除合同通知的一方，應(yīng)在_________天之內(nèi)作出答復(fù)(當(dāng)事人另有約定的，從約定)，逾期不答復(fù)的，視為默認(rèn)。

2.違約金、賠償金應(yīng)在有關(guān)部門確定責(zé)任后_________天內(nèi)(當(dāng)事人有約定的，從約定)償付，否則按逾期付款處理，任何一方不得自行用扣付貨款來充抵。

3.本合同如有未盡事宜，須經(jīng)甲乙雙方共同協(xié)商，作出補充規(guī)定，補充規(guī)定與本合同具有同等效力。

4.本合同正本一式二份，甲乙雙方各執(zhí)一份;合同副本一式_________份，交鄉(xiāng)政府……等單位各留存一份。

甲方(蓋章)：_________ 乙方(蓋章)：_________

代表(簽字)：_________ 代表(簽字)：_________

地址：_________ 地址：_________

郵政編碼：_________ 郵政編碼：_________

電話：_________ 電話：_________

篇2

（一）標(biāo)桿管理的內(nèi)涵及其實施意義 標(biāo)桿管理是一種追尋、學(xué)習(xí)、趕超“榜樣”的管理活動，它強(qiáng)調(diào)以領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績與做法作為標(biāo)桿和基準(zhǔn)，通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列規(guī)范的程序，實施最佳做法，改進(jìn)績效與流程，追求持續(xù)競爭優(yōu)勢。標(biāo)桿管理可以使企業(yè)博采他人之長，采用各種已經(jīng)被最優(yōu)秀企業(yè)實踐所證明的、正確的行動、計劃和方案，避免不必要的各種失敗和錯誤經(jīng)歷，使企業(yè)更具競爭優(yōu)勢，通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)可為企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，并確認(rèn)企業(yè)如何才能達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以使企業(yè)放開視野，在全球全行業(yè)甚至跨行業(yè)的范圍內(nèi)尋找最佳，以最佳來設(shè)定自己既具挑戰(zhàn)性又具現(xiàn)實可行性的奮斗目標(biāo)。上海老城隍廟餐飲（集團(tuán)）有限公司從2005年、2006年、2007年連續(xù)3年每年以1000萬元的凈利遞增，2008年起遞增速度減緩，管理層深刻反思，在同業(yè)中尋求成功企業(yè)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，試圖通過標(biāo)桿管理來找到控制成本、提高盈利的有效途徑。

（二）原材料采購成本控制的重要性及現(xiàn)狀 上海老城隍廟餐飲集團(tuán)擁有下屬子公司19個，大小自營門店58家，擁有各類品牌20多個。近幾年隨市場占有率的提高，營業(yè)收入從原先的4億元增加至6億元，原材料年采購額近2.6億元。因此原材料采購成本的管理是餐飲企業(yè)成本控制的關(guān)鍵點，對實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化起到重要作用。2003年集團(tuán)公司成立采購部，主要負(fù)責(zé)對集團(tuán)下屬企業(yè)采購工作的指導(dǎo)監(jiān)督，探索改變傳統(tǒng)的單店采購方式，逐步實施集團(tuán)集中采購。通過幾年運作已經(jīng)對豬肉、糧油、干貨、調(diào)味品、酒、飲料六大類品種實施集中采購。事實證明集中采購對于企業(yè)來說是一種能夠起到降低采購成本、提高采購效率、保證采購質(zhì)量、規(guī)范采購行為、加強(qiáng)采購監(jiān)督等起到了重要的作用。但是由于餐飲企業(yè)原材料品種繁雜，保質(zhì)期短，價格變化大，供應(yīng)商差異大，加上管理方法的陳舊，統(tǒng)計方式落后，各企業(yè)之間信息無法交流，資源不能共享，幾年營運下來嘗試很多途徑，但集中采購總額僅占總采購量45%，大部分的原材料采購還是游離在外，由各單位自行解決。如何有效突破這45%的瓶頸，將采購成本控制到最佳狀態(tài)，通過尋求行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗找到適合集團(tuán)公司原材料采購集中控管的有效方法。

二、標(biāo)桿管理在餐飲企業(yè)原材料采購中的運用

（一）確定標(biāo)桿對象 經(jīng)過對同行業(yè)知名企業(yè)、合作伙伴的考察、交流、探討，比較分析后，日本創(chuàng)造餐飲株式會社被鎖定為標(biāo)桿對象。選擇日本創(chuàng)造餐飲株式會社作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，主要是因為企業(yè)在沒有建立中心廚房配送的前提下對公司下屬近400家門店（且分布在各個省市）的原材料采購實行100%集中采購管理，這種管理的方式在國內(nèi)餐飲行業(yè)幾乎沒有。正由于它實施原材料100%的集中管理，使得成本控制在日本同行中始終保持領(lǐng)先地位。

日本創(chuàng)造餐飲株式會社是一家在日本創(chuàng)業(yè)板上市公司，1999年成立，年營業(yè)收入約400億日元，利潤總額23億日元，擁有各類品牌30多個，門店389家，年原材料采購總額約110億日元，總部和各門店通過實施ERP管理系統(tǒng)，由總部100%集中訂貨、各門店分開收貨、總部集中付款。充分利用“大市場”的資源吸引更多的供應(yīng)商參與采購原材料的競價、競標(biāo)，通過詢價、比價、談判取得價格上的優(yōu)惠，降低采購成本。正是有了管理上的保障，日本創(chuàng)造餐飲株式會社每年以拓展40-50家門店速度快速發(fā)展，2009年某一個月當(dāng)月開張門店達(dá)16家，這一切和創(chuàng)造餐飲的優(yōu)秀的管理方式分不開。

（二）分析差異存在的原因，制定實施目標(biāo) 2008年集團(tuán)公司成立原材料集中采購標(biāo)桿管理小組，首先對2家公司營業(yè)收入、營業(yè)成本、銷售毛利率進(jìn)行對比分析，如表1所示：

由表1可知，平均每家門店的年營業(yè)收入集團(tuán)公司超過創(chuàng)造餐飲16.70萬元，但銷售毛利率集團(tuán)公司比創(chuàng)造低12.60%。進(jìn)一步分析銷售毛利率差異形成的原因：

創(chuàng)造餐飲：50%的產(chǎn)品定價毛利率為80%、30%的產(chǎn)品定價毛利率為70%、20%的產(chǎn)品定價毛利率為65%。

集團(tuán)公司：20%的產(chǎn)品定價毛利率為72%、50%的產(chǎn)品定價毛利率為60%、30%的產(chǎn)品定價毛利率為52%。

在產(chǎn)品定價毛利率上集團(tuán)公司50%的產(chǎn)品毛利率為60%，而創(chuàng)造餐飲50%的產(chǎn)品定價毛利率為80%，集團(tuán)公司定價毛利率是否存在上升的空間？將集團(tuán)產(chǎn)品、門店的售價和國內(nèi)同業(yè)態(tài)的其他企業(yè)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司的定價整體屬于同行業(yè)中偏上，價格的提升空間只能隨市場的變化而隨之變化，一味從售價上提升毛利率的做法并不可取，那么只能考慮原材料的采購成本是否存在下降的空間，如表2所示：

從表2中可以看出，集團(tuán)和創(chuàng)造餐飲在采購環(huán)節(jié)中的最大區(qū)別：創(chuàng)造餐飲門店約貨是在公司內(nèi)部ERP上發(fā)出約貨的訂單，有創(chuàng)造總部采購部每天匯總389家門店的約貨總量，分別向供應(yīng)商發(fā)出送貨的通知。集團(tuán)僅45%的原材料由集團(tuán)采購部實施集中采購，指定供應(yīng)商，統(tǒng)一簽約與價格，各單位自行約貨。如果集團(tuán)公司能以創(chuàng)造為榜樣，充分發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，將另55%的份額納入集中控管的范圍，原材料的采購成本是否可以下降？經(jīng)測算如果能做到80%至90%的集中采購，毛利率可上升1%至2%。

（三）分步實施，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)具體包括：

第一階段：集團(tuán)本部以標(biāo)桿對象為榜樣，修訂本部相關(guān)部門的職責(zé)，設(shè)計一套較為完整的招投標(biāo)采購流程，制定完善的原材料集中控管的系列制度。一是對原先的招標(biāo)流程進(jìn)行修改，將原先由采購部獨立確定招標(biāo)結(jié)果，改為由采購部負(fù)責(zé)在公開媒體、網(wǎng)站供應(yīng)商招標(biāo)信息；集團(tuán)成立由總經(jīng)理室及各方代表組成的招投票管理委員會對入選供應(yīng)商以不記名投票的方式確定中標(biāo)單位；法務(wù)部負(fù)責(zé)全程合同簽訂。二是制定集團(tuán)采購平臺操作手冊，對例外采購事項規(guī)定申報制度、審核制度；明確供應(yīng)商入選的基本要求。三是明確規(guī)定財務(wù)結(jié)算流程，及財務(wù)人員在采購平臺中的審核監(jiān)督的職責(zé)。四是組織單位基層有關(guān)人員每年對入選供應(yīng)商進(jìn)行評定，對評定不合格實施淘汰。

第二階段：根據(jù)管理的難易程度對55%非控管原材料進(jìn)行分類：一是直接納入集團(tuán)采購部集中采購范圍：由總經(jīng)理室及各方代表組成的招投票管理委員會對入選供應(yīng)商以不記名投票的方式確定中標(biāo)單位后，由集團(tuán)與中標(biāo)單位簽訂采購合同。二是定價指導(dǎo)類：由總經(jīng)理室及各方代表組成的招投票管理委員會對入選供應(yīng)商以不記名投票的方式確定中標(biāo)單位后，由各單位分別與供貨商簽訂采購合同并交集團(tuán)采購部備案，集團(tuán)采購部定期（每周）商品市場批發(fā)價供各企業(yè)對照。三是價格監(jiān)控類：各貨單位直接與供貨商洽談并簽訂采購合同，報合同與供應(yīng)商的資質(zhì)至集團(tuán)采購部備案。

第三階段：建立集團(tuán)和下屬門店經(jīng)營管理信息化平臺。借助現(xiàn)代化的信息管理手段，根據(jù)不同的原材料配置不同的采購業(yè)務(wù)流程：零星原材料：各單位獨立采購，集團(tuán)事后可以看到執(zhí)行結(jié)果；部分特殊原材料：下屬單位向集團(tuán)報批后獨立采購；日常性原材料：集團(tuán)集中招標(biāo)，集中采購，分散收貨，分別結(jié)算，各自使用。最終要求達(dá)到的目標(biāo)：集中采購占總采購量的95%，另5%的采購項目在集團(tuán)采購部的管控范圍內(nèi)，有效控制原材料采購成本。經(jīng)過一年多的實踐，集團(tuán)原材料控管率達(dá)到75%，節(jié)約采購成本850萬元，提高毛利率1.8%，取得初步成效。

（四）持續(xù)推進(jìn)，不斷創(chuàng)新 由于集團(tuán)公司和創(chuàng)造餐飲在整體的管理模式上的不同，因此在對標(biāo)的過程中，我們在學(xué)習(xí)創(chuàng)造餐飲先進(jìn)的管理理念的同時，結(jié)合自己企業(yè)的特點，不斷改進(jìn)設(shè)定的目標(biāo)，將原材料采購集中控管的范圍做得更大，意義更深遠(yuǎn)，使得企業(yè)效益最大化。集團(tuán)公司下屬有3家品牌連鎖企業(yè)：小吃世界、喬家柵小吃、南翔饅頭店，1家食品加工生產(chǎn)企業(yè)：喬家柵食品廠。小吃世界有自己的配送中心，另2家企業(yè)雖然門店經(jīng)營相同的產(chǎn)品，但沒有配送中心。食品廠是個老字號的企業(yè)，生產(chǎn)能力充沛，擁有自己的物流系統(tǒng)，但是近幾年由于產(chǎn)品市場的需求有限，部分場設(shè)備閑置。試想將食品廠部分閑置場地改建成集團(tuán)中央廚房，利用食品廠富余勞動力為3家連鎖企業(yè)進(jìn)行原材料、半成品配送。同時作為集團(tuán)的物流配送中心對集團(tuán)企業(yè)用量大的原材料如：米、面粉、油、調(diào)味品實行一次采購、倉儲配送，這樣整個集團(tuán)的原材料采購成本還有下降的空間。

2010年3月集團(tuán)中央廚房投入試運行，首先為集團(tuán)2家世博參展單位進(jìn)行原材料全配送。中央廚房所有原材料的采購納入集團(tuán)采購部集中控管的范圍。中央廚房和2家世博參展單位試行經(jīng)營管理信息化平臺。門店通過網(wǎng)上預(yù)約平臺約貨，中央廚房匯總后向供應(yīng)商發(fā)出送貨指令、安排生產(chǎn)加工、物流配送、門店的驗收，雙方核對確認(rèn)。中央廚房和供應(yīng)商統(tǒng)一結(jié)算，付款。實踐證明，中央廚房的設(shè)立節(jié)約了有限的人力成本，有限的經(jīng)營場地，原材料采購成本得到有效的控制，充分發(fā)揮集團(tuán)資源共享，集團(tuán)2家世博參展單位毛利率在原有的基礎(chǔ)上提高10%。通過標(biāo)桿管理，集團(tuán)公司找到了原材料采購集中控管的管理方式上存在的差距，也取得了初步的成果。相信只要持之以恒地實施標(biāo)桿管理，就一定能創(chuàng)造新的業(yè)績。

參考文獻(xiàn)：

篇3

報告指出，中國餐飲企業(yè)在資源整合的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)差距逐漸拉大，百強(qiáng)餐飲企業(yè)的市場集中度進(jìn)一步提高，營業(yè)額超過10億元的餐飲企業(yè)數(shù)量不斷增加。已從2009年26家增加到2010年的36家，其中前10強(qiáng)餐飲企業(yè)營業(yè)額達(dá)到667.22億元人民幣，占2010年百強(qiáng)餐飲企業(yè)總營業(yè)額的47.8％。

報告還顯示，由于2010年餐飲企業(yè)原料成本、人工成本不斷上漲，且由于市場競爭激烈，餐飲企業(yè)無法通過提價方式來抵消成本上漲壓力，餐飲行業(yè)利潤出現(xiàn)了大幅下降。針對目前的現(xiàn)狀，更加迫切的要求連鎖餐飲企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部精細(xì)化的管理來控制成本，提高餐飲凈利潤，而通過菜肴標(biāo)準(zhǔn)化的運作有助于餐飲企業(yè)有效地控制運作成本，進(jìn)行長效管理。下面筆者就連鎖餐飲企業(yè)菜肴標(biāo)準(zhǔn)化運作體系的架構(gòu)提出一些想法。

1　公司全體員工思想共識

1.1背景

菜肴生產(chǎn)由感覺性、隨意性轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)化、流程化。

1.2共識的定義

公司各層員工所尋求的共同認(rèn)識、價值、理想、想法。

1.3實現(xiàn)菜肴標(biāo)準(zhǔn)化的條件

要實現(xiàn)菜肴標(biāo)準(zhǔn)化，必須變革之前菜肴傳統(tǒng)生產(chǎn)操作的隨意性。而要實現(xiàn)變革的前提就是要實現(xiàn)全體員工的思想達(dá)成共識，要讓全體員工都要感覺到實現(xiàn)菜肴標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的必要性。此外，變革可能由下而上，但最好由上而下。因為，所有的員工，特別是公司的基層員工都是看領(lǐng)導(dǎo)層的工作作風(fēng)、態(tài)度、決心。

1.4實現(xiàn)菜肴標(biāo)準(zhǔn)化的痛苦

進(jìn)行菜肴標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)勢必會沖擊那些不愿意改變現(xiàn)狀的員工，所以肯定會有人反對或不支持，肯定將發(fā)生內(nèi)部沖突與摩擦，肯定要放棄一些短期利益，肯定會讓所有的人難受一陣子。

1.5實現(xiàn)菜肴標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵

領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)勢作風(fēng)與緊盯不懈。菜肴標(biāo)準(zhǔn)化在推進(jìn)過程中要做到事前溝通。事中觀察，事后修正。遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。

1.6推進(jìn)菜肴標(biāo)準(zhǔn)化為什么失敗

淪于空洞的口號，公司全體員工缺乏共識，也沒有危機(jī)感，沒有獎勵也沒有懲罰。忘了改造員工的思想，對推進(jìn)菜肴標(biāo)準(zhǔn)化沒有凸出重點，也不加強(qiáng)力度貫徹，缺少反饋機(jī)制，未能堅持，很快就恢復(fù)原狀。

2　建立良好晉升渠道

餐飲企業(yè)員工流動性很大，特別是廚房人員。因此，如果公司能提供穩(wěn)定的工作環(huán)境和持續(xù)的晉升渠道，這將成為員工安心工作的保障，同時也為持續(xù)推進(jìn)菜肴標(biāo)準(zhǔn)化奠定良好的基礎(chǔ)，所以筆者建議餐飲企業(yè)根據(jù)自身實際情況建立廚房各崗位定期晉升考試制度，制訂崗位職責(zé)、崗位晉升考試?yán)碚撝R、崗位晉升考試實踐技能。如切配主管晉升考試的內(nèi)容包括：崗位職責(zé)、管理制度、現(xiàn)場管理能力、動手能力測試、同事評價、上級評價。同時建立門店定期考試與門店申報考核相結(jié)合的方式。

3　菜肴標(biāo)準(zhǔn)化運作流程的分解與關(guān)鍵點控制標(biāo)準(zhǔn)的制訂

3.1采購與驗貨

進(jìn)行菜肴標(biāo)準(zhǔn)化的前提是，必須要保證原材料采購標(biāo)準(zhǔn)的持續(xù)統(tǒng)一。可以根據(jù)菜肴制作特點來選取所需的原材料，并將其拍照，登記產(chǎn)地和規(guī)格等，制作成原材料采購規(guī)格表和廚房驗貨圖供采購人員和驗貨人員使用。

3.2初加工，切配、烹調(diào)

初加工：將所有原材料按照菜肴要求進(jìn)行初加工并進(jìn)行稱重，制作原材料初加工標(biāo)準(zhǔn)表格和原材料凈料率。

切配：根據(jù)菜肴制作特點對初加工后的原材料進(jìn)行精加工，并制訂各種原材料的切配規(guī)格，如厚度、長度，寬度、重量。

烹調(diào)：將菜肴的烹調(diào)過程進(jìn)行分解，如火力大小、加工時間、加工流程、調(diào)味料份量及品牌，投料順序、色澤。同時，將菜肴出品拍成照片，制作成菜肴出品圖供菜肴質(zhì)量控制人員參考。

3.3標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)，流程、關(guān)鍵點確定原則

(1)季節(jié)：隨著季節(jié)的變化，同樣品種的原料質(zhì)感、含水量、凈料率會發(fā)生變化，如蔬菜。

(2)品種：同樣一個品種因為生產(chǎn)廠家的不同，原材料的質(zhì)感、含水量，凈料率會發(fā)生變化，如鮮活牛肉與冷凍牛肉的質(zhì)感、含水量、凈料率是有區(qū)別的。

(3)定期試驗、不定期試驗：如果在剛開始做標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)的時候，第一次肯定不行，筆者認(rèn)為起碼需要做三次以上，同時當(dāng)季節(jié)更替、更換生產(chǎn)廠家的時候必須進(jìn)行再次試驗，方可保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，才能保證企業(yè)的菜肴毛利率。

(4)僵化、固化與優(yōu)化：如鐵板迷粽牛腩，在經(jīng)過三次試驗后標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)為迷你粽子12個、熟牛腩250克，在正式推向市場一段時間后(僵化過程)，根據(jù)顧客反饋可能認(rèn)為牛腩過少，那么可以再次試驗，將熟牛腩數(shù)據(jù)調(diào)整為300克(優(yōu)化過程)，以后熟牛腩的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)就按照300克執(zhí)行(固化過程)。正如華為公司總裁任正非所言在引進(jìn)新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

(5)抓大放?。哼B鎖餐飲企業(yè)，特別是中餐連鎖酒店推出新菜的頻率相對較高，所以很多人會望而卻步，其實不然，可統(tǒng)計酒店中長期固化的菜肴，并將其進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，對于短期的菜肴可制作相對簡單的菜肴標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)，如菜肴半成品主輔料配比數(shù)據(jù)，同時，對于調(diào)味料的量化階段，如果每制作一道菜肴時放入調(diào)味料的數(shù)量都進(jìn)行稱量顯然是不現(xiàn)實的，但若進(jìn)行批量生產(chǎn)，則可以將調(diào)味料進(jìn)行量化。

(6)贏在準(zhǔn)備：如果要達(dá)到有效的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化，必須要有效的調(diào)整傳統(tǒng)走菜時憑借感覺抓取原料配制方法，更改為根據(jù)客情提前用電子秤稱量好的方法，特別是制作兩桌以上的菜肴，用電子秤進(jìn)行稱量顯得更加的有必要。

4　示例，表1

加工標(biāo)準(zhǔn)。

(1)將10斤五花肉切成2.5厘米正方塊。

(2)將五花肉塊倒人開水中(入蔥段50克、姜片50克、白酒25克)焯水2分鐘后。撈出用冷水沖洗干凈后，稱重得到9.5斤。

(3)130克色拉油入鍋，開大火用40秒將油加熱后，下100克老蔥、100克生姜大火煸炒1分鐘后，將大火調(diào)成中火，下焯水后的肉塊煸炒1分鐘后，下70克白酒、120克南鹵汁、120克海天草菇老抽、100克冰糖后，中火煸炒5分鐘(將五花肉的油少許煸炒出來)后，下5斤高湯后，用大火將其燒開后，蓋上鍋蓋，調(diào)成小火燜56分鐘后下75克鮑魚汁，15克雞汁，蓋上蓋子繼續(xù)燜lO分鐘后，將肉塊挑出裝入保鮮盒中待用，肉塊鹵汁過濾后用盒子裝好后待用。

來客制作。

(1)將過濾后的200克肉塊鹵汁入鍋中，將分裝好的250克熟五花肉塊、250克油炸好的土豆塊倒入。

(2)開大火用1分鐘將鹵汁燒到肉塊上面去后，倒入餐具中。

5　員工培訓(xùn)

任何一項體系的架構(gòu)最后都需要我們基層員工去執(zhí)行，如果我們的基層員工、中層管理人員對我們的管理體系有抵觸情緒，那么會遇到很多的困難，所以筆者建議企業(yè)在架構(gòu)菜肴標(biāo)準(zhǔn)化運作體系過程中，有必要通過培訓(xùn)方式來統(tǒng)一員工思想與操作標(biāo)準(zhǔn)。

(1)門店培訓(xùn)、公司培訓(xùn)：當(dāng)公司制訂出菜肴標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)后，統(tǒng)一對門店廚師長、各崗點組長進(jìn)行培訓(xùn)，門店廚師長、各崗點組長接受公司統(tǒng)一培訓(xùn)后，對一線操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，同事堅持公司定期培訓(xùn)、門店自行培訓(xùn)、公司巡查現(xiàn)場糾正等相結(jié)合培訓(xùn)方式。

(2)培訓(xùn)方法：針對從事廚師這個職業(yè)的人員大部分文化水平普遍不高的情況，培訓(xùn)內(nèi)容遵循圖片化，視頻化、表格化，數(shù)據(jù)化等原則。

6　標(biāo)準(zhǔn)的制訂、完善，堅持

(1)標(biāo)準(zhǔn)的制訂：對標(biāo)準(zhǔn)的制訂必須堅持認(rèn)真的態(tài)度，正如所言世上就怕認(rèn)真二字。將菜肴的生產(chǎn)流程中的每一個細(xì)節(jié)進(jìn)行量化、數(shù)據(jù)化，如菜肴的加工長度、厚度等。

篇4

1、第一、在酒店餐飲成本控制上要消除兩個誤區(qū)，一是酒店餐飲成本越低越好。在酒店餐飲成本管理中，許多人往往存在一種誤解，認(rèn)為控制成本，就是減少成本支出的絕對額和降低成本率，其實這是對酒店餐飲控制的片面理解。為保證酒店（特別是高星級酒店）餐飲產(chǎn)品質(zhì)量和酒店服務(wù)質(zhì)量，餐飲成本要有一個合理的水平，不能為控制成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。二是認(rèn)為酒店餐飲是高檔消費場所，高價格、高毛利體現(xiàn)了酒店的檔次，其實這也是一種誤解，酒店餐飲的高檔次，主要體現(xiàn)在她為客人提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和各種菜肴的質(zhì)量方面，而不是體現(xiàn)在價格方面。

2、第二、酒店餐飲成本率應(yīng)是一個變動的概念，即根據(jù)餐飲形勢的發(fā)展變化隨時調(diào)整成本率，而不應(yīng)幾年甚至十幾年一貫制。據(jù)調(diào)查了解，目前酒店業(yè)餐飲收入下滑嚴(yán)重與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接的關(guān)系。隨著非酒店餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展，競爭的激烈，餐飲業(yè)利潤正逐步進(jìn)入社會平均利潤（或微利）時代，按高額利潤（或暴利）時代確定的酒店成本率很有必要做一番調(diào)整。比較可行的辦法是：通過適當(dāng)調(diào)高成本率（或保持成本絕對額不變，降低銷售價格），使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近，通過發(fā)揮酒店餐飲自身的優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)、特色服務(wù)，做大餐飲市場，積極參于到與非酒店餐飲業(yè)競爭的行列，通過擴(kuò)大營業(yè)收入，相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。

3、第三、采取切實可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐飲成本構(gòu)成主要是原材料的采購價格和相關(guān)的采購費用。目前各酒店采購餐飲原材料基本是由使用部門申請，采購部門負(fù)責(zé)采購，這種分工合作有其優(yōu)點，但也存在一定的弊端，其突出表現(xiàn)是：使用部門往往強(qiáng)調(diào)材料質(zhì)量而忽視對價格的控制，致使成本率上升，為改變這種局面，首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責(zé)任人，要參與采購原材料品種、數(shù)量、質(zhì)量和價格的確定工作；其次采購部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標(biāo)、集團(tuán)采購等辦法，從采購數(shù)量和穩(wěn)定供貨等方面，盡量壓低采購價格；最后，成本控制經(jīng)理要監(jiān)督采購價格的執(zhí)行情況，并對成本進(jìn)行動態(tài)管理，這樣才能為控制成本，增加餐飲收益提供一個可能的空間。

4、第四、作為餐飲產(chǎn)品的制造部門--廚房，要提高各種原材料的綜合利用率。在保證酒店餐飲產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，在菜式的設(shè)計方面要下功夫，要綜合利用原材料，減少輔料和邊角料的浪費，這樣才能控制成本支出的增長。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

篇5

關(guān)鍵字：【內(nèi)容】【發(fā)展】【成本控制】【管理】

一.餐飲業(yè)成本控制的內(nèi)容和特點

餐飲產(chǎn)品成本控制是餐飲市場激烈競爭和有效持續(xù)經(jīng)營的客觀要求，是企業(yè)財務(wù)管理的核心。餐飲企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。餐飲成本是指餐飲企業(yè)一個生產(chǎn)和銷售周期的各種耗費或支出的總和。它包括采購、保管、加工和出售各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的直接成本和間接成本兩部分。餐飲成本控制是指以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，對日常管理中發(fā)生的各項成本所進(jìn)行的計量、檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)，使其成本開支在滿足業(yè)務(wù)活動需要的前提下，不超過事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算。搞好餐飲業(yè)成本控制是提高其競爭力的關(guān)鍵。

餐飲成本的特點決定了餐飲成本的控制具有一定的難度。餐飲成本的特點一是變動成本是餐飲產(chǎn)品價格結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。餐飲產(chǎn)品與其他企業(yè)產(chǎn)品有某種相似的地方即都要購進(jìn)原材料進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品的價格結(jié)構(gòu)中，占較大比例的是原材料成本。除營業(yè)費用中的折舊、大修理、維修費等是餐飲管理人員不可控制的費用外，其它大部分費用及食品飲料成本都是餐飲管理人員能夠控制的費用。這些成本和費用的多少與管理人員對成本控制的好壞直接相關(guān)，而且這些成本和費用占營業(yè)收入的比例很大。二是人工成本在餐飲產(chǎn)品價格結(jié)構(gòu)中所占比率大。由于餐飲產(chǎn)品不能大批量地進(jìn)行機(jī)械化生產(chǎn)，而是根據(jù)顧客的需要進(jìn)行小批量加工生產(chǎn)，大部產(chǎn)品不能夠儲藏，須由服務(wù)員直接向顧客提供服務(wù)，因而人工成本大大增加。在定價時人工成本是一個不可忽視的重要因素。三是成本泄漏點多，餐飲成本和費用的大小受經(jīng)營管理的影響很大。食品飲料的成本控制、餐飲的推銷和銷售控制的過程中涉及許多環(huán)節(jié)：采購——驗收——貯存——發(fā)料——加工切配和烹調(diào)——餐飲服務(wù)——餐飲推銷——銷售控制。某個環(huán)節(jié)控制不嚴(yán)都可能導(dǎo)致成本的增加。

二.成本控制在餐飲業(yè)中的重要性

餐飲成本控制關(guān)系到產(chǎn)品的規(guī)格，質(zhì)量和銷售價格，因產(chǎn)品的售價是以食品成本和規(guī)定的毛利率來計算的，成本的高低直接影響其售價，因此搞好成本控制是餐飲工作的必需。成本控制有利于滿足賓客需要并維護(hù)賓客的利益。賓客到餐廳就餐，不僅希望能夠享受到精美的菜點和熱情的款待，更希望餐飲產(chǎn)品物美價廉，而為保證這一點，就必須進(jìn)行成本控制。成本控制直接關(guān)系到餐廳以至于整個餐廳的營業(yè)收入和利潤。餐廳在滿足賓客的餐飲需求的同時，還擔(dān)負(fù)著為餐廳提供盈利的任務(wù)。如果成本失控，就會影響餐廳的經(jīng)營成果，甚至造成不應(yīng)有的虧損。因為，為保證餐廳的既得利益，就必須加強(qiáng)成本控制。成本控制可以改善餐廳的經(jīng)營管理。成本控制的關(guān)鍵取決于餐廳的經(jīng)營管理水平，經(jīng)營管理水平越高，成本控制就越好，反之就會產(chǎn)生成本失控現(xiàn)象。因此，搞好成本控制也改善了餐廳的經(jīng)營管理。

三、餐飲企業(yè)成本控制存在的問題

（一）成本標(biāo)準(zhǔn)制定不規(guī)范

有很多的餐飲企業(yè)，都沒有制定菜品的標(biāo)準(zhǔn)成本，沒有規(guī)范廚師在菜品生產(chǎn)作業(yè)中的成本使用，通常是口頭說了算。如某餐飲公司，以小炒“荷塘小炒”為例，標(biāo)準(zhǔn)分量是：百合二兩、木耳一兩、西芹二兩、荷蘭豆一兩、馬蹄肉片一兩。但很多時候是師傅很隨意，用大概數(shù)，憑感覺，眼睛看或手感來確定重量，不是用稱來稱斤兩。又如快餐18元一份的“豬扒飯或牛扒飯”，通常是一份飯一塊豬扒或牛扒，但有些員工不安規(guī)定操作，有朋友或熟的客人來了就多加一兩塊在里面，可實際上收銀還是按原來的收取金額。以上例子都說明成本必然增加，菜品質(zhì)量難保證。

（二）對原材料采購缺乏管理

采購是控制材料成本的第一道關(guān)口，直接影響餐飲企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，實際的采購環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)問題。

如某餐飲企業(yè)為例，沒有設(shè)立采購監(jiān)督員或小組，原材料采購回來后沒有專職驗收驗貨人，原材料會直接被廚房使用，這樣會出現(xiàn)短斤少兩，開高單價，或把沒有的材料也開在送貨單里的情況。采購員和財務(wù)員為同一人，這樣往往會導(dǎo)致在監(jiān)管上出現(xiàn)很大問題，如用次充好，與供貨商聯(lián)合起來，中間吃回扣。容易中飽私囊損公肥私。

（三）服務(wù)和銷售控制不完善

如有服務(wù)員對客人服務(wù)不周，客人進(jìn)來坐下后，沒人倒茶，對顧客的叫喚不理不睬。遇到有客人對出品不滿時，服務(wù)員又不能解決時，聽完就算，不及時反應(yīng)給樓面主管知道，由主管跟客人溝通。

餐飲行業(yè)的特殊性，餐飲企業(yè)往往可能出現(xiàn)私吞現(xiàn)款、少計品種、不收費或少收費、重復(fù)收款等現(xiàn)象。

四.完善餐飲企業(yè)成本控制的對策

(一)制定成本標(biāo)準(zhǔn)，提供控制依據(jù)

成本控制應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)成本的制定為起點。標(biāo)準(zhǔn)成本的制定就意味著為進(jìn)行餐飲成本控制提供了可靠的依據(jù)，這才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出標(biāo)準(zhǔn)成本后，就需要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本在實際工作與管理中進(jìn)行成本控制。

餐廳本身來講，為了控制餐飲成本的支出，可以通過實行標(biāo)準(zhǔn)成本控制法對食品(菜肴、飲料)的成本支出實行定額管理，為此，可以通過標(biāo)準(zhǔn)份量和標(biāo)準(zhǔn)菜譜來控制成本。標(biāo)準(zhǔn)分量，即將制作的食品菜肴出售給顧客時每一份的份量應(yīng)是標(biāo)準(zhǔn)化的，是標(biāo)準(zhǔn)菜譜(即標(biāo)準(zhǔn)投料)。這是制作食品菜肴的標(biāo)準(zhǔn)配方，上面標(biāo)明每一種食品菜肴所需的各種原料、配料、調(diào)料的確切數(shù)量，制作成本、烹飪方法、售價等，以此作為控制成本的依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)菜譜的制定，有助于確定標(biāo)準(zhǔn)食品成本、合理確定售價、保證制作高質(zhì)量食品的一致性。為了保證食品菜肴用料的準(zhǔn)確性，在不少廚房都設(shè)有專職配菜員，其任務(wù)是按照菜單配上主料和輔料，然后由廚師進(jìn)行制作；如果沒有配菜員，則由廚師自己配菜。無論哪種情況，都必須按定額數(shù)量配備。確定了標(biāo)準(zhǔn)成本后，將它與實際成本進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差異后，要進(jìn)一步分析形成差異的原因，提出改進(jìn)措施，而提高成本控制水平。

（二）加強(qiáng)對原材料采購的管理

食品原料的采購，是餐飲企業(yè)經(jīng)營的起點。對食品原料采購的控制，是餐飲企業(yè)成本控制的起點。餐飲企業(yè)需要設(shè)置專門的采購部門來負(fù)責(zé)食品原料采購。采購部應(yīng)與廚師長、財務(wù)部及相關(guān)負(fù)責(zé)人一起制定采購的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的采購程序。廚師長每天需根據(jù)企業(yè)的實際銷售情況、食品原料的耗用情況及物資儲備情況，確定采購品種和數(shù)量，提出采購申請，并填制申購單報送采購部門；采購部門據(jù)此制訂采購計劃，報送財務(wù)部門并呈報總經(jīng)理批準(zhǔn)后以書面方式通知供貨商，或交給采購人員具體購買。對食品原料采購價格的控制，將影響企業(yè)的直接成本耗用，餐飲企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)格的采購詢價報價體系，建立詢價、定價小組，小組由總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、廚師長、庫管、采購組成，每半個月對日常消耗的原、輔料進(jìn)行廣泛的市場價格調(diào)查，堅持貨比三家的原則。對物資采購的報價進(jìn)行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時督促糾正，對供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價格進(jìn)行公開、公平的選擇。

原材料的接收和驗收也要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)監(jiān)督程序。首先，是由廚師長負(fù)責(zé)，主要根據(jù)企業(yè)自身原料需要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)衡量是否合格，因為各個企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)味差異對部分原料的要求不同，所以廚師長有權(quán)決定是否需要，并做出相應(yīng)的調(diào)整；其次，是由庫房檢驗員檢查原料份量的準(zhǔn)確程度，核對準(zhǔn)確后才能入庫；最后，由企業(yè)財務(wù)部門核算貨款，進(jìn)行貨款交割。驗收人員需要具體核對價格、檢查數(shù)量并驗收質(zhì)量，對不符合要求的原料及時退貨；對于單位價值較高的產(chǎn)品，實行重點管理；對不同食品原料在儲藏數(shù)量、儲藏溫度和存儲時間上進(jìn)行合理控制；對不同類型的原料和物料規(guī)定不同的采購數(shù)量，建立一個合理批量標(biāo)準(zhǔn)。

（三）加強(qiáng)服務(wù)和銷售控制

餐飲業(yè)的服務(wù)是聯(lián)系顧客和企業(yè)的紐帶，它直接關(guān)系到顧客對企業(yè)的滿意度，它涉及服務(wù)的及時性與主動性。控制食品服務(wù)成本的主要任務(wù)是建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)規(guī)范，提高服務(wù)人員的技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量，以便在提供周到服務(wù)的同時，推銷顧客滿意的菜品，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。

篇6

一、抓好原材料的采購、驗收工作

烹飪原料的采購是餐飲業(yè)經(jīng)營的第一環(huán)節(jié)。原料從最初購進(jìn)到加工生產(chǎn)到銷售，需經(jīng)過采購進(jìn)貨、貯藏保管、加工生產(chǎn)、銷售服務(wù)等環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量都直接關(guān)系到產(chǎn)品的成本。為了對廚房成本進(jìn)行控制，首先要抓好采購進(jìn)貨這一關(guān)。企業(yè)應(yīng)建立健全嚴(yán)格的采購制度，采購時堅持貨比三家、尋價三人行的原則，堅持每周到農(nóng)貿(mào)市場尋價調(diào)查，及時了解信息，掌握市場行情，熟悉市場批發(fā)、零售烹飪原料的價格和質(zhì)量，按照季節(jié)時令特征有選擇地采購。

目前，多數(shù)大型灑店都采了集中采購的方式，從批發(fā)市場進(jìn)貨，價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于零售和菜販商的價格。除此之外，最好的辦法是采取招標(biāo)采購的方式。所謂招標(biāo)采購，即在同類產(chǎn)品中選擇物美價廉的原材料供應(yīng)商。比如，某餐館需用100公斤牛肉，餐館便可制定進(jìn)貨招標(biāo)方案，假定前來應(yīng)標(biāo)的有50家，那么餐館可在這50家中進(jìn)行對比選擇，一般中標(biāo)原則是：同等質(zhì)量下選擇價格最低的，同等價格下選擇質(zhì)量最好的。然后確定最佳供應(yīng)商，簽訂相應(yīng)合同，這樣可保證貨源充分，而且在短時間內(nèi)價格波動不會太大。同時，也不可忽視采購人員的人品問題，采購人員應(yīng)具備良好的職業(yè)道德，具有較強(qiáng)業(yè)務(wù)能力，能識別原料真?zhèn)?，不盲目采購，要“以銷定進(jìn)，以進(jìn)促銷”，樹立精打細(xì)算，處處從降低成本角度出發(fā)去采購。

二、原材料的“零”庫存

廚房成本居高不下的另一個原因是原料的浪費。因此，必須有專人負(fù)責(zé)，嚴(yán)格驗收，把好質(zhì)量數(shù)量關(guān)，加強(qiáng)原料的貯藏工作。尤其是一些鮮活原料的季節(jié)性和時令性強(qiáng)，如不加強(qiáng)管理就會造成巨大的浪費。分析其原因是：采購盲目，數(shù)量偏多，開熱易變質(zhì)，造成成本堆積；員工工作量大，不愛惜原料，有些貴重的和不常用的原料，長期放在冰柜里，使原料失去原有的品質(zhì)或變味；資金被占用，最后只能“貴買賤賣”造成成本流失。這就要求對于鮮活原料應(yīng)根據(jù)特性靈活對待，做到勤進(jìn)、少進(jìn)、日進(jìn)日出、日進(jìn)日清，保持零庫存，體現(xiàn)原料的自身價值，每月及時查看財務(wù)報表，及時掌握食品成本變動情況，便于控制成本，減少資金占用。遇到緊急特殊情況采用“緊急采購”，由廚師長下單，經(jīng)財務(wù)部門簽字，直接采購，減少中間環(huán)節(jié)，保障原料合理使用，減少浪費，提高原料凈料率，保證餐飲成本控制。

三、“物盡其用”降成本，“粗料細(xì)做”出特色

當(dāng)你抱怨酒店無利潤、餐飲成本高的時候，我們不妨在廚房中抓住你的“垃圾桶”，不能讓它輕易溜走，成本不是從顧客的口中降下來的，毛利是從“垃圾桶”中撿回來的。在酒店里，像香菜葉、青筍葉、冬瓜皮、豆腐渣、芹菜葉、白菜頭、蘿卜根等，如果能很好地利用，變廢為寶，不僅給我們的菜單上增加許多特色，而且又增加毛利。如把芹菜葉剁碎制成蔬菜粥，綠油油的粥使人食欲大增，賽過眾多美味佳肴。因此，在餐飲業(yè)經(jīng)營管理過程中，要有足夠的生存空間，應(yīng)知道粗料中還包括一些特殊的原材料——邊角料，如：蝦殼、雞架、蝦頭、魚骨、芹菜葉、萵苣葉等，這些原料不成形，加工起來麻煩，如果都能充分利用起來，效果大增。用的最多的是動物性原料制湯，植物性原料充當(dāng)配料，烘托點綴湯汁，色、香、味、形俱全，而且營養(yǎng)成分和藥用保健效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過主料部位，切記絕對不可忽視，同時也抓住邊角料的成本，減少浪費。

四、控制酒店成本率

即根據(jù)餐飲行業(yè)的發(fā)展變化隨時調(diào)整成本率。目前酒店業(yè)餐飲收入下滑嚴(yán)重，與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接關(guān)系。隨著非酒店餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展、競爭的激烈，餐飲業(yè)利潤正逐步進(jìn)入社會平均利潤﹙或微利﹚時代，按高額外利潤﹙或暴利﹚時代確定的酒店成本率很有必要做一番調(diào)整。比較可行的辦法是：通過適當(dāng)調(diào)高成本率﹙或保持成本絕對額不變，降低銷售價格﹚使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近，通過發(fā)揮酒店餐飲自身的優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)特色服務(wù)，做大餐飲市場，積極參與到非酒店餐飲業(yè)競爭的行列，通過擴(kuò)大營業(yè)收入、相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。

篇7

[關(guān)鍵詞]酒店餐飲；成本控制；措施分析

在酒店餐飲成本控制中，所謂的成本主要指的是酒店餐飲在運行過程中所產(chǎn)生的各項費用。其中主要包括了：酒店食品的原料、工作人員費用、經(jīng)營管理費用。在實際的成本管理控制中，變動成本是整個成本控制的主要部分，食品控制在整個餐飲成本控制占據(jù)很大比例。通常來說，在實際的成本控制中，成本的高低主要取決于酒店等級的高低，酒店的級別越高，相應(yīng)的人員成本以及各項經(jīng)營管理費用也會隨著增多，因此，積極地進(jìn)行酒店餐飲成本管理勢在必行。

1酒店餐飲成本的主要構(gòu)成

1.1食品原材料成本

食品原材料成本是指制作菜肴的各種食品原材料及采購費用。它包括主料成本、配料成本和調(diào)料成本。其中，主料成本往往是菜肴中占有主導(dǎo)地位的原料的成本，占據(jù)餐飲成本90%以上。對餐飲管理人員來說，是絕對可以控制的成本，是餐飲管理人員要做的主要工作，也是廚房能控制的成本。

1.2人工成本

所謂的人工成本指的是：工作人員在食材加工和銷售過程中，酒店按照一定的比例或者合同要求應(yīng)該支付給工作人員的勞務(wù)費用及各項福利支出。例如：廚師勞務(wù)費、服務(wù)人員的工資等。在實際的酒店發(fā)展過程中，人工成本占據(jù)著重要地位，它主要取決于工作崗位的多少、崗位技能含量、工作量等。在酒店的成本構(gòu)成中，人工成本占有很大的比例，位居第二，僅次于食品原材料成本。

1.3經(jīng)營成本費用

在酒店的實際運行過程中，經(jīng)營成本費用主要包括了兩個方面：營業(yè)費用以及管理費用；所謂的營業(yè)費用指的是酒店的營業(yè)部門在酒店經(jīng)營過程中產(chǎn)生的各項費用，例如：水電費、廣告宣傳費用、電話費、易消耗品費用。管理成本指的是酒店組織經(jīng)營活動所產(chǎn)生的費用，不能分?jǐn)偟馁M用，例如：福利費用、稅金、董事會經(jīng)費。

2酒店餐飲成本管理中存在的問題

2.1食品原材料的采購制度不完善

原材料的采購成本不僅關(guān)系著酒店餐飲運營的實際成本，還與菜品的定價、酒店的實際競爭力等息息相關(guān)。在實際的采購過程中，既要保證其安全性和供應(yīng)的及時性，還得控制好采購成本，再加上很多不確定因素的影響，都會導(dǎo)致采購流程出現(xiàn)很多問題。目前，很多酒店的原材料采購制度不完善，驗收環(huán)節(jié)的分工不明確，比如餐飲部只管質(zhì)量不關(guān)注價格，采購部只重視價格忽略了質(zhì)量等，導(dǎo)致采購價格過高，材料質(zhì)量與制作要求不符，從而影響成本控制。 [1]

2.2原材料的利用率不高

在食品等原材料的使用過程中普遍存在以下問題：

第一，材料儲存室沒有按照規(guī)定的存放要求，或庫房設(shè)置及配套不符合標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致出現(xiàn)腐爛變質(zhì)等問題，造成了大量的浪費；第二，一次性采購量過大，不能和酒店餐飲的實際運行情況相協(xié)調(diào)，導(dǎo)致材料過剩，又不能進(jìn)行有效的處理，很多食材被扔掉；第三，在食品制作過程中，對材料的使用方法不合理，對下腳料不能充分利用，出現(xiàn)了不必要的浪費。

2.3人力資源管理制度不完善，人員流動性大

酒店業(yè)的行業(yè)特點和發(fā)展現(xiàn)狀，決定了酒店人員流動性大，人員素質(zhì)偏低，屬于勞動密集型行業(yè)，同時，酒店業(yè)經(jīng)營受市場經(jīng)濟(jì)影響大，加之這幾年人力成本待遇上漲，酒店經(jīng)營不景氣現(xiàn)實，造成人力運行成本過大，而單位又缺乏一套科學(xué)的用人管理機(jī)制，這嚴(yán)重制約著酒店的經(jīng)營和發(fā)展。

3加強(qiáng)酒店餐飲成本控制的措施

酒店發(fā)展過程中，需要建立一套完整的餐飲成本管理體系，餐飲管理具有一定的整體性，所以，在實際的管理過程中，管理人員應(yīng)該從全局出發(fā)，結(jié)合單位的實際情況積極地制定有效的成本管理機(jī)制，才能達(dá)到良好的管理效果，提升酒店的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)酒店的持續(xù)發(fā)展。酒店餐飲成本控制主要應(yīng)該從以下幾點進(jìn)行控制。

3.1優(yōu)化采購流程，嚴(yán)格采購程序管理

首先，采購部門負(fù)責(zé)食品采購工作，餐飲部門采購之前應(yīng)該向采購部門提交申請，申請單應(yīng)經(jīng)廚師長、餐飲總監(jiān)簽字認(rèn)可方才有效，這樣操作一是可以確定實際的采購量，二是杜絕采購不需要或者可替代的材料。然后采購部門根據(jù)確定的供貨商分類對采購單進(jìn)行分配，向供貨商訂貨。驗收人員根據(jù)訂貨單進(jìn)行核對驗收，并在貨物的收貨票上簽字，再將收貨票交于采購部門，采購部門核對收貨票與發(fā)票后交于財務(wù)部，發(fā)票上要有供貨商、采購人、驗收人三方簽字，財務(wù)部收到發(fā)票后先掛賬處理，隨后統(tǒng)一安排向供應(yīng)商付款。這樣集中采購管理既可以得到統(tǒng)一的監(jiān)督，又可以獲得優(yōu)惠的價格，同時，方便原料的購買，還可以節(jié)省采購的時間及采購的費用。其次，采購人員在實際的采購過程中，應(yīng)本著同價論質(zhì)，同質(zhì)論價，同價同質(zhì)論費用的原則，合理選擇食品原料，這是保證采購質(zhì)量的根本。最后，對采購過程中出現(xiàn)的違規(guī)行為和暗箱操作，酒店的質(zhì)檢部門要嚴(yán)肅處理，杜絕采購環(huán)節(jié)的不良行為。[2]

3.2提高餐飲資源的利用率，減少浪費

在酒店實際工作中，餐飲的成本控制貫穿于形成的全過程，控制點較多，而每一個控制點都應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的控制措施，否則，這些控制點便成了漏洞點。使用控制是餐飲食品成本控制的第二個環(huán)節(jié)，對于酒店的經(jīng)濟(jì)效益具有直接影響，為了能夠?qū)崿F(xiàn)食材的有效控制，可以實行標(biāo)準(zhǔn)成本控制法，就是依據(jù)餐廳制定的標(biāo)準(zhǔn)成本，對成本形成的全過程進(jìn)行監(jiān)督，并通過餐廳每日或定期的成本與經(jīng)營情況報表，結(jié)合管理人員現(xiàn)場巡查等信息，及時揭示餐飲成本的差異，然后對于其中存在的差異性進(jìn)行分析，找出差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任。針對差異，餐廳總監(jiān)和廚師長要組織廚師挖掘潛力，積極提出降低或改進(jìn)成本的新措施，或修訂原來的標(biāo)準(zhǔn)成本，或?qū)Τ杀静町惖母鳈n口和個人進(jìn)行相應(yīng)的考核和獎罰等一系列措施，使他們重視成本控制，并加強(qiáng)生產(chǎn)和經(jīng)營的日常管理，使實際成本盡量接近標(biāo)準(zhǔn)成本，這才能有效地提升酒店整體的成本管理水平。

另外酒水的控制也十分重要，在實際工作中，管理人員應(yīng)該積極地采取標(biāo)準(zhǔn)成本管理機(jī)制，重視對酒水工作人員的培訓(xùn)，統(tǒng)一量酒器的規(guī)格，構(gòu)建完善的酒水管理制度，并在實際中管理人員還應(yīng)該對每天的工作進(jìn)行分析總結(jié)，積極分析其中存在的問題，不斷地進(jìn)行改進(jìn)調(diào)整，能夠有效地降低成本。

除了以上兩種措施，餐飲成本控制工作中，管理人員還應(yīng)該積極地對餐具進(jìn)行管理。主要由于餐具需要量大，種類多，規(guī)格型號不統(tǒng)一且價值高，在日常使用中容易出現(xiàn)損壞以及丟失，如果不對其進(jìn)行管理和控制，容易出現(xiàn)嚴(yán)重漏洞，導(dǎo)致餐飲成本增加。所以，要依據(jù)單位實際情況和管理需要，制定合理的餐具管理機(jī)制，將責(zé)任落實到人，才能有效地提高餐具管理水平，實現(xiàn)對成本的合理控制。[3]

3.3完善人力資源管理制度，培養(yǎng)積極向上的企業(yè)文化

人是酒店各項工作開展的基礎(chǔ)，同時，也是酒店餐飲成本控制的實施者，主要是由于酒店的服務(wù)人員具有很大的流動性，且年齡相對較小，如何加強(qiáng)和完善對人力資源的管理工作，特別是加強(qiáng)對90后員工的管理日顯重要和迫切，一方面除了持續(xù)做好人員的招聘、晉升、管理、培訓(xùn)工作外，還應(yīng)該構(gòu)建積極向上、健康和諧的企業(yè)文化，這對成本控制工作尤為重要。酒店的服務(wù)質(zhì)量都取于人員的日常行為，員工的言行舉止都代表著酒店的形象，一些老員工的工作習(xí)慣對于一些新來的員工具有重要影響，因此，在進(jìn)行成本控制中，應(yīng)該積極建良好的工作環(huán)境，充分利用老員工的良好習(xí)慣和優(yōu)良傳統(tǒng)，加強(qiáng)對新員工的節(jié)約意識培訓(xùn)，帶動和推動部門的成本控制工作，從而提高資源的利用率。[4]另外，管理人員應(yīng)該積極地對各項費用進(jìn)行管理和控制，例如：辦公費用、電話費用等。鼓勵員工對一些可回收或能再次利用的物品積極進(jìn)行回收，培養(yǎng)員工隨手關(guān)燈、關(guān)水的良好習(xí)慣，對一些文件盡可能地采用電子版等。為了減少人員的流動率，節(jié)省人力成本，還需要提供更好的員工福利制度，從而使員工與酒店建立起更加有黏性的合作關(guān)系。

4結(jié)論

綜上所述，積極地對酒店餐飲進(jìn)行成本控制具有重要作用，能有效地提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)酒店的持續(xù)發(fā)展。在實際的酒店成本控制工作中，管理人員應(yīng)該結(jié)合實際情況，積極地對餐飲食品成本、各項經(jīng)營費用、人員成本進(jìn)行合理控制，才能有效提高酒店成本控制水平，提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益，從而促進(jìn)酒店的持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]沙媚.淺談酒店餐飲成本控制分析[J].企業(yè)文化（下旬刊），2014（5）：202.

[2]曾妙紅.淺談酒店餐飲成本控制[J].中國電子商務(wù)，2013（11）：212-213.

篇8

餐飲成本控制是指在餐飲生產(chǎn)經(jīng)營中,管理人員按照餐廳規(guī)定的成本標(biāo)準(zhǔn),對餐飲產(chǎn)品的各成本因素進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和調(diào)節(jié),及時揭示偏差并采取措施加以糾正,以將餐飲實際成本控制在計劃范圍之內(nèi),保證實現(xiàn)酒店的成本目標(biāo)。餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu),可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本,是指餐企在一定時期內(nèi)耗用的原材料、調(diào)料和配料總成本,也是餐飲業(yè)務(wù)中最主要的支出。原材料是加工制作各種餐飲產(chǎn)品的主料,如面粉、大米、雞、鴨、魚、肉、海產(chǎn)品等;配料是指加工制作各種餐飲產(chǎn)品必要的輔助材料,以各種蔬菜為主;調(diào)料是指加工制作各種餐飲產(chǎn)品過程中附加的各種調(diào)味品,如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本,是指在產(chǎn)品加工制作過程中耗費的人工費、固定資產(chǎn)折舊費、管理費用等不計入產(chǎn)品成本的期間費用。由此可知,餐飲成本控制的范圍,包括了直接成本和間接成本的控制,從財務(wù)分析上看,餐企的日常經(jīng)營消耗主要集中在菜品的原材料、調(diào)料和配料上,在餐飲經(jīng)營中,保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經(jīng)營費用,盡量提高食品原材料成本的比例,使餐飲產(chǎn)品的價格和質(zhì)量更符合市場要求,更具競爭力,是保證餐廳經(jīng)營效果、增強(qiáng)競爭能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關(guān)鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點看法。

一、制定嚴(yán)格規(guī)范的采購制度以控制采購成本

原材料購入關(guān)系到飲食制品的成本大小以及質(zhì)量的好壞,必須對其加強(qiáng)管理。既要保證生產(chǎn)服務(wù)的正常需要,又要保證不造成積壓,尤其是容易腐爛和不宜長期儲存的原材料,更應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)的需要和原材料本身的特點,有計劃地組織采購,以防止損失和浪費。所以餐飲企業(yè)應(yīng)制定以下采購制度。

(一)建立原材料采購計劃和審批流程

1.廚師長或廚房部的負(fù)責(zé)人每天晚上根據(jù)本部門的需求、物資儲備情況確定物資采購量,并填制“請購單”報送采購部門。

2.倉庫部門在各種物品庫存量到達(dá)最低界線時填寫“請購單”。庫存量最低界線,也稱采購線,是酒店為保證供應(yīng),減少資金積壓而確定的訂貨點的庫存量,它主要根據(jù)各種物品的每日消耗數(shù)量、保存期限、進(jìn)貨難易程度以及從訂貨到進(jìn)貨入庫的間隔天數(shù)等因素一一確定。采購計劃由采購部門制訂,報送財務(wù)部經(jīng)理并呈報總經(jīng)理批準(zhǔn)后,以書面方式通知供貨商。

(二)建立嚴(yán)格的采購詢價報價體系

財務(wù)部設(shè)立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對物資采購的報價進(jìn)行分析反饋,發(fā)現(xiàn)有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據(jù)市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負(fù)責(zé)人、采購員、財務(wù)部經(jīng)理、物價員、庫管人員組成,對供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價格兩方面進(jìn)行公開、公平的選擇;對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資,須附有經(jīng)批準(zhǔn)的采購單才能報賬。

(三)建立嚴(yán)格的采購驗貨制度

1.設(shè)置專門的驗收區(qū)域,包括驗收辦公室、檢驗測試裝置和臨時貯藏場地。另外,酒店應(yīng)設(shè)置一種在驗收時使用的印戳或標(biāo)記以防重復(fù)點算。

2.驗收人員一般從倉庫、廚房及成本核算人員中選用,選用的人員必須具有酒店物品的基本知識,鑒別購進(jìn)物品與訂貨單上的質(zhì)量要求是否一致的能力和兢兢業(yè)業(yè)、踏踏實實的工作態(tài)度;必須熟悉酒店所規(guī)定的驗收制度和驗收標(biāo)準(zhǔn),有權(quán)拒收質(zhì)量低劣、規(guī)格不符的貨品,有權(quán)拒收任何未經(jīng)批準(zhǔn)的物品采購。

3.驗收程序,貨品到后,驗收人員根據(jù)訂貨單的內(nèi)容做好兩項工作:盤點數(shù)量和檢查質(zhì)量。盤點數(shù)量時應(yīng)注意,如果是密封的容器,應(yīng)逐個檢查是否有啟封的痕跡,并逐個過稱,以防短缺;如果是袋裝貨品,應(yīng)通過點數(shù)或稱重,檢查袋上印刷的重量是否與實際一致。全部貨品的測試、檢驗、過磅、清點等工作應(yīng)盡量在送貨人在場時做完,以便一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)量或質(zhì)量的差錯,有第三者在場認(rèn)可。庫存管理員對物資采購實際執(zhí)行過程中的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)與計劃以及報價,通過嚴(yán)格的驗收制度進(jìn)行把關(guān)。對于不需要的超量進(jìn)貨、質(zhì)量低劣、規(guī)格不符及未經(jīng)批準(zhǔn)采購的物品有權(quán)拒收,對于價格和數(shù)量與采購單上不一致的及時進(jìn)行糾正;驗貨結(jié)束后庫管員要填制驗收單據(jù),驗收單通常有兩種形勢:一種是驗收人員根據(jù)點收的貨品自制一份驗收清單;另一種是驗收人員直接在送貨人或供貨商帶來的一式三聯(lián)的送貨單據(jù)上蓋章收訖。無論采取哪種形式的驗收單據(jù),都應(yīng)做到收貨單據(jù)清楚、明確、整潔,便于審核,防止字跡了草,模糊不清,亂涂亂改。驗收工作完成后,將收貨單和發(fā)票訂在一起,送交財務(wù)部負(fù)責(zé)核準(zhǔn)付款的人員。

(四)建立嚴(yán)格的出入庫及領(lǐng)用制度

制定嚴(yán)格的庫存管理出入庫手續(xù),以及各部門原輔料的領(lǐng)用制度,餐企經(jīng)營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續(xù),所有的出庫須先填制領(lǐng)料單,由部門負(fù)責(zé)人簽字后生效,嚴(yán)禁無單領(lǐng)料或白條領(lǐng)料,嚴(yán)禁涂改領(lǐng)料單,由于領(lǐng)用不當(dāng)或安排使用不當(dāng)造成霉變、過期等浪費現(xiàn)象,一律追究相關(guān)人員責(zé)任。

(五)建立嚴(yán)格的報損報丟和存貨清查制度

對于餐企經(jīng)常遇到的原材料、煙酒的變質(zhì)、損壞、丟失應(yīng)該制定嚴(yán)格的報損報丟制度,并制定合理的報損率,報損由部門主管上報財務(wù)、庫管,按品名、規(guī)格、稱斤兩填寫報損單,報損品種需由采購部經(jīng)理鑒定分析后,簽字報損;報損單匯總每天報總經(jīng)理,對于超過規(guī)定報損率的要說明原因。每月末,財務(wù)部要對存貨進(jìn)行清查,這樣一方面可以查清賬實不符的原因,及時發(fā)現(xiàn)存貨管理中存在的問題,并采取相應(yīng)措施,建立和完善必要的手續(xù)和審核制度,保證存貨的安全和完整;另一方面,可以了解庫存的各種存貨數(shù)量,檢查分析企業(yè)各種存貨有無超儲積壓現(xiàn)象,檢查存貨有無因儲存時間太長而發(fā)生損壞變質(zhì)現(xiàn)象,有利于及時處理上述現(xiàn)象,加快資金周轉(zhuǎn)速度,提高流動資金周轉(zhuǎn)率。

二、利用先進(jìn)的酒店管理系統(tǒng),實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲成本核算體系

(一)制定切實可行的成本核算和成本控制制度

餐飲產(chǎn)品多為現(xiàn)做現(xiàn)賣,并且品種多,用料復(fù)雜,故很難對每一品種實際耗用原材料進(jìn)行準(zhǔn)確核算,客觀上需要對各種飯菜制訂一個合理的投料標(biāo)準(zhǔn),即配料定額成本。配料定額成本是指單位飲食制品耗用原材料實物數(shù)量定額的貨幣價值,是由投料數(shù)量定額與投料單價組成,投料數(shù)量定額一般是按每道菜試制結(jié)果,考慮不同地區(qū)飲食習(xí)慣、風(fēng)味特點并結(jié)合廚師經(jīng)驗,經(jīng)過分析研究確定,財務(wù)部門要根據(jù)投料數(shù)量定額與投料單價制作出標(biāo)準(zhǔn)成本卡,以此作為衡量飲食產(chǎn)品用料,檢查其質(zhì)量,核算、監(jiān)督并控制其成本水平的依據(jù),并要經(jīng)常地、不定期地對廚房部考核定額的執(zhí)行情況,檢查各菜品、主食的定額成本與實際成本有無差異,有無跑冒漏滴及因保管不善而發(fā)生原材料殘損或變質(zhì)現(xiàn)象。把廚師的獎金與出品業(yè)績和成本控制掛鉤,以提高廚師的節(jié)約積極性,從而大大提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益。

(二)合理制訂本酒店的毛利率

餐飲產(chǎn)品是一種特殊的商品,其價格的制定與毛利率的高低密切相關(guān),毛利率合理與否直接影響酒店及消費者的切身利益。酒店要根據(jù)自身的規(guī)格檔次以及市場行情合理制訂毛利率,并分檔口制訂毛利率以及上下浮動比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的)。制定毛利率時既要認(rèn)真研究客人的消費心理,考慮顧客對付出價格需要獲取更多價值的要求,同時也要滿足酒店獲取合理利潤的愿望。

(三)定期進(jìn)行科學(xué)而準(zhǔn)確的成本分析

財務(wù)部每月末要召開成本分析會,分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個檔口的成本率,將各檔口的成本與實現(xiàn)的收入進(jìn)行對比,及時分析滯銷菜品情況,對成本率高的項目進(jìn)行統(tǒng)計分析,并編制成本日報表和成本分析報告書,還可以通過成熟的酒店管理系統(tǒng)實現(xiàn)成本分解,進(jìn)銷核對,通過銷售的菜品數(shù)量計算出主輔助料的理論成本,并自動核減庫存量,期末與庫存管理系統(tǒng)提供的實際盤點報表進(jìn)行比較分析,從而發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本卡與實際成本之間的差距。此外,對于投入生產(chǎn)過程的原材料,在當(dāng)月未全部消耗的情況下,正確計算月末廚房已領(lǐng)未用、或產(chǎn)品未銷售原材料的結(jié)存額,這個計算的正確與否,直接影響本期已銷餐飲產(chǎn)品成本計算的正確性,對酒店當(dāng)期財務(wù)成果有著重要影響。

三、其他影響餐飲直接成本的因素分析

除上面介紹的原材料的采購和餐飲成本的計算方法外,影響餐飲直接成本的還有菜單的設(shè)計、制作的過程和服務(wù)的方法,每一階段都與直接成本息息相關(guān),自然應(yīng)嚴(yán)加督導(dǎo)。

(一)菜單的設(shè)計

菜單作為一種餐飲銷售的信息傳播媒介,在餐廳與顧客間起著重要的中介作用,它既是餐飲生產(chǎn)和服務(wù)的計劃書,對餐廳的經(jīng)營效益高低具有極其重要的影響,又是顧客進(jìn)入餐廳后對餐廳認(rèn)知的介紹書,直接提供顧客對菜品進(jìn)行選擇。所以設(shè)計菜單時不僅要考慮到菜品銷售情況,更要考慮其贏利能力,如果菜的價格過高,顧客可能接受不了;如果菜的價格過低,又會影響毛利,甚至可能出現(xiàn)虧損。因此,設(shè)計菜單時,應(yīng)適當(dāng)降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保證總體達(dá)到規(guī)定的毛利率。

(二)餐飲的制作

制作人員一時疏忽,或溫度、時間掌握不當(dāng),或份量計算錯誤,或處理方式失當(dāng),往往會造成食物的浪費而增加成本。因此要鼓勵使用標(biāo)準(zhǔn)食譜和標(biāo)準(zhǔn)份量來嚴(yán)密地控制食物的充分利用。

(三)服務(wù)的方法

沒有標(biāo)準(zhǔn)器具提供使用,對于剩余的食物沒有適當(dāng)加以處理,對于食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細(xì)記錄,延遲送食物給客人引起退單,都會造成食物的浪費和損耗,影響成本,所以預(yù)先規(guī)劃妥善的服務(wù)流程,將有助于控制成本。

篇9

關(guān)鍵詞：餐飲成本；成本分析；成本控制

據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，我國酒店的餐飲收入約占酒店收入的30%左右，四星級以上酒店的餐飲成本率一般在35%至40%，三星級以下低星級酒店餐飲成本率一般在40%至45%，由此可見酒店的餐飲成本與收入不相匹配。進(jìn)行餐飲成本分析與控制是提高酒店利潤提升其市場競爭力的重要手段。本文以三亞環(huán)球城酒店為例，分析了其餐飲成本控制的現(xiàn)狀及其成本管理存在的問題，并針對問題提出成本控制的方法。

1餐飲成本控制的“5S”

Save 酒店要想獲得經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)發(fā)展，必須兼顧開源和節(jié)流。成本控制是實現(xiàn)節(jié)流的一個有效途徑，餐飲采購的經(jīng)常性和至關(guān)重要性要求要把餐飲采購當(dāng)作節(jié)流的源頭來抓，在采購工作中要堅持貨比三家，力求在保證采購質(zhì)量的同時最大限度節(jié)約采購成本。

Specification 餐飲采購的驗收環(huán)節(jié)必須做到有據(jù)可依，有證可尋，權(quán)責(zé)明確，發(fā)揮驗收的“把關(guān)”作用。

Sort ABC分類控制法是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴雷托于19世紀(jì)的首創(chuàng)，1951年管理學(xué)家戴克將這一分類管理思想引用到庫存管理領(lǐng)域。應(yīng)用于庫存管理的ABC法是以各類存貨項目所占整個倉儲總和的比重和價值進(jìn)行分類排序，分清重點和一般從而有區(qū)別的確定存貨管理投入和方法的一種分析方法。餐飲生產(chǎn)所需的材料和種類較多，而且種類不同的材料所要求的儲存條件不同，大大增加了原料儲存面面俱到的難度。此外，各種材料價格的梯度差異比較大，從幾毛到幾千元不等，這為分類控制提供了現(xiàn)實的可能性。

Standard 標(biāo)準(zhǔn)成本法以企業(yè)根據(jù)自身的具體實際預(yù)先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，將標(biāo)準(zhǔn)成本與生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的實際成本相比較，通過核算和分析標(biāo)準(zhǔn)成本和實際成本之間的差異評價經(jīng)濟(jì)業(yè)績，加強(qiáng)成本控制，反饋成本信息借以實現(xiàn)成本控制效果的一種方法。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本法制定具有科學(xué)依據(jù)的目標(biāo)成本，用標(biāo)準(zhǔn)菜譜，標(biāo)準(zhǔn)酒譜嚴(yán)格控制生產(chǎn)銷售過程中食材、酒水的用量與配比，從而將成本控制在合理的范圍之內(nèi)。

Superivision 保證成本控制的力度和效度，抓好成本控制的核算，充分發(fā)揮核算的監(jiān)督作用。通過核算報表揭示成本變動的幅度和原因，以此評價各環(huán)節(jié)的成本控制效果。

2環(huán)球城酒店成本控制現(xiàn)狀及其問題

2.1成本控制現(xiàn)狀

表1 環(huán)球城成本控制現(xiàn)狀

年份2010 今年成本率 去年成本率 同期相比

綜合成本率 39.4% 39.0% 0.4%

食品成本率 46.0% 41.0% 5.0%

飲品成本率 22.0% 25.0% -3.0%

庫存成本率 20.0% 22.0% -2.0%

采購成本率 8.00% 9.00% -1.0%

其它 4.00% 3.00% 1.0%

從表1中可以看出2010年環(huán)球城餐飲部成本率占整個酒店成本率的39.4%,其中食品成本率占46%，飲品成本率占22%，庫存成本率占20%，采購成本率占8%，其他占4%。環(huán)球城酒店是準(zhǔn)五星級酒店，一般來說，四星級以上酒店餐飲成本率應(yīng)該在35%-40%之間是比較合理的，但環(huán)球城的2010年餐飲成本卻高達(dá)46%，而且去年餐飲成本也超出35%-40%這個合理的范圍，由此可見環(huán)球城的餐飲成本控制的效果不是很明顯。

2.2環(huán)球城成本控制問題

2.2.1采購環(huán)節(jié)存在問題

（1）沒有競爭性的采購制度

環(huán)球城的供應(yīng)商比較單一而且固定，這就使得其在采購過程中不能利用供應(yīng)商之間的相互競爭獲得價格上的優(yōu)勢，降低采購成本。

（2）沒有檢測市場上供應(yīng)和價格的情況，買賣者之間聯(lián)系不密切。

采購部沒有專門的人員負(fù)責(zé)材料市場的價格信息，對市場價格的變化沒有及時掌握。另一方面，采購部門與供應(yīng)商之間的聯(lián)系只限制在酒店需要原料時，因此價格信息更新比較慢，不能及時發(fā)現(xiàn)更加實惠的供貨渠道。

2.2.2驗收環(huán)節(jié)存在問題

（1）驗收人員責(zé)任心不強(qiáng)，驗收責(zé)任制度執(zhí)行不得力。

酒店負(fù)責(zé)驗收的人員責(zé)任心不強(qiáng)，為圖省事只是負(fù)責(zé)看所要采購的品種是否齊全對于各個品種的規(guī)格和數(shù)量及質(zhì)量沒有詳細(xì)的驗收，因此，有部分原料不符合使用標(biāo)準(zhǔn)，造成了無辜損失，增加了餐飲成本。驗收部門雖然制作了驗收的單據(jù)但是驗收人員并不按照標(biāo)準(zhǔn)填寫，上級人員對此也沒有規(guī)定明確的懲罰制度因此，出現(xiàn)問題之后往往得不到承擔(dān)責(zé)任的人員，并且妨礙以后的糾正執(zhí)行。

2.2.3庫存環(huán)節(jié)存在問題：

（1）對存貨項目材料只是簡單的根據(jù)材料性質(zhì)進(jìn)行儲存，對同性質(zhì)的材料不分價值大小采用統(tǒng)一的方法進(jìn)行控制，缺乏存貨價值與存貨比重的比較分析沒有分清重點與一般，使得某些低價值存貨的控制成本過高。

（2）缺乏專門人員對對某些價值量較大所占比重較少的原料保質(zhì)期的定期檢查。

大多數(shù)食材由相關(guān)部門發(fā)放后就直接交由廚房進(jìn)行冷藏或者備用，廚房員工也都忙于自己崗位內(nèi)部事務(wù)疏于對重點食材的盤查，因此重點食材過質(zhì)和丟失比較多，造成的庫存折損成本比較高。

2.2.4生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)存在問題：

（1）加工人員沒有遵從標(biāo)準(zhǔn)化烹調(diào)技術(shù)和配比標(biāo)準(zhǔn)

篇10

【關(guān)鍵詞】 高校； 餐飲； 成本管理

高校餐飲成本問題一直是各高校后勤普遍存在的，同時也是難以解決的問題。針對高校餐飲成本問題，許多學(xué)者提出了不同的解決方案，但是其研究僅僅著手于單一的方面，只是局部的優(yōu)化建議，沒有將餐飲中的食品采購、資金流向以及人的因素綜合起來分析，進(jìn)行整體優(yōu)化。

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain management，SCM）是由美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾?波特首先提出的。他從制造業(yè)的觀點出發(fā)，將供應(yīng)鏈看作是一系列連續(xù)完成的活動，是原材料轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品并不斷實現(xiàn)價值的過程。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)絡(luò)，也是一個過程，即根據(jù)顧客的需要，通過原材料供應(yīng)、存儲、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品送達(dá)顧客的一個物品的轉(zhuǎn)移過程。本文將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用于高校餐飲成本改革中，綜合物流、資金流、信息流和人的因素，在保證餐飲質(zhì)量和師生滿意度的前提下，對高校餐飲成本改革提出了建設(shè)性的對策和建議。

一、高校餐飲成本的構(gòu)成及特點

（一）高校餐飲成本的構(gòu)成

社會餐飲成本，是指生產(chǎn)加工和供應(yīng)飲食產(chǎn)品的各種耗費或支出的總和。飲食成本有廣義的成本和狹義的成本之分。廣義成本是指在餐飲經(jīng)營過程中的全部消耗，包括餐飲經(jīng)營過程中的直接費用、間接費用和期間費用。狹義成本僅指制作食品直接的原材料耗用支出，由主料成本、配料成本和調(diào)味品成本三部分組成。

目前，我國大多數(shù)高校后勤飲食服務(wù)實體，實行的是企業(yè)化模式運作，其營運成本構(gòu)成，包括社會餐飲業(yè)成本基本要素。但由于高校后勤飲食服務(wù)實體的特殊性，其餐飲成本構(gòu)成與社會餐飲業(yè)的成本構(gòu)成是有區(qū)別的。筆者認(rèn)為，高校餐飲成本的構(gòu)成主要包括：直接費用、部分間接費用和期間費用。

直接費用是指高校后勤飲食服務(wù)實體制作食品而發(fā)生的各種費用，包括直接材料費用（原材料成本、配料成本、調(diào)味品成本、燃料成本、動力成本等），直接人工費用（工資、獎金、津貼和補貼），其他直接支出（炊事人員的職工福利費及社會保障支出）。

部分間接費用是指除高校飲食實體使用的房屋、機(jī)器設(shè)備等固定資產(chǎn)折舊費以外的管理人員工資、福利費、修理費、低值易耗品、水電費、辦公費、差旅費、運雜費、保險費、檢驗費、勞動保護(hù)費。

期間費用是指飲食實體行政管理部門為組織和管理飲食經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用，主要包括管理人員工資、獎金、津貼、福利費、辦公費、差旅費以及其他各項費用。

（二）高校餐飲成本的特點

1.從材料費用上來看，高校餐飲成本具有穩(wěn)定性和多樣性。高校餐飲主要的消費群體為在校學(xué)生，每所高校的在校生數(shù)相對穩(wěn)定，對餐飲的消費需求也相對穩(wěn)定，因此材料費用相對比較穩(wěn)定。學(xué)生易于接受新鮮事物，喜歡嘗試，對餐飲需求具有多樣性的特點，因此原材料的來源比較廣泛，使成本核算變得比較復(fù)雜。

2.從人工費用上來看，高校餐飲成本是各方利益的結(jié)合。高校后勤飲食成本的構(gòu)成，分別反映了就餐人員、炊事員和飲食經(jīng)營管理人員的利益狀況。直接材料費用的大小，反映了就餐人員得到實惠的多少；直接人工費的大小，反映飲食人員工資待遇的高低；期間費用的大小，反映了管理人員工作條件的好壞和薪酬水平的高低。因此，高校后勤飲食成本構(gòu)成結(jié)構(gòu)必須合理。從目前的情況看，高校后勤飲食成本構(gòu)成，在不分?jǐn)偣潭ㄙY產(chǎn)折舊費、不承擔(dān)稅收支出和不計算盈利的前提下，其直接材料成本和間接費用應(yīng)不少于80%，直接人工費和期間費用應(yīng)控制在20%以內(nèi)。

3.從固定資產(chǎn)上來看，無需計提折舊。高校后勤飲食設(shè)備設(shè)施是由國家投資或由學(xué)校收取的學(xué)費收入投資，屬于高校事業(yè)費支出。因此，高校后勤飲食成本中，不承擔(dān)所占用的固定資產(chǎn)投資折舊支出。

二、高校餐飲成本管理現(xiàn)狀

當(dāng)前，高校餐飲成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平高居不下，嚴(yán)重制約著服務(wù)質(zhì)量和水平的提高，影響了餐飲實體的發(fā)展。高校后勤餐飲成本管理存在的問題，具體體現(xiàn)在如下幾個方面：

（一）管理責(zé)任不明，主體確立失誤

長期以來，許多高校餐飲認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大員工對成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，實體的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當(dāng)然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)只是空談。

（二）成本管理意識淡薄

第一，由于我國高校后勤餐飲服務(wù)實體與社會企業(yè)比，成規(guī)模的市場、穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境、沒有競爭的壓力；由于穩(wěn)定是高校壓倒一切的任務(wù)，當(dāng)餐飲成本、價格受到市場沖擊和影響時，學(xué)校為了維護(hù)穩(wěn)定，不得不給予政策上的支持和保障，因此，缺乏強(qiáng)烈的成本管理意識，對成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清。

第二，許多高校在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多餐飲實體對人力資源耗費缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產(chǎn)崗位相對不足，勞動強(qiáng)度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標(biāo)準(zhǔn)卻很高。不少餐飲實體忽視對人力資源的培養(yǎng)如對職工進(jìn)行相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)不熟、工作效率低，造成人工費用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費，如對人員安排學(xué)非所用、對人力外流重視不夠，這些情況導(dǎo)致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴(yán)重。

（三）成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，制度不完善

具體表現(xiàn)在：成本管理的手段、方法陳舊，制度不完善，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理模式?jīng)]有確立。高校餐飲管理長期以來存在四大難題：一是原料采購信息暗箱操作，采購黑洞難以杜絕；二是資產(chǎn)定期盤點制度執(zhí)行不嚴(yán)，原料庫房賬務(wù)難以準(zhǔn)確規(guī)范；三是定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度不完善，菜品價格難以準(zhǔn)確核定；四是食堂盈虧難以及時預(yù)報。尤其是近年來農(nóng)副產(chǎn)品等原材料價格劇烈變化且逐年大幅度上升，餐飲管理更是難上加難。由于種種因素的影響，各種成本信息的準(zhǔn)確性、及時性差，成本核算結(jié)果難以起到指導(dǎo)經(jīng)營管理的作用，不能滿足成本管理要求。

（四）高校餐飲物資采購市場不規(guī)范

高校餐飲物資采購批量大、品種多、質(zhì)難辨，面臨復(fù)雜、分散的市場，價格不確定因素大，要采購到物美價廉的物資，工作難度大。高校餐飲物資采購的復(fù)雜性，給高校后勤餐飲成本管理提出了更高的要求，另外，社會風(fēng)氣不正，商業(yè)賄賂現(xiàn)象嚴(yán)重，不法商販為了牟取暴利，采取不正當(dāng)手段競爭，無疑給高校餐飲成本管理帶來了負(fù)面影響。

（五）餐飲成本構(gòu)成不規(guī)范

高校作為事業(yè)單位，餐飲服務(wù)的公益性，決定了高校餐飲成本構(gòu)成的嚴(yán)肅性。高校餐飲成本構(gòu)成不能分?jǐn)偸聵I(yè)經(jīng)費，也不能為學(xué)校提供積累。這一點多數(shù)學(xué)校是明確的，但也有少數(shù)經(jīng)濟(jì)狀況不好的學(xué)校，沒有很好的遵循這一原則。不規(guī)范的餐飲成本構(gòu)成，增加了成本管理的負(fù)擔(dān)，因此，學(xué)校的餐飲實體在成本管理中，不但要考慮直接成本的控制，還要考慮分?jǐn)偸聵I(yè)費支出，或要完成學(xué)校下達(dá)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)任務(wù)，增大了成本管理的難度。

（六）市場價格變化不定

價格是成本的表現(xiàn)形式，有多大的成本，就應(yīng)該定多高的價格。受高校師生員工消費心理和消費水平的影響，高校餐飲定價機(jī)制具有相對的穩(wěn)定性，不能隨行就市。穩(wěn)定的定價機(jī)制與變化不定的市場使得高校餐飲成本管理處于尷尬境地。蔬菜類原材料，因季節(jié)性變化，價格差距大，特別是近年來，我國糧、油、肉、食品、燃料市場價格變化大，并且呈持續(xù)上漲的趨勢，對高校餐飲成本帶來了較大的沖擊。而高校餐飲價格卻是師生員工、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)乃至教育行政部門和政府十分關(guān)注的問題。由于事關(guān)重大，為了確保穩(wěn)定，學(xué)校對提高餐飲價格十分謹(jǐn)慎，不到萬不得已，不輕易讓餐飲服務(wù)實體調(diào)整餐飲的價格。頻繁的市場變化與穩(wěn)定的定價機(jī)制形成博弈，使高校餐飲成本管理處于十分艱難的境地。

三、基于供應(yīng)鏈的高校餐飲成本管理的構(gòu)建

要提高高校餐飲的管理水平，強(qiáng)化成本管理，本文基于供應(yīng)鏈理論，從物資流、資金流、信息流的視角構(gòu)建成本管理模型（如圖1），并且整合這三者之間的關(guān)系，從而更好地服務(wù)于高校餐飲業(yè)成本控制的目的。

（一）物流是整個食堂有效運營的基礎(chǔ)

在物流的整個環(huán)節(jié)當(dāng)中，只有從進(jìn)貨渠道源頭就保證原材料和半成品的質(zhì)量，才能使食堂的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)真正有意義，當(dāng)然，并不是源頭做好了，就能保證食品的真正衛(wèi)生，整個物流過程都要嚴(yán)格把關(guān)，進(jìn)貨渠道，運輸流程，再加工過程和食堂本身的就餐環(huán)境，都是不容放松的過程。在此，我們設(shè)想在食堂內(nèi)部設(shè)置統(tǒng)一的采購部門。這樣，一是能夠保證貨源的質(zhì)量，二是有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（二）信息流是食堂運營的反饋系統(tǒng)

下面從降低采購和經(jīng)營成本，及如何利用信息合理管理庫存三個方面來詳細(xì)分析：

第一，提高信息化水平，利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本。互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展為建立現(xiàn)代采購系統(tǒng)提供了技術(shù)支持。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯(lián)網(wǎng)可將信息進(jìn)行整合和處理，統(tǒng)一向供應(yīng)商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可將生產(chǎn)信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現(xiàn)實時采購。高校餐飲實體可根據(jù)需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。提高信息水平，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)作用，是降低采購成本的一個有效途徑。

第二，體察廣大師生的需求和消費觀念的變化，利用高科技來提高餐飲的創(chuàng)新能力，加強(qiáng)餐飲的信息化建設(shè)和管理，以提高營運效率和準(zhǔn)確把握市場需求變化，既及時滿足了廣大師生的需求，又加強(qiáng)了成本管理，提升了自己的競爭優(yōu)勢。如：利用校園網(wǎng)建立師生需求信息平臺；節(jié)能技術(shù)和節(jié)能產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用，等等。

第三，建立嚴(yán)格的采購驗收和庫存物資管理制度。這樣可以切實的保證食品安全質(zhì)量。要制訂物資驗收標(biāo)準(zhǔn)，確定驗收責(zé)任人。驗收責(zé)任人對采購物資的數(shù)量、質(zhì)量、計劃、價格，要嚴(yán)格把關(guān)。對于質(zhì)量低劣、價格不符、無計劃進(jìn)貨有權(quán)拒收。要合理控制物資的庫存量，根據(jù)餐飲經(jīng)營的需要，合理設(shè)置庫存物資品種和下限存量。要建立嚴(yán)格的物資出、入庫手續(xù)，發(fā)生殘損霉變、短缺、盈余，要按財務(wù)規(guī)定辦理有關(guān)手續(xù)，進(jìn)行賬務(wù)處理。加強(qiáng)庫房安全管理，確保庫存物資安全。

（三）資金流是食堂運行的保證

現(xiàn)從資金的角度來探求縮減食堂成本的方法與對策。

1.建立嚴(yán)格的采購詢價、定價制度。要成立市場詢價、定價機(jī)構(gòu)，組織力量進(jìn)行廣泛的市場詢價，制定階段性的有一定幅度的物資采購價格目錄，作為指導(dǎo)采購人員確定采購價格的依據(jù)，若采購人員超出指導(dǎo)價格幅度采購，要說明情況或報批。

2.建立大宗物資采購公開招標(biāo)制度。餐飲原材料中的米、面、油、肉、禽、蛋等大宗物品的采購，都必須實行公開招標(biāo)。招標(biāo)要對供應(yīng)商提供的物資的質(zhì)量、價格，供貨費用和保障能力作出全面的評價，以保證物資采購取得較好的效益和防止違紀(jì)違規(guī)、犯罪行為的發(fā)生。

（四）注重物流、信息流和資金流的整合

在此，要充分調(diào)動食堂工作人員的積極性，充分激發(fā)他們的工作熱情，這樣就可以節(jié)省更多的人力，也必然能從中節(jié)省更多的成本。根據(jù)高校餐飲的技術(shù)含量、服務(wù)的性質(zhì)和勞動力密集的特點，穩(wěn)定員工隊伍，降低人力資源成本，調(diào)動員工參與成本管理的積極性。餐飲的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務(wù)性企業(yè)的經(jīng)驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務(wù)的消費價值，進(jìn)而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。優(yōu)秀的員工是服務(wù)性企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。要提高服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，餐飲的管理人員應(yīng)高度重視員工的作用，發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途，加強(qiáng)服務(wù)文化建設(shè)工作，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強(qiáng)員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓(xùn)費用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

我們可以將上述文章中提及的各環(huán)節(jié)整合成一個螺旋模型，此螺旋結(jié)構(gòu)模型（圖2）類似于細(xì)胞中的線粒體。眾所周知，線粒體是人體內(nèi)能量的主要產(chǎn)地，而人體就相當(dāng)于一個運行有效的高校食堂。物流是從前往后的一個循序流動過程，這其中包括購買、運輸、加工和銷售的整個物質(zhì)流通過程。信息流是從后往前的反向流動過程，他對整個物流過程起到一個信息反饋、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的作用，保證物流過程順利高效的完成。而資金流貫穿于物資流動的整個環(huán)節(jié)，貫穿始終，資金流在圖中顯示是一個閉合的回路，使物資流前后真正連貫起來。在下面的圖示中我們注意到有很多小點，這是食堂中如人愿的因素在壓縮食堂成本，提高餐飲服務(wù)質(zhì)量，保證是食品安全中所起到的作用。這一作用就相當(dāng)于線粒體中酶的作用，加速物質(zhì)反應(yīng)速度，使整個循環(huán)過程快速、有效完成。如果在食堂運營中沒有人員的催化作用，即使有再充足的物流、信息流和資金流，食堂管理依舊是死水一潭，更別提縮減成本，切實提高服務(wù)質(zhì)量了。

四、結(jié)語

在保證食堂餐飲衛(wèi)生的前提下，加強(qiáng)成本管理是搞好高校餐飲工作本身的需要，有利于滿足師生需要并維護(hù)師生的利益，是構(gòu)建和諧校園的需要，因此，加強(qiáng)成本管理是關(guān)系到餐飲本身和廣大師生切身利益的重要事情。

總之，高校后勤社會化是我國深化教育體制改革的第一步，隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，高校餐飲的改革也將向縱深發(fā)展，本文的這一新的視角，將供應(yīng)鏈中的物流、信息流和資金流作為整體看待，切實將整個食堂管理流程化、規(guī)范化、精細(xì)化，做到物盡其才，人盡其用。

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