導語：企業(yè)集團現(xiàn)金管理制度論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：現(xiàn)金按時退出制是企業(yè)集團在多年經(jīng)營發(fā)展中，不斷實踐、積累、提煉，最終創(chuàng)造出來的一套與自身相適應的資金管理方法。現(xiàn)金按時退出制的重要理念就是一個企業(yè)能否定期形成有效的大于投入量的現(xiàn)金回流是評價其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。為此，要求集團下屬的全資子公司在每個月的固定時間將經(jīng)營中產(chǎn)生的增量現(xiàn)金按一定的比例上繳給母公司，從而使母公司擁有一個合理可控的現(xiàn)金流，便于按計劃合理的使用分配現(xiàn)金。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；現(xiàn)金管理；現(xiàn)金按時退出制

1現(xiàn)金退出制產(chǎn)生的企業(yè)背景

企業(yè)集團是指以資本為主要紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司以及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。但是，我國的企業(yè)集團是特定時期和特定環(huán)境下的產(chǎn)物，大多在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立，或由行政管理機構(gòu)轉(zhuǎn)變形成。隨著集團化的不斷深入，原本屬于母公司的，并且能給母公司帶來現(xiàn)金流的大量優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被不斷涌現(xiàn)的成員企業(yè)所瓜分。但由于各成員企業(yè)都有著獨立的業(yè)務領(lǐng)域，和母公司之間業(yè)務聯(lián)系不夠緊密，致使母公司在缺乏必要資產(chǎn)支撐的前提下現(xiàn)金流急劇減少，很多從集團整體利益出發(fā)需要進行的改、擴、建等項目因母公司缺乏資金而擱淺，而成員企業(yè)對這些項目往往漠不關(guān)心，或擔心影響自身的經(jīng)營效益而不愿意投入。集團的整體效用由于現(xiàn)金集中管理制度的缺失而逐漸弱化。為此，很多集團公司都對解決這些問題做了許多實踐性的嘗試，某集團公司提出了一種稱為“現(xiàn)金按時退出制”的資金集中管理模式，對一些特定類型的集團公司還是具有一定的參考借鑒意義。

2現(xiàn)金按時退出制的主要內(nèi)容

現(xiàn)金按時退出制是該集團在多年經(jīng)營發(fā)展中，不斷實踐、積累、提煉，最終創(chuàng)造出來的一套與自身相適應的資金管理方法?，F(xiàn)金按時退出制的重要理念就是一個企業(yè)能否定期形成有效的大于投入量的現(xiàn)金回流是評價其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。為此，要求集團下屬的全資子公司在每個月的固定時間（一般為月末）將經(jīng)營中產(chǎn)生的增量現(xiàn)金按一定的比例上繳給母公司，從而使母公司擁有一個合理可控的現(xiàn)金流，便于按計劃合理的使用分配現(xiàn)金。

為了現(xiàn)金按時退出制順利和有效地實施，集團另一個重要的措施就是各全資子公司的第一負責人（一般為分廠廠長）的工資金額與企業(yè)業(yè)績相掛鉤，依據(jù)“現(xiàn)金按時退出制”上繳相應規(guī)定的現(xiàn)金。為了簡明有效的對子公司進行業(yè)績考核，集團根據(jù)自身情況設(shè)計出三個考核指標，其中有兩個都是關(guān)于現(xiàn)金流的指標。

第一個指標，上繳規(guī)費，就是指子公司每個月按規(guī)定上繳的金額。子公司一般將其60％的利潤換算為規(guī)費。

第二個指標，利潤指標，主要指子公司每個月應當達到的利潤額。

第三個指標，入庫變現(xiàn)率，這個指標是該集團自己設(shè)計出的一個考核指標，入庫變現(xiàn)率＝產(chǎn)銷率×銷售回款率。當然，這里的入庫變現(xiàn)率也是指當月的入庫變現(xiàn)率。

以上三個指標的計算獨立于會計核算體系，通過內(nèi)部建立一個完善的以車間核算為基礎(chǔ)的統(tǒng)計信息系統(tǒng)進行計算考核。三個指標的考核權(quán)重并不是固定不變的，而是根據(jù)企業(yè)（子公司）的發(fā)展目標而相應調(diào)整的。當集團希望某個分廠進行新業(yè)務或擴大再生產(chǎn)時，制定指標時就要考慮下一期的資金投入情況，為了利用利潤開拓市場或擴大再生產(chǎn)，對上繳規(guī)費的數(shù)額和權(quán)重都會相應調(diào)低。三個指標每個月考核一次，每個季度調(diào)整一次，每次調(diào)整都以上一次為基礎(chǔ)，指標制定后，在執(zhí)行期是嚴格不準改變的。

廠長的工資與這三個指標的執(zhí)行情況完全掛鉤，指標的完成情況直接關(guān)系到該廠廠長的當月工資。首先要確定廠長的工資基數(shù)，工資基數(shù)主要與銷售收入相關(guān)，由本年的銷售收入、利潤率、成本等數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，再與下一年公司發(fā)展計劃相結(jié)合制定。每年年初各子公司先各自向母公司上報今年的經(jīng)營目標，母公司再根據(jù)其子公司自身情況按不同層次目標綜合制定出廠長的工資基數(shù)。該集團現(xiàn)階段也在考慮進一步的改進，準備將行業(yè)的景氣程度納入工資基數(shù)制定體系。舉例說明一下，假設(shè)某季度母公司設(shè)定三個指標的權(quán)重分別是50％、30%和20%，其中一個分廠廠長的工資基數(shù)為每月5000元。如果該廠長這個月順利完成三個指標，他本月的工資就為5000元；如果月末他沒有按時上繳規(guī)費，其它兩個指標都完成了，他本月的工資就是2500元；如果他一個指標都沒完成，他這個月就沒有工資。這種工資與業(yè)績相掛鉤的方法大大提高了廠長的執(zhí)行指標積極性。

3現(xiàn)金按時退出制的特點

第一點，集團的現(xiàn)金按時退出制主要針對全資子公司。由于是全資子公司，在利益分配上不會出現(xiàn)股權(quán)分散所引起的各種矛盾。

第二點，實行現(xiàn)金按時退出制一定是盈利的公司。也就是說，只要子公司存在，它年度的經(jīng)營目標一定是要盈利，從而確?，F(xiàn)金按時退出制得以順利實施。這一點體現(xiàn)了集團抓住市場，一切圍繞市場運作的經(jīng)營理念。

第三點，由于業(yè)績指標考核這套賬務是單獨的記錄的，也就是說，業(yè)績考核是一套報表，財務是另一套報表，并且兩者并不沖突，從而避免了企業(yè)在財務和稅務上所受到的種種制度約束。

第四點，現(xiàn)金按時退出制是一套非常個性化的現(xiàn)金循環(huán)制度，它三個指標中上繳規(guī)費和入庫變現(xiàn)率都是集團自己設(shè)計出的，具有極強的適用性。從每月上繳規(guī)費的情況就可以基本上分析出該子公司的經(jīng)營狀況，如果無法按預期目標上繳，則可以提前發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營中存在的問題。同時規(guī)費的上繳是實實在在的，這就可以防范虛假的會計報表盈利。

第五點，對資金投放實行統(tǒng)一管理，子公司投資項目和擴大再生產(chǎn)所需資金由母公司審批劃撥，同時，以一種模擬貸款的形式確定子公司使用資金的成本。

第六點，廠長工資與業(yè)績掛鉤對提高廠長積極性和公司業(yè)績有正面的作用，可以保證指標有效的執(zhí)行。

總而言之，現(xiàn)金按時退出制在該集團取得了巨大的成功，其積極性和創(chuàng)造性是不可否認的。其最大的成功就在于該集團結(jié)合自身的實際情況制訂了一套既具合理性又具權(quán)威性的業(yè)績考核指標體系。指標制定的合理性是指母公司要根據(jù)各子公司的具體情況，從實際出發(fā)，合理考慮多角度、多方面的因素來制定與企業(yè)相適應的指標體系。指標的權(quán)威性是指當指標設(shè)定好后，在執(zhí)行期內(nèi)嚴格遵守指標，不能隨意更改，不為主觀方面找借口。集團從實際出發(fā)，不按教條做事，設(shè)計出了一套與企業(yè)配套的企業(yè)現(xiàn)金管理指標，并在生產(chǎn)運營中嚴格執(zhí)行。

4現(xiàn)金退出制對我們的啟示

現(xiàn)金按時退出制對其他集團還是具有一定的啟示作用。特別是現(xiàn)金按時退出制所具有的一些特點，對其他集團改革或設(shè)計資金集中管理和考核制度，解決集團母公司資金枯竭的問題具有非常強的現(xiàn)實意義。其他集團也可以利用這種上繳下?lián)苜Y金的模式，結(jié)合自身的經(jīng)營特點制定具體的操作方法和現(xiàn)金循環(huán)管理制度，并在全集團內(nèi)部加以推行，強化資金集中管理力度，形成更為有效的業(yè)績考核體系。但以下幾點是我們在積極借鑒現(xiàn)金按時退出制時應當重點關(guān)注：

(1)以市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)，培養(yǎng)先進的經(jīng)營理念，樹立起一套實事求是以市場為中心運作發(fā)展的企業(yè)文化。在市場經(jīng)濟下企業(yè)應當以市場為中心，一切圍著市場轉(zhuǎn)，抓住機遇拓展市場，而不應當為企業(yè)不佳的業(yè)績找借口。要讓真正的市場經(jīng)濟的精神深入每個基層干部心里，要讓每個人行動起來；有市場的，加大力度擴大市場；暫時沒市場的，抓緊時間尋找市場、創(chuàng)造市場。(2)實行一把手負責制。集團下屬單位的一把手，即主要負責人的工資應當與其單位業(yè)績完全掛鉤，并且制定后要嚴格執(zhí)行。單位的業(yè)績與單位領(lǐng)導的收入掛鉤可以督促單位領(lǐng)導全心全意投入企業(yè)的經(jīng)營中，使其分享企業(yè)發(fā)展帶來的收益，同時也承擔不良經(jīng)營帶來的惡果。

(3)制定合理的考核指標。這一點與上一點密切相關(guān)。只有科學合理的制定考核指標，才能既有效激勵單位領(lǐng)導投入工作，又不會因為不切實際的目標讓單位領(lǐng)導喪失信心或讓企業(yè)發(fā)展停滯。

(4)突出重點的考核方法。對于不同的下屬單位，其具體的經(jīng)營情況是不同的，不能設(shè)定大而全的考核指標，對各單位應當進行個性化指標設(shè)置；既避免了過多指標考核的煩瑣和無效，又不能反映出本質(zhì)性的經(jīng)營問題。各單位現(xiàn)階段經(jīng)營中有什么問題，這些問題就是考核的重點。當問題解決、變化后，考核重點隨之相應調(diào)整。

(5)資金按時返回。母公司投入和企業(yè)流出的資金在規(guī)定時間安全的返回是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。集團應加強時點考核，嚴格收支兩條線的管理，有效集中利用好現(xiàn)金資源。

當然，任何事物都有兩面性，因此其他企業(yè)在借鑒時還需充分考慮以下因素：

首先，各個企業(yè)的企業(yè)文化各不相同?，F(xiàn)金按時退出制是在集團的經(jīng)營發(fā)展中產(chǎn)生，是與集團的企業(yè)文化緊密相聯(lián)系的。不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，在該企業(yè)它可以非常順利的執(zhí)行，到其它企業(yè)它的執(zhí)行力度可能就要大打折扣。實際上現(xiàn)在該集團的執(zhí)行力度之所以如此強，在很大程度上是由于現(xiàn)階段該集團實際還處于一種集權(quán)管理的方式。集團領(lǐng)導層制定的戰(zhàn)略可以很快很好執(zhí)行，這為現(xiàn)金按時退出制的執(zhí)行打下了堅實的基礎(chǔ)。但在許多企業(yè)這一點恐怕很難辦到。同時由于這幾年現(xiàn)金按時退出制在該集團成功順利的執(zhí)行，集團旗下的子公司都對此制度極其擁護。而在別的企業(yè)可能很難有這種氛圍，別的企業(yè)的子公司往往不愿上繳資金，甚至幾個子公司聯(lián)合起來抵制這種制度，推行當然也不可能成功了。因此，任何先進的管理手段和方式都必須和實際情況相統(tǒng)一才能發(fā)揮真正的效力，也就是人們常說的“實踐是檢驗真理的唯一標準”。

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