導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理探究一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

一、企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)理論

中國(guó)銀監(jiān)會(huì)2004年9月1日出臺(tái)的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》中將集團(tuán)定義為：在中華人民共和國(guó)境內(nèi)依法登記、以資本為聯(lián)結(jié)紐帶、以母子公司為主體、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)是指在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，由于企業(yè)集團(tuán)對(duì)集團(tuán)所處環(huán)境不適應(yīng)，管理機(jī)制不合理、運(yùn)行機(jī)制不健全，對(duì)利益相關(guān)者產(chǎn)生威脅以及偏離集團(tuán)公司管理目標(biāo)的可能性或者不確定性。

二、企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)發(fā)展是在20世紀(jì)九十年代，企業(yè)集團(tuán)面臨著很多風(fēng)險(xiǎn)，主要是外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)包括企業(yè)集團(tuán)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、法律等宏觀環(huán)境以及行業(yè)環(huán)境；內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)涉及到企業(yè)集團(tuán)的并購(gòu)、結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、協(xié)同效應(yīng)、集團(tuán)管控模式、人力和文化、公司治理風(fēng)險(xiǎn)等。

三、企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理分析

（一）企業(yè)集團(tuán)外部風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理。集團(tuán)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、法律環(huán)境的改變，會(huì)影響企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等一系列的相應(yīng)變化。比如，國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展起著重要的作用，不同時(shí)期國(guó)家的政策不同，在經(jīng)濟(jì)高漲時(shí)期，會(huì)實(shí)行緊縮性財(cái)政政策，國(guó)家通過(guò)增加稅收、增加國(guó)債的發(fā)放等財(cái)政政策抑制企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)在某些經(jīng)營(yíng)方向稅收增加到不能接受或者無(wú)利可圖時(shí)，就會(huì)調(diào)整內(nèi)部一些下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，引起相應(yīng)層級(jí)供應(yīng)鏈的變化，價(jià)值鏈也會(huì)隨之變化，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也會(huì)因此不能實(shí)現(xiàn)。國(guó)家面臨一定的社會(huì)壓力，扶持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，相應(yīng)的增加一些法律限制條文，一些舊的產(chǎn)業(yè)可能面臨被限制，甚至停產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)面臨國(guó)家這種經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，必然也會(huì)相應(yīng)地調(diào)整集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)范圍等，集團(tuán)目標(biāo)就有可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

我國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)大多并不沒(méi)有達(dá)到在一個(gè)行業(yè)內(nèi)壟斷，大多是多元化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所以企業(yè)集團(tuán)在自己下屬公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)行業(yè)中都面臨著與競(jìng)爭(zhēng)者激烈競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)，用波特的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力模型來(lái)解釋?zhuān)褪敲媾R著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、買(mǎi)方以及替代產(chǎn)品的威脅。

（二）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理

1、企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理。企業(yè)集團(tuán)形成擴(kuò)張大都是以并購(gòu)的方式，這是一項(xiàng)迅速的擴(kuò)張方式，如果并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股東采取聯(lián)合行動(dòng)抑制收購(gòu)，或有實(shí)力更強(qiáng)的第三方競(jìng)價(jià)收購(gòu)都會(huì)使得企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)直接宣告失敗。自身戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，指揮失靈，也可能是陌生行業(yè)，經(jīng)營(yíng)困難，甚至可能是有未曾預(yù)料的債務(wù)負(fù)擔(dān)都會(huì)使盈利企業(yè)補(bǔ)虧損企業(yè)的資金，造成企業(yè)集團(tuán)整體被拖垮。收購(gòu)過(guò)程中目標(biāo)企業(yè)的股價(jià)飛速上漲，收購(gòu)成功的話，成本消耗過(guò)大，接管后股價(jià)大幅跌落，甚至可能大市逆轉(zhuǎn)，低迷不振，以至于無(wú)法通過(guò)證券市場(chǎng)籌資還債，最終會(huì)給企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)?yè)p失。

2、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理。集團(tuán)的公司結(jié)構(gòu)可以分為三種模式：直線職能制、事業(yè)部制和控股公司制。其選擇分別能夠引起的風(fēng)險(xiǎn)：直線職能制公司結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)集團(tuán)日益擴(kuò)大，企業(yè)職能任務(wù)增加，管理跨度容易失控，總部日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升；事業(yè)部制公司結(jié)構(gòu)，各事業(yè)部利益有獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益，影響各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，公司總部與事業(yè)部層面上都設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊成本上升，在對(duì)事業(yè)部授權(quán)的權(quán)限上難以把握；采用控股公司制的集團(tuán)在大多數(shù)，這種結(jié)構(gòu)其下屬單位的日常經(jīng)營(yíng)管理受公司最高領(lǐng)導(dǎo)層直接指揮，決策職能和執(zhí)行職能不能明確分開(kāi)，這樣就使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的精力分散，則企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部看上去會(huì)忙亂，最終不能齊心協(xié)力地完成集團(tuán)目標(biāo)。

集團(tuán)公司必須有相應(yīng)的權(quán)責(zé)體系，集權(quán)可以提高集團(tuán)的控制力，但不一定能夠解決集團(tuán)的凝聚力問(wèn)題。集權(quán)過(guò)度，則集團(tuán)的有效運(yùn)行要受到層層限制，下一級(jí)的單元缺乏效率和反應(yīng)能力。分權(quán)過(guò)度，則下屬企業(yè)就相當(dāng)于失去控制，自行其是，偏離上一層級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至揮霍工司資源和轉(zhuǎn)移利益，或者出現(xiàn)不必要的內(nèi)部單元之間的競(jìng)爭(zhēng)，那么整個(gè)集團(tuán)就沒(méi)有統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略以及為實(shí)施該戰(zhàn)略所需的某種程度的集中投資決策，那就可能使集團(tuán)公司退化為松散的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

集團(tuán)公司成員企業(yè)較多，涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域，如果下屬企業(yè)各行業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)很小，集團(tuán)公司無(wú)法協(xié)調(diào)成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，不能使集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生強(qiáng)大的合力，那么整個(gè)集團(tuán)成員的合作達(dá)不到1+1>2的效果，還會(huì)相互牽連、相互拖垮。

3、集團(tuán)管控模式選擇風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理。集團(tuán)管控模式主要有戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型與經(jīng)營(yíng)管控型等模式。下屬企業(yè)所處行業(yè)、背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之間存在比較明顯的差別，不同的集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)采取的控制模式不同，如果集團(tuán)所涉及行業(yè)多、領(lǐng)域?qū)?，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行經(jīng)營(yíng)管控型模式，那么集團(tuán)的下屬公司在生產(chǎn)制造、流通過(guò)程中會(huì)嚴(yán)重按集團(tuán)總部下達(dá)指示來(lái)運(yùn)行，也由于集團(tuán)總部與其下屬公司的信息不對(duì)稱(chēng)，往往會(huì)有下屬公司不能夠充分利用自己公司資源或者超公司負(fù)荷地去完成總公司任務(wù)的情況，最終會(huì)因?yàn)殄e(cuò)誤模式的選擇使上下公司都有怨言，不能夠團(tuán)結(jié)一致地達(dá)到集團(tuán)的目標(biāo)。

4、集團(tuán)公司治理風(fēng)險(xiǎn)。公司決策主要在于董事會(huì)和高管層，如果董事會(huì)人員專(zhuān)業(yè)、數(shù)量等的安排不合理，就會(huì)引起對(duì)公司決策的偏差，從而影響整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展；對(duì)高管層的激勵(lì)不合理，則會(huì)使得高管層注重近期利益，提高集團(tuán)近期業(yè)績(jī)，達(dá)到保職加薪的目的，忽視集團(tuán)整體利益，不能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，因而產(chǎn)生了風(fēng)險(xiǎn)。

5、企業(yè)集團(tuán)人力以及文化風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司特殊的組織結(jié)構(gòu)決定了其人力資源管理的復(fù)雜性和多層次性，企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中員工的知識(shí)、文化背景差異大，企業(yè)集團(tuán)員工的不同文化之間的沖突，集團(tuán)的管理跨度大，調(diào)動(dòng)員工、派遣子公司經(jīng)理困難，對(duì)各個(gè)職位集權(quán)分權(quán)的適度難以把握，這些都能夠?qū)е录瘓F(tuán)各個(gè)公司的員工在合作時(shí)不是從集團(tuán)整體利益著想，而是從自己公司的成本利益來(lái)想，沒(méi)有使之共同向前的文化，企業(yè)集團(tuán)的隊(duì)伍龐大，對(duì)于集團(tuán)人員的選聘、激勵(lì)、考核不到位等都會(huì)引起下屬公司之間的矛盾，從而使得公司之間互相競(jìng)爭(zhēng)、互相猜忌，無(wú)法順利完成集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)。

6、集團(tuán)績(jī)效考核風(fēng)險(xiǎn)。在外部市場(chǎng)變化比較大，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大的情況下，如果企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有合理的設(shè)計(jì)針對(duì)不同企業(yè)的考核目標(biāo)，并且被下屬企業(yè)與集團(tuán)共同認(rèn)可，那么企業(yè)集團(tuán)對(duì)于下屬企業(yè)的考核難以達(dá)到平衡，如果統(tǒng)一考核指標(biāo)要求，往往沒(méi)有考慮不同企業(yè)的個(gè)性；按照個(gè)性化考核，企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互比較的現(xiàn)象，下屬企業(yè)之間就會(huì)出現(xiàn)相互隱瞞、相互競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)的組成失去意義，集團(tuán)也達(dá)不到協(xié)同的目的，也會(huì)因此業(yè)績(jī)下滑，企業(yè)文化無(wú)從發(fā)展，給外部投資者帶來(lái)不穩(wěn)定的信息。

四、結(jié)論及建議

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展水平是衡量一個(gè)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和發(fā)展水平的重要標(biāo)志。近些年，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)數(shù)量也呈上升趨勢(shì)，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)不可小視，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)最大限度地防止或者避免損失，不斷應(yīng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部各種環(huán)境的變化，進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)防控，提高集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，最終獲得企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展。

（一）根據(jù)企業(yè)可能發(fā)生的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)一套合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司治理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià)，就能夠及時(shí)的掌握集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的變化，而采取相應(yīng)的預(yù)控對(duì)策。

（二）適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁。可以在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前向保險(xiǎn)公司投保，向銀行、政府等機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)嫁。向其他企業(yè)轉(zhuǎn)嫁最常見(jiàn)的方式主要有：工程轉(zhuǎn)包、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)，還有主動(dòng)請(qǐng)求其他企業(yè)并購(gòu)集團(tuán)公司的下屬業(yè)務(wù)或公司，或者進(jìn)行下屬公司托管等。

（三）對(duì)預(yù)期可能發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)損失，按一定的比例預(yù)提一定的專(zhuān)用基金，用于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的自我補(bǔ)償。