導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇并購(gòu)案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】并購(gòu) 反并購(gòu) 控股權(quán)

一、并購(gòu)與反并購(gòu)參與方簡(jiǎn)介

在此案例中，作為并購(gòu)方的銀泰系是指中國(guó)銀泰，它是經(jīng)國(guó)家工商局注冊(cè)的大型集團(tuán)公司，現(xiàn)已發(fā)展成為以房地產(chǎn)業(yè)、大型商業(yè)百貨業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)、酒店業(yè)為主要投資業(yè)務(wù)的國(guó)際化戰(zhàn)略投資集團(tuán)，還從事資本經(jīng)營(yíng)、基金托管、股權(quán)投資、投資咨詢(xún)、基礎(chǔ)設(shè)施開(kāi)發(fā)建設(shè)等業(yè)務(wù)，目前公司總資產(chǎn)為110億元人民幣。其下屬企業(yè)有銀泰置地集團(tuán)、銀泰百貨集團(tuán)、銀泰控股股份有限公司、北京銀泰置業(yè)有限公司、北京銀泰雍和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司等。其中銀泰百貨集團(tuán)，1998年開(kāi)業(yè)，以百貨零售業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，已于2007年3月20日在香港聯(lián)交所掛牌上市。

作為目標(biāo)方的鄂武商A指的是武漢武商集團(tuán)股份有限公司，是湖北省最大的綜合性商業(yè)零售企業(yè)之一。其前身是創(chuàng)建于1959年的中蘇友好商場(chǎng)（后更名武漢商場(chǎng)），1986年在全國(guó)同行業(yè)中率先進(jìn)行股份制改造。1992年在深圳上市，成為中國(guó)商業(yè)第一股，是全國(guó)最早上市的商業(yè)企業(yè)。

在此次并購(gòu)與反并購(gòu)的戰(zhàn)爭(zhēng)中不得不提到的一方就是武漢國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司。武漢國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)國(guó)資公司）成立于1994年，是湖北省較早設(shè)立的國(guó)有資本營(yíng)運(yùn)機(jī)構(gòu)，在十幾年的時(shí)間里，管理和培育了武商、中百、中商、馬應(yīng)龍、健民、長(zhǎng)印、武塑、武石油、武漢電纜、雙虎涂料等10家上市企業(yè)。目前該公司資產(chǎn)主要分布在商業(yè)零售、金融服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)投資、地產(chǎn)園區(qū)及物業(yè)、生物醫(yī)藥等領(lǐng)域。

二、收購(gòu)背景及原因

2005年，商務(wù)部將遼寧、湖北作為商業(yè)改革試點(diǎn)，擁有多家商業(yè)上市公司的武漢，被列為商業(yè)改革的重點(diǎn)。把武漢商業(yè)盤(pán)大做強(qiáng)，一直以來(lái)是當(dāng)?shù)卣块T(mén)的強(qiáng)烈意愿。武漢國(guó)資委在2004年上半年擬將武商、中百、中商三家商業(yè)上市公司的股權(quán)整合在一起，成立武漢大商業(yè)集團(tuán)。銀泰百貨作為戰(zhàn)略投資者，被引入到武漢，它出資5億元，成為大商業(yè)集團(tuán)的二股東，參與武商、中商和中百三家上市公司的經(jīng)營(yíng)和管理。但當(dāng)時(shí)，三家公司未股改，重組碰到障礙，銀泰百貨轉(zhuǎn)投武商集團(tuán)。

資本對(duì)于利益的追逐是亙古不變的定理，銀泰收購(gòu)鄂武商的實(shí)質(zhì)也是是為了追求自身利益的最大化。武商集團(tuán)豐厚的資金儲(chǔ)備、成熟商圈的物業(yè)以及對(duì)武漢重組后百貨業(yè)的預(yù)期都成為了銀泰系展開(kāi)此番爭(zhēng)奪戰(zhàn)的強(qiáng)大動(dòng)力。如果銀泰系存與武商股東之列，其資本就能夠在武漢獲得立足點(diǎn)，可以參與武商的經(jīng)營(yíng)管理，從而進(jìn)一步在百貨業(yè)上獲得巨大收益，最終實(shí)現(xiàn)自己的利益最大化。但是武漢國(guó)資公司作為國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，在發(fā)展壯大武漢商業(yè)，打造武漢商業(yè)航母中扮演了重要角色，也要追求資產(chǎn)收益最大化。武商集團(tuán)是武漢國(guó)資控制下發(fā)展較良好的優(yōu)質(zhì)商業(yè)企業(yè)，2012年上半年，武商集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入73.65億元，同比增長(zhǎng)16.22%；凈利潤(rùn)2.41億元，增長(zhǎng)9.5%；EPS為0.48元，雖然由于新開(kāi)店費(fèi)用折舊及人工的剛性上漲，利潤(rùn)增長(zhǎng)小于收入增速，但它的業(yè)績(jī)?cè)鏊僭谛袠I(yè)中仍是中等偏上的。如果武漢國(guó)資公司失去對(duì)武商的控制權(quán)，其收益在一定程度上會(huì)受損，也會(huì)無(wú)法掌控整個(gè)商業(yè)重組進(jìn)程和資產(chǎn)收益，失去控制的主導(dǎo)權(quán)。所以，國(guó)資系不惜付出巨額代價(jià)要保住對(duì)鄂武商的控制權(quán)，雙方也就由此展開(kāi)了對(duì)鄂武商A的控股權(quán)之爭(zhēng)。

三、并購(gòu)與反并購(gòu)過(guò)程

2005年4月，隸屬于武漢市國(guó)資委的華漢投資管理有限公司以其擁有的鄂武商A總股本2.43%的股份，折價(jià)2119.38萬(wàn)元作為出資，與銀泰系兩家公司成立武漢銀泰商業(yè)發(fā)展有限公司，此舉被看成武漢市政府引進(jìn)戰(zhàn)略投資方。彼時(shí)，武商聯(lián)方的持股比例為29.75%，銀泰系的持股比例則為2.43%。此后，銀泰繼續(xù)通過(guò)協(xié)議轉(zhuǎn)讓、股權(quán)拍賣(mài)和二級(jí)市場(chǎng)對(duì)鄂武商的股份進(jìn)行增持。

2006年4月12日，銀泰通過(guò)深交所增持G武商，占15.68%，加上華漢投資所持G武商2.43%的股份，開(kāi)始發(fā)動(dòng)“奪權(quán)”攻勢(shì)，武商股權(quán)之爭(zhēng)“戰(zhàn)役”正式打響。時(shí)隔一天國(guó)資公司迅速公告回應(yīng)武漢國(guó)資公司持有鄂武商A8741.07萬(wàn)股（占總股本的17.23%）而華漢投資所持有的鄂武A2.43%股權(quán)仍在華漢投資名下。因華漢投資為武漢國(guó)資公司的控股子公司，武漢國(guó)資公司實(shí)際持有鄂武商A19.66%股權(quán)仍為鄂武商A的第一大股東。雙方一直僵持到9月初才簽訂了一份《合作諒解備忘錄》。雙方就華漢投資持有的2.43%股權(quán)達(dá)成協(xié)議，銀泰方面承諾放棄對(duì)這部分股權(quán)的主張，同意國(guó)資公司用現(xiàn)金方式出資2119.38萬(wàn)元予以替換。同時(shí)武漢市也同意了銀泰方面進(jìn)入鄂武商A的董事會(huì)，共同推進(jìn)公司管理與發(fā)展的要求。

2006年9月銀泰系單方面提議召開(kāi)股東大會(huì)，拋出“武廣提租案”等向武漢國(guó)資系發(fā)難，并一度鬧到法院和證監(jiān)會(huì)，矛盾迅速升溫、激化。武漢國(guó)資與持有鄂武商A3.02%股權(quán)的第四大股東天澤控股有限公司結(jié)成一致行動(dòng)人，奪回第一大股東地位。經(jīng)過(guò)一番較量后，銀泰系最終選擇與武漢國(guó)資系和解，并以放棄武商集團(tuán)大股東爭(zhēng)奪、銀泰百貨拿下中南路上的世紀(jì)中商借道進(jìn)軍武漢市場(chǎng)收尾。此后4年銀泰系未發(fā)起爭(zhēng)奪但也未退出，等待反撲的時(shí)機(jī)。2007年5月，囊括武商、中百、中商的武商聯(lián)正式掛牌成立，進(jìn)行資產(chǎn)整合爭(zhēng)取3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)整體上市，并承諾解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)，三大上市公司的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，武商集團(tuán)與銀泰百貨的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，按證監(jiān)會(huì)的要求都需要解決。但是，4年過(guò)去了，武漢的商業(yè)格局依然維持現(xiàn)狀。

銀泰系在2011年3至4月在二級(jí)市場(chǎng)上頻頻增持，三次撼動(dòng)武商聯(lián)大股東地位。武漢國(guó)資方面則不斷通過(guò)停牌來(lái)尋找新的一致行動(dòng)人以應(yīng)對(duì)，迫使武商聯(lián)及其關(guān)聯(lián)方，在四個(gè)月的時(shí)間里曾一度尋找到7個(gè)一致行動(dòng)人，以約11億元代價(jià)暫時(shí)穩(wěn)定了大股東地位。期間，雙方還多次對(duì)簿公堂。在武商銀泰控制權(quán)爭(zhēng)奪中，武商聯(lián)把“白衣騎士”這一反收購(gòu)措施發(fā)揮到了極致。2011年8月2日，武商聯(lián)及一致行動(dòng)人，發(fā)出要約收購(gòu)，擬以5.38億元要約收購(gòu)占上市公司總股本5%的流通股份。后武商聯(lián)再出5.7億，溢價(jià)6%要約收購(gòu)鄂武商A。銀泰方面也在停牌期間拜訪了公募基金等機(jī)構(gòu)，欲效仿武商聯(lián)與基金公司的“勾兌”。

2012年6月20日武商對(duì)外公告，要約收購(gòu)獲證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，21日開(kāi)始接受登記，目標(biāo)收購(gòu)數(shù)量為25，362，448股，占公司總股本的5%。7月20日，要約收購(gòu)期滿(mǎn)。武商聯(lián)及其一致行動(dòng)人收購(gòu)了銀泰百貨所提供的965.8萬(wàn)股鄂武商股份。此后，武商聯(lián)及其一致行動(dòng)人持股比例為34.32%，銀泰系持股比例為23.63%。收購(gòu)方武商聯(lián)及其一致行動(dòng)人浮虧了1.9億元，付出了高額的代價(jià)，但是拉大了與第二大股東“銀泰系”的持股差距，保住了控股地位。但對(duì)于銀泰系來(lái)說(shuō)，雖然沒(méi)能取得鄂武商A的控股權(quán)，但其及時(shí)選擇了申報(bào)要約收購(gòu)，將股權(quán)變現(xiàn)，賺取投資收益，這也為后期可能發(fā)生的增持儲(chǔ)備了資金。而且，“銀泰系”持有鄂武商A股份的成本不高，本次要約收購(gòu)后，“銀泰系”更是輕裝上陣。因此，雖沒(méi)有拿到控股權(quán)，但是并不能就此說(shuō)“銀泰系”對(duì)鄂武商A喪失了主動(dòng)權(quán)。

2012年8月28日，鄂武商召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)，銀泰系聯(lián)合基金否決其中涉及現(xiàn)金分紅的議案。銀泰聯(lián)手否決議案，代表銀泰的獨(dú)董辭職，均是銀泰系與武商聯(lián)新一輪矛盾激化的開(kāi)始。在這場(chǎng)股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，最終控制權(quán)花落誰(shuí)家還難見(jiàn)分曉，鄂武商控制權(quán)之爭(zhēng)并未停歇。

四、評(píng)價(jià)與啟示

全流通時(shí)代，收購(gòu)與反收購(gòu)將成為一種常態(tài)。通過(guò)收購(gòu)與反收購(gòu)，資產(chǎn)價(jià)值將得到市場(chǎng)的重估，資源將得到重新配置，在一定程度上來(lái)說(shuō)是一種合理的市場(chǎng)行為。銀泰系與武商聯(lián)對(duì)于鄂武商控股權(quán)的爭(zhēng)奪斷斷續(xù)續(xù)持續(xù)了若干年，在這場(chǎng)看不見(jiàn)硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，不同所有者的資本之間進(jìn)行了激烈的碰撞和斗爭(zhēng)。在反復(fù)博弈的過(guò)程中，一是帶動(dòng)了資本市場(chǎng)的活躍發(fā)展，通過(guò)市場(chǎng)促進(jìn)了資源的優(yōu)化配置。二是促進(jìn)了并購(gòu)與反并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的規(guī)范化，特別地有益于規(guī)范大股東行為、優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，有利于中國(guó)資本市場(chǎng)的健康可持續(xù)發(fā)展。

另外，在此案例中，我們也能得到如下幾個(gè)方面的啟示：

第一，企業(yè)需要對(duì)并購(gòu)與反并購(gòu)有正確的認(rèn)識(shí)、及時(shí)主動(dòng)的應(yīng)對(duì)。股權(quán)分置改革后，全流通時(shí)代的到來(lái)，各種并購(gòu)和反并購(gòu)措施都將登上舞臺(tái)。面對(duì)各種層出不窮的并購(gòu)，這就需要企業(yè)研究其客觀規(guī)律，熟悉各種并購(gòu)技巧，及早認(rèn)識(shí)到并采取措施進(jìn)行應(yīng)對(duì)。銀泰系在二級(jí)市場(chǎng)上不斷地增持，而武漢國(guó)資委卻不以為意，還大量送股。不了解銀泰的真實(shí)意圖，不及早采取措施應(yīng)對(duì)，使得武漢國(guó)資委失去了反并購(gòu)的有利時(shí)機(jī)，處于被動(dòng)地位，不得不屢次采取“白衣騎士”措施，雖然幾乎每次都能險(xiǎn)中求勝，但是也付出了巨大的代價(jià)。

篇2

【關(guān)鍵詞】 品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)； 企業(yè)并購(gòu)； 寶潔公司

中圖分類(lèi)號(hào)：F271.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2014）11-0055-05

一、前言

近年來(lái)，市場(chǎng)的不斷成熟和競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇導(dǎo)致了第五次并購(gòu)浪潮的出現(xiàn)，并表現(xiàn)出世界頂級(jí)公司在全球范圍內(nèi)謀求共同控制資源和瓜分市場(chǎng)的格局，其特征是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，同業(yè)并購(gòu)”。在以寶潔并購(gòu)吉列為例的眾多并購(gòu)案例中，品牌整合的效果無(wú)疑是企業(yè)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵，品牌給企業(yè)并購(gòu)行為帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)學(xué)效應(yīng)越來(lái)越顯著。因此本文以企業(yè)并購(gòu)過(guò)程為主線(xiàn)，創(chuàng)新性地運(yùn)用品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)原理分析了寶潔并購(gòu)吉列的案例，得出了可運(yùn)用品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)分析框架的并購(gòu)案例特征，為企業(yè)并購(gòu)理論提供了新的分析角度。

二、品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)與并購(gòu)理論

（一）品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)

品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)是以經(jīng)濟(jì)學(xué)原理為基礎(chǔ)，描述、解釋品牌為何以及如何影響企業(yè)、個(gè)體的選擇行為，并引導(dǎo)企業(yè)、個(gè)體進(jìn)行更好的品牌發(fā)展的一門(mén)經(jīng)濟(jì)學(xué)分支。自2006年孫曰瑤、劉華軍將品牌引入經(jīng)濟(jì)學(xué)框架以來(lái)，品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)已經(jīng)逐漸受到學(xué)術(shù)界的關(guān)注，并取得了一定的研究成果。孫曰瑤、劉華軍在《品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》一書(shū)中指出，品牌（Brand）是與目標(biāo)顧客達(dá)成了一種長(zhǎng)期利益均衡，從而降低其選擇成本的排他性品類(lèi)符號(hào)。品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)的品牌概念則是將商標(biāo)與消費(fèi)者的需求緊密聯(lián)系在一起的品類(lèi)符號(hào)。品牌信用度（Brand Credit Degree）是通過(guò)品牌這個(gè)排他性的符號(hào)向目標(biāo)顧客作出并做到某種品類(lèi)承諾的程度。

根據(jù)品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)的相關(guān)研究，當(dāng)某個(gè)品牌成為單一品類(lèi)的代言，即品牌信用度B=1時(shí)，該品牌商品的需求數(shù)量達(dá)到最大。因此，當(dāng)某個(gè)品牌的品牌信用度提高后，在價(jià)格不變的條件下，需求量也會(huì)增加，此時(shí)就會(huì)使得原來(lái)的需求曲線(xiàn)向右移動(dòng)。同時(shí)，由于品牌信用度的提高是以品牌品類(lèi)度的提高為前提的，即某個(gè)品牌所代表的品類(lèi)越少，其品牌信用度越高。而隨著品牌代表的品類(lèi)數(shù)量的減少，該品牌的替代品則越少，進(jìn)而使得該品牌商品的價(jià)格需求彈性變小，移動(dòng)后的需求曲線(xiàn)的斜率比原來(lái)的需求曲線(xiàn)的斜率要大，移動(dòng)后的需求曲線(xiàn)將更為陡峭（如圖1）。

基礎(chǔ)需求函數(shù)：Q=a-bp品牌修正需求函數(shù)：Q=a（1+B）-bBp

（二）企業(yè)并購(gòu)理論

企業(yè)并購(gòu)理論是企業(yè)理論、經(jīng)濟(jì)學(xué)以及公司財(cái)務(wù)理論中最重要的課題之一，20世紀(jì)七八十年代以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)理論進(jìn)展非常迅速。對(duì)企業(yè)并購(gòu)的理論研究按照并購(gòu)事件的先后順序可以分為三種類(lèi)型：并購(gòu)動(dòng)因研究、并購(gòu)過(guò)程研究和并購(gòu)效應(yīng)研究。

由于企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因的復(fù)雜性，從目前提出的各種理論看，還沒(méi)有一種理論或模型能夠高度概括經(jīng)濟(jì)生活中的企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)象?，F(xiàn)階段理論研究主要集中在效率理論、信息理論、問(wèn)題和管理主義理論、過(guò)度自信假說(shuō)、自由現(xiàn)金流量假說(shuō)、市場(chǎng)勢(shì)力理論、再分配理論等方面。效率理論雖然從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上對(duì)并購(gòu)動(dòng)因進(jìn)行了解釋?zhuān)摾碚撏ǔＪ侵腹芾韺訕I(yè)績(jī)的提高或獲得某種形式的協(xié)同效應(yīng)。效率理論在解釋企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)到底起因于何種意義上的協(xié)同效應(yīng)和效率改進(jìn)尚需深入討論。本文認(rèn)為基于品牌互補(bǔ)性的品牌協(xié)同效應(yīng)，是企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的重要?jiǎng)右蛑弧?/p>

國(guó)內(nèi)外針對(duì)并購(gòu)過(guò)程的研究數(shù)量繁多，陳?。?005）等人對(duì)并購(gòu)理論作出了較為全面的總結(jié)。Grossman和Hart（1980）提出了小股東的“搭便車(chē)”問(wèn)題；Baron（1983），Giam marino和Heinkel（1986），Khanna（1987），F(xiàn)ishman（1988）等學(xué)者對(duì)多個(gè)收購(gòu)者之間的出價(jià)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行了分析；Kvle（1985）和Shleifer、Vishny（1986）對(duì)要約價(jià)格以及期望利潤(rùn)之間的關(guān)系作了解釋?zhuān)籅radlev、Desai和Kim（1988）通過(guò)實(shí)證研究對(duì)收購(gòu)者是否獲得被購(gòu)企業(yè)的股份進(jìn)行了研究。除此之外還有學(xué)者對(duì)被購(gòu)公司的反并購(gòu)策略作了研究。

我國(guó)學(xué)者的研究主要集中于并購(gòu)策略以及政府政策的選擇、國(guó)外并購(gòu)模式在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用等方面。

國(guó)外對(duì)企業(yè)并購(gòu)的效應(yīng)分析，主要集中在并購(gòu)?fù)瓿珊蟮钠髽I(yè)效益和社會(huì)福利的變化上。陳健等人指出，Deneckere和Davidson（1985），Salant（1983）等學(xué)者對(duì)寡頭壟斷市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下的并購(gòu)效應(yīng)進(jìn)行了分析；Matsusake（1993）通過(guò)對(duì)最新一輪兼并浪潮的案例分析得出了不同類(lèi)型企業(yè)并購(gòu)之后利潤(rùn)獲取的情況不同的結(jié)論。

黃桂萍（2010）指出，國(guó)內(nèi)學(xué)者主要集中在并購(gòu)給企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益帶來(lái)的影響及并購(gòu)之后企業(yè)之間的財(cái)務(wù)整合、人員整合、文化整合等方面。研究重點(diǎn)主要集中在對(duì)企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)的方法選擇、整合的模式選擇等方面。

由此可以看出，基于品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行深入分析、討論的研究非常少。這主要是因?yàn)槠放平?jīng)濟(jì)學(xué)仍處于初步發(fā)展階段，理論體系和相關(guān)研究仍較少。此外，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程的復(fù)雜性和企業(yè)之間的差異性也導(dǎo)致無(wú)法對(duì)所有企業(yè)并購(gòu)行為以一種統(tǒng)一的模式進(jìn)行研究?；诖?，本文選取寶潔并購(gòu)吉列的經(jīng)典案例，創(chuàng)新性地從品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)視角對(duì)并購(gòu)動(dòng)因、并購(gòu)過(guò)程、并購(gòu)效益進(jìn)行分析，提出觀察并評(píng)價(jià)企業(yè)并購(gòu)的新視角。

三、并購(gòu)案例分析

（一）案例概述

2005年1月27日，寶潔與吉列雙方公司董事會(huì)達(dá)成一致，簽下了并購(gòu)合同。根據(jù)合同，寶潔以約570億美元的代價(jià)100%收購(gòu)吉列，包括吉列旗下各種品牌產(chǎn)品和加工、技術(shù)以及設(shè)施在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)。并購(gòu)?fù)瓿珊?，吉列董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官兼總裁詹姆斯·基爾茨將加入寶潔董事會(huì)，任寶潔公司副董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)吉列業(yè)務(wù)。

具體的操作方式是換股，以0.975股寶潔普通股換購(gòu)1股吉列普通股。根據(jù)2005年1月27日的股市行情，寶潔紐約收盤(pán)價(jià)55.32美元，這相當(dāng)于將吉列的股份定為每股53.94美元，而當(dāng)天吉列股票的收盤(pán)價(jià)為每股45.85美元，上升幅度達(dá)到18%。同時(shí)為了降低交易的稀釋效應(yīng)，寶潔計(jì)劃未來(lái)12—18個(gè)月回購(gòu)大約180—220億美元的股票。這樣看來(lái)，這起并購(gòu)對(duì)寶潔的財(cái)務(wù)影響相當(dāng)于以60%的換股和40%的現(xiàn)金完成的。按照這兩大公司2004年的營(yíng)業(yè)額計(jì)算，合并后寶潔將取代聯(lián)合利華，成為全球日用消費(fèi)品業(yè)最大的公司。

（二）案例分析

根據(jù)品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)基本理論，寶潔并購(gòu)吉列的并購(gòu)動(dòng)因，很大程度上可以歸結(jié)為對(duì)品牌互補(bǔ)性的考慮。通過(guò)對(duì)并購(gòu)雙方產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，寶潔公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品類(lèi)有洗發(fā)護(hù)發(fā)用品、護(hù)膚美容品等8個(gè)產(chǎn)品大類(lèi)，旗下品牌超過(guò)300個(gè)，而吉列公司是世界刀片和剃刀產(chǎn)品的最大生產(chǎn)商，同時(shí)也生產(chǎn)9種其他消費(fèi)者產(chǎn)品，旗下品牌超過(guò)100個(gè)。

通過(guò)對(duì)二者的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，雖然寶潔和吉列的產(chǎn)品覆蓋面均較廣，但二者品牌并未出現(xiàn)大范圍的重疊現(xiàn)象，適合采用品牌互補(bǔ)性的概念進(jìn)行分析。孫曰瑤（2005），任曉峰（2011）等人提出，品牌互補(bǔ)性，即在一定程度上接近“能力互補(bǔ)品牌聯(lián)合”的概念?！澳芰パa(bǔ)品牌聯(lián)合”是指兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌在能力上具有互補(bǔ)性，它們的合作并不是各個(gè)部分的簡(jiǎn)單相加，而是集中各自的核心能力和優(yōu)勢(shì)來(lái)共同生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品或提供一種服務(wù)。本文在能力互補(bǔ)品牌聯(lián)合的定義基礎(chǔ)上，將品牌互補(bǔ)的定義闡釋為兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌基于品牌互補(bǔ)戰(zhàn)略，在能力上、方向上具有互補(bǔ)性，企業(yè)可以通過(guò)品牌之間的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)充產(chǎn)品線(xiàn)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的。

閻艷閣（2010）指出，“品牌互補(bǔ)”戰(zhàn)略在本質(zhì)上是一種顧客價(jià)值戰(zhàn)略，使企業(yè)自身贏得了更大的價(jià)值創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是一種超越了零和競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思維。這種戰(zhàn)略把影響品牌發(fā)育的消費(fèi)市場(chǎng)因子、社會(huì)生態(tài)因子以及企業(yè)生態(tài)因子恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái)，發(fā)掘市場(chǎng)潛在需求，建立顧客忠誠(chéng)，擴(kuò)大顧客價(jià)值。寶潔公司應(yīng)用品牌互補(bǔ)戰(zhàn)略在為顧客提供新的利益的同時(shí)，也使企業(yè)自身贏得了更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是一種全新的戰(zhàn)略思維。

品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下企業(yè)的并購(gòu)效應(yīng)，在很大程度上依賴(lài)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的結(jié)果。在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取方面，本文參考了陳健（2005）等人對(duì)國(guó)外并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)方法研究的理論綜述，參照黃桂萍（2010），李梅泉（2010）等人對(duì)國(guó)內(nèi)相關(guān)學(xué)者關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)中的企業(yè)價(jià)值評(píng)估的文獻(xiàn)綜述，篩選了相關(guān)理論，綜合考慮張維（2002），黃麗能（2006）的研究思路，建立了獨(dú)特的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。童話(huà)（2006）從公司溢價(jià)并購(gòu)著手，分析了溢價(jià)的理論來(lái)源和溢價(jià)定價(jià)模型，并對(duì)我國(guó)上市公司進(jìn)行實(shí)證分析，通過(guò)不同溢價(jià)并購(gòu)后財(cái)務(wù)指標(biāo)變化情況，論證不同溢價(jià)并購(gòu)后的目標(biāo)公司的實(shí)際效果。本文參考了其選取的部分財(cái)務(wù)指標(biāo)，如主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、稀釋每股收益等，對(duì)不適合寶潔公司并購(gòu)事實(shí)的指標(biāo)予以剔除和調(diào)整。馮海濤（2010）認(rèn)為，恰當(dāng)選取財(cái)務(wù)指標(biāo)可以科學(xué)地評(píng)價(jià)并購(gòu)效果，應(yīng)按照并購(gòu)企業(yè)的不同目標(biāo)選取恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)指標(biāo)。本文借鑒了他提出的基于經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和多戰(zhàn)略整合目的的企業(yè)并購(gòu)評(píng)價(jià)指標(biāo)，結(jié)合寶潔公司的實(shí)際情況對(duì)相關(guān)指標(biāo)做了修正，最終得到了從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力情況、償債能力改善情況出發(fā)的財(cái)務(wù)效應(yīng)指標(biāo)體系。

根據(jù)寶潔公司年報(bào)，得到了2002年度至2012年度的評(píng)價(jià)指標(biāo)基本數(shù)據(jù)（如表1所示），并對(duì)其進(jìn)行比較分析。

自2004年開(kāi)始，寶潔公司的營(yíng)業(yè)收入以超過(guò)兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度持續(xù)增長(zhǎng)，收購(gòu)吉列之后的2006年更是達(dá)到了20.23%的增長(zhǎng)率。但是并購(gòu)?fù)瓿芍螅錉I(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)逐漸放緩，2009年首次出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，主要原因是受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，各項(xiàng)業(yè)務(wù)皆出現(xiàn)了萎縮。另一方面，即使金融危機(jī)的影響巨大，寶潔公司仍一直保持兩位數(shù)的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率，體現(xiàn)了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)性，而不斷增長(zhǎng)的稀釋每股收益和普通股股利也體現(xiàn)了寶潔公司收購(gòu)吉列公司之后卓越的盈利能力（如圖2所示）。

稀釋每股收益和普通股每股股利都在并購(gòu)吉列之后的1—2年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了大幅度的增長(zhǎng)，比如2006年每股收益增長(zhǎng)了4%，達(dá)到每股2.64美元。盡管因?yàn)槭召?gòu)吉列造成股權(quán)稀釋了8%～9%，但這個(gè)結(jié)果比寶潔在2005年10月完成對(duì)吉列收購(gòu)后預(yù)計(jì)的值要低。所以有理由相信，并購(gòu)吉列這一戰(zhàn)略為企業(yè)的成長(zhǎng)性和盈利能力作出了貢獻(xiàn)。

寶潔并購(gòu)吉列之后，對(duì)全球范圍內(nèi)的銷(xiāo)售渠道進(jìn)行整合，在并購(gòu)初期（2005—2008年）因新構(gòu)建渠道尚處磨合階段，相應(yīng)的存貨周轉(zhuǎn)率下降調(diào)整，而之后的數(shù)據(jù)（2008—2012年）體現(xiàn)出渠道整合的長(zhǎng)期效應(yīng)，并保持在6次左右，說(shuō)明并購(gòu)后該公司的存貨周轉(zhuǎn)速度較快，流動(dòng)性較強(qiáng)，償債能力進(jìn)一步提高，且表明存貨的占用水平較低，存貨積壓不明顯（如圖3）。

寶潔公司十年來(lái)的流動(dòng)比率大部分保持在75%～80%之間，處于中等水平。2005年流動(dòng)比率比之前突減，主要是因?yàn)?005年對(duì)吉列公司的收購(gòu)支出了大量現(xiàn)金流；2005年并購(gòu)吉列之后，流動(dòng)比率大幅增長(zhǎng)，達(dá)到了120%，主要是由于吉列公司流動(dòng)資產(chǎn)數(shù)額較大，流動(dòng)負(fù)債規(guī)模適中。在以后年度，隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)整合的逐步完成，流動(dòng)比率逐漸恢復(fù)到并購(gòu)前水平，并趨于穩(wěn)定（如圖4）。

2006年之后的資產(chǎn)負(fù)債率有了明顯下降，從0.6降至0.4左右，之后呈現(xiàn)逐年遞減的趨勢(shì)，但變化幅度不大。主要原因是并購(gòu)吉列之后的資產(chǎn)大幅增加導(dǎo)致了比率降低，說(shuō)明寶潔公司擁有較穩(wěn)定的短期償債能力。

寶潔公司的品牌營(yíng)銷(xiāo)策略也可通過(guò)品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)理論作出合理分析。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)市場(chǎng)乃至世界市場(chǎng)對(duì)于寶潔產(chǎn)品的認(rèn)可度都極高，因此消費(fèi)者在進(jìn)行選擇時(shí)的選擇成本幾近為零。在考慮品牌選擇因素的需求曲線(xiàn)刻畫(huà)下，寶潔公司能夠獲得同等程度下更高的消費(fèi)支持，進(jìn)而獲取更高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。并購(gòu)吉列之后，吉列公司原有的重視消費(fèi)群體并未產(chǎn)生巨大變化，由此帶來(lái)的消費(fèi)者認(rèn)可度會(huì)進(jìn)一步提升，從而導(dǎo)致其品牌效用度的進(jìn)一步提高，最終會(huì)使寶潔公司持續(xù)保持零選擇成本，獲得更高的消費(fèi)支持。

由于品牌效用度評(píng)價(jià)中的市場(chǎng)評(píng)價(jià)、企業(yè)形象等指標(biāo)的不可計(jì)量性，本文根據(jù)劉麗芳（2013），錢(qián)海波（2006）等人的觀點(diǎn)，結(jié)合案例實(shí)際，選取了商標(biāo)、專(zhuān)利及技術(shù)、客戶(hù)關(guān)系等重要的無(wú)形資產(chǎn)，反映并購(gòu)給寶潔帶來(lái)的市場(chǎng)方面的影響。

由表2可以發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)吉列之后，寶潔的商標(biāo)、專(zhuān)利、技術(shù)等品牌的核心組成要素都有了大幅度提升。并購(gòu)第一年后，其商標(biāo)價(jià)值增幅達(dá)到174%，專(zhuān)利技術(shù)增幅達(dá)到639%，客戶(hù)關(guān)系價(jià)值變?yōu)樵瓉?lái)的6.5倍多，之后一直維持相對(duì)穩(wěn)定。這些數(shù)字充分體現(xiàn)了并購(gòu)吉列公司對(duì)寶潔公司品牌、市場(chǎng)等各方面的顯著提升，也對(duì)上述基于品牌信用度的評(píng)價(jià)理論作出了有力的支撐。

四、結(jié)論

寶潔公司并購(gòu)吉列公司的并購(gòu)動(dòng)因、并購(gòu)過(guò)程、并購(gòu)效應(yīng)等并購(gòu)過(guò)程的各個(gè)階段都可以運(yùn)用品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)理論作出合理解釋?zhuān)⒖筛鶕?jù)實(shí)際情況推廣至同類(lèi)企業(yè)類(lèi)似的并購(gòu)案例分析。本文認(rèn)為，適合采用品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)分析角度的并購(gòu)案例一般具有如下特征：

并購(gòu)發(fā)生在集中度較高的市場(chǎng)中，這是因?yàn)榇祟?lèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品需求量與品牌形象正相關(guān)關(guān)系更加顯著，并且以同行業(yè)企業(yè)并購(gòu)為主，由于資源在不同行業(yè)之間的轉(zhuǎn)移成本較高，因此品牌整合較適合于同行業(yè)企業(yè)并購(gòu)。

企業(yè)并購(gòu)本身更傾向于以品牌整合為主要目標(biāo)，通過(guò)并購(gòu)可增強(qiáng)品牌之間的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

并購(gòu)雙方均是以品牌價(jià)值作為經(jīng)營(yíng)支撐的企業(yè)且具有明顯的品牌互補(bǔ)性，即雙方企業(yè)的品牌所覆蓋的產(chǎn)品類(lèi)型、目標(biāo)市場(chǎng)重疊度低，且品牌的發(fā)展戰(zhàn)略、品牌定位不同，并購(gòu)雙方適合走品牌整合之路。

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篇3

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu) 阿里巴巴 雅虎中國(guó) 價(jià)值評(píng)估

一、并購(gòu)事件簡(jiǎn)介

2005年8月11日，阿里巴巴掌門(mén)人馬云與雅虎全球首席運(yùn)營(yíng)官丹尼爾?羅森格在北京高調(diào)宣布阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)全部資產(chǎn)和所有業(yè)務(wù)，除此之外，阿里還將獲得雅虎10億美元投資以及雅虎品牌及技術(shù)在中國(guó)的獨(dú)家與無(wú)限期使用權(quán)。根據(jù)協(xié)議，雅虎將擁有阿里巴巴35%的投票權(quán)和40%的經(jīng)濟(jì)獲益權(quán)，雅虎因此成為阿里巴巴最大的戰(zhàn)略投資者。

二、企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因

對(duì)于阿里巴巴而言，2004年，我國(guó)C2C市場(chǎng)上淘寶網(wǎng)、易趣和一拍網(wǎng)呈現(xiàn)出三足鼎立的狀態(tài)，為了在新領(lǐng)域拔得頭籌，淘寶采取免費(fèi)會(huì)員制。為積極應(yīng)戰(zhàn)，易趣追加投資，通過(guò)支付雙倍廣告費(fèi)的方式對(duì)淘寶網(wǎng)圍追堵截。

阿里巴巴并購(gòu)雅虎對(duì)贏得這場(chǎng)C2C市場(chǎng)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)影響重大。并購(gòu)后，一方面阿里巴巴獲得10億美元投資，充足的資金支持下，淘寶能夠繼續(xù)實(shí)行免費(fèi)價(jià)格策略；另一方面，C2C市場(chǎng)上另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者“一拍”正是雅虎旗下的，并購(gòu)之后相當(dāng)于增加了市場(chǎng)份額，吞并了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一舉兩得。

雅虎擁有強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，阿里巴巴正是看重了雅虎中國(guó)先進(jìn)的搜索引擎技術(shù)，試圖通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)門(mén)戶(hù)、搜索引擎和電子商務(wù)的完美結(jié)合。合并對(duì)中國(guó)本土電子商務(wù)圈形成了強(qiáng)大的壁壘，新興企業(yè)幾乎無(wú)法進(jìn)入，阿里的電子商務(wù)將更強(qiáng)大。放眼未來(lái)的電子商務(wù)發(fā)展模式，門(mén)戶(hù)搜索為電子商務(wù)網(wǎng)站提供訪問(wèn)量，電子商務(wù)也可以豐富搜索內(nèi)容，廣告植入也更加便捷有利，并購(gòu)為阿里和雅虎提供了協(xié)同合作的機(jī)會(huì)。

2007年，阿里在香港聯(lián)合交易所正式上市，上市股價(jià)達(dá)到30港元/股，這令CEO馬云非常滿(mǎn)意，并購(gòu)對(duì)阿里的上市起了決定性作用。

除了軟銀以外，雅虎還收購(gòu)了其他風(fēng)險(xiǎn)投資公司的股份，并購(gòu)之后，阿里巴巴股權(quán)更加簡(jiǎn)化，形成了三大股東持股的模式，避免了被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

除此之外，收購(gòu)開(kāi)出的條件是：雅虎不會(huì)干預(yù)阿里巴巴內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理，阿里巴巴管理層掌握著管理控制權(quán)，憑借著雅虎的品牌，能夠幫助阿里改變其企業(yè)形象，獲得國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)可。同時(shí)，10億美元的資金注入也為阿里未來(lái)的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

對(duì)于雅虎而言，在中國(guó)的發(fā)展并不順利，競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，即時(shí)通訊、無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)、廣告業(yè)務(wù)都被其他公司占領(lǐng)，雅虎中國(guó)在本地化的道路上步履艱難，只剩下“搜索”互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)一枝獨(dú)秀。雅虎把自己處理不了的中國(guó)業(yè)務(wù)全盤(pán)托出，交給阿里巴巴進(jìn)行本土化改造，既在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上取得突破，同時(shí)也正好有利于集中精神在其他市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

電子商務(wù)是當(dāng)今最有影響的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，雅虎要想在市場(chǎng)上成功，就必須聚焦在電子商務(wù)上，同時(shí)更需要有一個(gè)團(tuán)隊(duì)能力較強(qiáng)的好伙伴，阿里巴巴的完全具備這樣的條件。

三、并購(gòu)方式與價(jià)值評(píng)估

阿里巴巴與雅虎并購(gòu)屬于縱向的善意協(xié)議并購(gòu)，并購(gòu)過(guò)程中涉及了金額巨大的非貨幣易，實(shí)質(zhì)上，是阿里巴巴以換股的形式收購(gòu)了雅虎中國(guó)，改變了股東結(jié)構(gòu)。

根據(jù)股權(quán)收購(gòu)和換股協(xié)議，阿里巴巴所有發(fā)行的股票都按一定比率轉(zhuǎn)換為323，204，026股新普通股，在交易結(jié)束后，阿里巴巴注冊(cè)資本為7億新普通股，其中發(fā)行在外的、已發(fā)行未執(zhí)行期權(quán)等股票共有654，103，386股新股。經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)股，所有的股票統(tǒng)一為普通股，每股定價(jià)6.4974美元。這時(shí)可以得到并購(gòu)后阿里巴巴的確切價(jià)值，即：654，103，386股×6.4974美元/股=42.5億美元

雅虎中國(guó)在整個(gè)交易過(guò)程中并沒(méi)有協(xié)定標(biāo)價(jià)，根據(jù)股權(quán)收購(gòu)和換股協(xié)議，雅虎以“2.5億美元現(xiàn)金+TBSPA下購(gòu)買(mǎi)的淘寶股權(quán)+雅虎中國(guó)全部業(yè)務(wù)”從阿里巴巴公司換取201，617，750股阿里巴巴股票，那么雅虎付出的為：

201，617，750股×6.4974美元/股=13億美元

雅虎中國(guó)的價(jià)值=13億美元-2.5億美元-3.6億美元淘寶股權(quán)=7億美元

2005年，百度在納斯達(dá)克上市，當(dāng)時(shí)百度上市首日的收盤(pán)價(jià)為122.54美元，約合市值39.58億美元。綜合搜索流量、廣告收入情況，百度和雅虎的價(jià)值相當(dāng)，也就是說(shuō)，在這次的并購(gòu)中，雅虎的價(jià)值被壓低了，雅虎賤賣(mài)給了阿里巴巴。

四、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

雅虎成為阿里巴巴第一大股東，股權(quán)之爭(zhēng)在所難免。原本為外資企業(yè)的雅虎并購(gòu)后完全接受阿里巴巴管理層的領(lǐng)導(dǎo)，將會(huì)面臨公司并購(gòu)后整合的問(wèn)題。阿里巴巴并購(gòu)雅虎真正的目的是雅虎的核心技術(shù)和業(yè)務(wù)，至于財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、人力、文化方面的整合，阿里巴巴作為一家文化強(qiáng)勢(shì)的公司雅虎的企業(yè)元素都在慢慢同化。

并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的成長(zhǎng)方式之一，阿里巴巴的并購(gòu)是成功的，在正確的信息、合理的經(jīng)營(yíng)理念和并購(gòu)意圖的支持下，并購(gòu)有效地幫助了阿里的前進(jìn)和發(fā)展，同時(shí)，阿里也合理控制了并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，因此，該案例是一個(gè)較為成功的并購(gòu)案例。

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篇4

【關(guān)鍵詞】并購(gòu)；經(jīng)濟(jì)后果；影響；建議

一、吉利并購(gòu)沃爾沃的過(guò)程簡(jiǎn)介

瑞典當(dāng)?shù)貢r(shí)間2010年3月28日，浙江吉利控股集團(tuán)有限公司宣布與福特汽車(chē)簽署最終股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，以18億美元獲得質(zhì)量和性能享譽(yù)全球的沃爾沃轎車(chē)公司100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)。除了股權(quán)收購(gòu)，協(xié)議還涉及了沃爾沃轎車(chē)、吉利集團(tuán)和福特汽車(chē)三方之間在知識(shí)產(chǎn)權(quán)、零部件供應(yīng)和研發(fā)等方面達(dá)成的重要條款。吉利在通往國(guó)際化的道路上又向前邁出了重要的一步。

最近幾年，吉利成功進(jìn)行了一系列國(guó)際化運(yùn)作，在資本運(yùn)營(yíng)方面取得了一定經(jīng)驗(yàn)。在收購(gòu)沃爾沃之前，吉利的國(guó)際化戰(zhàn)略已開(kāi)始實(shí)施。這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，主要分為四個(gè)階段。第一階段：2005年，提出“讓吉利汽車(chē)走遍世界”的遠(yuǎn)景。第二階段：2006年，與英國(guó)錳銅控股公司組建合資公司，生產(chǎn)英國(guó)經(jīng)典出租車(chē)，由此開(kāi)始了國(guó)際化歷程。這次收購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)中方控股轉(zhuǎn)移生產(chǎn)，將產(chǎn)品在中國(guó)本地化低成本生產(chǎn)。第三階段：對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)行縱向一體化策略，2009年主動(dòng)并購(gòu)全球第二大變速器生產(chǎn)企業(yè)――澳大利亞DSI，為吉利進(jìn)行海外國(guó)際化運(yùn)作提供了實(shí)戰(zhàn)參考。第四階段：2010年，吉利通過(guò)成功收購(gòu)沃爾沃百分之百的股權(quán)，獲得了高端的沃爾沃品牌、優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)等資源。

二、吉利并購(gòu)沃爾沃的直接經(jīng)濟(jì)后果

（一）從吉利集團(tuán)角度分析

首先，吉利并購(gòu)沃爾沃對(duì)吉利控股集團(tuán)本身發(fā)展具有重要意義。第一，吉利將100%擁有沃爾沃轎車(chē)品牌，同時(shí)擁有沃爾沃轎車(chē)的9個(gè)系列產(chǎn)品、3個(gè)最新平臺(tái)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，接近60萬(wàn)輛產(chǎn)能、自動(dòng)化程度較高的生產(chǎn)線(xiàn)，以及2000多個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)的人才和重要的供應(yīng)商體系。第二，有利于迅速做大吉利的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模。2009年，吉利總營(yíng)業(yè)收入為42.89億元，而沃爾沃轎車(chē)的總收入約合人民幣1000億元，總收入超過(guò)吉利20倍。

其次，提升中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)海外并購(gòu)，可以用較低的成本，獲取到夢(mèng)寐以求的汽車(chē)國(guó)際品牌、核心技術(shù)和國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)渠道。吉利一定要看到沃爾沃的技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品、品牌的優(yōu)勢(shì)，成功收購(gòu)沃爾沃，是中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越的一個(gè)捷徑，可以迅速提高中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的軟實(shí)力。為自主創(chuàng)新提供原始技術(shù)依據(jù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越，并為中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)“走出去”提供現(xiàn)成的通道，迅速提升中國(guó)汽車(chē)及零部件在歐美日市場(chǎng)的比例，解決中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新所面臨的知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)在發(fā)達(dá)國(guó)家汽車(chē)市場(chǎng)你中有我零的突破，從根本上改變中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的國(guó)際形象。

再次，有助于中國(guó)企業(yè)“走出去”。從貿(mào)易的角度看，借助海外并購(gòu)的捷徑，中國(guó)車(chē)企“走出去”減少很多阻力，并購(gòu)后馬上能生產(chǎn)，直接就能夠在歐美市場(chǎng)銷(xiāo)售，解決了汽車(chē)出口的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)保法規(guī)等很多問(wèn)題。吉利并購(gòu)沃爾沃，一是可以幫助中國(guó)自主品牌汽車(chē)企業(yè)盡快走向國(guó)際市場(chǎng)。二是可以嫁接國(guó)際知名品牌為我所用。三是可以彰顯中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的實(shí)力。

最后，對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)有積極的示范效應(yīng)。在國(guó)際金融危機(jī)沖擊下，許多國(guó)外企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值被低估，是中國(guó)企業(yè)出手的好時(shí)機(jī)。通過(guò)海外并購(gòu)，可以用較低的成本獲取到具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際品牌、核心技術(shù)和國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)渠道。吉利成功簽訂并購(gòu)協(xié)議，將激勵(lì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)的積極性。

（二）從沃爾沃角度分析

一方面，沃爾沃可以吸收吉利不斷進(jìn)取的創(chuàng)新理念。作為涉足汽車(chē)行業(yè)僅10年的民營(yíng)企業(yè)，吉利汽車(chē)集團(tuán)能以“吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的技術(shù)體系創(chuàng)新工程建設(shè)”項(xiàng)目登上國(guó)家最高科技獎(jiǎng)項(xiàng)的領(lǐng)獎(jiǎng)足以證明吉利對(duì)創(chuàng)新的重視。相比之下，收購(gòu)前的沃爾沃，雖然在安全和性能方面在歐美市場(chǎng)有著良好信譽(yù)，但卻缺乏創(chuàng)新精神。吉利人將創(chuàng)新融入自己的血脈，這種精神一定會(huì)影響和鼓舞著沃爾沃，在更高一級(jí)平臺(tái)上不斷進(jìn)取，從而產(chǎn)生了強(qiáng)大的合力。

另一方面，沃爾沃能夠活得潛力巨大的中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)這一全球最大的汽車(chē)市場(chǎng)將成為沃爾沃轎車(chē)的第二個(gè)本土市場(chǎng)。作為國(guó)際知名的頂級(jí)豪華汽車(chē)品牌，沃爾沃轎車(chē)將在發(fā)展迅速的中國(guó)釋放出巨大的市場(chǎng)潛力。被收購(gòu)之后，沃爾沃借助吉利在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大展拳腳，有利于沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展計(jì)劃更好、更便利地實(shí)施。其一，從民族感情上看，中國(guó)消費(fèi)者很希望看到本土品牌對(duì)國(guó)際品牌的收購(gòu)，這有助于消費(fèi)者對(duì)沃爾沃的認(rèn)可，也可以擴(kuò)大沃爾沃在中國(guó)豪華車(chē)市場(chǎng)的份額。其二，吉利完成收購(gòu)后，沃爾沃成為中國(guó)唯一的豪華車(chē)生產(chǎn)商，中國(guó)政府會(huì)給予沃爾沃更多支持。

三、吉利并購(gòu)沃爾沃的深刻影響

（一）對(duì)國(guó)內(nèi)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)格局的影響

1.推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和收入水平的穩(wěn)步增長(zhǎng)，以及公路交通等各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施的日益完善，為汽車(chē)消費(fèi)提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，進(jìn)入本世紀(jì)的頭十年，中國(guó)汽車(chē)消費(fèi)的復(fù)合增長(zhǎng)率已高達(dá)19%，每千人汽車(chē)保有量約為46輛，略高于世界平均水平的1/3，外電評(píng)論“中國(guó)正處于汽車(chē)化時(shí)代的門(mén)檻”。吉利并購(gòu)沃爾沃，將使中國(guó)自主品牌汽車(chē)企業(yè)大大提高以知名品牌取勝、以核心技術(shù)取勝的資源配置能力，改變?cè)械馁Y源配置及增長(zhǎng)方式，實(shí)現(xiàn)高起點(diǎn)跨越式發(fā)展。同時(shí)，在普通車(chē)與豪華車(chē)的市場(chǎng)配比中，也有可能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)均衡。據(jù)有關(guān)資料，中國(guó)的豪華車(chē)市場(chǎng)規(guī)模計(jì)劃將由目前占整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)規(guī)模的4%左右逐步提高到2020年的7%左右（約140萬(wàn)輛），其中并購(gòu)后的沃爾沃完全有可能捷足先登，占取較大市場(chǎng)份額或市場(chǎng)貢獻(xiàn)率，從而帶動(dòng)中國(guó)汽車(chē)投資和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化。

2.帶動(dòng)汽車(chē)零部件技術(shù)快速進(jìn)步

汽車(chē)企業(yè)本質(zhì)上是一種組裝型企業(yè)，因?yàn)槠?chē)產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)主要集中在零部件上。近年來(lái)，一些以外方主導(dǎo)的合資汽車(chē)企業(yè)利用我國(guó)加入WTO所做的承諾，以及零部件低稅率等政策，采用進(jìn)口散件組裝總成，尤其在自動(dòng)變速器、發(fā)動(dòng)機(jī)、電子部件等關(guān)鍵零部件及整車(chē)設(shè)計(jì)等領(lǐng)域，通過(guò)牢牢控制關(guān)鍵零部件的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售來(lái)繼續(xù)實(shí)施對(duì)我國(guó)本土企業(yè)的技術(shù)封鎖，極大地限制了汽車(chē)整車(chē)和零部件企業(yè)的發(fā)展。吉利并購(gòu)沃爾沃后，能夠直接擁有國(guó)際高端品牌和先進(jìn)的汽車(chē)制造技術(shù)，通過(guò)整車(chē)和零部件同步研發(fā)，能有效提升我國(guó)汽車(chē)關(guān)鍵零部件、高附加值零部件的技術(shù)水平和制造能力，并理直氣壯地掌握主導(dǎo)權(quán)。同時(shí)，為降低生產(chǎn)成本和提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，并購(gòu)后的沃爾沃也將主動(dòng)導(dǎo)入中國(guó)生產(chǎn)或采購(gòu)國(guó)產(chǎn)的合格零部件，不斷提高國(guó)產(chǎn)比率及水平，使之進(jìn)入高端汽車(chē)配套市場(chǎng)，并由此引領(lǐng)和促使奔馳、寶馬、奧迪等豪華車(chē)及眾多中高級(jí)車(chē)加大本地化采購(gòu)力度，從而有利于加快形成我國(guó)在汽車(chē)零部件技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

3.創(chuàng)造自主創(chuàng)新的寬松環(huán)境

我國(guó)加入WTO后，部分外資企業(yè)對(duì)我國(guó)中外合資要求的5%股比限制仍提出異議，大型企業(yè)集團(tuán)普遍缺乏動(dòng)力進(jìn)行自主創(chuàng)新，以吉利、比亞迪、奇瑞為代表的自主品牌企業(yè)的自主創(chuàng)新也頻頻遭遇國(guó)外企業(yè)的專(zhuān)利壁壘和技術(shù)封鎖，由于技術(shù)水平落后于跨國(guó)公司，其產(chǎn)品出口不免遭到越來(lái)越多的技術(shù)性貿(mào)易壁壘。吉利收購(gòu)沃爾沃后，使自主品牌概念有所創(chuàng)新與深化，同時(shí)顯示了通過(guò)資本運(yùn)作也能有效獲得先進(jìn)技術(shù)，為我國(guó)自主創(chuàng)新創(chuàng)造良好的外部發(fā)展空間，創(chuàng)造更加寬松的有利于自主創(chuàng)新的國(guó)內(nèi)國(guó)際環(huán)境。這對(duì)中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)格局的影響是極其深遠(yuǎn)的。

4.拓展服務(wù)業(yè)的增值空間

現(xiàn)代服務(wù)業(yè)特別是生產(chǎn)業(yè)，對(duì)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、升級(jí)與競(jìng)爭(zhēng)力提升具有重要支撐作用。順應(yīng)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，越來(lái)越多的汽車(chē)企業(yè)在制造服務(wù)、銷(xiāo)售服務(wù)、使用服務(wù)等服務(wù)領(lǐng)域積極拓展，國(guó)際汽車(chē)大集團(tuán)已經(jīng)形成了專(zhuān)業(yè)化汽車(chē)服務(wù)業(yè)務(wù)，其服務(wù)收入比例（不包括銷(xiāo)售）最高達(dá)到了15%。而我國(guó)汽車(chē)服務(wù)業(yè)發(fā)展水平總體比較落后，整個(gè)行業(yè)服務(wù)收入所占比例僅為5%左右，最好的上海汽車(chē)集團(tuán)也僅為7%。自主品牌尚無(wú)能力進(jìn)入高水平、深層次的研發(fā)等服務(wù)領(lǐng)域，這是導(dǎo)致其盈利能力弱、制約長(zhǎng)期發(fā)展的重要因素之一。吉利并購(gòu)沃爾沃后，能加速向研發(fā)、設(shè)計(jì)等高附加值環(huán)節(jié)及汽車(chē)金融、營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域拓展，盡快成長(zhǎng)為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)制造服務(wù)型企業(yè)。同時(shí)，通過(guò)示范效應(yīng)和技術(shù)外溢，將有效促進(jìn)我國(guó)自主品牌企業(yè)和合資企業(yè)以?xún)r(jià)值創(chuàng)新為主導(dǎo)來(lái)推動(dòng)汽車(chē)制造向制造業(yè)和服務(wù)業(yè)融合發(fā)展轉(zhuǎn)型，以市場(chǎng)需求為基點(diǎn)來(lái)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)增值和延展制造業(yè)的價(jià)值鏈，以信息技術(shù)來(lái)支撐現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)的發(fā)展，改造和提升傳統(tǒng)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)格局和增值水平。

（二）對(duì)國(guó)際汽車(chē)產(chǎn)業(yè)格局的影響

1.切實(shí)感受中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍世界汽車(chē)市場(chǎng)的強(qiáng)勁勢(shì)頭及壓力

對(duì)已經(jīng)習(xí)慣于主導(dǎo)國(guó)際市場(chǎng)的外國(guó)企業(yè)而言，吉利充當(dāng)主角的這起跨國(guó)并購(gòu)案，無(wú)異于異軍突起，亟需應(yīng)對(duì)。英國(guó)《觀察家報(bào)》網(wǎng)站文章說(shuō)，這起中國(guó)汽車(chē)行業(yè)最大的海外投資項(xiàng)目，“凸顯了中國(guó)作為全球汽車(chē)行業(yè)的一股力量的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，彰顯了它要成為世界商業(yè)舞臺(tái)上舉足輕重的參與者的野心”。美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》網(wǎng)站文章說(shuō)：“這是迄今表明中國(guó)野心勃勃要進(jìn)軍全球汽車(chē)市場(chǎng)的最明確跡象。”《問(wèn)題》周刊網(wǎng)站文章說(shuō)，這筆中國(guó)在海外汽車(chē)工業(yè)領(lǐng)域最大的收購(gòu)交易，標(biāo)志著中國(guó)開(kāi)始“以平等的身份進(jìn)入歐洲汽車(chē)工業(yè)領(lǐng)域”。

2.打破歐美跨國(guó)公司壟斷高端汽車(chē)品牌和核心技術(shù)的一統(tǒng)天下

知名品牌和核心技術(shù)的缺失，一直是中國(guó)汽車(chē)業(yè)發(fā)展的硬傷與軟肋。而吉利并購(gòu)沃爾沃，標(biāo)志著中國(guó)汽車(chē)亦可借助國(guó)際知名品牌和先進(jìn)的核心技術(shù)走向世界、走向國(guó)際化。這對(duì)現(xiàn)有世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)格局是一大突破，此前中國(guó)汽車(chē)業(yè)主要集中在中低端品牌與技術(shù)上，基本未能涉足高端層面。而吉利并購(gòu)成功，必定會(huì)激勵(lì)更多的中國(guó)汽車(chē)企業(yè)“沖頂”高端汽車(chē)品牌與技術(shù)核心，勿論是自主創(chuàng)新還是并購(gòu)重組等。

3.引發(fā)新一輪并購(gòu)重組熱潮

吉利并購(gòu)成功的示范效應(yīng)，很可能會(huì)從國(guó)內(nèi)波及整個(gè)國(guó)際汽車(chē)業(yè)。跨國(guó)并購(gòu)作為品牌與技術(shù)提升的有效手段，將為更多的國(guó)內(nèi)外汽車(chē)企業(yè)效仿或采用，并使全球現(xiàn)有的生產(chǎn)基地、研發(fā)基地、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等發(fā)生一連串的轉(zhuǎn)移、合并、收縮或擴(kuò)張等調(diào)整?？鐕?guó)并購(gòu)還會(huì)作為一種應(yīng)對(duì)像吉利這類(lèi)追趕型后發(fā)企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力利器，促進(jìn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合而形成超強(qiáng)聯(lián)盟，使整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)出現(xiàn)新變化。今年4月7日，就在吉利并購(gòu)沃爾沃后不久，世界三家知名汽車(chē)制造商戴姆勒、雷諾和日產(chǎn)在布魯塞爾發(fā)表聯(lián)合聲明，宣布結(jié)成全球汽車(chē)聯(lián)盟，以應(yīng)對(duì)全球小型節(jié)能汽車(chē)市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。此次聯(lián)合使之成為繼豐田汽車(chē)、大眾――鈴木聯(lián)盟之后的世界第三大汽車(chē)集團(tuán)。很難說(shuō)它在多大程度上與吉利并購(gòu)案有何關(guān)聯(lián)，但吉利并購(gòu)沃爾沃則一定在相當(dāng)程度上是順應(yīng)或引領(lǐng)著新一輪并購(gòu)重組熱潮到來(lái)的。

四、并購(gòu)之后對(duì)吉利的期望與建議

第一，繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)此項(xiàng)舉措的支持，塑造勇于創(chuàng)新、獨(dú)具魄力的企業(yè)形象。從民族感情上看，中國(guó)消費(fèi)者很希望看到本土品牌走向世界，獲得成功。首先需要國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)吉利和沃爾沃兩個(gè)品牌的認(rèn)同。以此為后盾，才能進(jìn)一步積累實(shí)力走出中國(guó)市場(chǎng)，登上國(guó)際舞臺(tái)。

第二，重新設(shè)計(jì)沃爾沃品牌的戰(zhàn)略，進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)研，分析現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外豪華車(chē)市場(chǎng)的剩余市場(chǎng)究竟在哪里集中、還有多大。而不是以急于求成的心態(tài)盲目拓展中國(guó)市場(chǎng)，或者照搬沃爾沃在通用旗下固有的全球營(yíng)銷(xiāo)策略。鑒于此，沃爾沃必須進(jìn)行徹底的改革，以新鮮的形象適應(yīng)新的目標(biāo)客戶(hù)。

第三，對(duì)于吉利本身的品牌，公司要在這個(gè)歷史時(shí)機(jī)徹底顛覆曾經(jīng)的廉價(jià)低質(zhì)的形象，強(qiáng)力打造一個(gè)新的性能優(yōu)越、制造精良的品牌形象。而要突破低端品牌的瓶頸，真正進(jìn)入高端品牌，光靠借助沃爾沃的聲譽(yù)是不夠的，還需要踏踏實(shí)實(shí)的提升自主研發(fā)的能力、改變吉利的企業(yè)文化。

總的來(lái)說(shuō)，收購(gòu)成功只是邁出了第一步。吉利汽車(chē)畢竟沒(méi)有運(yùn)營(yíng)一家跨國(guó)汽車(chē)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，如何盡快讓沃爾沃扭虧為盈，保持沃爾沃的良好口碑，并讓自身的品牌搭上國(guó)際化的高速列車(chē)，吉利依然任重道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

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[4]馮潔,吉利:收購(gòu)沃爾沃之成敗[J].浙江經(jīng)濟(jì),2010(01).

篇5

在中部的振興規(guī)劃中,除了重慶兩江新區(qū)備受矚目外,安徽的皖江也讓市場(chǎng)的眼睛一亮。

近年來(lái),安徽省經(jīng)濟(jì)一直保持高速增長(zhǎng),皖江城市帶承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移示范區(qū)規(guī)劃范圍為安徽省長(zhǎng)江流域,涵蓋了合肥、蕪湖、馬鞍山、銅陵、安慶、池州、巢湖、滁州、宣城9市全境。

1月12日,國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)實(shí)施《皖江城市帶承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移示范區(qū)規(guī)劃》。規(guī)劃區(qū)面積5.6萬(wàn)平方公里,占安徽面積的40.3%;生產(chǎn)總值5819 億元,占安徽省的66%。合肥2009年GDP同比增長(zhǎng)17.3%,增速分別高于全國(guó)、全省8.6和4.4個(gè)百分點(diǎn),連續(xù)6年保持在17%以上。

中信建投分析師夏敏仁認(rèn)為,《規(guī)劃》為安徽經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)將是全方位的,未來(lái)政策紅利疊加安徽本身的資源與人力稟賦,安徽在中部崛起戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)及“皖江規(guī)劃”的推動(dòng)下,經(jīng)濟(jì)將步入高速增長(zhǎng)的快車(chē)道。

篇6

（一）投資方-藍(lán)色光標(biāo)品牌管理顧問(wèn)股份有限公司 

北京藍(lán)色光標(biāo)品牌管理顧問(wèn)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“藍(lán)色光標(biāo)”）成立于1996年7月，總部位于北京，全國(guó)設(shè)有23個(gè)分區(qū)辦事處，是一家以提供公共關(guān)系服務(wù)為基礎(chǔ)的品牌管理服務(wù)的現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)。自公司登陸創(chuàng)業(yè)板以來(lái)，堅(jiān)持貫徹“內(nèi)生式增長(zhǎng)”和“外延式發(fā)展”并重的發(fā)展戰(zhàn)略，連續(xù)多年保持了高速增長(zhǎng)。2013年公司正式啟動(dòng)了新的10年戰(zhàn)略，確定了數(shù)字化、全球化、10年10倍作為未來(lái)10年的核心戰(zhàn)略目標(biāo)。藍(lán)色光標(biāo)的利潤(rùn)自上市以來(lái)實(shí)現(xiàn)了大幅的增長(zhǎng)，自10年上市的8791萬(wàn)到2014年的94795萬(wàn)，利潤(rùn)總額實(shí)現(xiàn)了十倍的增長(zhǎng)，而這些營(yíng)收與利潤(rùn)的增長(zhǎng)很大一部分是通過(guò)并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的，可見(jiàn)“內(nèi)生式增長(zhǎng)”和“外延式發(fā)展”在公司戰(zhàn)略層面上的重要性。 

（二）被投資方-西藏山南東方博杰廣告有限公司 

西藏山南東方博杰廣告有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“博杰廣告”）是一家致力于提供電影電視媒體產(chǎn)業(yè)增值服務(wù)的傳媒企業(yè)。博杰廣告在廣告業(yè)具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，具有被收購(gòu)的價(jià)值。博杰廣告自2010年起開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)布局自有影院數(shù)碼海報(bào)屏傳播媒體，截至2013年2月28日，博杰廣告在全國(guó)范圍內(nèi)擁有各類(lèi)影院數(shù)碼海報(bào)屏終端4，931塊，覆蓋了全國(guó)76個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的核心城市、571家成熟商圈內(nèi)的優(yōu)質(zhì)影院，在全國(guó)重點(diǎn)城市中心區(qū)及重點(diǎn)開(kāi)發(fā)區(qū)的優(yōu)質(zhì)影院覆蓋率達(dá)到85%，在此細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)具有絕對(duì)的布局優(yōu)勢(shì)。 

二、并購(gòu)動(dòng)因分析 

藍(lán)色光標(biāo)一直秉承著“內(nèi)生式增長(zhǎng)”和“外延式發(fā)展”并重的戰(zhàn)略，一方面通過(guò)積極發(fā)展品牌管理、公關(guān)等業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)生式增長(zhǎng)，通過(guò)積極并購(gòu)其他企業(yè)，不斷拓展公司的經(jīng)營(yíng)范圍，實(shí)現(xiàn)外延式的發(fā)展。就本并購(gòu)案來(lái)說(shuō)，藍(lán)色光標(biāo)的主要并購(gòu)動(dòng)機(jī)如下： 

（一）擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本費(fèi)用 

藍(lán)色光標(biāo)不斷的并購(gòu)企業(yè)在很大程度上是踐行“外延式發(fā)展”的戰(zhàn)略，作為公關(guān)企業(yè)服務(wù)的對(duì)象往往有限，不能同時(shí)服務(wù)于相互競(jìng)爭(zhēng)的雙方，在業(yè)務(wù)量上往往存在天花板，因此需要通過(guò)擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。藍(lán)色光標(biāo)的并購(gòu)很大的原因就在于可是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，提高服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本費(fèi)用。 

（二）獲得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、人才 

藍(lán)色光標(biāo)通過(guò)收購(gòu)博思瀚揚(yáng)、廣東百合、思恩客等一系列廣告?zhèn)鞑ス?，進(jìn)一步鞏固公司在傳媒與品牌營(yíng)銷(xiāo)管理上的優(yōu)勢(shì)，獲得各個(gè)被收購(gòu)企業(yè)在相關(guān)細(xì)分領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)人才，通過(guò)對(duì)這些企業(yè)的收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了品牌管理的進(jìn)一步拓展，能夠通過(guò)報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、影視等各個(gè)傳媒手段對(duì)品牌進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。 

（三）鞏固電視媒體廣告地位、拓展院線(xiàn)媒體廣告 

博杰廣告主要是以電視媒體廣告承包為核心，因此藍(lán)色光標(biāo)在收購(gòu)了博杰廣告后可以鞏固公司在電視媒體領(lǐng)域的市場(chǎng)地位。同時(shí)博杰廣告作為最早涉及電影增值服務(wù)的企業(yè)之一，在全國(guó)的院線(xiàn)擁有較多的數(shù)碼海報(bào)屏，對(duì)于廣告?zhèn)鞑?lái)說(shuō)是一個(gè)極大的優(yōu)勢(shì)資源，通過(guò)對(duì)博杰廣告的收購(gòu)，藍(lán)色光標(biāo)可以很好的利用這些數(shù)碼海報(bào)屏進(jìn)行品牌的宣傳與營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)公司營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)。 

總體來(lái)講，藍(lán)色光標(biāo)的并購(gòu)動(dòng)因主要包括謀求“協(xié)同效應(yīng)”（管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)）實(shí)現(xiàn)“1+1>2”、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)和獲得特殊資產(chǎn)，以及提升本土執(zhí)行力、低成本獲取高質(zhì)量人力資源、追隨跨國(guó)客戶(hù)、開(kāi)拓新的區(qū)域市場(chǎng)以完成全球布局等。 

三、整合效益 

（一）實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，完善藍(lán)色光標(biāo)傳播服務(wù)鏈條 

本次交易是藍(lán)色光標(biāo)實(shí)施外延式發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟之一，通過(guò)本次交易藍(lán)色光標(biāo)將增加在電視媒體廣告和影院數(shù)碼海報(bào)廣告領(lǐng)域的服務(wù)內(nèi)容，原有的以公共關(guān)系、廣告服務(wù)為主的傳播服務(wù)鏈條得以完善。 

（二）加速產(chǎn)業(yè)整合，發(fā)揮藍(lán)色光標(biāo)與被收購(gòu)公司的協(xié)同效應(yīng) 

本次交易完成后，博杰廣告的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)將納入藍(lán)色光標(biāo)的平臺(tái)架構(gòu)內(nèi)，這一架構(gòu)有利于藍(lán)色光標(biāo)對(duì)現(xiàn)有的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的整合，有助于藍(lán)色光標(biāo)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)。 

（三）收購(gòu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，提升藍(lán)色光標(biāo)現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利水平 

根據(jù)博杰廣告以及藍(lán)色光標(biāo)經(jīng)審計(jì)的2011年、2012年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，博杰廣告營(yíng)業(yè)收入分別相當(dāng)于同期藍(lán)色光標(biāo)營(yíng)業(yè)收入的10983%和5469%，歸屬于母公司股東凈利潤(rùn)分別相當(dāng)于同期藍(lán)色光標(biāo)歸屬于母公司股東凈利潤(rùn)的12769% 和8217%。交易對(duì)方同時(shí)承諾博杰廣告2013年、2014年、2015年、2016年經(jīng)審計(jì)的歸屬于母公司股東的扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)分別不低于人民幣20，700萬(wàn)元、23，805萬(wàn)元、27，376萬(wàn)元、28，745萬(wàn)元。本次收購(gòu)?fù)瓿珊?，藍(lán)色光標(biāo)在業(yè)務(wù)規(guī)模、盈利水平等方面有望得到大幅提升。 

（四）增強(qiáng)公司整體實(shí)力，實(shí)現(xiàn)全體股東利益最大化 

本次交易完成后，一方面，藍(lán)色光標(biāo)的廣告服務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展至第一大廣告投放媒介電視媒體，整體廣告服務(wù)實(shí)力得到較大提升，另一方面，自有媒體資源影院數(shù)碼海報(bào)屏豐富了公司的媒體資源形式，擴(kuò)大了媒體資源的覆蓋范圍，可增強(qiáng)公司的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)以及服務(wù)客戶(hù)的能力。 

根據(jù)藍(lán)色光標(biāo)公司的財(cái)報(bào)顯示，2013年和2014年廣告業(yè)收入較上期增長(zhǎng)6411%和9355%，截止2013年12月31日，博杰廣告總資產(chǎn)66，93061萬(wàn)元，凈資產(chǎn)28，55658萬(wàn)元。2013年8-12月實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入51，33234萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)14，17954萬(wàn)元，凈利潤(rùn)11，57619萬(wàn)元。而2013年博杰廣告為藍(lán)色光標(biāo)貢獻(xiàn)了127，7769萬(wàn)元收入。 

關(guān)于對(duì)賭協(xié)議，2013年度博杰廣告實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)23，24335萬(wàn)元，較預(yù)測(cè)歸屬于母公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)增加2，55048萬(wàn)元，增加比例為1233%。凈利潤(rùn)較協(xié)議規(guī)定的20，69287萬(wàn)元高，符合藍(lán)色光標(biāo)設(shè)置的目標(biāo)額。 

總的來(lái)說(shuō)，藍(lán)色光標(biāo)收購(gòu)博杰廣告后，雙方的業(yè)績(jī)都有了較大幅度的提升，藍(lán)色光標(biāo)可以利用博杰廣告在廣告業(yè)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步鞏固市場(chǎng)地位，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。而博杰廣告業(yè)可以輔助藍(lán)色光標(biāo)的品牌管理來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)。到目前為止這一收購(gòu)是較為成功的，但也存在著一些風(fēng)險(xiǎn)。 

篇7

四川水井坊股份有限公司是1993年12月由成都市體制改革委員會(huì)批準(zhǔn)成立的股份有限公司。1996年12月6日水井坊正式在上海證交所掛牌上市。水井坊上市以來(lái)的股票價(jià)格走勢(shì)如圖1所示。水井坊于2003年1月實(shí)行管理層收購(gòu)，2013年7月由于帝亞吉?dú)W集團(tuán)收購(gòu)了全興集團(tuán)，因而成為水井坊的控股股東。從圖1可以看出，在實(shí)行管理層收購(gòu)之前，即2003年1月之前，水井坊的股票價(jià)格一路下跌，到管理層收購(gòu)時(shí)點(diǎn)股票價(jià)格幾乎達(dá)到了整體的最低點(diǎn)。由于管理層等內(nèi)部人員具有關(guān)于公司信息的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，管理層可以通過(guò)盈余管理對(duì)向市場(chǎng)發(fā)送誤導(dǎo)的會(huì)計(jì)盈余信息，從而部分操縱股票價(jià)格。于是在管理層收購(gòu)之后，即2003年1月之后，股票價(jià)格開(kāi)始逐漸被抬高。分析此時(shí)管理層的動(dòng)機(jī)，是由于其希望通過(guò)較高的盈余信息，抬高股票價(jià)格，從而可以高價(jià)出售自己手中持有的股票，從而通過(guò)賤買(mǎi)貴賣(mài)，獲得超額的利潤(rùn)。圖1水井坊自上市以來(lái)股票的日收盤(pán)價(jià)從表1可以看出，在管理層收購(gòu)前，水井坊報(bào)告的凈資產(chǎn)收益率較低；而在管理層收購(gòu)后，其報(bào)告的凈資產(chǎn)收益率較高，直到2013年水井坊被帝亞吉?dú)W收購(gòu)，水井坊的業(yè)績(jī)才又出現(xiàn)變臉。

二、MBO、超額現(xiàn)金股利分配、企業(yè)并購(gòu)與公司業(yè)績(jī)

水井坊于2003年完成了管理層收購(gòu)，管理層收購(gòu)時(shí)標(biāo)的資產(chǎn)的定價(jià)與凈資產(chǎn)成正比，為了減少支付的對(duì)價(jià)，管理層就將上市公司做虧，以降低凈資產(chǎn)。故在管理層收購(gòu)之前，公司業(yè)績(jī)大幅下降。水井坊在1999年、2000年和2001年的凈利潤(rùn)分別為2．3億元、1．8億元1．7億元。從圖2凈利潤(rùn)的走勢(shì)可以看出，2003年的凈利潤(rùn)是一個(gè)明顯的極值點(diǎn)，其凈利潤(rùn)明顯經(jīng)過(guò)了人為的操縱，故而會(huì)如此之低。而在MBO之后，管理層為了獲得高額的現(xiàn)金股利以?xún)斶€MBO中所借的負(fù)債，他們又傾向?qū)I(yè)績(jī)做高，實(shí)行向上的盈余管理。從圖2可以看出，自2003年MBO之后，水井坊的凈利潤(rùn)出現(xiàn)明顯的上升趨勢(shì)，為高額的現(xiàn)金股利支付提供支撐。在帝亞吉?dú)W成為水井坊的控股股東的第一年，即2013年，水井坊的業(yè)績(jī)就出現(xiàn)直線(xiàn)下滑，由2012年的盈利3．3億元變?yōu)?013年虧損1．5億元。水井坊2013年之所以出現(xiàn)巨額虧損，除了白酒行業(yè)2013年行情普遍不好之外，與前面管理層把業(yè)績(jī)過(guò)度包裝不無(wú)關(guān)聯(lián)。圖2還顯示：從2005～2012年，水井坊的現(xiàn)金流呈現(xiàn)鋸齒型的波動(dòng)，不符合自然的波動(dòng)趨勢(shì)，說(shuō)明其現(xiàn)金流可能存在人為的操縱，人為地提前收到現(xiàn)金或推遲收到現(xiàn)金。將水井坊的歷年凈利潤(rùn)和其歷年的現(xiàn)金流進(jìn)行對(duì)比分析，能清晰地看出其盈余管理的情況。圖2顯示，在2003年，其現(xiàn)金流與往年并無(wú)多大差異，但是其凈利潤(rùn)卻較前后年度突然降低，讓我們不得不懷疑存在明顯的操縱公司業(yè)績(jī)、向下的盈余管理行為。且此時(shí)管理層也由于自身利益存在向下進(jìn)行盈余管理的動(dòng)機(jī)。

（一）MBO、超額現(xiàn)金股利與公司業(yè)績(jī)2004～2009年水井坊的分紅率高達(dá)82．6％。而紅利是從盈余公積中拿出來(lái)分配的。因而，管理層又因此提高了盈余公積。而盈余公積又是按照凈利潤(rùn)的10％提取，因此，只有虛增利潤(rùn)，才能夠多分得紅利。2004～2009年期間，管理團(tuán)隊(duì)分得了約16億元的紅利，其中董事長(zhǎng)一人分得了約9700萬(wàn)元。如表2所示，2009年5月，水井坊分配2008年度賺取的利潤(rùn)，每10股派發(fā)5．3元現(xiàn)金股利。且這種畸高的派現(xiàn)行為在下一年持續(xù)進(jìn)行。2010年5月，水井坊分配2009年度賺取的利潤(rùn)，每10股派發(fā)5．4元現(xiàn)金股利。如圖3所示，為了讓老股東迅速收回MBO時(shí)投入的本錢(qián)，水井坊在MBO之后（即2003～2009年）實(shí)行了異常高額的現(xiàn)金股利分配。在2009年的利潤(rùn)分配方案中達(dá)到峰值，每股派發(fā)0．54元現(xiàn)金股利。同時(shí)也可以看出，在實(shí)行管理層收購(gòu)之前，即2003年1月之前，水井坊的派息數(shù)很低。而在管理層收購(gòu)之后，即2003年1月之后，水井坊派息數(shù)一路飆升，顯示出管理層自利行為以及其用股息償還由于管理層收購(gòu)時(shí)的貸款的壓力。圖4列示了水井坊公司歷年派息數(shù)與凈利潤(rùn)的對(duì)比圖。從圖4可以看出，在管理層收購(gòu)之后，水井坊的派息數(shù)甚至高于其當(dāng)年凈利潤(rùn)，可見(jiàn)管理層急切收回其收購(gòu)時(shí)投入公司的資本的急切程度。圖4也顯示出從2004～2012年，水井坊公司的歷年派息數(shù)圖形的形狀與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額的形狀高度平行，且派息數(shù)還略高于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~，說(shuō)明在管理層控制下的水井坊公司將其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~幾乎都用于發(fā)放現(xiàn)金股利，因而，公司采取的是分光吃?xún)舻亩唐诓呗浴Ｒ簿褪钦f(shuō)，水井坊幾乎沒(méi)有將其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~用于再投資。相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，這種殺雞取卵的做法損害了公司的成長(zhǎng)性及公司未來(lái)的業(yè)績(jī)，無(wú)論短期內(nèi)水井坊公司如何包裝，可以預(yù)測(cè)其較高的業(yè)績(jī)具有不可持續(xù)性。我們選取在2002年時(shí)總資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入都與水井坊相差無(wú)幾的同行業(yè)的瀘州老窖公司作為參照公司，比較水井坊由于MBO高額現(xiàn)金股利導(dǎo)致公司過(guò)度失血業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)性大受影響。從組圖5可以看出，在2002年年初，水井坊與瀘州老窖各方面的情況相近，且處于同一行業(yè)，都位于四川省內(nèi)。但在后來(lái)十年的發(fā)展過(guò)程中，瀘州老窖一路快速增長(zhǎng)，而水井坊卻增長(zhǎng)緩慢。這種外部情況類(lèi)似的兩個(gè)可比企業(yè)竟然有如此大的不同，究其原因，還得歸咎于水井坊的體制問(wèn)題。水井坊采取了MBO，管理層控制了水井坊的股利分配政策。管理層迫于償還當(dāng)年MBO時(shí)欠下的巨額債務(wù)，因而采取了高額現(xiàn)金股利分配的政策，這極大地?fù)p害了公司未來(lái)的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)性，損害了中小投資者的利益。

（二）企業(yè)并購(gòu)與公司業(yè)績(jī)企業(yè)并購(gòu)可以使公司迅速獲得規(guī)模、技術(shù)與市場(chǎng)，因而成為目前想要快速擴(kuò)張的企業(yè)所采用的最常見(jiàn)的方式［7］。帝亞吉?dú)W為獲得中國(guó)廣大的白酒市場(chǎng)，獲得水井坊現(xiàn)有的銷(xiāo)售渠道，不惜花重金收購(gòu)水井坊。但是，帝亞吉?dú)W為并購(gòu)水井坊支付了過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用，且在并購(gòu)之后未能進(jìn)行很好的整合，且水井坊內(nèi)部還有很多前控股股東盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系，容易陷入內(nèi)部人控制的局面。因而，帝亞吉?dú)W雖然取得了水井坊的控股權(quán)，卻并未能完全取得水井坊的控制權(quán)，導(dǎo)致2013年水井坊業(yè)績(jī)直線(xiàn)下滑，雖然這其中有由于以前年度水井坊過(guò)度包裝的后果，但也有由于帝亞吉?dú)W還未能很好地整合和控制水井坊帶來(lái)的結(jié)果。在外部遭遇白酒業(yè)寒流時(shí)，并購(gòu)后水井坊內(nèi)部也頻現(xiàn)危機(jī)。由于產(chǎn)品價(jià)格下降，公司經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)陷入癱瘓，更為糟糕的是，外資股東帝亞吉?dú)W經(jīng)營(yíng)不善，水井坊曾經(jīng)的控股股東原全興集團(tuán)暗中狙擊，導(dǎo)致前者幾乎被架空。雖然帝亞吉?dú)W控股水井坊，但水井坊很多關(guān)鍵崗位仍由原全興集團(tuán)的員工把持。截止2013年6月30日，水井坊的8名高管來(lái)自原全興集團(tuán)的就有6位。由于盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系的存在，全興系對(duì)水井坊的影響仍然巨大。從水井坊2012年凈利潤(rùn)為3．3億元到2013年凈利潤(rùn)下跌為虧損1．5億元來(lái)看，帝亞吉?dú)W高溢價(jià)并購(gòu)水井坊是得不償失的，但是具體此次并購(gòu)的成敗判斷，還有待未來(lái)繼續(xù)對(duì)水井坊的業(yè)績(jī)進(jìn)行跟蹤。

三、結(jié)論

本文通過(guò)對(duì)水井坊股份有限公司的案例進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)實(shí)施了MBO的公司存在很多異于普通上市公司的特征：在MBO之前，管理層會(huì)進(jìn)行向下的盈余管理，而在MBO之后，管理層又會(huì)進(jìn)行向上的盈余管理，通過(guò)包裝公司的業(yè)績(jī)，從而獲得高額的現(xiàn)金股利，去償還由于MBO時(shí)所欠的高額債務(wù)，這嚴(yán)重?fù)p害了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)績(jī)以及成長(zhǎng)性［8］，損害了中小投資者的利益。此外，MBO后的管理層包裝了公司業(yè)績(jī)，但是這是不可持續(xù)的，更好的方式是在無(wú)法繼續(xù)包裝公司業(yè)績(jī)之前管理層將自己手中持有的股份高額脫手，從而實(shí)現(xiàn)較高的收益。在管理層將手中的股份出售給主并方之后，仍然有可能存在內(nèi)部人控制的情況［9］。由于主并方初來(lái)乍到，不熟悉新公司的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，因而有可能被原有的管理層加員工組成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)架空，比如，原有人員可能控制了公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵資源。因此，要想在企業(yè)并購(gòu)之后公司業(yè)績(jī)能夠得到較大的提高，需要主并方進(jìn)行成功的整合。

篇8

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu)；整合；融合

1.企業(yè)并購(gòu)整合的主要內(nèi)容

1.1 戰(zhàn)略整合

并購(gòu)企業(yè)都無(wú)法回避企業(yè)戰(zhàn)略整合問(wèn)題。由于并購(gòu)雙方一般在發(fā)展戰(zhàn)略上存在巨大的差異，并購(gòu)后成為一個(gè)企業(yè)整體就必然要經(jīng)歷發(fā)展戰(zhàn)略的同創(chuàng)，或者是將并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略自然延伸到被并購(gòu)的企業(yè)，使被并購(gòu)企業(yè)執(zhí)行并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，需要明確：①企業(yè)的資源和精力是有限的，整合的范圍不可能涵蓋所有要素；②并不是每種要素對(duì)企業(yè)都是同等重要的，對(duì)它們投入的資源和精力也應(yīng)該是不同的。

1.2 業(yè)務(wù)整合實(shí)施

業(yè)務(wù)整合主要包括產(chǎn)品整合和市場(chǎng)整合。產(chǎn)品整合的實(shí)施主要從產(chǎn)品生產(chǎn)、包裝和定價(jià)進(jìn)行考慮。整合工作小組要根據(jù)對(duì)并購(gòu)雙方生產(chǎn)能力的評(píng)估結(jié)果，決定保留、改進(jìn)或是關(guān)閉的生產(chǎn)線(xiàn)。將并購(gòu)雙方的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行結(jié)合，選擇能夠生產(chǎn)出質(zhì)量最高、設(shè)計(jì)最優(yōu)、靈活性最強(qiáng)或最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品生產(chǎn)流程和設(shè)施，為公司帶來(lái)更高的收益的目的。并購(gòu)后，并購(gòu)方也擁有了一個(gè)新的市場(chǎng)，因此業(yè)務(wù)整合工作小組要對(duì)并購(gòu)雙方的市場(chǎng)進(jìn)行整合，以免零售商或是商在地域和產(chǎn)品方面產(chǎn)生重疊和沖突。

1.3 財(cái)務(wù)整合

所謂財(cái)務(wù)整合，就是利用特定的財(cái)務(wù)手段，對(duì)財(cái)務(wù)事項(xiàng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作更加合理、協(xié)調(diào)，能相互融合的一種自我適應(yīng)行為，是對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復(fù)，是企業(yè)擴(kuò)張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的重要保障。財(cái)務(wù)整合具有特殊性，因而在整合過(guò)程中必須遵循相應(yīng)的原則和要求。

1.4 管理整合

管理制度的整合就是要求雙方在各職能管理制度上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)。對(duì)并購(gòu)來(lái)說(shuō)，管理者選擇至關(guān)重要，因?yàn)樗麄兪亲钣袆?dòng)力進(jìn)行合并，并學(xué)會(huì)如何與新的母公司成功合作的人。這既有利于穩(wěn)定被收購(gòu)公司的人心，更重要的是他們熟悉業(yè)務(wù)，可以降低人員更換的轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險(xiǎn)。還要對(duì)管理制度和管理能力的有效性進(jìn)行識(shí)別，以選擇最終采取的方式，如營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和銷(xiāo)售理念等。

1.5 人力資源整合

組織人事整合的目的是在并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)以盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是權(quán)責(zé)分明、相互協(xié)作、相互制約，具有一定靈活性，能適應(yīng)外部環(huán)境變化，能順利進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部物資、資金和信息活動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。企業(yè)為并購(gòu)的投資包括了對(duì)被購(gòu)企業(yè)人才等“軟資產(chǎn)”的投入，人力資源整合的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是挽留人才以保護(hù)對(duì)并購(gòu)的投資，并調(diào)動(dòng)人才的積極性，發(fā)揮他們的作用，為企業(yè)創(chuàng)造出新的價(jià)值。另外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用并購(gòu)整合機(jī)會(huì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的人力資源進(jìn)行重新優(yōu)化配置。在并購(gòu)的情形下，溝通顯的尤為重要，多形式的溝通取得被購(gòu)企業(yè)大量普通員工的認(rèn)可，迅速增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

1.6 企業(yè)文化整合

企業(yè)文化對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的效率會(huì)產(chǎn)生直接的影響。企業(yè)內(nèi)人員之間的合作方式除了被有形制度所規(guī)定外，還有一種無(wú)形的制度在企業(yè)內(nèi)潛移默化地起著作用。這種自律的無(wú)形制度就是企業(yè)文化。由于企業(yè)文化的復(fù)雜性、特殊性和多維性，而且由于每個(gè)企業(yè)都有著與其他企業(yè)千差萬(wàn)別的，屬于自己的企業(yè)文化。因此，一定要尋找一種適合所有企業(yè)的文化融合形式很可能是徒勞的，一定要?jiǎng)澐殖鰩追N模式或操作規(guī)范的嘗試也未必對(duì)實(shí)踐有指導(dǎo)意義。

2.艾默生并購(gòu)深圳安圣電氣的成功案例分析

2.1 并購(gòu)背景

美國(guó)艾默生電氣公司（EmersonEleetri。Co.）（以下簡(jiǎn)稱(chēng)艾默生），成立于1890年，總部設(shè)在美國(guó)密蘇里洲圣路易斯市，是世界上全球化，多樣化的制造商和技術(shù)提供者。艾默生在過(guò)去的50多年中獲得很大成功，創(chuàng)下連續(xù)50年保持每股贏利逐年增長(zhǎng)、連續(xù)52年每股紅利逐年增長(zhǎng)的驕人記錄。數(shù)十年來(lái)，收購(gòu)在EMERSON公司的成長(zhǎng)和成功歷程中一直處于中心地位。它們是EMERSON財(cái)務(wù)模型的關(guān)鍵組成部分。深圳市安圣電氣有限公司（原隸屬深圳市華為電氣技術(shù)有限公司）創(chuàng)建于1996年1月，注冊(cè)資金7億元人民幣，擁有中國(guó)最集中的電力電子人才平臺(tái)和最強(qiáng)大的電力電子技術(shù)平臺(tái)。作為業(yè)界一流、國(guó)內(nèi)最大的專(zhuān)業(yè)電源制造商，安圣電氣以電力電子技術(shù)及其相關(guān)網(wǎng)絡(luò)控制技術(shù)為核心技術(shù)發(fā)展方向，以關(guān)注環(huán)境保護(hù)、關(guān)注節(jié)約能源、關(guān)注設(shè)備對(duì)操作者的影響，自始至終把滿(mǎn)足客戶(hù)的需求放在第一位，并以此作為衡量企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)和用戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

2001年5月24號(hào)，艾默生電氣有限公司以7.5億美元（當(dāng)時(shí)折合人民幣60億元）現(xiàn)金收購(gòu)安圣電氣100%的股權(quán)，這一并購(gòu)給當(dāng)時(shí)我國(guó)資本市場(chǎng)帶來(lái)了極大的震撼，引起了廣泛的爭(zhēng)議與思考。時(shí)值今日，EMERSON收購(gòu)安圣電氣已經(jīng)走過(guò)了12個(gè)年頭，讓我們回過(guò)頭來(lái)看看它的發(fā)展。安圣電氣從2001年收購(gòu)時(shí)29億元人民幣的銷(xiāo)售額，到2008年的60億元人民幣，年銷(xiāo)售的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)12%。同時(shí)也創(chuàng)造了預(yù)期的現(xiàn)金流以回報(bào)給EMERSON總部。安圣電氣也實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)單元在艾默生并購(gòu)安圣電氣后的幾年里也得到了飛速的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)單元從2000年占集團(tuán)18%的銷(xiāo)售額發(fā)展到2008年的25%銷(xiāo)售額，同時(shí)該業(yè)務(wù)單元也創(chuàng)造了利潤(rùn)總額持續(xù)增長(zhǎng)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)。更重要的是通過(guò)業(yè)務(wù)單元的整合及產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，真正為客戶(hù)提供了端到端的一體化解決方案，全方位為客戶(hù)提供解決方案。

2.2 并構(gòu)成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

2.2.1 艾默生在并購(gòu)前已經(jīng)有了詳細(xì)的整合計(jì)劃

詳細(xì)的整合計(jì)劃同時(shí)請(qǐng)安圣電氣的總公司一華為總裁任正非共同評(píng)估審核的，共同討論整合的方式，提出整合的意見(jiàn)。任正非是最了解安圣電氣商業(yè)運(yùn)作的人，同時(shí)任也是安圣電氣最具權(quán)威的人，也迫切地期望這項(xiàng)并購(gòu)整合成功，所以艾默生請(qǐng)任正非作為安圣電氣的整合顧問(wèn)，之后幾年，安圣電氣所經(jīng)歷的大的整合動(dòng)作都咨詢(xún)了任正非，任也給出了非常負(fù)責(zé)任的建議。

在之后幾年的整合過(guò)程中，任擔(dān)當(dāng)了部分整合經(jīng)理的職責(zé)，任負(fù)責(zé)了與原安圣電氣高層的整合溝通，以及給艾默生派給的安圣電氣CEO提出合適的整合建議，否決CEO提出的一些不符合中國(guó)國(guó)情的整合計(jì)劃，CEO非常尊重任正非，他否決的整合計(jì)劃都被擱置或被大幅度修改后實(shí)施。任與CEO的這些對(duì)話(huà)都形成了文件，發(fā)給安圣電氣全部員工閱讀，起到了很大的穩(wěn)定人心的作用。

2.2.2 艾默生擁有開(kāi)放，包容性極強(qiáng)的文化

艾默生的文化認(rèn)為每個(gè)員工設(shè)立他的人生優(yōu)先次序應(yīng)該是：健康一家庭一事業(yè)?；谶@種文化，艾默生計(jì)劃將安圣電氣的市場(chǎng)銷(xiāo)售人員和售后技術(shù)服務(wù)人員本地化，同時(shí)可以達(dá)到降低成本的目的。這一計(jì)劃遭到任正非的強(qiáng)烈反對(duì)，任與安圣電氣CEO梁恒毅溝通時(shí)，反復(fù)說(shuō)明中國(guó)的國(guó)情。最后，這項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行時(shí)進(jìn)行了大副度修改，僅僅對(duì)售后技術(shù)服務(wù)的基層員工進(jìn)行了本地化。

艾默生曾經(jīng)依循艾默生公司的慣例，在安圣電氣實(shí)施高速培養(yǎng)接班人計(jì)劃：即每年在歐美商學(xué)院一流學(xué)府的MBA畢業(yè)生中選擇一些優(yōu)秀的學(xué)生，招進(jìn)安圣電氣作副總裁助理，然后就委任他們?nèi)プ饕恍┚唧w業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理。然而，這些畢業(yè)生任職副總裁助理一年左右的時(shí)間就陸續(xù)全部離開(kāi)了。艾默生詳細(xì)訪談，研究了他們離開(kāi)的原因。一是他們?cè)趯W(xué)校學(xué)習(xí)的理論應(yīng)用到實(shí)踐中來(lái)時(shí)，需要時(shí)間綜合消化和跟據(jù)企業(yè)實(shí)情況進(jìn)行二次創(chuàng)造；二是他們作為空降兵完全不了解安圣電氣的內(nèi)部運(yùn)作，不熟悉各部門(mén)的具體業(yè)務(wù)和各部門(mén)的主管和員工。這使他們領(lǐng)導(dǎo)公司級(jí)跨部門(mén)，跨團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，遭遇了極大的困難；在項(xiàng)目?jī)?nèi)部，他們欠缺權(quán)威，使項(xiàng)目執(zhí)行力差，而另一方面，他們的上司一副總裁，對(duì)他們也欠缺由時(shí)間積累出的信任和相應(yīng)授權(quán)。他們感覺(jué)一直與公司有隔膜，所領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目又業(yè)績(jī)差，所以他們最終都選擇了離開(kāi)。

艾默生意識(shí)到這個(gè)高速培養(yǎng)接班人計(jì)劃無(wú)法得到安圣電氣各位副總裁的認(rèn)同和積極的工作配合，最終只會(huì)流產(chǎn)，所以不再在安圣電氣進(jìn)行此項(xiàng)接班人計(jì)劃。

2.2.3 在人力資源的整合上，艾默生幾乎保留了安圣電氣所有的員工

華為與艾默生達(dá)成共識(shí)：盡力保留原班人馬至少三年不變。華為采用內(nèi)部股權(quán)支付方案（RetainlnentPlan）：華為對(duì)安圣電氣員工持有的內(nèi)部股權(quán)進(jìn)行相當(dāng)高的溢價(jià)倍數(shù)回購(gòu)，華為將分三年四次等額支付給安圣電氣員工內(nèi)部股權(quán)溢價(jià)金額和本金。這是一個(gè)非常大手筆的方案，對(duì)每個(gè)員工來(lái)說(shuō)這都是一筆不小的金額，該計(jì)劃使安圣電氣員工的薪酬三年內(nèi)遠(yuǎn)高于華為同級(jí)別員工，該計(jì)劃大大保證了整個(gè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定?；仡櫄v史，這項(xiàng)措施的確保證了并鍵員工隊(duì)伍三年基本上沒(méi)有太大的變化，將批量的中層管理者辭職延遲到了三年之后（即2004年底之后）。而三年之后的艾默生網(wǎng)絡(luò)能源（即原安圣電氣）在重要崗位上已培養(yǎng)了合適的接班人，批量的中層管理者辭職以及之后陸續(xù)的骨干辭職，都未引起公司震動(dòng)，只是完成了人力資源和公司管理的平穩(wěn)過(guò)渡。

2.2.4 安圣電氣的戰(zhàn)略整合工作非常迅速

相對(duì)于文化整合的和風(fēng)細(xì)雨，緩慢融和，安圣電氣的戰(zhàn)略整合工作是非常迅速的。艾默生接手安圣電氣后，就迅速開(kāi)始研發(fā)產(chǎn)品線(xiàn)的調(diào)整，改變安圣電氣電源產(chǎn)品線(xiàn)一枝獨(dú)秀的狀態(tài)，實(shí)行五大產(chǎn)品線(xiàn)均衡發(fā)展的策略。艾默生接手安圣電氣后，就開(kāi)始限制通信電源產(chǎn)品線(xiàn)的研發(fā)投入，同時(shí)將瑞典愛(ài)立信電源的大部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到中國(guó)安圣電氣進(jìn)行開(kāi)發(fā)，對(duì)瑞典本地員工進(jìn)行了瘦身行動(dòng)；恢復(fù)安圣電氣已放棄的監(jiān)控產(chǎn)品線(xiàn)，并且加大其研發(fā)投入（監(jiān)控產(chǎn)品線(xiàn)利潤(rùn)很好，銷(xiāo)量也不錯(cuò)。安圣電氣在準(zhǔn)備并購(gòu)前將這條產(chǎn)品線(xiàn)放棄，是因?yàn)榇水a(chǎn)品與電源核心業(yè)務(wù)距離較遠(yuǎn)，不適合被并購(gòu)）；同時(shí)大力加強(qiáng)板裝電源的研發(fā)和銷(xiāo)售力量。2002年初，EMERSON關(guān)閉了在天津的力博特工廠并入安圣電氣，使安圣電氣多了一條精密空調(diào)產(chǎn)品線(xiàn)。同時(shí)將北美及意大利的大功率UPS產(chǎn)品及工業(yè)空調(diào)轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)生產(chǎn)，并陸續(xù)開(kāi)始了本地化的開(kāi)發(fā)工作，此舉分別壯大了UPS產(chǎn)品線(xiàn)和精密空調(diào)產(chǎn)品線(xiàn)。

3.結(jié)論

企業(yè)并購(gòu)整合在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中是非常關(guān)鍵也是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在并購(gòu)的眾多失敗案例中，整合失敗成為了首要因素。很多企業(yè)在并購(gòu)前期和過(guò)程中往往十分順利，但是最終在并購(gòu)整合中，因?yàn)楦鞣N原因?qū)е铝苏系氖　Ｔ谄髽I(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，要注重并購(gòu)的前期準(zhǔn)備過(guò)程、中期過(guò)程，更應(yīng)該注重并購(gòu)后的并購(gòu)整合以及磨合階段，往往并購(gòu)整合的時(shí)間要比預(yù)期要長(zhǎng)，難度要大，因此，企業(yè)要想成功并購(gòu)，一定不要忽視并購(gòu)整合，把握每一個(gè)整合的單元，這樣才能實(shí)現(xiàn)1+1>2的良性局面。

參考文獻(xiàn)

[1]李泳.中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資成效研究[J].管理世界，2009（9）：177-179.

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篇9

關(guān)鍵詞：疾病預(yù)防機(jī)構(gòu)；檔案管理；信息化

信息技術(shù)的發(fā)展極大地提高了工作效率，以計(jì)算機(jī)為主的信息技術(shù)也被應(yīng)用到了疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)檔案管理工作中，替代了傳統(tǒng)的紙質(zhì)檔案管理模式，實(shí)現(xiàn)了檔案管理工作的現(xiàn)代化。利用信息檔案可以實(shí)現(xiàn)科室之間，疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)之間信息共享，進(jìn)一步提高信息利用率，促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

一、疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)檔案管理的現(xiàn)狀

（一）重視程度不夠

目前，很多地區(qū)的疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)尚未成立專(zhuān)門(mén)的檔案管理科室，一些區(qū)級(jí)或縣級(jí)的疾控中心的檔案管理工作由辦公室來(lái)承擔(dān)，甚至很多地方尚未成立信息科。領(lǐng)導(dǎo)方面對(duì)此也并未加以重視，往往那些非醫(yī)療專(zhuān)業(yè)、檔案管理專(zhuān)業(yè)、關(guān)系戶(hù)等不能從事醫(yī)療工作的人員被安排到檔案管理的工作上，在人員編制方面也沒(méi)有明確的規(guī)定，有些中心管理者或行政機(jī)構(gòu)人員兼職進(jìn)行檔案管理，這種人員上的欠缺和重視程度的欠缺，直接影響了疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)檔案管理信息化的進(jìn)程和發(fā)展。而且，檔案管理的工作瑣碎、繁雜，短期內(nèi)不能見(jiàn)到顯著的成效和效益，因此，這項(xiàng)工作也不被人們所重視，在單位處于人輕言微的狀態(tài)，再加之中心的投入有限、條件限制等，管理人員的積極性不高，缺乏工作激情和創(chuàng)新精神，使得檔案的信息化管理難度加大，不利于其良性發(fā)展。

（二）管理人員專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)不平衡

單位對(duì)檔案管理工作的不重視是直接導(dǎo)致管理人員專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)不平衡的原因之一。很多人員都是非檔案管理專(zhuān)業(yè)的人員，甚至很多都不是醫(yī)療相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員，在人才配置方面，專(zhuān)業(yè)的檔案管理人員只占小部分，使得管理工作不平衡發(fā)展，加之缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和合理的領(lǐng)導(dǎo)，檔案管理人員的比例和專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)嚴(yán)重失衡，使得信息化管理不能很好地實(shí)現(xiàn)。

（三）管理人員缺乏積極性和主動(dòng)性

由于檔案管理工作的程序單一化和長(zhǎng)期的程式化現(xiàn)象，使得人們?cè)诠ぷ髦胁荒墚a(chǎn)生濃厚的工作熱情和激情，加之中心對(duì)檔案管理科室的投入資金有限，使得一些有建設(shè)意義的想法不能很好地實(shí)現(xiàn)。另外，由于長(zhǎng)期的不被重視，工作人員消極怠工，面對(duì)枯燥乏味而又繁重的管理工作不能找到自我價(jià)值的體現(xiàn)，因此，絕大部分管理人員缺乏積極性和主動(dòng)性，不能培養(yǎng)自己的創(chuàng)新意識(shí)和主人翁精神。

二、疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)檔案管理信息化的必要性

（一）我國(guó)的醫(yī)療事業(yè)需要發(fā)展壯大必須要有大量的專(zhuān)業(yè)人才，而疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)檔案管理信息化可以更加便捷的掌握人事檔案材料，從而能發(fā)現(xiàn)人才合理利用人才，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)療信息資源共享，以便檔案信息能夠更加充分利用。

（二）傳統(tǒng)的紙張檔案管理模式正在被快速發(fā)展的信息化所挑戰(zhàn)，現(xiàn)代社會(huì)飛速發(fā)展，多種具有時(shí)效性，價(jià)值高的檔案信息需求量一步步增大，對(duì)于這種新形勢(shì)的需求，各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)只有加大加快現(xiàn)代信息化管理，才能適應(yīng)工作的需要，而不至于被社會(huì)淘汰。

（三）各級(jí)疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)提高管理水平只有運(yùn)用檔案信息管理才是根本途徑。目前，各級(jí)疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)在檔案信息管理方面現(xiàn)代化信息利用還比較落后，比如在設(shè)備，技術(shù)方法，管理意識(shí)等方面。要想進(jìn)一步解決檔案管理的利用水平，就必須從這幾方面入手，更新現(xiàn)代技術(shù)設(shè)備，增強(qiáng)管理意識(shí)，從而提高工作效率。

三、疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)檔案管理信息化的優(yōu)勢(shì)

（一）檔案信息化可以保護(hù)貴重的檔案原件。運(yùn)用檔案信息化可以避免檔案原件被過(guò)多的借閱，使用，在使用的過(guò)程中被損壞，或者丟失，而將這些檔案原件通過(guò)運(yùn)用計(jì)算機(jī)電子掃描，以電子的形式進(jìn)行保存，管理是使用，可以減少很多使用原件檔案帶來(lái)的弊端。

（二）運(yùn)用檔案信息化可以提高工作效率。使檔案工作人員從手工勞動(dòng)中得以解放。在傳統(tǒng)的紙質(zhì)檔案時(shí)代，檔案人員運(yùn)用手工要用很多的時(shí)間和精力整理檔案和記載檔案目錄，而利用信息化工作后，只需輸入指令就可自動(dòng)完成。

（三）檔案信息化可以實(shí)現(xiàn)檔案信息資源的整合和共享。借助信息技術(shù)可以采用關(guān)鍵詞的方法將所有檔案資源進(jìn)行梳理歸類(lèi)，從而在需要查閱相關(guān)資源時(shí)候，及時(shí)有效地從大量的檔案資源中整合出有價(jià)值的檔案信息。檔案資源實(shí)現(xiàn)歸類(lèi)整理后可以借助網(wǎng)絡(luò)連接，實(shí)現(xiàn)在不同計(jì)算機(jī)上的信息共享，有助于有價(jià)值信息在疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)各部門(mén)、各科室，甚至是不同疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)之間的快速傳遞，尤其對(duì)于疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)這個(gè)特殊行業(yè)來(lái)說(shuō)，及時(shí)的信息傳遞，對(duì)于人民的生命健康來(lái)說(shuō)意義重大。

（四）檔案信息化可以更加方便快捷地對(duì)檔案進(jìn)行檢索和使用。傳統(tǒng)查詢(xún)檔案的方法是借助手工，如果需要查詢(xún)的原始檔案數(shù)量十分龐大，就需要耗費(fèi)大量的人力物力，而借助信息技術(shù)，可以將檔案建立成電子文檔，然后將類(lèi)似的電子文檔合并生成一個(gè)電子目錄，這樣當(dāng)需要檢索檔案時(shí)，只需要將相關(guān)信息輸入電腦，就可以從電腦中快速調(diào)出相關(guān)信息。

四、疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)檔案信息化管理的內(nèi)容

（一）病歷檔案的信息化管理。隨著醫(yī)學(xué)診療技術(shù)的不斷發(fā)展進(jìn)步，各種過(guò)去所未探知或命名的疾病不斷被發(fā)現(xiàn)，各種醫(yī)學(xué)難題相繼被攻克，疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)應(yīng)將這些病例的臨床表現(xiàn)和治療手段全部歸類(lèi)整理并分別建立檔案輸入計(jì)算機(jī)，通過(guò)局域網(wǎng)反饋到各臨床科室，這樣當(dāng)其他醫(yī)務(wù)人員在遇到同類(lèi)病例的時(shí)候，就可以及時(shí)調(diào)閱相關(guān)檔案為其治療提供有益的指導(dǎo)，同時(shí)進(jìn)行科研活動(dòng)和撰寫(xiě)論文時(shí)也能及時(shí)查閱。此外，通過(guò)計(jì)算還可以將同類(lèi)病例進(jìn)行歸類(lèi)整理，分析，從中發(fā)現(xiàn)病例處理過(guò)程中的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而優(yōu)化治療方案，然后將其信息處理結(jié)果再反饋給臨床科室，使他們能夠?qū)φ张R床實(shí)際，繼續(xù)優(yōu)化，因而有利于醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療服務(wù)水平的提高。

（二）文書(shū)處理過(guò)程和歸檔的信息化管理。文書(shū)工作是檔案管理工作的基礎(chǔ)，檔案的內(nèi)在質(zhì)量直接由文書(shū)處理過(guò)程的好壞影響著。當(dāng)前由于醫(yī)學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)每天所產(chǎn)生的文書(shū)中包含大量的信息，其中有的文書(shū)可能需要快速的傳閱和催辦時(shí)間，也有大量的文書(shū)可能對(duì)時(shí)間要求不是十分緊急，如果按照傳統(tǒng)人工方法對(duì)這些文書(shū)中的時(shí)間信息予以一一甄別的話(huà)，勢(shì)必耗費(fèi)大量的精力，有時(shí)可能還會(huì)耽誤了處理的時(shí)間。所以，將這些文書(shū)中所涉及的信息錄入計(jì)算機(jī)中，通過(guò)在計(jì)算機(jī)中設(shè)定依時(shí)辦理程序從而自行甄別并歸類(lèi)，這樣，就可以保證比較緊急的信息能夠迅速傳達(dá)到有關(guān)科室予以審批。發(fā)文處理過(guò)程也可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，大大減少了文書(shū)處理部門(mén)的工作量，減輕了檔案人員的負(fù)擔(dān)。

（三）人事檔案的信息化管理。疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)之間人才的相互交流和流動(dòng)也日益增多，尤其是隨著疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)體制市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)變，這種人員間的流動(dòng)就更加頻繁。因而，疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)建立起準(zhǔn)確的人事檔案信息尤為重要，通過(guò)運(yùn)用信息手段，建立和完善人事檔案信息化管理，及時(shí)掌握疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)人事的流動(dòng)情況，甚至追蹤醫(yī)護(hù)人員的去向，就可以實(shí)現(xiàn)為患者提供更多信息和服務(wù)的目的，進(jìn)而增加患者對(duì)疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)的滿(mǎn)意度，提升疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)的整體形象。

五、實(shí)現(xiàn)疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)檔案信息化管理的對(duì)策

疾控中心檔案管理工作是提高服務(wù)水平和管理水平、公民和醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)合法權(quán)益保障的基礎(chǔ)性工作，是我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生工作的重要組成部分。實(shí)現(xiàn)疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)檔案信息化管理應(yīng)從以下幾點(diǎn)入手：

（一）工作條件的良好配置

《衛(wèi)生檔案管理暫行規(guī)定》提出：“檔案信息化建設(shè)要與本單位的信息化建設(shè)同步發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)檔案管理信息化、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、不斷提高檔案的現(xiàn)代化管理水平”。因此，疾病控制機(jī)構(gòu)將檔案的信息化管理工作納入中心發(fā)展規(guī)劃中來(lái)是很有必要的。而要保證信息化管理工作的順利進(jìn)行，重要的是保證良好的工作條件的配置，如相應(yīng)的檔案存儲(chǔ)庫(kù)房、服務(wù)器、統(tǒng)一規(guī)范的檔案裝具、優(yōu)良的閱檔環(huán)境等硬件的投入，以便于規(guī)范；在軟件方面，在人員配備的基礎(chǔ)上要加強(qiáng)人員的培訓(xùn)和規(guī)范化的管理要求、設(shè)置專(zhuān)門(mén)的檔案管理科室和主管領(lǐng)導(dǎo)，以及良好暢通的網(wǎng)絡(luò)管理體系等。

（二）疾控檔案管理工作人員專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)的提高

在傳統(tǒng)的觀念里，中心檔案管理的工作簡(jiǎn)單、乏味，而事實(shí)上，信息化納入管理系統(tǒng)后管理工作屬于科技檔案管理的范疇，技術(shù)含量相對(duì)較高，尤其是在預(yù)防和控制各種傳染性疾病中起到重要的決策依據(jù)的作用。因此，要做好檔案管理的信息化就必須提高管理人員的個(gè)人素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力。要對(duì)檔案管理人員進(jìn)行系統(tǒng)而規(guī)范的專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)，提高工作的認(rèn)識(shí)，以很好地解決工作中遇見(jiàn)的問(wèn)題并減少工作的隨意性、盲目性和不確定性。疾控中心檔案管理人員不能固步自封，要不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，不斷“充電”，及時(shí)更新專(zhuān)業(yè)知識(shí)，積極探討管理的有效措施、高效管理，并將新的理念運(yùn)用到實(shí)際管理工作中，實(shí)現(xiàn)信息管理的高效發(fā)展。

（三）實(shí)現(xiàn)信息化管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化

俗話(huà)說(shuō)：“沒(méi)有規(guī)矩不成方圓?！毙畔⒒芾淼年P(guān)鍵還在于檔案信息化管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。目前很多疾控中心的管理工作存在很大的隨意性和不規(guī)范性，信息管理方面缺乏嚴(yán)密性和嚴(yán)謹(jǐn)性，嚴(yán)重影響了信息化管理的成效。因此，要建立起規(guī)范的管理系統(tǒng)和規(guī)范化的管理標(biāo)準(zhǔn)，讓管理工作有據(jù)可循，將檔案的信息化管理上升為一個(gè)系統(tǒng)工程，在各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面層層把關(guān)，促進(jìn)制度化、規(guī)范化的發(fā)展，這樣才能使信息化管理能夠得到長(zhǎng)足的發(fā)展和進(jìn)步。

（四）建立完善的數(shù)據(jù)庫(kù)

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    1. 與傳統(tǒng)并購(gòu)模式的區(qū)別

    傳統(tǒng)的公司并購(gòu)類(lèi)型從實(shí)力對(duì)比上講主要有兩類(lèi),一是優(yōu)勢(shì)大企業(yè)兼并相對(duì)處于弱勢(shì)地位的中小企業(yè),特別是長(zhǎng)期資不抵債的小企業(yè),使得小企業(yè)或者起死回生或者獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì),大企業(yè)也可以借助于小企業(yè)的人才、市場(chǎng)資源、特色項(xiàng)目等獲得整體發(fā)展層次的提升,可謂各得其所;二是兩個(gè)勢(shì)均力敵的企業(yè)主體自愿達(dá)成了合并協(xié)議,并獲得了雙方全體股東絕對(duì)多數(shù)的通過(guò)進(jìn)而走向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,短期內(nèi)獲得積聚效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng),從而在和其他共同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中獲得更加有力的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

    如果我們以收購(gòu)方的主觀意圖分析之,可以得知又可以分為善意收購(gòu)與惡意收購(gòu),通常情況下的收購(gòu)都是市場(chǎng)主體自愿協(xié)商一致的結(jié)果,是企業(yè)符合市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律的正常生死存亡,但是個(gè)別大企業(yè)為了壟斷市場(chǎng),打擊對(duì)手,搶占其他企業(yè)提供的基礎(chǔ)服務(wù),而實(shí)施惡意收購(gòu)行為,例如,英偉達(dá)公司(NVIDIA)把臺(tái)灣宇力公司(ULI)收購(gòu),導(dǎo)致勁敵冶天公司生產(chǎn)芯片組的南橋部分被截?cái)?造成了冶天公司主板在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)挨打的不利地位,直接影響了冶天公司公司的預(yù)期盈利收入。

    縱觀本次超微公司收購(gòu)冶天公司案,我們無(wú)法將其強(qiáng)行塞入這大類(lèi)傳統(tǒng)的分類(lèi)方式。首先,從實(shí)力上,超微公司自身并不具備吞并冶天公司的能力,因?yàn)閮杉夜镜囊?guī)模、營(yíng)業(yè)額、品牌知名度等商業(yè)要素互有所長(zhǎng),且高達(dá)50多億美元的收購(gòu)成本,超微公司自身只能提供大約一半,而有25億美元的巨額款項(xiàng)是通過(guò)貸款方式獲得的,所以我們只能已蛇吞象來(lái)形容這種獨(dú)特的兼并方式。其次,超微公司收購(gòu)冶天公司也不屬于惡意收購(gòu)或稱(chēng)“敵意收購(gòu)”,因?yàn)槌⒐臼召?gòu)冶天公司并沒(méi)有造成向NVIDIA收購(gòu)ULI那樣導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的上游產(chǎn)品供應(yīng)鏈條斷裂,而且無(wú)論是超微公司在計(jì)算機(jī)處理器市場(chǎng)的占有率還是冶天公司在顯卡市場(chǎng)的占有率都明顯處于相對(duì)弱勢(shì)地位,收購(gòu)并不足以導(dǎo)致新的壟斷,況且從政策法規(guī)角度,已經(jīng)獲得了美國(guó)反壟斷調(diào)查委員會(huì)的批準(zhǔn),故不屬于敵意收購(gòu)。

    2. 與傳統(tǒng)并購(gòu)模式的聯(lián)系

    雖然我們不能把這樁并購(gòu)案歸入強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或大吃小的類(lèi)型范疇,也達(dá)不到敵意收購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn),但是通過(guò)分析超微公司的市場(chǎng)策略可以得知,我們可以用企業(yè)的“橫向、縱向一體化或集團(tuán)化”產(chǎn)品整合或集約增長(zhǎng)的并購(gòu)分類(lèi)模式相對(duì)應(yīng),超微公司通過(guò)收購(gòu)冶天公司獲得了寶貴的GPU和主板芯片組設(shè)計(jì)實(shí)例,可以通過(guò)走“3A平臺(tái)”的產(chǎn)品整合道路,提高電腦整機(jī)硬件的兼容性和穩(wěn)定性,既有利于自己產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)可度提升,也有利于消費(fèi)者獲得優(yōu)質(zhì)的套餐產(chǎn)品,所以說(shuō)與誰(shuí)都有好處,同時(shí)超微公司獲得了支持其計(jì)算機(jī)處理器產(chǎn)品的配套產(chǎn)業(yè)鏈,讓主板芯片的控制權(quán)不在成為超微公司的噩夢(mèng),降低了NVIDIA或INTEL等其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)骋馐召?gòu)其他基礎(chǔ)廠商而造成的供貨中斷或者商業(yè)機(jī)密泄露的可能。

    二、經(jīng)濟(jì)法學(xué)視角論本類(lèi)并購(gòu)的是非成敗

    1. 收購(gòu)失敗論——超微公司收購(gòu)冶天公司整一年,市值縮水到50億美元

    公司設(shè)立的首要目的就是盈利,公司雖然有自己的人格,但是從本質(zhì)上依然是股東用來(lái)賺錢(qián)的工具而已,那么這么大規(guī)模的市值縮水到底要讓誰(shuí)來(lái)買(mǎi)單?公司、決策者還是股東自身?一些憤怒的投資者把怨氣直指那次所謂“失敗”的收購(gòu)案,但這依然不能從根本上解決問(wèn)題。其實(shí)這種迫切關(guān)注企業(yè)的生存壓力和合理要求自身利益的心情是可以理解的,畢竟到2007年11月底,超微公司的市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一年以前。

    2. 收購(gòu)成功論——GPU+計(jì)算機(jī)處理器雙收,超微公司扭虧為盈利潤(rùn)達(dá)2.57億

    戰(zhàn)略家的眼光總是超乎常規(guī)的創(chuàng)造者企業(yè)并購(gòu)的神話(huà),在短短幾年暫時(shí)虧損后,超微公司出現(xiàn)了奇跡般的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),而且通用計(jì)算技術(shù)把以前高高在上的競(jìng)爭(zhēng)者拋在了腦后,引領(lǐng)了新技術(shù)革新浪潮,這充分證實(shí)了上市公司收購(gòu)確實(shí)需要全面統(tǒng)籌眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,暫時(shí)的虧損可以看做是企業(yè)的低成本支出,當(dāng)然是為了以后的高回報(bào)!根據(jù)2010年第一季度財(cái)務(wù)報(bào)告,超微公司終于實(shí)現(xiàn)了真正意義上的扭虧為盈,各項(xiàng)指標(biāo)也都高于分析師此前的預(yù)計(jì)。

    3. 不以暫時(shí)成敗論英雄,該種模式實(shí)際上是收購(gòu)方的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略投資

    該種收購(gòu)模式有益于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,有利于企業(yè)發(fā)展加速度的提升和發(fā)展?jié)摿Φ某鋵?shí),為此筆者認(rèn)為有以下幾方面的原因驅(qū)使超微公司以蛇吞象的方式收購(gòu)冶天公司:

    第一,品牌優(yōu)勢(shì)的積聚和科技人才的發(fā)掘。我們知道企業(yè)品牌是維系企業(yè)發(fā)展的無(wú)形戰(zhàn)略資源,高等級(jí)的品牌知名度代表了高水平的市場(chǎng)認(rèn)可度,無(wú)疑會(huì)吸引眾多的客戶(hù)資源和上下游營(yíng)銷(xiāo)渠道,從而降低生產(chǎn)成本,提高資金周轉(zhuǎn)速度和縮短盈利周期。而人才作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心要素之一,更凸顯了人的創(chuàng)造力在推動(dòng)一個(gè)企業(yè)發(fā)扎方面的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值!如果直接把一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)拿過(guò)來(lái)進(jìn)行整體的直接利用,要比單個(gè)人通過(guò)長(zhǎng)期磨合然后達(dá)到的“整合”成本低廉的多,見(jiàn)效也快,所以在企業(yè)收購(gòu)中,人才的要素不僅以個(gè)別人的形式被發(fā)掘,而且更深層次上是以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)掘?yàn)榈湫汀?/p>

    第二,技術(shù)融合加深和技術(shù)更新周期縮短的競(jìng)爭(zhēng)壓力。超微公司雖然多年前就已經(jīng)涉足板卡制造領(lǐng)域,卻是一直都是在低端發(fā)展,該公司試圖投入很多資金來(lái)發(fā)展高端板卡制造業(yè),但成效很低,再加上幾乎陌生的市場(chǎng)認(rèn)可度,讓超微公司自家的主板和顯卡遠(yuǎn)不如其他對(duì)手的市場(chǎng)占有率客觀,這樣就催生了超微公司借助兼并其他企業(yè)駛?cè)肟燔?chē)道的念頭。所以超微公司在收購(gòu)冶天公司的同時(shí),其最重要的原因就是看重冶天公司足以匹敵任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的世界級(jí)頂端的核心技術(shù)。超微公司已經(jīng)成功的收夠了冶天公司的全部股份,這也就代表超微公司已經(jīng)成功的收購(gòu)了冶天公司能成為世界頂級(jí)板卡制造商的核心技術(shù)。

    第三,營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和縱深擴(kuò)張的需要。說(shuō)到超威公司收購(gòu)冶天公司,超威公司除了想要冶天公司的核心技術(shù)之外,更看重的是冶天公司的品牌價(jià)值。通過(guò)對(duì)具有雄厚技術(shù)實(shí)力的國(guó)際著名品牌的收購(gòu),可以提升自己本國(guó)的品牌效益。

    三、蛇吞象之爭(zhēng)可以休矣

    超威公司收購(gòu)冶天公司以后,很多人認(rèn)為超威公司收購(gòu)冶天公司是蛇吞象,超威公司無(wú)法保證超威公司本身的正常運(yùn)營(yíng)的同時(shí),讓本公司扭虧轉(zhuǎn)贏,甚至?xí)档鸵碧旃镜馁|(zhì)量和品牌,影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是冶天公司已經(jīng)說(shuō)明始終會(huì)把品質(zhì)放在第一位,無(wú)論在哪兒都會(huì)按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)高品質(zhì)的板卡產(chǎn)品。不但不會(huì)降低超威公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,反而會(huì)增加超威公司在板卡市場(chǎng)和通用計(jì)算技術(shù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力,甚至是未來(lái)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。收購(gòu)冶天公司就把冶天公司長(zhǎng)久以來(lái)許多的核心技術(shù)歸到超威公司旗下,這樣超威公司不但本身的技術(shù)得到很大的提高,而且冶天公司和超威公司是兩個(gè)完全不同的細(xì)分市場(chǎng)的品牌,超威公司得到冶天公司的核心技術(shù)可以更好的發(fā)展自己本身的產(chǎn)品,而冶天公司被超威公司收購(gòu)也有利于冶天公司在全球市場(chǎng)包括中國(guó)市場(chǎng)更好更便利的發(fā)展,而此前加拿大冶天公司收購(gòu)中國(guó)上海圖誠(chéng)XGI公司不是想要得到夢(mèng)寐以求的更多中國(guó)市場(chǎng)份額嗎?所以無(wú)論是其股東還是包括中國(guó)在內(nèi)的世界各地消費(fèi)者,都會(huì)給予冶天公司更多的支持,所以超威公司在收購(gòu)冶天公司以后,超威公司不但不會(huì)降低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,反而會(huì)大大的增加超威公司在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力,以期帶給消費(fèi)者更多實(shí)惠和更多驚喜,更好實(shí)現(xiàn)“融聚未來(lái)”的偉大發(fā)展戰(zhàn)略。

    參考文獻(xiàn):