導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇公司財(cái)務(wù)共享案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

XX公司財(cái)務(wù)共享發(fā)展的總體目標(biāo)是：確保收支精準(zhǔn)，順應(yīng)會(huì)計(jì)改革；強(qiáng)化內(nèi)部控制，防控廉政風(fēng)險(xiǎn)；服務(wù)數(shù)據(jù)需求，支撐科學(xué)決策；完善信息公開(kāi)，滿足監(jiān)管要求。具體來(lái)說(shuō)，其目標(biāo)包括：統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算。通過(guò)對(duì)流程的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，借助信息系統(tǒng)固化流程與標(biāo)準(zhǔn)，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算模式，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)審核、核算、報(bào)賬、資金收付、報(bào)表生成的標(biāo)準(zhǔn)化、智能化，以及預(yù)算到?jīng)Q算全過(guò)程的一體化、智能化。強(qiáng)化內(nèi)部控制。按照標(biāo)準(zhǔn)化原則設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理流程，將財(cái)務(wù)政策、會(huì)計(jì)制度、內(nèi)控點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)等嵌入業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)中，規(guī)定內(nèi)部流程，強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。改善財(cái)務(wù)管理。實(shí)現(xiàn)覆蓋事前管控、事中控制、事后分析的全業(yè)務(wù)生命周期的系統(tǒng)管控機(jī)制。實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。數(shù)據(jù)一點(diǎn)錄入，信息多方共享，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和時(shí)效性，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的有效整合和多維度分析，為公司內(nèi)部決策提供數(shù)據(jù)支撐及參考。

XX公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型考慮的關(guān)鍵點(diǎn)及建設(shè)思路

XX公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型考慮的關(guān)鍵點(diǎn)主要包括：第一，集中管控。隨著經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)行，在戰(zhàn)略執(zhí)行中容易出現(xiàn)管理真空，加強(qiáng)內(nèi)部管控，尤其是資金、預(yù)算管控是重中之重。第二，流程標(biāo)準(zhǔn)化。會(huì)計(jì)核算復(fù)雜，需要進(jìn)一步統(tǒng)一各類會(huì)計(jì)事項(xiàng)入賬流程、審核流程、控制流程，為財(cái)務(wù)共享奠定基礎(chǔ)。第三，注重效率與效果。目前財(cái)務(wù)工作主要聚焦在會(huì)計(jì)核算層面，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，對(duì)財(cái)務(wù)人員的需求進(jìn)一步加大，如何提升核算工作質(zhì)量及效率，對(duì)公司財(cái)務(wù)管理是一個(gè)考驗(yàn)。第四，系統(tǒng)間集成。公司垂直管轄分、子公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)眾多，個(gè)別子公司存在手工記錄，對(duì)未來(lái)如何進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享，以及建立大數(shù)據(jù)中心提出了挑戰(zhàn)。XX公司財(cái)務(wù)共享的建設(shè)思路如下：首先是打基礎(chǔ)。對(duì)財(cái)務(wù)核算、收支管理、預(yù)算管理、經(jīng)費(fèi)報(bào)銷、項(xiàng)目管理、資產(chǎn)管理等主流程進(jìn)行流程優(yōu)化和制度完善。其次是建平臺(tái)。依托數(shù)據(jù)技術(shù)及數(shù)據(jù)，建設(shè)“統(tǒng)一平臺(tái)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分級(jí)實(shí)施、動(dòng)態(tài)管理、監(jiān)控實(shí)時(shí)、信息共享”的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)。再次是強(qiáng)管理。通過(guò)預(yù)算核算數(shù)據(jù)打通、內(nèi)控管理體系實(shí)施落地等實(shí)現(xiàn)資金全過(guò)程的有效管控，完善管理閉環(huán)。最后是促監(jiān)督。財(cái)務(wù)共享使各分、子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)更加透明，使得資金監(jiān)管由事后變事中，滿足審計(jì)、財(cái)務(wù)檢查等工作對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的要求。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計(jì)的框架體系及項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃

XX公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程框架橫向分為兩個(gè)維度：業(yè)務(wù)維度和運(yùn)營(yíng)管理維度?？v向分為流程和操作流程兩個(gè)層次（見(jiàn)表1）。XX公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃包括以下階段。1.立項(xiàng)階段。對(duì)財(cái)務(wù)共享標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行考察，并分析標(biāo)桿企業(yè)案例，內(nèi)部論證財(cái)務(wù)共享可行性，對(duì)財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目立項(xiàng)。2.方案確立階段。對(duì)公司的整體財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行系統(tǒng)分析，咨詢方與公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員共同探討設(shè)計(jì)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)共享解決方案。3.系統(tǒng)開(kāi)發(fā)階段。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司財(cái)務(wù)共享設(shè)計(jì)方案進(jìn)行系統(tǒng)研發(fā)，內(nèi)部組建財(cái)務(wù)共享中心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，對(duì)財(cái)務(wù)共享工作的展開(kāi)做籌備。4.重建組織架構(gòu)階段。重組公司財(cái)務(wù)架構(gòu)，設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)財(cái)務(wù)人員職能分工進(jìn)行重新定位與劃分，選取分、子公司作為試點(diǎn)單位，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)進(jìn)行上線測(cè)試。試點(diǎn)單位將在財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)使用中存在的問(wèn)題及時(shí)反饋給系統(tǒng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，以便團(tuán)隊(duì)對(duì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化改善。5.推廣與正式上線階段。在全公司范圍內(nèi)正式推廣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目，并持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。建立XX公司共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)平臺(tái)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)平臺(tái)包括門戶管理、預(yù)算管理、費(fèi)用管理、審批、共享任務(wù)池、總賬管理、電子檔案管理模塊。管理門戶作為填單入口，首先需要將財(cái)務(wù)共享服務(wù)嵌入內(nèi)網(wǎng)管理門戶。預(yù)算模塊包括預(yù)算方案、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行中，出差申請(qǐng)、額度控制對(duì)接生成費(fèi)用報(bào)銷單，立項(xiàng)管理、合同管理對(duì)接生成合同支付單。通過(guò)預(yù)算審批、立項(xiàng)審批、合同審批、報(bào)銷審批等審批環(huán)節(jié)后，進(jìn)入共享任務(wù)池，由共享中心統(tǒng)一調(diào)度分配，形成工作流引擎、任務(wù)處理方案、任務(wù)推送方案和任務(wù)集成方案，進(jìn)一步通過(guò)同步付款單和憑證，完成資金結(jié)算和對(duì)總賬的管理。電子檔案管理模塊在系統(tǒng)平臺(tái)中發(fā)揮重要作用，它包括電子化處理后形成的報(bào)銷單影像、工程合同、管理合同、營(yíng)銷合同等。

XX公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理體系建設(shè)

1.注重目標(biāo)管理。圍繞“效率、成本、質(zhì)量、滿意度”目標(biāo)，加強(qiáng)公司管控，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，支撐公司戰(zhàn)略。2.加強(qiáng)人員管理。圍繞“選人、育人、用人、留人”工作，發(fā)揮人員的最大能動(dòng)力，達(dá)到人員管理的良性循環(huán)。3.完善績(jī)效管理。以基于系統(tǒng)中各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)出具的各項(xiàng)報(bào)告、報(bào)表為依據(jù)，對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和管理、考核。4.提升知識(shí)管理。搭建知識(shí)管理平臺(tái)和知識(shí)地圖，建立學(xué)習(xí)型組織，打造持久競(jìng)爭(zhēng)力。5.加強(qiáng)質(zhì)量管理。設(shè)定質(zhì)量組織，識(shí)別流程節(jié)點(diǎn)中質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置質(zhì)量控制程序。6.增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理。標(biāo)準(zhǔn)化管理要貫穿于業(yè)務(wù)流程管理、組織管理、質(zhì)量管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)管理、服務(wù)管理之中，起到知識(shí)儲(chǔ)備、提升效率的作用。7.關(guān)注服務(wù)管理。搭建共享服務(wù)中心服務(wù)管理框架，提升服務(wù)滿意度。

XX公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心上線后的價(jià)值

篇2

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 集權(quán)與分權(quán)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指集團(tuán)母公司基于出資人所有權(quán)，利用各種控制手段和方法，對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各種財(cái)務(wù)資源及各成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)、引導(dǎo)、控制和監(jiān)督，以保證企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略與整體價(jià)值最大化（耿云江，2008）。進(jìn)入21世紀(jì)后，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)中，因財(cái)務(wù)控制沒(méi)能跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗的案例時(shí)有發(fā)生，建立并不斷完善自身的財(cái)務(wù)控制體系已經(jīng)刻不容緩。筆者以多年集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)為背景，以L集團(tuán)公司為例，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的設(shè)計(jì)等問(wèn)題進(jìn)行分析，以期為同行及相關(guān)研究者提供參考。

一、改革前L集團(tuán)財(cái)務(wù)控制狀況及面臨的問(wèn)題

L集團(tuán)是一家以供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)的現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)，根據(jù)兩大主業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)采用了兩類不同財(cái)務(wù)控制模式：一是對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)板塊采用集權(quán)型模式；二是對(duì)房地產(chǎn)板塊采用分權(quán)型模式。隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，L集團(tuán)改革前的財(cái)務(wù)控制模式出現(xiàn)了如下問(wèn)題：

1.與公司發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)

根據(jù)“公司化”戰(zhàn)略規(guī)劃，L集團(tuán)將逐步下放部分權(quán)限至子公司。財(cái)務(wù)控制高度集權(quán)造成控制鏈條偏長(zhǎng)，財(cái)務(wù)決策效率低下，同時(shí)不利于信息溝通和共享。財(cái)務(wù)人員集中在集團(tuán)總部辦公，地理距離以及職責(zé)交叉等原因較大地影響了工作效率，從而影響業(yè)務(wù)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度以及對(duì)客戶的服務(wù)水平和質(zhì)量，同樣也不利于戰(zhàn)略的推進(jìn)。

2.與公司組織架構(gòu)不相適應(yīng)

L集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是采用了H型（控股公司結(jié)構(gòu)）和M型（事業(yè)部制）的雙重（混合）結(jié)構(gòu)。改革前供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)板塊的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)是在施行高度集權(quán)模式下建立的，各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在集團(tuán)總部，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)子公司無(wú)獨(dú)立財(cái)務(wù)部門，由總部財(cái)務(wù)部人員兼任。財(cái)務(wù)人員除了負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算等工作，還有部分人員兼任內(nèi)部稽核工作?？偛控?cái)務(wù)部承擔(dān)越來(lái)越多的管控職責(zé)，產(chǎn)生機(jī)構(gòu)龐大、職能不清等問(wèn)題，與集團(tuán)組織架構(gòu)不相適應(yīng)。

3.不利于有效管理和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

L集團(tuán)總部對(duì)房地產(chǎn)子公司的財(cái)務(wù)控制過(guò)于分權(quán)，集團(tuán)總部?jī)H僅通過(guò)派出董事來(lái)履行財(cái)務(wù)控制職能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)其面臨的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，財(cái)務(wù)的規(guī)范管理和監(jiān)督力度明顯不足。供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)板塊與房地產(chǎn)板塊之間缺乏統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)機(jī)制，資金整體利用率不高，容易形成“高現(xiàn)金、高負(fù)債”的局面。

二、新財(cái)務(wù)控制體系的設(shè)計(jì)與變革

1.組織架構(gòu)

L集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)是按照有利于業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作和日常管控為原則，將原來(lái)資金管理、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督職能從財(cái)務(wù)部分離出來(lái)，設(shè)立資金部和稽核部，實(shí)行公司制管理的經(jīng)營(yíng)單位（子公司）也成立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部。

日常財(cái)務(wù)控制活動(dòng)由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部、資金部和子公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)實(shí)施，分管副總負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督，并向集團(tuán)董事會(huì)和總經(jīng)理匯報(bào)工作。除此之外，分管副總還需重點(diǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)總部與子公司之間存在的整體利益與單體利益的差異，在制度上保證財(cái)務(wù)工作在各子公司整體工作中的地位。稽核部直接向集團(tuán)董事長(zhǎng)和董事會(huì)下屬審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)和報(bào)告，獨(dú)立監(jiān)督各財(cái)務(wù)控制機(jī)構(gòu)的職責(zé)履行情況。

2.財(cái)務(wù)人員管理

L集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)人員管理實(shí)行“總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制”和“財(cái)務(wù)總監(jiān)主導(dǎo)下的會(huì)計(jì)委派制度”相結(jié)合的管理體制。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理、子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，下同）直接向集團(tuán)總部分管副總匯報(bào)工作，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行定期輪崗制度，以強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)派出財(cái)務(wù)人員的管理。集團(tuán)總部制定了《財(cái)務(wù)人員管理規(guī)定》，對(duì)不同崗位財(cái)務(wù)人員的招聘、聘任、考核、薪酬管理、輪崗和培訓(xùn)做出規(guī)定，以提高財(cái)務(wù)規(guī)范性和財(cái)務(wù)人員的積極性。

3.財(cái)權(quán)配置

（1）集團(tuán)總部。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部履行財(cái)務(wù)管理總部的職能，具體負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)監(jiān)管、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)信息管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等工作，此外還在子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔委派、請(qǐng)示報(bào)告、激勵(lì)約束和考核監(jiān)督四個(gè)環(huán)節(jié)給予集團(tuán)分管副總足夠支持。

（2）供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)子公司。集團(tuán)總部對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，以保證子公司能夠切實(shí)貫徹、執(zhí)行集團(tuán)總部的各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策，服從和服務(wù)于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)在行政上向子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，在業(yè)務(wù)上接受總部財(cái)務(wù)部指導(dǎo)，依照相關(guān)管理制度領(lǐng)導(dǎo)子公司財(cái)務(wù)部門履行各項(xiàng)財(cái)務(wù)職能，確實(shí)扮演好“管理者”和“服務(wù)者”雙重角色。

（3）房地產(chǎn)子公司。房地產(chǎn)子公司財(cái)務(wù)部門在各自財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下履行財(cái)務(wù)職責(zé)，集團(tuán)總部對(duì)其會(huì)計(jì)核算和信息披露按上市公司法規(guī)要求對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。在資金管理方面，通過(guò)總部資金部進(jìn)行協(xié)調(diào)，互相調(diào)劑余缺，并對(duì)其資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)行控制和貸款擔(dān)保進(jìn)行審核和管理。

4.制度建設(shè)

集團(tuán)總部制定了一套以《財(cái)務(wù)管理規(guī)定》、《貿(mào)易業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理規(guī)定》、異地公司貿(mào)易業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理規(guī)定》以及《ERP財(cái)務(wù)操作手冊(cè)》為核心的財(cái)務(wù)管控制度，同時(shí)要求各子公司結(jié)合自身實(shí)際情況，參照公司總部相關(guān)制度制定一套適合各行業(yè)的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理制度。母子公司的財(cái)務(wù)管理制度在制度層面上保證公司整體的有序運(yùn)行，共同規(guī)范各類日常業(yè)務(wù)和重要財(cái)務(wù)決策的審批程序以及賬務(wù)處理程序等財(cái)務(wù)行為。

5.資金管理

L集團(tuán)以商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行及公司ERP信息系統(tǒng)為技術(shù)平臺(tái)，實(shí)行具有一定分權(quán)管理的集中控制模式，在銀行開(kāi)戶審批、賬戶最高資金限額、銀行授信額度申請(qǐng)、對(duì)外擔(dān)保等方面采用集權(quán)管理；對(duì)于銀行結(jié)算業(yè)務(wù)管理、授信額度的使用等方面則由各所屬子公司根據(jù)具體情況自行確定。由集團(tuán)總部資金部統(tǒng)一協(xié)調(diào)各種財(cái)務(wù)資源的配置和使用，利用供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性，激發(fā)協(xié)同效應(yīng)，力求使集團(tuán)整體的資金控制與管理達(dá)到均衡、高效。

三、變革前后的效果比較

通過(guò)回顧比較，筆者發(fā)現(xiàn)新財(cái)務(wù)控制體系在以下幾個(gè)方面取得明顯改進(jìn)：

1.助力集團(tuán)戰(zhàn)略的推進(jìn)

新財(cái)務(wù)控制體系有力地促進(jìn)了集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施，隨著“公司化”、“走出去拓展”戰(zhàn)略的推進(jìn)，異地子公司和專業(yè)子公司的營(yíng)業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)顯著，異地營(yíng)業(yè)額占比從變革前的26.87%提高至45.03%，專業(yè)子公司營(yíng)業(yè)額占比從26.22％提高至40.83%。

2.加大對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持力度

財(cái)務(wù)部門的職責(zé)從原先的“重監(jiān)管”轉(zhuǎn)變?yōu)榕浜吓c支持業(yè)務(wù)單位提高績(jī)效，同時(shí)繼續(xù)做好風(fēng)險(xiǎn)管控。子公司財(cái)務(wù)部門獨(dú)立運(yùn)作后，能更深入一線了解信息，專門進(jìn)行財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息分析和管理，為業(yè)務(wù)經(jīng)理提出改進(jìn)建議，以提高業(yè)績(jī)。

3.獲取更多財(cái)務(wù)資源

專業(yè)子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)后在各自財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的努力下，銀行授信額度由變革前的6.99億元增加至125.78億元，增幅近17倍（同期集團(tuán)本部的銀行授信額度從102.57億增加至139.73億，增幅僅為36.23%），保證了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)各類銀行資源的需求。

4.更好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高資金使用效率

通過(guò)建立財(cái)務(wù)資源共享平臺(tái)， L集團(tuán)通過(guò)供應(yīng)鏈板塊與房地產(chǎn)板塊的“資金池”串聯(lián)，相互調(diào)劑余缺，有效提高資金使用效率，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下降低資金成本。以供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)板塊為例，“財(cái)務(wù)費(fèi)用――利息支出”從變革前的1.71億增加至2.10億，增幅為22.81%（同期貸款規(guī)模余額從15.52億上升至53.21億，增幅為242.85%）。

5.財(cái)務(wù)部門服務(wù)效率顯著提高

新的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)突破了原有集中辦公、集中管理模式的局限，變革后合同審批、出倉(cāng)審批等相關(guān)財(cái)務(wù)審批工作從一個(gè)工作日縮短至半個(gè)工作日，每月效益表數(shù)據(jù)的也較改革前提前了兩天。

四、啟示

通過(guò)以上對(duì)L集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的重新設(shè)計(jì)和分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的研究不僅僅是理論問(wèn)題，而應(yīng)該更多與財(cái)務(wù)實(shí)踐相結(jié)合，才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的管理生產(chǎn)力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向和出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建適合自身管理模式的財(cái)務(wù)控制體系，通過(guò)集權(quán)與分權(quán)的辯證統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整，通過(guò)財(cái)務(wù)組織的創(chuàng)新與財(cái)務(wù)流程的改造提升對(duì)利益相關(guān)者的服務(wù)水平，通過(guò)信息化建設(shè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)及集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)

[1]耿云江. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系研究――基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略視角[J]. 大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社. 2008, 6.

[2]白萬(wàn)綱. 從中石油看集團(tuán)財(cái)務(wù)管控[J]. 企業(yè)管理, 2009, 4.

[3]胡貴毅等. 建立面向利益相關(guān)者的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織基于某外資大型超市集團(tuán)財(cái)務(wù)組織變革的案例分析[J]. 會(huì)計(jì)研究, 2008, 4.

注釋：

1.供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)是將傳統(tǒng)貿(mào)易、物流業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，為客戶提供包括采購(gòu)、深度物流、銷售、結(jié)算等在內(nèi)的“一站式”服務(wù)，以滿足客戶更加復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求。

2.分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理兼任財(cái)務(wù)總監(jiān)。

篇3

關(guān)鍵字：預(yù)算管控 費(fèi)用管理 會(huì)計(jì)信息化

紐約泛歐交易所在2010年7月的報(bào)告里有這樣一段話：2010年上半年，中國(guó)成為全球IPO（首次公開(kāi)募股）最活躍的國(guó)家，取代美國(guó)和巴西，位列第一。在通往IPO的道路上，中國(guó)企業(yè)普遍面臨著管理上的諸多挑戰(zhàn)：財(cái)務(wù)管理能力如何提升？信息系統(tǒng)如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略的落地，成為提升管理效率的有力工具？

二十世紀(jì)九十年代以來(lái)，隨著我國(guó)集團(tuán)公司的形成和發(fā)展，企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能力逐步發(fā)展起來(lái)，中石油、中石化、中外運(yùn)等若干個(gè)成功案例也逐漸涌現(xiàn)出來(lái)。但是，現(xiàn)階段絕大部分企業(yè)預(yù)算仍然主要為手工的線下操作模式，并未在執(zhí)行過(guò)程中得到有效的監(jiān)控。在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，開(kāi)源節(jié)流并且優(yōu)化配置企業(yè)的有限資源，以合理投入獲取最大利益產(chǎn)出，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)如期達(dá)成，方能保障企業(yè)快速發(fā)展。

傳統(tǒng)費(fèi)用管理及預(yù)算控制過(guò)程存在的問(wèn)題

傳統(tǒng)的預(yù)算管控會(huì)因?yàn)楦鞣N人為因素造成公司財(cái)務(wù)制度無(wú)法得到有效執(zhí)行，同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，常常出現(xiàn)費(fèi)用發(fā)生超出預(yù)算的情況。另外，由于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作多表現(xiàn)為基礎(chǔ)勞動(dòng)密集型的工作，大量重復(fù)工作導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員總是人浮于事，嚴(yán)重影響工作效率。

1. 企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法及時(shí)獲取和共享。

通常企業(yè)內(nèi)與財(cái)務(wù)相關(guān)的軟件僅僅在有限的人員內(nèi)使用，并未得到實(shí)時(shí)更新及共享，使得企業(yè)管理層無(wú)法及時(shí)獲取相關(guān)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)發(fā)生數(shù)據(jù)的時(shí)間差，常常導(dǎo)致費(fèi)用發(fā)生一段時(shí)間后，待財(cái)務(wù)做賬時(shí)，才發(fā)現(xiàn)預(yù)算已經(jīng)嚴(yán)重超支。

在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審核費(fèi)用的過(guò)程中，并未有實(shí)時(shí)的預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)提供審批支持，也是導(dǎo)致預(yù)算控制力不強(qiáng)的原因。

2. 企業(yè)財(cái)務(wù)制度形同虛設(shè)。

企業(yè)財(cái)務(wù)制度體現(xiàn)在兩方面，一種為日常財(cái)務(wù)管理制度，主要表現(xiàn)為差旅、福利相關(guān)方面；另一種與日常運(yùn)營(yíng)相關(guān)，為預(yù)算管理制度，主要表現(xiàn)為公司預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控以及項(xiàng)目預(yù)算的管控方面；由于制度都是紙面上的文字，在費(fèi)用審核過(guò)程中受人為操作影響較大，常常導(dǎo)致不符合財(cái)務(wù)制度的費(fèi)用被審批。

3. 手工作業(yè)效率低下，出錯(cuò)率高。

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作范疇有很多在進(jìn)行重復(fù)的工作，比如憑證的處理，報(bào)銷支付等，浪費(fèi)大量人力處理基礎(chǔ)工作。

在傳統(tǒng)費(fèi)用管理及預(yù)算控制過(guò)程中，還會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題影響企業(yè)日常工作，見(jiàn)表1。

表1 傳統(tǒng)費(fèi)用管理及預(yù)算控制存在的問(wèn)題

如何提升企業(yè)費(fèi)用管理及預(yù)算控制能力

由于企業(yè)費(fèi)用管理及預(yù)算控制能力是企業(yè)管理能力提升的重點(diǎn)，企業(yè)對(duì)各業(yè)務(wù)部門日常財(cái)務(wù)管控都可以從合理的費(fèi)用支出和財(cái)務(wù)預(yù)算過(guò)程控制開(kāi)始。基于以上問(wèn)題的存在，不難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的核心是由于企業(yè)內(nèi)信息孤立、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)未得到及時(shí)更新及共享所致。由此看來(lái)，一套穩(wěn)定、開(kāi)放、安全的信息系統(tǒng)是解決以上問(wèn)題的關(guān)鍵所在。

會(huì)計(jì)信息化對(duì)企業(yè)費(fèi)用管理及預(yù)算控制工作的支撐

企業(yè)費(fèi)用管理及預(yù)算控制系統(tǒng)的建設(shè)前提是基于Internet的系統(tǒng)，讓員工在任意地點(diǎn)都可以進(jìn)行費(fèi)用報(bào)銷、隨時(shí)監(jiān)控報(bào)銷過(guò)程；讓領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)隨地可以審批，在審批過(guò)程中及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行審批輔助支持，并監(jiān)控費(fèi)用開(kāi)支是否符合公司財(cái)務(wù)制度；能夠自動(dòng)生成記賬憑證，并與網(wǎng)銀實(shí)時(shí)同步，減少財(cái)務(wù)手工操作帶來(lái)錯(cuò)誤并降低財(cái)務(wù)支付風(fēng)險(xiǎn)，見(jiàn)圖1。

1. 系統(tǒng)建設(shè)原則。

由于該系統(tǒng)中包含企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，于是對(duì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性提出了較高要求。保證企業(yè)在各種環(huán)境下的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率，以及突況下的數(shù)據(jù)還原機(jī)制。安全性方面需要通過(guò)登錄安全驗(yàn)證以及數(shù)據(jù)安全性做雙重保護(hù)。

同時(shí)，由于避免信息孤島的存在，通常情況下需要與企業(yè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺(tái)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)共享，也會(huì)涉及與企業(yè)外部系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳輸，比如網(wǎng)銀等。因此，對(duì)系統(tǒng)的開(kāi)放性有較高的要求。

2. 費(fèi)用管理及預(yù)算控制。

預(yù)算編制、審核、變更。

系統(tǒng)提供預(yù)算編制功能，作為預(yù)算控制的基礎(chǔ)依據(jù)，同時(shí)需要滿足企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程常常碰到的問(wèn)題，比如滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算等；預(yù)算審核過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)審批人由于不同意見(jiàn)反復(fù)修改的問(wèn)題以及歷史數(shù)據(jù)參考的要求，可以通過(guò)線上與線下結(jié)合的方式共同完成。

費(fèi)用報(bào)銷申請(qǐng)及控制。

報(bào)銷發(fā)起節(jié)點(diǎn)是財(cái)務(wù)制度控制的源頭，此時(shí)需要細(xì)化費(fèi)用類型，并結(jié)合不同的費(fèi)用中心、成本中心、收入中心等不同中心的考核辦法進(jìn)行控制，某些固定費(fèi)用類型只允許在預(yù)算內(nèi)申請(qǐng)，某些費(fèi)用類型可分為預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外的費(fèi)用審核流程。

為了方便員工報(bào)銷，在報(bào)銷申請(qǐng)時(shí)，可提供信用卡刷卡記錄導(dǎo)入接口，同時(shí)可降低相關(guān)違規(guī)費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)。

費(fèi)用審核及控制。

在審核過(guò)程中，系統(tǒng)需要給領(lǐng)導(dǎo)審批提示，比如：是否超過(guò)當(dāng)前人員報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)？是否違反財(cái)務(wù)制度？是否超當(dāng)期預(yù)算等等；同樣，預(yù)算控制方式也與不同中心的考核方式不同而不同。在超預(yù)算審批時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)預(yù)警，告知審批人相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)核算。

在財(cái)務(wù)核算階段作為輔助核算工具，提供自動(dòng)化憑證處理，并及時(shí)與網(wǎng)銀進(jìn)行支付數(shù)據(jù)傳輸，大大減少財(cái)務(wù)手工工作量。

3. 經(jīng)營(yíng)決策分析。

在費(fèi)用管理及預(yù)算控制系統(tǒng)中，企業(yè)核心人員需要知道預(yù)算執(zhí)行情況、費(fèi)用發(fā)生分析等。

預(yù)算執(zhí)行情況：顯示各中心的年度總預(yù)算、期間預(yù)算、已執(zhí)行數(shù)、執(zhí)行中數(shù)據(jù)、剩余預(yù)算等；

費(fèi)用發(fā)生分析：顯示各中心當(dāng)期以及歷史發(fā)生費(fèi)用總和及明細(xì)，可按照個(gè)人、費(fèi)用類型、項(xiàng)目等不同維護(hù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；

費(fèi)用管理及預(yù)算控制系統(tǒng)給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值

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【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心； 企業(yè)集團(tuán)； 成本投入； 核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，把一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共用的財(cái)務(wù)職能集中起來(lái)，向各個(gè)業(yè)務(wù)單元及部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)服務(wù)。理論上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，是財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)。事實(shí)上，由美國(guó)福特公司第一個(gè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)加入這一行列，根據(jù)英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)調(diào)查，迄今為止已有超過(guò)80%的世界500強(qiáng)企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達(dá)調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。

有關(guān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運(yùn)營(yíng)模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對(duì)樣本，通過(guò)實(shí)證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗(yàn)證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行對(duì)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團(tuán)的成本，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，以此來(lái)提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效率。

二、相關(guān)理論與文獻(xiàn)

共享服務(wù)的概念起源于美國(guó)，最初是在20世紀(jì)30年代由美國(guó)的強(qiáng)生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動(dòng)進(jìn)行重新整合或者合并，最終取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一思想的核心內(nèi)容就是通過(guò)財(cái)務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價(jià)值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)（IFFS）也針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來(lái)處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、規(guī)范財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場(chǎng)的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式。

跨國(guó)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來(lái)，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式以及獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式（圖1）。最初，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只是進(jìn)行基本財(cái)務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個(gè)運(yùn)作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式，一個(gè)獨(dú)立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務(wù)，到同時(shí)向外部客戶出售自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運(yùn)作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進(jìn)步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、最終提升企業(yè)價(jià)值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施的關(guān)鍵因素。

我國(guó)的相關(guān)研究相對(duì)較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國(guó)電信為例，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國(guó)移動(dòng)公司的省級(jí)財(cái)務(wù)管理模式，明確了財(cái)務(wù)部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國(guó)移動(dòng)通過(guò)一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財(cái)務(wù)集中管理向財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過(guò)程。段培陽(yáng)（2009）總結(jié)歸納了成功建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對(duì)他們進(jìn)行了分析，力求為我國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國(guó)的現(xiàn)狀分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)建立過(guò)程中遇到的問(wèn)題，最后總結(jié)在本土化過(guò)程中如何進(jìn)行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進(jìn)行了大量問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財(cái)務(wù)共享中心給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)效益的結(jié)論。

綜上，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點(diǎn)、關(guān)鍵要素、設(shè)計(jì)思路、運(yùn)營(yíng)模式、優(yōu)劣勢(shì)分析等角度進(jìn)行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效果的研究較少，有必要進(jìn)行實(shí)證分析，驗(yàn)證理論并推動(dòng)理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計(jì)

為了檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過(guò)向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁(yè)、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯區(qū)別于非金融機(jī)構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)選取23家未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對(duì)樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個(gè)企業(yè)年（Firm Year）。另外，本研究所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于國(guó)泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)，由于本文研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的影響，因此所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報(bào)表數(shù)據(jù)。

為了研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)成本和核心業(yè)務(wù)發(fā)展的的影響，分別設(shè)置以下回歸模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企業(yè)t年的成本投入，通過(guò)運(yùn)營(yíng)成本（管理費(fèi)用加銷售費(fèi)用）除以營(yíng)業(yè)收入和主營(yíng)業(yè)務(wù)成本除以主營(yíng)業(yè)務(wù)收入兩種計(jì)算方式計(jì)量，分別用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企業(yè)t年的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比重；

FSSCi，t：i企業(yè)t年實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，取值1，否則，取值0；

SIZEi，t：i企業(yè)t年末總資產(chǎn)的自然對(duì)數(shù)；

GROWTHi，t：i企業(yè)t年的資產(chǎn)增長(zhǎng)率。

利用以上回歸模型，進(jìn)行橫向分析和縱向分析：（1）通過(guò)已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對(duì)企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的影響；（2）針對(duì)已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)建立前后對(duì)于企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的影響。

四、實(shí)證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果，由于建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)按1：1比例提取，而建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營(yíng)運(yùn)成本（COST1）和主營(yíng)業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。

表2表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)于企業(yè)集團(tuán)成本投入的影響。其中，Penal A是以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標(biāo)準(zhǔn)，解釋變量FSSC取值1和0，進(jìn)行橫向分析，檢驗(yàn)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果表示，當(dāng)營(yíng)運(yùn)成本投入（COST1）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。Penal B是以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負(fù)數(shù)，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來(lái)企業(yè)集團(tuán)成本投入的減少。

表3是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗(yàn)結(jié)果，其中，第一列表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，橫向分析和縱向分析時(shí)，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比重，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本文通過(guò)實(shí)證分析方法檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團(tuán)的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重。本文的研究結(jié)論與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)積極正面的影響。在經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處于費(fèi)用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)成本中心角色，屬于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行效率，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

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篇5

關(guān)鍵詞：某大型發(fā)電集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享中心 理論研究與實(shí)踐成果

中圖分類號(hào)：F232 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）12-268-02

一、財(cái)務(wù)共享中心理論研究與實(shí)踐成果

財(cái)務(wù)共享源于上世紀(jì)80至90年代，當(dāng)時(shí)美國(guó)、日本、歐洲等跨國(guó)大集團(tuán)出現(xiàn)大規(guī)模重組兼并潮。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)單位分散、行為規(guī)則不統(tǒng)一、服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)、管理成本增加等都給管理者帶來(lái)挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開(kāi)始開(kāi)展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)共享中心就是將企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行流程梳理、再造，將同質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的通性業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心完成，例如應(yīng)收、應(yīng)付、總賬、固定資產(chǎn)、工程管理、費(fèi)用報(bào)銷、資金集中支付、檔案集中管理、財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一出具等業(yè)務(wù)處理，形成規(guī)模效應(yīng)、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國(guó)內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)在理論研究和實(shí)踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國(guó)外，眾多學(xué)者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財(cái)務(wù)共享服務(wù)概念、財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢(shì)、流程再造、關(guān)鍵因素等方面進(jìn)行深入研究。而國(guó)內(nèi)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理論研究，則側(cè)重通過(guò)案例研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)的適用范圍和作用、模式選擇、實(shí)施步驟、關(guān)鍵因素、障礙及風(fēng)險(xiǎn)等方面，例如，張瑞君等人通過(guò)對(duì)中興通訊的案例進(jìn)行深入剖析，提出了財(cái)務(wù)公司服務(wù)模式選擇、財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢(shì)、流程再造等理論。侯銳等人通過(guò)對(duì)中國(guó)電信的案例，介紹了中國(guó)電信構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)程和實(shí)施的成效。

在實(shí)踐方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的升華。從福特公司第一家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心至今，美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)己經(jīng)或正在建設(shè)共享服務(wù)中心。而在國(guó)內(nèi)，一些大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)或正在建設(shè)自己的財(cái)務(wù)共享中心。例如中興、華為、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、寶鋼集團(tuán)、海爾、長(zhǎng)虹等。越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)探索、應(yīng)用和變化，摸索出適合自己的“準(zhǔn)共享制下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)”。

總的來(lái)說(shuō)，相對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在國(guó)外的較成熟運(yùn)用，在國(guó)內(nèi)尚處于探索階段，僅有少量的大型企業(yè)在不同程度上試行，未有適合各類行業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在具體應(yīng)用中存在的問(wèn)題以及改進(jìn)建議等完整介紹，企業(yè)還缺乏相應(yīng)的實(shí)踐指導(dǎo)。

二、發(fā)電企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵問(wèn)題

無(wú)論從國(guó)內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，還是從項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，頂層設(shè)計(jì)尤為重要。首先診斷企業(yè)存在哪些問(wèn)題，確定企業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，然后圍繞目標(biāo)，確立要實(shí)施的項(xiàng)目范圍，再根據(jù)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和信息化建設(shè)規(guī)劃以確立實(shí)施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發(fā)，全盤(pán)規(guī)劃，才能盡可能避免在以后的實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、工程返工等不可逆轉(zhuǎn)的事情發(fā)生。

（一）建設(shè)目標(biāo)

建設(shè)目標(biāo)是財(cái)務(wù)共享中心的靈魂，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的定位和發(fā)展方向至關(guān)重要，對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)、實(shí)施路徑、業(yè)務(wù)流程設(shè)置、人力資源、運(yùn)營(yíng)管理等等起著方向性的指導(dǎo)作用。從國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐看，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)主要有以下方面：提高效率、加強(qiáng)管控、整合資源、降低成本、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，并且不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所選擇的目標(biāo)也有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如，歐美一些跨國(guó)企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國(guó)內(nèi)企業(yè)則更多考慮集團(tuán)管控、核算效率、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團(tuán)經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級(jí)復(fù)雜；業(yè)務(wù)也已經(jīng)從原先單一的發(fā)電業(yè)務(wù)，向煤炭、金融、工程等多板塊業(yè)務(wù)延伸。在財(cái)務(wù)核算與管理方面，已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)集團(tuán)公司的快速發(fā)展?；鶎訂挝缓怂愎ぷ髦貜?fù)度高、工作量大，現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程零散，同質(zhì)化業(yè)務(wù)的核算方法、會(huì)計(jì)處理結(jié)果不盡相同，核算質(zhì)量差參不齊；在制度建設(shè)與執(zhí)行方面，制度標(biāo)準(zhǔn)不一，執(zhí)行力也有所欠缺；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)須通過(guò)層層匯總至區(qū)域公司、集團(tuán)總部，信息處理不及時(shí)，使得區(qū)域公司、集團(tuán)總部管理者很難監(jiān)控基層單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，從而導(dǎo)致資源配置協(xié)同難度較高，弱化了財(cái)務(wù)對(duì)決策的支持作用。因此，建立財(cái)務(wù)共享中心的主要目標(biāo)是統(tǒng)一規(guī)范核算、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、提升效率、加強(qiáng)管控，促進(jìn)財(cái)務(wù)從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

（二）實(shí)施范圍

一般地，選擇哪些實(shí)施財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍已經(jīng)具有共識(shí)，即應(yīng)選擇那些重復(fù)性高、具有標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。但具體選擇哪些財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行共享，則應(yīng)結(jié)合各企業(yè)的實(shí)際情況而定。例如，寶鋼集團(tuán)根據(jù)其鋼鐵制造企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，其成本核算和信用管理就沒(méi)有納入財(cái)務(wù)共享；而海爾集團(tuán)除了成本外的其他財(cái)務(wù)核算和資金管理均納入共享，他認(rèn)為成本管理只有貼近業(yè)務(wù)才能提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此還由各基層企業(yè)進(jìn)行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營(yíng)運(yùn)資金管理的特點(diǎn)。

對(duì)于發(fā)電企業(yè)來(lái)說(shuō)，收入較單一，成本項(xiàng)目也較一致，因此，圍繞共享建設(shè)目標(biāo)，可將實(shí)施范圍定為收入、成本、往來(lái)、費(fèi)用、資產(chǎn)核算、總賬及報(bào)表等業(yè)務(wù)，對(duì)于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實(shí)施路徑

定下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)后，就要圍繞目標(biāo)制定具體的實(shí)施路徑。俗話說(shuō)，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結(jié)合各個(gè)分、子公司地理區(qū)域的廣度、業(yè)務(wù)的集中度、財(cái)務(wù)的成熟度等進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進(jìn)的實(shí)施方式，在分步推進(jìn)的方式下，是對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分步集中還是統(tǒng)一集中，也需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信息化建設(shè)規(guī)劃等具體情況進(jìn)行分析。

在實(shí)施步驟上，一般采取試點(diǎn)先行、分步推進(jìn)、由點(diǎn)及面推廣方式，但具體選擇哪個(gè)單位進(jìn)行試點(diǎn)，則要精心選擇。從實(shí)施成功經(jīng)驗(yàn)看，一般選取有代表性的、業(yè)務(wù)系統(tǒng)較為完善的基層單位先行試點(diǎn)。例如選取已有燃料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、PMIS工程管理系統(tǒng)、營(yíng)銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)（采購(gòu)）管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單位，這些系統(tǒng)中基本涵蓋了財(cái)務(wù)核算所需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣做到目的是能夠在試點(diǎn)階段充分暴露問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以便更好地進(jìn)行推廣；在試點(diǎn)運(yùn)行至少半年后，經(jīng)過(guò)詳細(xì)的論證與優(yōu)化，再將共享項(xiàng)目向其他同業(yè)務(wù)板塊單位推廣，最后向其他業(yè)務(wù)板塊推廣。

（四）信息系統(tǒng)問(wèn)題

信息系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)作非常重要，一般包括ERP系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、人力資源、采購(gòu)、報(bào)銷等功能）、企業(yè)門戶、網(wǎng)上支付、銀企直連、影像管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的運(yùn)用，盡量減少手工作業(yè)，最大限度地使用自動(dòng)化運(yùn)行，并且支持業(yè)務(wù)協(xié)同工作，使得各項(xiàng)資源發(fā)揮最大效應(yīng)。但在實(shí)際中往往沒(méi)有建立起統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不是所有單位都有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能也沒(méi)有有效整合，使得協(xié)同效應(yīng)的效果大打折扣，甚至難以發(fā)揮作用。這便需要進(jìn)行相應(yīng)的信息系統(tǒng)規(guī)劃和整合工作。

A集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)有SAP、ORACLE、遠(yuǎn)光等軟件，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也五花八門，既有集團(tuán)統(tǒng)一部署實(shí)施的營(yíng)銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，也有各分子公司為生產(chǎn)管理需要而自行建設(shè)的系統(tǒng)（如物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)等），還有些新收購(gòu)的、小單位只有少量的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成、與哪個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成、沒(méi)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如何接入財(cái)務(wù)系統(tǒng)、還要建設(shè)哪些系統(tǒng)以支持財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)等等問(wèn)題，都會(huì)影響到后期的實(shí)施問(wèn)題，影響到實(shí)施效果，都要結(jié)合集團(tuán)的信息化建設(shè)規(guī)劃在頂層做好設(shè)計(jì)。

（五）人員問(wèn)題

在財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施過(guò)程中，人員因素是個(gè)重要問(wèn)題，同時(shí)也非常敏感。既要對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行崗位梳理，充分評(píng)估工作經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)背景，實(shí)現(xiàn)各盡其能；同時(shí)也要充分考慮在后期的持續(xù)運(yùn)營(yíng)中，財(cái)務(wù)人員的職業(yè)生涯通道問(wèn)題，針對(duì)不同層次的人員，進(jìn)行專業(yè)技能、管理能力及綜合素質(zhì)提升培訓(xùn)，保證各類人員能很快熟悉新的業(yè)務(wù)、人際關(guān)系氛圍和企業(yè)文化。

在財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施初期，人員一般從基層單位選配。在國(guó)有企業(yè)中，人員編制和薪酬問(wèn)題是個(gè)特殊的問(wèn)題，要考慮到職工隊(duì)伍的穩(wěn)定和社會(huì)效果。從已經(jīng)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的幾個(gè)國(guó)有企業(yè)經(jīng)驗(yàn)看，如果共享中心初期人員采取從基層借調(diào)的方式，將面臨著幾個(gè)問(wèn)題：一是借調(diào)人員任務(wù)分配問(wèn)題。因?yàn)椴皇情L(zhǎng)期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問(wèn)題。二是借調(diào)人員的家庭問(wèn)題。發(fā)電集團(tuán)的基層單位一般在比較偏遠(yuǎn)的縣市，如果財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期借調(diào)到共享中心，可能會(huì)影響其對(duì)家庭的照顧。三是不利于財(cái)務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃。因?yàn)樵诓皇情L(zhǎng)期工作，所以可能會(huì)影響職工在基層單位和共享中心的職業(yè)規(guī)劃。因此，在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)方案階段，就要對(duì)人員做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好崗位說(shuō)明書(shū)，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養(yǎng)工作，避免因轉(zhuǎn)型帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、相關(guān)建議

我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式在持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新，財(cái)務(wù)共享只是其中的一個(gè)階段。發(fā)電集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)對(duì)公司財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)的影響較大，應(yīng)做好戰(zhàn)略安排、頂層設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調(diào)，結(jié)合發(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)，選擇好實(shí)施范圍和時(shí)機(jī)，穩(wěn)步推進(jìn)，將財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)融入到企業(yè)管理中。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 陳虎，孫彥叢.財(cái)務(wù)共享服務(wù).中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2014

[3] 張慶龍，彭志國(guó).財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路與要點(diǎn)分析.中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，2012

[4] 楊方平（導(dǎo)師：陳明坤）.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國(guó)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用問(wèn)題探討.江西財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士論文，2012.6

篇6

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)背景;價(jià)值創(chuàng)造型;財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

管理會(huì)計(jì)作為企業(yè)重要組成部分，負(fù)責(zé)企業(yè)的日常管理，重視企業(yè)的社會(huì)價(jià)值，在金融危機(jī)下能夠有效規(guī)避企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，積極應(yīng)對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的影響。因此基于管理會(huì)計(jì)背景下，企業(yè)如何緊跟時(shí)展的需要，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，讓財(cái)務(wù)資源創(chuàng)造出更多的價(jià)值，是當(dāng)前急需解決的主要問(wèn)題。

1財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的背景

1.1全球化帶來(lái)的挑戰(zhàn)

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，不僅國(guó)家之間的商品、技術(shù)與信息得到實(shí)時(shí)共享，服務(wù)和人才也在不斷流動(dòng)，使得全世界形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。因此跨國(guó)公司應(yīng)充分發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，利用全球化供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)來(lái)購(gòu)買價(jià)格低廉的原材料，利用高科技自動(dòng)化信息技術(shù)來(lái)制造與銷售附加值較高的商品，在產(chǎn)業(yè)鏈微笑曲線中占據(jù)重要地位。

1.2“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化的挑戰(zhàn)

面臨著“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化的挑戰(zhàn)，企業(yè)自身的ERP管理系統(tǒng)也發(fā)生了明顯改變，逐漸向手機(jī)移動(dòng)客戶端延伸，使得海量數(shù)據(jù)儲(chǔ)存趨向于精細(xì)化管理，更加具備實(shí)時(shí)性。但是只是簡(jiǎn)單地將海量數(shù)據(jù)信息儲(chǔ)存起來(lái)，無(wú)法充分發(fā)揮數(shù)據(jù)信息的價(jià)值，只有對(duì)這些數(shù)據(jù)交易采集、分類、整合后，才能滿足這一要求。而這些數(shù)據(jù)挖掘分析，需要投入更多的硬件設(shè)備，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)挖掘分析和云計(jì)算、云服務(wù)等技術(shù)提供動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)、虛擬化的計(jì)算資源共享平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)。這樣企業(yè)需要相應(yīng)的服務(wù)時(shí)，只需要輸入相應(yīng)的指令，服務(wù)平臺(tái)便會(huì)依據(jù)指令配置所需要的信息資源。因此在“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化時(shí)代下，企業(yè)應(yīng)抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)挖掘分析和云計(jì)算等信息技術(shù)帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供技術(shù)支撐。

1.3管理支撐與財(cái)務(wù)現(xiàn)狀間的差距

以往的企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理過(guò)于重視與滿足企業(yè)外部信息資源的需要，而忽略財(cái)務(wù)信息的提供，時(shí)間更新速度緩慢，每月1次，財(cái)務(wù)的信息內(nèi)容僅限于資產(chǎn)負(fù)債表、所有者權(quán)益變動(dòng)表、附注、利潤(rùn)表以及現(xiàn)金流量表等“四表一注”。而管理會(huì)計(jì)背景的價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，要求企業(yè)必須與時(shí)俱進(jìn)，改變以往生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的政策方針，要求財(cái)務(wù)部門積極參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、績(jī)效管理、管理決策以及計(jì)劃制定等項(xiàng)目中加以監(jiān)督管理，幫助企業(yè)管理者出謀劃策。

1.4產(chǎn)業(yè)并購(gòu)重組的需求

在新態(tài)勢(shì)的背景下，我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)也進(jìn)入到并購(gòu)重組的關(guān)鍵時(shí)期，使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與制定創(chuàng)新發(fā)生率顯著性改變，尤其是在“并購(gòu)元年”后，我國(guó)并購(gòu)重組的交易規(guī)模大幅度上升，依據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在2014年，我國(guó)重組并購(gòu)市場(chǎng)宣布交易的案例高達(dá)6967個(gè)，宣布交易規(guī)模的資金達(dá)到3722.27億美元，增長(zhǎng)率為14.14%，代表了我國(guó)企業(yè)整合的腳步不斷加快，在以后5～10年內(nèi)，行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)會(huì)利用產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)重組的關(guān)系在不斷做大做強(qiáng)，迅速成本該產(chǎn)業(yè)鏈上的龍頭企業(yè)。因此在新形勢(shì)下企業(yè)財(cái)務(wù)向價(jià)值創(chuàng)造型方向轉(zhuǎn)變是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必然選擇[1]。

2價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型途徑

2.1以價(jià)值創(chuàng)造為轉(zhuǎn)型導(dǎo)向

以價(jià)值創(chuàng)造為轉(zhuǎn)型導(dǎo)向即在財(cái)務(wù)管理工作開(kāi)展的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)以價(jià)值導(dǎo)向?yàn)榍疤?，以價(jià)值創(chuàng)造為目的，詳細(xì)分析對(duì)企業(yè)價(jià)值影響的主要因素，充分挖掘企業(yè)中的采購(gòu)、制造、銷售、開(kāi)發(fā)和投資等增值價(jià)值潛力。因此為促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)不僅需要注重短期的經(jīng)濟(jì)投資效益，還要重視企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期投資，緊緊圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的開(kāi)展，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享、財(cái)務(wù)運(yùn)作、財(cái)務(wù)融合和財(cái)務(wù)決策等價(jià)值創(chuàng)造，以充分挖掘企業(yè)有效資源的價(jià)值。

2.2構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系

在管理會(huì)計(jì)背景下的價(jià)值創(chuàng)造財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，有利于將分散的財(cái)務(wù)資源集中到服務(wù)中心整合處理，保證數(shù)據(jù)處理的真實(shí)性、可靠性；并且在數(shù)據(jù)資源加工的過(guò)程中，工作人員依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)制度、工作流程和管理規(guī)范進(jìn)行，能夠保證數(shù)據(jù)信息加工的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。此外，工作人員在處理、整合與保管數(shù)據(jù)信息時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)來(lái)操作，能夠減少工作量，緩解他們工作壓力的同時(shí)，提高辦事效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

2.3構(gòu)建業(yè)財(cái)融合服務(wù)體系

業(yè)財(cái)融合服務(wù)機(jī)構(gòu)的建立，由不同分支結(jié)構(gòu)的員工組成，他們的工作職責(zé)便是進(jìn)入到企業(yè)業(yè)務(wù)的一線工作中，依據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)所提供的信息資源，結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的需要，引導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng)有序開(kāi)展，這就要求企業(yè)必須加強(qiáng)服務(wù)隊(duì)伍能力的建設(shè)，邀請(qǐng)財(cái)務(wù)專家組織開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng)，提升他們的管理能力，這樣才能保證財(cái)務(wù)、資金、績(jī)效與稅務(wù)等一系列的管理活動(dòng)有序開(kāi)展。我國(guó)當(dāng)前的上市公司在業(yè)財(cái)融合服務(wù)體系的構(gòu)建方面，都設(shè)置相應(yīng)的外派財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售財(cái)務(wù)總監(jiān)和工廠財(cái)務(wù)總監(jiān)等職位，專門負(fù)責(zé)企業(yè)的業(yè)財(cái)融合服務(wù)工作。

2.4提供戰(zhàn)略決策服務(wù)

戰(zhàn)略決策服務(wù)往往由企業(yè)總公司財(cái)務(wù)部門決定，主要是為企業(yè)管理者決策提供參考依據(jù)，幫助企業(yè)制定財(cái)務(wù)預(yù)算方案，將內(nèi)控、績(jī)效、成本以及稅務(wù)等一系列管理的細(xì)則納入到管理內(nèi)容中，統(tǒng)籌安排，集中管理，并通過(guò)財(cái)務(wù)共享、業(yè)財(cái)融合和資本運(yùn)作服務(wù)將財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落實(shí)到位，以提高戰(zhàn)略決策服務(wù)的能力。

2.5開(kāi)展資本運(yùn)作服務(wù)

資本運(yùn)營(yíng)服務(wù)作為實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值與效益提升的有效服務(wù)手段，即企業(yè)財(cái)務(wù)部門基于對(duì)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)重組與資本市場(chǎng)的深入理解，在資本市場(chǎng)法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)合理估值，募集相應(yīng)企業(yè)投資資金后，讓企業(yè)股價(jià)和價(jià)值保持一致性，然后依據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，統(tǒng)一制定產(chǎn)業(yè)投資計(jì)劃，以便投資管理者利用資本市場(chǎng)估值與并購(gòu)市場(chǎng)估值的差價(jià)對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作從輔助型向主導(dǎo)型工作轉(zhuǎn)變。2.6IT信息化系統(tǒng)保障財(cái)務(wù)的IT信息化系統(tǒng)作為活動(dòng)開(kāi)展的前提，要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的共享，必須通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)報(bào)賬、核算企業(yè)利潤(rùn)、管理資金，且業(yè)務(wù)融合服務(wù)于戰(zhàn)略決策服務(wù)也需要網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的支撐，才能簡(jiǎn)化工作的流程，緩解職工的壓力，提升管理效率。因此將IT信息化管理系統(tǒng)有效引入到企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，有利于促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型[2]。

3促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作有效開(kāi)展的人力資源管理配合措施

3.1績(jī)效考核

企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，必須需要一個(gè)切實(shí)可行的促進(jìn)體系，才能確保企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)可持續(xù)發(fā)展，而這一促進(jìn)體系就是績(jī)效考核評(píng)估體系的建立。因此為促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作有效開(kāi)展，企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部應(yīng)從服務(wù)于價(jià)值創(chuàng)造入手，與各部門協(xié)同合作，建立切實(shí)可行的績(jī)效考核制度，綜合考評(píng)職工在理財(cái)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)造價(jià)值、利潤(rùn)，關(guān)注他們?cè)趨f(xié)助企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中所作出的貢獻(xiàn)與取得的成績(jī)，與企業(yè)價(jià)值的影響掛鉤，并納入到工資薪酬中，激勵(lì)他們的工作熱情。

3.2創(chuàng)新激勵(lì)體系

為實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，企業(yè)處理建立績(jī)效考核評(píng)估體系外，還需創(chuàng)新企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造型激勵(lì)體系，對(duì)在企業(yè)生產(chǎn)中為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的職工給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，相反給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成損失的職工給予相應(yīng)的處罰[3]。例如為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理，某機(jī)械工業(yè)集團(tuán)企業(yè)在職工激勵(lì)體系的建設(shè)方面，基于價(jià)值管理理念上，結(jié)合“能者上、庸者下”的管理原則，建立價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理激勵(lì)體系，明確規(guī)定在創(chuàng)造價(jià)值與協(xié)助價(jià)值創(chuàng)造工作中表現(xiàn)良好、創(chuàng)值效果明顯、積極性高的財(cái)務(wù)人員，給予經(jīng)濟(jì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，并得到參加繼續(xù)教育學(xué)習(xí)的權(quán)利與晉升的機(jī)會(huì)；相反對(duì)于工作能力薄弱、產(chǎn)生懈怠心理與創(chuàng)值成績(jī)差的財(cái)務(wù)人員，除了給予經(jīng)濟(jì)性處罰外，還進(jìn)行降職、降級(jí)與辭退等處罰。

4價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn)探討——以xx公司財(cái)務(wù)部為例

4.1正確理解價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理

對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理，要想保證工作開(kāi)展順利進(jìn)行，企業(yè)必須正確理解價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理的關(guān)系，依據(jù)價(jià)值管理的目標(biāo)，結(jié)合自身價(jià)值增長(zhǎng)的規(guī)律與計(jì)劃，創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)造財(cái)務(wù)的管理模式，這樣才能適應(yīng)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)工作開(kāi)展的需要。例如某公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部門依據(jù)VBM的管理理念，遵循創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)的思路，明確財(cái)務(wù)部門的工作定位，樹(shù)立財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造中心的理念，對(duì)信息資源、人力資源和財(cái)務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，挖掘企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的有效價(jià)值。并依據(jù)價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和融資活動(dòng)的開(kāi)展加以評(píng)估，確定現(xiàn)金流的流向與流速，為工作的開(kāi)展提供資金支撐。

4.2重視價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的控制措施

價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型要求企業(yè)必須重視價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的控制措施，對(duì)內(nèi)部管理活動(dòng)與活動(dòng)效果加以衡量、校正，保證企業(yè)創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。具體體現(xiàn)為：企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門在參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資和融資等一系列活動(dòng)的價(jià)值管理與風(fēng)險(xiǎn)管控的過(guò)程中，必須以財(cái)務(wù)管理為支撐，建立完善的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程控制措施，通過(guò)現(xiàn)代化信息管理手段和信息化系統(tǒng)來(lái)采集財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門各環(huán)節(jié)工作開(kāi)展的價(jià)值信息與風(fēng)險(xiǎn)信息，形成一個(gè)完整的價(jià)值管理與風(fēng)險(xiǎn)管控體制，以有效規(guī)避公司財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)?？梢?jiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的控制措施的建設(shè)，并不是為了有效控制各工作環(huán)節(jié)的實(shí)施，而是有效引導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造財(cái)務(wù)活動(dòng)有效開(kāi)展，并通過(guò)績(jī)效考核與激勵(lì)措施等管控活動(dòng)加以激勵(lì)，讓職工按照計(jì)劃和預(yù)算分解總目標(biāo)來(lái)開(kāi)展工作，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的有效控制。

4.3積極利用價(jià)值評(píng)估、借力獎(jiǎng)懲機(jī)制推進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

要想推進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門必須將價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型理念貫徹到企業(yè)生產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中，積極利用價(jià)值評(píng)估對(duì)活動(dòng)開(kāi)展的過(guò)程加以評(píng)估、控制。此外，還需加強(qiáng)日常管理的宣傳，提高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的重要性認(rèn)識(shí)，借力獎(jiǎng)懲機(jī)制對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的管理者與職工的日常工作行為加以規(guī)范，充分挖掘他們?cè)谄髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的熱情，從而為價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)穩(wěn)步發(fā)展注入新的動(dòng)力[4]。管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理的有效手段，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但為了促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作有效開(kāi)展，不僅需要完善績(jī)效考核與創(chuàng)新激勵(lì)體系，還需正確理解價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理，重視價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的控制措施，積極利用價(jià)值評(píng)估、借力獎(jiǎng)懲機(jī)制，才能推進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)一步提升。

參考文獻(xiàn)

[1]張國(guó)昀.管理會(huì)計(jì)浪潮下的價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型探討[J].江蘇商論,2015(12).

[2]呂桂萍.基于管理會(huì)計(jì)背景價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型探析[J].科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊,2016(3).

篇7

Abstract： Electric power enterprise is a key subject in the development of city at present， whose function display situation has direction influence on people's life and enterprise production. However， the function display of some power enterprises in some regions of China is affected by the financial risk. This article studies the financial risk control of electric power enterprises.

關(guān)鍵詞： 電力公司；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；控制體系

Key words： electric power company；financial risk；control system

中圖分類號(hào)：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2016）07-0063-03

0 引言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，市場(chǎng)環(huán)境的多變性、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈以及企業(yè)內(nèi)部管理中的問(wèn)題都會(huì)給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)諸多不利影響，嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至破產(chǎn)。開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，這既是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力、促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的必然需求，也是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日益完善對(duì)企業(yè)提出的更高要求，更是我國(guó)企業(yè)面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化潮流的必然選擇。

我國(guó)的電力公司在近年來(lái)發(fā)展較迅速，但絕大多數(shù)公司急于發(fā)展而忽視了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防范機(jī)制。任何市場(chǎng)突變、產(chǎn)能擴(kuò)張、技術(shù)更新、環(huán)保等因素都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)壓力，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，建立和完善一個(gè)有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)更加迫切，及時(shí)發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化的原因，使經(jīng)營(yíng)者及時(shí)采取預(yù)防和控制措施，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大。

1 電力公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征及現(xiàn)狀分析

1.1 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為一種客觀的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，明顯的表現(xiàn)出如下特征：

1.1.1 客觀性

由于客觀世界的復(fù)雜性和人類認(rèn)識(shí)世界的局限性，風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生是不可避免的，也就是說(shuō)不應(yīng)該期望事物的發(fā)展會(huì)完全處于受控狀態(tài)。風(fēng)險(xiǎn)的客觀性對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的研究也是很重要的，研究財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的是為了控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少財(cái)務(wù)損失，同時(shí)也必須認(rèn)識(shí)到完全消除財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是不可能的，但是可以通過(guò)一定的途徑將其控制在合理的、可接受的范圍內(nèi)。

1.1.2 不確定性

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為一種現(xiàn)象，其存在是客觀的、確定的，然而具體到某一企業(yè)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是否發(fā)生以及程度強(qiáng)弱又是不確定的。從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性可以得出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可控制性，由于具體風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生和程度受有限因素的影響，如果對(duì)具體風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)因素充分了解并有效控制，則可以控制具體風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生和程度。

1.1.3 相對(duì)性

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不是一成不變的，它可以隨著一定條件發(fā)生轉(zhuǎn)化，或者加強(qiáng)或者削弱，也就是說(shuō)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不是一個(gè)常數(shù)，而是一個(gè)變數(shù)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與收益在一定條件下會(huì)互相轉(zhuǎn)化。風(fēng)險(xiǎn)是可能出現(xiàn)的損失，但在某些條件下，由于主觀因素的影響，可能避免損失的發(fā)生，或者降低風(fēng)險(xiǎn)造成的損失，從而取得較高的收益。

1.1.4 收益性

風(fēng)險(xiǎn)不同于危險(xiǎn)，危險(xiǎn)是指某項(xiàng)活動(dòng)很難成功，很可能失敗，而風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)還孕育著收益的可能。一般情況下，風(fēng)險(xiǎn)與收益是成正比的，即風(fēng)險(xiǎn)越大收益越高，風(fēng)險(xiǎn)越小收益越小。收益與風(fēng)險(xiǎn)的匹配性是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

1.1.5 復(fù)雜性

首先，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因是復(fù)雜的；有經(jīng)營(yíng)者自身的原因，有經(jīng)營(yíng)者以外的原因；有可預(yù)測(cè)的原因，有不可預(yù)測(cè)的原因；有自然原因，有社會(huì)原因；有直接原因，有間接原因等。其次，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式、影響力和作用力是復(fù)雜的。再次，人們對(duì)事物的認(rèn)識(shí)過(guò)程是由淺入深，逐步認(rèn)識(shí)的。這些原因加在一起，就使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)出復(fù)雜的一面。

1.2 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀

在我國(guó)目前部分地區(qū)的電力公司中，其在財(cái)務(wù)方面存在著以下問(wèn)題：第一，在我國(guó)電力企業(yè)體制改革的背景下，這部分電力公司在風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)方面還沒(méi)有嚴(yán)格按照我國(guó)推行的體制開(kāi)展工作，在實(shí)際工作中還存在著統(tǒng)一核算、統(tǒng)一預(yù)算等方式。在該種情況下，雖然企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)的集中控制進(jìn)行了實(shí)現(xiàn)，但在風(fēng)險(xiǎn)控制的方法以及手段方面還較為單一，并沒(méi)有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行成立；第二，在總分模式下，電力公司作為隸屬單位僅僅對(duì)成本進(jìn)行核算，并不存在盈利方面的壓力。在該種運(yùn)行模式下，下屬公司則經(jīng)常出現(xiàn)向總公司一味索取費(fèi)用的情況，甚至?xí)ㄟ^(guò)多報(bào)預(yù)算方式的應(yīng)用提升固定資產(chǎn)價(jià)位。而對(duì)于部門來(lái)說(shuō)，由于在內(nèi)控制度上的不健全，即使發(fā)現(xiàn)該種問(wèn)題，也很難對(duì)其進(jìn)行處理與執(zhí)行；第三，在發(fā)電企業(yè)運(yùn)行成本中，折舊在其中占據(jù)著較大的比例，而對(duì)于重要的收入來(lái)源-電價(jià)來(lái)說(shuō)，其卻在國(guó)家的控制下不能夠及時(shí)上漲，并因此使很多公司出現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債率虛高以及收益水平較低的特點(diǎn)。而在電力公司實(shí)際工作開(kāi)展中，也并沒(méi)有對(duì)該問(wèn)題進(jìn)行深入的研究。

2 電力公司構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系框架的必要性

在風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)中，需要做好以下原則的掌握：第一，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防處理。對(duì)于該內(nèi)容而言，其是電力企業(yè)確定風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)的重要要求。電力公司在運(yùn)行中，由于影響因素較多、環(huán)境變化較快，不可避免的會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)損失情況，就需要電力公司能夠以針對(duì)性策略以及措施的應(yīng)用做好這部分風(fēng)險(xiǎn)的處理，即通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)處理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防的積極結(jié)合更好的達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)；第二，顧全產(chǎn)業(yè)鏈。電力企業(yè)屬于一種技術(shù)、資金密集型產(chǎn)業(yè)，具有著投資規(guī)模大以及建設(shè)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，根據(jù)此種特點(diǎn)，就需要公司在自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制工作開(kāi)展中能夠?qū)υ摦a(chǎn)業(yè)鏈上的其他主體進(jìn)行合理的兼顧，在把握全局的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)利益最大化；第三，局部整體結(jié)合。輸電以及配電是電力公司工作開(kāi)展的主要業(yè)務(wù)，對(duì)于這部分環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，在實(shí)際操作中都具有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生可能。對(duì)此，在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制策略進(jìn)行制定時(shí)，就需要能夠?qū)Σ煌h(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行綜合性的考慮，避免過(guò)于注重局部風(fēng)險(xiǎn)的控制而對(duì)整個(gè)公司的整體利益造成損害。

3 電力公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系主體架構(gòu)

電力公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系主體架構(gòu)如圖1所示。

4 電力公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的實(shí)施過(guò)程

4.1 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)中，其以發(fā)電公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部門為主導(dǎo)，在結(jié)合電力公司財(cái)務(wù)目標(biāo)以及戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)不同財(cái)務(wù)部門積極協(xié)調(diào)，通過(guò)對(duì)公司內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)信息的收集以及財(cái)務(wù)環(huán)境的分析，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)案例庫(kù)以及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單進(jìn)行建立。在該項(xiàng)工作開(kāi)展的過(guò)程中，公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部門則能夠?qū)具\(yùn)行過(guò)程中可能對(duì)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生影響的因素進(jìn)行及時(shí)的把握以及更新。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別因素來(lái)說(shuō)，其根據(jù)時(shí)限的不同可以分為定期以及不定期這兩種類別，而在完成識(shí)別、獲得結(jié)果之后，則需要提交由委員會(huì)對(duì)其進(jìn)行審核。

4.2 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)量

對(duì)于掌握的風(fēng)險(xiǎn)，為了對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)在后續(xù)公司運(yùn)行中發(fā)生的可能性進(jìn)行掌握，則需要對(duì)相關(guān)影響信息進(jìn)行積極的收集、匯總，在對(duì)其發(fā)生可能性分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)公司的穩(wěn)定運(yùn)行。為了更好的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，則可以在上述數(shù)據(jù)科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，聯(lián)系企業(yè)實(shí)際將風(fēng)險(xiǎn)因素劃分為很高、高、中等、低以及很低這五個(gè)級(jí)別，并根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的不同進(jìn)行針對(duì)性的處理。

4.3 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制是最主要的職能。它包括三項(xiàng)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制措施：第一，內(nèi)控評(píng)價(jià)。通過(guò)每年對(duì)內(nèi)控工作開(kāi)展的評(píng)價(jià)，對(duì)該階段以來(lái)發(fā)生的問(wèn)題以及事項(xiàng)等進(jìn)行全面的評(píng)估，在對(duì)隱藏風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行揭示的同時(shí)對(duì)執(zhí)行以及設(shè)計(jì)層面的問(wèn)題做好掌握；第二，風(fēng)險(xiǎn)巡查。該機(jī)制是公司對(duì)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控的一種手段，通過(guò)循環(huán)盤(pán)查方式的應(yīng)用，則能夠?qū)ο聦賳挝灰约罢麄€(gè)管轄網(wǎng)絡(luò)的控制效果以及風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行掌握，在自身管理機(jī)制不斷健全的基礎(chǔ)上提升公司的風(fēng)險(xiǎn)管控能力；第三，現(xiàn)場(chǎng)稽查。日?；橹饕菍?duì)會(huì)計(jì)憑證、財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)檔案等資料的審核，是保證公司財(cái)務(wù)工作合法、合規(guī)開(kāi)展的重要手段，在保證會(huì)計(jì)信息具有高度準(zhǔn)確性以及真實(shí)性的同時(shí)提升核算工作質(zhì)量。

4.4 財(cái)務(wù)漏洞補(bǔ)救

在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制工作開(kāi)展中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)存在漏洞情況時(shí)，則需要及時(shí)采取措施做好處理：第一，電力公司需要提前對(duì)財(cái)務(wù)漏洞的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行建立，其職能是對(duì)公司存在的漏洞情況進(jìn)行控制、并評(píng)估這部分漏洞造成的損失。對(duì)于該漏洞管理部門而言，其需要同公司的其他部門保持獨(dú)立，直接由公司管理層領(lǐng)導(dǎo)，以此在提升該部門反應(yīng)速度的同時(shí)能夠在公司發(fā)生漏洞情況時(shí)最快進(jìn)行處理；第二，要建立起具有公開(kāi)、統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)公布機(jī)制。通過(guò)該機(jī)制的建立，則能夠在風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，保證整個(gè)個(gè)公司口徑的一致性，避免因傳聞的多樣性擾亂群體思想、加劇危害影響；第三，在發(fā)生漏洞情況之后，公司需要及時(shí)對(duì)整個(gè)事件的發(fā)生脈絡(luò)進(jìn)行調(diào)查，并對(duì)該漏洞發(fā)生原因以及所體現(xiàn)出的不足之處進(jìn)行總結(jié)，在此基礎(chǔ)上及時(shí)制定措施進(jìn)行處理。

4.5 預(yù)算差異監(jiān)控

在該項(xiàng)工作中，需要做好以下方面內(nèi)容的把握：第一，資金流變化。對(duì)于電力公司而言，資金流是其生存的重要根本，需要在保證其正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)聯(lián)系環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整，更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范。市場(chǎng)利率、原材料價(jià)格以及電力收入等都同資金流具有聯(lián)系；第二，現(xiàn)金預(yù)算管理。通過(guò)現(xiàn)金預(yù)算的良好編制以及管理，則能夠使公司更為科學(xué)的實(shí)現(xiàn)資金的籌集以及使用。對(duì)于電力公司而言，其現(xiàn)金預(yù)算包括有現(xiàn)金支出、收入、籌集以及運(yùn)用這幾個(gè)部分。對(duì)了保證評(píng)估的準(zhǔn)確性，電力公司可以通過(guò)凈收益調(diào)整以及現(xiàn)金收支法實(shí)現(xiàn)其編制；第三，財(cái)務(wù)關(guān)系。債權(quán)債務(wù)關(guān)系是電力公司最為常見(jiàn)的財(cái)務(wù)關(guān)系，將對(duì)整個(gè)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況產(chǎn)生影響。對(duì)此，則需要公司能夠保持同債權(quán)人的良好關(guān)系，并做好債務(wù)的定期清償。

5 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的實(shí)施保障

5.1 提升決策質(zhì)量

在電力公司發(fā)展中，財(cái)務(wù)決策是非常重要的一項(xiàng)工作，決策的正確與否，將直接對(duì)整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生影響。為了對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的防范，管理人員在進(jìn)行抉擇時(shí)，則需要對(duì)各種可能對(duì)決策產(chǎn)生影響的情況進(jìn)行考慮，通過(guò)定量分析方式的應(yīng)用對(duì)決策過(guò)程中的主觀性進(jìn)行降低。如在固定資產(chǎn)項(xiàng)目決策中，則需要對(duì)不同方案的投資回收期、報(bào)酬率以及凈現(xiàn)值等指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的計(jì)算，在對(duì)不同方案結(jié)果綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上對(duì)最優(yōu)的投資方案進(jìn)行選擇，以此在降低決策失誤比例的同時(shí)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

5.2 加強(qiáng)政策執(zhí)行

在部分電力公司中，其對(duì)于不同類型的報(bào)表數(shù)據(jù)往往以逐級(jí)上報(bào)的方式進(jìn)行操作，由于層級(jí)較多，則因此使財(cái)務(wù)管理存在著效率不高以及反映較慢等情況，并以此對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制功能的發(fā)揮產(chǎn)生了一定的限制。在未來(lái)工作中，需要積極加強(qiáng)公司內(nèi)部的信息化建設(shè)，通過(guò)綜合信息平臺(tái)的建設(shè)對(duì)公司的資金信息、人力信息以及財(cái)務(wù)等信息進(jìn)行包涵，在保證信息傳輸及時(shí)性、準(zhǔn)確性的同時(shí)對(duì)行業(yè)信息共享進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。

5.3 提升員工意識(shí)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制離不開(kāi)電力公司全體成員的支持與參與，只有所有員工都形成良好的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，才能夠在風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨時(shí)做好正確的識(shí)別以及應(yīng)對(duì)。對(duì)此，則需要電力公司能夠從以下方面入手：第一，加強(qiáng)人員選拔。財(cái)務(wù)部門是電力公司的關(guān)鍵部門，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)情況將直接影響到公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范效果，對(duì)此，就需要做好人員的選拔工作，保證能夠?qū)I(yè)水平高、綜合能力強(qiáng)、具有良好責(zé)任意識(shí)的人員吸納到財(cái)務(wù)部門當(dāng)中；第二，更新管理理念。對(duì)于電力公司而言，其風(fēng)險(xiǎn)因素不僅在理財(cái)環(huán)節(jié)存在，其他部門決策也將對(duì)公司的財(cái)務(wù)情況產(chǎn)生影響，對(duì)此，則需要積極轉(zhuǎn)變意識(shí)，通過(guò)對(duì)各個(gè)部門的調(diào)動(dòng)使其能夠共同參與到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制工作當(dāng)中，在對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行消除、防范的基礎(chǔ)上降低公司財(cái)務(wù)損失。

5.4 選擇合理措施

在面對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，良好、科學(xué)的措施應(yīng)用是十分必要的。目前，電力公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的防范技術(shù)有很多，如風(fēng)險(xiǎn)降低法、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移法、風(fēng)險(xiǎn)回避法以及風(fēng)險(xiǎn)固化法等，對(duì)于這部分方式來(lái)說(shuō)，每一種都具有獨(dú)特的特點(diǎn)以及使用范圍，作為電力公司，在實(shí)際運(yùn)行中則需要充分聯(lián)系自身特點(diǎn)，對(duì)相關(guān)方式進(jìn)行適當(dāng)?shù)倪x擇與應(yīng)用。此外，也需要對(duì)資金使用監(jiān)督制度進(jìn)行建立，通過(guò)資金投放管理的加強(qiáng)優(yōu)化管理效果。

6 風(fēng)險(xiǎn)控制效果評(píng)估

上海電力股份有限公司是由上海市電力公司和中國(guó)華東電力集團(tuán)公司作為發(fā)起人共同設(shè)立，由中國(guó)電力投資集團(tuán)控股的大型發(fā)電公司，主營(yíng)電力發(fā)電和熱力發(fā)電。

在2011～2012年間，公司的流動(dòng)資產(chǎn)大幅度下降，流動(dòng)比率小于2（2是安全值），說(shuō)明上海電力的短期償債能力低于市場(chǎng)一般水平?？偣靖鶕?jù)這一情況，適當(dāng)調(diào)整了風(fēng)險(xiǎn)控制體系，重點(diǎn)對(duì)資金流動(dòng)及收支情況加強(qiáng)了管理與控制，運(yùn)行一階段后資金運(yùn)行恢復(fù)正常。根據(jù)公司2014年度經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，2014年度上海電力實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)724，569，694.25元，扣除按當(dāng)期凈利潤(rùn)10%提取的法定盈余公積72，456，969.43元，當(dāng)年尚余可供股東分配利潤(rùn)為652，112，724.82元，加上2014年初未分配利潤(rùn)1，325，285，720.51元，扣除2013年度現(xiàn)金紅利分配427，947，851.40元，2014年末可供股東分配的利潤(rùn)余額為1，549，450，593.93元。這說(shuō)明上一階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制工作的確有效彌補(bǔ)了公司的資金缺口，提高了公司的償債能力，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了正常盈利。

7 結(jié)論

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是電力公司運(yùn)行中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。在電力公司運(yùn)行中，需要能夠?qū)υ擁?xiàng)工作引起重視，再聯(lián)系自身實(shí)際的基礎(chǔ)上以科學(xué)控制體系的建立降低風(fēng)險(xiǎn)，保障自身的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)核算

一、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

1.集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整財(cái)務(wù)管理體系

如今的集團(tuán)企業(yè)由于跨行業(yè)跨地域,集團(tuán)本部只是集中精力負(fù)責(zé)重大投資決策,運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)公司、調(diào)控各個(gè)事業(yè)部等事務(wù),這種管理格局的形成和母子公司體制的變化,既有跨地域、跨行業(yè)的管理問(wèn)題,又有資本、股東責(zé)任和權(quán)益的問(wèn)題,因此必須改變一管到底、跨度過(guò)長(zhǎng)的財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)公司一般采用統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度,下屬不同事業(yè)部再按照自己的特點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理,企業(yè)通過(guò)明確各級(jí)財(cái)務(wù)治理、會(huì)計(jì)管理、現(xiàn)金管理以及控制管理的權(quán)限和職責(zé),行使各級(jí)權(quán)利,逐級(jí)負(fù)責(zé),充分發(fā)揮各級(jí)機(jī)構(gòu)的積極性,解決原來(lái)經(jīng)營(yíng)與管理職責(zé)不分、權(quán)力過(guò)分集中、管理跨度過(guò)大的問(wèn)題;通過(guò)權(quán)力下放、責(zé)任約束、薪酬和職位激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)下屬事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力。

2.集團(tuán)戰(zhàn)略需要財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的子系統(tǒng),既是重要組成部份,又有其特殊性,即從屬性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性以及艱巨性。首先,集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的行動(dòng)綱領(lǐng),則集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一定要服從這個(gè)總體戰(zhàn)略。其次,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略,應(yīng)是一個(gè)完整的系統(tǒng),有新的管理體制和管理方法。再次,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略充分分析外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素的變化,制定了一系列模式和方法,對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理具有指導(dǎo)性。最后,財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分,要充分發(fā)揮其作用,為集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù),這一任務(wù)是艱巨的。

3.集團(tuán)戰(zhàn)略需要財(cái)務(wù)人員的合作和信息化軟件的支持

財(cái)務(wù)管理的過(guò)程就是對(duì)資本進(jìn)行配置的過(guò)程。集團(tuán)公司加強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng)和資產(chǎn)重組,資本結(jié)構(gòu)的多元化改變了原來(lái)單一所有制的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,核算環(huán)節(jié)的增加,增強(qiáng)了對(duì)會(huì)計(jì)人員判斷能力的要求,會(huì)計(jì)的職能已不是原來(lái)意義上的簡(jiǎn)單核算,更多賦予了管理和決策的職能,特別是現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系的實(shí)施和新的稅制改革,要求掌握、熟悉和運(yùn)用新的政策、規(guī)定。因此財(cái)務(wù)管理必須適應(yīng)外部管理環(huán)境的這些變化,完善與之配套的內(nèi)部管理制度和辦法,使理財(cái)活動(dòng)更加有效。這一切的實(shí)現(xiàn)都要求會(huì)計(jì)人員的配合。

另外在集團(tuán)劃分為事業(yè)部組織后,集團(tuán)財(cái)務(wù)人員在縮減,同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)的復(fù)雜性要求管理質(zhì)量不斷提高。因此在提高財(cái)務(wù)人員工作水平的同時(shí),我們還需要得到軟件工具的支持,要選擇適當(dāng)?shù)男畔⒒桨浮＠?現(xiàn)在的用友軟件推出了一系列適用于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng),包括了共享服務(wù)中心下的全面預(yù)算、集中財(cái)務(wù)核算、資金集中管理、財(cái)務(wù)合并與報(bào)告、企業(yè)績(jī)效管理與財(cái)務(wù)分析五個(gè)基本系統(tǒng)。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算制度的建立

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)核算制度的建立是企業(yè)集團(tuán)化管理中重要的手段,本文將結(jié)合A公司的實(shí)際案例進(jìn)行詳細(xì)的分析。A公司是一家民營(yíng)集團(tuán)公司,主要產(chǎn)業(yè)有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、商貿(mào)礦業(yè)、對(duì)外投資業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司采取統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度,按產(chǎn)業(yè)劃分后各下屬事業(yè)部則按不同特點(diǎn)區(qū)分各自的財(cái)務(wù)管理制度。

1.分析外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素的變化,調(diào)整和創(chuàng)新財(cái)務(wù)資源配置的模式

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境是指存在于企業(yè)外部和內(nèi)部影響企業(yè)長(zhǎng)期資金流動(dòng)的各種因素的總稱,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。全面了解企業(yè)宏微觀環(huán)境是確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)并保證其順利實(shí)施的重要先決條件,分析、預(yù)測(cè)這些因素對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)的長(zhǎng)期影響,是制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和重要依據(jù)。從A公司來(lái)看,外部由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有許多有利條件,這樣對(duì)于企業(yè)的發(fā)展也是非常有利的。但房地產(chǎn)和礦業(yè)都屬于競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè),所以企業(yè)也面臨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。同時(shí)內(nèi)部環(huán)境,房地產(chǎn)和礦業(yè)又是毛利率和凈利率相對(duì)較高的行業(yè),這對(duì)企業(yè)發(fā)展是很有利的,當(dāng)然這兩個(gè)行業(yè)的國(guó)家宏觀調(diào)控政策較多,企業(yè)是否可以保持較高的盈利能力就需要企業(yè)的管理戰(zhàn)略起作用。

我們?cè)诜治隽似髽I(yè)的環(huán)境因素后,根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整和創(chuàng)新財(cái)務(wù)資源配置模式,突出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)并盡量避免公司的劣勢(shì)。

2.財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的選擇

財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略主要研究籌資渠道和方式、分析籌資風(fēng)險(xiǎn)和成本、合理運(yùn)用資金、優(yōu)化理財(cái)行為等,對(duì)資金流動(dòng)做出總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃,為集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

對(duì)于A公司,首先,利用財(cái)務(wù)公司搭建融資平臺(tái),在管理現(xiàn)金資源,平衡、調(diào)度、有效發(fā)揮資金功能的同時(shí),開(kāi)辟籌資渠道,提供資金保障;其次,以資本為主線,強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)各級(jí)公司的財(cái)務(wù)控制力度,整合、完善現(xiàn)有的內(nèi)部管理制度和考核制度,構(gòu)建保障體系,支持財(cái)務(wù)管理活動(dòng);再次,確定戰(zhàn)略實(shí)施具體步驟、方法和分項(xiàng)目標(biāo),并組織落實(shí)。通過(guò)圍繞資金和資本的管理,形成集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略體系。

集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)工作核查主要抓基礎(chǔ)管理。集團(tuán)本部財(cái)務(wù)工作的重心從本部經(jīng)費(fèi)的核算向集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變。例如對(duì)資本運(yùn)作和投融資的管理,對(duì)下屬進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)。集團(tuán)資本運(yùn)作的籌投資管理抓發(fā)展項(xiàng)目,根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行籌資。下屬事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)要切實(shí)做到工作落實(shí)、保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。集團(tuán)業(yè)務(wù)變革所需的資源要全力支持,做到資源共享、整體受益,適應(yīng)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整。

3.財(cái)務(wù)核算制度的建立

本文根據(jù)現(xiàn)階段公司內(nèi)部財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、會(huì)計(jì)核算方法、會(huì)計(jì)科目體系設(shè)置、基礎(chǔ)信息設(shè)置、集團(tuán)與下屬事業(yè)部的業(yè)務(wù)接口五個(gè)方面進(jìn)行財(cái)務(wù)核算制度的建立。

(1)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。整個(gè)集團(tuán)公司總部、各個(gè)事業(yè)部分別設(shè)置了相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),但各事業(yè)部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),又要接受總部財(cái)務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。各個(gè)財(cái)務(wù)部門采取分賬套核算。

(2)會(huì)計(jì)核算方法。總部和各個(gè)事業(yè)部選擇相同的會(huì)計(jì)核算方式。對(duì)現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則允許的范圍內(nèi)選擇的各種會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)方法,總部和事業(yè)部要一致,這樣對(duì)評(píng)價(jià)集團(tuán)總體績(jī)效時(shí)是必要的。

(3)會(huì)計(jì)科目設(shè)置。會(huì)計(jì)科目設(shè)置要一致,雖然總部以及各個(gè)事業(yè)部之間從事的業(yè)務(wù)類型不同,跨行業(yè)使事業(yè)部之間的會(huì)計(jì)科目不一致,但為了最后合并報(bào)表和進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià),一定要做到會(huì)計(jì)科目設(shè)置一致或性質(zhì)類似。

(4)基礎(chǔ)信息設(shè)置。基礎(chǔ)信息包括財(cái)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)編碼等信息。在形成企業(yè)集團(tuán)的同時(shí)就應(yīng)該實(shí)現(xiàn)編碼標(biāo)準(zhǔn)化,采用相同的數(shù)據(jù)系統(tǒng)和系統(tǒng)核算模塊。

(5)集團(tuán)與下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)接口。各個(gè)事業(yè)部之間或集團(tuán)總部和事業(yè)部之間都會(huì)不時(shí)的有一些業(yè)務(wù)往來(lái),這在會(huì)計(jì)核算時(shí),就要注意業(yè)務(wù)接口,不要重復(fù)做賬或者少做賬。還要注意各種業(yè)務(wù)的審核管理,使得業(yè)務(wù)順利進(jìn)行。

4.信息化軟件的應(yīng)用

現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬(wàn)變,各種有價(jià)值的信息轉(zhuǎn)瞬即逝,并且集團(tuán)企業(yè)的大量信息處理,光靠人力不是可能完成的,這時(shí)就要引進(jìn)一種先進(jìn)的快速信息處理系統(tǒng),以提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的效率和質(zhì)量。財(cái)務(wù)系統(tǒng)軟件的全面應(yīng)用,可以使集團(tuán)公司達(dá)到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化協(xié)同動(dòng)作,物流、資金流和信息流高度集成統(tǒng)一,信息化軟件的實(shí)施,不僅僅是運(yùn)用計(jì)算機(jī)手段規(guī)范財(cái)務(wù)和管理行為,更重要的是引用先進(jìn)的管理思想和管理方法用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。評(píng)價(jià)過(guò)去、控制現(xiàn)在、規(guī)劃未來(lái),使企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過(guò)程受控,優(yōu)化資源配置,輔助集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策和績(jī)效評(píng)價(jià),促進(jìn)集團(tuán)單位不斷提升管理水平。

三、總結(jié)

在建立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的同時(shí)要注意協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與企業(yè)其他職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系,這樣有助于各職能部門之間的充分溝通,調(diào)動(dòng)各職能部門的積極性和創(chuàng)造性,從而促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。當(dāng)然,由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同,所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略,這有助于把職能部門的責(zé)任劃分清楚,從而保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

另外,還要保持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一定的靈活性,在不同的時(shí)期要適應(yīng)市場(chǎng)以及自身的需求,則應(yīng)適時(shí)地調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn),調(diào)整財(cái)務(wù)資源配置,改革財(cái)務(wù)管理體系,調(diào)整財(cái)務(wù)核算制度等。例如A公司在成為集團(tuán)公司之后積極改變財(cái)務(wù)管理模式,形成集團(tuán)統(tǒng)一制度,下屬事業(yè)部按照自身特點(diǎn)進(jìn)行管理的財(cái)務(wù)管理體系,這是適合市場(chǎng)以及自身需求的。

總之,我們要在分析集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的情況下,選擇合適的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略,建立適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)核算制度。在這個(gè)過(guò)程中,我們可以選擇新的信息化軟件,將管理變得更加科學(xué),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益的最大化。

參考文獻(xiàn):

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篇9

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)公司; ERP;財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

一、引言

隨著科技進(jìn)步，ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）是當(dāng)今世界前沿管理理念與信息技術(shù)應(yīng)用成果的完美結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了物力、人力、財(cái)力及信息資源的集成一體化。電網(wǎng)作為國(guó)家基礎(chǔ)性行業(yè)，直接關(guān)系到國(guó)家安全，并掌控著國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈，亦是我國(guó)央企中重要的一員。為響應(yīng)國(guó)家政策，促進(jìn)自身發(fā)展，我國(guó)電網(wǎng)公司勢(shì)必要在央企信息化建設(shè)過(guò)程中發(fā)揮帶頭作用?！笆濉保?011-2015年）期間，國(guó)家電網(wǎng)公司提出SG―ERP，其實(shí)質(zhì)是SG186工程在內(nèi)容、內(nèi)涵上的進(jìn)一步延伸，其目的在于促進(jìn)公司信息化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)人財(cái)物集約化、人財(cái)物支撐上層應(yīng)用系統(tǒng)，促進(jìn)規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、生產(chǎn)（檢修）、營(yíng)銷五大業(yè)務(wù)的融合。

自ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行以來(lái)，財(cái)務(wù)管理模式逐步轉(zhuǎn)為管理型，公司財(cái)務(wù)人員不再局限于繁瑣的手工勞動(dòng)，傾向于參與管理工作。但是，在ERP系統(tǒng)的深入構(gòu)建過(guò)程中，電網(wǎng)公司也面臨諸多問(wèn)題。同時(shí)，由于級(jí)別差異的存在，電網(wǎng)公司與各省級(jí)電網(wǎng)公司存在一定的差別，在ERP系統(tǒng)實(shí)用化方面可借鑒經(jīng)驗(yàn)有限。本文在國(guó)家電網(wǎng)ERP系統(tǒng)全覆蓋的背景下，對(duì)電網(wǎng)公司ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)行實(shí)況進(jìn)行調(diào)查研究，總結(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)，并針對(duì)該公司ERP系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題提出解決措施，以推進(jìn)該公司ERP系統(tǒng)構(gòu)建進(jìn)程，對(duì)于落實(shí)國(guó)資委全面推行電網(wǎng)公司信息化建設(shè)也具有重大意義。

二、文獻(xiàn)綜述

從理論研究上來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)關(guān)于ERP系統(tǒng)的代表性研究主要集中在以下幾個(gè)方面。夏錚，簡(jiǎn)樸（2010）分析了ERP系統(tǒng)國(guó)內(nèi)外應(yīng)用現(xiàn)狀，進(jìn)而探討ERP系統(tǒng)如何提升管理水平、完善業(yè)務(wù)流程，并促使企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)向事前計(jì)劃、事中控制。趙世友（2010）研究電網(wǎng)公司ERP設(shè)計(jì)選型中的信息化標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，通過(guò)分析電網(wǎng)公司信息化管理標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)存缺陷，提出解決建議。付方芳（2012）從電網(wǎng)公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)出發(fā)，認(rèn)為ERP系統(tǒng)在數(shù)據(jù)反饋、業(yè)務(wù)信息集成和精細(xì)化項(xiàng)目成本方面改善了電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理狀況，同時(shí)指出，現(xiàn)有條件下，電網(wǎng)公司存在信息安全防御體系不健全和人員素質(zhì)難以達(dá)到要求的問(wèn)題，從而導(dǎo)致ERP系統(tǒng)運(yùn)行效果不佳。曹磊、祖蓓（2012），分析了電網(wǎng)公司物資管理的特點(diǎn)以及現(xiàn)行物資管理系統(tǒng)存在的問(wèn)題，探討ERP系統(tǒng)對(duì)物資管理的影響，以及實(shí)施ERP系統(tǒng)后物資管理的新特點(diǎn)，探索物資管理模塊的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。張雪梅（2013）從集成性、共享性、實(shí)時(shí)性三個(gè)方面討論了ERP系統(tǒng)的重要性，進(jìn)而從ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程角度出發(fā)，闡述了ERP財(cái)務(wù)管理模塊的三個(gè)層面，認(rèn)為ERP財(cái)務(wù)管理模塊的實(shí)施策略應(yīng)是依靠區(qū)域集中的方式，按照各單位的主要業(yè)務(wù)類型劃分。楊曉敏（2013）闡述了實(shí)施ERP系統(tǒng)的預(yù)期管理目標(biāo)，分別從財(cái)務(wù)管理意識(shí)、財(cái)務(wù)人員配置、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)、集中核算管理和會(huì)計(jì)信息質(zhì)量等五個(gè)方面探討電網(wǎng)公司在ERP環(huán)境下進(jìn)行集成化財(cái)務(wù)管理的難處所在。

國(guó)內(nèi)有關(guān)ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的研究逐漸增加，也多應(yīng)用于實(shí)踐，但學(xué)者較少關(guān)注供電行業(yè)ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)行情況，理論研究沒(méi)能細(xì)化至電網(wǎng)公司，考慮到電網(wǎng)公司資金管理、設(shè)備資產(chǎn)管理等的特殊性，現(xiàn)有研究對(duì)電網(wǎng)公司ERP系統(tǒng)的實(shí)用性改進(jìn)貢獻(xiàn)有限。

三、ERP財(cái)務(wù)管理集約化系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

ERP理論與系統(tǒng)是從MRPII發(fā)展而來(lái)的，它不僅繼承了MRPII關(guān)于制造、供銷及財(cái)務(wù)的基本思想，還擴(kuò)展了管理模塊。ERP的管理范圍涵蓋企業(yè)的整個(gè)供需過(guò)程，是對(duì)電網(wǎng)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，它是多種管理思想融合的產(chǎn)物，能有效提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。ERP的結(jié)構(gòu)原理如圖所示：

圖 ERP的結(jié)構(gòu)原理

由圖可知，ERP系統(tǒng)主要包括如下子系統(tǒng)：生產(chǎn)預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、采購(gòu)管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、銷售計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃、庫(kù)存管理、設(shè)備管理。對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)而言，管理過(guò)程中清晰明確的財(cái)務(wù)管理是必不可少的。通過(guò)財(cái)務(wù)管理，企業(yè)能夠合理籌集、配置資金，有效進(jìn)行成本控制，管理監(jiān)督企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，尋求自身資源的最優(yōu)配置，最大程度地利用產(chǎn)能。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為企業(yè)達(dá)成這一愿景提供了有力工具。ERP系統(tǒng)的主要內(nèi)容是計(jì)劃和控制，其中計(jì)劃和控制的主體包括兩大部分――生產(chǎn)活動(dòng)，成本和資金。因此，清晰明確的財(cái)務(wù)管理對(duì)于ERP系統(tǒng)而言是至關(guān)重要的，缺少了財(cái)務(wù)管理，整個(gè)ERP方案將無(wú)法實(shí)施。ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不同于一般財(cái)務(wù)軟件，作為ERP系統(tǒng)的組成部分，它與供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造部分有對(duì)應(yīng)的接口，因此它能夠?qū)⑸a(chǎn)、采購(gòu)、出貨等活動(dòng)中形成的信息自動(dòng)傳遞至財(cái)務(wù)模塊，并生成相關(guān)的財(cái)務(wù)作業(yè)，換言之，ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)能夠與其他子系統(tǒng)有效集成。財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)包含多個(gè)模塊，主要涉及總賬管理、應(yīng)收應(yīng)付款管理、資金管理、固定資產(chǎn)管理、成本管理等。從ERP財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)的運(yùn)行模式來(lái)看，它基于ERP管理控制環(huán)境，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理環(huán)境進(jìn)行分析，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理決策的制定和實(shí)施，最終對(duì)財(cái)務(wù)管理控制做出評(píng)價(jià)。整個(gè)ERP系統(tǒng)中，ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)上承決策層，下接操作層，其是否能與其他子系統(tǒng)保持一致性、及時(shí)性和統(tǒng)一性以及其功能是否強(qiáng)大直接關(guān)系到ERP系統(tǒng)的整體性能。

四、電網(wǎng)ERP財(cái)務(wù)管理集約化系統(tǒng)的模式構(gòu)建

1.財(cái)務(wù)核算模式集約化

啟用ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)后，蒙東電力公司在財(cái)務(wù)核算上采取集中財(cái)務(wù)核算模式。通過(guò)ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為平臺(tái)，電網(wǎng)公司對(duì)于經(jīng)營(yíng)分析和成本及收入、利潤(rùn)考核的需求，電網(wǎng)公司在ERP系統(tǒng)環(huán)境下按照地域確定利潤(rùn)中心的劃分，進(jìn)而電網(wǎng)公司可以基于利潤(rùn)中心為責(zé)任單位進(jìn)行內(nèi)部法人分析，產(chǎn)生內(nèi)部法人報(bào)表，滿足在一個(gè)帳套下各地市對(duì)外的報(bào)表需求，不改變目前的組織架構(gòu)。

2.集成財(cái)務(wù)集約化

核算系統(tǒng)與資產(chǎn)管理系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等其他系統(tǒng)相互獨(dú)立，數(shù)據(jù)不共享。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，電網(wǎng)公司核算系統(tǒng)與設(shè)備系統(tǒng)、項(xiàng)目系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資產(chǎn)系統(tǒng)緊密集成，數(shù)據(jù)來(lái)源唯一，數(shù)據(jù)共享。在核算編碼方面，會(huì)計(jì)核算方法全省統(tǒng)一，財(cái)務(wù)科目表則只是統(tǒng)一到二級(jí)科目，客戶、供應(yīng)商、資產(chǎn)編碼未統(tǒng)一。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，除了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算辦法和會(huì)計(jì)科目表，電網(wǎng)公司參照總公司的編碼規(guī)則，統(tǒng)一了客戶、供應(yīng)商、資產(chǎn)編碼。

3.集約化薪酬核算

財(cái)務(wù)部不掌握薪酬福利的相關(guān)政策，卻由于直接發(fā)放工資條，在薪酬福利方面與員工直接對(duì)話，成為人事部門的代言人。在工資管理系統(tǒng)和核算系統(tǒng)上，薪酬福利變動(dòng)信息由財(cái)務(wù)人員輸入到財(cái)務(wù)部門的工資系統(tǒng)中，會(huì)計(jì)憑證由財(cái)務(wù)人員手工輸入到核算系統(tǒng)中，造成重復(fù)勞動(dòng)，浪費(fèi)人力。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，人力資源部計(jì)算薪資計(jì)提數(shù)量和發(fā)放數(shù)量后，自動(dòng)生成實(shí)發(fā)信息，并將實(shí)發(fā)、應(yīng)發(fā)等具體工資明細(xì)遞交財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部進(jìn)行實(shí)發(fā)賬務(wù)處理并支付。

4.預(yù)算財(cái)務(wù)集約化

預(yù)算編制自上而下細(xì)化，單位間、部門間編制上報(bào)較為孤立，缺乏統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。預(yù)算在編制流程、指標(biāo)體系和模板上未實(shí)現(xiàn)一體化，預(yù)算部門銜接上有待加強(qiáng)，預(yù)算的編制、匯總主要是通過(guò)手工完成，浪費(fèi)大量時(shí)間，容易出錯(cuò)。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，省公司從橫向和縱向上集中預(yù)算的編制工作，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合，建立以驅(qū)動(dòng)因素為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法。優(yōu)化了預(yù)算編制模板，明確預(yù)算編制的依據(jù)和細(xì)度，在源頭上直接掌握每一項(xiàng)具體預(yù)算值。

5.預(yù)算管理集約化

原有應(yīng)用下，預(yù)算監(jiān)控通過(guò)每月報(bào)表來(lái)實(shí)現(xiàn)，實(shí)時(shí)性和與業(yè)務(wù)的結(jié)合度有待提高，且基本上采用手工預(yù)算編制方式，效率低下。管理部門對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用及項(xiàng)目預(yù)算管理較弱，成本管理的事前、事中控制及事后分析差，工程預(yù)算控制部分問(wèn)題尤為突出，該部分的控制只對(duì)資金量進(jìn)行管控，忽視了對(duì)過(guò)程的控制。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，預(yù)算借由ERP系統(tǒng)核算完成，數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)部傳遞，通過(guò)ERP系統(tǒng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)企業(yè)預(yù)算展開(kāi)實(shí)時(shí)管控。集中進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算和預(yù)算調(diào)整，根據(jù)電力企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)和季節(jié)變化，按季度調(diào)整預(yù)算，避開(kāi)年度統(tǒng)一調(diào)整帶來(lái)的實(shí)際操作困難。

五、合理進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)的優(yōu)化建議

電網(wǎng)公司及其直屬單位以及下屬單位通?？缬驈V，設(shè)置機(jī)構(gòu)多，經(jīng)營(yíng)環(huán)境具有差異性，各地的管理方式帶有地域色彩，因此導(dǎo)入ERP系統(tǒng)不可一概而論，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。二次開(kāi)發(fā)是指針對(duì)程序開(kāi)展改動(dòng)工作，通常是在ERP具體應(yīng)用于某一用戶時(shí)，針對(duì)軟件不適用處進(jìn)行修改。ERP系統(tǒng)的參數(shù)可以調(diào)整，但這種方式只能部分滿足用戶需求，業(yè)務(wù)具有特殊性時(shí)必須改動(dòng)程序來(lái)實(shí)現(xiàn)二次開(kāi)發(fā)。

ERP系統(tǒng)的二次開(kāi)發(fā)可以對(duì)差異處進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)一，但是二次開(kāi)發(fā)通常耗時(shí)長(zhǎng)、成本高，對(duì)人員技術(shù)要求高，后期維護(hù)工作難度大，因此二次開(kāi)發(fā)的量需要精準(zhǔn)把握。

ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中要明確二次開(kāi)發(fā)原則，分清二次開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)項(xiàng)目。ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)首先應(yīng)致力于提升企業(yè)管理水平，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，其次再是提高企業(yè)部分部門的工作效率。二次開(kāi)發(fā)人力、物力投入大，時(shí)間成本高，只有當(dāng)一項(xiàng)開(kāi)發(fā)工作可以顯著改善企業(yè)管理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時(shí)才有必要進(jìn)行，因此二次開(kāi)發(fā)具體實(shí)施前需要合理的規(guī)劃。

正如前述，電網(wǎng)公司現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)由不同軟件開(kāi)發(fā)商提供，這些系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)常彼此交叉，系統(tǒng)間的接口是否能銜接至關(guān)重要。電網(wǎng)公司需聯(lián)系接口雙方系統(tǒng)所屬公司，立足本企業(yè)實(shí)際管理需求，針對(duì)接口需求進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。

六、結(jié)論及展望

信息化時(shí)代背景下，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)為企業(yè)供應(yīng)鏈管理提供了有力手段，提高了企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，增加了商業(yè)機(jī)會(huì)，為企業(yè)良好協(xié)作創(chuàng)造了可能。電子商務(wù)平臺(tái)成為企業(yè)發(fā)展的新手段，在電子商務(wù)平臺(tái)的支持下，企業(yè)引入、改進(jìn)ERP系統(tǒng)加速了財(cái)務(wù)管理模式的變革，ERP管理范圍擴(kuò)大，功能性增強(qiáng)，這種環(huán)境下不僅企業(yè)獲得了新的發(fā)展機(jī)遇，增強(qiáng)了自身競(jìng)爭(zhēng)力，ERP系統(tǒng)也進(jìn)入到新的發(fā)展天地?，F(xiàn)代ERP系統(tǒng)是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，疏離了企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)，將企業(yè)內(nèi)外部資源有效整合，針對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈開(kāi)展生產(chǎn)管理活動(dòng)。

蒙東電力公司的信息化發(fā)展從傳統(tǒng)方式到數(shù)字化方式，再逐步向智能化方式發(fā)展;經(jīng)營(yíng)管理逐步由粗放式轉(zhuǎn)型至集約式，未來(lái)將走向精益化發(fā)展方式。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用將使智能化電網(wǎng)成為現(xiàn)實(shí)，電網(wǎng)公司將達(dá)成深集成度、高智能化、高安全性、高互動(dòng)性的財(cái)務(wù)管理模式，整體管理方式轉(zhuǎn)變，信息化水平將向國(guó)際領(lǐng)先水平靠近。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

研討式案例教學(xué)，是以特定的典型系列現(xiàn)實(shí)案例材料將教學(xué)主體（教師、學(xué)生）引入教學(xué)實(shí)踐的情境生態(tài)中，通過(guò)教學(xué)主體（教師與學(xué)生、學(xué)生與學(xué)生）之間的多維互動(dòng)、平等對(duì)話及深入研究等形式，提升學(xué)生面對(duì)模擬復(fù)雜情境的決策能力及行動(dòng)能力，高效實(shí)現(xiàn)課程教學(xué)目標(biāo)的一系列教學(xué)方式的集成及有機(jī)整合。它是激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)激情、培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)能力及創(chuàng)新能力、提高教學(xué)效率一種新型、有效的教學(xué)方式。

（一）互動(dòng)性

研討式案例教學(xué)是在教師與學(xué)生、學(xué)生與學(xué)生等教學(xué)主體的多維互動(dòng)中完成教學(xué)活動(dòng)、實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)的，多維互動(dòng)性是其基本特征。研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程中多維互動(dòng)性是通過(guò)案例小組討論、案例分析質(zhì)疑、案例分析點(diǎn)評(píng)等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)的，它是課程教學(xué)活動(dòng)中教學(xué)主體之間相互制約、相互激勵(lì)、相互交融而耦合形成的一種平等、信任、有序、和諧的學(xué)習(xí)機(jī)制。常言的“物以類聚，人以群分”就暗喻群體互動(dòng)性的道理。課程教學(xué)活動(dòng)中主體間的互動(dòng)頻度及效率反映了課程教學(xué)活動(dòng)的效率及效果。研討式案例教學(xué)互動(dòng)性不僅有利于行為活動(dòng)主體間知識(shí)、信息、思想及情感的雙向交流，而且有利于有效、活躍、和諧的課程教學(xué)生態(tài)形成。

（二）綜合性

研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程中綜合性是指它對(duì)調(diào)研式、閱讀自講式、討論式、啟發(fā)式、專題式、課題式、案例分析和講授式等多種具體教學(xué)方式進(jìn)行有機(jī)整合而集成的一種“綜合”教學(xué)方式。它是按照課程教學(xué)大綱及其具體內(nèi)容在教學(xué)活動(dòng)中進(jìn)行“分類管理”，并運(yùn)用有效教學(xué)方式實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)的教學(xué)方法“工具箱”。因此，它是一種針對(duì)不同教學(xué)內(nèi)容而進(jìn)行“量體裁衣”并“因材施教”的教學(xué)模式。研討式案例教學(xué)的綜合性體現(xiàn)了其有效組織教學(xué)活動(dòng)的復(fù)雜性，它極大增加了教學(xué)活動(dòng)主體雙方的難度及工作量。

（三）能動(dòng)性

研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程中能動(dòng)性是指教師、學(xué)生在教學(xué)活動(dòng)中充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自覺(jué)成為教學(xué)行為活動(dòng)的主人，始終處于穩(wěn)定的自主地位，發(fā)掘創(chuàng)造潛力，施展才能的激勵(lì)機(jī)制。它要求學(xué)生自主收集、精選財(cái)務(wù)分析案例、討論案例并匯報(bào)案例討論結(jié)果；要求教師結(jié)合課程相關(guān)知識(shí)點(diǎn)設(shè)計(jì)啟發(fā)性問(wèn)題，探討有價(jià)值的案例。這就要求教師進(jìn)行由易到難，由簡(jiǎn)到繁和量力而行的循序漸進(jìn)性教學(xué)，達(dá)到學(xué)生個(gè)體與班級(jí)整體的同步共進(jìn)；這種在課程重點(diǎn)、難點(diǎn)內(nèi)容的教學(xué)環(huán)節(jié)中，教師當(dāng)“導(dǎo)演”，學(xué)生當(dāng)“演員”的方式，創(chuàng)設(shè)了師生、生生之間有序、平等、和諧的教學(xué)生態(tài)，體現(xiàn)教學(xué)的民主化，形成和諧共進(jìn)、教學(xué)相長(zhǎng)的境界。

（四）適應(yīng)性

研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程中適應(yīng)性是指其教學(xué)內(nèi)容及環(huán)節(jié)與教學(xué)方式的高度相關(guān)性、詮釋各教學(xué)內(nèi)容的典型案例一致性。研討式案例教學(xué)的關(guān)鍵在于通過(guò)典型財(cái)務(wù)分析案例的調(diào)查、收集、精選、分析來(lái)掌握課程知識(shí)，并通過(guò)這一過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)“干中學(xué)”機(jī)理。因此，針對(duì)《財(cái)務(wù)分析》課程中的每一知識(shí)點(diǎn)及知識(shí)結(jié)構(gòu)與之適應(yīng)案例、運(yùn)用有效的教學(xué)方式實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)至關(guān)重要；切忌案例選擇時(shí)“南轅北轍”，教學(xué)方式抉擇時(shí)“牛刀殺雞”。同時(shí)，在研討式案例教學(xué)活動(dòng)中一定要根據(jù)學(xué)生的知識(shí)及能力基礎(chǔ)選擇案例和設(shè)計(jì)研討式教學(xué)環(huán)節(jié)，切忌“拔苗助長(zhǎng)”，挫傷學(xué)生的課程學(xué)習(xí)激情和人為降低課程教學(xué)效率。

（五）效率性

研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程中效率性是指研討式案例教學(xué)如何有效實(shí)現(xiàn)課程教學(xué)目標(biāo)。進(jìn)化論的觀點(diǎn)認(rèn)為，物競(jìng)天擇，適者生存。如果不適應(yīng)課程生態(tài)的就會(huì)被淘汰，也就是無(wú)效率的，相反，可持續(xù)成長(zhǎng)的就會(huì)視為有效率，這就是動(dòng)態(tài)效率，即適應(yīng)性效率。研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程中的效率性體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：一是課程具體教學(xué)內(nèi)容與案例的匹配性；二是課程教學(xué)環(huán)節(jié)與教學(xué)方式的相關(guān)性；三是課程研討式教學(xué)與案例教學(xué)、理論教學(xué)與實(shí)驗(yàn)教學(xué)的耦合性；四是《財(cái)務(wù)分析》在理工科院校的特色性，即“人無(wú)我有，人有我強(qiáng)”的優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)沙理工大學(xué)的《工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析》，它不僅是該課程長(zhǎng)期辦學(xué)累積而形成的特色，更是最大的適應(yīng)性效率；五是創(chuàng)新性是效率之源；研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程創(chuàng)新性表現(xiàn)在于：一是課程教學(xué)內(nèi)容創(chuàng)新，如REVA分析；二是課程教學(xué)方式及方法創(chuàng)新，如研討式案例教學(xué)法；三是課程實(shí)驗(yàn)教學(xué)資源平臺(tái)整合與創(chuàng)新；四是課程教學(xué)管理方式創(chuàng)新，例如《財(cái)務(wù)分析》課程的目標(biāo)管理考核法。

二、研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程中應(yīng)用的具體內(nèi)容、措施及效果

研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程中的有效運(yùn)用，不僅使研討式案例教學(xué)法真正發(fā)揮了教學(xué)方法的杠桿作用，而且使《財(cái)務(wù)分析》課程的教學(xué)效果得到了保證，實(shí)現(xiàn)了課程教學(xué)內(nèi)容與方法的有機(jī)耦合，相得益彰。研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程運(yùn)用的目標(biāo)主要是：1）培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)興趣及能力；2）提升課堂教學(xué)互動(dòng)性及課堂教學(xué)效果；3）培養(yǎng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神及協(xié)調(diào)能力；4）提升學(xué)生分析實(shí)際財(cái)務(wù)問(wèn)題的能力。

（一）研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程中應(yīng)用的具體內(nèi)容《財(cái)務(wù)分析》課程在理工科院校經(jīng)管類專業(yè)開(kāi)設(shè)的課時(shí)量一般為40課時(shí)，因此，研討式案例教學(xué)所占一般為30％－35％為宜，即用12－14課時(shí)進(jìn)行研討式案例教學(xué)。結(jié)合該課程的重點(diǎn)、難點(diǎn)和疑點(diǎn)內(nèi)容，我們?cè)O(shè)計(jì)了6次（每次2課時(shí)）共12課時(shí)的研討式案例教學(xué)環(huán)節(jié)，具體運(yùn)用研討式案例教學(xué)的《財(cái)務(wù)分析》課程內(nèi)容是以下六個(gè)方面：1）財(cái)務(wù)分析的基本程序及方法（2課時(shí)）；2）企業(yè)盈利能力分析（2課時(shí)）；3）企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力分析（2課時(shí)）；4）企業(yè)償債能力分析（2課時(shí)）；5）企業(yè)償債能力分析（2課時(shí)）；6）企業(yè)財(cái)務(wù)綜合分析（2課時(shí)）。

（二）研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程中應(yīng)用的有效措施

研討式案例教學(xué)的有效組織是確保其效果的重要環(huán)節(jié)，因此，我們采取以下步驟及措施：1）教師精講每一研討式案例教學(xué)內(nèi)容的基本原理及方法，分組（一般10－12人為1組）并布置規(guī)定案例研討內(nèi)容及待解決的問(wèn)題；2）每一研討小組課外以某一上市公司2012年度財(cái)務(wù)報(bào)告資料為案例進(jìn)行充分研討，形成統(tǒng)一結(jié)論（每次研討不少于2課時(shí)），并制作好案例分析及匯報(bào)PPT；3）每一研討小組主、輔匯報(bào)人課堂匯報(bào)案例分析過(guò)程及結(jié)果（8分鐘以內(nèi)）；4）每一研討小組回答其他研討小組提出質(zhì)疑并辯論（10分鐘以內(nèi)）；5）教師當(dāng)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)案例分析及匯報(bào)表現(xiàn)并評(píng)分（3－5分鐘）；6）每次研討后每一研討小組及個(gè)人提交案例研討報(bào)告。

（三）研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程中應(yīng)用的效果

研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程教學(xué)中實(shí)施效果比較顯著，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）每一研討小組課外研討參與度高、效果好，真正激發(fā)了學(xué)生學(xué)習(xí)激情及提升了自主學(xué)習(xí)能力；2）每一研討小組課外研討時(shí)小組成員輪流組織，培養(yǎng)了研討的團(tuán)隊(duì)精神及組織者的組織、協(xié)調(diào)能力；3）每一研討小組主、輔匯報(bào)人課堂PPT匯報(bào)準(zhǔn)備充分、制作精美，發(fā)言條理清晰、內(nèi)容系統(tǒng)準(zhǔn)確，重點(diǎn)出，增強(qiáng)了教學(xué)主體的參與性及自主性；4）課堂辯論激烈、雙方有理有據(jù)，增強(qiáng)了教學(xué)的趣味性、課堂的活躍度及效果性；5）每一學(xué)習(xí)研討小組及個(gè)人提交以某一上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告資料為案例的財(cái)務(wù)分析研討報(bào)告，提升了學(xué)生分析及解決實(shí)際財(cái)務(wù)問(wèn)題的能力；6）期末課程考試平均成績(jī)比未實(shí)施研討式案例教學(xué)班級(jí)高出5．376分。

三、研討式案例教學(xué)在《財(cái)務(wù)分析》課程中有效應(yīng)用的注意問(wèn)題分析

研討式案例教學(xué)作為《財(cái)務(wù)分析》課程教學(xué)一種有效的教學(xué)方式，要確保其效果，在實(shí)際運(yùn)用中必須注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

（一）有效設(shè)計(jì)研討式案例教學(xué)方案

鑒于在《財(cái)務(wù)分析》課程中進(jìn)行研討式案例教學(xué)的課時(shí)量為12課時(shí)左右，通過(guò)這一教學(xué)環(huán)節(jié)要確保該課程六個(gè)方面的重點(diǎn)、難點(diǎn)及疑點(diǎn)知識(shí)群的研討學(xué)習(xí)效果，因此，該教學(xué)環(huán)節(jié)必須有效設(shè)計(jì)。一是合理分組：根據(jù)學(xué)生知識(shí)、能力基礎(chǔ)和性別，均衡配置每一研討小組成員，每組10－12人；二是明確規(guī)定討論及匯報(bào)內(nèi)容：每次研討及匯報(bào)內(nèi)容十分明晰，避免研討及匯報(bào)主題不緊、重點(diǎn)不突出現(xiàn)象；三是明晰討論及匯報(bào)規(guī)則：明確小組討論及匯報(bào)必須每次兩人輪流組織，確保每一小組成員的平等參與性，同時(shí)訓(xùn)練每一學(xué)生的組織、協(xié)調(diào)能力及培養(yǎng)小組團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神；四是研討小組及個(gè)人必須提交案例分析報(bào)告，確保每個(gè)學(xué)生得到利用研討案例教學(xué)的“干中學(xué)”過(guò)程而提升分析財(cái)務(wù)實(shí)際問(wèn)題的能力。

（二）精心選擇研討式案例教學(xué)內(nèi)容

通過(guò)典型現(xiàn)實(shí)案例的收集、討論和研究等教學(xué)方式認(rèn)識(shí)、理解和真正掌握《財(cái)務(wù)分析》課程的知識(shí)群及其知識(shí)結(jié)構(gòu)，是其核心所在。因此，典型現(xiàn)實(shí)案例的精選至關(guān)重要。［5］本次研討式案例教學(xué)中，典型現(xiàn)實(shí)案例選擇，特別注意以下幾個(gè)方面：一是案例的代表性，本次研討式案例教學(xué)的6個(gè)研討小組分別選擇了萬(wàn)科集團(tuán)、TCL集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中國(guó)石油集團(tuán)、北京同仁堂及華銀電力集團(tuán)等各行業(yè)中知名企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況及財(cái)務(wù)效率進(jìn)行分析；二是案例的時(shí)效性，研討要求選擇2010年至2012年度公司財(cái)務(wù)報(bào)告資料進(jìn)行研討、分析；三是可比性，研討要求在比較分析時(shí)選擇同行業(yè)2010－2012年度的財(cái)務(wù)指標(biāo)平均值、先進(jìn)值作為比較、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以便分析得出可靠、有效的分析信息來(lái)提高信息決策有用性；四是案例的共享性及效率性，考慮建立《財(cái)務(wù)分析》課程標(biāo)準(zhǔn)案例庫(kù)及其使用說(shuō)明，以便提高課程案例資源的共享性及其課程資源的使用效率。

（三）確實(shí)強(qiáng)化研討式案例教學(xué)考評(píng)

研討式案例教學(xué)方式是精講式、討論式、研究式及案例分析式教學(xué)方式的集成；在《財(cái)務(wù)分析》課程中有效運(yùn)用，不僅教學(xué)環(huán)節(jié)中的教學(xué)方式多樣化，而且教學(xué)主體雙方的教學(xué)工作量均大量增加，因此，如何評(píng)價(jià)教學(xué)雙方的工作量及其教學(xué)效果，也是重要內(nèi)容之一；否則，教學(xué)雙方的積極性、主動(dòng)性將難以保證和具有可持續(xù)性。在學(xué)生成績(jī)考核方面，我們進(jìn)行了課程考核方式改革，將期末考試占60％、案例研討成績(jī)占20％、其他平時(shí)成績(jī)占20％加權(quán)平均作為《財(cái)務(wù)分析》課程的總評(píng)成績(jī)；在教師工作績(jī)效考核方面，不僅把研討式案例教學(xué)作為專業(yè)綜合改革的配套教研教改項(xiàng)目立項(xiàng)，而且應(yīng)該在強(qiáng)化課程教學(xué)效果專項(xiàng)考評(píng)的基礎(chǔ)上，建議參照雙語(yǔ)專業(yè)課程激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，給予該課程研討式案例教學(xué)部分課時(shí)量的1．5－2．0系數(shù)的激勵(lì)課時(shí)。

（四）建立研討式案例教學(xué)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

研討式案例教學(xué)在我國(guó)現(xiàn)行工商管理類專業(yè)的本科課程教學(xué)并不多見(jiàn)，尤其是《財(cái)務(wù)分析》這類教學(xué)難度較大的課程教學(xué)中，它作為一種綜合性、新型的教學(xué)方式，雖然課程教學(xué)組織的難度及工作量，但在激發(fā)學(xué)生激情、培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)能力、培養(yǎng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神及提升學(xué)生分析財(cái)務(wù)問(wèn)題的實(shí)際能力等教學(xué)效果是顯而易見(jiàn)的。因此，制定相關(guān)課程研討式案例教學(xué)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，便于有效約束和激勵(lì)教學(xué)主體雙方行為，避免研討式案例教學(xué)過(guò)程的隨意性，科學(xué)評(píng)價(jià)其教學(xué)效果；課程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作為一個(gè)專業(yè)課程“規(guī)范”，是不可或缺的課程教學(xué)要件。

四、結(jié)論