導(dǎo)語：企業(yè)知識(shí)管理中的激勵(lì)和共享機(jī)制探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內(nèi)容摘要：現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展使得企業(yè)越來越清楚地認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理的重要性。然而，對(duì)知識(shí)這種無形資源的管理目前企業(yè)的推行大都成效不佳，知識(shí)管理仍然被忽視或執(zhí)行困難，本文從知識(shí)的屬性及知識(shí)管理的特征入手，就企業(yè)知識(shí)管理實(shí)施中的困難與對(duì)策進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè)知識(shí)管理信息知識(shí)經(jīng)濟(jì)[網(wǎng)--一站在手，寫作無憂！]公務(wù)員之家版權(quán)所有

管理大師彼得•杜拉克認(rèn)為，基本的經(jīng)濟(jì)資源將不再是資本（capital）、自然資源（naturalresources）或勞力（labor），而將是知識(shí)（knowledge）；知識(shí)員工將成為其中的主角?，F(xiàn)實(shí)也印證了知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)的成長率最高，并且它的價(jià)值與產(chǎn)值也最大。

企業(yè)知識(shí)管理的概念

用知識(shí)管理來形容企業(yè)的知識(shí)活動(dòng)過程，初始于美國的管理大師彼得•杜拉克，他在20世紀(jì)60年代提出了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的萌芽階段；20世紀(jì)90年代初期，美國的一些公司，例如麥肯錫、埃森哲開展了卓有成效的內(nèi)部知識(shí)管理活動(dòng)，是知識(shí)管理實(shí)踐領(lǐng)域的引領(lǐng)者。目前，許多組織都愿意積極地投入，也都有各自期望的目標(biāo)，有些公司（惠普、麥肯錫等）還設(shè)立了首席知識(shí)官（cko）的職位?？梢哉f，知識(shí)管理是人類管理史上的一次偉大而深刻的革命。

不同的學(xué)者及企業(yè)家對(duì)知識(shí)管理有著不同的理解，筆者認(rèn)為，應(yīng)從知識(shí)管理的內(nèi)容、主要活動(dòng)及目的三方面對(duì)其全面定義：知識(shí)管理就是通過對(duì)存在于組織內(nèi)、外部的個(gè)人、群體或團(tuán)隊(duì)中有價(jià)值的知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)地定義、獲取、存儲(chǔ)、分享、轉(zhuǎn)移和利用等一系列活動(dòng)，以達(dá)到其幫助人們進(jìn)行知識(shí)交流、提高組織生存能力及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。

企業(yè)的知識(shí)管理，不僅有利于企業(yè)當(dāng)前核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的改善和提高，也可以幫助企業(yè)錘煉長期發(fā)展的能力，提高企業(yè)智商，是全球企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展趨勢(shì)。然而由于知識(shí)管理的實(shí)施是個(gè)權(quán)變的思考，沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)和最好的模板。目前企業(yè)對(duì)于知識(shí)管理的推行大都成效不佳，如果不排除實(shí)施道路上的障礙與阻力，企業(yè)就無法成功地實(shí)施知識(shí)管理。

企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理中存在的困難

（一）知識(shí)的隱性

學(xué)者nonaka和takeuchi(1994)曾將知識(shí)分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)。顯性知識(shí)是指可以用文字、圖形或其他方式清楚表達(dá)的知識(shí)。隱性知識(shí)則深植在個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、判斷、聯(lián)想和潛意識(shí)的心智模式內(nèi)，包括企業(yè)、經(jīng)營者或員工的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、文化、習(xí)慣等，是屬于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與直覺的知識(shí)。對(duì)于企業(yè)來說也是如此，知識(shí)既包括存在于數(shù)據(jù)庫中的顯性知識(shí)，也包括員工頭腦中的隱性知識(shí)。隱性知識(shí)并不像有形資產(chǎn)或數(shù)據(jù)那樣清楚明確。如果不善加管理，員工則無法及時(shí)找到已經(jīng)存在的重要知識(shí)。忽略對(duì)隱性知識(shí)的管理，可能造成如下兩種后果：

其一，由于沒有及時(shí)進(jìn)行隱性知識(shí)的定義與存儲(chǔ)，公司內(nèi)部重復(fù)勞動(dòng)的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，很多事情其實(shí)已經(jīng)有人做過了，有著寶貴的經(jīng)驗(yàn)和技巧，但是由于這些經(jīng)驗(yàn)與技巧沒有被發(fā)掘或記錄下來，新來的員工無法明確了解企業(yè)內(nèi)部存在哪些知識(shí)，仍須重頭再來。實(shí)施知識(shí)管理后，通過建立文檔、產(chǎn)品定義等方法，重復(fù)投資開發(fā)已存在的知識(shí)所產(chǎn)生的浪費(fèi)現(xiàn)象得到了有效控制。

其二，由于隱性知識(shí)的流失，造成了組織失憶。技術(shù)人員走時(shí)帶走技術(shù)，銷售人員走時(shí)帶走客戶，重要的隱性知識(shí)只掌握在幾個(gè)關(guān)鍵員工身上，重要能力很容易流失，甚至流向?qū)κ?。而后來的人又?duì)過去的事情不了解，企業(yè)因此流失了最重要的顧客、伙伴關(guān)系、業(yè)務(wù)和利潤，甚至因某些核心員工的流失損害了組織的整合能力。

（二）知識(shí)共享的失缺

知識(shí)共享是知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)。但是，它的充分實(shí)現(xiàn)又是極其困難的。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在企業(yè)一般的知識(shí)都只掌握在少數(shù)幾個(gè)人手里，共享的狀況極不普遍，且有大于50%的知識(shí)資產(chǎn)（例如專利）因?yàn)闆]有充分共享而被荒廢，沒有產(chǎn)生應(yīng)有的價(jià)值。

知識(shí)共享最大的障礙來自于缺乏分享的意愿、動(dòng)機(jī)和習(xí)慣。人們花許多時(shí)間發(fā)展個(gè)人知識(shí)，以凸顯自己，這自然地引發(fā)所謂“知識(shí)即權(quán)力”的態(tài)度。傳統(tǒng)上，員工擔(dān)心自己辛苦獲得或因時(shí)間累積而得的知識(shí)與人分享后，職務(wù)將被取代，因此，不愿分享知識(shí)，這就造成了“越好的知識(shí)越不流傳”的現(xiàn)象。以布茲－愛倫－漢密頓（booz，allen&hamilton）咨詢公司為例，在booz公司原有的文化中，崇尚個(gè)人成就，漠視彼此合作，知識(shí)被當(dāng)成用來與同事們比較的個(gè)人資本。結(jié)果是已經(jīng)積累的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)不能共享，造成很多信息在企業(yè)內(nèi)部的不流暢，這不僅僅是浪費(fèi)資源，而且嚴(yán)重影響了工作效率的提高。針對(duì)這種情況，公司采取了漸進(jìn)改良的方式，通過多種方式鼓勵(lì)和吸引員工們參與知識(shí)共享，以往公司內(nèi)部的知識(shí)封閉文化慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)共享文化。到1996年，booz公司的知識(shí)管理系統(tǒng)已經(jīng)處于領(lǐng)先地位，建立起了覆蓋全球的基于web的intranet系統(tǒng)知識(shí)在線（kol）。借助這個(gè)系統(tǒng)，公司內(nèi)商業(yè)咨詢部門的3500名咨詢?nèi)藛T可以與全公司所有領(lǐng)域的專家進(jìn)行交流，以獲得有關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、市場(chǎng)營銷、案例研究等方面的知識(shí)。booz公司通過知識(shí)共享獲得了空前的成功，休斯航天公司（hughosspace&community）也通過建立了知識(shí)存儲(chǔ)與共享的知識(shí)管理系統(tǒng)，讓從事設(shè)計(jì)工作的員工不必像過去一樣任何事情都需要自己做，而是快速地利用過去的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，不僅使每個(gè)太空飛行器節(jié)省了760~2500萬美元，而且縮短了產(chǎn)品上市的時(shí)間。

（三）缺少專人負(fù)責(zé)

企業(yè)很難找到一名合格的知識(shí)主管，因?yàn)橥ǔＪ煜て髽I(yè)整體情況的人，如人力資源部門或高級(jí)主管，卻不懂知識(shí)管理與信息工具；而懂知識(shí)管理軟硬件的信息人員，又對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)狀知之甚少，所以具備統(tǒng)籌規(guī)劃能力、系統(tǒng)思考能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力等復(fù)合型管理人才在企業(yè)尤其是中小企業(yè)內(nèi)部較為欠缺。然而，設(shè)立一個(gè)專門的管理職位是非常有必要的，在西方這一職位被稱為cko，是企業(yè)內(nèi)知識(shí)管理的最高負(fù)責(zé)人。由知識(shí)主管領(lǐng)導(dǎo)的專門知識(shí)管理小組，負(fù)責(zé)將企業(yè)的知識(shí)變成企業(yè)的效益，他必須了解企業(yè)的環(huán)境和企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠創(chuàng)造一個(gè)促進(jìn)學(xué)習(xí)、積累和信息共享的環(huán)境，完成知識(shí)的搜集、整理、編輯、更新等一系列知識(shí)管理的具體活動(dòng)，監(jiān)督保證知識(shí)庫內(nèi)容的質(zhì)量、深度、風(fēng)格，指導(dǎo)員工相互間的交流與探討。因此，找到一名合格的知識(shí)主管既是困難的又是必要的。

從某種程度上來說，我國企業(yè)真正實(shí)施知識(shí)管理的還在少數(shù)。中國惠普有限公司、長天公司、三星數(shù)據(jù)系統(tǒng)（北京）有限公司（三星sds），是國內(nèi)知識(shí)管理領(lǐng)域的先行者。以三星sds為例，其知識(shí)管理是在該公司總部ceo的個(gè)人決策下開始的。1999~2000年間，共選定了450名知識(shí)主管，綜合了業(yè)務(wù)程序和知識(shí)管理程序，并為此專門設(shè)立了人員和部門。到2001年為止，三星sds知識(shí)庫中積累了10萬多條知識(shí)資料和20多萬件知識(shí)資源。多年來，三星sds的這種由上而下的知識(shí)管理推動(dòng)取得了較好的效果：不但于2002年獲得了首屆亞洲make（最受欽佩的知識(shí)型企業(yè)）獎(jiǎng)，而且截至2001年，該公司通過實(shí)施知識(shí)管理節(jié)省了1.6億元人民幣。

知識(shí)管理本身就是一個(gè)新課題，可以肯定，將來會(huì)有更多的企業(yè)通過引入知識(shí)管理，提高企業(yè)的績效。只要充分認(rèn)識(shí)到每一項(xiàng)知識(shí)管理問題在業(yè)務(wù)上可能造成的實(shí)際后果，不斷的探索與完善，并運(yùn)用新的知識(shí)管理策略去解決，必將提升企業(yè)的綜合管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的對(duì)策

知識(shí)管理必須生長在適合其環(huán)境里，在一個(gè)對(duì)知識(shí)管理不利的文化、領(lǐng)導(dǎo)、組織結(jié)構(gòu)及技術(shù)下，企業(yè)可能不僅花巨資，甚至還會(huì)挫傷今后發(fā)展知識(shí)管理的積極性。針對(duì)以上所提出的困難，筆者認(rèn)為以下幾種解決方法是必須采用的。

（一）形成一個(gè)知識(shí)導(dǎo)向的企業(yè)文化

知識(shí)共享的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)文化的引導(dǎo)。文化如同空氣，無形無色卻無處不在，它是知識(shí)管理中最重要、最根本、影響層面最廣，但卻最難培養(yǎng)的因素。凡是世界上著名的成功企業(yè)，他們的共同特征就是擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化。筆者認(rèn)為，企業(yè)必須要建立愿意分享知識(shí)的文化氛圍，塑造有利于知識(shí)創(chuàng)新的企業(yè)文化。

在世界級(jí)新經(jīng)濟(jì)企業(yè)里，成功塑造企業(yè)文化的例子不勝枚舉。在創(chuàng)建樂意分享的企業(yè)文化方面，摩托羅拉公司則更為突出。摩托羅拉鼓勵(lì)在跨部門間推行各種提案活動(dòng)，并輔以實(shí)質(zhì)獎(jiǎng)賞來鼓勵(lì)員工。主管會(huì)主動(dòng)讓員工了解知識(shí)投資不會(huì)像實(shí)際資本一樣貶值，知識(shí)投資同樣可以增加產(chǎn)能、創(chuàng)意及投資報(bào)酬率，并營造一個(gè)鼓勵(lì)員工分享知識(shí)的環(huán)境。成功的知識(shí)管理需透過企業(yè)文化的改造，改變員工的思維模式并培養(yǎng)知識(shí)分享的文化，每個(gè)管理階層對(duì)活動(dòng)都給予高度支持，并鼓勵(lì)系統(tǒng)化的創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為個(gè)人的優(yōu)先目標(biāo)，藉以改變員工的心態(tài)與行為。而取得巨大成功的海爾公司，其企業(yè)文化的核心就是創(chuàng)新，該公司在從家庭式小企業(yè)發(fā)展成世界級(jí)公司的發(fā)展過程中，無處不充滿創(chuàng)新，產(chǎn)品開發(fā)平均每個(gè)工作日開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，每天申報(bào)二項(xiàng)專利，管理模式上更是不斷創(chuàng)新，兼并、收購、上市、向海外擴(kuò)張等，不斷有新思路、新舉措，使得海爾公司長盛不衰。公務(wù)員之家版權(quán)所有

總之，知識(shí)管理最大的挑戰(zhàn)在于如何鼓勵(lì)員工分享知識(shí)，知識(shí)分享不是一個(gè)可以自行發(fā)展的過程，企業(yè)必須以新經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求來塑造新的企業(yè)文化才能保持充滿活力，健康向上。

（二）激勵(lì)機(jī)制

筆者認(rèn)為，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，必須建立一種類似于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的合約機(jī)制。一個(gè)員工愿意把他的知識(shí)與人分享，他一定要有回報(bào)，這種利益驅(qū)動(dòng)并不是負(fù)面的，如果企業(yè)只讓員工貢獻(xiàn)，沒有人愿意這樣做，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)很重要的就是在利益驅(qū)動(dòng)下實(shí)現(xiàn)這種平等的交換。

如何激勵(lì)對(duì)知識(shí)管理貢獻(xiàn)大的人或部門，不同的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特色設(shè)計(jì)出相應(yīng)的一套辦法。筆者認(rèn)為：設(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)，可以把外在、內(nèi)在甚至是負(fù)面的激勵(lì)因素結(jié)合起來。即不僅僅著重于調(diào)整薪資、職位以及提供工作保障等方面，還應(yīng)該注重如何激勵(lì)員工內(nèi)在的榮譽(yù)感、成就感以及被同事肯定等方面，同時(shí)對(duì)知識(shí)管理不力的人將不給予晉升職務(wù)。在這方面，德國西門子公司尤為突出，該公司通過一個(gè)質(zhì)量保證和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（theicnsharenetqualityassuranceandsystem）來激勵(lì)員工共享有價(jià)值的知識(shí)。員工可以通過知識(shí)共享活動(dòng)獲得“知識(shí)股票sharenet”，當(dāng)“股票”積累到一定程度就可以獲得公司的特別獎(jiǎng)勵(lì)（設(shè)備、資助等）。同時(shí)，公司也注重加強(qiáng)員工責(zé)任心以及不予提拔那些不共享知識(shí)的人，獲得了很好的成果。

（三）實(shí)用的信息技術(shù)支持

建立健全的知識(shí)共享信息網(wǎng)絡(luò)是實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理的物質(zhì)平臺(tái)。知識(shí)管理it系統(tǒng)是最常用的知識(shí)共享工具，它的分類知識(shí)功能使用戶能直接獲得所需要的知識(shí)而從中受益；它的搜索功能使用戶快速正確地獲取所需的信息與知識(shí)；它的協(xié)作功能可以快速地為群體合作的任務(wù)進(jìn)行編組、資源分配、分派任務(wù)和把握進(jìn)度，并提供信息和知識(shí)共享的平臺(tái)?？傊?，外在的技術(shù)手段是實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享的物質(zhì)保證，適合的知識(shí)共享技術(shù)平臺(tái)是現(xiàn)代化企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的必要條件。

但是，技術(shù)的先進(jìn)必須立足于企業(yè)的需求，不能一味追求技術(shù)和設(shè)備的先進(jìn)性，因?yàn)橹R(shí)管理的成敗更多的是依賴人文管理。信息技術(shù)只有通過人的活動(dòng)或者通過組織的學(xué)習(xí)，才能真正為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做貢獻(xiàn)。因此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，找到最適合本企業(yè)的技術(shù)平臺(tái)是非常重要的。

參考文獻(xiàn)：

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2.董小英.知識(shí)管理提升企業(yè)創(chuàng)新能力的研究.2005知識(shí)管理&創(chuàng)新高峰論壇，2005