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關(guān)鍵詞：內(nèi)河船員；船員培訓(xùn)；考察制度；海事部門

中圖分類號(hào)：C975 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006―7973（2017）02-0030-02

近年來(lái)，隨著國(guó)家海洋戰(zhàn)略的深入實(shí)施，中國(guó)已經(jīng)發(fā)展成為世界航運(yùn)大國(guó)。內(nèi)河航運(yùn)作為航運(yùn)業(yè)的組成部分，發(fā)揮著愈加重要的作用。其中，船員作為航運(yùn)產(chǎn)業(yè)鏈條上最為重要的環(huán)節(jié)之一，是船舶安全和盈利的決定性因素，船員綜合素質(zhì)的水平直接影響航運(yùn)業(yè)發(fā)展的興衰。特別是航運(yùn)業(yè)寒冬期以來(lái)，如何加強(qiáng)內(nèi)河船員的管理，完善內(nèi)河船員培訓(xùn)考察制度，保持我國(guó)內(nèi)河船員勞務(wù)市場(chǎng)健康發(fā)展是海事部門需要研究的課題。

1 新形勢(shì)下內(nèi)河船員隊(duì)伍的發(fā)展現(xiàn)狀

我國(guó)航運(yùn)業(yè)始終高度關(guān)注內(nèi)河船員勞務(wù)市場(chǎng)，為能夠及時(shí)了解船員發(fā)展政策，獲取船員發(fā)展的最權(quán)威信息。近年來(lái)，交通運(yùn)輸部海事局加大了船員信息化建設(shè)力度，建立了全國(guó)同一的船員數(shù)據(jù)庫(kù)和船員管理系統(tǒng)，從宏觀層面掌握了我國(guó)船員發(fā)展的基數(shù)數(shù)據(jù)?！?015中國(guó)船員發(fā)展報(bào)告》顯示，2015年我國(guó)新增注冊(cè)船員53 843人，其中新增注冊(cè)內(nèi)河船舶船員23 320人。截至2015年12月31日，我國(guó)共有注冊(cè)船員1 370 224人，其中注冊(cè)內(nèi)河船舶船員731 234人，分別比2010年增長(zhǎng)了25.6%和2.72%，注冊(cè)船員總量位居世界第一。2015年全國(guó)船員教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)310家，基本滿足了水運(yùn)行業(yè)快速發(fā)展的需求，但相比于海洋運(yùn)輸，內(nèi)河運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展較為緩慢。

為加強(qiáng)船員管理，提高船員素質(zhì)，我國(guó)頒布了《中華人民共和國(guó)船員條例》、《船員注冊(cè)管理辦法》、《船員培訓(xùn)管理辦法》等一系列船員管理?xiàng)l例規(guī)范。但是新規(guī)定的出臺(tái)，并沒有為我國(guó)船員管理方面帶來(lái)本質(zhì)的提升。特別是航運(yùn)業(yè)不景氣的大環(huán)境下，相應(yīng)的船員培訓(xùn)考察和監(jiān)督管理制度不夠完善，使得內(nèi)河船員綜合素質(zhì)下降的問題日益嚴(yán)重，并在一定程度上阻礙了我國(guó)內(nèi)河航運(yùn)發(fā)展。航運(yùn)業(yè)低迷期間，部分船公司大量停運(yùn)船舶以減低成本，導(dǎo)致對(duì)船員需求的萎靡，但目前對(duì)于大多數(shù)航運(yùn)企業(yè)仍然面臨著高質(zhì)量船員的短缺。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前船員主要有三種來(lái)源，一是航運(yùn)企業(yè)培養(yǎng)的船員；二是航運(yùn)相關(guān)事業(yè)單位，其部分員工保留有船員資格；三是個(gè)體船員，他們大多是失地農(nóng)民、下崗職工或船民世家。其中個(gè)體船員是目前內(nèi)河船員的主體，但由于來(lái)源復(fù)雜、文化素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致目前的內(nèi)河船員市場(chǎng)秩序較為混亂，價(jià)格相對(duì)低廉，給船員管理、船員培養(yǎng)等方面帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。

2 內(nèi)河船員培訓(xùn)管理的現(xiàn)狀

2.1 船員管理規(guī)則的立法層次較低

隨著《中華人民共和國(guó)船員條例》等相關(guān)規(guī)定的頒布，內(nèi)河船員的管理法規(guī)體系已經(jīng)初步形成，但是如何保證內(nèi)河船員在工作條件、福利待遇、勞動(dòng)保護(hù)和培訓(xùn)考察等方面的法律法規(guī)還不健全，內(nèi)河船員管理方面的執(zhí)行力欠缺，無(wú)法有效地維護(hù)船員的相關(guān)利益。正是由于社會(huì)和經(jīng)濟(jì)方面的原因，部分船員積極性不高，也沒有足夠的精力和熱情去加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，內(nèi)河航運(yùn)對(duì)高素質(zhì)船員的吸引力日漸低下，造成船員綜合水平無(wú)法匹配航業(yè)的發(fā)展，優(yōu)秀的內(nèi)河船員后繼乏人。

2.2 內(nèi)河船員培訓(xùn)體系“應(yīng)試化”

船員培訓(xùn)是提高船員綜合素質(zhì)的最有效途徑，但在航運(yùn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的影響下，船員教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)只能勉強(qiáng)維持，無(wú)法及時(shí)的更新相關(guān)培訓(xùn)設(shè)施，教育投入積極性不高。船員教育培訓(xùn)存在“應(yīng)試化”，片面的強(qiáng)調(diào)評(píng)估考試的通過(guò)率，過(guò)分的追求經(jīng)濟(jì)利益。此外，船員教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的分布和發(fā)展不均勻也拉低了內(nèi)河船員培訓(xùn)的整體水平。培訓(xùn)質(zhì)量的降低間接導(dǎo)致了內(nèi)河船員綜合素質(zhì)的整體水平降低，隨著內(nèi)河航運(yùn)的發(fā)展，航行環(huán)境日漸復(fù)雜，船員的綜合素質(zhì)逐漸無(wú)法滿足行業(yè)發(fā)展的需求，航行安全[患增加。

2.3 內(nèi)河船員考試模式滯后

理論考試在船員的培養(yǎng)過(guò)程中發(fā)揮著重要的作用，是檢測(cè)船員培訓(xùn)質(zhì)量的最直接體現(xiàn)。由于各級(jí)海事部門對(duì)考試權(quán)限和職責(zé)的劃分不清，各地海事部門對(duì)考試規(guī)定的執(zhí)行尺度參差不一，使目前的考試難度一降再降，幾乎已經(jīng)降低到船員綜合素質(zhì)的最低門檻，內(nèi)河船員證書的含金量越來(lái)越低。由于題庫(kù)的長(zhǎng)期存在和缺少變化，使得某些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的船員培訓(xùn)圍繞著題庫(kù)，只注重考試的通過(guò)率。此外，在內(nèi)河船員的實(shí)操考試過(guò)程中，考官過(guò)于注重考試的通過(guò)率，造成實(shí)操考試流于形式的現(xiàn)象。培訓(xùn)考試后，許多船員擁有很多證書，看似“全能船員”，實(shí)則相關(guān)專業(yè)知識(shí)學(xué)而不精、知而不會(huì)，不利于內(nèi)河航運(yùn)的健康發(fā)展。

2.4 船員動(dòng)態(tài)監(jiān)管機(jī)制不完善

現(xiàn)階段對(duì)內(nèi)河船員的管理還處于考試、評(píng)估、發(fā)證的靜態(tài)模式下。沒有完善的日常監(jiān)管機(jī)制，造成船員評(píng)估單一，通常的船員評(píng)估由海事部門相關(guān)機(jī)構(gòu)單獨(dú)進(jìn)行，缺少船舶和船務(wù)公司方面對(duì)船員的考核評(píng)價(jià)，使得船員特別是高級(jí)船員的實(shí)際能力無(wú)法得到客觀的評(píng)估。在船員資歷審核過(guò)程中，存在著把關(guān)不嚴(yán)格的現(xiàn)象，使部分沒有達(dá)到資歷要求的船員得到了考試和晉升的機(jī)會(huì)，產(chǎn)生了持證船員低素質(zhì)和不適任的現(xiàn)象。

3 關(guān)于內(nèi)河船員培訓(xùn)考察的建議

3.1 健全內(nèi)河船員培訓(xùn)考察規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)

建立船員適任標(biāo)準(zhǔn)體系，修改完善《中華人民共和國(guó)船員培訓(xùn)管理規(guī)則》，制定船上培訓(xùn)管理辦法。按照船員不同職務(wù)資格的適任能力要求，結(jié)合各地實(shí)際，梳理船員培訓(xùn)的知識(shí)要點(diǎn)，細(xì)化培訓(xùn)內(nèi)容、方式和評(píng)價(jià)要求，形成系統(tǒng)的船員培訓(xùn)知識(shí)體系。制定船員培訓(xùn)大綱，修改完善內(nèi)河客船、危險(xiǎn)品船舶船員特殊培訓(xùn)大綱，提高客船、危險(xiǎn)品船舶船員培訓(xùn)和適任考試標(biāo)準(zhǔn)。編制船員培訓(xùn)模擬器性能標(biāo)準(zhǔn)，明確可以使用模擬器替代實(shí)船訓(xùn)練的科目、內(nèi)容和具體要求。制定船員遠(yuǎn)程教育培訓(xùn)管理辦法，編制船員遠(yuǎn)程教育培訓(xùn)平臺(tái)建設(shè)和培訓(xùn)課件的制作規(guī)范。

3.2 創(chuàng)新和改革船員培訓(xùn)考察方式

以應(yīng)用為導(dǎo)向，改革船員教育培訓(xùn)模式，強(qiáng)化船員實(shí)際操作能力和綜合素質(zhì)培訓(xùn)。調(diào)整實(shí)際操作和理論培訓(xùn)的權(quán)重，強(qiáng)化實(shí)際操作能力，鼓勵(lì)航運(yùn)企業(yè)根據(jù)需要與船員教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，實(shí)行訂單式和模塊化分段式培訓(xùn)，建立船上培訓(xùn)師資隊(duì)伍，探索“師帶徒”培訓(xùn)新模式，研究案例教學(xué)等有效的船員培訓(xùn)方式。建設(shè)船員遠(yuǎn)程教育培訓(xùn)平臺(tái)，推行船員遠(yuǎn)程教育培訓(xùn)，形成遠(yuǎn)程與現(xiàn)場(chǎng)相結(jié)合的船員教育培訓(xùn)體系，促進(jìn)船員教育優(yōu)質(zhì)化資源均等化。推進(jìn)船員實(shí)操考試電子化，開發(fā)應(yīng)用船員實(shí)操考試管理系統(tǒng)，根據(jù)各地實(shí)際情況，針對(duì)不同的科目研究開發(fā)符合本地需要的船員實(shí)操考試智能化系統(tǒng)，逐步推進(jìn)船員實(shí)操考試智能化。開展船員素質(zhì)教育和培訓(xùn)，推進(jìn)綜合素質(zhì)教育培訓(xùn)進(jìn)課堂，組織編寫內(nèi)河船員職業(yè)道德、法制觀念和安全責(zé)任等知識(shí)培訓(xùn)教材，并納入船員培訓(xùn)考試大綱，提升船員綜合素質(zhì)。

3.3 優(yōu)化和調(diào)整船員培訓(xùn)考察內(nèi)容

改變應(yīng)試型船員培訓(xùn)考試模式，根據(jù)船員適任標(biāo)準(zhǔn)體系修訂船員考試大綱和題庫(kù)，努力實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)、考試與實(shí)踐的協(xié)調(diào)一致，考試結(jié)果能夠更加客觀的驗(yàn)證船員的培訓(xùn)效果，反映船員的適任能力。理論考試注重考核船員對(duì)專業(yè)知識(shí)的掌握程度，實(shí)操考試注重對(duì)船員實(shí)際操作能力的考核，強(qiáng)化對(duì)船員日常操作、應(yīng)急應(yīng)變等方面的技能評(píng)價(jià)。建立船員考試社會(huì)命題和題庫(kù)維護(hù)機(jī)制，逐步加大情景模擬試題的應(yīng)用，制定完善的船員理論考試、模擬器考試和實(shí)操考試的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

3.4 加強(qiáng)對(duì)船員培訓(xùn)考察的管理

建設(shè)適應(yīng)船員考試工作需要的船員實(shí)操考試基地，建立完善的考官、適任評(píng)估員、體系審核員培養(yǎng)和管理機(jī)制，培養(yǎng)一支業(yè)務(wù)精湛、素質(zhì)一流、作風(fēng)過(guò)硬、清正廉潔的專業(yè)人才隊(duì)伍。規(guī)范船員考試的行為，調(diào)整完善船員考試的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)考場(chǎng)監(jiān)督，嚴(yán)厲打擊違反考場(chǎng)紀(jì)律的行為，促進(jìn)船員考試評(píng)估工作的公平、公正、公開。構(gòu)建海事部門與航運(yùn)企業(yè)的友好合作關(guān)系，建立動(dòng)態(tài)船員監(jiān)管機(jī)制，通過(guò)航運(yùn)企業(yè)提供的一線資料，結(jié)合考察結(jié)果，對(duì)船員進(jìn)行全方位、多角度的客觀評(píng)價(jià)。

4 結(jié)束語(yǔ)

內(nèi)河船員是服務(wù)長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶、促進(jìn)水上交通運(yùn)輸發(fā)展的重要力量。航運(yùn)大國(guó)到航運(yùn)強(qiáng)國(guó)的轉(zhuǎn)變，首先要實(shí)現(xiàn)船員大國(guó)到船員強(qiáng)國(guó)的轉(zhuǎn)變。文章結(jié)合當(dāng)前航運(yùn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)我國(guó)內(nèi)河船員管理中存在的問題進(jìn)行了分析，并對(duì)內(nèi)河船員培訓(xùn)考察方面提出了“健全標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新方式、優(yōu)化內(nèi)容、加強(qiáng)管理的”的建議。在航運(yùn)業(yè)整體低迷的關(guān)鍵時(shí)期，為改善當(dāng)前我國(guó)內(nèi)河航運(yùn)局面，海事部門有必要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，對(duì)未來(lái)內(nèi)河船員的發(fā)展進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。只有這樣，才能從根本上助推內(nèi)河航運(yùn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，開創(chuàng)內(nèi)河航運(yùn)發(fā)展的新局面。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核 實(shí)效原則 體系

一、完善績(jī)效管理機(jī)構(gòu)

為順利實(shí)施和開展GZ殯儀館的績(jī)效考核管理，GZ殯儀館成立相應(yīng)的績(jī)效考核管理機(jī)構(gòu)，由殯儀館的主要領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)領(lǐng)，人力資源部門統(tǒng)抓，并相應(yīng)地確定其管理的時(shí)間、方式及相關(guān)問題。其次針對(duì)殯儀館績(jī)效考核的現(xiàn)狀成立各個(gè)部門（業(yè)務(wù)員）的績(jī)效考核管理的推進(jìn)小組，通常該小組成員是由資深人力資源管理者及員工組成，且各部門小組負(fù)責(zé)在本部門推行相應(yīng)的績(jī)效管理體系，并定期向殯儀館的績(jī)效考核管理機(jī)構(gòu)匯報(bào)本部門的工作開展情況及相關(guān)問題的反饋，繼而通過(guò)管理專家的咨詢介入，解決績(jī)效考核體系在推行過(guò)程中遇到的相關(guān)問題?？?jī)效考核管理推行小組應(yīng)對(duì)各部門的績(jī)效考核管理進(jìn)行全方位的跟蹤，確保及時(shí)解決在推行過(guò)程中出現(xiàn)的各種問題，總結(jié)推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、吸取相關(guān)教訓(xùn)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行相關(guān)優(yōu)化，確?？己梭w系的順利開展。

二、績(jī)效管理制度

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)完成之后，GZ殯儀館應(yīng)依據(jù)其未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的管理制度制定，如考核形式、考核周期、考核指標(biāo)等，結(jié)合GZ殯儀館的實(shí)際，制定與其發(fā)展相適應(yīng)的管理制度及方案。因?yàn)槠潴w系是一個(gè)完整的發(fā)展過(guò)程，有一定的循序漸進(jìn)性，急于求成的推進(jìn)，往往會(huì)適得其反。

績(jī)效考核制度是GZ殯儀館績(jī)效考核體系順利開展的基礎(chǔ)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的管理制度，規(guī)范殯儀館的績(jī)效管理工作，指引及約束業(yè)務(wù)員及相關(guān)管理者的工作行為，確?？?jī)效考核管理的客觀性及公平性，達(dá)到績(jī)效考核的目的。

三、開展績(jī)效管理培訓(xùn)

鑒于GZ殯儀館目前對(duì)績(jī)效考核體系熟知度較淺，為此在績(jī)效考核體系管理實(shí)施前必須加強(qiáng)對(duì)其的培訓(xùn)，對(duì)殯儀館的員工及管理層灌輸績(jī)效考核的相關(guān)知識(shí)，防止因缺乏相關(guān)知識(shí)的理解，造成后期實(shí)施過(guò)程中的不流暢。為此在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程前，進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)是不可缺少的。鑒于本人多年的經(jīng)驗(yàn)，本人認(rèn)為GZ殯儀館的績(jī)效管理培訓(xùn)應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。

（一）加強(qiáng)績(jī)效考核管理的培訓(xùn)，有利于員工及時(shí)了解績(jī)效考核的重要性，繼而能夠有效地配合和支持績(jī)效管理。

（二）加強(qiáng)培訓(xùn)，對(duì)于管理層使其及時(shí)掌握操作技巧，如如何制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、如何評(píng)分、如何進(jìn)行有效的績(jī)效溝通等。而對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，通過(guò)績(jī)效考核的管理，使員工對(duì)績(jī)效管理的理念、制度、流程等進(jìn)行相應(yīng)的熟知，從觀念上引導(dǎo)員工思想上的改變，進(jìn)而推動(dòng)GZ殯儀館績(jī)效考核管理的順利開展。但對(duì)于績(jī)效考核管理，我們必須注意以下幾點(diǎn)：

1.績(jī)效考核管理基本內(nèi)容介紹：培訓(xùn)的目的是通過(guò)系統(tǒng)的講解，使員工明確績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的原因、目的及用途等，同時(shí)為了讓員工更加清晰地理解，可以舉相關(guān)案例進(jìn)行講解，消除員工因不了解績(jī)效考核管理體系而帶來(lái)的不必要的焦慮。

2.關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)介紹：績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核順利實(shí)施的基礎(chǔ)，為此在實(shí)施前有必要對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，讓員工知道哪些指標(biāo)對(duì)其績(jī)效有影響，提高其相應(yīng)的工作績(jī)效，具體如下：

A關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的概念。

B績(jī)效考核指標(biāo)的重要性。

C關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的原則。

E學(xué)會(huì)制定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（管理層）。

3.績(jī)效考核評(píng)估工具詳解：這主要針對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施者，通過(guò)細(xì)致講解，使其明確相關(guān)考核方法，便于實(shí)施效果。

4.績(jī)效考核反饋意見面談：通過(guò)講解使得公司績(jī)效考核實(shí)施者及時(shí)掌握正確的反饋面談技巧，并依據(jù)情況合理分配相關(guān)事宜。

5.績(jī)效改進(jìn)：通過(guò)培訓(xùn)使得相關(guān)人員在通過(guò)考核，面談后了解績(jī)效考核中出現(xiàn)的相關(guān)問題，加以及時(shí)改進(jìn)，推動(dòng)GZ殯儀館績(jī)效考核體系的順利進(jìn)行。

四、構(gòu)建績(jī)效導(dǎo)向文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉，而企業(yè)發(fā)展的好壞取決于員工的工作績(jī)效，為此對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)加強(qiáng)績(jī)效考核管理，建立與之相匹配的文化體系是其發(fā)展的源動(dòng)力。事業(yè)單位也不例外，雖然其與企業(yè)的發(fā)展少了些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。依據(jù)GZ殯儀館現(xiàn)階段發(fā)展現(xiàn)狀，建議GZ殯儀館應(yīng)構(gòu)建績(jī)效導(dǎo)向下的企業(yè)文化，具體如下：

（一）構(gòu)建完善的績(jī)效考核管理體系，包括績(jī)效考核計(jì)劃、周期、流程、信息回饋、評(píng)估、激勵(lì)應(yīng)用等，確保殯儀館的文化體系的建立過(guò)程中能夠被有效跟蹤、監(jiān)督、矯正、評(píng)估。

（二）制訂科學(xué)的績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)文化形成統(tǒng)一的目標(biāo)體系，在與員工進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，設(shè)定績(jī)效考核細(xì)項(xiàng)，最大限度地實(shí)現(xiàn)對(duì)員工踐行企業(yè)文化過(guò)程的量化考評(píng)。

（三）完善有效的溝通體系。為了使殯儀館員工明確未來(lái)努力的方向，GZ殯儀館相關(guān)管理層應(yīng)定期與員工尤其是業(yè)務(wù)員進(jìn)行有效的績(jī)效考核溝通，幫助其盡快熟知相關(guān)技能、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，并及時(shí)排除相關(guān)障礙，促進(jìn)績(jī)效考核體系的順利推動(dòng)，在績(jī)效管理考核結(jié)束后， GZ殯儀館的管理者應(yīng)與下面相關(guān)部門進(jìn)行及時(shí)的溝通，分析不同績(jī)效管理結(jié)果的原因，從而找出相關(guān)因素，加以完善。并對(duì)績(jī)效優(yōu)秀者加以一定的激勵(lì)，激發(fā)員工的積極性。

（四）準(zhǔn)確評(píng)估績(jī)效結(jié)果。借鑒GZ殯儀館現(xiàn)有的文化體系，并對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的模式分析，通過(guò)分析挖掘績(jī)效考核的相關(guān)理念，進(jìn)而將這種文化理念滲透到績(jī)效考核的主體中，并與之相匹配，從而構(gòu)建適應(yīng)GZ殯儀館發(fā)展的績(jī)效考核評(píng)估體系。

篇3

以EVA為導(dǎo)向的成本考核體系有助于改變企業(yè)的管理者和員工的行為方式。這樣管理者和員工在進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中都會(huì)站在企業(yè)所有者的角度行事，在這一全新的公司治理結(jié)構(gòu)下，員工和管理者既被賦予了一定的權(quán)利，又必須對(duì)資本利用負(fù)責(zé)任，管理者會(huì)對(duì)資本進(jìn)行更好地利用，以增加股東所獲得的報(bào)酬。

1.EVA在機(jī)床產(chǎn)品設(shè)計(jì)中降低產(chǎn)品成本的作用

采用EVA作為成本考核體系，在設(shè)計(jì)機(jī)床產(chǎn)品的時(shí)候，能夠從整體上衡量各種投入資本的生產(chǎn)率，管理者在選擇生產(chǎn)要素的時(shí)候，會(huì)充分考慮這些生產(chǎn)要素的投入和產(chǎn)出的比率，從而在所有的要素中做出最佳選擇。同時(shí)，EVA成本考核體系能夠在機(jī)床產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)資源進(jìn)行有效配置，從而使得各種投入資源都能夠充分發(fā)揮作用，這樣就有利于提高資源的利用效率，從而降低單位產(chǎn)品的成本。這一考核體系在設(shè)計(jì)考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)最大限度地實(shí)現(xiàn)股東的收益，考核目標(biāo)能夠充分體現(xiàn)設(shè)計(jì)中降低成本的價(jià)值所在。

2.EVA在機(jī)床產(chǎn)品采購(gòu)中降低產(chǎn)品成本的作用

在采購(gòu)機(jī)床產(chǎn)品的成本的時(shí)候，如果為了降低采購(gòu)成本采用大批量購(gòu)買，就會(huì)降低機(jī)床產(chǎn)品的單位成本，然而存貨周轉(zhuǎn)率卻減少了；如果進(jìn)行小批量采購(gòu)，雖然有助于減少存貨，但卻會(huì)增加機(jī)床產(chǎn)品的單位成本。另外，在采購(gòu)機(jī)床產(chǎn)品的原材料的時(shí)候，還需要考慮不同的供貨商之間的差別。如果企業(yè)采用EVA成本考核體系，就會(huì)在采購(gòu)的時(shí)候充分考慮到投入和成本，同時(shí)考慮企業(yè)的資產(chǎn)收益表和資產(chǎn)負(fù)債表，從而全面權(quán)衡利弊，這樣就會(huì)在采購(gòu)過(guò)程中使得產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值得到提高，因此就會(huì)降低機(jī)床產(chǎn)品的成本。

3.EVA在機(jī)床產(chǎn)品制造中降低產(chǎn)品成本的作用

EVA為導(dǎo)向的成本考核體系有助于充分發(fā)揮員工在機(jī)床產(chǎn)品制造過(guò)程中的主動(dòng)性和積極性，由于EVA的增加是員工獲得激勵(lì)報(bào)酬的基礎(chǔ)，因此，員工就會(huì)為了獲得更多的收益而不斷為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富，他們的勞動(dòng)生產(chǎn)率也會(huì)相應(yīng)提高，這樣，員工單位時(shí)間生產(chǎn)的機(jī)床產(chǎn)品就會(huì)增加，從而使得機(jī)床產(chǎn)品的成本降低。同時(shí)，員工也會(huì)努力避免機(jī)床產(chǎn)品制造過(guò)程中的資源浪費(fèi)，充分發(fā)揮投入資本的作用，實(shí)現(xiàn)資源利用的最大化，從而使得機(jī)床產(chǎn)品的成本降低。另外，員工為了創(chuàng)造更多的產(chǎn)品，員工之間就會(huì)加強(qiáng)合作，使得整個(gè)機(jī)床制造過(guò)程更加順暢，從而也會(huì)提高產(chǎn)品生產(chǎn)的效率，有助于降低成本。

4.EVA在管理中降低產(chǎn)品成本的作用

EVA成本考核體系會(huì)改變傳統(tǒng)的管理模式，企業(yè)通常會(huì)采用年度獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，然而，年度獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃通常會(huì)對(duì)長(zhǎng)期的激勵(lì)計(jì)劃造成損害，因?yàn)樗蠖嘀换谀甓瓤?jī)效的評(píng)估，而對(duì)來(lái)年的報(bào)酬沒有影響。而EVA為導(dǎo)向的成本考核體系有助于消除這種短視行為，擴(kuò)展決策者的視野，這以考核體系將"獎(jiǎng)金存儲(chǔ)器"或"獎(jiǎng)金庫(kù)"作為獎(jiǎng)勵(lì)制度的重要組成部分。在正常范圍內(nèi)的獎(jiǎng)金隨經(jīng)濟(jì)增加值的增長(zhǎng)每年向員工支付，但超常的獎(jiǎng)金則存儲(chǔ)起來(lái)以后支付，當(dāng)經(jīng)濟(jì)增加值下降的時(shí)候就會(huì)被取消。當(dāng)管理者意識(shí)到如果經(jīng)濟(jì)增加值下降存儲(chǔ)的獎(jiǎng)金就會(huì)被取消時(shí)，他們就不會(huì)再盲目追求短期收益而忽視潛在問題了。這樣，管理者就會(huì)充分考慮公司的長(zhǎng)期發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，避免短期收益對(duì)企業(yè)所造成的危害，這就在一定程度上降低了機(jī)床產(chǎn)品的成本。

另外，EVA為導(dǎo)向的考核體系還有助于企業(yè)留住人才。企業(yè)的技術(shù)型人才對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展起著十分重要的作用，這些員工的離職將會(huì)給企業(yè)造成重大損失，采用這一考核體系使得員工在經(jīng)濟(jì)周期里也仍然能夠獲得穩(wěn)定的收入，同時(shí)，企業(yè)員工如果離職，他們就無(wú)法獲得所存儲(chǔ)的獎(jiǎng)金，這就使得員工的離職率大大降低，從而減少企業(yè)在招聘和培訓(xùn)新員工上的支出，也就降低了機(jī)床產(chǎn)品的成本。

二、考核策略

首先，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)EVA為導(dǎo)向的成本考核體系的組織實(shí)施。這一體系的成功實(shí)施需要企業(yè)各個(gè)方面的共同推進(jìn)，因此，企業(yè)必須充分意識(shí)到EVA為導(dǎo)向的成本考核體系的優(yōu)勢(shì)并將這一理念充分貫徹到企業(yè)的日?；顒?dòng)中，真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造；同時(shí)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和機(jī)床產(chǎn)品所處的行業(yè)特點(diǎn)，制定科學(xué)的考核方案；另外，可以對(duì)這一考核體系進(jìn)行先試點(diǎn)后推廣；為了充分促進(jìn)管理者和員工主動(dòng)實(shí)施和執(zhí)行EVA成本考核體系，企業(yè)需要對(duì)管理者和員工進(jìn)行培訓(xùn)以增加對(duì)EVA為導(dǎo)向的成本考核的理解，并將這一理念貫徹到整個(gè)機(jī)床產(chǎn)品的成本控制過(guò)程中。

其次，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)EVA成本考核過(guò)程的監(jiān)控。對(duì)實(shí)施中所遇到的新問題和新情況進(jìn)行密切跟蹤，并提出完善措施；把動(dòng)態(tài)監(jiān)控和業(yè)績(jī)考核相結(jié)合，從而完善EVA成本考核的信息管理體系；同時(shí)，要對(duì)各個(gè)部門的業(yè)績(jī)責(zé)任的完成情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出政策性建議，對(duì)由于決策失誤給企業(yè)造成重大損失的責(zé)任人追究責(zé)任。

再次，企業(yè)應(yīng)該完善公司的治理結(jié)構(gòu)，以便形成更加有效的EVA成本考核體系。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該建立有效的約束和激勵(lì)機(jī)制，以充分調(diào)動(dòng)管理者和員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；另外，企業(yè)還應(yīng)該構(gòu)建考核的制衡機(jī)制，從整體上提升這一考核體系的運(yùn)作動(dòng)力，并增強(qiáng)體系運(yùn)行的規(guī)范性和獨(dú)立性。最后，企業(yè)的EVA成本考核體系應(yīng)該和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，并對(duì)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析、掌握和追蹤，以解決EVA成本考核評(píng)價(jià)體系所無(wú)法解決的管理操作、同步監(jiān)督和過(guò)程反映等問題。這樣，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效結(jié)合，就能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行有效的客觀評(píng)價(jià)，從而促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。然而，在選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇可接受和可理解的指標(biāo)。

篇4

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核，企業(yè)管理，工作業(yè)績(jī)，工作目標(biāo)

一、引言

近幾年來(lái)，由于鋼鐵產(chǎn)能過(guò)剩，一方面國(guó)內(nèi)鋼材銷售不暢，供大于求，鋼材價(jià)格在低價(jià)位上運(yùn)行。另一方面鋼材出口受阻。又加之鋼材上游產(chǎn)品煤、電、鐵礦石價(jià)格等卻不斷上漲。面對(duì)這市場(chǎng)供求矛盾加劇嚴(yán)峻的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，本鋼集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱本鋼）以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，做精做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)，實(shí)現(xiàn)多化產(chǎn)品協(xié)同發(fā)展，實(shí)施人本管理，全面提升本鋼管控水平，加速管理創(chuàng)新，提升企業(yè)管理水平。在不斷夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)上，在所屬?gòu)S礦、企業(yè)加大了人力資源管理力度，全面實(shí)施了效績(jī)考核?？?jī)效考核體系是既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)，并能較完整地表達(dá)評(píng)價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，經(jīng)濟(jì)效益作為傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)對(duì)基層單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核長(zhǎng)期實(shí)行的考核體系，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，考核體系已不適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的公正有效評(píng)價(jià)。必須建立有效績(jī)效考核體系進(jìn)行科學(xué)考核，才能有效調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益才能達(dá)到最大化。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核在企業(yè)管理中處于重中之重的位置，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。當(dāng)原有的績(jī)效考核體系已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的時(shí)候，必須對(duì)原有績(jī)效考核體系進(jìn)行科學(xué)重新構(gòu)建。進(jìn)行績(jī)效考核有利于評(píng)價(jià)員工工作狀況和工作業(yè)績(jī)。通過(guò)業(yè)績(jī)、計(jì)劃、能力態(tài)度、部門滿意度四部分考核內(nèi)容在不同的考核周期，針對(duì)不同的考核對(duì)象，分別進(jìn)行不同的組合和不同的考核，反映業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、能力等級(jí)的數(shù)據(jù)，體現(xiàn)績(jī)效考核體系的職能及效果，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提升，經(jīng)濟(jì)效益的提高，這是極為重要的。本鋼（集團(tuán)）實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司是本鋼的全資子公司，有職工3000余人，所屬基層單位分布本鋼廠區(qū)和本溪市區(qū)、點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng)。這個(gè)公司不斷夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)工作，走管理效益型發(fā)展道路。既使在鋼材產(chǎn)能過(guò)剩外部環(huán)境的不利因素影響下，充分利用企業(yè)內(nèi)部資源條件。近幾年來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)仍獲得大面積豐收。成本不斷降低，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量不斷提高，企業(yè)利潤(rùn)呈環(huán)比遞增。究其原因，一個(gè)重要原因就是咬定目標(biāo)不放松，凝心聚力抓落實(shí)，全面實(shí)施績(jī)效考核促進(jìn)了企業(yè)管理水平的提高。

二、建立科學(xué)的績(jī)效考核體系

筆者認(rèn)為：績(jī)效考核的基本原則和目標(biāo)是：公開、公平、公正。為了遵循這一原則，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。企業(yè)就必須建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。構(gòu)建績(jī)效考核體系是一個(gè)系統(tǒng)工程，通過(guò)績(jī)效考核真正將員工的積極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來(lái)，培養(yǎng)有強(qiáng)大成長(zhǎng)力的員工隊(duì)伍，這才是最終的目的，才是企業(yè)發(fā)展的大方向。結(jié)合目前企業(yè)員工績(jī)效考核的實(shí)際，應(yīng)建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。首先是績(jī)效考核體系的科學(xué)設(shè)計(jì)?？?jī)效考核是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行考核，有效的配置企業(yè)資源，明確各自的職責(zé)和目標(biāo)任務(wù)，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性，起到激勵(lì)和約束作用?？茖W(xué)構(gòu)建績(jī)效考核體系這個(gè)系統(tǒng)工程應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績(jī)效考核模式，設(shè)置哪些考核指標(biāo)，以及如何實(shí)施考核是要解決的主要問題。要適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際情況和目標(biāo)要求，確立績(jī)效考核體系。其次是突出主要績(jī)效考核，激發(fā)員工的激情。為衡量員工業(yè)績(jī)，必須把各種工作要素量化?？己隧?xiàng)目設(shè)置突出重點(diǎn)和企業(yè)的核心利益要啟動(dòng)全面激勵(lì)。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，所有員工都要有確定要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)或作業(yè)目標(biāo)。再次是突出員工協(xié)作考核，鑄造和諧團(tuán)隊(duì)?？?jī)效考核的實(shí)行使員工遠(yuǎn)離了利益分配的大鍋飯，隨之而來(lái)的是員工各自打著自己的“小九九”，師傅帶徒弟留一手，出現(xiàn)問題時(shí)袖手旁觀，出現(xiàn)“事不關(guān)己，高高掛起”的心態(tài)，同事間的協(xié)作配合就會(huì)出現(xiàn)問題，造成團(tuán)隊(duì)精神缺失。為此，在考核項(xiàng)目設(shè)置上要增加協(xié)作精神的考核，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，提高整體隊(duì)伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。最后是企業(yè)根據(jù)績(jī)效考核體系存在的問題，把科學(xué)重建績(jī)效考核體系納入工作計(jì)劃中，通過(guò)實(shí)踐提高員工創(chuàng)造性、積極性，充分發(fā)揮員工的潛能力。應(yīng)當(dāng)注意的是：隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)部條件變化與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定的變化，企業(yè)要適時(shí)修改和填充績(jī)效考核體系。

三、實(shí)施績(jī)效考核，推進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)管理

實(shí)踐證明：企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核有力的推進(jìn)了企業(yè)加強(qiáng)管理，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。通過(guò)科學(xué)的、公正的積極可靠的評(píng)價(jià)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自身存在的管理問題，改進(jìn)組織效率，同時(shí)也可以促進(jìn)企業(yè)員工職業(yè)化進(jìn)程。大多數(shù)員工都愿意理解自已的工作成績(jī)，想知道自己如何工作得更出色，工作績(jī)效考核可以為員工提供反饋信息，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛能，改進(jìn)工作績(jī)效。一是績(jī)效考核是員工任用的依據(jù)。進(jìn)行員工的培訓(xùn)開發(fā)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展中，努力使人力資源增值，培訓(xùn)開發(fā)是人力資源投資的重要方式，培訓(xùn)必須有的放矢，才能收到事半功倍的效果。通過(guò)績(jī)效考核，能夠?qū)γ恳粋€(gè)員工的情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，了解每個(gè)人的能力、專長(zhǎng)、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位。二是績(jī)效考核是激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性的依據(jù)。每一項(xiàng)職務(wù)都要求特定的知識(shí)和技能，每個(gè)員工又都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，只有通過(guò)考核才能提供員工的工作信息，工作成績(jī)、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。而這些都可以發(fā)揮人力資源管理中人員激勵(lì)的作用。三是績(jī)效考核是確定薪酬的依據(jù)?，F(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績(jī)效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)。進(jìn)行薪資分配，調(diào)整時(shí)應(yīng)依據(jù)員工的績(jī)效和工作表現(xiàn)。很多企業(yè)是采用浮動(dòng)的崗位薪金工資制，也就是說(shuō)在員工的工資中，有一部分浮動(dòng)工資，這部分工資與員工的年度績(jī)效考核結(jié)構(gòu)和崗位直接掛鉤，年度績(jī)效考核為優(yōu)秀或稱職，可以晉升一檔薪酬工資，年度績(jī)效考核為不合格者，則降低崗位薪點(diǎn)工資，員工崗位的變化也直接與其崗位工資掛鉤。沒有績(jī)效考核，報(bào)酬就沒有依據(jù)，沒有以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。四是員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰(zhàn)，是否滿足新崗位和高層次的要求，這就需要對(duì)員工不斷進(jìn)行績(jī)效考核，在績(jī)效考核過(guò)程中，讓員工明白自身素質(zhì)與新崗位和高層次的要求存在著差距，只有通過(guò)績(jī)效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質(zhì)，接受培訓(xùn)和自我業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，幫助員工完成自我定位。通過(guò)績(jī)效考核調(diào)動(dòng)職工的潛能，全面加強(qiáng)企業(yè)管理。

四、企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)施

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關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核；天津城投集團(tuán)；指標(biāo)體系

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）21-0020-02

一、集團(tuán)公司對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的常用做法

目前國(guó)內(nèi)企業(yè)一般的做法是，通過(guò)選擇符合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并結(jié)合平衡計(jì)分法的理念，按照一定的權(quán)重構(gòu)建評(píng)分體系，最終依照完成情況進(jìn)行打分。一般來(lái)說(shuō)，大部分企業(yè)選擇的KPI更傾向于反映能夠企業(yè)重要經(jīng)營(yíng)情況的量化指標(biāo)，例如主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)、總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，目前成為大部分集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系中常見的核心指標(biāo)。

表1 某集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的KPI考核體系

另外一種就是借鑒國(guó)務(wù)院國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)的考核方法，通過(guò)考核利潤(rùn)、EVA經(jīng)濟(jì)增加值和任期內(nèi)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率來(lái)進(jìn)行短期和長(zhǎng)期的綜合考核（見表2），國(guó)務(wù)院國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)的考核指標(biāo)。

二、常用考核方法的特點(diǎn)和常見問題

以上兩種方法對(duì)于市場(chǎng)化程度較高的企業(yè)，尤其是上市公司，能夠簡(jiǎn)單明確地實(shí)現(xiàn)考核目的。對(duì)于市場(chǎng)化程度較低的非上市國(guó)有公司，尤其是當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部下屬公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段水平不一致的情況下，上述考核方式常常存在以下局限。一是過(guò)多注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)于諸如企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值和對(duì)集團(tuán)母公司戰(zhàn)略功能或任務(wù)等軟指標(biāo)考慮較少。這樣的考核體系設(shè)定，雖然可以借用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，直觀的反映經(jīng)營(yíng)者的工作業(yè)績(jī)，但其反映內(nèi)容的局限性同樣明顯。二是在業(yè)績(jī)考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的銜接上，問題較多。很多企業(yè)由于業(yè)績(jī)考核過(guò)于注重單一考核周期期限，使經(jīng)營(yíng)者過(guò)于看重完成當(dāng)前目標(biāo)，不利企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。三是定量指標(biāo)內(nèi)涵單一，缺乏指標(biāo)間的互相制約，單純從數(shù)據(jù)上體現(xiàn)完成效果，脫離考核的引導(dǎo)和激勵(lì)目標(biāo)，與考核的目的背道而馳。四是集團(tuán)公司的考核體系往往停留于二級(jí)公司，在二級(jí)公司對(duì)下的考核過(guò)程中，缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)，整個(gè)集團(tuán)公司的考核體系紛繁復(fù)雜，不利于集團(tuán)目標(biāo)的層層分解、層層落實(shí)。五是僅僅關(guān)注對(duì)KPI的年終考核，往往到年底才能夠反映考核結(jié)果，不利于集團(tuán)母公司對(duì)下屬公司全年任務(wù)完成的過(guò)程了解和控制。

三、天津城投集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系的構(gòu)成和特點(diǎn)

天津城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱天津城投集團(tuán)）于2004年由天津市政府批準(zhǔn)成立，是一家專司重大城市基礎(chǔ)設(shè)施的融資、投資、建設(shè)職責(zé)的投資公司。截至2011年上半年，城投集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)4 000億元以上，擁有從業(yè)人員6 000余人，擁有10家全資子公司、1家上市公司、4家控股公司、5家參股公司。

1.天津城投集團(tuán)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系的構(gòu)成。2011年，按照“政策性業(yè)務(wù)”和“市場(chǎng)化業(yè)務(wù)”兩條主線，將集團(tuán)下屬的16家考核單位分成三類，即以市場(chǎng)化業(yè)務(wù)為主的公司、以政府項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營(yíng)為主的公司和綜合性的公司，共設(shè)置7個(gè)大類38項(xiàng)具體指標(biāo)，各類公司根據(jù)業(yè)務(wù)情況選擇適用的指標(biāo)類和指標(biāo)項(xiàng)。根據(jù)公司的任務(wù)性質(zhì)和發(fā)展階段，下屬公司最多的考核30項(xiàng)，最少的考核5項(xiàng)。各項(xiàng)指標(biāo)之間通過(guò)設(shè)置不同的權(quán)重和公式形成了較為完成的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。從指標(biāo)類看，既包括了財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括了任務(wù)型指標(biāo)，還包括了諸如管理規(guī)范性綜合評(píng)價(jià)、改制重組和完成內(nèi)控體系建設(shè)等管理類指標(biāo)。多種類型的指標(biāo)體現(xiàn)了對(duì)于子公司不同生產(chǎn)和管理領(lǐng)域的分類考核。從指標(biāo)項(xiàng)看，既包括對(duì)單一完成量進(jìn)行考核的投資完成額、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)總額等指標(biāo)，也包括對(duì)多個(gè)完成量進(jìn)行綜合考核的重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度等指標(biāo)。通過(guò)指標(biāo)內(nèi)涵的豐富提高，實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬公司的全方位綜合性全面考核，通過(guò)實(shí)踐反映了指標(biāo)體系的實(shí)用性很強(qiáng)。

2.近年來(lái)考核體系通過(guò)不斷完善形成了以下特點(diǎn)。（1）實(shí)現(xiàn)了考核的全方位、全覆蓋。將集團(tuán)所有全資及控股企業(yè)納入考核范圍，同時(shí)對(duì)子公司從具體業(yè)務(wù)到管理規(guī)范工作等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了全方位考核。通過(guò)全面的考核體系，使全集團(tuán)各級(jí)公司目標(biāo)明確，任務(wù)目標(biāo)的計(jì)劃性和執(zhí)行效果得到極大地加強(qiáng)。（2）考核的強(qiáng)度和激勵(lì)效果不斷強(qiáng)化。首先，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理者實(shí)行“借付制”每月預(yù)借一定的薪酬，將全部年薪納入績(jī)效考核的范圍，加大了激勵(lì)力度；其次，在指標(biāo)的設(shè)置方面剛?cè)岵⑴e，對(duì)部分重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)實(shí)行剛性考核，完不成目標(biāo)則指標(biāo)相對(duì)應(yīng)權(quán)重的目標(biāo)年薪全部扣罰。通過(guò)這兩個(gè)措施，子公司完不成年度目標(biāo)的情況大大減少，考核的嚴(yán)肅性得到深入的貫徹。（3）將結(jié)果考核與過(guò)程控制緊密結(jié)合。在年度中期考核過(guò)程中，采用了“預(yù)警考核機(jī)制”，對(duì)重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)設(shè)置紅色和黃色與警戒線，并對(duì)出現(xiàn)預(yù)警情況的子公司扣發(fā)一定比例的預(yù)借年薪，讓各公司充分認(rèn)識(shí)到任務(wù)完成的緊迫性，也讓集團(tuán)主管部門對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)了實(shí)施全過(guò)程、動(dòng)態(tài)化的監(jiān)督和推動(dòng)。（4）每年根據(jù)考核結(jié)果中獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的分布情況，不斷改進(jìn)指標(biāo)的評(píng)分公式，并通過(guò)引入的不同參數(shù)并設(shè)置合理的取值，在不增加指標(biāo)數(shù)量的情況下，從投入—產(chǎn)出、成本—效益等角度對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的效果和質(zhì)量進(jìn)行了綜合、聯(lián)動(dòng)的考核。（5）針對(duì)子公司不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平，在考核業(yè)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，從管理規(guī)范性改善、內(nèi)控管理體系建設(shè)等多個(gè)方面進(jìn)行了個(gè)性化、更具針對(duì)性的指標(biāo)考核，促進(jìn)了各級(jí)公司貫徹實(shí)施精細(xì)化管理。促進(jìn)了各級(jí)公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)水平和管理水平齊頭并進(jìn)。

篇6

摘要：本文在發(fā)現(xiàn)A校輔導(dǎo)員績(jī)效考核中存在三個(gè)主要問題的基礎(chǔ)上，將項(xiàng)目管理中的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)法）運(yùn)用于A校輔導(dǎo)員績(jī)效考核構(gòu)建項(xiàng)目中，希望能有所幫助。

關(guān)鍵詞 ：績(jī)效考核 項(xiàng)目管理 WBS

一、引言

目前對(duì)于教師隊(duì)伍的教學(xué)和科研考核已日趨完善，得到了多數(shù)教師的認(rèn)可，但我國(guó)現(xiàn)行的輔導(dǎo)員績(jī)效考核體系發(fā)展尚不成熟。A校輔導(dǎo)員的考核先后采用了360度績(jī)效考核等方式，但沒有真正的反映輔導(dǎo)員的實(shí)際工作績(jī)效。項(xiàng)目管理方法趨于成熟，應(yīng)用于多種領(lǐng)域，目前在高等教育領(lǐng)域有所探索，并在構(gòu)建高校的行政人員、輔導(dǎo)員的績(jī)效考核體系等有所觸及。項(xiàng)目范圍管理就是對(duì)項(xiàng)目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進(jìn)行定義和控制。其中，最重要的工具和技術(shù)就是工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown structure ,WBS）,本文試圖將WBS引入A校輔導(dǎo)員績(jī)效考核體系構(gòu)建項(xiàng)目過(guò)程中，希望能有所幫助。

二、WBS在A校輔導(dǎo)員績(jī)效考核體系構(gòu)建項(xiàng)目中的應(yīng)用

1.WBS的界定

WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）是指：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍，每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。通過(guò)創(chuàng)建 WBS 將復(fù)雜的項(xiàng)目分解為一系列明確定義的項(xiàng)目工作并作為隨后計(jì)劃活動(dòng)的指導(dǎo)文檔。

2.A校輔導(dǎo)員績(jī)效考核工作面臨的主要問題

在現(xiàn)有的考核體系下，A校輔導(dǎo)員績(jī)效考核工作面臨的主要有三個(gè)問題：

（1）考核理念不被重視，考核重形式走過(guò)場(chǎng)。在A校中普遍存在重教學(xué)、輕學(xué)工的現(xiàn)象，缺乏明確的輔導(dǎo)員崗位說(shuō)明書，輔導(dǎo)員處在被多重管理的狀態(tài)下，處于學(xué)校管理結(jié)構(gòu)的底層，輔導(dǎo)員角色定位不準(zhǔn)確，工作職責(zé)不明確，發(fā)展方向不清晰，給考核帶來(lái)很大的難度。輔導(dǎo)員認(rèn)為考核辦法繁瑣，是為了考核而考核，優(yōu)秀不優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)們說(shuō)了算，優(yōu)秀大家每年輪流當(dāng)，這對(duì)真正熱愛輔導(dǎo)員工作的老師是一種巨大打擊。

（2）考核方法缺乏科學(xué)性，考核對(duì)象重個(gè)人輕團(tuán)體。A校對(duì)輔導(dǎo)員個(gè)人年終考核的綜合評(píng)分成績(jī)實(shí)行百分制，其中學(xué)生評(píng)議30分，職能部門30分，二級(jí)學(xué)院評(píng)議30分，自評(píng)附加分10分。輔導(dǎo)員對(duì)于自我評(píng)價(jià)的部分和同事的互評(píng)僅僅作為參考，不計(jì)入評(píng)分成績(jī)，而恰恰是輔導(dǎo)員自評(píng)，以及同事評(píng)價(jià)有分量。職能部門評(píng)價(jià)分由學(xué)生處、組織部、團(tuán)委對(duì)輔導(dǎo)員打分，他們對(duì)牽頭負(fù)責(zé)對(duì)口該專項(xiàng)工作的輔導(dǎo)員的該項(xiàng)工作以及各輔導(dǎo)員團(tuán)隊(duì)的績(jī)效有所比較，但是占輔導(dǎo)員個(gè)人綜合評(píng)分成績(jī)的比重過(guò)高，是十分不科學(xué)的，無(wú)法實(shí)現(xiàn)通過(guò)該考核提高院(系)輔導(dǎo)員隊(duì)伍整體績(jī)效,對(duì)學(xué)校的整體工作的運(yùn)行造成不利影響。

（3）考核過(guò)程缺乏有效溝通，考核結(jié)果缺乏反饋。A校在制定輔導(dǎo)員績(jī)效考核體系時(shí)，是學(xué)校相關(guān)管理人員根據(jù)上級(jí)相關(guān)文件而制定的，極少讓輔導(dǎo)員參與進(jìn)來(lái)，以至于制定的績(jī)效考核體系不能科學(xué)、客觀、詳實(shí)的體現(xiàn)輔導(dǎo)員工作內(nèi)容，考核后輔導(dǎo)員繼續(xù)以常態(tài)開展工作，后進(jìn)的輔導(dǎo)員也沒有壓力，容易釀成學(xué)生管理和思想政治教育中的事故和問題。

3.運(yùn)用WBS進(jìn)行A校輔導(dǎo)員績(jī)效考核體系構(gòu)建的流程

在A校輔導(dǎo)員績(jī)效考核體系構(gòu)建項(xiàng)目中運(yùn)用WBS主要是通過(guò)分解目標(biāo)和細(xì)化目標(biāo)的方式找到最佳的績(jī)效考核指標(biāo)體系和考核方法，明確輔導(dǎo)員角色定位、工作職責(zé)和工作要求，堅(jiān)持正確的激勵(lì)導(dǎo)向，最大限度的合理的反映輔導(dǎo)員的工作業(yè)績(jī)和工作能力，減少考核過(guò)程中的模糊因素。

（1）目標(biāo)分析。通過(guò)對(duì)A校輔導(dǎo)員的調(diào)研走訪，對(duì)A校輔導(dǎo)員績(jī)效考核體系構(gòu)建項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的分析，包括完成各項(xiàng)任務(wù)的條件、整體控制、任務(wù)的難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)等，構(gòu)建完成該項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，將描述性任務(wù)細(xì)化成為具體任務(wù)，層層分解，為績(jī)效考核奠定基礎(chǔ)。

（2）編制完整的考核體系。完善的考核體系是保障考核合理、客觀和有效的重要舉措，考核指標(biāo)是具體考核工作的標(biāo)桿和參照物，也是保持考核穩(wěn)定性的關(guān)鍵所在。完整的考核體系包括由誰(shuí)來(lái)考核、考核的內(nèi)容、考核的方法、考核周期、考核范圍。

（3）考核實(shí)施。在該階段，考核人員必須嚴(yán)格按照既定的考核指標(biāo)體系進(jìn)行業(yè)績(jī)的考核，在考核過(guò)程中堅(jiān)持公平合理的原則，杜絕依據(jù)個(gè)人喜好進(jìn)行考核，杜絕依據(jù)親情關(guān)系進(jìn)行考核，杜絕依據(jù)主管臆斷進(jìn)行考核，杜絕隨意考核，杜絕平均分配等不科學(xué)的考核方法，盡量使考核常規(guī)化和客觀化。并注意上下級(jí)之間的溝通，將考核結(jié)果完整的分析和具體的反饋給輔導(dǎo)員,進(jìn)一步提高和改善輔導(dǎo)員的工作能力和工作實(shí)績(jī)，與輔導(dǎo)員的薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)調(diào)動(dòng)晉升、教育培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等緊密結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)輔導(dǎo)員的職業(yè)發(fā)展。

三、結(jié)束語(yǔ)

作為高校政治思想工作的骨干力量，對(duì)于學(xué)生的思想引領(lǐng)作用是及其明顯的，高校對(duì)輔導(dǎo)員的素質(zhì)要求也越來(lái)越高，對(duì)于其特殊性，與其相匹配的績(jī)效考核應(yīng)于專業(yè)教師和行政人員區(qū)分開來(lái)。應(yīng)用WBS在A校輔導(dǎo)員績(jī)效考核體系構(gòu)建項(xiàng)目中，有利于項(xiàng)目的順利進(jìn)行，并存在一定的實(shí)際意義。

參考文獻(xiàn)

[1]戚安邦.項(xiàng)目管理學(xué)[M].天津:南開大學(xué)出版社,2006:22-24

篇7

一、2月24日至2月28日，收集×××,×物業(yè)發(fā)展有限公司簡(jiǎn)介、宣傳圖片等資料，了解該公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模及項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)狀

二、3月3日至3月7日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人接洽聯(lián)系，了解該公司組織架構(gòu)與分工、現(xiàn)有員工數(shù)量及分配、崗位描述情況、現(xiàn)有績(jī)效考核體系構(gòu)成及運(yùn)行情況

三、3月10日至3月14日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司各部門相關(guān)人員討論對(duì)該公司績(jī)效考核體系運(yùn)行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人討論分析企業(yè)在制定及運(yùn)行有效的績(jī)效考核體系時(shí)應(yīng)注意哪些問題，做出調(diào)查報(bào)告。

企業(yè)績(jī)效考核的思考

內(nèi)容提要：

通過(guò)對(duì)××××物業(yè)發(fā)展有限公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀的調(diào)查，分析其績(jī)效考核體系在實(shí)施運(yùn)行中存在的問題，包括其在制度制定上與實(shí)際脫離以及實(shí)施中執(zhí)行不力、監(jiān)督不力，致使績(jī)效考核未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。針對(duì)該公司的現(xiàn)狀，結(jié)合該公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提出改進(jìn)的建議。由此，得出體會(huì)：企業(yè)制定并運(yùn)行績(jī)效考核體系時(shí)應(yīng)注意的問題。

附說(shuō)明：

根據(jù)學(xué)校的要求及本專業(yè)課程大綱和本次“管理學(xué)科工商管理專業(yè)（本科）社會(huì)實(shí)踐細(xì)則”的要求，按照學(xué)校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物業(yè)發(fā)展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績(jī)效考核體系制定與運(yùn)行情況做了社會(huì)調(diào)查，后經(jīng)學(xué)校老師和指導(dǎo)老師的多次指導(dǎo)和反復(fù)修改，完成了此篇調(diào)查報(bào)告。通過(guò)這次社會(huì)調(diào)查讓我更加清楚了過(guò)去所學(xué)《人力資源管理》中績(jī)效考核管理的內(nèi)容，并且體會(huì)到做好人力資源績(jī)效考核的重要性，有效的、可行的績(jī)效考核將對(duì)公司人員的工作積極性、主動(dòng)性起到莫大的激勵(lì)作用，并因此推動(dòng)公司的發(fā)展。

——對(duì)××××物業(yè)發(fā)展有限公司的調(diào)查

在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，如何提高企業(yè)的人力資源的管理效率得到了眾多企業(yè)的重視。而問題的集中點(diǎn)之一就是如何進(jìn)行有效的績(jī)效考核。日前，筆者對(duì)××××物業(yè)發(fā)展有限公司的績(jī)效考核進(jìn)行了調(diào)查。

一、××××物業(yè)發(fā)展有限公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀

××××物業(yè)發(fā)展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民營(yíng)企業(yè)，注冊(cè)資金2000萬(wàn)元，主要經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)開發(fā)，現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目有××大學(xué)科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區(qū)、巴南佳和鈺茂經(jīng)典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬(wàn)平方米）將于2003年3月底正式開盤銷售，其余項(xiàng)目皆處于開發(fā)階段。公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達(dá)13萬(wàn)元。顯而易見，公司目前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀是以投資開發(fā)為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運(yùn)作上將承擔(dān)較大的壓力。公司針對(duì)以上情況，從2002年9月起實(shí)施了一系列的制度訂立、規(guī)范管理的改革，希望通過(guò)有效的、可行的規(guī)定和考核促進(jìn)公司成本控制、效益創(chuàng)造等的改善，鼓勵(lì)先進(jìn)，淘汰懶惰，使公司運(yùn)作進(jìn)入一個(gè)良好的循環(huán)。

公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系分為三部分。一部分是針對(duì)公司高級(jí)管理層，即公司分管副總。公司執(zhí)行董事長(zhǎng)在年初與每一個(gè)分管副總簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，規(guī)定其分管工作須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和年內(nèi)須完成的指標(biāo)，到年底一次性考核兌現(xiàn)，完成指標(biāo)則獎(jiǎng)勵(lì)，未完成則處罰，分別針對(duì)不同的指標(biāo)規(guī)定不同的獎(jiǎng)懲數(shù)額。第二部分則是“一事一考核”，即針對(duì)臨時(shí)突發(fā)的須限時(shí)保質(zhì)保量完成的事項(xiàng)，指定具體負(fù)責(zé)人，列出完成時(shí)間進(jìn)度表，做到則獎(jiǎng)勵(lì)，未做到則處罰。第三部分則是針對(duì)基層員工，采取月考核制。公司針對(duì)每類工種，制定出考核明細(xì)表，要素包括“德、能、勤、績(jī)”，月末由部門負(fù)責(zé)人按照考核明細(xì)表中所列內(nèi)容逐一評(píng)分和談話確認(rèn)，并根據(jù)最終得分決定其當(dāng)月薪金的額度。

二、××××物業(yè)發(fā)展有限公司績(jī)效考核體系中存在的問題

公司制定以上一系列的績(jī)效考核制度，目的是為了通過(guò)對(duì)管理人員和普通員工的考核，使工資獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤，以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績(jī)。但在實(shí)際操作過(guò)程中，卻存在著種種問題：

（一）考核兩極化

公司制定的績(jī)效考核體系包含了對(duì)高級(jí)管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門經(jīng)理與主管。中層管理干部?jī)H作為績(jī)效考核的執(zhí)行者，卻不是被考評(píng)對(duì)象。而績(jī)效考核本身首先是一種績(jī)效控制的手段，也是對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)定與認(rèn)可，它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績(jī)效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績(jī)效不可缺少的措施。中層管理干部從績(jī)效考核體系中脫離出來(lái)，使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵(lì)，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長(zhǎng)，且易造成互相推諉，逃避責(zé)任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響公司運(yùn)作的連環(huán)性，繼而影響到公司的發(fā)展。

（二）公正性較差

在該公司的績(jī)效考核體系中，由直接上級(jí)執(zhí)行考核。授權(quán)他們來(lái)考評(píng)，也是企業(yè)組織的期望。他們握有獎(jiǎng)懲手段，無(wú)此手段的考評(píng)便失去了權(quán)威。但他們?cè)诠陨喜惶煽浚驗(yàn)轭l繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個(gè)人感彩。在他們執(zhí)行考核時(shí)，很容易因平時(shí)關(guān)系的融洽與否、團(tuán)結(jié)與否等直接影響到考評(píng)的結(jié)果，以致于因給出錯(cuò)誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評(píng)分和談話確認(rèn)，每人可能要花半天或更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經(jīng)理每月可能要用一半的時(shí)間作績(jī)效考核這項(xiàng)工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績(jī)"列為考核要素。而針對(duì)員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會(huì)有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對(duì)穩(wěn)定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進(jìn)行考核前，沒有對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行職務(wù)分析或崗位職責(zé)描述，每個(gè)部門和崗位沒有明確且相對(duì)量化的工作目標(biāo)，這些都將影響考核的實(shí)施效果。

工作分析、績(jī)效考核、薪酬管理是三個(gè)相輔相成的工作環(huán)節(jié)，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關(guān)鍵，也非常重要，可以說(shuō)是做得越細(xì)越好，而考核過(guò)程則要相對(duì)簡(jiǎn)化和易于操作。否則就達(dá)不到效果或得不償失，耗費(fèi)了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運(yùn)作和員工更多的怨言。

三、解決××××物業(yè)發(fā)展有限公司績(jī)效考核體系中存在的問題的建議

績(jī)效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的。企業(yè)通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。針對(duì)××××物業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)狀，要解決其績(jī)效考核體系中存在的問題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核，即先對(duì)基層績(jī)效考核，再對(duì)中層績(jī)效考核，最后對(duì)高層績(jī)效考核，形成由下而上的過(guò)程。包括以下環(huán)節(jié)：

1．以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核?？己朔治龅膯卧▎T工個(gè)人的工作行為，員工個(gè)人的工作效果，也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)。

2．基層考核之后，便上升到對(duì)中層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層管理干部的個(gè)人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績(jī)效。

3．待逐級(jí)上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級(jí)機(jī)構(gòu)，即執(zhí)行董事長(zhǎng)，對(duì)公司這一最高層次進(jìn)行績(jī)效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營(yíng)效果方面硬指標(biāo)的完成情況。

（二）提高考核實(shí)施的公正性

通過(guò)全面的縱向考核體系的建立與運(yùn)行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無(wú)一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個(gè)人力資源組成要素都受到監(jiān)督和控制，每個(gè)崗位的工作都受到約束和規(guī)范，每個(gè)員工的行為都受到調(diào)整和激勵(lì)，這樣才有助于公司的正常運(yùn)作。同時(shí)，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對(duì)下級(jí)的考核行為同樣受到直接上級(jí)的監(jiān)控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調(diào)整績(jī)效考核的指標(biāo)內(nèi)容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系，不能少了工作崗位分析這個(gè)步驟。公司應(yīng)根據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績(jī)效考核指標(biāo)。鑒于該公司處于起步階段，前期開發(fā)任務(wù)重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標(biāo)，而應(yīng)選取一些看來(lái)至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績(jī)效考核指標(biāo)。為了使這些考核指標(biāo)更趨合理，建議其在實(shí)施前交專家進(jìn)行審議、修訂，使其具備可操作性、實(shí)用性。

其次，考核的實(shí)施應(yīng)分階段性，在該公司的月考核要素中，應(yīng)以“勤、績(jī)”為主，根據(jù)前期的崗位分析，制定出各個(gè)崗位的考核細(xì)則，在全面考核體系中，逐級(jí)考核，績(jī)效掛鉤。同時(shí)，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評(píng)定，通過(guò)對(duì)每個(gè)人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調(diào)任、再培訓(xùn)等，以利于人力資源的重新再分配，達(dá)到最佳組合。

四、企業(yè)在制定和實(shí)施績(jī)效考核時(shí)應(yīng)注意的問題

（一）分清績(jī)效考核的目標(biāo)

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的績(jī)效考核有四個(gè)不同的目標(biāo)：選拔與招聘、培訓(xùn)與開發(fā)，晉升與配置、調(diào)薪與獎(jiǎng)懲。針對(duì)不同的目標(biāo)，我們要設(shè)計(jì)與之相應(yīng)的考核因素和考核流程。如對(duì)第一種考核，側(cè)重于對(duì)能力和經(jīng)驗(yàn)的公證評(píng)價(jià)；對(duì)第二種考核，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)能力和業(yè)績(jī)的不足；對(duì)第三種考核，要進(jìn)行全面客觀的評(píng)價(jià)；而對(duì)第四種考核，因?yàn)榭己酥芷谙鄬?duì)短，應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單化，以績(jī)?yōu)橹鳎跒檩o。

（二）績(jī)效考核明確化、公開化

企業(yè)的人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評(píng)中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時(shí)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)?shù)厝w員工公開。這樣才能使員工對(duì)人事考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。

（三）堅(jiān)持客觀考評(píng)

人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免摻入個(gè)人主觀情緒和感彩?？荚u(píng)一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。同時(shí)，要做到把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。

（四）注意溝通反饋

篇8

1．1方法

1．1．1建立護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)體系初稿在查閱大量文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，以績(jī)效三維結(jié)構(gòu)理論為基礎(chǔ)，組成專家組論證。專家組6人，包括護(hù)理部主任2名、總護(hù)士長(zhǎng)1名、護(hù)士長(zhǎng)3名。專家組中位年齡44歲，其中主任護(hù)師2名、副主任護(hù)師3名、主管護(hù)師1名。采用Delphi法和層次分析法，并結(jié)合職務(wù)分析進(jìn)行護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)的篩選以及指標(biāo)內(nèi)涵、考核方法、評(píng)價(jià)分值和權(quán)重的確定，制訂“護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)體系”。

1．1．2初稿的修改向護(hù)理管理專家和護(hù)士長(zhǎng)就初步形成的“護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)體系”廣泛征求意見，從不同角度對(duì)考核體系進(jìn)行評(píng)議和修改。護(hù)理管理專家和護(hù)士長(zhǎng)認(rèn)為該考核體系較全面，涵蓋了護(hù)士長(zhǎng)工作和考評(píng)的各個(gè)方面；但也對(duì)一些文字表述模糊不清的地方提出了意見。基于各位護(hù)理專家和護(hù)士長(zhǎng)的了意見，對(duì)文字表述不清的地方進(jìn)行修改和調(diào)整。

1．1．3考核體系的試點(diǎn)選取3個(gè)科室的護(hù)士長(zhǎng)連續(xù)3個(gè)月進(jìn)行試點(diǎn)考核。試點(diǎn)科室為某三級(jí)甲等醫(yī)院某分院的3個(gè)科室，考核者為該分院的總護(hù)士長(zhǎng)。選擇該考核科室和考核者的原因?yàn)樵摲衷簽橐粋€(gè)獨(dú)立運(yùn)行的分院，總護(hù)士長(zhǎng)對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的管理和指導(dǎo)涉及護(hù)士長(zhǎng)工作的各個(gè)方面，從而確?？己巳妗⒄鎸?shí)。每月召開考核反饋會(huì)，了解考核者和被考核護(hù)士長(zhǎng)的意見，對(duì)具體的考核內(nèi)容和方法進(jìn)行修改和調(diào)整。試點(diǎn)過(guò)程中，考核者和被考核者提出某些指標(biāo)的具體考核和計(jì)算方法還需進(jìn)一步細(xì)化。同時(shí)，考核者和被考核者均提出在考核前應(yīng)進(jìn)行考核培訓(xùn)，使考核者和被考核者雙方均能明確考核的具體要求和方法，避免在實(shí)際考核中因理解不同、標(biāo)準(zhǔn)不一致而造成人為偏差。針對(duì)試點(diǎn)情況，對(duì)環(huán)節(jié)質(zhì)量、持續(xù)改進(jìn)率、執(zhí)行力等指標(biāo)的具體考核和計(jì)算方法進(jìn)行了細(xì)化，使其更具操作性。經(jīng)過(guò)修改，建立了護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)體系。

1．1．4考核指標(biāo)的實(shí)測(cè)階段對(duì)某三級(jí)甲等醫(yī)院的所有護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行考核。首先，對(duì)該院的9名片護(hù)士長(zhǎng)、總護(hù)士長(zhǎng)及全院護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行考核培訓(xùn)，統(tǒng)一考評(píng)方法和標(biāo)準(zhǔn)，分別對(duì)70名護(hù)士長(zhǎng)的當(dāng)月工作進(jìn)行考核測(cè)評(píng)。I－1任務(wù)績(jī)效的三級(jí)指標(biāo)考核方法主要為關(guān)鍵事件法、現(xiàn)場(chǎng)觀察法、現(xiàn)場(chǎng)抽問等；I－2關(guān)系績(jī)效主要測(cè)評(píng)護(hù)士長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為，按360度考核方法［9－10］，測(cè)評(píng)者包括總護(hù)士長(zhǎng)、科室主任、醫(yī)生、護(hù)士，測(cè)評(píng)內(nèi)容包含德行垂范、領(lǐng)導(dǎo)魅力、愿景激勵(lì)、個(gè)性化關(guān)懷等4個(gè)維度［11］；I－3適應(yīng)績(jī)效的三級(jí)指標(biāo)為論文及科研，按年度護(hù)士長(zhǎng)的論文科研情況進(jìn)行評(píng)分。所有三級(jí)指標(biāo)均以百分制評(píng)分，再按權(quán)重計(jì)算得分。所有數(shù)據(jù)均為定量數(shù)據(jù)。

1．1．5考核指標(biāo)的全面實(shí)施階段于2013年1－12月，按本考核體系在某三級(jí)甲等醫(yī)院全面實(shí)施護(hù)士長(zhǎng)考核1年。

1．2統(tǒng)計(jì)學(xué)處理使用SPSS20．0統(tǒng)計(jì)軟件。采用內(nèi)部一致性信度（Cronbachα系數(shù)）進(jìn)行信度分析，效度分析采用內(nèi)容效度和結(jié)構(gòu)效度，項(xiàng)目分析包括考核體系的難度分析和區(qū)分度分析（采用相關(guān)系數(shù)法和t檢驗(yàn)法）［12］。以P＜0．05或P＜0．01表示差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

2．1信度檢驗(yàn)本指標(biāo)體系三級(jí)指標(biāo)的Cronbachα系數(shù)為0．886，3個(gè)一級(jí)指標(biāo)的Cronbachα系數(shù)分別為0．855、0．779、0．704。

2．2效度檢驗(yàn)

2．2．1內(nèi)容效度請(qǐng)6名護(hù)理管理專家進(jìn)行內(nèi)容效度的評(píng)定。本指標(biāo)體系的內(nèi)容效度比（contentvalidityrate，CVR）［13］為0．86。

2．2．2結(jié)構(gòu)效度對(duì)一級(jí)指標(biāo)和任務(wù)績(jī)效二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行探索性因子分析。3個(gè)一級(jí)指標(biāo)的公因子方差貢獻(xiàn)率為52．318％，特征值為1．419，因子負(fù)荷估計(jì)值見表2；任務(wù)績(jī)效二級(jí)指標(biāo)的公因子方差貢獻(xiàn)率為52．724％，特征值為1．395，因子負(fù)荷估計(jì)值見表3。

2．3項(xiàng)目分析結(jié)果

實(shí)測(cè)護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核平均得分為（89．5±4．40）分，最高95．6分，最低83．3分。

2．3．1項(xiàng)目難度分析指標(biāo)的難度指數(shù)用P表示，難度指數(shù)越大，指標(biāo)的難度越小。本考核體系三級(jí)指標(biāo)的難度指數(shù)為0．07～0．99，所有指標(biāo)難度指數(shù)的平均值為0．87?？傮w的難度指數(shù)較適宜，護(hù)士長(zhǎng)基本能夠做到。難度最大的指標(biāo)依次為科研0．07、論文0．24、持續(xù)改進(jìn)0．77、環(huán)節(jié)質(zhì)量0．77。3個(gè)一級(jí)指標(biāo)的難度指數(shù)分別為任務(wù)績(jī)效0．94、關(guān)系績(jī)效0．94、適應(yīng)績(jī)效0．17。

2．3．2區(qū)分度分析本研究先采用相關(guān)系數(shù)法進(jìn)行區(qū)分度分析，本考核體系三級(jí)指標(biāo)的區(qū)分度指數(shù)為0．203～0．836。區(qū)分度指數(shù)較大的指標(biāo)依次為業(yè)務(wù)講課、護(hù)士評(píng)價(jià)、科室績(jī)效考核、持續(xù)改進(jìn)，區(qū)分度指數(shù)小于0．3的指標(biāo)為論文、科研。另采用t檢驗(yàn)法計(jì)算區(qū)分度，采用極端分組法對(duì)比高分組和低分組每個(gè)三級(jí)指標(biāo)的差異，除論文和科研2個(gè)指標(biāo)外，其余指標(biāo)的差異均具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0．05）。

2．4全面實(shí)施護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核的效果從表4可見，本績(jī)效考核體系在某三級(jí)甲等醫(yī)院應(yīng)用1年后，該院的護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核得分、年度護(hù)理質(zhì)量平均分、護(hù)士長(zhǎng)執(zhí)行力及護(hù)士滿意度等均有顯著提升，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0．01）。

3討論

3．1護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)體系的評(píng)價(jià)

3．1．1具有較好的信、效度本研究三級(jí)指標(biāo)的Cronbachα系數(shù)和3個(gè)一級(jí)指標(biāo)的Cronbachα系數(shù)均在0．6以上。一般認(rèn)為，在實(shí)證研究中，Cron－bachα系數(shù)達(dá)到0．6即可。因此，認(rèn)為本套指標(biāo)體系具有較好的信度。本考核體系的內(nèi)容效度CVR得分為0．86，表明具有良好的內(nèi)容效度。探索性因子分析結(jié)果顯示，本考核體系的一級(jí)指標(biāo)、任務(wù)績(jī)效二級(jí)指標(biāo)均具有較好的解釋率，在一定程度上表明本套指標(biāo)體系具有較好的結(jié)構(gòu)效度。

3．1．2難度適宜付亞和等［14］認(rèn)為，考核指標(biāo)難度過(guò)高或過(guò)低均不能最大地發(fā)揮員工的潛能，適宜的難度才能使員工取得更好的績(jī)效。本考核體系所有指標(biāo)難度指數(shù)的平均值為0．87，總體的難度指數(shù)較適宜，護(hù)士長(zhǎng)基本能夠做到。難度較大的一級(jí)指標(biāo)是適應(yīng)績(jī)效，其中科研0．07、論文0．24，表明科研、論文2項(xiàng)適應(yīng)績(jī)效對(duì)護(hù)士長(zhǎng)而言是最難的考核指標(biāo)，也是醫(yī)院在績(jī)效考核上進(jìn)行引導(dǎo)的重點(diǎn)。目前，護(hù)士長(zhǎng)注重日常工作，而科研、論文較薄弱，作為三級(jí)甲等醫(yī)院，這是護(hù)士長(zhǎng)需提升的重點(diǎn)項(xiàng)目。另外，三級(jí)指標(biāo)中持續(xù)改進(jìn)（0．77）和環(huán)節(jié)質(zhì)量（0．77）也低于整體考核的難度指數(shù)，表明對(duì)護(hù)士長(zhǎng)而言，持續(xù)改進(jìn)和環(huán)節(jié)質(zhì)量相對(duì)較難。目前，護(hù)士長(zhǎng)雖接受了一些管理知識(shí)的培訓(xùn)［15］，但未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的質(zhì)量管理的培訓(xùn)，在質(zhì)量管理工作尤其是如何進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和環(huán)節(jié)質(zhì)量控制方面仍顯不足，這也是今后醫(yī)院對(duì)護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)和工作指導(dǎo)的重點(diǎn)。

3．1．3區(qū)分度良好各三級(jí)指標(biāo)（除論文、科研外）的區(qū)分度指數(shù)均在0．3以上，表明本指標(biāo)體系具有良好的區(qū)分度，大部分指標(biāo)均能將護(hù)士長(zhǎng)考核內(nèi)容的優(yōu)劣程度區(qū)別開來(lái)。t檢驗(yàn)也證實(shí)了大部分指標(biāo)（除論文、科研）高分組得分顯著高于低分組。論文、科研2個(gè)指標(biāo)區(qū)分度低的原因主要為許多護(hù)士長(zhǎng)這兩項(xiàng)得分為0，尤其是科研方面。因此，計(jì)算這2個(gè)指標(biāo)的區(qū)分度本身意義不大。但這2個(gè)指標(biāo)作為三級(jí)甲等醫(yī)院護(hù)士長(zhǎng)的考核又是不可缺少的［16］。經(jīng)專家組討論，這2個(gè)指標(biāo)仍予以保留。所以，從總體上看，本指標(biāo)的整體區(qū)分度較好。其中區(qū)分度指數(shù)較大的幾項(xiàng)指標(biāo)依次為業(yè)務(wù)講課、護(hù)士評(píng)價(jià)、科室績(jī)效考核、持續(xù)改進(jìn)，說(shuō)明越優(yōu)秀的護(hù)士長(zhǎng)這幾個(gè)指標(biāo)的得分越高，它們是鑒別護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效高低的關(guān)鍵指標(biāo)，這與專家組的預(yù)期一致。

3．2護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)體系的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)

3．2．1以客觀評(píng)價(jià)為主、強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的量化本績(jī)效考核指標(biāo)除關(guān)系績(jī)效指標(biāo)為主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)外，其余均為客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)，力求最大程度地保證考核的客觀性和科學(xué)性［1］。本考核體系由定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，且均為量化指標(biāo)。付亞和等［14］認(rèn)為，績(jī)效考核的各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)盡可能量化，即使一些定性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，也可以借助相關(guān)的數(shù)學(xué)工具進(jìn)行量化，從而使評(píng)價(jià)的結(jié)果更加精確。本指標(biāo)體系按百分制評(píng)價(jià)每個(gè)指標(biāo)，即使是關(guān)系績(jī)效等定性指標(biāo)也按百分制量化，不分級(jí)評(píng)定，避免傳統(tǒng)考核等次劃分過(guò)于簡(jiǎn)單，不容易發(fā)揮考核的區(qū)分作用［1］。

3．2．2考核方法及考核頻率靈活多樣考核方法包括關(guān)鍵事件法（建立關(guān)鍵事件清單進(jìn)行日常的書面記錄，如執(zhí)行力、參會(huì)紀(jì)律等）、量表考核法（如關(guān)系績(jī)效的測(cè)評(píng)）、現(xiàn)場(chǎng)觀察法、現(xiàn)場(chǎng)抽問等。本績(jī)效考核指標(biāo)大部分為月考核指標(biāo)，部分為季度指標(biāo)、年度指標(biāo)和日常不定期考核指標(biāo)，從考核頻率上保證績(jī)效考核的常態(tài)化。

3．2．3考核主體的多元化采用360度評(píng)價(jià)［9－10］，評(píng)價(jià)者包括總護(hù)士長(zhǎng)、科室主任、醫(yī)生、護(hù)士，避免了傳統(tǒng)考核方式考核主體單一的弊端。從本次實(shí)證研究的數(shù)據(jù)亦可看出，護(hù)士對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的評(píng)價(jià)總體高于上級(jí)對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的評(píng)價(jià)，說(shuō)明單個(gè)考核主體易使評(píng)價(jià)偏差大，多個(gè)考核主體使評(píng)價(jià)更加真實(shí)客觀。

3．3考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用

對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行以下運(yùn)用，并在考核前告知各護(hù)士長(zhǎng)。

3．3．1每月將考核結(jié)果進(jìn)行公示反饋?zhàn)屔霞?jí)和護(hù)士長(zhǎng)本人明確知道自己的工作情況及需努力的方向，同時(shí)了解全院護(hù)士長(zhǎng)的工作情況。

3．3．2考評(píng)結(jié)果與護(hù)士長(zhǎng)的獎(jiǎng)金、評(píng)先評(píng)優(yōu)、職務(wù)任免、職稱晉升掛鉤每月考評(píng)結(jié)果達(dá)95分即可按1．0的考核系數(shù)發(fā)放獎(jiǎng)金，每增加1分提高系數(shù)的1％，每降低1分減少系數(shù)的1％。該方法的目的在于從制度上允許護(hù)士長(zhǎng)日常工作存在缺陷，但鼓勵(lì)護(hù)士長(zhǎng)追求卓越，避免護(hù)士長(zhǎng)認(rèn)為“績(jī)效考核就是扣錢”的誤區(qū)。另外，評(píng)選優(yōu)秀護(hù)士長(zhǎng)、職務(wù)任命、職稱晉升均以每月考核結(jié)果為依據(jù)。

3．3．3為護(hù)士長(zhǎng)的培訓(xùn)、管理、個(gè)性化成長(zhǎng)提供依據(jù)根據(jù)全院護(hù)士長(zhǎng)的考核情況，科研、論文、持續(xù)改進(jìn)和環(huán)節(jié)質(zhì)量是護(hù)士長(zhǎng)工作的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)加強(qiáng)以上方面的培訓(xùn)和管理。另外，根據(jù)每個(gè)護(hù)士長(zhǎng)的考核結(jié)果，也可客觀地了解該護(hù)士長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)和不足，從而進(jìn)行個(gè)性化的引導(dǎo)。

3．4全面實(shí)施護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核的意義

3．4．1對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的評(píng)價(jià)更加全面、公正、透明，促進(jìn)其工作的改進(jìn)通過(guò)護(hù)士長(zhǎng)考核，護(hù)士長(zhǎng)及護(hù)理部均認(rèn)為對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的工作評(píng)價(jià)更加全面、客觀，改變了以前對(duì)護(hù)士長(zhǎng)工作評(píng)價(jià)模糊、片面的情況。使上級(jí)和護(hù)士長(zhǎng)均對(duì)當(dāng)月工作做到心中有數(shù)，并指導(dǎo)護(hù)士長(zhǎng)改進(jìn)工作。全面實(shí)施護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核1年后，護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核、護(hù)士長(zhǎng)執(zhí)行力及護(hù)士滿意度均得到了顯著提升。

3．4．2提高護(hù)理質(zhì)量護(hù)理質(zhì)量在護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核中的權(quán)重最高，促使護(hù)士長(zhǎng)重視護(hù)理質(zhì)量的提升。通過(guò)全面實(shí)施護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核1年后，全院年度護(hù)理質(zhì)量平均分從92．1提升至94．7分。

3．4．3促進(jìn)護(hù)士長(zhǎng)對(duì)護(hù)士的績(jī)效考核在進(jìn)行護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核前，該院各科室基本沒有進(jìn)行系統(tǒng)的護(hù)士績(jī)效考核。通過(guò)護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核，各科紛紛實(shí)施了護(hù)士的績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲，每月對(duì)護(hù)士進(jìn)行全面考核，甚至是科內(nèi)排名。

3．5開展護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核的體會(huì)

3．5．1在充分論證的基礎(chǔ)上廣泛征求護(hù)士長(zhǎng)的意見在考核前及考核后均廣泛征求護(hù)士長(zhǎng)的意見，一方面力求考核更全面、合理，另一方面也試圖減少被考核人員的抵觸情緒。使考評(píng)工作既科學(xué)又具有操作性，確保考核工作能夠常態(tài)化進(jìn)行。

3．5．2先試點(diǎn)再全面推行一項(xiàng)考核指標(biāo)無(wú)論在制定的時(shí)候再科學(xué)合理，在實(shí)際運(yùn)用中也難免會(huì)遇到很多具體問題。通過(guò)試點(diǎn)，能將這些問題提前了解和處理。同時(shí)，通過(guò)試點(diǎn)，也能同步了解護(hù)士長(zhǎng)的反應(yīng)和意見，為全面推行提供保障。

3．5．3對(duì)考核者和被考核者均要進(jìn)行培訓(xùn)對(duì)被考核者的培訓(xùn)在于使她們充分了解考核的目的、內(nèi)容和要求，從而引導(dǎo)她們的日常工作；對(duì)考核者的培訓(xùn)包括各指標(biāo)的含義、具體的考核方法等。同時(shí)，還應(yīng)對(duì)考核者的職業(yè)道德進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)其考核工作進(jìn)行監(jiān)督，避免考核中出現(xiàn)感情用事、上下應(yīng)付致使績(jī)效考核走形式、走過(guò)場(chǎng)。

3．5．4根據(jù)考核指標(biāo)的難度和實(shí)測(cè)結(jié)果決定與獎(jiǎng)金掛鉤的系數(shù)如果按考核結(jié)果100分對(duì)應(yīng)考核系數(shù)1．0，則會(huì)讓護(hù)士長(zhǎng)認(rèn)為只要工作有缺陷就無(wú)法達(dá)到1．0的考核系數(shù)，從而影響工作積極性及對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同感。但具體的數(shù)值需經(jīng)過(guò)考核指標(biāo)的難度測(cè)算和實(shí)際結(jié)果來(lái)決定，既要體現(xiàn)考核得分與獎(jiǎng)金回報(bào)的科學(xué)性，又要起到引導(dǎo)和激勵(lì)護(hù)士長(zhǎng)的目的。

篇9

【關(guān)鍵詞】煤礦企業(yè) KPI

KPI關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系是目前國(guó)際上比較先進(jìn)的績(jī)效考核體系，意為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。

一、建立以KPl關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系遵循的原則

各單位側(cè)重點(diǎn)不同的原則。鮑店煤礦按工作性質(zhì)，分為井下生產(chǎn)、輔助、地面生產(chǎn)加工、后勤服務(wù)和生產(chǎn)、服務(wù)科室，根據(jù)工作差異，在設(shè)立KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，確定不同的考核重點(diǎn)。

確保數(shù)據(jù)來(lái)源真實(shí)性的原則。建立各類考核指標(biāo)信息要多渠道、多層面的收集、分析、提供和應(yīng)用制度。同時(shí)，構(gòu)建相適配的IT支撐系統(tǒng)，搭建考核數(shù)據(jù)資源共享平臺(tái)，最大限度地支撐煤礦績(jī)效管理工作的運(yùn)作，提高績(jī)效管理水平、效率與考核精度，增強(qiáng)工作透明度，節(jié)約管理成本。

新的管理理念與煤礦實(shí)際相結(jié)合的原則。對(duì)于績(jī)效理論和工具的應(yīng)用，要結(jié)合煤礦的實(shí)際情況，汲取各種理論和工具的精華，建立以業(yè)績(jī)考核為主，素質(zhì)考核、民意測(cè)試為輔的績(jī)效指標(biāo)考核體系。

二、構(gòu)建KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系

（一）三級(jí)KPl指標(biāo)

KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系共分三級(jí)，第一級(jí)是鮑店煤礦的KPI指標(biāo)，主要是承接了公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)，依據(jù)公司年度工作意見，由財(cái)務(wù)總監(jiān)牽頭，人力資源科制訂，礦長(zhǎng)批準(zhǔn)后執(zhí)行；第二級(jí)是單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，依據(jù)一級(jí)指標(biāo)，從滿足單位（部門）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和管理工作出發(fā)，由部門制訂，分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，人力資源科、企管科備案；第三級(jí)是崗位（個(gè)人）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，從滿足工作需要，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和管理工作出發(fā)，由單位制訂，單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，人力資源科備案。在KPI指標(biāo)確定過(guò)程中，根據(jù)各單位工作重要性和對(duì)礦KPI指標(biāo)貢獻(xiàn)大小，在考慮工作量、工作質(zhì)量、部門所需技能的情況下，優(yōu)化并設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)人的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。為保證部門負(fù)責(zé)人KPI績(jī)效指標(biāo)的完成，通過(guò)對(duì)崗位進(jìn)一步分析，確認(rèn)各崗位的主要職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，將單位負(fù)責(zé)人KPI指標(biāo)層層進(jìn)行分解并落實(shí)到崗位，經(jīng)過(guò)與負(fù)責(zé)人、各崗位溝通，形成各崗位KPI指標(biāo)。

（二）關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的分類

關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)結(jié)合工作職責(zé)確定，涵蓋安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量、環(huán)境等，包括：安全（職業(yè)健康）；生產(chǎn)（非煤）；質(zhì)量；財(cái)務(wù)；環(huán)保；人力資源；顧客滿意；學(xué)習(xí)成長(zhǎng)；科技創(chuàng)新；公益支持；其他。

（三）績(jī)效實(shí)施與管理

根據(jù)職能和礦年度規(guī)劃，完善部門年度規(guī)劃，把目標(biāo)指標(biāo)細(xì)化分解到季、月，制定管理方案和措施，包括：可測(cè)量的目標(biāo)、量化的指標(biāo)及措施、重大危害事故、風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別、責(zé)任單位、進(jìn)度、責(zé)任人、費(fèi)用等，并實(shí)施。

對(duì)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)分解，轉(zhuǎn)化為各部門和崗位（個(gè)人）目標(biāo)指標(biāo)，按“目標(biāo)+對(duì)策”層層展開、實(shí)施、檢查和處理。

（四）績(jī)效溝通

企業(yè)績(jī)效管理就是上下級(jí)間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程，在這一過(guò)程中，管理者與員工從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始，討論有關(guān)工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績(jī)以及存在的問題，管理者如何幫助員工等，一直到最后的績(jī)效考核，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績(jī)效管理的有效開展，降低績(jī)效管理體系效用的發(fā)揮。

以員工為中心進(jìn)行績(jī)效溝通，關(guān)注以下步驟：①根據(jù)下屬每項(xiàng)績(jī)效（工作）計(jì)劃目標(biāo)來(lái)考核完成的情況；②分析未完成工作內(nèi)容成功和失敗的原因；③評(píng)價(jià)工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面；④交流探討改進(jìn)提升方案。

（五）績(jī)效考核

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核有崗位人員自檢、單位過(guò)程檢查、月度檢查總結(jié)、職能部門隨機(jī)檢查考核、綜合結(jié)果考核及上級(jí)部門檢查等，可以查看現(xiàn)場(chǎng)、檢查過(guò)程資料、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、總結(jié)、開會(huì)等方式進(jìn)行。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)完成情況的測(cè)量、分析和評(píng)價(jià)，把實(shí)際績(jī)效與預(yù)期績(jī)效、歷史績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效、標(biāo)桿績(jī)效進(jìn)行對(duì)比，確定改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序，識(shí)別創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

（六）考核結(jié)果應(yīng)用

KPI績(jī)效考核結(jié)果可以在員工薪酬分配、晉升、評(píng)價(jià)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯等方面應(yīng)用。

⑴將個(gè)人KPI績(jī)效考核結(jié)果直接應(yīng)用于員工當(dāng)月以及年度績(jī)效工資的發(fā)放。

⑵根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距，從而制定針對(duì)性的員工培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展計(jì)劃，提高培訓(xùn)的有效性，提高員工素質(zhì)。

篇10

一、我國(guó)企業(yè)員工績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀

企業(yè)的重要目標(biāo)之一就是追求良好的工作績(jī)效，它不但能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高工作能力與業(yè)務(wù)素質(zhì)，更能推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。因此，建立一套科學(xué)、有效、合理、公正的績(jī)效考核體系非常重要。由于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)目前普遍推行的績(jī)效考核手段，仍以傳統(tǒng)的考核方式為主，科學(xué)性、系統(tǒng)性不強(qiáng)，具有較大的主觀性和盲目性，從而造成考核結(jié)果的較大偏差。考核結(jié)果的不準(zhǔn)確使得企業(yè)缺乏可靠的激勵(lì)依據(jù)，從而導(dǎo)致激勵(lì)出現(xiàn)偏差，在很大程度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組織效率的低下及企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的困難。因此建立和完善科學(xué)合理的績(jī)效考核體系是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的當(dāng)務(wù)之急。

從現(xiàn)有研究文獻(xiàn)和企業(yè)管理實(shí)踐來(lái)看，現(xiàn)行績(jī)效考核體系的常見缺陷主要有:缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和客觀的衡量尺度，考核結(jié)果不為廣大員工認(rèn)可;考核方法的設(shè)計(jì)不科學(xué)，缺乏可操作性;考核結(jié)果與員工報(bào)酬、升遷的聯(lián)系不緊密;考核缺乏反饋制度，或者反饋只是流于形式;考核方法得出的結(jié)果和材料不規(guī)范。其中關(guān)注重點(diǎn)是績(jī)效考核體系本身及其運(yùn)行過(guò)程中存在的問題，主要包括員工對(duì)現(xiàn)有考核體系的態(tài)度、關(guān)鍵指標(biāo)的確定及其權(quán)重、考核主體的選擇與素質(zhì)要求等問題。

二、研究方法及思路

本文主要試圖通過(guò)案例研究來(lái)對(duì)樣本企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行分析與探討，并提出如何改進(jìn)該企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效考核體系。在研究過(guò)程中使用了多種統(tǒng)計(jì)分析方法，主要有：描述性統(tǒng)計(jì)分析、相關(guān)系數(shù)分析、主成分分析、層次分析法。其中相關(guān)系數(shù)分析主要用來(lái)分析原有考核方法的信度及各變量之間的相關(guān)關(guān)系；主成分分析法一方面用來(lái)將企業(yè)績(jī)效考核表上原有的考核準(zhǔn)則予以簡(jiǎn)化，另一方面是為了避免指標(biāo)間相互依存關(guān)系所導(dǎo)致的計(jì)分加重情形的出現(xiàn)，從而建立獨(dú)立性更強(qiáng)的綜合考核指標(biāo)；層次分析法主要用來(lái)確定各考核指標(biāo)及準(zhǔn)則更為合理的權(quán)重。研究中的所有數(shù)據(jù)均來(lái)自于樣本公司的年度考核數(shù)據(jù)，并使用統(tǒng)計(jì)分析軟件SPSS10.0來(lái)進(jìn)行分析處理。

在研究過(guò)程中，首先運(yùn)用描述性統(tǒng)計(jì)分析對(duì)搜集的資料予以整理，并通過(guò)使用主成分分析法來(lái)對(duì)M公司的年度考核資料的分析，來(lái)簡(jiǎn)化原有的各項(xiàng)考核準(zhǔn)則，構(gòu)建出新的綜合考核指標(biāo)，然后再利用層次分析法，主要通過(guò)問卷分析的形式，將新的綜合考核指標(biāo)和原有的考核準(zhǔn)則同時(shí)列入到問卷中，并對(duì)該公司的員工進(jìn)行問卷調(diào)查，以得到公司所有員工對(duì)考核指標(biāo)權(quán)重重新分配的觀點(diǎn)，并根據(jù)調(diào)查分析的結(jié)果，重新擬定各指標(biāo)的權(quán)重分配，以作為今后績(jī)效考核的基礎(chǔ)。同時(shí)在研究過(guò)程中主要使用相關(guān)系數(shù)來(lái)了解考核方法的信度和效度，以保證整個(gè)研究的科學(xué)性。

三、研究結(jié)果分析

樣本企業(yè)M公司是一家屬于廣電領(lǐng)域的高科技公司。公司在完成有關(guān)人力資源變革后發(fā)現(xiàn)許多員工對(duì)整個(gè)變革并不滿意。分析后發(fā)現(xiàn)原因在于原有的績(jī)效考核制度沒有大的變動(dòng)，每個(gè)人實(shí)際績(jī)效與最終所得報(bào)酬并無(wú)直接關(guān)系。由于績(jī)效考核所提供的信息并不能反映實(shí)際的情況，所以據(jù)此所得的結(jié)果很難使員工滿意。因此，為了很好地配合M公司的人力資源變革，首先需要對(duì)考核制度的運(yùn)行現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出其中存在的問題，從而提供較為客觀、能真正反映員工實(shí)際績(jī)效的考核信息。

1.原有考核結(jié)果的相關(guān)分析。在相關(guān)分析中主要利用該公司歷史時(shí)期的考核記錄，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有關(guān)離散程度、考核方法的信度及有效性進(jìn)行分析。首先從考核結(jié)果的離散程度來(lái)看，各類員工的評(píng)議結(jié)果的最大值和最小值之間差距很小，反映不出員工之間實(shí)際績(jī)效的差距。其次，對(duì)考核結(jié)果的信度分析主要利用重測(cè)信度進(jìn)行分析。通過(guò)隨機(jī)抽樣的結(jié)果來(lái)看，高層管理者對(duì)中層人員考核結(jié)果間具有很高的相關(guān)性，說(shuō)明考核者的態(tài)度比較一致，其結(jié)果的可靠性較高。但中層人員對(duì)基層員工所作的評(píng)議，普遍達(dá)不到顯著相關(guān)，其結(jié)果的可靠性較低。第三，考核結(jié)果的有效性分析。從抽樣結(jié)果分析來(lái)看，雖然考核者的打分結(jié)果都非常集中，但彼此之間的相關(guān)系數(shù)卻不大。說(shuō)明考核不但存在寬大心理誤差，且對(duì)被考核者的認(rèn)識(shí)并不一致。因此，認(rèn)為不能真實(shí)反映被考核者的表現(xiàn)。第四，考核結(jié)果的方差分析。據(jù)此判別考核者在對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的把握上是否存在差異。結(jié)果發(fā)現(xiàn)考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的把握存在顯著性差異。

2.原有考核指標(biāo)的主成分分析。本部分的分析主要選取了某部門的考核記錄作為數(shù)據(jù)來(lái)源，采用了主成分分析的方法來(lái)分析該部門成員的考核記錄，以考察原主要考核指標(biāo)（原考核體系主要有紀(jì)律性、出勤率、素質(zhì)提高、工作改進(jìn)、工作業(yè)績(jī)、協(xié)作交往、創(chuàng)造性、合作精神八個(gè)指標(biāo)）設(shè)置的合理性。在研究中規(guī)定用累積貢獻(xiàn)度大于0.75來(lái)決定主成分的個(gè)數(shù)，經(jīng)數(shù)據(jù)分析后得到4個(gè)因子。其中第一主成分代表了紀(jì)律性及出勤率兩項(xiàng)準(zhǔn)則；第二主成分則涵蓋了協(xié)作交往與合作精神兩項(xiàng)準(zhǔn)則的變異；第三主成分表達(dá)了工作改進(jìn)及創(chuàng)造性兩項(xiàng)準(zhǔn)則；第四主成分則代表了素質(zhì)提高與工作業(yè)績(jī)。

根據(jù)各主成分的內(nèi)在含義，可分別為其命名:代表紀(jì)律性和出勤率的第一主成分稱為紀(jì)律指標(biāo);考核協(xié)作交往和合作精神的第二主成分稱為人際關(guān)系指標(biāo);表達(dá)工作改進(jìn)及創(chuàng)造性的稱為創(chuàng)造能力指標(biāo);代表素質(zhì)提高與工作業(yè)績(jī)的稱為自我開發(fā)指標(biāo)。

3.層次分析問卷及結(jié)果分析。從上面的分析可知，原有考核體系的八項(xiàng)主要考核指標(biāo)因部分具有高度的相關(guān)性，因此將其合并為四個(gè)指標(biāo)。合并后指標(biāo)權(quán)重的分配采用層次分析法來(lái)確定。根據(jù)主成分分析法得到的四項(xiàng)綜合指標(biāo)及原八項(xiàng)主要考核指標(biāo)形成關(guān)系設(shè)計(jì)成問卷模式，然后將該問卷發(fā)放至各部門填寫，其主要目的在于取得所有人員對(duì)各考核指標(biāo)權(quán)重分配的看法。

從原始數(shù)據(jù)分析來(lái)看，僅崗位類別一項(xiàng)在權(quán)重分配上存在差異，各崗位從業(yè)人員都認(rèn)為人際關(guān)系指標(biāo)和自我開發(fā)指標(biāo)均比紀(jì)律指標(biāo)和創(chuàng)造能力指標(biāo)更重要。但是在具體分配權(quán)重時(shí)，管理崗位人員認(rèn)為這兩項(xiàng)指標(biāo)的重要程度明顯要高于其他兩類人員。進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系指標(biāo)與自我開發(fā)指標(biāo)權(quán)重值中明顯差異是來(lái)自于工作業(yè)績(jī)和協(xié)作交往，而創(chuàng)造能力與紀(jì)律指標(biāo)部分，則是由于工作改進(jìn)與出勤率兩項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值差異所形成的。為更深入地了解產(chǎn)生這種差異的原因，根據(jù)問卷情況選取部分人員進(jìn)行了深度訪談。訪談后發(fā)現(xiàn)，由于在去年人員的出勤率和工作改進(jìn)方面表現(xiàn)均不盡如人意，公司為改變這種狀況，制定了與此相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度，從而使得工程技術(shù)人員和其他人員直覺上認(rèn)為公司相當(dāng)重視此兩項(xiàng)指標(biāo),所以填寫問卷時(shí)此兩項(xiàng)所占比重較大。而對(duì)管理人員而言,由于獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，有效地改善了出勤和工作改進(jìn)情況，因此,他們認(rèn)為，未來(lái)管理的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在協(xié)作交往和工作業(yè)績(jī)方面。

從上面的分析可以看出，管理崗位人員所提出的權(quán)重分配可視為一領(lǐng)先指標(biāo)，而其他兩類崗位人員所填寫的權(quán)重分配則為過(guò)去管理的結(jié)果(落后指標(biāo)）。因此,在最終確定權(quán)重分配時(shí)應(yīng)采用管理崗位權(quán)重值的平均值為主，其他兩類崗位的平均權(quán)重值可作為參考。

四、研究結(jié)論

從以上的分析中可以明顯地發(fā)現(xiàn)在M公司原有的績(jī)效考核體系及其執(zhí)行過(guò)程中主要存在以下問題。

1.指標(biāo)體系問題較多。考核指標(biāo)是考核內(nèi)容或考核標(biāo)準(zhǔn)的操作化的表現(xiàn)形式，它應(yīng)當(dāng)包括考核要素和要素定義。而在M公司的考核表中則只有考核要素而無(wú)要素定義，且原指標(biāo)間存在相關(guān)性，從而導(dǎo)致考核者對(duì)同一考核對(duì)象的評(píng)定相差甚遠(yuǎn)的結(jié)果。從前面的分析中也可以看出，由于沒有明確的標(biāo)志，無(wú)論是考核方法的信度還是其有效性都不能令人滿意。

2.考核培訓(xùn)缺乏。在正式考核實(shí)施前，一般要對(duì)所有執(zhí)行考核的人進(jìn)行考核業(yè)務(wù)培訓(xùn)。但在M公司，盡管公司上層也比較重視績(jī)效考核，但每次考核時(shí)并沒有對(duì)相應(yīng)的人員進(jìn)行培訓(xùn)，加以原有制度的缺陷及主觀上的原因，使得考核工作越來(lái)越招致更多員工的反對(duì)。

3.信息反饋不足。對(duì)考核結(jié)果給予反饋是整個(gè)考核體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?？稍鰪?qiáng)員工對(duì)考核系統(tǒng)的公平感,了解自己有待改進(jìn)的績(jī)效領(lǐng)域。盡管M公司也有結(jié)果反饋,但主管與員工之間很少就績(jī)效問題進(jìn)行溝通，員工從結(jié)果中也得不到有價(jià)值的信息,無(wú)益于個(gè)人績(jī)效的改進(jìn)和提高。

五、建議

經(jīng)過(guò)整體分析結(jié)果可知，為實(shí)現(xiàn)公司的組織發(fā)展目標(biāo)，從人力資源管理的角度來(lái)看，M公司的績(jī)效考核中有以下幾項(xiàng)應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

1.績(jī)效考核指標(biāo)的確定包括其權(quán)重的分配應(yīng)與公司階段性任務(wù)目標(biāo)一致。指標(biāo)本身及其權(quán)重應(yīng)能很好地向員工傳達(dá)公司的相關(guān)信息。

2.績(jī)效考核辦法確定后，在績(jī)效考核的期初應(yīng)廣為宣傳，以便所有人員都能了解考核的內(nèi)容、要求及公司的目標(biāo)。

3.要定期檢查考核項(xiàng)目及其權(quán)重，根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)地進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

4.原有的八項(xiàng)主要績(jī)效考核準(zhǔn)則中，存在高度的相關(guān)性，不是獨(dú)立的考核準(zhǔn)則。根據(jù)本研究的結(jié)果，可將其簡(jiǎn)化為四項(xiàng)指標(biāo)作為其考核準(zhǔn)則。

5.根據(jù)各類人員的崗位特點(diǎn)，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。并對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行明確定義。

6.加強(qiáng)部門主管的績(jī)效反饋面談技能培訓(xùn)，通過(guò)有效的反饋溝通進(jìn)一步改進(jìn)和提升員工的績(jī)效水平。

參考文獻(xiàn):

[1]謝寶國(guó)等:基于兩種理念績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定[J].中國(guó)人力資源開發(fā),2004,（4）:72～74