導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、財務(wù)控制在財務(wù)管理體系中居于核心地位

財務(wù)決策是財務(wù)管理核心的觀點，無疑會使財務(wù)管理在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的地位得以提高，財務(wù)人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務(wù)決策擺放在財務(wù)管理體系、職能的首要地位，我們認(rèn)為可能違背了財務(wù)管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，對財務(wù)管理的實踐難以發(fā)揮最有效的指導(dǎo)作用。原因有二：第一，財務(wù)決策特別是最有效的長期財務(wù)決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在公司治理結(jié)構(gòu)中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此，也就是說“事前”財務(wù)管理權(quán)限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理的層次上，后兩個層次的財務(wù)管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內(nèi)部的多層關(guān)系使財務(wù)管理劃分為出資者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)和財務(wù)經(jīng)理財務(wù)多個層次。經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理者的基本職責(zé)是落實戰(zhàn)略決策、實施公司預(yù)算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財務(wù)管理主要屬于經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理層次，因為現(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經(jīng)營管理問題主要涉及經(jīng)營者，具體財務(wù)管理肯定與首席財務(wù)長聯(lián)系在一起；第二，從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復(fù)雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財務(wù)管理的主要職責(zé)或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務(wù)管理核心人物的財務(wù)經(jīng)理，核心部門的財務(wù)部門會經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關(guān)門”的狀態(tài)。因為一個企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結(jié)構(gòu)決策和股利分配決策在企業(yè)錯綜復(fù)雜的經(jīng)營管理活動中畢竟屬于偶爾事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實分析，經(jīng)營者更多是借助于法人治理結(jié)構(gòu)，通過細(xì)化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算事宜。比如以管理學(xué)的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關(guān)系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財務(wù)行為主體（如股東大會、董事會、經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，正是基于這種認(rèn)識，企業(yè)財務(wù)學(xué)主要屬于管理學(xué)的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財務(wù)活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，財務(wù)控制的任務(wù)是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來追求企業(yè)短期或長期的財務(wù)目標(biāo)。

二、財務(wù)控制的實施方式需要創(chuàng)新與整合

從機制角度分析，財務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財務(wù)控制體系、多元的財務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進的多道財務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財務(wù)控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務(wù)上資金流量、存量預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營一體化、轉(zhuǎn)移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務(wù)控制防線，是指對企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務(wù)更需要相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)的制度可以成為第一道財務(wù)防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務(wù)文件在相關(guān)部門和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預(yù)算和目標(biāo)?？梢猿蔀槠髽I(yè)第三道防線的是以財務(wù)、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務(wù)活動全面實施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度、財務(wù)計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務(wù)控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

（一）以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時防止所有者的干預(yù)，監(jiān)控著經(jīng)營者的行為。而董事會的關(guān)鍵是董事會人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)起的作用。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會是公司的最高決策機構(gòu)，只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設(shè)六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。這些委員會人數(shù)不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財務(wù)以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責(zé)成企業(yè)有關(guān)部門去完成。財務(wù)委員會獨攬公司財務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo)，決定公司高級職員的薪金，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，年終對公司的決算進行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。經(jīng)營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會主要負(fù)責(zé)公司高級領(lǐng)導(dǎo)備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應(yīng)得的酬償。關(guān)系委員會主要是負(fù)責(zé)公司與社會各方面的關(guān)系。

（二）授權(quán)書控制

這里指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對政黨的經(jīng)濟行為進行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟行為進行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對象是某些例外的經(jīng)濟業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟業(yè)務(wù)往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預(yù)算、計劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進行具體的分析研究。例如，授權(quán)購買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

（三）預(yù)算管理

預(yù)算管理在西方是流行的財務(wù)管理方式。在以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。我們認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會、董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域?？梢哉f，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實施，才強化了預(yù)算的財務(wù)控制功能，使公司的財務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實。

（四）財務(wù)結(jié)算中心

財務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結(jié)算；實施財務(wù)控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責(zé)對增強企業(yè)活力、強化資金管理、控制財務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系完善企業(yè)經(jīng)營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。

（五）業(yè)績評價體系的建立

企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標(biāo)、評價對象、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價報告五個基本要素構(gòu)成。在財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對下一次財務(wù)管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對有關(guān)部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認(rèn)、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主，綜合評價作為本期預(yù)算的起點和下期預(yù)算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)控制；分析

財務(wù)控制是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，也是當(dāng)今企業(yè)需要解決的重要問題。本文將從財務(wù)控制演化的角度，對我國如何完善財務(wù)控制進行探討。

一、財務(wù)控制階段的歷史演化

財務(wù)控制演化的歷史，大體經(jīng)歷了三個階段：1、企業(yè)活動的財務(wù)控制階段。生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生后的早期，其財務(wù)控制主要圍繞增加產(chǎn)量的生產(chǎn)活動進行。這一階段的控制先是對生產(chǎn)活動的財務(wù)控制，進而發(fā)展到對經(jīng)營活動的財務(wù)控制，后又加入對未來活動的財務(wù)控制。2、以控制人為主的多層次、多方位財務(wù)控制階段。雖然19世紀(jì)末20世紀(jì)初股份公司開始迅速發(fā)展，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相分離，出現(xiàn)經(jīng)理控制董事架空股東的情況。3、以內(nèi)部綜合控制等為重要內(nèi)容的財務(wù)控制階段。外部控制雖然發(fā)揮了重要作用，但外部控制并不能取代內(nèi)部控制，所以通過外部進行控制的同時，仍需加強內(nèi)部控制。

二、財務(wù)控制演化的特點

1、依環(huán)境變化而變化，財務(wù)控制的內(nèi)容日益復(fù)雜，并由控制現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂片F(xiàn)在與控制未來相結(jié)合，在市場競爭激烈的情況下，外在的壓力傳遞給企業(yè)，使企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)成本控制成本數(shù)額，增加競爭實力。2、對企業(yè)活動由直接控制轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接控制，由單一控制轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬哟?、多方位控制系統(tǒng)。在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合一時，所有者直接控制企業(yè)的財務(wù)活動，即所有者企業(yè)活動。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離時，對企業(yè)活動的內(nèi)部控制變?yōu)殚g接執(zhí)行股東大會董事會經(jīng)理企業(yè)活動；外部對經(jīng)理的控制財務(wù)總監(jiān)為：經(jīng)理市場注冊會計師經(jīng)理企業(yè)活動。此外會計法律法規(guī)等會計規(guī)范也對企業(yè)的經(jīng)理、企業(yè)的活動起到控制作用。3、由內(nèi)部控制轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外結(jié)合控制，且內(nèi)部控制的內(nèi)容更加全面。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一時，所有者對企業(yè)活動的控制只局限于企業(yè)內(nèi)部。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離時，所有者處于企業(yè)之外，一方面通過財務(wù)總監(jiān)控制企業(yè)經(jīng)理，另一方面通過企業(yè)外部的經(jīng)理市場、注冊會計師對經(jīng)理進行控制，從而達到間接控制企業(yè)活動的目的。4、由動態(tài)財務(wù)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)與靜態(tài)財務(wù)控制的結(jié)合，且動態(tài)控制更完善動態(tài)財務(wù)控制，是對企業(yè)的經(jīng)營過程進行財務(wù)控制。預(yù)算管理和財務(wù)總監(jiān)委派制均屬于動態(tài)財務(wù)控制。預(yù)算管理通過預(yù)算使企業(yè)的目標(biāo)得以細(xì)化，將預(yù)算的執(zhí)行情況與細(xì)化的目標(biāo)進行對比，檢查計劃的執(zhí)行情況，總結(jié)超額完成計劃的經(jīng)驗和未完成計劃的教訓(xùn)，指導(dǎo)以后更好地完成預(yù)算。但對于兩權(quán)分離的企業(yè)來說，沒有所有者的控制，只有預(yù)算控制是不健全的。而財務(wù)總監(jiān)是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支，彌補了單純預(yù)算管理的不足。靜態(tài)控制是通過對經(jīng)營成果的分析進行的財務(wù)控制，即年終對企業(yè)的財務(wù)報告進行審查。注冊會計師的審計便屬于靜態(tài)的財務(wù)控制。經(jīng)營者與所有者合一時，對企業(yè)的控制只是預(yù)算管理的動態(tài)控制；當(dāng)經(jīng)營者與所有者分離時，對企業(yè)的過程控制除了預(yù)算管理外，增加了財務(wù)總監(jiān)的委派，而且還增添了注冊會計師審計的靜態(tài)控制。

三、完善財務(wù)控制的對策

篇3

關(guān)鍵詞 醫(yī)院 財務(wù)風(fēng)險

doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2012.05.391

doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2012.05.391

醫(yī)院作為市場經(jīng)濟條件下特殊的經(jīng)濟主體，隨著不斷發(fā)展與建設(shè)，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。所謂醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險，是指醫(yī)院財務(wù)活動中由于各種不確定因素的影響，使醫(yī)院財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，從而產(chǎn)生蒙受損失的機會和可能，隨著醫(yī)療市場不斷發(fā)展，醫(yī)院所面臨的經(jīng)濟事項也復(fù)雜多樣。財務(wù)風(fēng)險是醫(yī)院市場化過程中的客觀存在。全面認(rèn)識、及時防范財務(wù)風(fēng)險，有利于醫(yī)院健康、穩(wěn)定、規(guī)范地發(fā)展。就加強醫(yī)院財務(wù)控制談?wù)勔娊狻?/p>

醫(yī)院作為市場經(jīng)濟條件下特殊的經(jīng)濟主體，隨著不斷發(fā)展與建設(shè)，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。所謂醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險，是指醫(yī)院財務(wù)活動中由于各種不確定因素的影響，使醫(yī)院財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，從而產(chǎn)生蒙受損失的機會和可能，隨著醫(yī)療市場不斷發(fā)展，醫(yī)院所面臨的經(jīng)濟事項也復(fù)雜多樣。財務(wù)風(fēng)險是醫(yī)院市場化過程中的客觀存在。全面認(rèn)識、及時防范財務(wù)風(fēng)險，有利于醫(yī)院健康、穩(wěn)定、規(guī)范地發(fā)展。就加強醫(yī)院財務(wù)控制談?wù)勔娊狻?/p>

健全、完善會計內(nèi)部控制制度和財務(wù)管理制度

健全、完善會計內(nèi)部控制制度和財務(wù)管理制度

形成完善的內(nèi)部控制制度和科學(xué)的理財方法，強化預(yù)算管理，減少理財漏洞和資金浪費是將一個醫(yī)院財務(wù)管理的目標(biāo)與規(guī)劃、實現(xiàn)目標(biāo)的政策和措施與醫(yī)院資金運行結(jié)合在一起的綱領(lǐng)性文件，這是防范風(fēng)險的不可缺少的重要措施。財務(wù)控制制度、控制程序和流程是財務(wù)控制的核心內(nèi)容，建立嚴(yán)密的財務(wù)控制制度，設(shè)計高效的運作程序是醫(yī)療單位財務(wù)控制制度有效執(zhí)行的基本保證。①建立全面的、多層次的、嚴(yán)密的財務(wù)控制制度體系。醫(yī)院對內(nèi)控制度作了全面梳理，并按現(xiàn)代管理理念及相關(guān)政策法規(guī)對部分內(nèi)容進行補充修訂，力求使內(nèi)部控制制度覆蓋到醫(yī)院所有經(jīng)濟事項和經(jīng)濟事項的各個層面。②圍繞醫(yī)院的各種風(fēng)險類型和各類經(jīng)濟事項的風(fēng)險控制點，設(shè)計合理的財務(wù)控制流程。規(guī)避風(fēng)險是財務(wù)控制的根本目標(biāo)，圍繞醫(yī)院的各種風(fēng)險類型和各類經(jīng)濟事項的風(fēng)險控制點設(shè)計財務(wù)控制流程，突出相互制衡，是財務(wù)控制流程設(shè)計的關(guān)鍵。其次，財務(wù)控制流程的設(shè)計必須考慮效益原則，控制流程越長，控制風(fēng)險越小，但同時也極大地降低了控制效率。因此，一方面要強化關(guān)鍵風(fēng)險點的控制管理，另一方面要弱化非重點風(fēng)險點的控制管理，體現(xiàn)控制和效率的平衡。③風(fēng)險隨環(huán)境變化，因此，既要規(guī)范固化控制流程以實現(xiàn)控制效率，同時也要保持控制制度和流程的動態(tài)適應(yīng)性，實現(xiàn)內(nèi)控制度和流程的動態(tài)更新和自我調(diào)節(jié)。④內(nèi)控流程必須包含補償機制，即某一控制環(huán)節(jié)失效，另一控制環(huán)節(jié)進行替代控制，組織多道控制防線。⑤控制流程的設(shè)計融入必要的控制文檔，明確規(guī)定文檔填寫內(nèi)容、填報責(zé)任人、填報時間和路徑。

形成完善的內(nèi)部控制制度和科學(xué)的理財方法，強化預(yù)算管理，減少理財漏洞和資金浪費是將一個醫(yī)院財務(wù)管理的目標(biāo)與規(guī)劃、實現(xiàn)目標(biāo)的政策和措施與醫(yī)院資金運行結(jié)合在一起的綱領(lǐng)性文件，這是防范風(fēng)險的不可缺少的重要措施。財務(wù)控制制度、控制程序和流程是財務(wù)控制的核心內(nèi)容，建立嚴(yán)密的財務(wù)控制制度，設(shè)計高效的運作程序是醫(yī)療單位財務(wù)控制制度有效執(zhí)行的基本保證。①建立全面的、多層次的、嚴(yán)密的財務(wù)控制制度體系。醫(yī)院對內(nèi)控制度作了全面梳理，并按現(xiàn)代管理理念及相關(guān)政策法規(guī)對部分內(nèi)容進行補充修訂，力求使內(nèi)部控制制度覆蓋到醫(yī)院所有經(jīng)濟事項和經(jīng)濟事項的各個層面。②圍繞醫(yī)院的各種風(fēng)險類型和各類經(jīng)濟事項的風(fēng)險控制點，設(shè)計合理的財務(wù)控制流程。規(guī)避風(fēng)險是財務(wù)控制的根本目標(biāo)，圍繞醫(yī)院的各種風(fēng)險類型和各類經(jīng)濟事項的風(fēng)險控制點設(shè)計財務(wù)控制流程，突出相互制衡，是財務(wù)控制流程設(shè)計的關(guān)鍵。其次，財務(wù)控制流程的設(shè)計必須考慮效益原則，控制流程越長，控制風(fēng)險越小，但同時也極大地降低了控制效率。因此，一方面要強化關(guān)鍵風(fēng)險點的控制管理，另一方面要弱化非重點風(fēng)險點的控制管理，體現(xiàn)控制和效率的平衡。③風(fēng)險隨環(huán)境變化，因此，既要規(guī)范固化控制流程以實現(xiàn)控制效率，同時也要保持控制制度和流程的動態(tài)適應(yīng)性，實現(xiàn)內(nèi)控制度和流程的動態(tài)更新和自我調(diào)節(jié)。④內(nèi)控流程必須包含補償機制，即某一控制環(huán)節(jié)失效，另一控制環(huán)節(jié)進行替代控制，組織多道控制防線。⑤控制流程的設(shè)計融入必要的控制文檔，明確規(guī)定文檔填寫內(nèi)容、填報責(zé)任人、填報時間和路徑。

培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)管理人員

培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)管理人員

醫(yī)院財務(wù)部門要根據(jù)醫(yī)療、藥品、器械、材料等價格和現(xiàn)金流量變化趨勢的預(yù)測。提出合理化建議，為醫(yī)院投資融資決策提供依據(jù)，增強醫(yī)院投資、籌資、用資和收益等決策的科學(xué)性和可行性。財務(wù)人員要注意發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營的異常情況(如庫存藥品或材料激增、藥占比上升、平均住院日、提高和醫(yī)療成本上升等)。并及時反映以便領(lǐng)導(dǎo)采取措施，保證資金調(diào)動靈活、供應(yīng)及時、流向合理，使財務(wù)工作規(guī)范運行。財務(wù)人員不僅要對未來的風(fēng)險進行分析，還要對風(fēng)險信號進行檢測。對所發(fā)現(xiàn)的異常情況。及時向醫(yī)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反饋，以便采取措施，防止造成不良后果。醫(yī)院財務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)水平在醫(yī)院財務(wù)管理中處于非常重要的地位。要想全面提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)，就必須抓好財會人員的繼續(xù)教育，不斷提高財務(wù)人員的財務(wù)分析能力，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險征兆，為領(lǐng)導(dǎo)及時提供決策信息，防范財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生?，F(xiàn)代化的醫(yī)院管理要求財務(wù)人員不能將眼光僅僅局限于財務(wù)活動，而應(yīng)貫于經(jīng)營管理的全過程，在制定財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、分析評估財務(wù)風(fēng)險環(huán)節(jié)中扮演好醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵的助手和參謀角色。

醫(yī)院財務(wù)部門要根據(jù)醫(yī)療、藥品、器械、材料等價格和現(xiàn)金流量變化趨勢的預(yù)測。提出合理化建議，為醫(yī)院投資融資決策提供依據(jù)，增強醫(yī)院投資、籌資、用資和收益等決策的科學(xué)性和可行性。財務(wù)人員要注意發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營的異常情況(如庫存藥品或材料激增、藥占比上升、平均住院日、提高和醫(yī)療成本上升等)。并及時反映以便領(lǐng)導(dǎo)采取措施，保證資金調(diào)動靈活、供應(yīng)及時、流向合理，使財務(wù)工作規(guī)范運行。財務(wù)人員不僅要對未來的風(fēng)險進行分析，還要對風(fēng)險信號進行檢測。對所發(fā)現(xiàn)的異常情況。及時向醫(yī)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反饋，以便采取措施，防止造成不良后果。醫(yī)院財務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)水平在醫(yī)院財務(wù)管理中處于非常重要的地位。要想全面提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)，就必須抓好財會人員的繼續(xù)教育，不斷提高財務(wù)人員的財務(wù)分析能力，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險征兆，為領(lǐng)導(dǎo)及時提供決策信息，防范財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生?，F(xiàn)代化的醫(yī)院管理要求財務(wù)人員不能將眼光僅僅局限于財務(wù)活動，而應(yīng)貫于經(jīng)營管理的全過程，在制定財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、分析評估財務(wù)風(fēng)險環(huán)節(jié)中扮演好醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵的助手和參謀角色。

完善醫(yī)院經(jīng)濟運行的監(jiān)督控制體系

完善醫(yī)院經(jīng)濟運行的監(jiān)督控制體系

財務(wù)控制是在一個部門內(nèi)部，為整合有限經(jīng)濟資源，提高財務(wù)資源配置效率，保證財務(wù)活動的有序運行，保護資產(chǎn)的安全完整，及時防范、發(fā)現(xiàn)和糾正行為舞弊所實施的一系列控制方法。以資本為對象的財務(wù)控制作為內(nèi)部控制的核心，由來以久。鑒于醫(yī)院財務(wù)控制是一種全方位的行為管理，它涉及組織機構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)程序處理等多個層面；它不只是財務(wù)部門參與的系統(tǒng)，而是一種全員參與的控制體系，因此該系統(tǒng)至少應(yīng)由控制系統(tǒng)目標(biāo)、財務(wù)部門機構(gòu)設(shè)置、重大財務(wù)事項審批制度、全面預(yù)算管理制度和內(nèi)部審計制度組成。

財務(wù)控制是在一個部門內(nèi)部，為整合有限經(jīng)濟資源，提高財務(wù)資源配置效率，保證財務(wù)活動的有序運行，保護資產(chǎn)的安全完整，及時防范、發(fā)現(xiàn)和糾正行為舞弊所實施的一系列控制方法。以資本為對象的財務(wù)控制作為內(nèi)部控制的核心，由來以久。鑒于醫(yī)院財務(wù)控制是一種全方位的行為管理，它涉及組織機構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)程序處理等多個層面；它不只是財務(wù)部門參與的系統(tǒng)，而是一種全員參與的控制體系，因此該系統(tǒng)至少應(yīng)由控制系統(tǒng)目標(biāo)、財務(wù)部門機構(gòu)設(shè)置、重大財務(wù)事項審批制度、全面預(yù)算管理制度和內(nèi)部審計制度組成。

對醫(yī)院債權(quán)債務(wù)、項目預(yù)算建立健全輔助賬，監(jiān)控“賬外債務(wù)”的變動情況。建立經(jīng)濟事項合同制度。加強內(nèi)部審計監(jiān)督的力度。內(nèi)部審計通過對醫(yī)院經(jīng)濟事項的全程監(jiān)督和對會計業(yè)務(wù)的檢查，可以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷，提出改進措施，保證會計信息的真實性，以增強醫(yī)院抗御風(fēng)險的能力。加強患者欠費管理。對于惡意欠費的患者建立信譽檔案，防止多次欠費。對于確有困難的患者，在開通綠色救助通道的同時，財務(wù)內(nèi)部完善領(lǐng)導(dǎo)審批手續(xù)，做好備查記錄并及時催繳費用。醫(yī)院也應(yīng)合理檢查合理用藥，降低患者的費用負(fù)擔(dān)，客觀上杜絕欠費的發(fā)生，保證醫(yī)院收入能夠及時入賬。建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警監(jiān)測指標(biāo)。醫(yī)院可根據(jù)自身實際情況設(shè)計醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)狀況考核指標(biāo)，如總資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、債務(wù)基金比率、資金到位率、資金安全邊際率、應(yīng)收醫(yī)療款周轉(zhuǎn)率等。財務(wù)部門通過這些量化指標(biāo)對經(jīng)營效益、資金籌集、資金管理進行跟蹤監(jiān)控，及時提出財務(wù)危機預(yù)警分析。隨著醫(yī)療市場不斷發(fā)展，醫(yī)院所面臨的經(jīng)濟事項也復(fù)雜多樣。而醫(yī)院維持和發(fā)展的最基本要素是資金，管理者要從多方面著手，加強醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警與防范，加強資金管理意識，對資金的籌集、使用要有考核、有分析，最大限度發(fā)揮醫(yī)院資金的使用效益，減少風(fēng)險與損失，確保醫(yī)院健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

對醫(yī)院債權(quán)債務(wù)、項目預(yù)算建立健全輔助賬，監(jiān)控“賬外債務(wù)”的變動情況。建立經(jīng)濟事項合同制度。加強內(nèi)部審計監(jiān)督的力度。內(nèi)部審計通過對醫(yī)院經(jīng)濟事項的全程監(jiān)督和對會計業(yè)務(wù)的檢查，可以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷，提出改進措施，保證會計信息的真實性，以增強醫(yī)院抗御風(fēng)險的能力。加強患者欠費管理。對于惡意欠費的患者建立信譽檔案，防止多次欠費。對于確有困難的患者，在開通綠色救助通道的同時，財務(wù)內(nèi)部完善領(lǐng)導(dǎo)審批手續(xù)，做好備查記錄并及時催繳費用。醫(yī)院也應(yīng)合理檢查合理用藥，降低患者的費用負(fù)擔(dān)，客觀上杜絕欠費的發(fā)生，保證醫(yī)院收入能夠及時入賬。建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警監(jiān)測指標(biāo)。醫(yī)院可根據(jù)自身實際情況設(shè)計醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)狀況考核指標(biāo)，如總資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、債務(wù)基金比率、資金到位率、資金安全邊際率、應(yīng)收醫(yī)療款周轉(zhuǎn)率等。財務(wù)部門通過這些量化指標(biāo)對經(jīng)營效益、資金籌集、資金管理進行跟蹤監(jiān)控，及時提出財務(wù)危機預(yù)警分析。隨著醫(yī)療市場不斷發(fā)展，醫(yī)院所面臨的經(jīng)濟事項也復(fù)雜多樣。而醫(yī)院維持和發(fā)展的最基本要素是資金，管理者要從多方面著手，加強醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警與防范，加強資金管理意識，對資金的籌集、使用要有考核、有分析，最大限度發(fā)揮醫(yī)院資金的使用效益，減少風(fēng)險與損失，確保醫(yī)院健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

參考文獻

參考文獻

1 王衛(wèi)紅.淺析醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險的防范與控制中國經(jīng)濟管理科學(xué),2000,7:36-37.

1 王衛(wèi)紅.淺析醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險的防范與控制中國經(jīng)濟管理科學(xué),2000,7:36-37.

2 李艷霞.論醫(yī)院財務(wù)管理中的財務(wù)風(fēng)險.經(jīng)濟師,2009,9.

2 李艷霞.論醫(yī)院財務(wù)管理中的財務(wù)風(fēng)險.經(jīng)濟師,2009,9.

3 覃麗娟.我國醫(yī)院的財務(wù)管理制度創(chuàng)新.現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2009,18.

篇4

摘要：本文分析了企業(yè)集團財務(wù)控制三種模式的內(nèi)容和適用性，認(rèn)為我國企業(yè)集團應(yīng)傾向于選擇折中型財務(wù)控制模式，主要基于三個方面的因素：企業(yè)集團類型、集權(quán)與分權(quán)、集團管理能力。最后，文章提出實行折中型財務(wù)控制模式應(yīng)注意控制主體、控制手段和控制方式等問題。

企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，企業(yè)集團一般包括集團母公司、子公司、參股公司和關(guān)聯(lián)公司。依產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立的母子公司關(guān)系是企業(yè)集團生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)集團財務(wù)控制的本質(zhì)就是集團母公司對子公司的財務(wù)控制，其一直是學(xué)術(shù)界、企業(yè)界關(guān)注的重點問題。本文重點探討企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇及其應(yīng)注意的問題。

一、企業(yè)集團財務(wù)控制模式

企業(yè)集團財務(wù)控制是為了保證企業(yè)集團目標(biāo)的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。財務(wù)控制實質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為以及財務(wù)資源的控制，即通過控制財務(wù)活動中的組織、人員行為和財務(wù)資源，來協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)價值最大化。財務(wù)控制系統(tǒng)既包括事前、事中的監(jiān)控手段，也包括事后的監(jiān)控措施。

模式是指某種事物的標(biāo)準(zhǔn)樣式或使人可以照著做的標(biāo)準(zhǔn)樣式。任何模式都代表具體的、客觀的、實在的事物，財務(wù)控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有組成部分的集合，而是按照一定的目的和要求選擇事物的一定屬性和特定組成部分，而忽略了事物的其他屬性和組成部分(毛伯林、趙德武1990)。本文按照管理權(quán)限的集中程度，將企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)分為集權(quán)摸式、分權(quán)摸式和折中模式。

1、集權(quán)型財務(wù)控制模式

在集權(quán)模式下，企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)均集中在母公司，所有子公司都必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。主要有以下幾方面內(nèi)容：(1)母公司統(tǒng)一制定資源規(guī)劃系統(tǒng)，一切重要經(jīng)營活動所消耗的財務(wù)資源都納入規(guī)劃，子公司業(yè)務(wù)必須符合集團發(fā)展戰(zhàn)略。(2)資本分配以支持集團總體戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)，子公司沒有投資決策權(quán)，是利潤或成本中心而非投資中心。(3)詳細(xì)規(guī)定子公司應(yīng)達到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)(財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績)，并嚴(yán)格考核。(4)子公司的財務(wù)部門是母公司管理總部的派出機構(gòu)，母公司對子公司財務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)。

這種模式主要適用于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強(如橫向一體或縱向一體化)的企業(yè)集團，亦即產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團。母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本，如總部統(tǒng)一采購和營銷、統(tǒng)一對外籌資等經(jīng)營或財務(wù)戰(zhàn)略，會提高公司整體效益。目的在于通過集權(quán)型財務(wù)控制方式，來強化總部財務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務(wù)關(guān)系。

2、分權(quán)型財務(wù)控制模式

在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。主要涉及三方面內(nèi)容：(1)在分權(quán)制下，母公司先對子公司制定明確的目標(biāo)與管理要求(如投資報酬率等)并賦予經(jīng)營者責(zé)任與權(quán)利。子公司及其經(jīng)營者，一方面要對子公司的經(jīng)營情況全面負(fù)責(zé)，另一方面要向母公司報告其實施或落實責(zé)任的全部計劃，由母公司對其計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控，并對其結(jié)果進行嚴(yán)格的考核、評價。(2)分權(quán)制不等于對子公司的所有權(quán)利都下放。為了提高企業(yè)集團的核心競爭力，母公司對子公司擁有重大財務(wù)事項決策權(quán)，如資本投資等。(3)子公司財務(wù)機構(gòu)具有相對獨立性，它不是母公司的派出機構(gòu)，但要接受母公司財務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)并對子公司的經(jīng)營業(yè)績進行定期報告。

這種模式主要適用于子各公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實體，以股東的權(quán)利來行使其買入—持有—賣出決策的企業(yè)集團，亦即資本型企業(yè)集團。在這一定位下，母公司更多考慮的是子公司的業(yè)績是否達到母公司期望，因此，母公司的財務(wù)控制體系是基于業(yè)績上的控制而做出的。

3、折中型財務(wù)控制模式

極端的集權(quán)容易使集團的財務(wù)機制僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權(quán)必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求自身經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合旨在以企業(yè)集團整體經(jīng)濟效益為中心，將重大財務(wù)活動決策權(quán)集中于母公司，同時賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)。其內(nèi)容為：(1)集團負(fù)責(zé)制定主要政策，如發(fā)展規(guī)劃以及統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，各子公司應(yīng)遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點，加以補充。(2)根據(jù)集團戰(zhàn)略和子公司發(fā)展規(guī)劃，按照集團整體最優(yōu)化原則確定集團資源分配順序以及子公司的職責(zé)權(quán)限。(3)子公司編制和上報業(yè)務(wù)計劃，由母公司負(fù)責(zé)審批下達并嚴(yán)格進行評估與考核。(4)財務(wù)機構(gòu)接受母公司財務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)并定期報告子公司的經(jīng)營業(yè)績，財務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等報母公司批準(zhǔn)。

這種模式主要適用于那些多元化混合經(jīng)營的企業(yè)集團，它試圖將上述兩種類型的優(yōu)勢整合在一起。折中型介于集權(quán)型和分權(quán)型之間，是一種比較靈活的機制，是部分集權(quán)和部分分權(quán)的統(tǒng)一，是現(xiàn)代企業(yè)集團管理的主要方式。折中模式擺脫了“事無巨細(xì)”的集權(quán)模式的不足，同時也避免了“粗放管理”的分權(quán)模式的諸多缺陷。

二、我國企業(yè)集團財務(wù)控制的基本取向

財務(wù)控制已成為我國企業(yè)管理的一種重要機制。財務(wù)控制模式的劃分一是出于理論研究的方便，二是便于企業(yè)根據(jù)自身的實際情況選擇應(yīng)用?；谝韵氯矫娴恼J(rèn)識，筆者傾向于我國企業(yè)集團選擇折中型財務(wù)控制模式。

(l)從企業(yè)集團類型看。我國企業(yè)集團的組建興起于20世紀(jì)90年代初，國家先后確定了兩批共100多家試點企業(yè)集團，這些企業(yè)集團都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，而純粹資本型的企業(yè)集團還為數(shù)不多。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，其組建的基本動機是為了規(guī)范集團業(yè)務(wù)關(guān)系、提高內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力和增強集團整體效益。因此，采用分權(quán)型財務(wù)控制模式不可能成為這類企業(yè)集團管理之首選。

(2)從集權(quán)與分權(quán)角度看。企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式間存在很強的關(guān)聯(lián)性，如果將企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無關(guān)產(chǎn)業(yè)四個層次的話，則管理模式上所采用的集權(quán)與分權(quán)程度也順次選擇高度集權(quán)、相對集權(quán)、高度分權(quán)和完全分權(quán)四個形式。我國企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的折中型模式就成為選擇對象。

(3)從母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集權(quán)型和分權(quán)型間進行選擇的重要決定因素。如前所述，集權(quán)型財務(wù)控制模式要求母公司是全能式的，而這一點在我國很難做到，況且它存在較多負(fù)面影響(如子公司積極性不易調(diào)動等)。折中型財務(wù)控制模式對母公司提出的要求會更高，但所要做的工作量并未加大，它關(guān)注集團戰(zhàn)略、重點業(yè)務(wù)規(guī)劃和結(jié)果考核，母公司并不替代子公司進行直接管理，而是在集權(quán)基礎(chǔ)上分權(quán)控制。因此，這一模式適合我國當(dāng)前現(xiàn)實。

三、折中型模式下需注意的幾個問題

1、控制主體—集團董事會

根據(jù)理論，“關(guān)系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業(yè)內(nèi)部的每一個管理層次上”。關(guān)系產(chǎn)生的經(jīng)濟基礎(chǔ)是公司股東向經(jīng)營者授予經(jīng)營管理權(quán)可降低公司的經(jīng)營成本。但關(guān)系的確立必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔(dān)，而且它的存在會影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)中一個重要的特點是董事會對經(jīng)營者財務(wù)約束和控制的強化。根據(jù)我國《公司法》規(guī)定的董事會的職權(quán)來看，容易得出這樣的結(jié)論：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策與控制，從本質(zhì)上決定公司的財務(wù)狀況(湯谷良2000)。強調(diào)董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制中的主體地位，決不是否認(rèn)經(jīng)營者在財務(wù)控制體系的一定地位，企業(yè)存在多層關(guān)系，財務(wù)控制的主體也是分層次的和多層次的。在企業(yè)集團財務(wù)決策和控制中，董事會處于企業(yè)戰(zhàn)略決策層次，經(jīng)營者處于戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層次，在企業(yè)價值創(chuàng)造中發(fā)揮著不同的作用。

2、控制方式—激勵機制與約束手段的統(tǒng)一

為了降低成本，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，必須設(shè)計一套完善的激勵機制和約束手段。激勵機制包括：清晰界定股東大會、董事會、經(jīng)理之間的決策權(quán)、控制權(quán)的界限；解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營者；獎勵制度中體現(xiàn)獎勵方式的交叉性與多樣性，把精神獎勵和物資獎勵、短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，利用年金計劃、股權(quán)、期權(quán)、聲譽等多種激勵方式；實行預(yù)算管理，設(shè)定財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，并嚴(yán)格考核；建立內(nèi)部定期審計制度等。約束手段包括：企業(yè)集團可以成立內(nèi)部勞務(wù)市場或利用外部人才市場進行人員調(diào)節(jié)，一個理性的經(jīng)營者、員工在人才市場的影響下，對自己的行為會有所顧忌；控制權(quán)市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機構(gòu)等。

3、控制手段—信息系統(tǒng)的建設(shè)

根據(jù)理論，企業(yè)集團進行管理的一個主要問題是母公司與子公司間信息不對稱，即子公司比母公司更了解自己、掌握著一部分“私有信息”，進而產(chǎn)生成本。企業(yè)集團應(yīng)用電子計算機、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及財務(wù)管理軟件，建立一個財務(wù)信息傳遞和處理系統(tǒng)，通過企業(yè)集團財務(wù)管理信息系統(tǒng)這一平臺向控制系統(tǒng)提供實施控制和行為評價的數(shù)據(jù)資料。通過該系統(tǒng)可以全面及時掌控企業(yè)的資金流動狀況，強化并完善企業(yè)資金管理，及時匯總企業(yè)集團財務(wù)信息，動態(tài)分析評價財務(wù)經(jīng)營狀況等。同時，與集團其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)相鏈接，企業(yè)集團就能以全面預(yù)算控制和業(yè)績評價為中心，實時、完整、準(zhǔn)確地反映企業(yè)的財務(wù)狀況和管理狀況，對公司的經(jīng)營活動實行全過程管理和控制，并提供完善的分析、預(yù)測和決策支持。

四、小結(jié)

通過對企業(yè)集團財務(wù)控制模式的分析，以及模式的選擇，為我國企業(yè)集團財務(wù)控制提供了一種思路和想法。在具體應(yīng)用過程中，可能會出現(xiàn)更為具體的問題，尤其是集權(quán)與分權(quán)“度”的把握，可以根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念以及企業(yè)文化靈活解決。

參考文獻

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[4]席酉民．企業(yè)集團發(fā)展模式與運行制比較[M]．機械工業(yè)出版社，2003,3

篇5

一、企業(yè)集團財務(wù)控制概述

財務(wù)控制對于企業(yè)集團而言具有十分重要的意義。首先，對企業(yè)集團進行控制不僅包括基于產(chǎn)品和銷售的生產(chǎn)、經(jīng)營控制，還應(yīng)該包括基于資本運動的過程控制，這就涉及到財務(wù)控制。其次，企業(yè)集團具有相當(dāng)大的規(guī)模，而且管理層次眾多，集團成員間的關(guān)系主要表現(xiàn)為資金往來和資本聯(lián)結(jié)，有很多手段可以實施管理控制（比如產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷、財務(wù)會計等），財務(wù)控制是這些手段中是最基本的，因為它是全方位、全過程的控制，貫穿于企業(yè)集團日常活動的整個過程。

二、企業(yè)集團財務(wù)控制現(xiàn)存問題

第一，公司治理機制形同虛設(shè)，財務(wù)控制未得到有效貫徹。有些企業(yè)集團并沒有形成人格化的股權(quán)，董事會沒有發(fā)揮起應(yīng)有的作用，這使得內(nèi)部人控制有機可乘，弱化了基于股權(quán)的財務(wù)控制。綜觀西方的企業(yè)集團，大都是母公司在發(fā)展過程中通過投資、并購等行為構(gòu)建起來的，而我國的很多企業(yè)集團卻是基于政策優(yōu)惠、行政命令等方式聯(lián)結(jié)在一起，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，財務(wù)關(guān)系比較混亂，因此難以根據(jù)產(chǎn)權(quán)構(gòu)建合理的公司治理機制。

第二，財務(wù)運作水平低下。當(dāng)前很多企業(yè)集團還保留著計劃經(jīng)濟時代的缺陷，財務(wù)部門的職能未得到清晰定位，做的主要是會計工作，而忽略了在財務(wù)上的作用。一方面，企業(yè)集團缺乏系統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算以及定量的指標(biāo)，集團運作未能形成沒有統(tǒng)一的財會制度，各下屬單位還是“各自為政”。另一方面，企業(yè)集團未能進行有效的財務(wù)分析，各下屬單位只是象征性地上交財務(wù)報表，沒有深入分析自身的財務(wù)狀況以及經(jīng)營績效，在企業(yè)決策的過程中也不重視財務(wù)分析、評價的重要性，而是由領(lǐng)導(dǎo)憑“拍腦袋”做決策，因此決策存在一定的盲目性。

第三，財務(wù)信息不可靠。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，會產(chǎn)生各種各樣的財務(wù)信息，它能夠以“數(shù)字化”的形式來反映企業(yè)的運營狀況，據(jù)以正確評估經(jīng)營績效，預(yù)測發(fā)展前景。由于企業(yè)集團具有龐大的規(guī)模、復(fù)雜的組織，因此需要完善高效的信息系統(tǒng)，從而提供真實有效的財務(wù)信息，然而許多下屬企業(yè)并未將財務(wù)狀況如實上報，而且企業(yè)集團的財會制度以及會計科目的設(shè)置缺乏統(tǒng)一，導(dǎo)致財務(wù)報表無法真實反映集團的實際財務(wù)信息，同時在編制合并報表的過程中也存在一些問題，從而夸大資產(chǎn)規(guī)模，更加扭曲了企業(yè)集團的財務(wù)狀況。

第四，未建立起有效的財務(wù)監(jiān)控體系。我國當(dāng)前的企業(yè)集團普遍存在會計信息造假、財務(wù)亂收濫支、資產(chǎn)流失的現(xiàn)象。這三方面都與財務(wù)具有密切的關(guān)聯(lián)，其中財務(wù)上的亂收濫支是原因，資產(chǎn)流失是結(jié)果，而會計信息造假則是表面現(xiàn)象。這說明在現(xiàn)實當(dāng)中，我國企業(yè)集團對于財務(wù)的監(jiān)督非常薄弱，內(nèi)部會計缺乏監(jiān)督動力，內(nèi)部審計基本上沒有發(fā)揮作用；外部的經(jīng)濟監(jiān)控也形同虛設(shè)，國家、社會審計效果有限。除此之外，企業(yè)集團實施的主要是事后控制，而缺少更為重要的事前和事中控制。

第五，激勵機制過于簡單。在企業(yè)的管理過程中，實施有效的激勵可以解決多重委托-問題，進行健全財務(wù)控制，但我國由于歷史及經(jīng)濟上的原因，沒有建立起相應(yīng)的激勵機制。據(jù)了解，大部分企業(yè)集團的管理者并沒有得到與足夠的報酬，也很少有實行年薪制的。由于經(jīng)營管理者的切身利益還和企業(yè)經(jīng)濟效益并沒有有效結(jié)合，因此激勵約束機制難以發(fā)揮預(yù)想中的效果。

三、加強企業(yè)集團財務(wù)控制的對策

從總體上看，企業(yè)集團可以從以下幾個方面入手，強化其財務(wù)控制。

第一，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)?；诂F(xiàn)代企業(yè)制度及公司治理結(jié)構(gòu)，財務(wù)控制的主體應(yīng)該是公司的董事會，公司治理結(jié)構(gòu)的核心是董事會的職權(quán)。財務(wù)控制從機制而言是利益相關(guān)者綜合、全面地管理企業(yè)財務(wù)，因此，完善的財務(wù)控制體系就是健全的公司治理機制的表現(xiàn)。企業(yè)集團應(yīng)該以專業(yè)化、獨立性為基礎(chǔ)來構(gòu)建董事會，有力地發(fā)揮股東大會、董事會以及監(jiān)事會對管理層的監(jiān)督和約束。判斷一個董事會是否合理有效，關(guān)鍵在于董事會的人員組成，只有專業(yè)化、獨立性的董事會才能發(fā)揮出作用，為此應(yīng)該積極聘請獨立董事、組建專業(yè)委員會。

第二，授權(quán)給下屬企業(yè)進行控制。為了加強企業(yè)集團財務(wù)控制的效率，可以把某些權(quán)限授予下屬企業(yè)，具體而言應(yīng)該明確授權(quán)事項和資金使用的額度范圍，尤其應(yīng)該明確規(guī)定那些容易造成資產(chǎn)流失的項目，從而使下屬企業(yè)的各項財務(wù)工作有章可循。例如，集團總部集中管理資金，而將授權(quán)下屬企業(yè)以投資、融資權(quán)限，從而下屬企業(yè)有一定的權(quán)力來制定額度范圍內(nèi)的投融資計劃。與此同時，集團總部應(yīng)該建立健全這些項目的審核、批復(fù)和控制制度，加強對這些項目的跟蹤，從而規(guī)范下屬企業(yè)的財務(wù)行為。

篇6

一、企業(yè)集團財務(wù)控制目標(biāo)定位

企業(yè)集團通常是以母公司為核心，主要以資本為紐帶，在產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟等方面相互聯(lián)系、共同協(xié)作，具有多層結(jié)構(gòu)的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。母公司作為集團的管理總部對整個集團有控制和導(dǎo)向性，為了提高集團整體經(jīng)營的績效，保持集團及所屬企業(yè)的生存和發(fā)展，必須借助于某種特定的機制(經(jīng)濟的、行政的)來協(xié)調(diào)各個參與集團的企業(yè)行動，最終達到單個企業(yè)所無法達到的綜合經(jīng)營效果。因此，企業(yè)集團必須有一個整體目標(biāo)，即通過企業(yè)集團整體資源綜合配置效益最大化，實現(xiàn)資本保值和增值。企業(yè)集團的這一目標(biāo)決定了企業(yè)集團財務(wù)控制的目標(biāo)及其層次性。

1、企業(yè)集團財務(wù)控制總體目標(biāo)。企業(yè)集團財務(wù)控制的總體目標(biāo)可以概括為：在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化集團整體資源綜合配置效益，實現(xiàn)資本的保值和增值。這一總體目標(biāo)包含了以下三個方面的含義：

（1）集團內(nèi)各企業(yè)在法律上具有相對的獨立性，母公司只能在法律法規(guī)和以法律法規(guī)為依據(jù)制定的相關(guān)規(guī)章制度的范圍內(nèi)，對子公司實施管理和施加影響。因此，確保規(guī)章制度和法律法規(guī)的貫徹實施是開展財務(wù)控制的依據(jù)和基礎(chǔ)。

（2）集團內(nèi)各企業(yè)有不同的分工和職能，從事不同或相近的行業(yè)，在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟等方面相互合作、相互協(xié)調(diào)、相互支援、共同發(fā)展。為了集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)，達到效益最大化，有時集團不得不犧牲局部利益來保障整體利益。因此，為了保證集團整體資本的保值和增值，財務(wù)控制必須促進整體資源的綜合優(yōu)化配置。

（3）集團財務(wù)控制的總體目標(biāo)，要實現(xiàn)資本的保值增值。資本的保值有賬面保值和現(xiàn)實保值兩個方面：資本的賬面保值即所有者權(quán)益賬面年初數(shù)與年末數(shù)相同；資本的現(xiàn)實保值是指在考慮物價變動情況下，保持資本的實際運營能力。資本增值有有形和無形之分。有形增值是指能夠確認(rèn)和計量的超過原始資本所實現(xiàn)的收益；資本的無形增值是指企業(yè)所創(chuàng)造的無形資產(chǎn)所帶來的價值，如商譽、品牌價值、社會影響等。

2、企業(yè)集團財務(wù)控制具體目標(biāo)。集團財務(wù)控制的具體目標(biāo)是指在總體目標(biāo)指引下，集團在不同時期和不同類型企業(yè)應(yīng)達到的目標(biāo)。受社會經(jīng)濟、政治環(huán)境的影響，集團在不同的時期應(yīng)當(dāng)制定不同的資本保值增值目標(biāo)。如在經(jīng)濟高速發(fā)展、社會存在諸多有利條件的情況下，集團應(yīng)制定較高的增長目標(biāo)，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢取得高額的資本回報。而在經(jīng)濟疲軟或優(yōu)勢暫未形成之時，集團應(yīng)審時度勢，提出合理的增長水平，以保持集團的凝聚力和后勁，蓄勢待發(fā)。不同類型的企業(yè)集團應(yīng)具有不同的財務(wù)控制目標(biāo)。如投資控股型企業(yè)集團，應(yīng)在如何降低投資風(fēng)險的同時，使投資組合效益的綜合資本報酬率和凈資產(chǎn)報酬率最大化；生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)集團，應(yīng)以提高全部資產(chǎn)的綜合報酬率為目標(biāo)，通過集團內(nèi)部不同資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)整體資產(chǎn)報酬最大化。

二、我國企業(yè)集團財務(wù)控制現(xiàn)狀

目前，我國企業(yè)集團的財務(wù)控制機制正處于實踐摸索階段。在理論上，企業(yè)集團是集團母公司以投資方式逐漸形成的，財務(wù)關(guān)系應(yīng)當(dāng)明晰。但在我國，多數(shù)企業(yè)集團是以產(chǎn)品為紐帶和行政隸屬關(guān)系建立起來的，其股權(quán)是通過行政劃撥方式形成的，集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，并未以產(chǎn)權(quán)建立起有效的公司治理結(jié)構(gòu)。另一方面，我國企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制制度基本上是人主導(dǎo)型的，主要是為了適應(yīng)人的內(nèi)部控制需要而設(shè)計的，它充分體現(xiàn)了人的管理意志和控制意圖，在委托人對人的控制上是無效的，因而是一種不完善的財務(wù)控制制度。公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷造成企業(yè)集團財務(wù)控制機制上存在諸多問題。

一是財務(wù)失控，資產(chǎn)流失嚴(yán)重。由于治理結(jié)構(gòu)不健全，不少企業(yè)集團在財務(wù)管理上過度分權(quán)，財務(wù)控制形同虛設(shè)，母公司不能從企業(yè)集團戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、融資活動，無力制約子公司的投資活動和融資活動，致使集團陷入盲目擴張、舉債失控的境地，加劇集團財務(wù)風(fēng)險。同時，由于母公司缺乏有效的財務(wù)控制手段，子公司常常通過對外投資參股及新建企業(yè)，化大公為小公，不少管理人員甚至化公為私，內(nèi)外勾結(jié)，將好業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)出集團外，蠶食集團資產(chǎn)。在財務(wù)失控的背景下，管理費用和壞賬損失高，非生產(chǎn)性支出和經(jīng)營損耗多，以及過度地在職消費、私設(shè)小金庫、鋪張消費等也就成為普遍存在的現(xiàn)象。

二是財務(wù)信息失真。企業(yè)集團的考核指標(biāo)往往過于單一，片面強調(diào)速度指標(biāo)和利潤指標(biāo)，忽視對企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量、經(jīng)營效率和資金回收等重要指標(biāo)考核，這給子公司會計造假提供了利益溫床，造成財務(wù)報告虛假成分大量充斥，甚至還搞賬外賬。另一方面，企業(yè)集團中多層次的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)拉長了信息的傳遞行程，不完善的管理體制進而增加了信息虛假的可能性。

三是財務(wù)協(xié)調(diào)手段匱乏。由于我國許多企業(yè)集團并非通過產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)起來的，內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，尚未形成集團利益的整體意識，往往過于強調(diào)局部利益，集團財務(wù)控制沒有達到全局的高度。不少企業(yè)集團沒有在集團這一層次上建立整體財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)監(jiān)督，也沒有編制總括財務(wù)預(yù)算，進行全面財務(wù)分析，成立統(tǒng)一的財務(wù)結(jié)算中心，財務(wù)協(xié)調(diào)手段缺乏，很難使集團形成協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

四是財務(wù)控制缺乏全程性。目前，我國企業(yè)集團的財務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏必要的事前預(yù)算和事中控制，許多企業(yè)集團在事前決策形成后，對于進一步的財務(wù)監(jiān)控往往限于年度利潤規(guī)劃，滿足制定出全年的銷售收入、成本費用和目標(biāo)利潤等總括指標(biāo)，而沒有進一步將決策具體化，編制出月份、季度和年度財務(wù)預(yù)算以進行控制管理。因此，難以進行預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較，這使得事中控制實際上無法落實。由于公司年終考核的需要，事后控制得到了一定的重視，但事前預(yù)算和事中控制兩者均十分薄弱，事后控制就未必有效。

從上述論點可以看出，我國企業(yè)集團目前的財務(wù)控制體系仍處于初級的摸索階段，難以適應(yīng)企業(yè)集團的發(fā)展需要。因此，現(xiàn)階段我國企業(yè)集團迫切需要構(gòu)建一個適應(yīng)集團發(fā)展的新財務(wù)控制體系。

三、完善集團財務(wù)控制對策

（一）完善集團公司治理結(jié)構(gòu)。母子關(guān)系是企業(yè)集團財務(wù)關(guān)系的核心。從法律關(guān)系上看，母子公司都是具有平等關(guān)系的獨立法人，它們之間不存在行政上的上下級依附關(guān)系，而是所有者和經(jīng)營者、投資者和受投資者之間的關(guān)系。因此，母公司對子公司的管理和控制都必須依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)進行，以確保子公司獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人地位。從內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，為了維護及實現(xiàn)集團目標(biāo)，母公司只能通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系，依法對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制和監(jiān)督，以保障其投入資本的安全性，并依據(jù)其投資人地位獲得投資收益，從而促使子公司經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

（二）制定統(tǒng)一的財務(wù)制度。財務(wù)制度是規(guī)范企業(yè)同各方面經(jīng)濟關(guān)系的法律、法規(guī)以及準(zhǔn)則的總稱，它為解決問題提供了指導(dǎo)性規(guī)范。作為企業(yè)集團來說，內(nèi)部成員企業(yè)眾多，關(guān)系復(fù)雜，運用制度管理對于集團來說尤其重要。因此，母公司應(yīng)制定統(tǒng)一的財務(wù)制度，來規(guī)范子公司的財務(wù)行為，統(tǒng)一企業(yè)集團的會計處理方法和程序，規(guī)范子公司的重要財務(wù)決策的審批程序，以實現(xiàn)對子公司財務(wù)控制的制度化和程序化。財務(wù)制度的不統(tǒng)一只會帶來整個集團財務(wù)活動的混亂，可以說建立統(tǒng)一財務(wù)制度，是企業(yè)集團實行科學(xué)財務(wù)控制的前提條件。

（三）推行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是在未來一定時期內(nèi)，為了實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)而制定規(guī)劃的量化說明，再通過層層分解落實到各個子公司，并作為對各子公司經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)，以實現(xiàn)對子公司經(jīng)營活動的超前控制。企業(yè)集團的一切活動都可以納入全面預(yù)算之中，以此為依托，可以把各子公司的目標(biāo)、業(yè)績評價、激勵約束等各種控制方式融在一起，形成滲透生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、投資、融資等各個環(huán)節(jié)的財務(wù)控制體系。

（四）實行資金集中管理。資金被喻為企業(yè)的“血液”，現(xiàn)金流管理被視為財務(wù)管理的中心，企業(yè)集團財務(wù)控制也必須抓住加強資金管理這條主線，因為只有控制現(xiàn)金流才能確保收入資金回籠和各項支出費用受控。如果企業(yè)集團資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，則必然會帶來嚴(yán)重的資金財務(wù)風(fēng)險。所以，多數(shù)企業(yè)集團對資金實行集中管理，以便及時掌握下屬子公司的現(xiàn)金流和現(xiàn)金狀況?，F(xiàn)金集中管理還可以提高財務(wù)資源的利用效率、降低融資成本和財務(wù)風(fēng)險、增強企業(yè)集團的整體實力，同時可有效地避免下屬單位財務(wù)決策目標(biāo)和集團總體目標(biāo)的背離以及財務(wù)資源流失的風(fēng)險，是一種有效的財務(wù)監(jiān)控手段。

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摘 要 本文簡要闡述了企業(yè)集團及企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)涵,以及其在公司治理中的意義。并針對企業(yè)集團仍然存在的問題,試著提出了完善企業(yè)集團財務(wù)控制的若干措施。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團財務(wù)控制 預(yù)算 資金

集團公司是經(jīng)政府批準(zhǔn)設(shè)立的國有獨資公司,是政府授權(quán)經(jīng)營國有資產(chǎn)的投資主體,代表政府持有并經(jīng)營其公司的國有資產(chǎn),行使選擇管理者、重大決策和資產(chǎn)受益等出資人的權(quán)利,并以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。我國集團公司從萌芽到發(fā)展壯大,至今已經(jīng)走過了將近20個年頭。關(guān)于集團公司的財務(wù)控制的研究和實踐探索也在不斷的進行之中。集團公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略和財務(wù)控制重點依托于集團公司的管理與控制體制,財務(wù)控制是集團公司的財務(wù)管理的重要組成部分,它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著重要作用。在現(xiàn)階段,廣大的集團公司迫切需要構(gòu)建一個適應(yīng)集團發(fā)展的財務(wù)監(jiān)控體制,及時堵住各種財務(wù)失控的漏洞,發(fā)揮出財務(wù)管理強大的生命力,最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目的。集團公司的財務(wù)控制是集團實施有效控制的基本手段之一。

一、集團公司財務(wù)控制的原則

1.以集團組織多層為基礎(chǔ),實現(xiàn)財務(wù)控制系統(tǒng)聯(lián)動放大效應(yīng)性

與企業(yè)集團的組織多層級特點相對應(yīng),集團財務(wù)活動也有多層性特點,母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司都有自己相對獨立的財務(wù)活動,各層級有相對應(yīng)的財務(wù)系統(tǒng)。集團公司中,母公司居于集團的核心地位,通過自身的財務(wù)控制而調(diào)節(jié)和控制子公司的財務(wù)經(jīng)濟活動和生產(chǎn)經(jīng)營活動,使子公司的所有活動都服從集團的總體目標(biāo)。

2.體現(xiàn)財務(wù)控制系統(tǒng)的分級控制

集團的財務(wù)控制系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)出分級控制的特點:一是由決策單元組成的控制體系是梯階結(jié)構(gòu)的,它除最高一層外,每一層上均有若干單元平行地運行;二是各級控制均有相應(yīng)的各級目標(biāo),它們組成了一個目標(biāo)體系;三是信息處理具有由上而下的優(yōu)先順序,上一級控制的信息是下一級的指令,分級控制的每一級都要吸收一定量信息,各級控制在功能上越獨立,吸收信息就越多,控制的效率就越高。

3.堅持控制與激勵相結(jié)合

為了防止人即經(jīng)營者發(fā)生“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”,除了采取控制監(jiān)督手段外,另一個有效方法就是激勵,所以財務(wù)控制系統(tǒng)的實現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。企業(yè)集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)的協(xié)調(diào)情況,從深層次看也就是財務(wù)的激勵機制與約束機制的配套運用情況。

二、加強企業(yè)集團財務(wù)控制的若干對策

1.建立并完善公司的財務(wù)控制體系

集團公司財務(wù)控制體系,是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系,為實現(xiàn)集團公司整體利益的最大化,以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查為手段而形成的若干要素的有機組合,它是集團公司控制系統(tǒng)的核心。近年來,隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展,大型集團公司憑借其強大的資本實力、先進的技術(shù)力量、一流的管理水平及多元的文化背景,在世界經(jīng)濟中扮演著越來越重要的角色。我國加入WTO后將培育集團公司作為經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略之一,集團公司日益呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模大、資本鏈條長、管理跨度寬、地域分布廣的態(tài)勢,其財務(wù)管理日趨復(fù)雜,這也使得完善集團公司的財務(wù)控制體系變得更為重要。

2.實行預(yù)算控制,建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

預(yù)算控制是指企業(yè)通過編制全面預(yù)算,對企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制,以實現(xiàn)其既定的經(jīng)營目標(biāo)的一種管理活動,它是內(nèi)部控制的一個重要方面。企業(yè)集團可根據(jù)自身規(guī)模的大小,子公司的組織結(jié)構(gòu)等進行預(yù)算控制。

3.加強責(zé)任人員管理,實行定期輪崗制度

具體做法如下:(1)加強對子公司法定代表人的內(nèi)部控制監(jiān)督,建立企業(yè)重大決策集體審批等制度,以杜絕個別負(fù)責(zé)人獨斷專行、胡作非為。(2)加強對職能部門的控制監(jiān)督,建立部門之間相互牽制的制度,以杜絕部門權(quán)限過大或集體。(3)加強對關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督,建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度。

4.設(shè)立資金結(jié)算中心,加強資金控制

為了促使集團內(nèi)部資金的合理流動,發(fā)揮資金的整體教益,企業(yè)集團可設(shè)立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團母子公司實施資金控制的重要保障,通過資金結(jié)算中心,企業(yè)把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來按照統(tǒng)一決策,統(tǒng)一對外籌資和融資,統(tǒng)一對內(nèi)調(diào)劑資金,統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù),有償使用,有借必還的市場法則進行運作,使企業(yè)分布在各個環(huán)節(jié)上的資金都能得到最佳的利用,通過內(nèi)部挖掘,解決資金供應(yīng)緊張的矛盾,同時也可把閑置資金降到最低限度。

5.實施內(nèi)部和外部審計,加強審計控制

企業(yè)集團通過內(nèi)部審計,可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題,增強內(nèi)部控制意識,發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制監(jiān)督作用。對子公司進行內(nèi)部審計,應(yīng)重點集中在對其重大的投資項目,財務(wù)收支情況等資產(chǎn)的真實性,以及資產(chǎn)能否保值增值等資本運作的有效性的審計上。

篇8

無論是財務(wù)管理還是財務(wù)控制，其目的都在于為公司經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻，圍繞企業(yè)價值最大化這個中心點，最終達成公司制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。總公司對分公司實施財務(wù)控制，在于二者之間存在地域、規(guī)模上的差距，但分公司又附屬于總公司，分公司沒有獨立的法人資格，其風(fēng)險由總公司承擔(dān)，特別是有的分公司成立時間較短，存在著財務(wù)制度不健全，財務(wù)管理混亂，費用控制不嚴(yán)格，分公司經(jīng)理一言堂亂作為等現(xiàn)狀，一旦分公司因財務(wù)管理失真或存在較大問題，就會對總公司的財務(wù)管理造成嚴(yán)重影響，同時也會影響總公司的未來戰(zhàn)略規(guī)劃和資金量。因此，對分公司財務(wù)的控制勢在必行。從我國目前企業(yè)長遠的發(fā)展角度來看，總公司的主要經(jīng)濟增長點不僅僅在本公司內(nèi)部，更多時候分公司的營利狀況為公司整體經(jīng)濟效益達成做出了重要貢獻，促進總公司規(guī)模、資本的擴大。因此，從促進總公司企業(yè)發(fā)展的角度看，分公司未來將會作為公司整體的新的利潤增長點。綜上所述，總公司對分公司進行財務(wù)控制都對公司今后發(fā)展具有重要作用。四、總公司對分公司管理主要模式

(一)一種模式總公司把分公司作為二級核算單位來管理

（集權(quán)式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財、物進行統(tǒng)一管理，執(zhí)行總公司的各項規(guī)定、章程、制度。既分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等由總公司決定。這種集權(quán)管理方式優(yōu)點是財務(wù)管理效率較高，通過安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，能夠較好地控制分公司的財務(wù)行為，降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于整合資源、集團作戰(zhàn)、重權(quán)出擊，實現(xiàn)資源共享，調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進財務(wù)資源的合理配置，降低資金成本；但缺點是剝奪了分公司的自，不利于調(diào)動分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場拓展。其次，總公司遠離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

(二)第二種模式是把分公司作為一個獨立的核算主體來管理

（分權(quán)管理模式）既分公司獨立核算，自負(fù)盈虧。其人、財、物由分公司自主決定，除交給總公司要求的經(jīng)營承包費外，分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)由分公司本身自行決定，其優(yōu)點是因地制宜，措施切合實際；便于發(fā)揮分公司人員的工作積極性，克服權(quán)力過分集中的弊端。缺點是總公司是法人主體，由于未參與分公司的經(jīng)營活動，加上離總公司距離較遠，無法及時了解真實情況，更談不上遇上問題及時處理，其財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險不可控。另各分公司各自為陣，大局意識淡薄，只顧自己的小集體，總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

(三)第三種模式是分公司的管理綜合了集權(quán)與分權(quán)管理

（集分并舉模式）也就是說，分公司雖隸屬總公司，但依舊是一個經(jīng)濟主體，應(yīng)當(dāng)保有自己的資金。具體作法：分公司的財務(wù)人員由總公司派遣；分公司管理者由總公司下放一定的權(quán)限（對外市場開拓權(quán)、部分資金管理權(quán)、人事管理權(quán)，其中財務(wù)人員由總公司和分公司管理者共同管理、共同考核），分公司管理者在授權(quán)范圍內(nèi)享有對分公司的管理權(quán)，但應(yīng)當(dāng)保持對總公司負(fù)責(zé)原則，接受總公司的管理。在職責(zé)上，總公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部署、資金投入的主體，分公司應(yīng)當(dāng)在總公司指定的戰(zhàn)略下提升自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動。另外，決策上，總公司的職責(zé)不僅僅包括了微觀的企業(yè)決定，在宏觀戰(zhàn)略上也保有決定權(quán)，相比之下，分公司更傾向于實際操作。本人認(rèn)為，第三種管理方式更為科學(xué)和有效。既考慮了分公司的局部利益，又不影響總公司的整體戰(zhàn)略步署。

二、總公司實施財務(wù)控制的重要手段實施財務(wù)控制應(yīng)著重運用以下手段：

(一)分公司財務(wù)管理上實行委派制

會計委派制一是可以防止會計信息失真，維護所有者的利益，二是有效地擺脫了會計人員與單位之間的依附關(guān)系，使會計人員的工作相對獨立，有效防制亂開支、超出授權(quán)范圍行為的發(fā)生。具體作法是分公司所有財務(wù)人員由總公司委派，不受分公司經(jīng)理管理，與分公司經(jīng)理分別向總公司匯報，互相制約。

(二)實行預(yù)算管理

體系預(yù)算是財務(wù)控制中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過預(yù)算可以使管理者明確企業(yè)內(nèi)部的資本運行狀況和未來資金投入比例。具體作法就是將企業(yè)預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解并切實的安排到每個分公司，并對各個分公司的完成狀況進行評價監(jiān)督。

(三)實行收支兩條線管理

作到事前控制，避免坐支舞弊現(xiàn)象。具體作法是設(shè)置收款專戶和費用專戶，收回的貨款和工程款必須通過收款專戶，分公司發(fā)生的開支一律通過費用專戶，不得互相串用。

(四)加大對分公司財務(wù)管理的審計

審計對于規(guī)范財務(wù)管理，提高資金使用效益，挖掘潛力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。從而防范分公司的風(fēng)險，相應(yīng)也規(guī)避總公司的風(fēng)險。具體作法每年定期與不定期到分公司進行財務(wù)審計。

(五)建立獎罰并重管理機制

為達到企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目標(biāo)，強有力的獎罰管理機制必不可少。通過獎罰機制的實施，可以使公司員工的個人追求與公司業(yè)績目標(biāo)有機結(jié)合，特別是對促使分公司管理者和財務(wù)人員依法守規(guī)履職，拓展市場，創(chuàng)造新的利潤增長點，并自覺為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作。建立獎罰管理機制如果單純依靠傳統(tǒng)管理制度是不合理的，目前針對獎罰機制最為有效的方法，就是建立績效考核體系，通過各項目標(biāo)達成所記錄的分?jǐn)?shù)，對比出分公司相關(guān)人員的具體工作情況，便于總公司管理層進行獎勵或懲罰。同時，為完善發(fā)展需要，諸如個人職業(yè)規(guī)劃、上升空間、工資、福利等都應(yīng)計入到分公司管理者績效考核制度之中。

三、結(jié)束語

篇9

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)控制 管理控制 財務(wù)管理

財務(wù)控制是指在企業(yè)的經(jīng)濟活動中,控制主體利用相關(guān)財務(wù)信息,對資金的收入、支出、占用、耗費進行審核,發(fā)現(xiàn)實際與目標(biāo)之間的財務(wù)偏差,并采取相應(yīng)措施予以糾正,使財務(wù)活動按預(yù)定的目標(biāo)進行,為最終實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)提供合理保證的一個控制過程。

財務(wù)控制是利用相關(guān)的信息來進行控制,不僅包括會計信息、財務(wù)預(yù)測信息,還包括國家的法律、法規(guī)和企業(yè)的各項財務(wù)會計制度等信息;財務(wù)控制主要是對企業(yè)資金流的控制,這是由財務(wù)管理的性質(zhì)決定的,因為財務(wù)管理是一種價值管理,所以財務(wù)控制也是一種價值控制;財務(wù)控制的目標(biāo)是為最終實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)提供合理保證而設(shè)定的;并且財務(wù)控制是以過程的形式為控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。由此我們可以說,狹義上的財務(wù)控制是企業(yè)管理控制的重要組成部分,是核心,是企業(yè)財務(wù)管理的重要方法,更好的實施財務(wù)控制才能完善管理控制的功能,體現(xiàn)財務(wù)管理的價值,企業(yè)財務(wù)管理和管理控制也因有財務(wù)控制這根紐帶而變得親上加親。

一、財務(wù)控制在管理控制中的地位

關(guān)于管理控制內(nèi)涵,理論界一直存在著不同的理解,羅伯特•安東尼等認(rèn)為,管理控制是管理者影響組織成員以貫徹組織戰(zhàn)略的過程,其目標(biāo)就是確保組織戰(zhàn)略得以貫徹以實現(xiàn)組織目標(biāo)。馬齊里洛等則認(rèn)為,管理控制是一套管理控制系統(tǒng),是為幫助管理者進行內(nèi)部協(xié)調(diào)、持續(xù)實現(xiàn)組織目標(biāo),而為信息加工提供便利的一套相互聯(lián)系的溝通結(jié)構(gòu)。美國注冊會計師協(xié)會將管理控制定義為企業(yè)為了幫助經(jīng)理人員協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門的關(guān)系,并促進這些相關(guān)部門相互更好地溝通和合作,在持續(xù)的基礎(chǔ)上達到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)。盡管對管理控制的內(nèi)涵有多種理解,但是幾乎所有的學(xué)者或組織都有一個共識,即現(xiàn)代管理控制衍生于控制論。可以通過析從控制論到管理控制的衍化,來理解管理控制的內(nèi)涵?？刂普撚煽刂浦黧w、控制客體、控制目的、控制環(huán)境和控制方法構(gòu)成,所以依此思路,管理控制也應(yīng)由以上要素構(gòu)成。即管理控制的主體、客體、目的、系統(tǒng)環(huán)境、方法。

同為控制,我們可以用控制論的構(gòu)成分析管理控制,也可以用其構(gòu)成分析財務(wù)控制。財務(wù)控制主體是公司管理層及財務(wù)人員,財務(wù)控制的客體是企業(yè)的籌資、投資、分配等財務(wù)活動。目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化,是成本與財務(wù)收益的均衡,是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一,而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務(wù)活動的現(xiàn)實的合規(guī)性有效性。財務(wù)控制的實現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。

從控制主體看,由于財務(wù)活動的綜合性,財務(wù)控制和管理控制的主體很大一部分是重合的;從控制的客體看,管理控制統(tǒng)管整個受控系統(tǒng),而籌資、投資、分配三項財務(wù)活動是整個系統(tǒng)的核心,而后者正是財務(wù)控制的客體,所以財務(wù)控制是管理控制的核心;從控制目標(biāo)上來看都是保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn),使企業(yè)價值不斷增值;從控制環(huán)境上看,管理控制系統(tǒng)的環(huán)境為企業(yè)所處的社會環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境、政治環(huán)境等,財務(wù)控制系統(tǒng)的環(huán)境除了管理控制系統(tǒng)的環(huán)境以外,還包括企業(yè)內(nèi)部非財務(wù)活動所產(chǎn)生的經(jīng)營管理狀況的變化;從控制方法上看,兩者的控制方法在性質(zhì)上是相同的,都是通過信息的溝通和分析、各部門的合作與協(xié)調(diào)來實現(xiàn)控制目的,但是管理控制的對象比財務(wù)控制廣泛,其控制方法也更為全面。所以財務(wù)控制從屬于管理控制,并且是管理控制的關(guān)鍵和核心環(huán)節(jié)。

二、財務(wù)控制在財務(wù)管理中的地位

本文將財務(wù)管理作為從屬于企業(yè)的微觀范疇來看,所以我們也可以稱為企業(yè)財務(wù)管理。企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)涵是指對財務(wù)活動的管理,即通過對企業(yè)資金和資本運籌的管理,協(xié)調(diào)與處理企業(yè)各種利益相關(guān)者的關(guān)系,最終目的是實現(xiàn)企業(yè)資金或資本的運籌效率和效果。在企業(yè)管理中,財務(wù)管理是核心,而加強企業(yè)財務(wù)管理,必須從財務(wù)控制上下功夫。

從企業(yè)財務(wù)管理環(huán)節(jié)上看,主要分為財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃、財務(wù)控制與財務(wù)分析。其中,財務(wù)控制起到了承前啟后的作用:以財務(wù)預(yù)測和決策為基礎(chǔ)的財務(wù)計劃最終需要通過執(zhí)行來完成,而要使實際執(zhí)行情況能夠達到預(yù)期目標(biāo),必須要有相應(yīng)的財務(wù)控制作保障;對于財務(wù)分析,其分析的對象就是財務(wù)活動的執(zhí)行情況,是對財務(wù)控制效果的評價,并為下一輪財務(wù)控制反饋信息。在組織規(guī)模擴大和資源有限的情況下,科學(xué)合理地進行財務(wù)控制,才能確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)控制在財務(wù)管理中的作用還體現(xiàn)在其是實現(xiàn)財務(wù)計劃和財務(wù)目標(biāo)的保證。企業(yè)財務(wù)管理的目的不在于事前財務(wù)管理,不在于編制企業(yè)財務(wù)計劃,而在于促使企業(yè)財務(wù)計劃的實現(xiàn)。要保證財務(wù)計劃的實現(xiàn),必須對企業(yè)財務(wù)計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)節(jié)。加強財務(wù)控制是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),從一定意義上說,財務(wù)預(yù)測、決策和預(yù)算是為財務(wù)控制指明方向,提供依據(jù)和規(guī)劃措施,而財務(wù)控制則是對這些規(guī)劃加以落實,沒有控制,任何預(yù)測、決策和預(yù)算都徒勞無益。

本文將財務(wù)控制作狹義理解,所以它只是作為財務(wù)管理的一項基本職能與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起附帶研究的,并沒有把它單獨上升到一個理論的高度進行系統(tǒng)的研究。但這影響財務(wù)控制在財務(wù)管理體系中的核心地位。一是由于企業(yè)內(nèi)部多層次的關(guān)系使財務(wù)管理劃分為出資者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)和財務(wù)經(jīng)理財務(wù)多個層次。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析,財務(wù)管理主要屬于經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理層次,而他們的主要職責(zé)是落實董事會的戰(zhàn)略決策,實施公司預(yù)算,所以稱其為執(zhí)行型,而不是決策型。二是企業(yè)財務(wù)活動中必然會與各方發(fā)生各種經(jīng)濟關(guān)系,只有解決和協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團之間的矛盾,才能保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。基于這種認(rèn)識,企業(yè)財務(wù)管理主要屬于管理學(xué)范疇,它以制度管理為主要特征,從財務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體的激勵和約束不對稱問題,協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財務(wù)活動,從而實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。而財務(wù)控制的任務(wù)恰恰就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作,使個別、分散的財務(wù)行動統(tǒng)一起來,實現(xiàn)企業(yè)短期或長期的財務(wù)目標(biāo)。所以財務(wù)控制在企業(yè)財務(wù)管理體系中居于核心地位。

三、財務(wù)控制、財務(wù)管理和管理控制

財務(wù)控制是對企業(yè)財務(wù)活動的內(nèi)部管理控制,由于控制對象的獨特性,財務(wù)控制有兩個不同于生產(chǎn)與研發(fā)控制、采購與銷售控制等其他管理控制子系統(tǒng)的特性。一是財務(wù)控制是一種價值控制。財務(wù)控制需要借助價值手段來實現(xiàn),無論責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告、業(yè)績考核,還是企業(yè)內(nèi)部各機構(gòu)和人員之間的相互制約關(guān)系,都需借助價值指標(biāo)。二是財務(wù)控制是一種綜合控制。財務(wù)控制不僅可以將各種性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)綜合起來進行控制,還可以將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動綜合起來進行控制。

從財務(wù)管理活動的內(nèi)容來看,它反映了企業(yè)資金運動的全過程,包括:資金籌集和運用的管理,主要是固定資產(chǎn)投資、證券投資,以及流動資金的籌集和運用的管理;資金耗費的管理,即產(chǎn)品成本形成過程的管理;資金收回的管理,主要是商品銷售收入的管理;資金分配的管理,包括企業(yè)利潤形成和收益分配的管理。可見價值管理是財務(wù)管理的本質(zhì),價值管理以企業(yè)價值最大化為追求目標(biāo),以分析性計量方法,通過衡量企業(yè)整體價值來追求企業(yè)長期增長的一種綜合管理模式?！皟r值管理”正成為企業(yè)“財務(wù)管理”的核心,價值管理需要價值型財務(wù)控制。

管理控制是由確定標(biāo)準(zhǔn)、評價業(yè)績和糾正偏差構(gòu)成的管理控制系統(tǒng),包括制度控制、預(yù)算控制、評價控制和激勵控制。由此可見,財務(wù)管理的重心是管理,而管理控制的重心是控制,無論是將財務(wù)控制看成是對財務(wù)活動進行控制的管理控制子系統(tǒng),還是將財務(wù)控制看成是通過財務(wù)手段所進行的內(nèi)部控制,實際上都是認(rèn)為財務(wù)控制是運用財務(wù)預(yù)算、業(yè)績評價、財務(wù)結(jié)算、財務(wù)授權(quán)等方法進行的內(nèi)部管理,都是在管理控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。所以更好地實施財務(wù)控制才能完善管理控制的功能,體現(xiàn)財務(wù)管理的價值,實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。

參考文獻:

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[2]王化成:財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)[M] . 中國人民大學(xué)出版社,2006

篇10

 

通常財務(wù)控制是指與保護財產(chǎn)物資的安全性，會計信息的客觀性、真實性和完整性以及財務(wù)活動的合法性、有效性有關(guān)的控制。它是內(nèi)部控制的重要組成部分，對加強會計監(jiān)督、提高會計信息質(zhì)量，提高管理效率具有重要作用，也是衡量企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志。然而財務(wù)控制決不僅僅只是財務(wù)部門的事情，也不僅僅是經(jīng)營者的職責(zé)，而是整個管理體系內(nèi)各組織結(jié)構(gòu)共同參與的一項管理活動。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。財務(wù)控制可分為出資者財務(wù)控制、經(jīng)營者財務(wù)控制和財務(wù)部門財務(wù)控制；從控制的對象來看，財務(wù)控制則可分為各責(zé)任中心財務(wù)控制；財務(wù)控制的目標(biāo)是財務(wù)價值最大化，是成本與財務(wù)收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一。 

 

2　我國內(nèi)部財務(wù)控制的現(xiàn)狀 

 

(1)內(nèi)部財務(wù)控制環(huán)境不完善。 

目前大部分企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制的觀念比較落后。我國有些企業(yè)的管理層缺乏正確的經(jīng)營理念。對職能部門尤其是財務(wù)部門的作用不夠明確，有的高層把會計的職能理解為記賬、算賬和報賬。沒有把財務(wù)工作納入企業(yè)的管理活動中，沒有將其視為企業(yè)經(jīng)營決策的參謀。 

沒有良好的現(xiàn)代企業(yè)治理機制。在多極關(guān)系的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境下，我國很多上市公司雖然形式上設(shè)立了董事會、監(jiān)事會、審計委員會等，但在實際工作中，因國有股和法人股較大，一票制勝，中小股東的權(quán)益得不到切實保護；同時企業(yè)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象較為普遍。 

內(nèi)部財務(wù)控制的信息化程度落后。我國企業(yè)信息化管理的時間較短，信息化程度偏低。多數(shù)企業(yè)雖然能夠進行簡單的軟件開發(fā)和運行，但能夠?qū)嵤﹎rp、erp等管理系統(tǒng)的企業(yè)為數(shù)不多。 

(2)內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)較薄弱而且不受重視。 

我國現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的各項規(guī)章也都是近幾年出臺的，內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)的建立起步較晚，且企業(yè)的外部環(huán)境和經(jīng)濟業(yè)務(wù)變化較快，給財務(wù)控制系統(tǒng)本身的設(shè)計建立帶來一定的困難，出現(xiàn)的問題比較多。 

首先，我國企業(yè)內(nèi)部會計控制的基礎(chǔ)薄弱，甚至有部分企業(yè)根本沒建立有效的內(nèi)部控制制度，有部分企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制制度不完善，沒有形成完整的財務(wù)控制體系。這種現(xiàn)象形成的真正原因是由于企業(yè)的管理層還未意識到企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的重要性，或是對內(nèi)部控制制度有誤解。認(rèn)為內(nèi)部控制只是企業(yè)成本控制、會計資料完整性控制、資產(chǎn)性控制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制制度流于形式。 

其次，內(nèi)部財務(wù)控制制度的執(zhí)行與監(jiān)督、檢查、考核體制不健全。良好的內(nèi)部財務(wù)控制不但要求制度化，而且還應(yīng)配有相應(yīng)的檢查與考核制度。目前，我國有些企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制制度的執(zhí)行與檢查流于形式，沒有建立完整配套的考核制度，獎懲制度也沒有制度化。內(nèi)部財務(wù)控制的監(jiān)督體系也不健全，各部門、各崗位之間缺乏協(xié)調(diào)與交流，各自為政，致使會計信息難以迅速有效的傳遞和交流，對企業(yè)內(nèi)部控制制度帶來不利的影響。 

(3)內(nèi)部財務(wù)控制效率低下且易受主觀因素的影響。 

現(xiàn)有企業(yè)財務(wù)控制還存在著控制效率低下。在相互牽制，相互核對、檢查監(jiān)督等重要的內(nèi)容措施實施過程中，包含大量的信息提取、傳遞和校驗等工作，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜、經(jīng)營廣泛、地理分布遼闊，信息處理工作量非常大。制度能否得到有效執(zhí)行的一個關(guān)鍵因素在于其交易成本的高低，因此，工作效率及經(jīng)濟效率低下可能造成企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制制度流于形式。同時現(xiàn)代企業(yè)提倡以人為本的管理理念，因此在制度的制定和執(zhí)行過程中不能忽視人性的弱點。在我國特別是國企，內(nèi)部財務(wù)控制難以避免人情障礙，我國社會有重視人情關(guān)系的文化傳統(tǒng)，在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制中，難免發(fā)生由于控制人抹不開面子、邁不開人情而失去原則，使得內(nèi)部財務(wù)控制形同虛設(shè)。 

 

3　如何完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制制度 

 

(1)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立應(yīng)符合以下原則。 

①整體性原則。企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制制度必須充分考慮到企業(yè)財務(wù)工作的各個方面的控制，它既要符合企業(yè)的長期規(guī)劃，又要注重企業(yè)的短期目標(biāo)，還要和企業(yè)的其它內(nèi)部控制制度相互協(xié)調(diào)。 

②針對性原則。企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立要根據(jù)企業(yè)的實際情況，針對企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，對企業(yè)容易出現(xiàn)錯誤的細(xì)節(jié)，制定行之有效的制度，將各個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)加以有效控制，以提高企業(yè)的財務(wù)會計工作水平。 

③一貫性原則。企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制制度必須具有連續(xù)性和一致性，不能隨時變動，否則就無法貫徹執(zhí)行。?、苓m應(yīng)性原則。企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制制度應(yīng)根據(jù)企業(yè)變化的情況及財務(wù)會計專業(yè)的發(fā)展發(fā)展及社會發(fā)展?fàn)顩r及時調(diào)整企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度。適應(yīng)性應(yīng)包括對企業(yè)外部的適應(yīng)性，同時還應(yīng)包括對企業(yè)內(nèi)部的適應(yīng)。 

⑤經(jīng)濟性原則。企業(yè)建立內(nèi)部財務(wù)控制制度要考慮成本效益原則在運用過程中，從經(jīng)濟角度看必須是合理的，一項制度的制定是為控制企業(yè)的一些環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點，并最終落實到提高企業(yè)管理水平及增加效益上，如果內(nèi)部控制制度的制定違背了這項原則，就變的得不償失了。 

⑥適用性原則。企業(yè)建立內(nèi)部財務(wù)控制制度應(yīng)便于各部門實際運用，企業(yè)的內(nèi)部控制制度的可操作性要強，要切實可行。

(2)應(yīng)建立有效的組織機構(gòu)。

建立有效的組織機構(gòu)是保證財務(wù)控制的首要條件，沒有有效的組織機構(gòu)協(xié)調(diào)，財務(wù)控制工作就無從下手，從而導(dǎo)致控制失效。就被控制對象而言，最有效的控制方式就是建立能夠?qū)⒇攧?wù)預(yù)算層層分解，層層落實的責(zé)任中心，其目的是為了實行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，將預(yù)算自上而下逐級分解，使企業(yè)的每個職工能夠明確自己的職責(zé)和任務(wù)，這樣才能實現(xiàn)最有效的財務(wù)控制。

(3)健全和完善內(nèi)部控制制度。

企業(yè)的財務(wù)控制必須依靠完善的內(nèi)部控制制度來完成的，而不是靠人的權(quán)力。內(nèi)控制度包括組織機構(gòu)的設(shè)置和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互之間協(xié)調(diào)與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護企業(yè)的財產(chǎn)保值和增值，檢查企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性、可靠性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。建立后的內(nèi)控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內(nèi)控制度才能具有實用性和可操作性。

(4)建立良好的內(nèi)控環(huán)境。

建立有效的內(nèi)控制度還必須有一個良好的內(nèi)控環(huán)境。因為控制環(huán)境是直接關(guān)系到控制工作有效與否，是所有內(nèi)拉組成部分的基礎(chǔ)。創(chuàng)建良好的控制環(huán)境首先管理層必須要讓企業(yè)的每一個組成人員都能夠明確內(nèi)控制度的目的和意義，使每一個人都能夠具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度；其次高級管理層進行內(nèi)部控制的態(tài)度必須一定要積極主動；此外，必須充分考慮員工的能力與責(zé)任要相匹配。

(5)建立靈敏的信息反饋系統(tǒng)。

財務(wù)控制是一個動態(tài)的控制過程，要確保財務(wù)預(yù)算的貫徹落實，就必須對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整執(zhí)行偏差。為此，就必須建立一個反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。

(6)制定獎罰制度并嚴(yán)格執(zhí)行。

財務(wù)控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行獎罰制度。獎罰制度的執(zhí)行依賴于考評機制，考評的正確與否直接影響到獎罰制度的效力。嚴(yán)格執(zhí)行獎罰制度就必須有嚴(yán)格的考評機制，嚴(yán)格的考評機制包括建立考評機構(gòu)，確定考評程序，審查考評數(shù)據(jù)，依據(jù)制度考評和執(zhí)行考評結(jié)果等一系列事項。獎罰的目的是為了實現(xiàn)有效的財務(wù)控制，財務(wù)控制是一個動態(tài)的過程，因此，獎罰的方式、方法不能太單一，可以是及時獎罰，也可以是期間獎罰，也可以是兩者的有機結(jié)合。