導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、計(jì)劃和預(yù)算管理工作取得的主要成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)

1、初步建立了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算密切結(jié)合的全面預(yù)算管理體系。

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，我們不清楚經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的辨證關(guān)系，不是把計(jì)劃當(dāng)作預(yù)算，就是把預(yù)算當(dāng)作計(jì)劃，有時(shí)還出現(xiàn)計(jì)劃與預(yù)算相互矛盾、兩張皮的現(xiàn)象。在出臺(tái)XX年編制辦法時(shí)，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)要弄清楚經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算之間的區(qū)別與聯(lián)系，要明白經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是對(duì)來(lái)年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作的事先安排，而預(yù)算是完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作需要消耗的各種資源和取得的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成果的貨幣表現(xiàn)，只有先制訂周詳?shù)慕?jīng)營(yíng)計(jì)劃，才能編制科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算。正是基于這種認(rèn)識(shí)，我們把全面預(yù)算管理工作分解為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算兩個(gè)有機(jī)的組成部分，以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算控制書的形式下達(dá)各單位，作為各成員企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)工作的行動(dòng)指南和奮斗目標(biāo)。

2、提出了“以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為導(dǎo)向，積極發(fā)展，留有余地”的預(yù)算編制原則。

公司的發(fā)展離不開現(xiàn)有的基礎(chǔ)和條件，搜集和整理公司經(jīng)營(yíng)的歷史數(shù)據(jù)，從中找出各主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的發(fā)展趨勢(shì)是我們制訂年度預(yù)算的基礎(chǔ)；與此同時(shí)，還要搜集利用市場(chǎng)信息對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)，作為制訂年度預(yù)算的重要參考；在此基礎(chǔ)上，持續(xù)發(fā)展、不斷向上也是我們制訂預(yù)算的一個(gè)基本要求，反映在預(yù)算指標(biāo)上，就是銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和人均勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)要不斷增長(zhǎng)，不能下降；但是增長(zhǎng)也有一定的幅度，不能盲目制訂高不可攀的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。XX年，集團(tuán)公司按照上述原則審批下達(dá)了大多數(shù)成員企業(yè)的年度預(yù)算指標(biāo)，從上半年的執(zhí)行情況來(lái)看，既是實(shí)事求是的，也是先進(jìn)合理的。

3、重新修訂了以預(yù)算指標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的工效掛鉤考核辦法。

由于原工效掛鉤考核辦法以銷售收入作為計(jì)提各單位工資的基礎(chǔ)，當(dāng)銷售收入增加、毛利和利潤(rùn)下降時(shí)，計(jì)提的工資反而增加，不利于保護(hù)公司和股東利益。因此XX年集團(tuán)公司對(duì)原工效掛鉤考核辦法作了全面修訂，將計(jì)提工資的基礎(chǔ)由銷售收入改為邊際貢獻(xiàn)額，促使各單位從關(guān)心自身利益出發(fā)千方百計(jì)降低直接經(jīng)營(yíng)成本，增加經(jīng)營(yíng)毛利和利潤(rùn)。同時(shí)為了加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理工作，增加了綜合管理考核內(nèi)容，用綜合管理系數(shù)調(diào)整各單位的應(yīng)發(fā)工資總額，使工效掛鉤考核辦法更趨于完善。

4、預(yù)算分析工作制度化，深圳國(guó)禎環(huán)保公司預(yù)算分析深入、細(xì)致，很有指導(dǎo)意義。

為了監(jiān)督檢查經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，今年上半年集團(tuán)公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了月度、季度分析工作，在總結(jié)成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，分析存在問(wèn)題，研究解決辦法，取得了一定成效。特別是深圳國(guó)禎環(huán)保公司，在環(huán)保公司總部的指導(dǎo)下創(chuàng)立了一套詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算分析模式，每個(gè)月都對(duì)所屬各運(yùn)營(yíng)廠和深圳國(guó)禎總部的生產(chǎn)量、銷售收入、市場(chǎng)拓展、經(jīng)營(yíng)成本、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、人員變動(dòng)、制度建設(shè)、固定資產(chǎn)更新改造和投融資活動(dòng)等工作情況進(jìn)行詳細(xì)地總結(jié)和分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)提出整改措施并限期改正，很好地促進(jìn)了公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高了經(jīng)營(yíng)管理水平，保證了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的順利完成。

5、不少成員企業(yè)開始重視市場(chǎng)開發(fā)工作，阜陽(yáng)能源公司大膽創(chuàng)新，市場(chǎng)開發(fā)工作取得突破性進(jìn)展；房地產(chǎn)公司可供銷售的住房銷售率一直維持在90％以上。

市場(chǎng)營(yíng)銷工作是企業(yè)一切工作的核心和龍頭，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。今年上半年，大多數(shù)成員企業(yè)開始重視市場(chǎng)營(yíng)銷工作，銷售形勢(shì)有了可喜的變化。表現(xiàn)較好的有阜陽(yáng)能源公司和房地產(chǎn)公司。天然氣公司從阜陽(yáng)能源公司分離出去后，阜陽(yáng)能源公司就剩下一個(gè)加油站和液化氣經(jīng)營(yíng)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，按照以往的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，年銷售收入達(dá)到6000萬(wàn)元已經(jīng)很不錯(cuò)了。但能源公司不滿足現(xiàn)狀，在液化氣業(yè)務(wù)的外購(gòu)?fù)怃N上大做文章，想方設(shè)法把液化氣批發(fā)業(yè)務(wù)做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在經(jīng)營(yíng)方法和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上都有了明顯突破，提前4－5個(gè)月完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)已成定局。房地產(chǎn)公司一直把為客戶創(chuàng)造價(jià)值當(dāng)作自己的行動(dòng)指南，在項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建造、銷售以及售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都注意為用戶所想，滿足用戶的需求，突出了“藍(lán)色雅典”小區(qū)的自然、園林、舒適、安全、方便、現(xiàn)代等特色，成為阜陽(yáng)市首屈一指、家喻戶曉的高尚住宅小區(qū)。特別是及時(shí)成立的售后服務(wù)中心，為用戶解決了很多本應(yīng)該由物業(yè)管理公司解決的問(wèn)題，在用戶中形成了一傳十、十傳百的良好口碑，為“藍(lán)色雅典”項(xiàng)目創(chuàng)造并保持了90％以上銷售率的銷售奇跡。

6、集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作成效顯著。

近年來(lái)，集團(tuán)公司在房地產(chǎn)公司和天然氣公司工程建設(shè)上推行工程預(yù)算管理工作，取得了成功的經(jīng)驗(yàn)，保證了工程建設(shè)質(zhì)量和工期，降低了工程建設(shè)成本。其基本做法是：“優(yōu)化設(shè)計(jì)、科學(xué)預(yù)算、依制招標(biāo)、規(guī)范簽證、嚴(yán)格驗(yàn)收、三級(jí)決算”。 【1】

以下內(nèi)容與本文上半年計(jì)劃和預(yù)算管理工作總結(jié)相關(guān)，可查閱參考：                

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二、計(jì)劃和預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題

1、全面預(yù)算管理制度不健全，缺乏經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編制細(xì)則。

全面預(yù)算管理制度是一個(gè)有機(jī)的體系，至少應(yīng)包括全面預(yù)算管理綱要、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制細(xì)則、財(cái)務(wù)預(yù)算編制細(xì)則、計(jì)劃和預(yù)算分析指南、計(jì)劃和預(yù)算獎(jiǎng)懲制度等內(nèi)容。我們由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)得也不夠，集團(tuán)公司至今尚未建立全面預(yù)算管理綱要，對(duì)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、檢查分析、考核兌現(xiàn)等還沒(méi)有明確具體的要求；去年底出臺(tái)的“XX年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算控制書編制辦法”還有很多不完善的地方，如對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制要求不夠具體、全面，預(yù)算表格也有不適應(yīng)管理要求的地方，缺乏切合實(shí)際的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編制細(xì)則等。

2、對(duì)全面預(yù)算管理仍然存在著認(rèn)識(shí)不夠、執(zhí)行不力的現(xiàn)象。

雖然我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理在加強(qiáng)企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益中的基礎(chǔ)作用，但仍有少部分成員企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠、對(duì)集團(tuán)公司關(guān)于全面預(yù)算管理的要求執(zhí)行不力。主要表現(xiàn)在如下方面：（1）少部分成員企業(yè)總經(jīng)理不關(guān)心預(yù)算管理工作；（2）計(jì)劃和預(yù)算的編制、執(zhí)行、檢查分析仍然局限在公司財(cái)務(wù)部等個(gè)別部門；（3）在編制階段仍然存在著用計(jì)劃代替預(yù)算、或用預(yù)算代替計(jì)劃的現(xiàn)象；（4）有的不按集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求編制計(jì)劃和預(yù)算，不注意歷史資料的搜集、整理，對(duì)市場(chǎng)信息把握不夠，缺乏市場(chǎng)趨勢(shì)分析，造成預(yù)算執(zhí)行中實(shí)際與預(yù)算嚴(yán)重背離，預(yù)算差異巨大；（5）部分成員企業(yè)不重視預(yù)算指標(biāo)的分解，不是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律分解制訂月度、季度計(jì)劃指標(biāo)，而是把年度指標(biāo)簡(jiǎn)單除以12作為月度計(jì)劃指標(biāo)，使指標(biāo)反映的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)失去了客觀性；（6）少數(shù)成員企業(yè)預(yù)算口徑與財(cái)務(wù)口徑不一致，形成財(cái)務(wù)指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)相脫節(jié)的不正?，F(xiàn)象，預(yù)算考核失去基準(zhǔn)；（7）部分成員企業(yè)不能按時(shí)上報(bào)經(jīng)營(yíng)月報(bào)，或上報(bào)的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

3、計(jì)劃的引導(dǎo)作用和預(yù)算的促進(jìn)作用沒(méi)有很好發(fā)揮。

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是我們各項(xiàng)工作的行動(dòng)指南。但有些成員企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃批準(zhǔn)之后便束之高閣，忽視計(jì)劃的存在，不按計(jì)劃安排工作，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況不檢查、不分析。有的只看到了預(yù)算的控制作用，沒(méi)看到預(yù)算還有促進(jìn)工作的一面，如片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約支出，而對(duì)預(yù)算安排的市場(chǎng)推廣費(fèi)、產(chǎn)品促銷費(fèi)、研究開發(fā)費(fèi)也嚴(yán)格控制，該花的不花，看似節(jié)約了開支，實(shí)質(zhì)上卻限制了市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)創(chuàng)新工作，不利于企業(yè)的發(fā)展。

4、預(yù)算分析和計(jì)劃相脫節(jié)，缺乏符合實(shí)際、行之有效的分析模式。

今年以來(lái)，雖然集團(tuán)公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了計(jì)劃和預(yù)算分析工作，但分析的深度和廣度不夠，一般僅停留在預(yù)算數(shù)字的分析上，缺少對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的檢查、分析，在分析活動(dòng)中，普遍存在著計(jì)劃與預(yù)算相脫節(jié)的現(xiàn)象；集團(tuán)公司和多數(shù)成員企業(yè)都缺乏符合實(shí)際、行之有效的分析模式，不利于各單位及時(shí)、全面地編寫分析報(bào)告，開展分析工作。

5、預(yù)算獎(jiǎng)懲制度不健全，考核的敏感度不強(qiáng)。

部分成員企業(yè)缺乏明確的預(yù)算獎(jiǎng)懲制度，計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行的好壞與員工的薪酬待遇沒(méi)有聯(lián)系，造成相當(dāng)一部分人員對(duì)公司計(jì)劃和預(yù)算漠不關(guān)心；預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲的及時(shí)性不夠，上半年幾乎沒(méi)有開展考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)工作，預(yù)算完成情況的好壞對(duì)員工待遇影響的敏感度不強(qiáng)，員工既不能及時(shí)享受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)好時(shí)的喜悅，也不能及時(shí)感受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)差時(shí)的切膚之疼，沒(méi)有把企業(yè)利益與員工利益緊緊地聯(lián)系在一起。

6、集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)。

由于各種原因，集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)，集團(tuán)公司在工程項(xiàng)目管理上的職能作用未能充分發(fā)揮。

三、改進(jìn)計(jì)劃和預(yù)算管理工作的措施

1、集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部要充實(shí)人員，提高素質(zhì)，在學(xué)習(xí)理論、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上盡快制訂集團(tuán)公司全面預(yù)算管理綱要、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制細(xì)則、財(cái)務(wù)預(yù)算編制細(xì)則、計(jì)劃和預(yù)算分析工作指南等制度，完善全面預(yù)算管理制度體系，為科學(xué)編制XX年年及以后年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算控制書、改進(jìn)計(jì)劃和預(yù)算管理工作做好制度準(zhǔn)備。

2、提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)執(zhí)行力度。為此要做好如下工作：（1）再次重申各成員企業(yè)總經(jīng)理一定要在思想上、行動(dòng)上充分重視計(jì)劃和預(yù)算管理工作，要親自領(lǐng)導(dǎo)編制、執(zhí)行、分析檢查、考核獎(jiǎng)懲等計(jì)劃和預(yù)算管理工作的全過(guò)程；（2）集團(tuán)公司和各成員企業(yè)要組織開展全面預(yù)算管理知識(shí)和管理制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，提高大家的理論水平和工作能力；（3）要注意搜集整理歷史資料和市場(chǎng)信息，建立歷史資料數(shù)據(jù)庫(kù)和市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，為制訂計(jì)劃和預(yù)算打好基礎(chǔ)；（4）要發(fā)動(dòng)全體員工參與到計(jì)劃和預(yù)算管理中來(lái)，預(yù)算的分解要與

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年度計(jì)劃的主要內(nèi)容 依各個(gè)公司的不同，實(shí)際情況亦隨之有別?；径?，一般項(xiàng)目列于表1.3.1。這些項(xiàng)目每一計(jì)劃均很重要，其中尤以年度利益計(jì)劃是最基本的計(jì)劃。

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定程序

(一)首先，公司要了解企業(yè)存在的價(jià)值是什么?要從最原始簡(jiǎn)單的獲利，進(jìn)而提高到對(duì)地區(qū)社會(huì)有所貢獻(xiàn)，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費(fèi)者等根本思想。?

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的優(yōu)劣點(diǎn)，例如銷售能力欠佳，技術(shù)人員研究開發(fā)能力強(qiáng)等。?

(三)"觀外情"，了解自己公司周遭的外部環(huán)境有何變化，包含消費(fèi)者習(xí)性的改變，政府法令變遷，勞工及環(huán)保等問(wèn)題是否會(huì)為公司本身創(chuàng)造出可能的機(jī)會(huì)與威脅。?

(四)在明確掌握外在環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅及詳細(xì)明了本身之優(yōu)缺點(diǎn)后訂立一個(gè)非常清楚的目標(biāo)及方針，同時(shí)盡可能地?cái)?shù)量化。?

(五)明確目標(biāo)之后尋找可能的執(zhí)行計(jì)劃方案。?

(六)徹底執(zhí)行計(jì)劃方案。?

(七)檢查成果并改進(jìn)。?

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的構(gòu)架 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的構(gòu)架則如表1.3.3，表1.3.4所示。

做成計(jì)劃，有一個(gè)重要的關(guān)鍵，那就是目標(biāo)和對(duì)策之間的關(guān)系。不論何種企業(yè)都有基本目標(biāo)，有了基本目標(biāo)便有基本計(jì)劃，而這個(gè)基本計(jì)劃便設(shè)定了各部門或各功能的個(gè)別目標(biāo)以及個(gè)別計(jì)劃。同樣地，有了長(zhǎng)期目標(biāo)便有長(zhǎng)期計(jì)劃，這可作為年度(短期)目標(biāo)、短期計(jì)劃的基礎(chǔ)，也可和更具體的、短期的目標(biāo)計(jì)劃相聯(lián)系。?

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（一）企業(yè)對(duì)預(yù)算工作認(rèn)識(shí)不足

一些企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算理解存在著誤區(qū)，傳統(tǒng)預(yù)算仍然以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的管理模式，財(cái)務(wù)部門埋頭做數(shù)字游戲，不關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，僅根據(jù)一定的增長(zhǎng)比例進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)測(cè)，這種工作方式同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致公司其它部門對(duì)全面預(yù)算工作重視程度不高。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性

在制定戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)過(guò)程中，企業(yè)不僅要對(duì)內(nèi)部管理現(xiàn)狀進(jìn)行了解，還要正確掌握外部環(huán)境的變化情況，以此為依據(jù)編制預(yù)算管理框架。但是，不少企業(yè)在實(shí)際工作中，僅將戰(zhàn)略規(guī)劃作為口號(hào)，并沒(méi)有如何將戰(zhàn)略規(guī)劃融入全面預(yù)算的明確思路，導(dǎo)致預(yù)算人員在編制過(guò)程中存在局限性，對(duì)于如何將公司現(xiàn)有資源進(jìn)行合理配置缺乏整體考慮。

二、圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)例研究

本文主要以A軟件企業(yè)作為研究對(duì)象，深入剖析A軟件企業(yè)在原有預(yù)算模式下存在的管理問(wèn)題，并提出如何以戰(zhàn)略為指導(dǎo)實(shí)施全面預(yù)算管理。

（一） A軟件企業(yè)簡(jiǎn)介

A軟件公司是國(guó)家重點(diǎn)軟件開發(fā)企業(yè)，某國(guó)有上市公司全資子公司，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為電信集成供應(yīng)、電信軟件開發(fā)等。主要客戶是中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)及中國(guó)電信三大電信運(yùn)營(yíng)商，公司在中國(guó)北方五省及南方三省均有項(xiàng)目，每年新開工項(xiàng)目幾百個(gè)，人員規(guī)模達(dá)到600人以上。近年來(lái)，依托于電信行業(yè)一系列的重大變革，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是穩(wěn)中求快地推進(jìn)公司向綜合軟件和應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型。

（二）預(yù)算管理現(xiàn)狀

A軟件企業(yè)擁有明晰的法人治理結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單，在管理權(quán)責(zé)上分配合理，但由于企業(yè)管理層對(duì)于預(yù)算管理工作重視程度不足，僅將年度預(yù)算視為財(cái)務(wù)部門的主責(zé)工作，公司其它部門對(duì)預(yù)算工作參與意識(shí)淡薄，對(duì)如何合理使用企業(yè)各類資源缺乏計(jì)劃性，導(dǎo)致年度預(yù)算無(wú)可操作性，無(wú)法發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中作用。

（三） A軟件企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施

1.戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的編制

A軟件企業(yè)應(yīng)首先制定企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對(duì)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和外部環(huán)境進(jìn)行分析，深入了解企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)劣勢(shì)及在行業(yè)中的地位，使編制完成的規(guī)劃目標(biāo)符合企業(yè)的發(fā)展需要，避免閉門造車。比如分析宏觀環(huán)境，國(guó)家采用信息化提升工業(yè)化水平的整體政策下，行?I信息化需求規(guī)模進(jìn)一步放大，屬于政策利好。同時(shí)，隨著行業(yè)的不斷向著規(guī)范化及制度化方向發(fā)展，對(duì)企業(yè)資質(zhì)的要求逐漸提高，加之人才競(jìng)爭(zhēng)的影響，需對(duì)市場(chǎng)規(guī)模進(jìn)行深入分析。在金融、電信等行業(yè)信息化規(guī)模繼續(xù)處于領(lǐng)先地位的同時(shí)，水利信息化、IT服務(wù)等需求快速增長(zhǎng)。在每個(gè)行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域，市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)呈現(xiàn)不均衡局面，在增長(zhǎng)的整體態(tài)勢(shì)下，某些細(xì)分領(lǐng)域在某個(gè)時(shí)期會(huì)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

企業(yè)根據(jù)一系列分析結(jié)果，編制符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并提出指導(dǎo)思想和基本路徑，比如公司的固本轉(zhuǎn)型運(yùn)作已經(jīng)初見(jiàn)成效，產(chǎn)業(yè)格局不平衡局面有所改善，還需要繼續(xù)調(diào)整。公司已經(jīng)建立了資金運(yùn)作和對(duì)外合作等多種業(yè)務(wù)拓展模式，還需繼續(xù)創(chuàng)新。為此，企業(yè)應(yīng)對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行不斷強(qiáng)化，加大資金投入，提高研發(fā)程度，從而維持年度研發(fā)投入占比的穩(wěn)定，促進(jìn)其在安全狀態(tài)下向上增長(zhǎng)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中往往會(huì)充分分析潛在市場(chǎng)和準(zhǔn)備深挖的業(yè)務(wù)目標(biāo)后確定規(guī)劃期間內(nèi)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如把銷售收入增長(zhǎng)10%，利潤(rùn)增長(zhǎng)8%，凈資產(chǎn)收益率保持在6%，資產(chǎn)負(fù)債率低于行業(yè)平均水平等確定為規(guī)劃期內(nèi)的目標(biāo)值。

2.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)發(fā)展的綱要，企業(yè)應(yīng)根據(jù)綱要的要求進(jìn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制工作。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制過(guò)程是公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求對(duì)企業(yè)各類資源進(jìn)行配置的過(guò)程，也為下一步全面預(yù)算編制打好基礎(chǔ)。

在編制銷售計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮，企業(yè)將銷售收入增長(zhǎng)10%定為戰(zhàn)略目標(biāo)，主責(zé)部門為市場(chǎng)部及產(chǎn)品部門。市場(chǎng)部門應(yīng)進(jìn)行各類產(chǎn)品的盈利性分析，制定針對(duì)不同客戶的銷售策略，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。在編制生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，產(chǎn)品部門應(yīng)根據(jù)公司的產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)規(guī)劃制定出生產(chǎn)計(jì)劃，把握住系統(tǒng)上線、系統(tǒng)初驗(yàn)、系統(tǒng)終驗(yàn)及終驗(yàn)后維護(hù)關(guān)鍵客戶檢查點(diǎn)。質(zhì)量管理計(jì)劃的編制，應(yīng)強(qiáng)化監(jiān)督檢查，建立統(tǒng)一內(nèi)控平臺(tái)、統(tǒng)一監(jiān)察體系和統(tǒng)一問(wèn)責(zé)制度。人力資源計(jì)劃作為專項(xiàng)計(jì)劃編制，涉及公司各部門人員編制的安排，應(yīng)堅(jiān)持效益導(dǎo)向的原則。在編制成本管理方案過(guò)程中，涉及企業(yè)內(nèi)部多個(gè)部門，因此利潤(rùn)中心要對(duì)如何壓縮成本進(jìn)行綜合考慮，成本中心應(yīng)考慮如何利用現(xiàn)有資源進(jìn)行成本的精細(xì)化管理，公司管理層應(yīng)考慮如何根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對(duì)成本費(fèi)用預(yù)算監(jiān)控到位。

3.全面預(yù)算方案的編制

公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算工作的總體安排、匯總編報(bào)，應(yīng)將全面預(yù)算工作劃分為專項(xiàng)預(yù)算（如研發(fā)支出、合同、回款、人力資源、資產(chǎn)購(gòu)置），業(yè)務(wù)預(yù)算（如各產(chǎn)品部門經(jīng)營(yíng)預(yù)算、市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算、各職能部門費(fèi)用預(yù)算），公共費(fèi)用預(yù)算（如房租水電費(fèi)、保潔費(fèi)、物業(yè)費(fèi)、辦公耗材）等，分別進(jìn)行歸口編報(bào)。以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引編制完成的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，此時(shí)可以作為預(yù)算編制數(shù)據(jù)的可靠來(lái)源。如銷售計(jì)劃在深入了解主要用戶下一年度的項(xiàng)目投資計(jì)劃后，據(jù)此可以預(yù)測(cè)合同及回款的額度，并且可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行銷售費(fèi)用的預(yù)算。生產(chǎn)計(jì)劃在明確把握住在施項(xiàng)目客戶檢查關(guān)鍵點(diǎn)后，結(jié)合銷售計(jì)劃，即可預(yù)測(cè)下一年度的生產(chǎn)規(guī)模。

公司財(cái)務(wù)部將各部門根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制出的預(yù)算數(shù)據(jù)分類匯總后，按照財(cái)務(wù)測(cè)算方法，導(dǎo)出未來(lái)一年的預(yù)測(cè)財(cái)報(bào)及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于公司各部門負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃均相互關(guān)聯(lián)，并且與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，如存在預(yù)算偏差，容易查找問(wèn)題所在。

4.預(yù)算指標(biāo)的分解與考評(píng)

全面預(yù)算方案最終確定后，公司應(yīng)根據(jù)預(yù)算主體將預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)化為考核目標(biāo)值，如為利潤(rùn)中心設(shè)置可支配收益、部門利潤(rùn)、成本控制等考核指標(biāo)；為研發(fā)中心設(shè)置新產(chǎn)品研發(fā)投入完成率、當(dāng)期新產(chǎn)品資本化完成率等考核指標(biāo)；為成本中心設(shè)置成本費(fèi)用完成率、人工效能等考核指標(biāo)，并以公文形式正式下達(dá)。

預(yù)算考評(píng)可以對(duì)企業(yè)的相關(guān)預(yù)算主體的業(yè)績(jī)以及執(zhí)行狀況實(shí)行考察及評(píng)價(jià)，也正是這種特性，要求預(yù)算考評(píng)制度在預(yù)算管理中發(fā)揮承上啟下的作用。各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)被分解下達(dá)后，企業(yè)可以根據(jù)承接預(yù)算主體的性質(zhì)，小到單個(gè)項(xiàng)目、大到利潤(rùn)中心、成本費(fèi)用中心以及公司整體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全方位的預(yù)算考評(píng)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)信息予以有效反饋，隨時(shí)關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行的情況，在預(yù)算計(jì)劃出現(xiàn)偏離時(shí)，及時(shí)查找問(wèn)題所在，并對(duì)預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。因此，強(qiáng)化考評(píng)機(jī)制，能夠顯著提高企業(yè)預(yù)算執(zhí)行能力。企業(yè)應(yīng)建立關(guān)鍵指標(biāo)考核體系及相應(yīng)考核辦法，對(duì)各部門預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，并將考核結(jié)果與工資績(jī)效掛勾。

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[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；公司效益

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.018

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）14-00-01

1 公司財(cái)務(wù)預(yù)算存在的問(wèn)題

1.1 企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)不一致

預(yù)算應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，再層層分解。很多情況下公司要求編制預(yù)算，各部門都是按照自己的經(jīng)驗(yàn)或者是參照歷史數(shù)據(jù)來(lái)編制，最終編出的預(yù)算與公司實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)毫無(wú)關(guān)系。

1.2 預(yù)算反饋不及時(shí)，精細(xì)化水平有待提升

由于預(yù)算的制定僅僅是預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，可能會(huì)有不可預(yù)測(cè)的事情存在而影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。這就要求企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，盡可能地做到精細(xì)化，將目標(biāo)層層分解，按不同的部門落實(shí)責(zé)任，如有變化及時(shí)反饋和調(diào)整。但一些公司預(yù)算的反饋不夠及時(shí)，費(fèi)用類的控制沒(méi)有具體的預(yù)算指標(biāo)。

1.3 公司經(jīng)營(yíng)管理水平有待提高

全面預(yù)算管理過(guò)程就是優(yōu)化配置公司有限資源的過(guò)程。如編制銷售預(yù)算時(shí)未考慮到客戶的重點(diǎn)及分類，對(duì)毛利的控制沒(méi)有區(qū)分。如果在編制銷售預(yù)算時(shí)就將此類因素考慮進(jìn)去，對(duì)于提高公司經(jīng)營(yíng)管理水平將起到非常重要的作用。

2 公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)及對(duì)預(yù)算功能的需求

公司作為轉(zhuǎn)型科研院所，在取得一系列成績(jī)的同時(shí)，也面臨著內(nèi)外部的一系列挑戰(zhàn)。

2.1 公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)

2.2.1 行業(yè)跨度大，產(chǎn)品類型繁多，計(jì)劃性不強(qiáng)

公司業(yè)務(wù)涉及密封、、液壓、汽車與檢測(cè)5個(gè)方面，而且產(chǎn)品類型較多，大多數(shù)產(chǎn)品按訂單生產(chǎn)，多品種小批量，用戶的需求差異較大，按計(jì)劃性執(zhí)行的難度較大。

2.2.2 經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，各部門、子公司業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立

公司下屬4個(gè)研究所，另?yè)碛?個(gè)控股子公司和一個(gè)托管公司。各研究所作為模擬二級(jí)法人管理，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，在促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，也產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同的難度；各子公司作為獨(dú)立法人，經(jīng)營(yíng)情況、管理水平各異。

2.2 公司對(duì)全面預(yù)算管理的需求

公司產(chǎn)品點(diǎn)多面廣、經(jīng)營(yíng)分散，部門間、子公司間聯(lián)系不夠緊密，資源不集中，難以形成合力，而外部市場(chǎng)持續(xù)疲軟、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇等，表現(xiàn)在預(yù)算中就是預(yù)算編制過(guò)程缺乏整體考慮，部門之間缺乏溝通，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)重視度不夠，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事，預(yù)算、行動(dòng)計(jì)劃等編制工作全員參與性不夠，最終編出來(lái)的預(yù)算資源不能集中在重點(diǎn)項(xiàng)目，不能體現(xiàn)總體目標(biāo)，預(yù)算也難以得到執(zhí)行。

3 企業(yè)預(yù)算管理的建議

3.1 建立健全預(yù)算管控體系

建立預(yù)算閉環(huán)管理，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。建立預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評(píng)全流程閉環(huán)管理。貫徹“誰(shuí)花錢、誰(shuí)預(yù)算，誰(shuí)管理、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的預(yù)算理念，將預(yù)算管理責(zé)任層層分解落實(shí)。

3.2 突出業(yè)務(wù)特色，細(xì)化分解預(yù)算目標(biāo)

公司的年度預(yù)算編制流程以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，對(duì)主要市場(chǎng)、主要客戶、主要產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)預(yù)算，推動(dòng)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)聚焦市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品和供應(yīng)商。整體流程如下。①總部指引。由戰(zhàn)略投資部下年度宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境預(yù)測(cè)分析和產(chǎn)業(yè)發(fā)展指引，作為公司各產(chǎn)業(yè)部門、子公司編制下年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的重要指引和參考。②各企業(yè)編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。各經(jīng)營(yíng)單位通過(guò)市場(chǎng)、行業(yè)分析編制下年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。③審核確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)管理部根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解要求和年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)確定原則，審核各部門、子公司報(bào)送的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，推動(dòng)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)聚焦市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品和供應(yīng)商。④確定各職能行動(dòng)計(jì)劃與預(yù)算的銜接。各職能部門根據(jù)自身職能管理的職責(zé)進(jìn)行專項(xiàng)預(yù)算管理和審核工作，并推行行動(dòng)計(jì)劃管理，制訂行動(dòng)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，使預(yù)算編制有據(jù)可依。⑤優(yōu)化預(yù)算管理流程。公司在編制銷售收入預(yù)算時(shí)，預(yù)算過(guò)程本身就體現(xiàn)出對(duì)重點(diǎn)客戶及未來(lái)培育的重點(diǎn)客戶的重點(diǎn)關(guān)注及傾斜力度，減弱對(duì)毛利率較低的貿(mào)易類客戶的支持等。首先，各銷售部門需將客戶分類為重點(diǎn)客戶、未來(lái)培育的重點(diǎn)客戶（根據(jù)戰(zhàn)略指引和新行業(yè)、新市場(chǎng)開發(fā)方向確定）、其他客戶三種，再進(jìn)行銷售目標(biāo)的預(yù)測(cè)；編制銷售費(fèi)用預(yù)算時(shí)，向重點(diǎn)客戶及未來(lái)培育的重點(diǎn)客戶傾斜；根據(jù)銷售目標(biāo)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)成本及采購(gòu)預(yù)算等。另一方面，公司加強(qiáng)資金預(yù)算管理，要求各部門及子公司按月編制預(yù)算資金收支報(bào)表，明確各部門及子公司資金審批權(quán)限，在資金不足時(shí)，優(yōu)先保證經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)現(xiàn)金需求及與公司戰(zhàn)略方向一致的投資活動(dòng)的資金需求等。再者，公司建立季度預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告和月度簡(jiǎn)報(bào)制度，定期分析差異，查找原因，采取改進(jìn)及糾偏措施，將預(yù)算執(zhí)行率與績(jī)效考核相掛鉤，保證預(yù)算順利執(zhí)行。

3.3 強(qiáng)化費(fèi)用預(yù)算管控，落實(shí)降本增效

在年度預(yù)算編制時(shí)，公司層面提出可控費(fèi)用同比下降具體指標(biāo)（如本年預(yù)算可控費(fèi)用較上年下降8%），并制訂行動(dòng)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，按照“編制有依據(jù)、執(zhí)行有銜接、事后有分析、年度有考核”的原則，將責(zé)任落實(shí)到部門，降本增效，提升預(yù)算精細(xì)化水平。

通過(guò)全面預(yù)算管理，將事前規(guī)劃、事中控制、事后考核融為一體，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理各方面的利益和矛盾進(jìn)行平衡，有效組織和協(xié)調(diào)子公司、各部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，優(yōu)化配置公司各方面資源，提升效益，控制風(fēng)險(xiǎn)。

主要參考文獻(xiàn)

[1]涂利平.財(cái)務(wù)管理[M].成都：四川大學(xué)出版社，2009.

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關(guān)鍵詞：規(guī)劃；儲(chǔ)備；計(jì)劃；一體化

1.管理理念及策略

1.1以規(guī)劃為引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的歸口管理。將各類規(guī)劃歸口到發(fā)展策劃部管理，相關(guān)業(yè)務(wù)部門協(xié)同配合，建立權(quán)責(zé)明晰、分工合理的規(guī)劃管理機(jī)制。

1.2以儲(chǔ)備管理庫(kù)為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃計(jì)劃的有機(jī)銜接。強(qiáng)化職能部門審查職能，對(duì)項(xiàng)目的可行性、必要性、資金預(yù)算、實(shí)施方案進(jìn)行嚴(yán)格審查，一方面讓計(jì)劃編制更加嚴(yán)謹(jǐn)合理，另一方面計(jì)劃下達(dá)后項(xiàng)目可以迅速投入實(shí)施。

1.3以計(jì)劃為支撐，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。以綜合計(jì)劃為基礎(chǔ)，立足全公司，統(tǒng)籌各專業(yè)口計(jì)劃，強(qiáng)化計(jì)劃的總體平衡和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源的高效配置，注重計(jì)劃管理的實(shí)施效果及持續(xù)改進(jìn)能力。

2. 管理目標(biāo)

突出規(guī)劃的引領(lǐng)作用，實(shí)行規(guī)劃歸口管理；構(gòu)建大儲(chǔ)備項(xiàng)目管理平臺(tái)，覆蓋各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；完善和拓展綜合計(jì)劃管理體系，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的“統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報(bào)、統(tǒng)一調(diào)整和統(tǒng)一下達(dá)”，并加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行跟蹤分析和過(guò)程通報(bào)，真正實(shí)現(xiàn)計(jì)劃落實(shí)。

圖1：“大規(guī)劃—大儲(chǔ)備—大計(jì)劃”管理模式

3.主要流程說(shuō)明

3.1“大規(guī)劃”管理流程

3.1.1各專業(yè)部門，根據(jù)發(fā)展要求統(tǒng)計(jì)評(píng)估和差距分析，制定本專業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，并提出項(xiàng)目需求。

3.1.2將各專業(yè)規(guī)劃涉及到的項(xiàng)目納入“大儲(chǔ)備”管理系統(tǒng)，由發(fā)展策劃部根據(jù)項(xiàng)目輕重緩急，和年度投資計(jì)劃，逐步安排實(shí)施。

3.1.3將各專業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展項(xiàng)目建設(shè)分別通過(guò)年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃逐步細(xì)化，統(tǒng)籌把握全公司發(fā)展節(jié)奏。

3.1.4通過(guò)統(tǒng)計(jì)評(píng)估，分別以月度、季度、年度、階段性總結(jié)的形式分析發(fā)展差距、把握發(fā)展方向，明確下階段發(fā)展重點(diǎn)。

3.2“大儲(chǔ)備”管理流程

3.2.1項(xiàng)目申報(bào)單位每季度首月5日前將項(xiàng)目方案及投資建議報(bào)送相關(guān)職能部門（即各項(xiàng)目子庫(kù)維護(hù)單位）。

3.2.2相關(guān)職能部門（即各項(xiàng)目子庫(kù)維護(hù)單位）審定通過(guò)后，于當(dāng)月30日前列入公司項(xiàng)目庫(kù)。

3.2.3每年7月5日起，由相關(guān)職能部門（即各項(xiàng)目子庫(kù)維護(hù)單位）對(duì)入庫(kù)生產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行重新審定及動(dòng)態(tài)平衡，并報(bào)送儲(chǔ)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批。

3.2.4項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過(guò)后，于7月31日前將項(xiàng)目上報(bào)重慶市電力公司投資項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)。并作為向公司申報(bào)下一年度投資計(jì)劃的主要依據(jù)。

3.2.5公司下達(dá)項(xiàng)目投資計(jì)劃后，將項(xiàng)目從儲(chǔ)備庫(kù)轉(zhuǎn)出。

3.2.6各子項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)管理單位應(yīng)于每月10日前將本月子項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)維護(hù)更新情況（包括項(xiàng)目的入庫(kù)及轉(zhuǎn)出情況、方案及預(yù)算調(diào)整、公司計(jì)劃上報(bào)情況等內(nèi)容）報(bào)送發(fā)展策劃部，發(fā)展策劃部應(yīng)在每月20日前向全公司進(jìn)行儲(chǔ)備項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理信息。

4．“大計(jì)劃”管理流程

4.1計(jì)劃編制：由發(fā)展策劃部牽頭開展，以公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、三年發(fā)展?jié)L動(dòng)規(guī)劃為依據(jù)，從儲(chǔ)備項(xiàng)目庫(kù)中提取具備實(shí)施條件的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的輕重緩急，遵循資源配置最優(yōu)原則，編制下一年計(jì)劃，未完成項(xiàng)目初審并進(jìn)入儲(chǔ)備項(xiàng)目庫(kù)的項(xiàng)目，原則上不列入計(jì)劃。

4.2計(jì)劃分解：公司綜合計(jì)劃及企業(yè)負(fù)責(zé)人年度績(jī)效目標(biāo)下達(dá)后，制定詳細(xì)的指標(biāo)計(jì)劃、工程計(jì)劃、重點(diǎn)工作計(jì)劃，制定進(jìn)度計(jì)劃，并以年度目標(biāo)責(zé)任書的形式分解下達(dá)到各個(gè)部室中心。

4.3計(jì)劃監(jiān)控：以月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的形式進(jìn)行計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)度控制。每月20日各部室中心根據(jù)年度重點(diǎn)工作任務(wù)排程及指標(biāo)、工程里程碑等分月計(jì)劃，編制本月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；每月25日左右召開計(jì)劃平衡會(huì)，對(duì)月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行審查平衡，并分析總結(jié)上月計(jì)劃執(zhí)行情況；經(jīng)公司審查通過(guò)后，下達(dá)月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并對(duì)上月計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)和考核，并報(bào)人力資源部進(jìn)行績(jī)效兌現(xiàn)。

5.評(píng)估與改進(jìn)

5.1評(píng)估方法

5.1.1通過(guò)“大規(guī)劃”業(yè)務(wù)的整合，借助統(tǒng)一規(guī)劃工作架構(gòu)，在本次的“十二五”規(guī)劃修編過(guò)程中，優(yōu)化平衡項(xiàng)目庫(kù)。

5.1.2“大儲(chǔ)備”體系建立起覆蓋全經(jīng)營(yíng)區(qū)域的項(xiàng)目?jī)?chǔ)備平臺(tái)，目前，生產(chǎn)等八個(gè)儲(chǔ)備項(xiàng)目子庫(kù)完成了第一批次的項(xiàng)目上報(bào)工作，從項(xiàng)目申報(bào)情況來(lái)看，實(shí)施方案、項(xiàng)目預(yù)算更加詳實(shí)準(zhǔn)確，在今年非修計(jì)劃申報(bào)發(fā)揮了重要作用，計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性和及時(shí)性明顯提升。

5.1.3借助“大計(jì)劃”工作機(jī)制，計(jì)劃統(tǒng)籌平衡能力明顯增強(qiáng)，計(jì)劃上報(bào)模式由過(guò)去各職能部門對(duì)口公司專業(yè)部門上報(bào)轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋热霂?kù)、后上報(bào)”的管理模式，計(jì)劃編制具有更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)支撐，通過(guò)項(xiàng)目輕重緩急排序進(jìn)行有效取舍，確保資源優(yōu)化配置。2011年在“大計(jì)劃”管理模式的推動(dòng)下，全公司重點(diǎn)工作完成率、職代會(huì)任務(wù)完成率、“一規(guī)劃五工程”措施兌現(xiàn)率均達(dá)到了100%，有效保證了規(guī)劃落實(shí)和全計(jì)劃口徑的實(shí)施過(guò)程監(jiān)管。

5.2存在的問(wèn)題

由于僅在二季度進(jìn)行了第一批次儲(chǔ)備項(xiàng)目申報(bào)，目前儲(chǔ)備項(xiàng)目庫(kù)項(xiàng)目存量較小，項(xiàng)目資金需求僅為2012年投資總額的40%左右，離年度投資計(jì)劃申報(bào)要求還有較大差距。

篇6

一、全面預(yù)算的涵義

首先，什么是全面預(yù)算？廣義上的預(yù)算是指全面預(yù)算，它是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段期間內(nèi)（一般為一年）全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明，包括資本性支出預(yù)算、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四部分。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門的參與；預(yù)算既是一種戰(zhàn)略管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整合內(nèi)部資源、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳途徑！

二、全面預(yù)算管理的特征

全面預(yù)算管理三大質(zhì)的特征為：全面預(yù)算管理是全員、全方位、全過(guò)程管理。

全員參與：預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，各有關(guān)部門必須做到職責(zé)明確、分工協(xié)作、充分溝通、密切配合。各級(jí)預(yù)算單位通過(guò)逐級(jí)授權(quán)、分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，明確各級(jí)預(yù)算管理責(zé)任人，形成全員參與的預(yù)算管理組織體系，堅(jiān)決做到“誰(shuí)干誰(shuí)預(yù)算，誰(shuí)預(yù)算誰(shuí)負(fù)責(zé)”。

全方位：公司所有業(yè)務(wù)活動(dòng)都要納入全面預(yù)算管理，公司一切財(cái)務(wù)收支事項(xiàng)都要納入預(yù)算管理的監(jiān)督控制之下，做到“無(wú)預(yù)算不開支，有預(yù)算不超支”。

全過(guò)程管理：公司各責(zé)任單位要將預(yù)算作為日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和日常管理的依據(jù)，各責(zé)任單位要全力參與本部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)各環(huán)節(jié)的工作，要做到“先算后干，邊干邊算，干完還算”。

三、全面預(yù)算管理的意義

推行全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)而言具有重大意義，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，全面預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管控最好的機(jī)制之一。內(nèi)部控制機(jī)制已不滿足于傳統(tǒng)意義上的查弊糾錯(cuò)和保護(hù)資產(chǎn)安全，其目標(biāo)已延伸到提高效率和效益，兼具監(jiān)督、激勵(lì)及分配功能，全面預(yù)算管理能夠解決企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題，從而保證企業(yè)各項(xiàng)管理政策和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，全面預(yù)算管理可以控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。預(yù)算控制可分為三個(gè)階段：即事前計(jì)劃、事中控制、事后考核，是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程控制。每年預(yù)算的編制過(guò)程就是對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的確認(rèn)過(guò)程，而預(yù)算的監(jiān)控和執(zhí)行過(guò)程就是對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控和控制過(guò)程，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的分析，查找關(guān)鍵指標(biāo)控制的關(guān)鍵，從而達(dá)到控制關(guān)鍵目標(biāo)的目的。

第三，可以降低成本。通過(guò)全面預(yù)算管理，目標(biāo)成本的思想自然引入成本控制環(huán)節(jié)，達(dá)到提升職工的成本理念、提高成本管理水平和實(shí)現(xiàn)成本全面預(yù)算控制的目的。

第四，實(shí)現(xiàn)資金集中管理。通過(guò)預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資金集中，通過(guò)動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的精確調(diào)度。

四、推行全面預(yù)算管理應(yīng)具備的組織體系

我公司為推行全面預(yù)算管理，成立了全面預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室，并組成了預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，以上三部分形成了公司全面預(yù)算管理的組織體系。對(duì)組織體系進(jìn)行了定位和職責(zé)界定。

全面預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會(huì)議的形式審議各項(xiàng)預(yù)算事項(xiàng)。委員會(huì)主任由公司董事長(zhǎng)擔(dān)任，委員由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成。預(yù)算辦為預(yù)算管理工作的常設(shè)機(jī)構(gòu)和日常管理機(jī)構(gòu)。

全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，由各預(yù)算責(zé)任單位構(gòu)成，預(yù)算責(zé)任單位包括托管企業(yè)、子公司、生產(chǎn)廠、業(yè)務(wù)部門和職能管理部門。其職責(zé)如下：

（1）全面預(yù)算管理委員會(huì)主要職責(zé)。審議通過(guò)有關(guān)預(yù)算管理程序、方法等管理制度；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案；協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過(guò)程中的矛盾；將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)通過(guò)后下達(dá)正式預(yù)算；建立例會(huì)制度，檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況；對(duì)公司預(yù)算調(diào)整進(jìn)行審批，調(diào)解和仲裁預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾；根據(jù)年度預(yù)算執(zhí)行情況做出考核獎(jiǎng)懲決定。

（2）預(yù)算管理辦公室職責(zé)。制定預(yù)算管理辦法和政策，指導(dǎo)各門預(yù)算的編制；根據(jù)預(yù)算編制方針，對(duì)各門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡，匯總后編制公司預(yù)算，報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審查；在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，監(jiān)督、控制各部門的預(yù)算執(zhí)行情況；每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，交全面預(yù)算管理委員會(huì)審議；遇有特殊情況時(shí)，向全面預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整建議；協(xié)助預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

（3）預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)職責(zé)。提供編制本單位預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料；編制本單位預(yù)算草案；監(jiān)督本單位預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)反饋；根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；協(xié)調(diào)本單位內(nèi)部資源配置及各單位之間的預(yù)算關(guān)系；定期分析和考核本單位預(yù)算執(zhí)行情況。

五、全面預(yù)算的編制與控制

預(yù)算編制是實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)算編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行的效果。預(yù)算編制要基于公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和各項(xiàng)預(yù)測(cè)，確保預(yù)算編制的可靠性和各項(xiàng)預(yù)算之間的協(xié)調(diào)性。預(yù)算編制方式：公司采取自上而下、上下結(jié)合的預(yù)算編制程序。自上而下是為了貫徹公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并將其分解為各部門、子公司、托管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；自下而上編制各部門預(yù)算，將各部門的預(yù)算進(jìn)行匯總平衡。上下結(jié)合促進(jìn)公司管理層與業(yè)務(wù)部門和子公司的溝通，促進(jìn)各部門之間的溝通。

控制預(yù)算的模式多種多樣，筆者認(rèn)為實(shí)行歸口控制是一種比較好的辦法。所謂歸口控制是將公司的所有費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)按照職能部門所具備的職能分到各職能部門，由職能部門從專業(yè)的角度制定并控制費(fèi)用及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。這樣一是充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)特長(zhǎng)，二是對(duì)費(fèi)用及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)背負(fù)的那位是一種監(jiān)督。比較公平公正。全面預(yù)算管理在資本主義國(guó)家早已實(shí)施，對(duì)管理企業(yè)其有很大優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也從在極大不足。以上是筆者淺顯的見(jiàn)解。

篇7

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；經(jīng)濟(jì)效益；綜合計(jì)劃；集約管理；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

1實(shí)施電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的背景

計(jì)劃管理是規(guī)范企業(yè)管理的有效手段，在企業(yè)管理中發(fā)揮著平衡、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的作用。公司通過(guò)多年的探索和實(shí)踐總結(jié)了一整套綜合計(jì)劃管理的做法，使各項(xiàng)工作都形成了從計(jì)劃制定、執(zhí)行、監(jiān)督檢查到評(píng)價(jià)的閉環(huán)管理。計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算和專業(yè)需求的互相統(tǒng)一是綜合計(jì)劃能否有效執(zhí)行的核心問(wèn)題，在企業(yè)管理中發(fā)揮著平衡、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的作用。公司通過(guò)多年的探索和實(shí)踐總結(jié)了一整套綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算和項(xiàng)目間銜接的做法，使計(jì)劃、項(xiàng)目與預(yù)算間形成了編報(bào)理念一致、原則一致、口徑一致、數(shù)據(jù)一致、進(jìn)度協(xié)調(diào)的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮了綜合計(jì)劃管理應(yīng)有的作用。

2內(nèi)涵和主要做法

2.1內(nèi)涵

2.1.1綜合計(jì)劃管理的理念。建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司，離不開有效的企業(yè)管理手段，而計(jì)劃管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。隨著同業(yè)對(duì)標(biāo)創(chuàng)一流工作的不斷深入，計(jì)劃管理的重要作用越來(lái)越凸顯，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展越來(lái)越需要計(jì)劃管理的指導(dǎo)。因此綜合計(jì)劃管理工作應(yīng)樹立以下理念：一是計(jì)劃的剛性管理理念；二是緊密銜接理念，從制定、執(zhí)行、監(jiān)督考核和總結(jié)評(píng)價(jià)四個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，使公司整體工作按照計(jì)劃安排，有條不紊地順利開展，確保實(shí)效；三是“重獎(jiǎng)重罰”理念，通過(guò)嚴(yán)格的考核促進(jìn)綜合計(jì)劃管理工作的提高。2.1.2綜合計(jì)劃管理的范圍和目標(biāo)。綜合計(jì)劃管理的范圍比較廣泛，涉及到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、行政各個(gè)部門和專業(yè)，從時(shí)間范圍上來(lái)說(shuō)，包括年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃和周計(jì)劃。從內(nèi)容方面來(lái)說(shuō)，年度計(jì)劃包括全年工作目標(biāo)和主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)計(jì)劃以及專業(yè)指標(biāo)和工作計(jì)劃，具體包括安全指標(biāo)、線損指標(biāo)、供電可靠率、電壓合格率、成本三費(fèi)等具體指標(biāo)分解計(jì)劃以及電網(wǎng)建設(shè)及技改計(jì)劃、固定資產(chǎn)零星購(gòu)置計(jì)劃、安全生產(chǎn)工作計(jì)劃、電量與線損計(jì)劃、科技進(jìn)步項(xiàng)目計(jì)劃、職工教育培訓(xùn)計(jì)劃、精神文明工作計(jì)劃等多類內(nèi)容。季度和月度計(jì)劃包括重點(diǎn)工作計(jì)劃、指標(biāo)計(jì)劃、資金開支計(jì)劃、電網(wǎng)建設(shè)和技改計(jì)劃、運(yùn)維檢修計(jì)劃和專業(yè)管理工作計(jì)劃。周計(jì)劃指各部門根據(jù)月度計(jì)劃制定的本部門的周工作計(jì)劃。綜合計(jì)劃管理的目標(biāo)：通過(guò)計(jì)劃管理統(tǒng)攬全局工作，協(xié)調(diào)指導(dǎo)各項(xiàng)工作的順利開展，合理配置人力、物力、財(cái)力等各種資源，以圓滿完成各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益，提高專業(yè)工作的規(guī)范化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平。

2.2綜合計(jì)劃管理的主要方法

在落實(shí)公司發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上，利用綜合計(jì)劃平臺(tái)分解每項(xiàng)指標(biāo)和工作。公司綜合計(jì)劃管控實(shí)現(xiàn)了上一年度對(duì)下一年度的預(yù)安排、年度結(jié)合公司綜合計(jì)劃正式分解、季度控制關(guān)鍵指標(biāo)計(jì)劃和月度細(xì)化指標(biāo)控制節(jié)點(diǎn)的管理模式；在層級(jí)上實(shí)現(xiàn)了公司總體計(jì)劃控制，部門（單位）逐級(jí)落實(shí)，每個(gè)部門和崗位均落實(shí)指標(biāo)計(jì)劃和工作節(jié)點(diǎn)，同時(shí)直接穿透至縣公司；在范圍上涵蓋了公司電網(wǎng)規(guī)劃前期、項(xiàng)目建設(shè)管控、生產(chǎn)和營(yíng)銷服務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)文化和黨群建設(shè)、班組管理、重點(diǎn)工作和同業(yè)對(duì)標(biāo)等公司全方位的工作。

2.3主要流程說(shuō)明

節(jié)點(diǎn)1：組織制定年度工作計(jì)劃。每年10月中旬下發(fā)年度計(jì)劃調(diào)研與分步提報(bào)的安排意見(jiàn)，明確對(duì)明年工作計(jì)劃進(jìn)行分步調(diào)研與提報(bào)的實(shí)施意見(jiàn)，提出對(duì)專業(yè)計(jì)劃制定的具體要求。年度計(jì)劃從調(diào)研到定稿共分部門調(diào)研、提出計(jì)劃初稿、專業(yè)小組集中審查、領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過(guò)等四個(gè)階段。通知中明確提出，對(duì)于凡涉及到資金的項(xiàng)目計(jì)劃，無(wú)論是電網(wǎng)方面還是經(jīng)營(yíng)管理方面都要說(shuō)明詳細(xì)原因、必要性并附資金使用明細(xì)，對(duì)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目應(yīng)同時(shí)提報(bào)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告或需求說(shuō)明，對(duì)大修、公共設(shè)施維修等各類生產(chǎn)項(xiàng)目，各單位在上報(bào)時(shí)都要按輕重緩急把項(xiàng)目分出A、B、C三類，便于領(lǐng)導(dǎo)決策和資金合理控制使用。節(jié)點(diǎn)2：將年度計(jì)劃各項(xiàng)目標(biāo)和工作任務(wù)進(jìn)行分解，制定部門年度計(jì)劃控制目標(biāo)，并納入公司統(tǒng)一的績(jī)效考核。公司通過(guò)出臺(tái)《預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》《財(cái)務(wù)收支審批制度》等規(guī)章制度，將計(jì)劃管理與財(cái)務(wù)預(yù)算、資金開支管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，強(qiáng)化了計(jì)劃管理在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的監(jiān)督控制作用，使計(jì)劃管理真正成為企業(yè)一切工作的主線；每年組織與各部門簽訂的《內(nèi)部績(jī)效責(zé)任書》，內(nèi)容包括重點(diǎn)指標(biāo)和重點(diǎn)工作，其中年度工作計(jì)劃安排的重點(diǎn)指標(biāo)和工作內(nèi)容均納入了責(zé)任書中，進(jìn)一步維護(hù)了年度工作計(jì)劃的嚴(yán)肅性。節(jié)點(diǎn)3：組織將計(jì)劃分解至月度工作計(jì)劃具體實(shí)施，對(duì)因內(nèi)外部環(huán)境客觀因素的變化，導(dǎo)致不能執(zhí)行或需變更時(shí)間執(zhí)行的工作項(xiàng)目計(jì)劃以及未列入工作計(jì)劃任務(wù)書但又必須開展且需花費(fèi)資金的工作項(xiàng)目或雖然列入工作計(jì)劃但資金不足的工作項(xiàng)目，組織辦理變更和追加手續(xù)。節(jié)點(diǎn)4：組織對(duì)年度工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行監(jiān)督檢查并提出考核意見(jiàn)。組織成立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核工作小組，根據(jù)績(jī)效考核中關(guān)于綜合計(jì)劃管理的考核標(biāo)準(zhǔn)，到各部門進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考核，重點(diǎn)對(duì)工作計(jì)劃完成情況、材料領(lǐng)用、工程管理等進(jìn)行檢查，考核結(jié)果與工資收入掛鉤，每月兌現(xiàn)。節(jié)點(diǎn)5：各部門于每年年末對(duì)本年度相關(guān)專業(yè)工作計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，提報(bào)至歸口管理部門。節(jié)點(diǎn)6：歸口管理部門匯總相關(guān)專業(yè)工作完成情況并提交。節(jié)點(diǎn)7：匯總年度計(jì)劃完成情況，形成總的總結(jié)評(píng)價(jià)報(bào)告。節(jié)點(diǎn)8：領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)總結(jié)評(píng)價(jià)報(bào)告進(jìn)行審批。節(jié)點(diǎn)9：將審核通過(guò)的總結(jié)評(píng)價(jià)報(bào)告予以。節(jié)點(diǎn)10：將有關(guān)資料整理歸檔。結(jié)束流程。隨著時(shí)間的推移和外部條件的變化，年初下發(fā)的工作計(jì)劃可能與工作實(shí)際有所偏離，為此公司設(shè)置了計(jì)劃調(diào)整這一環(huán)節(jié)。每年的10月，根據(jù)上半年計(jì)劃執(zhí)行情況，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織對(duì)年度計(jì)劃進(jìn)行局部調(diào)整，調(diào)整流程同年度計(jì)劃制定流程基本一致。

2.4確保流程正常進(jìn)行的人力資源保證

2.4.1完成工作的組織機(jī)構(gòu)。綜合計(jì)劃管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和專業(yè)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總經(jīng)理任組長(zhǎng)，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成；專業(yè)小組由分管副總經(jīng)理任組長(zhǎng)，主任擔(dān)任副組長(zhǎng)，成員由計(jì)劃專職和各歸口部門負(fù)責(zé)人組成。2.4.2組織機(jī)構(gòu)中各層次職責(zé)。第一，領(lǐng)導(dǎo)小組：審核批準(zhǔn)計(jì)劃管理有關(guān)文件和年度、月度綜合計(jì)劃、計(jì)劃變更申請(qǐng)和追加資金計(jì)劃申請(qǐng)，組織協(xié)調(diào)解決計(jì)劃管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題。第二，專業(yè)小組：負(fù)責(zé)組織集中審查論證專業(yè)計(jì)劃管理有關(guān)文件和年度、月度綜合計(jì)劃，審核計(jì)劃變更申請(qǐng)和追加資金計(jì)劃申請(qǐng)。第三，綜合計(jì)劃的牽頭部門：負(fù)責(zé)制定計(jì)劃管理有關(guān)文件及管理流程，匯總并初步調(diào)整平衡綜合計(jì)劃，組織召開計(jì)劃會(huì)議，對(duì)計(jì)劃管理全過(guò)程實(shí)施監(jiān)督檢查并做出總結(jié)評(píng)價(jià)。第四，歸口部門：負(fù)責(zé)組織制定并初步審查各相關(guān)部門年度和月度綜合計(jì)劃，并組織實(shí)施。第五，相關(guān)部門：根據(jù)歸口部門安排，結(jié)合自身所擔(dān)負(fù)的職責(zé)，立足本公司實(shí)際，于規(guī)定日期前形成本部門工作計(jì)劃初步意見(jiàn)，計(jì)劃員負(fù)責(zé)上報(bào)至歸口部門。2.4.3崗位設(shè)置、崗位職責(zé)及崗位人員能力說(shuō)明。第一，公司總經(jīng)理：批準(zhǔn)公司年度、月度綜合工作計(jì)劃和部門提出的計(jì)劃變更申請(qǐng)和追加資金計(jì)劃申請(qǐng)。第二，分管副總經(jīng)理：負(fù)責(zé)審查分管范圍內(nèi)歸口管理部門提報(bào)的相關(guān)工作計(jì)劃，審核計(jì)劃變更申請(qǐng)和追加資金計(jì)劃申請(qǐng)。第三，負(fù)責(zé)人：組織制定綜合計(jì)劃管理有關(guān)文件，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并提出綜合計(jì)劃管理過(guò)程中的問(wèn)題，針對(duì)問(wèn)題提出改進(jìn)建議，不斷理順綜合計(jì)劃管理程序。熟悉電力企業(yè)計(jì)劃管理的全過(guò)程；掌握電力計(jì)劃管理的理論、方法和有關(guān)法規(guī)及制度；具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的綜合協(xié)調(diào)分析判斷能力及專題論述的文字表達(dá)能力。第四，各歸口部門負(fù)責(zé)人：組織歸口范圍內(nèi)的部門按照公司相關(guān)規(guī)定開展計(jì)劃管理工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并提出計(jì)劃管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，與計(jì)劃管理主管部門及時(shí)溝通。熟悉電力企業(yè)計(jì)劃管理的全過(guò)程，具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)、控制能力。第五，各部門負(fù)責(zé)人：組織開展本部門計(jì)劃管理工作，以計(jì)劃管理指導(dǎo)實(shí)際工作的開展，按照公司計(jì)劃管理相關(guān)規(guī)定開展工作，對(duì)因客觀原因不能完成的工作計(jì)劃提出變更申請(qǐng)，對(duì)因工作需要必須開展且花費(fèi)資金的計(jì)劃外工作項(xiàng)目提出追加申請(qǐng)，具有較豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)、控制能力及專題論述的文字表達(dá)能力。第六，計(jì)劃專職：參與制定綜合計(jì)劃管理有關(guān)文件，從專業(yè)管理角度提出改進(jìn)建議；對(duì)其他部門在計(jì)劃管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)，不斷改進(jìn)計(jì)劃管理；按時(shí)組織制定年度、季度和月度計(jì)劃，并組織對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。掌握電力企業(yè)計(jì)劃管理的方法和有關(guān)法規(guī)及制度，熟悉計(jì)劃管理的全過(guò)程，具備較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力和控制能力及專題論述的文字表達(dá)能力和較強(qiáng)的綜合分析判斷能力。第七，各部門計(jì)劃兼職：按照公司綜合計(jì)劃管理相關(guān)規(guī)定，配合部門負(fù)責(zé)人開展本部門計(jì)劃管理工作，按時(shí)將相關(guān)工作計(jì)劃上報(bào)至歸口管理部門。熟悉本部門職責(zé)范圍內(nèi)的專業(yè)管理工作、有關(guān)法律法規(guī)，具備一定的文字表達(dá)能力和綜合分析判斷能力。2.4.4保證流程正常運(yùn)行的綜合計(jì)劃管理的績(jī)效考核與控制。加強(qiáng)綜合計(jì)劃管理的考核與控制是實(shí)現(xiàn)綜合計(jì)劃管理工作目標(biāo)的重要手段，通過(guò)對(duì)這些工作和措施落實(shí)情況的考核與控制，有效提高綜合計(jì)劃管理工作的水平。

參考文獻(xiàn)

[1]張建國(guó)，侯邦安．試論我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控體系構(gòu)建的原則和目標(biāo)模式[J]．技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2011，10（8）.

篇8

日本造紙集團(tuán)，包括子公司、關(guān)聯(lián)公司在內(nèi)共有175家，從事以紙、紙漿的制造、銷售為主，進(jìn)而也在開展與紙有關(guān)的一些其它業(yè)務(wù)，以及木材、建材有關(guān)的土木事業(yè)、物流、清涼飲料的制造和銷售，除此以外，還有部分觀光、娛樂(lè)等事業(yè)。

日本造紙業(yè)的前身――十條紙業(yè)是昭和24年8月1日，作為舊王子紙業(yè)的第二公司之一而開始營(yíng)業(yè)的，其后在平成5年與山陽(yáng)國(guó)策紙漿合并改為日本紙業(yè)。

區(qū)別與集中

平成7年日本紙業(yè)開始制訂了每三個(gè)年度中的中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，平成12年是第二次中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的最后一年，平成13年度開始制訂了第三次計(jì)劃。第一次計(jì)劃的宗旨是：“獲得世界一流企業(yè)稱號(hào)的挑戰(zhàn)權(quán)”。第二次計(jì)劃的宗旨是：“構(gòu)筑世界一流企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施”。第三次計(jì)劃的宗旨是：“構(gòu)筑世界一流企業(yè)”。該公司的經(jīng)營(yíng)宗旨是：區(qū)別與集中。按照詞面意義就是要以追求資本效率為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，今后應(yīng)更加突出體現(xiàn)的是為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而采取的措施。

該公司根據(jù)區(qū)別與集中的經(jīng)營(yíng)宗旨，平成11年末就關(guān)閉了歷史久遠(yuǎn)的都島工場(chǎng)，當(dāng)時(shí)職員們提出：“公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)難道不是營(yíng)業(yè)額經(jīng)常性利益嗎?資本效率的觀點(diǎn)就是與城市地段的高低價(jià)格相平衡的利益相關(guān)，因而才決定關(guān)閉的吧?”等等有不同的反映。的確，在職員們的努力下，采納了他們的一些合理化對(duì)策，從而避免了走苦澀的黑字化道路。盡管在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃當(dāng)中明確地確定了以區(qū)別與集中作為本公司的前進(jìn)的道路，但它之所以沒(méi)能滲透到職工心目中，問(wèn)題就在于沒(méi)有制訂一個(gè)預(yù)測(cè)其效果的內(nèi)部管理目標(biāo)。

計(jì)算制度的再構(gòu)筑

從資本效率的觀點(diǎn)出發(fā)，要把運(yùn)用于評(píng)價(jià)各企業(yè)或工場(chǎng)的利益由經(jīng)常性利益向著包含股東資本成本費(fèi)的利益轉(zhuǎn)化，而且，為了觀察資本成本費(fèi)的擴(kuò)展，投資利益率也同時(shí)作為一個(gè)指標(biāo)被引用了。今后，有必要從資本效率的低領(lǐng)域向高領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)資源的轉(zhuǎn)換，從而提高整體效率。這是全體職員理解其意義并付諸行動(dòng)的關(guān)鍵所在。為此，我們有必要使新的指標(biāo)更易懂，作為能夠具體提高效益的指導(dǎo)方針的指標(biāo)更單純一些。所以，從EVA的思想出發(fā)，雖然沒(méi)有謀求與會(huì)計(jì)利益融合，但考慮原來(lái)的EVA效果，避免使現(xiàn)在的利益有180度轉(zhuǎn)變所導(dǎo)致的缺陷，把將股東資本加到現(xiàn)在使用中的單純的經(jīng)常性利益指標(biāo)中從而判斷其效果。適用于各企業(yè)投資資本及加權(quán)平均資本成本的資本構(gòu)成也是來(lái)源于B/S的誘導(dǎo)。

作為日本造紙企業(yè)、重點(diǎn)紙漿企業(yè)有：報(bào)紙業(yè)、西洋紙企業(yè)、信息用紙、造紙紙漿。與紙有關(guān)的多角化企業(yè)有：液體紙容器企業(yè)、化成品企業(yè)、木材企業(yè)。紙漿企業(yè)是以同樣設(shè)備從事商業(yè)活動(dòng)的企業(yè)，因此，原本是同一企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)，在管理會(huì)計(jì)上必須分解為不同的銷售部門、不同的工場(chǎng)和不同的品種。這就是此次計(jì)算制度的變更工作所帶來(lái)的煩惱。工場(chǎng)的設(shè)備最終用在了制造哪個(gè)品種上呢?這較之原價(jià)計(jì)算體系比較容易掌握。但是，債權(quán)債務(wù)的分解方面都沒(méi)有這種體系，是要通過(guò)手工操作來(lái)一個(gè)個(gè)分解。其后，由于此種手工操作被體系化了，按照企業(yè)類別實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款的把握就變得容易了。

EVA是扣除稅款后的利益。但是，從前在企業(yè)管理當(dāng)中還沒(méi)有將稅款作為成本的概念。隨著股東資本成本概念的導(dǎo)入，在把稅金概念作為成本，管理將會(huì)變成混亂。稅金固然很重要，但它可能會(huì)反而成了移植資本成本的障礙。雖然不肯承認(rèn)營(yíng)業(yè)利益赤字的企業(yè)的存在，有赤字，而且又沒(méi)有稅金被退還的機(jī)構(gòu)，就會(huì)失去總體的完整性。因此，雖然整個(gè)公司是扣除稅金后的狀態(tài)，但評(píng)價(jià)企業(yè)當(dāng)前狀況卻認(rèn)為是扣除稅金前較好。當(dāng)然，有一種來(lái)自于海外的反駁認(rèn)為稅金是重要的成本。

向集團(tuán)的導(dǎo)入

把投資資本分為企業(yè)資產(chǎn)和非企業(yè)資產(chǎn)，而投向有關(guān)公司的融通資金的即為非企業(yè)資產(chǎn)。由于非企業(yè)資產(chǎn)返還的是股息，企業(yè)只是領(lǐng)取股息，因此，在基層單位的評(píng)價(jià)中不能進(jìn)行非企業(yè)資產(chǎn)的評(píng)價(jià)。雖然卷入了連鎖經(jīng)營(yíng)時(shí)代，報(bào)告會(huì)計(jì)先行一步，但管理會(huì)計(jì)也必須從連鎖的角度上來(lái)看問(wèn)題――這一點(diǎn)正是我們?cè)谛手笜?biāo)的討論中深深體會(huì)到的一點(diǎn)。

平成12年在單位(基層組織)中進(jìn)行了先行導(dǎo)入，努力使其適應(yīng)指標(biāo)，同時(shí)也做好了向集團(tuán)各公司引進(jìn)的準(zhǔn)備。從平成13年度始，也決定向造紙集團(tuán)及大昭和造紙業(yè)引進(jìn)。在這里，用于加權(quán)平均資本成本的構(gòu)成成了一個(gè)問(wèn)題。

日本造紙業(yè)的單獨(dú)D/E的比率是1.1倍，作為裝置企業(yè)的水平，即便就這樣使用也沒(méi)有什么問(wèn)題，但當(dāng)用于集團(tuán)企業(yè)時(shí)就不能依照日本造紙業(yè)的資本構(gòu)成來(lái)行使了。況且B/S是某一天的資產(chǎn)狀況，從資本構(gòu)成的啟動(dòng)來(lái)看，有必要把資本構(gòu)成統(tǒng)一化。

導(dǎo)入的結(jié)果

本公司把這個(gè)指標(biāo)叫做NEP。不能夠做好NEP的企業(yè)就無(wú)法生存。即必須有盡早放手采取措施的意識(shí)資產(chǎn)的有效活用，庫(kù)存壓縮意識(shí)也更加強(qiáng)烈。今后，為了更進(jìn)一步的滲透、啟蒙活動(dòng)會(huì)變得更重要。因此，打算在電子會(huì)議室等這樣的地方積極地舉行一些NEP的PR和講習(xí)會(huì)。

篇9

攜創(chuàng)

深圳市攜創(chuàng)人力資源管理有限公司自2004 年開始在中國(guó)地區(qū)開展高端人才服務(wù)業(yè)務(wù)。作為一家國(guó)際化的管理咨詢公司，其業(yè)務(wù)地區(qū)范圍主要覆蓋：澳大利亞、中國(guó)大陸及香港。為國(guó)內(nèi)外大、中型企業(yè)及跨國(guó)公司提供高端人才招聘服務(wù)、海外人才就業(yè)及相關(guān)人力資源咨詢服務(wù)、國(guó)際化薪酬方案等。創(chuàng)造了獨(dú)有的先進(jìn)評(píng)核系統(tǒng)，協(xié)助客戶更高效、快速的招攬人才，并成為國(guó)內(nèi)、外覆蓋行業(yè)范圍最廣、區(qū)域最多的高端人才信息平臺(tái)。

尚賢達(dá)

深圳尚賢達(dá)人力資源有限公司專注于為優(yōu)秀企業(yè)提供尖端人尋獵、配置以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)服務(wù)。公司專職顧問(wèn)和專家團(tuán)隊(duì)成員大多來(lái)自跨國(guó)企業(yè)、上市企業(yè)、著名民營(yíng)企業(yè)、大型國(guó)有集團(tuán)的中高級(jí)管理者和資深專業(yè)人士，有豐富的獵頭實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和廣泛的人脈資源。致力于和優(yōu)秀企業(yè)、優(yōu)秀人才建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。嚴(yán)格執(zhí)行系統(tǒng)化、專業(yè)化、科學(xué)化德迅尋獵流程，為企業(yè)和人才創(chuàng)造核心核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和智力資本增值。

拓培

廣州拓培人力資源顧問(wèn)有限公司是中國(guó)第一代專業(yè)的人才顧問(wèn)公司 自1997年成立以來(lái)，連續(xù)十幾年來(lái)已成功地為眾多在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司、歐美外資公司、香港公司以及有一流實(shí)力的國(guó)內(nèi)公司等各類具代表性的中外著名企業(yè)提供了優(yōu)良的人才尋訪服務(wù)。經(jīng)過(guò)多年在

人才行業(yè)的經(jīng)營(yíng)，積累了豐富的人才信息資源，形成了一套高效快捷和專業(yè)性的運(yùn)作模式，培養(yǎng)了一批經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)。

以下職位由上述獵頭公司提供

職位：電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)

年薪：25～35 萬(wàn)

工作地點(diǎn)：深圳

崗位職責(zé)：

1. 對(duì)電商市場(chǎng)整體趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等情況進(jìn)行分析以及對(duì)網(wǎng)絡(luò)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行分析和總結(jié)，制定合理的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃；

2. 制定電子商務(wù)數(shù)據(jù)分析模板，對(duì)客戶消費(fèi)行為進(jìn)行充分挖掘和分析；

3. 根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，規(guī)劃公司電子商務(wù)，合理設(shè)置部門崗位及流程；

4. 具有電子商務(wù)平臺(tái)包括B2B/B2C 直接負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)施執(zhí)行的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。

職位：新材料公司銷售副總

年薪：100～200 萬(wàn)

工作地點(diǎn)：合肥

崗位職責(zé)：

1. 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，負(fù)責(zé)制定公司營(yíng)銷策略，并推動(dòng)實(shí)施；

2. 負(fù)責(zé)組織年度市場(chǎng)規(guī)劃及銷售預(yù)算的分解并推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成；

3. 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略客戶的開拓及管理，并主持重大營(yíng)銷合同的談判與簽訂工作；

4. 深入了解本行業(yè)，把握最新銷售信息，為企業(yè)提供業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略依據(jù)；

5. 負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)管理，并推動(dòng)銷售隊(duì)伍的人才梯隊(duì)建設(shè)。

職位：公司副總經(jīng)理

年薪：面議

工作地點(diǎn)：北京

崗位職責(zé)：

1. 協(xié)助總經(jīng)理制定公司的發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及改革方案。完成分管部門各項(xiàng)年度計(jì)劃和目標(biāo)。

2. 按分工協(xié)助主持公司的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，加強(qiáng)分管部門員工管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、服務(wù)管理、質(zhì)量管理等工作。

3. 協(xié)助建立健全公司統(tǒng)一、高效的管理體系和組織結(jié)構(gòu)。

4. 協(xié)助總經(jīng)理組織開展日常工作，根據(jù)工作職責(zé)的需要，加強(qiáng)分管部門管理人員的甄選和培育工作。

5. 負(fù)責(zé)組織制定分管部門的績(jī)效考核指標(biāo)，并負(fù)責(zé)推進(jìn)公司各項(xiàng)規(guī)章制度的實(shí)施。

6. 完善、修訂分管部門的內(nèi)部管理制度和工作流程，使跨部門的合作更加有序流暢。

職位：服裝品牌總監(jiān)

年薪：30～35 萬(wàn)

工作地點(diǎn)：上海

崗位職責(zé)：

1. 負(fù)責(zé)公司品牌建設(shè)、維護(hù)及提升品牌形象和價(jià)值；

2. 負(fù)責(zé)公司的品牌推廣策略及終端形象管理；

3. 負(fù)責(zé)公司各品牌的定位、形象風(fēng)格的制定，各季產(chǎn)品的開發(fā)；

4. 根據(jù)企業(yè)和品牌的整體發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司整體開發(fā)計(jì)劃，并確定年度產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)、策略和市場(chǎng)計(jì)劃；

5. 公司內(nèi)部大型品牌活動(dòng)的組織策劃、實(shí)施，參與、指導(dǎo)及公司品牌系列媒體活動(dòng)計(jì)劃的審核和執(zhí)行；

職位：事業(yè)部總監(jiān)

年薪：50～80 萬(wàn)

工作地點(diǎn)：深圳

崗位職責(zé)：

1. 根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定本部門月度銷售目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)算；

2. 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員維系商，幫助客戶完成銷售任務(wù)；

3. 團(tuán)隊(duì)管理及考核、激勵(lì)，及培養(yǎng)；

4. 根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)和數(shù)據(jù)分析，調(diào)整營(yíng)銷策略和產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)；

篇10

關(guān)鍵詞：年度預(yù)算；編制要領(lǐng)、績(jī)效、考核、管理

1年度預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保障：

2年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制要領(lǐng)

2．1編制邏輯與框架流程

集團(tuán)公司首先必須制定相關(guān)的預(yù)算管理制度，由財(cái)務(wù)管理部門根據(jù)集團(tuán)公司預(yù)算管理制度的要求在每年年末前一到兩個(gè)月下達(dá)年度預(yù)算編制的通知，并同時(shí)下發(fā)預(yù)算編制大綱以及上報(bào)指標(biāo)的各項(xiàng)表格，各部門根據(jù)本部門的資源、活動(dòng)、本年度已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)下一年度的費(fèi)用、合同、生產(chǎn)產(chǎn)量、銷售收入、毛利率等指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)，根據(jù)財(cái)務(wù)提供的表格形式進(jìn)行填列，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后簽字上報(bào)。財(cái)務(wù)管理部結(jié)合各部門上報(bào)的各項(xiàng)指標(biāo)匯總后根據(jù)下一年度公司初步經(jīng)營(yíng)目標(biāo)測(cè)算形成主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)審計(jì)部，集團(tuán)財(cái)務(wù)審計(jì)部根據(jù)董事會(huì)確定的下一年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)平衡各公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)總監(jiān)審核董事長(zhǎng)審批下發(fā)到公司執(zhí)行。各公司財(cái)務(wù)管理部在接到集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)后分解調(diào)整各部門指標(biāo)，形成目標(biāo)指標(biāo)下達(dá)各部門，并與各部門簽訂績(jī)效考核經(jīng)濟(jì)政策來(lái)保障各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理部按月向各部門反饋各項(xiàng)指標(biāo)完成情況并與實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)調(diào)整各部門后期的月度預(yù)算。

2．2預(yù)算編制大綱的準(zhǔn)備

預(yù)算編制大綱必須包括年度預(yù)算的編制原則、年度預(yù)算的編制程序、年度預(yù)算編制的職責(zé)分工、年度預(yù)算上報(bào)方式。

2.2.1編制原則：

1、以公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，以部門管理為歸口，實(shí)行全員、全過(guò)程、全方位的全面預(yù)算。

2、以年度預(yù)算為根本，以月份滾動(dòng)預(yù)算為控制手段，及時(shí)地調(diào)整預(yù)算，反映實(shí)際，分析差異，提高公司的管理水平，以期年度總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、各行政管理部門、各事業(yè)部、各制造部作為預(yù)算的歸口管理及責(zé)任部門，對(duì)本單元的預(yù)算負(fù)全面責(zé)任，要在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行預(yù)算的編制。各單元應(yīng)明確自已的預(yù)算范圍，制訂相關(guān)費(fèi)用管理辦法及開支標(biāo)準(zhǔn)，要求編制的預(yù)算精確程度不超過(guò)正負(fù)5%，如超出，則按實(shí)際情況結(jié)合相關(guān)制度予以考核。

4、預(yù)算過(guò)程要以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)，根據(jù)預(yù)算制訂資金使用計(jì)劃，不列入預(yù)算的開支項(xiàng)目，原則上不予以開支，特殊情況報(bào)批后支付。

2.2.2年度預(yù)算編制程序：

1、確定年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)，生產(chǎn)目標(biāo)、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，成本費(fèi)用支出計(jì)劃等內(nèi)容，各部門作出相應(yīng)工作計(jì)劃。

2、各職能部門，按預(yù)算管理責(zé)任分工，采取零基預(yù)算及因素分析等方法，根據(jù)制度及大綱編制部門預(yù)算草案，報(bào)公司財(cái)務(wù)部匯總、審核平衡，結(jié)合預(yù)算的編制確定有關(guān)部門的經(jīng)濟(jì)政策。

3、預(yù)算草案進(jìn)行完善、整理后，提交公司經(jīng)理辦公會(huì)議討論，并予以調(diào)整、修訂，形成最終預(yù)算。

2.2.3年度預(yù)算的職責(zé)分工

財(cái)務(wù)管理部門是預(yù)算綜合管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)各單位各部門的預(yù)算進(jìn)行匯總、審查、平衡，對(duì)編制及管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，具體負(fù)責(zé)編制公司總預(yù)算。包括年度預(yù)算組織申報(bào)工作、編制下發(fā)預(yù)算編制大綱、督促各部門及時(shí)申報(bào)年度預(yù)算、設(shè)計(jì)相應(yīng)的預(yù)算編制體系、編制籌資預(yù)算、編制利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表。根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解各部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，費(fèi)用指標(biāo)，形成經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)下發(fā)。

營(yíng)銷體系結(jié)合市場(chǎng)情況，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)會(huì)同財(cái)務(wù)管理部、總監(jiān)辦、事業(yè)部等部門匯編銷售預(yù)算（當(dāng)年新簽合同額、當(dāng)年可實(shí)現(xiàn)銷售收入、銷售毛利預(yù)算），收款預(yù)算。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及本部門實(shí)際情況匯編本部門的費(fèi)用預(yù)算（含人力成本）。

生產(chǎn)體系（包括計(jì)劃、采購(gòu)、制造、設(shè)備保障等部門）根據(jù)公司銷售目標(biāo)，結(jié)合公司實(shí)際制造、施工能力，編制公司2008年能力平衡計(jì)劃，外協(xié)計(jì)劃，運(yùn)輸計(jì)劃。

結(jié)合銷售計(jì)劃，編制產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃；編制主要物料消耗預(yù)算（包括主要產(chǎn)品主要原材料利用率預(yù)算，輔材等的消耗預(yù)算指標(biāo)）；編制能源動(dòng)力（電、風(fēng)）平衡預(yù)算；設(shè)備中小修理計(jì)劃及預(yù)算；結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，編制單位人工成本預(yù)算；編制年度工藝措施計(jì)劃；編制日常費(fèi)用支出（含人力成本）的預(yù)算負(fù)責(zé)編制設(shè)備維修保養(yǎng)計(jì)劃、設(shè)備大修，包括修理類別、項(xiàng)目、內(nèi)容、方式、費(fèi)用等安排。負(fù)責(zé)編制公司設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃

2．3、具體預(yù)算的編制方法的應(yīng)用

2.3.1固定預(yù)算

為了說(shuō)明總預(yù)算各個(gè)組成部分之間的相互聯(lián)系，只按預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃的一種業(yè)務(wù)量水平來(lái)編制相應(yīng)的預(yù)算，這種預(yù)算稱為固定或靜態(tài)預(yù)算。這種方法并不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)水平可能發(fā)生的變動(dòng)，是一種最基本的預(yù)算編制方法。一般而言，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其所處的環(huán)境并非如此簡(jiǎn)明穩(wěn)定，作為控制手段的預(yù)算也就必須根據(jù)其特點(diǎn)而采取不同的形式。因此，管理人員在編制預(yù)算時(shí)，要考慮到預(yù)算控制的要求，針對(duì)不同企業(yè)的不同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)進(jìn)行有效控制的需要，使用比一般預(yù)算方法更先進(jìn)的方法編制預(yù)算。

2.3.2彈性預(yù)算

彈性預(yù)算又稱動(dòng)態(tài)預(yù)算，是指在變動(dòng)成本法下，充分考慮到預(yù)算期各預(yù)定指標(biāo)可能發(fā)生的變化，而編制出的能適應(yīng)各預(yù)定指標(biāo)不同變化情況的預(yù)算，從而使預(yù)算對(duì)企業(yè)在預(yù)算期的實(shí)際情況更加具有針對(duì)性。在實(shí)際工作中，可以根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況選擇執(zhí)行相應(yīng)的預(yù)算，并按此預(yù)算評(píng)價(jià)與考核各部門的預(yù)算執(zhí)行情況?？梢?jiàn)彈性預(yù)算比固定預(yù)算更便于區(qū)分和落實(shí)責(zé)任?，F(xiàn)舉例說(shuō)明這種預(yù)算的編制過(guò)程。

2.3.3零基預(yù)算

零基預(yù)算的全稱為“以零為基礎(chǔ)編制的計(jì)劃和預(yù)算”，主要用于對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算，其主要特點(diǎn)是各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算數(shù)完全不受以往費(fèi)用水平的影響，而是以零為起點(diǎn)，從根本上考慮各項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目的必要性及開支數(shù)目。零基預(yù)算的編制步驟是：

1、確定預(yù)算期的各項(xiàng)目標(biāo)，如利潤(rùn)目標(biāo)、銷售目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)等，在充分溝通醞釀的基礎(chǔ)上提出必須安排的費(fèi)用項(xiàng)目，并為每一個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目編寫一套開支方案，明確費(fèi)用開支的目的和確切金額。

2、進(jìn)行成本效益分析。即對(duì)每一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的所得與耗費(fèi)進(jìn)行比較，評(píng)價(jià)各預(yù)算項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，在權(quán)衡各個(gè)費(fèi)用開支項(xiàng)目輕重緩急的基礎(chǔ)上決定對(duì)所有預(yù)算項(xiàng)目資金分配的先后順序。

3、分配資金，落實(shí)預(yù)算。要做到既保證優(yōu)先預(yù)算項(xiàng)目的資金需要，又使預(yù)算內(nèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得以協(xié)調(diào)均衡發(fā)展。

2.3.4概率預(yù)算

概率預(yù)算是為了反映企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各項(xiàng)預(yù)定指標(biāo)可能發(fā)生變化的范圍及其概率而編制的預(yù)算。它不僅考慮了各因素可能發(fā)生變化的水平范圍，而且還考慮到在此范圍內(nèi)的有關(guān)數(shù)據(jù)出現(xiàn)的概率是多少。用該方法編制出來(lái)的預(yù)算由于在編制過(guò)程中，將企業(yè)將來(lái)可能遇到的情況均包含在內(nèi)，因此比較接近客觀實(shí)際，同時(shí)還能幫助企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)各種經(jīng)營(yíng)情況出現(xiàn)的可能性做到心中有數(shù)、有備無(wú)患。

2.3.5滾動(dòng)預(yù)算

滾動(dòng)預(yù)算又稱“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”，它與一般預(yù)算的重要區(qū)別在于其預(yù)算期不是固定在某一期間(一般預(yù)算的預(yù)算期通常是1年，并且保持與會(huì)計(jì)年度相一致)，但卻總要保持12個(gè)月的時(shí)間跨度。每執(zhí)行完一個(gè)月，就要根據(jù)這個(gè)月的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新的情況修訂調(diào)整后幾個(gè)月的預(yù)算，同時(shí)自動(dòng)增加一個(gè)月的預(yù)算，使新的預(yù)算期間仍是12個(gè)月。

3、幾項(xiàng)主要年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)編制方法以及預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表的生成

3．1銷售收入的預(yù)算編制方法

在編制銷售預(yù)算時(shí)，常用的方法主要有銷售額百分比法、銷售單位法、零基預(yù)算法。

1、銷售額百分比法。銷售額百分比法是企業(yè)以一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品銷售額的一定比例匡算出銷售預(yù)算總額的一種方法。這種方法是一種最常用的銷售預(yù)算編制方法。根據(jù)形式、內(nèi)容的不同，又可以將它分為兩種。其一是，上年銷售額百分比法。根據(jù)企業(yè)上一年度銷售費(fèi)用占產(chǎn)品銷售額的比例來(lái)確定本年度銷售預(yù)算的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是銷售額確定的基礎(chǔ)實(shí)際、客觀，銷售預(yù)算的總額與分配情況都有據(jù)可依，不會(huì)出現(xiàn)大的失誤。其二是，下年銷售額百分比法。根據(jù)產(chǎn)品銷售的情況按一定比例來(lái)提取銷售費(fèi)用總額。區(qū)別在于下年銷售百分比法有一定的預(yù)測(cè)性，是銷售經(jīng)理在預(yù)測(cè)下一年度銷售額情況的基礎(chǔ)上來(lái)確定企業(yè)的銷售費(fèi)用。它以上一年度產(chǎn)品銷售情況為基礎(chǔ)，按照發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)出下一年度的銷售額，再以一定的比例計(jì)算出銷售費(fèi)用總額。

2、銷售單位法。是以每單位產(chǎn)品的銷售費(fèi)用來(lái)確定計(jì)劃期銷售預(yù)算的一種方法以產(chǎn)品銷售數(shù)量為基數(shù)來(lái)計(jì)算，操作起來(lái)非常簡(jiǎn)便，它的計(jì)算公式為銷售費(fèi)用總額＝（上半年銷售費(fèi)用/上年度銷售數(shù)量數(shù)）*本年度計(jì)劃產(chǎn)品銷售數(shù)量。銷售單位法對(duì)于經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，或者對(duì)專業(yè)化程度比較高的企業(yè)來(lái)說(shuō)，非常簡(jiǎn)便易行。相反，對(duì)于經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的企業(yè)，這種方法比較煩瑣、不實(shí)用，并且靈活性較差，沒(méi)有考慮市場(chǎng)上的變化因素。

3、零基預(yù)算法。全稱為“以零為基礎(chǔ)的編制計(jì)劃和預(yù)算的方法”，最初是由美國(guó)得州儀器公司的彼得•派爾提出來(lái)的，目前已被西方國(guó)家普遍作為編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。零基預(yù)算編制法的基本原理：對(duì)于任何一個(gè)預(yù)算期，任何一項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目的開支，根本不考慮基期的費(fèi)用開支水平，而是完全以零為出發(fā)點(diǎn)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算數(shù)。

3．2制造成本預(yù)算的編制方法

制造成本領(lǐng)算，是上述生產(chǎn)預(yù)算、富接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算”、制造費(fèi)用預(yù)算的總和。它包括產(chǎn)品的單位成本和總成本兩部分。制造成本領(lǐng)算的編制方法較簡(jiǎn)單，只需將單位產(chǎn)品的料、工、費(fèi)王大項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)用雖與標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)相乘，然后加總就是產(chǎn)品的單位成本。

3．3主營(yíng)業(yè)務(wù)成本預(yù)算的編制方法

3.3.1經(jīng)驗(yàn)估算法。進(jìn)行估算的人應(yīng)有專門知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)提出一個(gè)近似的數(shù)字，這種方法是一種最原始的方法

3.3.2數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)法。利用數(shù)學(xué)知識(shí)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)。它的基本方法是利用規(guī)模一成本圖。

3.3.3參數(shù)模型法。就是指根據(jù)項(xiàng)目的特征計(jì)量參數(shù)，通過(guò)估算模型來(lái)估算費(fèi)用的方法。參數(shù)模型可能是簡(jiǎn)單模型，也可能是相對(duì)復(fù)雜的理論或經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?/p>

3.3.4類比估算法。也稱自上而下估算法，就是利用以前己完成的類似項(xiàng)目的實(shí)際費(fèi)用估算當(dāng)前項(xiàng)目費(fèi)用的方法。這種方法簡(jiǎn)單易行，是經(jīng)常使用的進(jìn)行估算的方法之一。

3.3.5自下而上估算法。這種方法就是指根據(jù)項(xiàng)目的分解結(jié)構(gòu)，先估算底層各基本工作單元的費(fèi)用，然后逐層匯總，最后得到項(xiàng)目總費(fèi)用估算值的方法。

為確保完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)，程控制，做到目標(biāo)明確，有的放矢，不斷提高公司經(jīng)濟(jì)效益效益并進(jìn)、責(zé)任明確、便于考核原則編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的過(guò)。按照業(yè)務(wù)發(fā)展與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊緊圍繞財(cái)務(wù)報(bào)表，使公司所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，都能反映落實(shí)在財(cái)務(wù)報(bào)表的具體項(xiàng)目上。反過(guò)來(lái)說(shuō)，也就是作為企業(yè)年終經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)報(bào)表，其每一個(gè)項(xiàng)目所包含的量化數(shù)據(jù)，都能落實(shí)到實(shí)實(shí)在在的具體策略、行動(dòng)計(jì)劃上，使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的內(nèi)容落到實(shí)處，成為行動(dòng)的綱領(lǐng)和指南，以及考核激勵(lì)的依據(jù)。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)預(yù)算主要體現(xiàn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的成本費(fèi)用，在具體制定過(guò)程中主要詳細(xì)測(cè)算各項(xiàng)營(yíng)銷費(fèi)用，根據(jù)歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析，通過(guò)計(jì)算指標(biāo)之間的比率來(lái)分析指標(biāo)之間的關(guān)系，結(jié)合下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，首先按照營(yíng)業(yè)費(fèi)用占收入比確定可用營(yíng)業(yè)費(fèi)用最高額度，然后逐項(xiàng)分解各單項(xiàng)費(fèi)用中，最終形成年度營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表。

3．4三項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算編制方法

三項(xiàng)費(fèi)用是指公司在會(huì)計(jì)年度內(nèi)發(fā)生的期間費(fèi)用，包括營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用三項(xiàng)。營(yíng)業(yè)費(fèi)用是在整個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中所發(fā)生的費(fèi)用，包括公司銷售商品過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用和商業(yè)性公司在進(jìn)貨過(guò)程中發(fā)生羅的費(fèi)用。管理費(fèi)用公司在組織生產(chǎn)和進(jìn)行管理過(guò)程中，由行政管理部門的管理行為而產(chǎn)生的各種費(fèi)用稱為管理費(fèi)用。財(cái)務(wù)費(fèi)用是指公司為籌集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金等而發(fā)生的費(fèi)用。財(cái)務(wù)費(fèi)用包括公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的利息支出、匯兌損失以及相關(guān)的手續(xù)費(fèi)等。

3．5利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表的產(chǎn)生

利潤(rùn)表從整體上反映企業(yè)在一定期間經(jīng)營(yíng)成果的信息，為報(bào)表使用者評(píng)價(jià)企業(yè)的獲利能力、考核管理人員的績(jī)效等提供的依據(jù)。資產(chǎn)負(fù)債表從整體上反映了企業(yè)特定日期財(cái)務(wù)狀況，為報(bào)表使用者評(píng)價(jià)企業(yè)的償債能力和資產(chǎn)運(yùn)用效率等提供依據(jù)?，F(xiàn)金流量表反映了企業(yè)一定期間經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)和投資活動(dòng)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)量，可揭示企業(yè)當(dāng)前的償債能力和支付能力和預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的現(xiàn)金流量。會(huì)計(jì)報(bào)表附注是財(cái)務(wù)報(bào)告中不可缺少的部分，是對(duì)會(huì)汁報(bào)表本身難以充分表達(dá)內(nèi)容的補(bǔ)充說(shuō)明。

把現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表結(jié)合起來(lái)可以同時(shí)反映出交易結(jié)果模型的各種形式。這里的現(xiàn)金流量表是經(jīng)過(guò)修改的，第一年的利潤(rùn)中增加了非付現(xiàn)費(fèi)用，沒(méi)有在利潤(rùn)表中反映出來(lái)的現(xiàn)金需求——主要是對(duì)營(yíng)運(yùn)資本和資本文出的額外需求——被排除在外。由此得出的結(jié)果就是自由現(xiàn)金流量，它可以用于資產(chǎn)負(fù)債表中作為償還債務(wù)和回購(gòu)股票的資金來(lái)源。在第二年的利潤(rùn)表中，由于債務(wù)降低便利息費(fèi)用減少，因此每股收益相應(yīng)地增加；在外流通股票的減少也能達(dá)到增加每股收益的效果。這種方法進(jìn)一步增加了構(gòu)造結(jié)果模型的難度，但是利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表之間相互重疊的反饋卻是一種基本的機(jī)制。和任何預(yù)測(cè)未來(lái)的模型一樣，它的前提必須得到驗(yàn)證，對(duì)其結(jié)果也應(yīng)該保留一定的懷疑態(tài)度。它在確定未來(lái)影響時(shí)使用了各種利率，預(yù)期增長(zhǎng)率和資本需求等變量。對(duì)結(jié)果保持謹(jǐn)慎的態(tài)度是正確評(píng)價(jià)交易方案所必需的基本素質(zhì)。

4、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算的有效保障

4．1績(jī)效考核制度是有效執(zhí)行年度預(yù)算的保障

績(jī)效預(yù)算制度是經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)成員國(guó)家在新公共管理的理念和民主化的背景之下，所采用的一種追求效率的預(yù)算管理方式。它要求預(yù)算過(guò)程充分利用關(guān)于政府活動(dòng)產(chǎn)出與成果的數(shù)量化信息，把財(cái)政資金分配和政府部門的績(jī)效更緊密地結(jié)合起來(lái)，是一種“結(jié)果導(dǎo)向”預(yù)算。它在一些國(guó)家的成功引起了公眾的注意，尤其是在20世紀(jì)90年代以后，美國(guó)總統(tǒng)克林頓用以作為“重塑政府”的新績(jī)效預(yù)算因其所取得的一系列顯著進(jìn)展令不少國(guó)家更是對(duì)新績(jī)效預(yù)算產(chǎn)生了濃厚興趣。

新績(jī)效預(yù)算考核制度通過(guò)簽訂績(jī)效合同來(lái)改變支出機(jī)構(gòu)的支出動(dòng)機(jī)。著名的預(yù)算專家?？苏J(rèn)為單純的外部控制無(wú)法從根本上提高支出機(jī)構(gòu)的資金使用效率，因?yàn)椴还茴A(yù)算部門是否有足夠強(qiáng)的權(quán)力監(jiān)督與制約支出部門支出與使用財(cái)政資金的行為，它都無(wú)法對(duì)支出機(jī)構(gòu)的支出動(dòng)機(jī)實(shí)施任何監(jiān)督與控制。而新績(jī)效預(yù)算通過(guò)簽訂績(jī)效合同實(shí)現(xiàn)了支出機(jī)構(gòu)的支出動(dòng)機(jī)的改變，它的分權(quán)手段與“利潤(rùn)分享”不僅使支出機(jī)構(gòu)具備了優(yōu)化使用預(yù)算資源的較大的決斷自由，只要能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算的最終目的，便可以在一定的范圍內(nèi)改變資金的用途;同時(shí)也不再有“使用資源或失去資源”的恐慌，第一年的預(yù)算節(jié)余可以留存至下一年使用，或者按照一定的比例與員工實(shí)行“利潤(rùn)分享”，進(jìn)一步增強(qiáng)了員工提高資金使用效率的動(dòng)機(jī)。同時(shí)，簽訂的績(jī)效合同有利于保障支出機(jī)構(gòu)的“權(quán)力”并且使支出機(jī)構(gòu)明確其責(zé)任與義務(wù)。

在現(xiàn)代的公共預(yù)算中，新績(jī)效預(yù)算認(rèn)為政府僅僅應(yīng)用正確的預(yù)算程序是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它還必須提高效率實(shí)現(xiàn)預(yù)期的政策結(jié)果。新績(jī)效預(yù)算在實(shí)行目標(biāo)和總額集中控制的過(guò)程中采取的一些改革措施，例如通過(guò)機(jī)構(gòu)改革來(lái)整合政策與預(yù)算過(guò)程、發(fā)展和實(shí)施自動(dòng)滾動(dòng)的多年支出框架等做法，有利于改變傳統(tǒng)預(yù)算模式下政策過(guò)程與預(yù)算過(guò)程分離的狀況。

4.2根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解各部門指標(biāo)

編制預(yù)算并不困難，但是要把預(yù)算編寫得嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、合理也不是一件容易的事，應(yīng)該要根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解各部門的各項(xiàng)指標(biāo)。容易超支的招待費(fèi)、辦公費(fèi)、電費(fèi)、電話費(fèi)、差旅費(fèi)等，一定要結(jié)合上年決算數(shù)制定本年預(yù)算數(shù)比如電費(fèi)。對(duì)專項(xiàng)存貨的采購(gòu)，應(yīng)列示明細(xì)表，在記入相關(guān)費(fèi)用時(shí)，必須考慮上年結(jié)存金額和預(yù)算年度結(jié)存金額。.對(duì)于工程支出項(xiàng)目預(yù)算金額的確定。工程支出項(xiàng)目往往要占整個(gè)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的50%以上，因此必須要通過(guò)專業(yè)部門的檢測(cè)和專家的論證，得出科學(xué)的維修計(jì)劃。為了考慮的盡量周全，可以設(shè)定總營(yíng)運(yùn)費(fèi)用2%—3%的預(yù)備費(fèi)列入年度預(yù)算，以預(yù)防突發(fā)事件的發(fā)生等等。

預(yù)算編制完成以后，更為關(guān)鍵的是如何保證預(yù)算在會(huì)計(jì)年度順利執(zhí)行，要從管理的角度控制防范，應(yīng)收盡收，勤儉節(jié)約，保證企業(yè)年度預(yù)算指標(biāo)圓滿完成就顯得更加重要。

第一，嚴(yán)把費(fèi)用開支關(guān)，建立完善的財(cái)務(wù)報(bào)賬審批手續(xù)；第二，建立健全內(nèi)部控制制度；第三，加強(qiáng)預(yù)算資金管理，提高資金使用效率；第四，加強(qiáng)預(yù)算分析，開展預(yù)算管理“流動(dòng)紅旗”評(píng)比活動(dòng)。對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況好的部門和單位，發(fā)放流動(dòng)紅旗并給與一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)開展評(píng)比活動(dòng)，使各單位內(nèi)控制度進(jìn)一步細(xì)化，杜絕了鋪張浪費(fèi)和管理漏洞，使財(cái)務(wù)管理工作邁上了一個(gè)新臺(tái)階。

4.3針對(duì)各部門年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)制定合理有效的績(jī)效考核體系

企業(yè)績(jī)效管理流程的重要性在于它幫助我們有計(jì)劃地實(shí)施我們的方案，使一切績(jī)效管理活動(dòng)都在控制范圍，不會(huì)出現(xiàn)偏離。通常一個(gè)有效的績(jī)效管理流程應(yīng)該包括以下五個(gè)部分：

4.3.1設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)是績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效管理的活動(dòng)都依賴于目標(biāo)的落實(shí)。所以，在一開始，經(jīng)理就應(yīng)該和員工共同設(shè)定一個(gè)共識(shí)的績(jī)效目標(biāo)，為績(jī)效管理做最充分的準(zhǔn)備：

4.3.2績(jī)效輔導(dǎo)?？?jī)效管理中，企業(yè)往往更重視考核，而忽視績(jī)效輔導(dǎo)這一重要環(huán)節(jié)。主管應(yīng)通過(guò)觀察下屬的行為，并對(duì)觀察結(jié)果進(jìn)行反饋，通過(guò)表?yè)P(yáng)和批評(píng)來(lái)幫助他改善業(yè)績(jī)。值得注意的是，對(duì)十下屬行為好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，否則，無(wú)論你的表?yè)P(yáng)還是批評(píng)都不會(huì)真正改變他的行為，一旦他們能自己隨行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。

4.3.3信息的收集、做文檔記錄。績(jī)效目標(biāo)最終要通過(guò)績(jī)效評(píng)伯進(jìn)行衡量，因此有關(guān)員工績(jī)效的信息資料的收集就顯得特別重要。這個(gè)環(huán)節(jié)中，經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄、問(wèn)時(shí)要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時(shí)候，請(qǐng)員工簽字認(rèn)可，避免在年終考評(píng)的時(shí)候出現(xiàn)意見(jiàn)分歧。做文檔最大的好處之一是防止績(jī)效評(píng)估時(shí)出現(xiàn)意外，使評(píng)估的結(jié)果有據(jù)可查，更加公平、公正。

4.3.4績(jī)效考評(píng)。就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效考核或評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)c在績(jī)效管理過(guò)程中，評(píng)價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，而績(jī)效評(píng)估是過(guò)程中依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。