導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇合同分類管理的方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)合同；檔案管理；歸類

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，人們的維權(quán)意識(shí)也隨之不斷的提高，合同作為人們維權(quán)的重要依據(jù)，也被越來(lái)越多的人重視與運(yùn)用。企業(yè)合同的定義是，在一個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目的目的，通過(guò)相關(guān)法律條例，由公司法人或相關(guān)負(fù)責(zé)人與其平等的民事個(gè)體之間的共同設(shè)立的及可變更也可以終止的民事的權(quán)力與義務(wù)之間關(guān)系的書(shū)面合同。在企業(yè)之中合同檔案是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目活動(dòng)中產(chǎn)生的，記錄這一項(xiàng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)內(nèi)容的重要憑據(jù)就是企業(yè)合同，也是企業(yè)維護(hù)自己權(quán)益的關(guān)鍵憑證，其檔案的歸類管理的重要性不言而喻。

一、合同檔案管理的特點(diǎn)以及其內(nèi)容

近幾年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，其涉及的經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目活動(dòng)也越來(lái)越多，加上企業(yè)維權(quán)意識(shí)的加強(qiáng)，所產(chǎn)生的合同也日漸增多，要想管理這些合同就要合理化的進(jìn)行歸類存檔，為其能更好的為審閱者更方便快捷的查閱這些資料，收集和整理合同材料就是其重要的一個(gè)前提條件，與此同時(shí)其歸類整理也是其重中之重。就目前而言，合同檔案所采用的方法是在整個(gè)檔案庫(kù)中歸類到文書(shū)檔案與科技檔案之中的分散式管理歸類法，這使得查閱有些困難。檔案的管理基本要求按照企業(yè)運(yùn)行情況和其管理方式來(lái)制定合同的內(nèi)容。

我國(guó)最早的法律依據(jù)，在現(xiàn)如今更是市場(chǎng)權(quán)益保護(hù)的法律憑據(jù)的重要組成方式，它是具有法律效益的，有明顯的法律特征，有很強(qiáng)的制約性。在合同進(jìn)行的內(nèi)容里面都是根據(jù)相關(guān)法律來(lái)進(jìn)行的，否則將會(huì)受到制裁，正因?yàn)檫@種法律制約力使其有有力的憑證。[1]對(duì)于合同的甲乙雙方，合同是重要的法律憑證，使得其在形式之前是受到法律保護(hù)的。規(guī)范的合同是運(yùn)用書(shū)面的形式進(jìn)行內(nèi)容擬定，實(shí)行的合同技術(shù)資源的系統(tǒng)和真實(shí)可行的證據(jù)，其中包括：鑒定報(bào)告、責(zé)任書(shū)、技術(shù)合約等一系列操作來(lái)完成的，再按照當(dāng)事人的要求進(jìn)行擬定。

二、企業(yè)合同檔案中出現(xiàn)的問(wèn)題

（一）不利于的合同檔案統(tǒng)計(jì)

現(xiàn)如今還有一些企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)合同制定的過(guò)程中，往往忽視對(duì)對(duì)方的嚴(yán)格審查，輕信一些“熟”人的口頭承諾，僅僅只憑借對(duì)方一個(gè)通知單就進(jìn)行物品的交易，這樣以來(lái)對(duì)方一旦失信，就會(huì)引起糾紛，從而影響公司的利益。另外一些企業(yè)雖然擬定的合同，具有一定規(guī)范性，但是其合同內(nèi)容可能會(huì)使用模棱兩可的話，這樣很可能陷入詐騙當(dāng)中。其中關(guān)鍵的就是，這樣口頭和不規(guī)范的合同收集起來(lái)相當(dāng)困難，企業(yè)合同文件過(guò)于分散，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)查找不清楚和丟失的問(wèn)題，造成嚴(yán)重的后果，從而使得公司利益受到損害。

（二）企業(yè)合同過(guò)于分散

企業(yè)在合同簽訂之后，沒(méi)有進(jìn)行合理的檔案規(guī)劃和監(jiān)控措施，導(dǎo)致合同的法律依照不高，也使得履行率非常低下。其主要的表現(xiàn)就是對(duì)要進(jìn)行變更的合同文件沒(méi)有及時(shí)處理，合同文件沒(méi)有及時(shí)傳送，使得整個(gè)合同檔案管理出現(xiàn)了混亂，歸檔沒(méi)有進(jìn)行分類等一系列相關(guān)的問(wèn)題，從而使得其造成不必要的損失。無(wú)論是檔案管理部門或是相關(guān)責(zé)任人都沒(méi)有在進(jìn)行關(guān)注，企業(yè)合同的效率不高，其查找困難，有一部分原因是合同的檔案管理沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的收集和排查，這也正是工作效率不高造成的，這也是其中必要解決的問(wèn)題。

（三）企業(yè)合同檔案不重視

檔案管理除了在合同的有效期內(nèi)進(jìn)行能對(duì)合同雙方進(jìn)行制約和行事權(quán)力以外，其重要的一點(diǎn)就是對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目有效檔案證明，其能在企業(yè)疏通管理流程制定計(jì)劃等一系列的行動(dòng)中為其提供幫助，企業(yè)之間的合同非常有必要的，同時(shí)勞務(wù)合同還能起到抑制員工流失的作用，和維護(hù)員工的勞動(dòng)價(jià)值的重要作用。[2]但是就實(shí)際來(lái)說(shuō)，企業(yè)合同在根本上沒(méi)有起到其相關(guān)的作用，無(wú)論是員工或是領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)其不是很重視忽略了其本身的意義，使得合同的查閱力不高，因?yàn)槠洳恢匾曀院贤瑱n案的管理一直沒(méi)有被整改，還存在著很大的不完整性。

三、企業(yè)合同檔案的歸類管理的必要性解決方案

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)的進(jìn)步，合同越發(fā)的重視起來(lái)，企業(yè)合同檔案的歸類管理合理化是非常有必要的，上文提到，一般的企業(yè)都是采用分散管理文書(shū)檔案中的方法，這就給日常整理文件帶來(lái)了非常大的不變，下面是提出相應(yīng)的策略：

（一）合同規(guī)范化

合同的相應(yīng)負(fù)責(zé)人應(yīng)了解正常的合同程序，規(guī)范合同的形式，必須起到合同材料搜集的齊全并保管和移交給檔案部門，從合同的特點(diǎn)可以清楚的知道，合同必須有全面的關(guān)聯(lián)材料，不可隨意擬定，應(yīng)該按照標(biāo)準(zhǔn)的合同規(guī)范走，這樣可以減少企業(yè)與相關(guān)主體的糾紛情況。檔案部門也要隨時(shí)進(jìn)行合同檔案的整理與歸納，確保合同的完整性。公司要制定相關(guān)的規(guī)定，每年在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行合同的審查以避免可能發(fā)生的情況。[3]

（二）合同的歸類原則

企業(yè)正常的檔案管理，是將其分散到檔案管理的兩大類型當(dāng)中，因此我們應(yīng)該進(jìn)行改革與創(chuàng)新，根據(jù)每一個(gè)企業(yè)的不同特點(diǎn)進(jìn)行合同分類管理，其中包括在每一個(gè)檔案分類中對(duì)合同進(jìn)行單獨(dú)分類，建立單獨(dú)的歸檔處理，打破以往過(guò)于分散的合同歸檔，也可以按照《合同法》合同種類的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行合同歸檔管理，這樣檔案就清楚明確了。

（三）建立合同意識(shí)

各個(gè)部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)合同必須重視起來(lái)，建立合同確立意識(shí)。檔案管理人員也必須要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，認(rèn)知到合同是公司企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵，也是企業(yè)發(fā)展的記錄者。其應(yīng)該對(duì)合同進(jìn)行精細(xì)規(guī)劃，可以對(duì)合同進(jìn)行統(tǒng)一的編號(hào)處理，每一份合同都有自己唯一的標(biāo)號(hào)，方便查找與保管。

四、總結(jié)

企業(yè)合同檔案的歸類管理是企業(yè)檔案管理中的重中之重，必須要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪M(jìn)行合理的規(guī)劃和終結(jié)，找出其中的問(wèn)題，進(jìn)行相應(yīng)的處理，才能更好的為企業(yè)提供最佳的法律憑證，從基礎(chǔ)的材料收集入手，對(duì)其加強(qiáng)管理，對(duì)每一個(gè)小的環(huán)節(jié)的精細(xì)把控和合理的運(yùn)用都是為了企業(yè)的更好發(fā)展，然而企業(yè)在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫忠卿.電力企業(yè)產(chǎn)品檔案分類管理的探討[J].中國(guó)電力教育，2014（4）：218-219.

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【關(guān)鍵詞】存貨管理 ABC分類管理 問(wèn)題 對(duì)策

一、概述

企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營(yíng)需要，另一方面是出自價(jià)格的考慮，零購(gòu)物資的價(jià)格往往較高，而整批購(gòu)買在價(jià)格上有優(yōu)惠。但是，過(guò)多的存貨要占用較多資金，并且會(huì)增加包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開(kāi)支，因此，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標(biāo)。

（一）存貨的含義

1.定義

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品，或者為了出售仍然在生產(chǎn)過(guò)程中的在產(chǎn)品，或者將在生產(chǎn)過(guò)程或提供勞務(wù)過(guò)程中耗用的材料、物料等，存貨屬于企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)，在很多企業(yè)中，存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的比重很大，企業(yè)存貨必須同時(shí)滿足以下兩個(gè)條件時(shí)，才能確認(rèn)：

一是該存貨包含的經(jīng)濟(jì)利益很可能流入企業(yè)：二是該存貨的成本能夠可靠地計(jì)量。企業(yè)存貨種類繁多，各種存貨在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所起的作用不完全相同，為了做好企業(yè)的存貨管理和核算工作，就需要按一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行分類。按存放地點(diǎn)不同分為：庫(kù)存存貨、在途存貨和在制存貨；按取得來(lái)源不同分為外購(gòu)的存貨、自制的存貨、委托加工的存貨、接受捐贈(zèng)的存貨、非貨幣性資產(chǎn)交易取得的存貨、債務(wù)人抵債形成的存貨以及盤(pán)盈的存貨等。存貨在資產(chǎn)負(fù)債表中是一個(gè)非常重要的項(xiàng)目，是報(bào)表分析的重要指標(biāo)；存貨對(duì)利潤(rùn)表中銷售成本的確定有直接影響，所以存貨數(shù)量的確定、價(jià)值的計(jì)量，直接關(guān)系到資產(chǎn)計(jì)價(jià)和損益的確定。

2.存貨的分類

存貨按不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)分為不同的種類，這里按照經(jīng)濟(jì)用途劃分為以下幾類：

原材料：指企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中經(jīng)加工改變其形態(tài)或性質(zhì)并構(gòu)成產(chǎn)品、主要實(shí)體的各種原料及主要材料、輔助材料、外購(gòu)半成品（外購(gòu)件）、修理用備件（備品備件）、包裝材料、燃料等。

在產(chǎn)品：指企業(yè)正在制造尚未完工的產(chǎn)品，包括正在各個(gè)生產(chǎn)工序加工的產(chǎn)品和已加工完畢但尚未檢驗(yàn)或已檢驗(yàn)但尚未辦理入庫(kù)手續(xù)的產(chǎn)品。

半成品：指經(jīng)過(guò)一定生產(chǎn)過(guò)程并已檢驗(yàn)合格交付半成品倉(cāng)庫(kù)保管，但尚未制造完工成為產(chǎn)成品，仍需進(jìn)一步加工的中間產(chǎn)品。

產(chǎn)成品：指工業(yè)企業(yè)已經(jīng)完成全部生產(chǎn)過(guò)程并驗(yàn)收入庫(kù)，可以按照合同規(guī)定的條件送交訂貨單位或者可以作為商品對(duì)外銷售的產(chǎn)品。

商品：指商品流通企業(yè)外購(gòu)或委托加工完成驗(yàn)收入庫(kù)用于銷售的各種商品。

委托加工物資：指小企業(yè)委托外單位加工的各種材料、商品等物資。

消耗性生物資產(chǎn)：是指小企業(yè)（農(nóng)、林、牧、漁業(yè)）生長(zhǎng)中的大田作物、蔬菜、用材林以及存欄待售的牲畜等。

（二）存貨管理方法

1.存貨經(jīng)濟(jì)批量法

（1）無(wú)現(xiàn)金折扣、無(wú)缺貨的經(jīng)濟(jì)批量：

相關(guān)總成本=變動(dòng)性進(jìn)貨費(fèi)用+變動(dòng)性儲(chǔ)存成本 =（需求量/進(jìn)貨量）×每次進(jìn)貨量+（進(jìn)貨量/2）×單位儲(chǔ)存成本

（2）實(shí)行數(shù)量折扣（現(xiàn)金折扣）的經(jīng)濟(jì)批量：（考慮進(jìn)價(jià)成本）

存貨總成本 =進(jìn)貨費(fèi)用+儲(chǔ)存成本+進(jìn)價(jià)成本

（3）允許缺貨的經(jīng)濟(jì)批量：

允許缺貨時(shí)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量=（2×需求量×每次進(jìn)貨費(fèi)用×單位儲(chǔ)存成本）1/2×[（單位儲(chǔ)存成本+單位缺貨成本）/單位缺貨成本]1/2

（三）加強(qiáng)存貨管理的重要性

存貨是指企業(yè)日?；顒?dòng)持有的以備出售的產(chǎn)品或商品、處在生產(chǎn)過(guò)程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過(guò)程或提供勞務(wù)過(guò)程中耗用的材料、物料等。企業(yè)的存貨通常包括原材料、在產(chǎn)品、半成品、商品和周轉(zhuǎn)材料等。存貨作為一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，一方面，一定數(shù)量的存貨有利于保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行；另一方面，可以使企業(yè)的生產(chǎn)與銷售具有較大的機(jī)動(dòng)性，適應(yīng)市場(chǎng)不規(guī)則的突然變化，以免失去商機(jī)。它的存在勢(shì)必占用大量的流動(dòng)資金，一般情況下，存貨在資產(chǎn)總額中占有較大比重，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。

二、信德廣商貿(mào)有限公司現(xiàn)狀

（一）信德廣商貿(mào)有限公司簡(jiǎn)介

信德廣商貿(mào)有限公司成立于1989年，地處四省交界的邯鄲市，主要經(jīng)營(yíng)輪胎零售及批發(fā)，鋼材生鐵銷售。至2014年度，該公司資產(chǎn)總額超過(guò)五千萬(wàn)，其中固定資產(chǎn)凈額1500萬(wàn)，在冊(cè)職工人數(shù)250人，其中具備專業(yè)技術(shù)資格人員超，100人。該公司于2000年開(kāi)始建造并于2002年全面投入使用的主廠區(qū)占地面積達(dá)1.5萬(wàn)平方米，廠區(qū)占地面積總計(jì)可達(dá)2萬(wàn)平方米。

（二）信德廣商貿(mào)有限公司存貨管理現(xiàn)狀

用對(duì)信德廣商貿(mào)有限公司報(bào)表資料進(jìn)行收集與整理的方法對(duì)存貨管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，與我的的理論知識(shí)及實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)結(jié)合，做出對(duì)信德廣商貿(mào)有限公司的存貨現(xiàn)狀的分析研究。

從匯總的數(shù)據(jù)來(lái)看，信德廣商貿(mào)有限公司的存貨占用資金情況的想象較為嚴(yán)重，并且呈逐年增長(zhǎng)趨勢(shì)；其中存貨中的輪胎占的比重最大，這也與該公司輪胎經(jīng)營(yíng)銷售規(guī)模有關(guān)。由此可見(jiàn)，該公司的存貨結(jié)構(gòu)有待調(diào)整完善，需要減少存貨占用資金的比重，加快企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率，從而提高資金的使用率，增強(qiáng)企業(yè)的短期償債能力。

三、信德廣商貿(mào)有限公司存貨管理存在的問(wèn)題

（一）企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全

企業(yè)或沒(méi)有良好的內(nèi)部控制，或雖有但由于種種原因無(wú)法真正發(fā)揮作用，一旦出現(xiàn)紕漏，即實(shí)行罰款、降職、撤職，而不是去從根本上解決問(wèn)題。再加上機(jī)構(gòu)設(shè)置不完整，部門內(nèi)部缺乏權(quán)限的相互制約，以及管理責(zé)任的不落實(shí)，使得企業(yè)內(nèi)部無(wú)法形成有效的監(jiān)督制約機(jī)制，容易導(dǎo)致采購(gòu)、保管。

（二）存貨管理機(jī)制不健全

存貨管理不規(guī)范，造成賬實(shí)不符，信息失真。部分企業(yè)只顧眼前利益，而忽略了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，賬務(wù)處理不規(guī)范，實(shí)現(xiàn)銷售不做銷售收入，不按實(shí)際結(jié)轉(zhuǎn)庫(kù)存產(chǎn)成品，對(duì)收回貨款不列賬，形成資金體外循環(huán)，造成存貨賬面數(shù)大于實(shí)際庫(kù)存數(shù)，賬實(shí)不符。

（三）缺乏科學(xué)合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃

企業(yè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)存貨的信息管理，即便在同一企業(yè)內(nèi)部也參差不齊，這樣會(huì)影響存貨核算，特別影響數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量和進(jìn)度，造成賬實(shí)不一致，企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表不能體現(xiàn)真正的存貨狀況。同時(shí)無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)在盤(pán)存不及時(shí)發(fā)生的偷盜等意外損失，影響存貨核算質(zhì)量的原因還括存貨倉(cāng)儲(chǔ)人員素質(zhì)不符要求或人員不充足。

四、信德廣商貿(mào)有限公司存貨管理存在問(wèn)題的原因分析

（一）企業(yè)本身管理水平的制約

企業(yè)對(duì)存貨管理方面的認(rèn)知度還存在一定的局限性，沒(méi)有足夠的重視，沒(méi)有納入企業(yè)發(fā)展和管理的重點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全或形同虛設(shè)，執(zhí)行不力，滋生了營(yíng)私舞弊等腐敗行為，錯(cuò)誤率高，造成賬實(shí)嚴(yán)重不符或產(chǎn)品質(zhì)量等不符合要求而被市場(chǎng)淘汰，造成庫(kù)存積壓。

（二）存貨管理制度的不健全

由于缺乏有效的存貨監(jiān)管制度，庫(kù)存管理的帳實(shí)往往出現(xiàn)不相符的嚴(yán)重現(xiàn)象。另外，存貨管理的各崗位職責(zé)分工不明確，如果發(fā)生問(wèn)題，職員間就會(huì)出現(xiàn)相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象，借以掩藏自己的錯(cuò)誤，這種情況的而發(fā)生會(huì)造成存貨的缺失卻找不到相關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行賠償，從而導(dǎo)致企業(yè)財(cái)富的減少。

（三）缺乏對(duì)存貨采購(gòu)過(guò)程的控制

企業(yè)在采購(gòu)、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個(gè)人完成采購(gòu)銷售、收款付款、出庫(kù)入庫(kù)等全過(guò)程，使采購(gòu)銷售工作無(wú)章可依，還會(huì)提供暗箱操作的溫床，增加了營(yíng)私舞弊的可能性，因此要加強(qiáng)存貨采購(gòu)管理，合理運(yùn)用采購(gòu)資金，控制采購(gòu)成本。

五、信德廣商貿(mào)有限公司加強(qiáng)存貨管理的對(duì)策

（一）建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度

建立健全內(nèi)部控制制度，發(fā)揮存貨內(nèi)控制度的作用。目前，部分企業(yè)對(duì)存貨內(nèi)部控制制度的建立尚不夠重視，例如：采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限不明確，忽略崗位相互分離、制約和監(jiān)督，時(shí)常出現(xiàn)部門之間的相互推諉或一人說(shuō)了算的現(xiàn)象，造成存貨庫(kù)存量過(guò)多、占用資金過(guò)大，給企業(yè)帶來(lái)的損失難以估量，其主要原因就是沒(méi)有建立健全存貨內(nèi)部控制制度。

（二）建立健全存貨管理制度

建立科學(xué)高效的存貨管理制度（ABC分類管理）

把存貨按重要程度、使用率、價(jià)值大小、資金占用等標(biāo)準(zhǔn)分成3大類，然后分別采用不同的管理方法，突出存貨控制重點(diǎn)，兼顧全面，提高控制的效率。A類存貨：品種、數(shù)量約占全部存貨的10%，資金約占70%。對(duì)A類存貨要實(shí)行重點(diǎn)控制，科學(xué)地確定該類存貨的經(jīng)濟(jì)訂貨量。通常每月檢查一次A類存貨的最近使用率、庫(kù)存情況以及運(yùn)送時(shí)間，對(duì)存貨的收、發(fā)、存應(yīng)有詳細(xì)記錄。

B類存貨：品種、數(shù)量約占全部存貨的20%，資金約占全部金額的20%。對(duì)B類存貨可采用中等儲(chǔ)備、普通管理的方法大約每隔3個(gè)月檢查調(diào)整一次。

C類存貨：品種、數(shù)量約占全部存貨的70%，資金約占全部金額10%，對(duì)C類存貨的控制方法應(yīng)該力求簡(jiǎn)便易行，一般每年調(diào)整檢查一次即可。

（三）利用先進(jìn)管理模式加強(qiáng)存貨采購(gòu)管理

1.完善進(jìn)銷存貨管理系統(tǒng)

充分利用ERP等先進(jìn)的管理模式，實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。利用ERP使人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫(kù)存，使存貨管理更上一個(gè)新臺(tái)階。

2.充分利用第三方物流

企業(yè)內(nèi)部的物流資源是否得到充分利用，直接影響著存貨的經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量、倉(cāng)儲(chǔ)量和存貨的成本。在企業(yè)管理中，企業(yè)內(nèi)部物流資源的整合已為大多數(shù)企業(yè)所重視，如僅利用內(nèi)部物流資源，難以滿足企業(yè)降低成本和提高競(jìng)爭(zhēng)力的要求，而利用第三方物流對(duì)加強(qiáng)存貨管理有重要作用。一是有利于降低倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，運(yùn)輸費(fèi)用；二是減少存貨儲(chǔ)存資金的占用，提高資金利用率；三是有利于提高企業(yè)的物流管理水平；四是企業(yè)物流的外包，可減少物流設(shè)施的投資費(fèi)用，物流人員的管理費(fèi)用，減少流通環(huán)節(jié)。

3.采用經(jīng)濟(jì)批量法

存貨的訂貨成本和儲(chǔ)存成本與存貨訂購(gòu)批量相關(guān)，且這兩個(gè)成本項(xiàng)目間存在相互牽制、互為漲落的關(guān)系。便可以尋找到一個(gè)最合理的存貨訂購(gòu)批量，使得訂貨成本與儲(chǔ)存成本之和為最小，此即為經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。存貨訂購(gòu)批量是指每一次訂購(gòu)存貨的數(shù)量。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

【關(guān)鍵詞】工程；成本；管理

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A

工程項(xiàng)目是項(xiàng)目單位效益和施工企業(yè)利益的源頭，工程項(xiàng)目成本管理是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，組織工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)核算，科學(xué)合理的降低工程成本支出，做好工程項(xiàng)目全員、全方位、全過(guò)程進(jìn)行會(huì)計(jì)核算的工作。工程成本管理是工程項(xiàng)目管理及施工企業(yè)管理的重中之重。可以說(shuō)，工程項(xiàng)目成本管理的好壞，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而合理確定和控制工程成本是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它貫穿于企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，涉及多個(gè)職能部門和單位，因而牢固樹(shù)立“全過(guò)程管理”理念，建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系就顯得尤為重要。通過(guò)幾年來(lái)的工程管理工作實(shí)踐，筆者對(duì)工程成本管理有了一些粗淺的心得。

一、從效益角度看“全過(guò)程管理”對(duì)成本管理創(chuàng)新的重要意義

在我國(guó)由于長(zhǎng)期的粗放式經(jīng)營(yíng)管理理念，不少項(xiàng)目單位和施工企業(yè)在工程成本管理上，普遍存在著重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，重進(jìn)度、輕效益的現(xiàn)象。項(xiàng)目直接管理人員多為工程技術(shù)人員，成本意識(shí)薄弱，認(rèn)為項(xiàng)目管理就是把項(xiàng)目保質(zhì)保量按期完工就行，成本控制只是領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)部門的事，因而，在項(xiàng)目管理中忽視工程成本管理工作。但實(shí)際上，工程項(xiàng)目成本管理體現(xiàn)了項(xiàng)目單位和施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理的本質(zhì)特征和項(xiàng)目管理的整體水平。因此電力企業(yè)的各級(jí)管理人員特別是項(xiàng)目直接管理人員應(yīng)該全面加強(qiáng)成本意識(shí)，強(qiáng)化成本效益觀念，將成本管理貫穿于從項(xiàng)目可研到竣工決算的項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程，從效益角度來(lái)看待投入，使投入與產(chǎn)出相互配比，并使產(chǎn)出在大于投入的前提下實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，使這種產(chǎn)出不僅表現(xiàn)為財(cái)務(wù)報(bào)告中的收益，更是與現(xiàn)金流入密切相關(guān)的效益。參考文獻(xiàn)只有做到這樣的成本管理，才能有效地控制投入風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的成本效益管理①。目前，有的電力企業(yè)分別對(duì)各個(gè)施工項(xiàng)目點(diǎn)采用了流量與成本結(jié)合的管理方法，即流量成本管理法。從縱向延伸于投標(biāo)期、施工期以及竣工服務(wù)期；從橫向擴(kuò)展到企業(yè)各個(gè)部門(包括外生產(chǎn)部門)的成本以及外購(gòu)物資成本，做到成本控制貫徹“始終”。每個(gè)施工項(xiàng)目不但成本獨(dú)立計(jì)算，現(xiàn)金流量也獨(dú)立計(jì)算，項(xiàng)目成本參照施工預(yù)算，注重成本結(jié)構(gòu)管理，項(xiàng)目現(xiàn)金流量進(jìn)行分類管理，從而使得每個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流量情況及每個(gè)月現(xiàn)金流量情況一目了然，能夠及時(shí)為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有價(jià)值的參考依據(jù)。因此，樹(shù)立“全過(guò)程管理”理念，建立以財(cái)務(wù)管理為核心、以基建全過(guò)程管理為主線，強(qiáng)化工程項(xiàng)目成本控制的獨(dú)立核算體系，從效益角度實(shí)現(xiàn)成本管理創(chuàng)新十分必要。

二、從強(qiáng)化責(zé)任實(shí)現(xiàn)成本控制

一切管理都是通過(guò)人實(shí)現(xiàn)的，因此強(qiáng)化項(xiàng)目管理人員的“全程”責(zé)任意識(shí)，實(shí)行責(zé)任成本管理，是實(shí)現(xiàn)成本控制的前提條件。所謂責(zé)任成本管理，就是將生產(chǎn)成本責(zé)任和管理人員績(jī)效掛鉤，確定責(zé)任成本目標(biāo)，并加以嚴(yán)格管理的一種方法體系。電力企業(yè)的項(xiàng)目成本核算有著眾多可控制的環(huán)節(jié)，通過(guò)責(zé)任成本管理可以促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

一是要加強(qiáng)成本管理的組織領(lǐng)導(dǎo)。應(yīng)建立以企業(yè)法人代表為核心，由項(xiàng)目經(jīng)理、施工、供應(yīng)、合同、財(cái)務(wù)等組成的成本管理組織體系，明確分工，各負(fù)其責(zé)，加強(qiáng)控制。明確項(xiàng)目經(jīng)理是成本管理第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)對(duì)進(jìn)入工程項(xiàng)目的生產(chǎn)要素進(jìn)行管理并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化組合，向提高效率要效益。

二是要建立工程收入環(huán)節(jié)的責(zé)任成本考核體系，嚴(yán)格施工圖預(yù)算的審核，并以此作為工程項(xiàng)目成本計(jì)劃的依據(jù)。

三是要建立物資采購(gòu)、進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收入庫(kù)、領(lǐng)用環(huán)節(jié)的責(zé)任成本考核制度。在物資采購(gòu)上參照工程預(yù)算提供的材料型號(hào)、規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行采購(gòu)招標(biāo)及分檔(按金額)控制。在材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收入庫(kù)、領(lǐng)用上實(shí)行量控，以此作為降低消耗的考核標(biāo)準(zhǔn)。

四是要建立勞動(dòng)力、機(jī)械消耗環(huán)節(jié)的責(zé)任成本考核制度，嚴(yán)格定額消耗，杜絕浪費(fèi)。并在生產(chǎn)作業(yè)層建立相應(yīng)的責(zé)任成本目標(biāo)，以工程質(zhì)量、工期作為主要目標(biāo)。②

在生產(chǎn)部門落實(shí)責(zé)任成本管理的同時(shí)，作為財(cái)務(wù)部門亦應(yīng)積極參與全過(guò)程的成本管理。一是在項(xiàng)目前期階段，要積極做好事前財(cái)務(wù)監(jiān)督。對(duì)建設(shè)成本進(jìn)行分析，提出經(jīng)濟(jì)分析建議，在確保項(xiàng)目切實(shí)可行的基礎(chǔ)上，提前落實(shí)項(xiàng)目資金來(lái)源，避免投資的盲目性。二是在項(xiàng)目初設(shè)階段，財(cái)務(wù)人員要積極參與對(duì)項(xiàng)目概算內(nèi)容是否合規(guī)、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是否合理的審核工作，為項(xiàng)目成本核算打好基礎(chǔ)。三是在招投標(biāo)階段，財(cái)務(wù)部門要切實(shí)履行好“檢查官”的職能，對(duì)招投標(biāo)單位的資質(zhì)、市場(chǎng)信譽(yù)、財(cái)務(wù)狀況、同類工程業(yè)績(jī)、執(zhí)行“三公”原則等有關(guān)情況進(jìn)行監(jiān)督，確保招投標(biāo)活動(dòng)的順利進(jìn)行。四是在項(xiàng)目實(shí)施階段，要隨時(shí)對(duì)工程成本進(jìn)行有效的監(jiān)督，通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家合同管理等有關(guān)法律法規(guī)、完善工程資金使用的監(jiān)督及內(nèi)控機(jī)制、健全工程資金支出審批制度，嚴(yán)守成本支出“審查關(guān)”。五是在竣工結(jié)算階段，要認(rèn)真審核工程預(yù)結(jié)算資料，對(duì)審計(jì)認(rèn)定的審核結(jié)果進(jìn)一步審核，剔除取費(fèi)不合理或重復(fù)計(jì)提的費(fèi)用，并嚴(yán)格依據(jù)合同金額與結(jié)算金額進(jìn)行對(duì)比，實(shí)行合同條款逐項(xiàng)審查制度，對(duì)超合同或與合同內(nèi)容規(guī)定不相符的一律簽訂補(bǔ)充協(xié)議或予以拒付，從而確保工程造價(jià)的法律約束力。六是應(yīng)催促建設(shè)單位在合同規(guī)定的期限內(nèi)支付工程款，同時(shí)合理調(diào)度資金，并保持一定數(shù)額的現(xiàn)金儲(chǔ)備，以保證企業(yè)的支付信譽(yù)。

三、建立完善的成本分析制度

成本控制的成功與否在一定程度上取決于合理的成本分析制度。電力企業(yè)降低工程成本的另一關(guān)鍵所在就是做好事前計(jì)劃、事中控制和事后分析。

（一）事前計(jì)劃。就是在項(xiàng)目開(kāi)工前，項(xiàng)目主管部門應(yīng)做好前期準(zhǔn)備工作，選定先進(jìn)的施工方案。選好合理的材料商和供應(yīng)商，制定每期的項(xiàng)目成本計(jì)劃，做到心中有數(shù)。

一是要制定先進(jìn)可行的施工方案，擬定技術(shù)組織措施計(jì)劃。施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方素要以合同工期和上級(jí)要求為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場(chǎng)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r(shí)制訂幾個(gè)施工方案?；ハ啾容^，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟(jì)的一個(gè)。同時(shí)，要擬定經(jīng)濟(jì)可行的技術(shù)組織措施，列入施工組織設(shè)計(jì)之中。為保證技術(shù)組織措施計(jì)劃的落實(shí)并取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)明確分工，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的完整體系。

二是要組織簽訂合理的分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應(yīng)通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)投標(biāo)的方式，由企業(yè)經(jīng)理組織經(jīng)營(yíng)、工程、材料和財(cái)務(wù)部門有關(guān)人員與項(xiàng)目經(jīng)理一道，同分包商就合同價(jià)格和合同條款進(jìn)行協(xié)商討論，經(jīng)過(guò)雙方反復(fù)磋商，最后由企業(yè)經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。同時(shí)，還應(yīng)建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達(dá)到控制支出的目的。 ③

三是要做好項(xiàng)目成本計(jì)劃。成本計(jì)劃是項(xiàng)目管理系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)和先決條件。電力企業(yè)應(yīng)根據(jù)施工設(shè)計(jì)方案和生產(chǎn)要素的配置情況，按施工進(jìn)度計(jì)劃、安排，確定月、季成本計(jì)劃和項(xiàng)目總成本計(jì)劃，并相應(yīng)計(jì)算出保本點(diǎn)和目標(biāo)利潤(rùn)，以便作為控制施工過(guò)程中生產(chǎn)成本的主要依據(jù)，使得無(wú)論工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能使工程管理者清楚地了解目標(biāo)成本。方便管理者采取相應(yīng)手段加以控制。

（二）事中實(shí)時(shí)控制。就是在項(xiàng)目施工過(guò)程中，對(duì)施工方案中的成本計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施和控制，包括對(duì)材料費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、管理費(fèi)的控制。

一是降低材料成本。材料成本一般占整個(gè)工程成本的70％。因此，材料成本的節(jié)約是降低工程成本的關(guān)鍵所在。對(duì)施工材料要進(jìn)行限額發(fā)料，按理論用料加合理?yè)p耗的辦法與施工方結(jié)算，節(jié)約時(shí)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，超出時(shí)由施工方自行承擔(dān)，從而降低材料消耗。同時(shí)，要組織材料合理進(jìn)出場(chǎng)，防止材料進(jìn)場(chǎng)早而造成不必要的損耗和二次搬運(yùn)或防止材料進(jìn)場(chǎng)晚而影響工程進(jìn)度。

二是節(jié)約現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)。施工現(xiàn)場(chǎng)管理是工程項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，對(duì)工程成本產(chǎn)生直接影響?，F(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)包括臨時(shí)設(shè)施費(fèi)和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)。建筑工程工期一般較長(zhǎng)，其臨時(shí)設(shè)施費(fèi)用支出占相當(dāng)比例。臨時(shí)設(shè)施應(yīng)盡量采取易于安裝和拆卸的設(shè)施，并可反復(fù)利用。現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)主要應(yīng)抓好兩點(diǎn)，即：設(shè)置合理的人員配置、建立QC小組，提高管理水平，降低管理費(fèi)用。④

（三）事后分析總結(jié)。工程控制的事后分析是為下一個(gè)施工周期開(kāi)展科學(xué)預(yù)測(cè)的重要環(huán)節(jié)，是成本控制工作的繼續(xù)。要在堅(jiān)持每月每季綜合分析的基礎(chǔ)上，對(duì)工程進(jìn)度，材料用量、勞務(wù)費(fèi)用及機(jī)械使用費(fèi)用等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)總結(jié)，并對(duì)相關(guān)部門及相關(guān)人員進(jìn)行考核。及時(shí)檢查，分析、修正和補(bǔ)充，以達(dá)到控制總體成本和提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

四、構(gòu)建環(huán)境成本控制體系

環(huán)境成本是隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而產(chǎn)生的。由于生態(tài)環(huán)境的惡化，近年來(lái)環(huán)境成本支出呈逐年攀升態(tài)勢(shì)，因此控制環(huán)境成本支出，構(gòu)建環(huán)境成本控制體系已勢(shì)在必行。一是應(yīng)根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)結(jié)合具體施工環(huán)境制定項(xiàng)目工程環(huán)境目標(biāo)，盡量避免因擴(kuò)大環(huán)境影響而增加成本支出。二是對(duì)施工環(huán)節(jié)影響環(huán)境的因素進(jìn)行預(yù)控和跟蹤監(jiān)測(cè)，避免不必要的環(huán)境事故發(fā)生從而增加環(huán)境罰款成本。三是控制環(huán)境治理成本。包括環(huán)保設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)、環(huán)境項(xiàng)目運(yùn)行、環(huán)境污染控制措施和環(huán)保事務(wù)的管理等。四是構(gòu)建環(huán)境成本控制系統(tǒng)。將施工過(guò)程中所發(fā)生的環(huán)境成本作為施工成本的組成部分進(jìn)行成本控制，并在成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、核算中充分考慮環(huán)境支出，增加針對(duì)環(huán)境因素的專門化成本控制系統(tǒng)等。⑤

五、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，強(qiáng)化再監(jiān)督作用

內(nèi)部審計(jì)不僅可以幫助企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制，改善經(jīng)營(yíng)管理，在企業(yè)控制工程成本中也可以發(fā)揮重要作用。要加強(qiáng)內(nèi)審部門對(duì)整個(gè)工程的客觀評(píng)價(jià)，結(jié)合責(zé)任成本管理，嚴(yán)格考核獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。

一是加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)合同審查。要從立項(xiàng)開(kāi)始，對(duì)合同的必要性、可行性及效益性，合同條款的合法性、嚴(yán)密性和準(zhǔn)確性，雙方當(dāng)事人權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的對(duì)等性進(jìn)行全面審計(jì)。防止發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)損失和簽訂不平等條約，防止合同條款不嚴(yán)密而產(chǎn)生合同糾紛。合同簽訂后，要在合同履行過(guò)程中進(jìn)行跟蹤審計(jì)，檢查合同糾紛，提出處理意見(jiàn)和措施。在合同終結(jié)時(shí)監(jiān)督合同的執(zhí)行結(jié)果，核實(shí)違約責(zé)任，維護(hù)自身的合法權(quán)益。

二是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行審查。主要對(duì)建設(shè)項(xiàng)目是否實(shí)行了監(jiān)理制度、是否簽訂了委托監(jiān)理合同、承包合同中是否明確了建設(shè)監(jiān)理的權(quán)限和責(zé)任、現(xiàn)場(chǎng)施工人員是否及時(shí)掌握施工進(jìn)度和質(zhì)量、施工單位使用的材料和設(shè)備的規(guī)格及質(zhì)量是否符合規(guī)定等方面進(jìn)行監(jiān)督。

三是加強(qiáng)對(duì)工程款支付的監(jiān)督。監(jiān)督資金按照有關(guān)規(guī)定合理支付，防止工程款超付現(xiàn)象；同時(shí)要嚴(yán)格控制工程的實(shí)際造價(jià)，避免超預(yù)算開(kāi)支，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督保障作用。

總之，工程成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程、綜合工程，而實(shí)行全過(guò)程管理不僅有助于電力企業(yè)及時(shí)合理的補(bǔ)償施工生產(chǎn)耗費(fèi)、增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁，而且有助于企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，提升經(jīng)營(yíng)效益。

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篇4

隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件發(fā)生了急劇的變化，各種嚴(yán)重的企業(yè)危機(jī)事件頻繁發(fā)生。僅1995年的一天，華盛頓郵報(bào)就報(bào)道了英特爾公司奔騰處理器的瑕疵、美洲雄鷹航空公司的空難以及奧蘭治縣的破產(chǎn)等危機(jī)事件，而去年發(fā)生的9．11事件更是將有關(guān)的航空業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)陷入巨大的經(jīng)營(yíng)危機(jī)之中。因此危機(jī)管理及其預(yù)警研究引起了管理學(xué)界和管理者的極大關(guān)注并取得了一定的成果，如何對(duì)各種危機(jī)進(jìn)行識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)和管理，是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。由于危機(jī)產(chǎn)生的原因復(fù)雜，種類繁多，許多因素難以量化，是一類帶有大量不確定因素的半結(jié)構(gòu)化問(wèn)題或非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題，很難進(jìn)行科學(xué)地計(jì)算和評(píng)估，因此迫切需要應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)來(lái)加強(qiáng)企業(yè)的危機(jī)管理工作。

2、危機(jī)的概念、種類及成因

2．1、危機(jī)的基本概念危機(jī)管理是以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中危機(jī)的出現(xiàn)為研究起點(diǎn)，分析企業(yè)危機(jī)產(chǎn)生的原因和過(guò)程，研究企業(yè)預(yù)防危機(jī)、應(yīng)付危機(jī)、解決危機(jī)的手段和策略，是一種旨在解釋企業(yè)危機(jī)機(jī)理，提出識(shí)錯(cuò)、防錯(cuò)、糾錯(cuò)、治錯(cuò)的預(yù)警管理方法。企業(yè)危機(jī)管理的關(guān)鍵在于用什么方法來(lái)監(jiān)測(cè)可能發(fā)生危機(jī)的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)，用什么警報(bào)方式來(lái)警告可能出現(xiàn)的危機(jī)及其導(dǎo)致的后果，用什么預(yù)警控制方法來(lái)制止、減少或轉(zhuǎn)移因危機(jī)所帶來(lái)的損失。

2．2、危機(jī)的種類

企業(yè)危機(jī)種類繁多，包括戰(zhàn)略危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)、經(jīng)營(yíng)危機(jī)、產(chǎn)品危機(jī)、環(huán)境危機(jī)、安全危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)、突發(fā)性危機(jī)等，其中最重要的是戰(zhàn)略危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)、產(chǎn)品危機(jī)、經(jīng)營(yíng)危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)和安全危機(jī)。戰(zhàn)略危機(jī)是指企業(yè)在整體戰(zhàn)略的制定上出現(xiàn)目標(biāo)危機(jī)、企業(yè)在所處的行業(yè)無(wú)法保持市場(chǎng)占有率、宏觀環(huán)境諸因素對(duì)企業(yè)不利、管理秩序混亂、管理層失去權(quán)威等。信譽(yù)危機(jī)是指企業(yè)不重視合同期限、不能如期履約甚至毀約、企業(yè)的廣告和宣傳過(guò)分夸張，脫離真實(shí)性、失去客戶及消費(fèi)者的信任、社會(huì)責(zé)任感差等。產(chǎn)品危機(jī)是指企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)不利、原材料供應(yīng)緊缺或中斷、生產(chǎn)被迫停止、新產(chǎn)品過(guò)時(shí)、產(chǎn)品供過(guò)于求、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題頻出等。經(jīng)營(yíng)危機(jī)是指預(yù)測(cè)失靈、管理失誤、生產(chǎn)中斷、營(yíng)銷失敗、人才流失、公關(guān)危機(jī)、監(jiān)控?zé)o力等。財(cái)務(wù)危機(jī)是指企業(yè)成本失控、營(yíng)業(yè)額下降、利潤(rùn)下降、資產(chǎn)收益率低、財(cái)務(wù)狀況混亂、貸不到款、貸款過(guò)多、收不回應(yīng)收賬款、不能按時(shí)還貸、資不抵債等。安全危機(jī)是指企業(yè)面臨的各種危及其安全的各種因素，如不可預(yù)見(jiàn)損失(地震、洪水、火災(zāi)、狂風(fēng)、雷電、塌方等災(zāi)害)、有形損失(結(jié)構(gòu)破壞、設(shè)備損壞等)、人為因素(盜竊、欺詐、計(jì)算機(jī)犯罪等)、政治經(jīng)濟(jì)因素(法律和法規(guī)的變化、戰(zhàn)爭(zhēng)和內(nèi)亂、匯率波動(dòng)、金融危機(jī)等)、員工健康和人身安全因素、環(huán)境污染等因素。

2．3、危機(jī)的成因

根據(jù)危機(jī)產(chǎn)生的根源不同，可以將危機(jī)劃分為內(nèi)部危機(jī)和外部危機(jī)，以此劃分方法可以將危機(jī)產(chǎn)生的原因分為內(nèi)部因素和外部因素。內(nèi)部因素是在一定外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境之下，由于創(chuàng)新能力下降、經(jīng)營(yíng)不善、觀念滯后或企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤等內(nèi)部因素引起企業(yè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的相對(duì)和諧平衡體遭到重大破壞，對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展構(gòu)成嚴(yán)重威脅；外部因素是企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)條件如政治、經(jīng)濟(jì)政策、科技發(fā)展、市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)條件的突變或惡化，危及企業(yè)原有的平衡，使企業(yè)的生存與發(fā)展出現(xiàn)嚴(yán)重困難。內(nèi)部因素可控性較強(qiáng)，是企業(yè)自身矛盾的結(jié)果：外部因素幾乎難以控制，是經(jīng)營(yíng)環(huán)境矛盾的結(jié)果。但危機(jī)往往又是二者綜合的結(jié)果和體現(xiàn)。

3、危機(jī)管理的主要內(nèi)容

危機(jī)管理是企業(yè)為了預(yù)防、擺脫、轉(zhuǎn)化危機(jī)而采取的一系列維護(hù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行、拯救企業(yè)脫離逆境、避免或減少企業(yè)財(cái)產(chǎn)損失、將危機(jī)化解為轉(zhuǎn)機(jī)的一種企業(yè)管理的積極主動(dòng)行為。企業(yè)危機(jī)經(jīng)歷了潛伏、生成、、爆發(fā)、轉(zhuǎn)化和消退階段，針對(duì)這些不同的階段，可以將危機(jī)管理分為預(yù)防危機(jī)、識(shí)別危機(jī)、控制危機(jī)和解決危機(jī)四個(gè)主要內(nèi)容。預(yù)防危機(jī)首先要有危機(jī)意識(shí)，把預(yù)防危機(jī)作為一項(xiàng)重要工作列入管理程序；其次要將企業(yè)所有可能會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成損失的事什一一列舉出來(lái)，并估計(jì)其發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果：再次要建立高效率的危機(jī)預(yù)警信息系統(tǒng)，不斷監(jiān)測(cè)社會(huì)環(huán)境的變化趨勢(shì)，收集、整理、分析可能威脅企業(yè)的危機(jī)信息，并及時(shí)作出預(yù)警；最后要為預(yù)防工作萬(wàn)一失敗作好充分的準(zhǔn)備，建立一套危機(jī)發(fā)生時(shí)的應(yīng)急計(jì)劃和危機(jī)管理隊(duì)伍，以防患于未然。識(shí)別危機(jī)首先危機(jī)管理人員在尋找到危機(jī)發(fā)生的信息時(shí)，應(yīng)廣泛地聽(tīng)取企業(yè)中各方面人員的意見(jiàn)和看法，并與自己的想法相互驗(yàn)證，從而確認(rèn)企業(yè)是否發(fā)生危機(jī)；其次通過(guò)各種渠道收集、整理、分析相關(guān)的資料，判斷企業(yè)危機(jī)的種類；最后對(duì)確認(rèn)的危機(jī)正確認(rèn)識(shí)，制定危機(jī)管理的手段、措施和方法?？刂莆C(jī)首先集危機(jī)管理人員，啟動(dòng)危機(jī)處理計(jì)劃，讓危機(jī)管理人員專職從事危機(jī)的控制工作，而公司的其他人員繼續(xù)企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；其次要加強(qiáng)對(duì)外的公共關(guān)系工作和媒體管理工作，向外界展示企業(yè)的凝聚力、正確判斷力和控制局勢(shì)的能力，確保企業(yè)的信譽(yù)和形象不受損害：最后危機(jī)的控制應(yīng)時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者的利益和社會(huì)責(zé)任，而不僅僅是公司的利益，以樹(shù)立良好的企業(yè)形象。解決危機(jī)是指危機(jī)管理人員針對(duì)危機(jī)的種類和產(chǎn)生危機(jī)的原因快速作出反應(yīng)，利用企業(yè)一切可利用的資源，采取有利的措施有效地化解危機(jī)，使危機(jī)的損失盡可能地降低，并使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)盡快走上正規(guī)。

4、信息技術(shù)在企業(yè)危機(jī)管理中的應(yīng)用

4．1 、利用信息技術(shù)搜集企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境信息

信息是危機(jī)管理的關(guān)鍵因素。企業(yè)在危機(jī)管理的過(guò)程中，應(yīng)充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)如Internet、Web挖掘技術(shù)、搜索引擎、E－mail自動(dòng)處理工具、基于人工智能的信息內(nèi)容的自動(dòng)分類、聚類和文摘以及基于深層次自然語(yǔ)言理解的知識(shí)檢索、問(wèn)答式知識(shí)檢索系統(tǒng)等技術(shù)，對(duì)企業(yè)外部環(huán)境信息進(jìn)行收集、整理和分析，盡可能地收集政治、經(jīng)濟(jì)、政策、科技、金融、各種市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供求信息、消費(fèi)者等與企業(yè)發(fā)展有關(guān)的信息，集中精力分析處理那些對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有重大或潛在重大影響的外部環(huán)境信息，以獲得企業(yè)危機(jī)的先兆信息，進(jìn)而采取有效措施規(guī)避危機(jī)，促使企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。

4．2、 利用信息技術(shù)分析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)信息

企業(yè)在危機(jī)管理的過(guò)程中，可以利用先進(jìn)的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)、聯(lián)機(jī)分析技術(shù)對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題和可能引起危機(jī)的先兆，如經(jīng)營(yíng)不善、觀念滯后、產(chǎn)品失敗、戰(zhàn)略決策失誤、財(cái)務(wù)危機(jī)等內(nèi)部因素引起企業(yè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的相對(duì)和諧平衡體遭到重大破壞，對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展構(gòu)成嚴(yán)重威脅的信息，及時(shí)作出正確的決策，調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以避免危機(jī)的發(fā)生。

4．3 、利用信息技術(shù)進(jìn)行危機(jī)診斷

利用搜集到的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)、外部信息，可以對(duì)企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行診斷。首先對(duì)搜集的資料進(jìn)行詳細(xì)的整理、分析和評(píng)估，列出企業(yè)所有可能的風(fēng)險(xiǎn)、威脅和危險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)目錄清單，召集企業(yè)管理人員利用企業(yè)的Intranet、Web站點(diǎn)、新聞組、BBS以及視頻會(huì)議等綜合使用頭腦風(fēng)暴法、統(tǒng)計(jì)審查法、暗示分析法、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查法等方法，共同分析和挖掘可能的風(fēng)險(xiǎn)源；其次對(duì)風(fēng)險(xiǎn)目錄中列出的所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，估計(jì)出每一種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及危害程度，并對(duì)危機(jī)損失程度進(jìn)行評(píng)價(jià)；然后決定每一種危機(jī)的管理方法和管理的先后次序：最后制定相應(yīng)的抵制、縮減和減輕風(fēng)險(xiǎn)、威脅、危險(xiǎn)的管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和制度。

4．4、利用信息技術(shù)進(jìn)行客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理方法，它是企業(yè)通過(guò)富有意義的交流和溝通，理解并影響客戶行為，最終實(shí)現(xiàn)提高客戶獲取、客戶保留、客戶忠誠(chéng)和客戶創(chuàng)利的目的。可以利用企業(yè)的營(yíng)銷中心、新聞組、BBS及呼叫中心等收集、存儲(chǔ)和加工客戶數(shù)據(jù)，并運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對(duì)這些客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和處理，以確定特定消費(fèi)群體或個(gè)體的興趣、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)傾向和消費(fèi)需求，改善客戶關(guān)系管理。同時(shí)也可以利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)從企業(yè)的商務(wù)網(wǎng)站或Internet上獲取客戶的投訴和意見(jiàn)，并對(duì)這些投訴和意見(jiàn)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)客戶關(guān)系管理中存在的問(wèn)題，為企業(yè)及時(shí)捕捉到可能發(fā)生營(yíng)銷危機(jī)的一切事件和先兆，改善客戶關(guān)系管理，避免各種營(yíng)銷危機(jī)的發(fā)生。

4．5、利用信息技術(shù)進(jìn)行企業(yè)信譽(yù)管理

信譽(yù)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的，發(fā)生危機(jī)時(shí)要利用信息技術(shù)維護(hù)好企業(yè)的信譽(yù)和形象?，F(xiàn)在很多企業(yè)都建立了自己的投訴網(wǎng)站，專門用來(lái)收集客戶對(duì)公司、產(chǎn)品、服務(wù)的投訴和意見(jiàn)?？梢岳闷髽I(yè)的Web站點(diǎn)來(lái)接收客戶反饋意見(jiàn)的電子郵件；利用基于Web的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和Cookies技術(shù)來(lái)獲取客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、品種和服務(wù)方面的數(shù)據(jù)：利用Internet呼叫中心來(lái)及時(shí)處理和解決客戶的投訴和意見(jiàn)，維護(hù)公司的信譽(yù)和形象；利用Internet各種搜索引擎工具收集各種可能影響或危害企業(yè)信譽(yù)和形象的信息，監(jiān)督網(wǎng)上輿論，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和形象。忽視危機(jī)時(shí)的信譽(yù)管理會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的危機(jī)，如去年發(fā)生的南京冠生園“陳餡月餅”事件，很快就在各種媒體尤其是Internet上廣泛傳播和蔓延，相關(guān)企業(yè)未能利用信息技術(shù)有效地處理這次危機(jī)，維護(hù)企業(yè)的信譽(yù)和產(chǎn)品形象，使得有近百年歷史的冠生園品牌和企業(yè)信譽(yù)幾乎陷入毀滅的邊緣。

4．6、 利用信息技術(shù)進(jìn)行信用風(fēng)險(xiǎn)分析和欺詐行為識(shí)別

客戶信用風(fēng)險(xiǎn)分析和欺詐危機(jī)預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全和財(cái)務(wù)安全是非常重要的，因?yàn)橐坏┌l(fā)生欺詐，企業(yè)將面臨管理活動(dòng)的失敗、市場(chǎng)份額的喪失和商務(wù)活動(dòng)的失敗，導(dǎo)致企業(yè)失去業(yè)務(wù)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)力和信譽(yù)?？梢岳脭?shù)據(jù)挖掘技術(shù)對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行加工和處理，分析出企業(yè)發(fā)生欺詐行為的原因、動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)、方式方法和手段，分析和評(píng)價(jià)欺詐危機(jī)的嚴(yán)重性、發(fā)生的可能性及控制危機(jī)的成本，以便對(duì)客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和可能發(fā)生的欺詐危機(jī)進(jìn)行預(yù)測(cè)，準(zhǔn)確、及時(shí)地對(duì)各種信用風(fēng)險(xiǎn)和欺詐危機(jī)進(jìn)行監(jiān)視、評(píng)價(jià)、預(yù)警和管理，在發(fā)生之前對(duì)其進(jìn)行預(yù)警控制，做好信用風(fēng)險(xiǎn)和各種欺詐危機(jī)的防范工作。

4．7 、利用信息技術(shù)建立危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)

篇5

只要是工程項(xiàng)目，就有一個(gè)進(jìn)度問(wèn)題。對(duì)于大型工程項(xiàng)目，如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等，進(jìn)度管理尤其顯得重要。在工程項(xiàng)目的招投標(biāo)階段，以及中標(biāo)授標(biāo)之后的工程項(xiàng)目實(shí)施階段，業(yè)主、監(jiān)理工程師及總承包商都非常重視工程項(xiàng)目實(shí)施中的進(jìn)度管理。改革開(kāi)放以來(lái)，大型工程項(xiàng)目的實(shí)施幾乎都有外國(guó)人的參與，在進(jìn)度管理方面，他們帶來(lái)了全新的管理思想和管理技術(shù)。本文結(jié)合工程實(shí)踐來(lái)談?wù)劥笮凸こ添?xiàng)目實(shí)施中的進(jìn)度管理問(wèn)題。

1．進(jìn)度的涵義

在實(shí)際工作中，進(jìn)度也稱計(jì)劃，進(jìn)度管理也稱計(jì)劃管理，并將二者合在一起稱進(jìn)度計(jì)劃。不過(guò)二者還是有細(xì)微的差別。

計(jì)劃，英文稱作plan，是指對(duì)一個(gè)工程項(xiàng)目按系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號(hào)，責(zé)任部門等要求進(jìn)行分解，并對(duì)分解后的工作（通常稱為“作業(yè)”或“工序”，英文為activity）規(guī)定相互之間的順序關(guān)系（通常稱為“邏輯關(guān)系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過(guò)進(jìn)度計(jì)算（schedulecalculate）在時(shí)間上對(duì)作業(yè)進(jìn)行排列，規(guī)定哪些作業(yè)何時(shí)開(kāi)始何時(shí)結(jié)束的一種過(guò)程。這種過(guò)程以后的結(jié)果或過(guò)程以后的作品稱之為一份計(jì)劃或一份進(jìn)度計(jì)劃。

進(jìn)度，英文稱為schedule，有計(jì)劃的涵義。是指作業(yè)在時(shí)間上的排列，強(qiáng)調(diào)的是一種作業(yè)進(jìn)展（progress）以及對(duì)作業(yè)的協(xié)調(diào)和控制(coordination&control)。所以常有加快進(jìn)度、趕進(jìn)度、拖了進(jìn)度等稱謂。

對(duì)于進(jìn)度，通常還常以其中的一項(xiàng)內(nèi)容“工期”（duration）來(lái)代稱。講工期也就是講進(jìn)度。進(jìn)度管理的目的是對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，其具備了管理的全部職能，而計(jì)劃只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

講計(jì)劃，講進(jìn)度或講工期，其實(shí)質(zhì)都是“對(duì)工作進(jìn)行計(jì)劃，并按計(jì)劃來(lái)做工作”（planyourwork，workyourplan）。

2．進(jìn)度管理的地位和作用

工程項(xiàng)目管理集中反映在工程的成本、質(zhì)量和進(jìn)度三個(gè)方面，這反映了工程項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)，這三個(gè)方面通常稱為工程項(xiàng)目管理的“三要素”。進(jìn)度是三要素之一，它與成本、質(zhì)量二要素有著辯證約有機(jī)聯(lián)系。對(duì)進(jìn)度的要求是通過(guò)嚴(yán)密的施工進(jìn)度計(jì)劃及合同條款的約束，使工程項(xiàng)目能夠盡快地竣工。

工程實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)表明，質(zhì)量、工期和成本是相互影響的。一般地說(shuō)，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè)，往往也增加成本。在工期與質(zhì)量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質(zhì)量就差。

施工進(jìn)度的合理安排，對(duì)保證工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量和成本有直接的影響，是全面實(shí)施“三要素”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？茖W(xué)而符合合同條款要求的施工進(jìn)度，有利于控制工程成本和工程質(zhì)量。倉(cāng)促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽(yù)，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質(zhì)量。因此，在工程項(xiàng)目的招投標(biāo)階段以及中標(biāo)授標(biāo)之后，合同條件都要求承包商編制切實(shí)可行的“細(xì)化的施工進(jìn)度計(jì)劃”（detailedconstructionschedule），使工程項(xiàng)目各關(guān)鍵部位的施工形象進(jìn)度符合總體施工進(jìn)度的要求。

承包商“細(xì)化的施工進(jìn)度計(jì)劃”得到業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商的批準(zhǔn)后，就作為施工過(guò)程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商應(yīng)按進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)提供施工圖紙、供應(yīng)設(shè)備、材料等，承包商則應(yīng)按它組織施工，以達(dá)到按合同規(guī)定的日期完成工程建設(shè)的目的。從工程實(shí)踐來(lái)看，合同條件一般規(guī)定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進(jìn)度時(shí)，承包商對(duì)延遲的相應(yīng)工期及增加的工程成本有向責(zé)任方索賠的權(quán)利。如果是承包商自身原因延誤施工進(jìn)度，承包商就應(yīng)自費(fèi)加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應(yīng)承擔(dān)拖期損失賠償費(fèi)（liquidateddamagefordelay）。

工程實(shí)踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問(wèn)題。如施工成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭(zhēng)端，造成嚴(yán)重的后果。因此，從工程項(xiàng)目的招投標(biāo)開(kāi)始，以至中標(biāo)授標(biāo)以后進(jìn)人工程實(shí)施階段，合同各方尤其是承包商應(yīng)充分重視施工進(jìn)度問(wèn)題，不斷解決影響施工進(jìn)度的難題，為工程按期建成打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3．進(jìn)度的分類

進(jìn)度按其作用，作業(yè)劃分的粗細(xì)以及使用者的要求不同分為三個(gè)層次的進(jìn)度。

第一層次是業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商和其他經(jīng)理級(jí)人員使用的進(jìn)度。其是一個(gè)里程碑進(jìn)度和主要施工作業(yè)的形象進(jìn)度，通常稱為一級(jí)進(jìn)度（level1schedule）或主進(jìn)度、總進(jìn)度（masterscheddule）或里程碑進(jìn)度（milestoneschedule）。它是一個(gè)工程項(xiàng)目的骨架，從中可看出整個(gè)工程項(xiàng)目施工的總體走向，從主要工程項(xiàng)目的關(guān)鍵部位（節(jié)點(diǎn)）上可看出具體的施工狀況。它對(duì)其它層次的進(jìn)度計(jì)劃起指導(dǎo)和控制作用。一般而言，這一層次的進(jìn)度是不可變的。

第二具層次是監(jiān)理工程師或總承包商使用的進(jìn)度。它是對(duì)一級(jí)進(jìn)度的一種保證、一種落實(shí)，是對(duì)各承包商從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、預(yù)制、土建、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的一種進(jìn)度，通常稱為二級(jí)進(jìn)度（level2schedule）或C&C進(jìn)度（coordinationandcontrolschedule）。

第三層次是承包商的進(jìn)度，是承包商按照一、二級(jí)進(jìn)度自己編制的具體指導(dǎo)施工的一種進(jìn)度，通常稱為三級(jí)進(jìn)度（level3schedule）。三級(jí)進(jìn)度是按照具體的施工條件對(duì)二級(jí)進(jìn)度的一種細(xì)化，往往又稱為“細(xì)化的施工進(jìn)度計(jì)劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個(gè)具體的施工作業(yè)計(jì)劃。

二、三級(jí)進(jìn)度按具體的施工條件、施工狀態(tài)以及確定的作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，只要能保證主進(jìn)度不受影響，各作業(yè)之間的時(shí)間排列是可以變動(dòng)的。

從目前的工程實(shí)踐來(lái)看，由于先進(jìn)的工程項(xiàng)目進(jìn)度管理軟件的應(yīng)用，過(guò)去的四級(jí)、五級(jí)甚至六級(jí)進(jìn)度都已淡化在“細(xì)化的施工進(jìn)度計(jì)劃”中。四、五、六級(jí)進(jìn)度是對(duì)于三級(jí)進(jìn)度在時(shí)間上的一種劃分，詳細(xì)的程度是一樣的。四級(jí)為季進(jìn)度，五級(jí)為月進(jìn)度，六級(jí)為天進(jìn)度。

進(jìn)度計(jì)劃的核心是現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)計(jì)劃。它的本質(zhì)就是表明現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)在某個(gè)時(shí)期區(qū)間的起止?fàn)顩r以及相互之間的邏輯關(guān)系。除此之外的要求可看作是一種對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)計(jì)劃的一種支持、一種準(zhǔn)備，如勞動(dòng)力計(jì)劃、材料設(shè)備供應(yīng)計(jì)劃、預(yù)制計(jì)劃、機(jī)工具配備計(jì)劃、測(cè)量計(jì)劃等。這多種計(jì)劃組成了以現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)計(jì)劃為核心的全面的施工作業(yè)計(jì)劃。明確這一點(diǎn)，可避免把進(jìn)度看成是一種包羅萬(wàn)象的工具，以至對(duì)進(jìn)度管理提出不切實(shí)際的過(guò)高過(guò)寬的要求，從而影響到現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)計(jì)劃的組織實(shí)施。

全面的施工作業(yè)計(jì)劃應(yīng)是以現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)計(jì)劃為核心的各計(jì)劃的分類管理。進(jìn)度管理的側(cè)重點(diǎn)就是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃的管理。以它為基礎(chǔ)，各職能部門做好自己的支持準(zhǔn)備工作，完成自己相應(yīng)的計(jì)劃。

4．進(jìn)度管理的方法與工具

4.1方法

進(jìn)度計(jì)劃的方法主要有橫道圖法、網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路徑法等。它們只是表現(xiàn)形式不同，實(shí)質(zhì)上是一樣的。它們都是將工程項(xiàng)目按一定要求（如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號(hào)，責(zé)任部門等）劃分成作業(yè)或工序，然后確定作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，以及各作業(yè)的起止時(shí)間和工期等。隨著電子計(jì)算機(jī)和高級(jí)項(xiàng)目進(jìn)度管理軟件的應(yīng)用，進(jìn)度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達(dá)到了一個(gè)新水平。

4.2工具

隨著電子計(jì)算機(jī)的普及與應(yīng)用，電子計(jì)算機(jī)在工程項(xiàng)目管理方面大顯身手。

P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最為流行的進(jìn)度管理方面的工程項(xiàng)目管理電腦軟件，被認(rèn)為是項(xiàng)目管理軟件的標(biāo)準(zhǔn)。它是在WINDOWS下運(yùn)行的，界面友好，與其他軟件兼容性強(qiáng)，運(yùn)行速度快，與其它WINDOWS軟件一樣具有所見(jiàn)即所得的功能。它將上述幾種進(jìn)度管理方法有機(jī)地融合在了一起，特別適合大型工程、多個(gè)工程、有主工程子工程的進(jìn)度管理。

P3軟件最基本的方面還是進(jìn)度管理。它借助作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件，通過(guò)進(jìn)度計(jì)算，在時(shí)間上對(duì)作業(yè)進(jìn)行排列，并且賦予每條作業(yè)各種信息（這個(gè)過(guò)程稱為“加載”，英文為loading），如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號(hào)，責(zé)任部門等，我們可以按需要進(jìn)行隨意定義。通過(guò)這些加載的信息，可以按需要、按要求對(duì)作業(yè)進(jìn)行篩選、分類、組織、匯總。

P3軟件有過(guò)濾篩選功能。它可以按要求進(jìn)行多個(gè)層次，多種格式的篩選過(guò)濾，將我們要求的作業(yè)信息篩選出來(lái)。一個(gè)大型工程項(xiàng)目的作業(yè)數(shù)目可達(dá)上萬(wàn)條，一個(gè)承包商的作業(yè)數(shù)目也可達(dá)數(shù)千條，在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，我們并不需要全部的作業(yè)信息。通過(guò)過(guò)濾，可以按照工作性質(zhì)、工作區(qū)域、工作包、時(shí)間跨度（如一天，一周、一個(gè)月、一個(gè)季度等）等得到我們所需要的作業(yè)信息。

除了最基本的功能外，P3軟件還可以在作業(yè)信息上加載資源信息，如每一個(gè)作業(yè)要耗費(fèi)的人、機(jī)、材等，還可以進(jìn)行工程量的統(tǒng)計(jì)工作。P3軟件與WINDOWS下的其他軟件如數(shù)據(jù)庫(kù)軟件、Excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過(guò)去獨(dú)立的人事管理、物資管理、機(jī)工具管理、g工程量清單等計(jì)算機(jī)信息按P3要求調(diào)整后直接轉(zhuǎn)入P3軟件，為我們?cè)赑3軟件上進(jìn)行資源加載、資源平衡、資源優(yōu)化節(jié)省了大量人力，同時(shí)也為其它職能部門使用P3軟件的相應(yīng)功能創(chuàng)造了條件。

此外，P3軟件還可以按照節(jié)假日的情況進(jìn)行日歷定義，不同的作業(yè)可適用不同的日歷，還可對(duì)各種作業(yè)加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報(bào)表等。

利用P3軟件按各種要求做出進(jìn)度計(jì)劃后，可以以某一天作為數(shù)據(jù)日期（datadate）進(jìn)行進(jìn)度計(jì)算，通過(guò)作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件去推演各作業(yè)的預(yù)期進(jìn)展，并展示關(guān)鍵路徑，通過(guò)平衡、修改，反反復(fù)復(fù)后最終得到我們期求的進(jìn)度計(jì)劃，這樣的進(jìn)度計(jì)劃就作為我們的目標(biāo)計(jì)劃。以此目標(biāo)計(jì)劃作基礎(chǔ)，在工程實(shí)施中，通過(guò)跟蹤實(shí)際的作業(yè)進(jìn)展，更新作業(yè)數(shù)據(jù)，并與目標(biāo)計(jì)劃作比較，可以發(fā)現(xiàn)施工中的不足，評(píng)估部分作業(yè)的提前、延誤對(duì)整個(gè)進(jìn)度計(jì)劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標(biāo)計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。

P3軟件還具有各種強(qiáng)大的功能，它本身就值得去認(rèn)真鉆研，在此就不作詳細(xì)介紹了。

總之，P3軟件作為工具，能做進(jìn)度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來(lái)看，P3軟件能做的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了純粹的進(jìn)度管理的要求。P3軟件可以說(shuō)是一個(gè)以作業(yè)為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個(gè)綜合性的工程項(xiàng)目管理軟件。

5．進(jìn)度管理的模式

從工程實(shí)踐來(lái)看，光有對(duì)進(jìn)度管理方法和先進(jìn)進(jìn)度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒(méi)有相適應(yīng)的進(jìn)度管理模式，進(jìn)度管理一樣會(huì)引起混亂，達(dá)不到應(yīng)有的要求。大型工程項(xiàng)目的施工，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、土建、預(yù)制、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個(gè)承包商實(shí)施。進(jìn)度管理從職能方面來(lái)看有進(jìn)度計(jì)劃的編制、修改、更新、下達(dá)、反饋、控制、對(duì)外協(xié)調(diào)等。各個(gè)承包商之間、各工作包之間進(jìn)度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實(shí)施對(duì)整個(gè)工程的施工進(jìn)展和按期竣工有至關(guān)重要的意義。

進(jìn)度管理模式指的是各承包商的施工作業(yè)進(jìn)度以及支持計(jì)劃的編制、更新、修改，各計(jì)劃彼此之間的銜接，以及與一、二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃的比較對(duì)照，各相關(guān)作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，承包商自己進(jìn)度計(jì)劃的下達(dá)執(zhí)行，作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋的一種方法、業(yè)務(wù)流程和組織形態(tài)。

進(jìn)度管理的模式可以是多種多樣，沒(méi)有一定之規(guī)。只要整個(gè)工程能按計(jì)劃有效地實(shí)施，進(jìn)度計(jì)劃能實(shí)時(shí)地反映工程的實(shí)際施工現(xiàn)狀，就是好的進(jìn)度管理模式。

5.1業(yè)務(wù)流程

從工程實(shí)施來(lái)看，圖示的進(jìn)度管理業(yè)務(wù)流程能很好地使進(jìn)度管理良性運(yùn)行。

在承包商之間有關(guān)聯(lián)的交叉作業(yè)通過(guò)監(jiān)理工程師或總承包商建立相應(yīng)的邏輯關(guān)系，交換彼此之間的作業(yè)信息，如物資供應(yīng)與施工、設(shè)計(jì)與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進(jìn)度計(jì)劃構(gòu)成了全面的細(xì)化的三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃。

承包商按確定的三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃，以月（或季）為基礎(chǔ)按周（或天）進(jìn)行滾動(dòng)，下達(dá)責(zé)任部門組織實(shí)施，責(zé)任部門在滾動(dòng)周期（數(shù)據(jù)周期）期末（如周末）反饋?zhàn)鳂I(yè)數(shù)據(jù)到進(jìn)度控制部門。進(jìn)度控制部門在進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)更新、交換后，于下一個(gè)周期期初（如周一）下達(dá)新一周期的進(jìn)度計(jì)劃。

5.2進(jìn)度管理的職能部門

鑒于進(jìn)度管理的重要性，應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的進(jìn)度管理職能部門。該部門的職責(zé)按對(duì)進(jìn)度的理解不同可分為二種情況。

5.2.1從廣義來(lái)看。認(rèn)為進(jìn)度是整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)施中的核心環(huán)節(jié)，它應(yīng)包括作業(yè)進(jìn)展、工程量統(tǒng)計(jì)、資料等幾乎所有的工程信息。設(shè)計(jì)、預(yù)制、制作、土建、安裝、調(diào)試等各個(gè)環(huán)節(jié)，全由進(jìn)度部門來(lái)反映；進(jìn)度計(jì)劃的編制、下達(dá)、調(diào)整、更新、控制、對(duì)外協(xié)調(diào)等各職能，全由進(jìn)度部門來(lái)實(shí)施。這樣的進(jìn)度部門無(wú)論從工程技術(shù)上，還是商務(wù)上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個(gè)相當(dāng)龐大的業(yè)務(wù)部門。大型工程項(xiàng)目的實(shí)施需要這種形式的部門。

5.2.2從狹義來(lái)看。認(rèn)為進(jìn)度最核心的部分就是將作業(yè)借助邏輯關(guān)系在時(shí)間上進(jìn)行排列，并在數(shù)據(jù)周期內(nèi)實(shí)時(shí)反映現(xiàn)場(chǎng)施工狀況。進(jìn)度計(jì)劃側(cè)重于現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)計(jì)劃，職責(zé)上側(cè)重于計(jì)劃下達(dá)、調(diào)整、更新和對(duì)外協(xié)調(diào)。進(jìn)度部門的主要職能就是反映施工狀況及對(duì)外溝通。這是對(duì)上述廣義上進(jìn)度部門的一種簡(jiǎn)化，它的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需其它職能部門如技術(shù)、供應(yīng)等的協(xié)助。

6．進(jìn)度管理的技巧

有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹P3軟件應(yīng)用過(guò)程中的一些經(jīng)驗(yàn)，供參考。

6.1各承包商共用一個(gè)工程項(xiàng)目，并與一、二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃具有相同的作業(yè)分類碼字典。在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下在三級(jí)進(jìn)度方面所有承包商在P3上共用一個(gè)主工程項(xiàng)目，各承包商的工作作為此主工程項(xiàng)目下的子工程。每個(gè)承包商按區(qū)域、系統(tǒng)或性質(zhì)等可有若干個(gè)子工程。相關(guān)的作業(yè)在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關(guān)系。這樣有利于進(jìn)度計(jì)算和進(jìn)度控制。為避免承包商彼此之間對(duì)作業(yè)數(shù)據(jù)的篡改，各承包商對(duì)于自己的工程可設(shè)置相應(yīng)權(quán)限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃之間、各承包商之間作業(yè)數(shù)據(jù)的交換及比較對(duì)照。作業(yè)分類碼字典一般由業(yè)主或監(jiān)理工程師、或總承包商綜合各方面求來(lái)定義、修改。如果是承包商單獨(dú)應(yīng)用P3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來(lái)，P3的應(yīng)用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統(tǒng)一的進(jìn)度管理有較大的區(qū)別。不過(guò)其中的部分管理思想也適用承包商獨(dú)立的進(jìn)度管理。

6.2承包商建立二個(gè)工作目錄，一個(gè)為存放數(shù)據(jù)周期內(nèi)返回的作業(yè)數(shù)據(jù)的“歷史目錄”，隨后復(fù)制該作業(yè)數(shù)據(jù)存放于另一個(gè)工作目錄（當(dāng)前目錄），供在數(shù)據(jù)周期內(nèi)作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“1999歷史”、“1999當(dāng)前”。如此循環(huán)往復(fù)。

6.3工程取名。進(jìn)度管理是動(dòng)態(tài)的，隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。以一周為例，在當(dāng)前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數(shù)據(jù)日期作進(jìn)度計(jì)算并以0419工程交換作業(yè)數(shù)據(jù)，返回后以0419工程存于歷史目錄，復(fù)制0419工程到當(dāng)前目錄，取名為0426。如此循環(huán)往復(fù)。

6.4制作中英文版。P3軟件已完全漢化，但如工程有外國(guó)人參與，作業(yè)數(shù)據(jù)是英文版的，在數(shù)據(jù)交換后；相應(yīng)的中文信息就有可能丟失。可以考慮用P3數(shù)據(jù)輸出功能將作業(yè)數(shù)據(jù)以文件形式輸出到Excel軟件，在Excel軟件中用數(shù)據(jù)庫(kù)格式（如Dbf）打開(kāi)該文件，在該文件中在記事（LOG）欄輸入中文，完成后關(guān)閉該文件，然后利用P3數(shù)據(jù)輸入功能將中文信息轉(zhuǎn)入。如果是在漢化的P3軟件之間交換數(shù)據(jù)，則可通過(guò)增加欄位的方式直接輸人中文。對(duì)于中文版的作業(yè)數(shù)據(jù)，用同樣方法也可反映英文信息。

6.5滾動(dòng)進(jìn)度計(jì)劃的制作。在當(dāng)前目錄下，在作業(yè)數(shù)據(jù)返回后，在數(shù)據(jù)周期期初如周一，在作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改后。利用P3軟件的過(guò)濾功能篩選出數(shù)據(jù)周期的作業(yè)信息，然后制作合適的標(biāo)題，調(diào)整打印日期的范圍,就形成了讀數(shù)據(jù)周期內(nèi)的進(jìn)度計(jì)劃。如此循環(huán)往復(fù)。

6.6近細(xì)遠(yuǎn)粗，滾動(dòng)編制三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃。細(xì)化的三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃不是一蹴而就的，顯然招投標(biāo)階段的“細(xì)化的施工進(jìn)度計(jì)劃”不是最詳細(xì)的，也不是最后的版本，它是承包商在當(dāng)時(shí)條件下所能作出的最詳盡的進(jìn)度計(jì)劃是承包商對(duì)未來(lái)所要從事工程的一種設(shè)想。由于大型工程的工期長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多，近期遠(yuǎn)期承包商能知道的施工前提條件的詳細(xì)程度不一樣，整個(gè)三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃在近翔遠(yuǎn)期的細(xì)化程度上也會(huì)有差別。近期的施工前提條件充分，三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃就可以細(xì)化到具體指導(dǎo)施工的地步。遠(yuǎn)期則可作為一種展望，隨著時(shí)間的推移再逐步細(xì)化。

7．進(jìn)度管理中容易存在的問(wèn)題

在工程實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)在三級(jí)進(jìn)度管理方面最容易存在下列問(wèn)題。

7.1忽視進(jìn)度計(jì)劃。認(rèn)為進(jìn)度計(jì)劃是一種擺設(shè)，可有可無(wú)。我們常聽(tīng)到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對(duì)于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長(zhǎng)，環(huán)節(jié)多，意外情況也多，沒(méi)有很好的進(jìn)度計(jì)劃，承包商很難在一個(gè)長(zhǎng)的時(shí)間跨度內(nèi)向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時(shí)對(duì)于承包商而言也很難指導(dǎo)自己的施工并在資源上從容調(diào)度和平衡優(yōu)化。

7.2對(duì)于計(jì)劃還算重視，但計(jì)劃與實(shí)際工作脫節(jié)。這有多種原因，可能是進(jìn)度計(jì)劃水平低，不能如實(shí)反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用；也可能認(rèn)識(shí)上有誤區(qū)，因?yàn)檫M(jìn)度計(jì)劃中的施工順序與實(shí)際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。

7.3進(jìn)度計(jì)劃過(guò)粗或過(guò)細(xì)。過(guò)粗的進(jìn)度計(jì)劃難以控制作業(yè)進(jìn)展，不易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時(shí)已晚，難以挽回；過(guò)細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗(yàn)等工序，安排一個(gè)作業(yè)就比分成三個(gè)作業(yè)好。從工程實(shí)踐來(lái)看，進(jìn)度計(jì)劃的粗細(xì)沒(méi)有一定之規(guī)，相當(dāng)難以把握。在實(shí)踐工作中三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃的細(xì)化一般把握三個(gè)原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求14天以內(nèi)，這樣有利于控制作業(yè)進(jìn)展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細(xì)化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長(zhǎng)，則可細(xì)分為三個(gè)作業(yè)，否則一個(gè)作業(yè)就可以了。實(shí)際工作中對(duì)于進(jìn)度計(jì)劃有越細(xì)越好的傾向，這顯然不是一件好事情?？傊?，三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃是能粗則粗，要細(xì)則細(xì)，只要能控制、指導(dǎo)施工就行。

7.4進(jìn)度計(jì)劃包羅萬(wàn)象，像大雜燴，沒(méi)有重點(diǎn)。P3軟件的應(yīng)用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設(shè)計(jì)、預(yù)制、材料供應(yīng)到土建、安裝、測(cè)量、調(diào)試等全部包括在內(nèi)，并嘗試在每條作業(yè)上加載資源，連螺栓螺帽等小物項(xiàng)都不放過(guò)。這樣作出的進(jìn)度計(jì)劃過(guò)于龐雜，極不利于進(jìn)度計(jì)劃的跟蹤控制。從工程實(shí)踐來(lái)看在P3上只做現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度計(jì)劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關(guān)部門做支持準(zhǔn)備計(jì)劃，這些計(jì)劃可以不在P3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在P3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。

總之，隨著P3R軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問(wèn)題將會(huì)逐步解決，進(jìn)度計(jì)劃的水平也會(huì)逐步提高。進(jìn)度計(jì)劃未必是最優(yōu)的，但應(yīng)切實(shí)可行，有條理，有重點(diǎn)，按這樣的計(jì)劃按部就班就可以展望以及實(shí)現(xiàn)即定的工程目標(biāo)。

篇6

（一）客戶成本客戶成本是為了實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值，企業(yè)消耗的所有成本與費(fèi)用。對(duì)于制造型企業(yè)，具體包括采購(gòu)成本、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、促銷成本、售后服務(wù)成本、物流配送成本和管理成本等。從客戶的獲取和保留的角度，可把客戶成本視作企業(yè)圍繞客戶而發(fā)生的一切有意識(shí)的客戶吸引、客戶服務(wù)和客戶保留活動(dòng)中所產(chǎn)生的成本及費(fèi)用支出，具體可分為客戶獲取成本和客戶保留成本這兩類：客戶獲取成本指企業(yè)獲取一個(gè)新客戶所耗費(fèi)的平均成本；客戶保留成本是企業(yè)為了保留老客戶所支出的費(fèi)用。

（二）價(jià)值鏈價(jià)值鏈?zhǔn)腔谄髽I(yè)價(jià)值增值的目的，圍繞核心企業(yè)，利用網(wǎng)絡(luò)快速獲得信息資源，通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)、采購(gòu)管理、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、后勤活動(dòng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷等活動(dòng)，將企業(yè)、供應(yīng)商、物流商、銷售商與客戶聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。價(jià)值鏈分為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部?jī)r(jià)值鏈兩個(gè)層面。

內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈指企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)和流程，它起始于向上游供應(yīng)商采購(gòu)原材料與外購(gòu)件，結(jié)束于把產(chǎn)品銷售給下游客戶。外部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價(jià)值鏈和上游供應(yīng)商價(jià)值鏈、下游銷售商價(jià)值鏈、下游客戶價(jià)值鏈和外包商價(jià)值鏈相連接而成的鏈條。對(duì)外部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行分析的目的是明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定可行和滿意的短期經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期投資的決策方案，對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算分析，與上游供應(yīng)商和下游的銷售商、客戶等更為緊密的聯(lián)系，從而降低成本，建立忠誠(chéng)型價(jià)值鏈。

二、基于價(jià)值鏈的客戶成本管理內(nèi)涵

（一）整合價(jià)值鏈，甄別作業(yè)企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和價(jià)值鏈上、下游企業(yè)的變化而進(jìn)行價(jià)值鏈整合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與上、下游企業(yè)的價(jià)值最大化。企業(yè)應(yīng)站在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高度，周密地分析價(jià)值鏈條的各個(gè)企業(yè)以及本企業(yè)的各個(gè)主要作業(yè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，甄別必要作業(yè)與不必要作業(yè)，周密地分析各個(gè)必要作業(yè)之間的聯(lián)系，從而使得內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與外部?jī)r(jià)值鏈協(xié)調(diào)并融合。同樣，根據(jù)交易成本理論，企業(yè)可以實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略，即企業(yè)可以獲取銷售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制，以節(jié)約交易成本，利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)對(duì)客戶需求變化的敏感性。

（二）優(yōu)先發(fā)展關(guān)鍵客戶根據(jù)企業(yè)從不同客戶的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所獲得的凈利潤(rùn)和服務(wù)成本的不同，將客戶分類管理。根據(jù)“二八原則”，20%的客戶可實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售收入的80%，這些關(guān)鍵客戶對(duì)于企業(yè)而言邊際貢獻(xiàn)價(jià)值很大。企業(yè)應(yīng)將服務(wù)的重心落腳于關(guān)鍵客戶，分配給他們更多的資源，保證人力、物力和時(shí)間的投入，并優(yōu)先滿足關(guān)鍵客戶的貨物需求，提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。

（三）優(yōu)化顧客價(jià)值鏈第一，找出并重點(diǎn)分析產(chǎn)生客戶價(jià)值的主要作業(yè)活動(dòng)，企業(yè)中20%的作業(yè)可引起80%的成本，應(yīng)找出并著重分析這些成本高的作業(yè)。第二，辨別并剔除不必要的作業(yè)。在原材料供應(yīng)階段的延遲、產(chǎn)品生產(chǎn)階段的停工、銷售階段的脫銷、物流階段的遲緩、存貨的質(zhì)量問(wèn)題都是應(yīng)予以剔除的不必要作業(yè)。第三，企業(yè)應(yīng)制定可行和滿意的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略，主要包括成本優(yōu)勢(shì)策略和差異化優(yōu)勢(shì)策略。對(duì)于必要作業(yè)，企業(yè)應(yīng)尋找各種降低成本的途徑，深入地分析和管理企業(yè)價(jià)值鏈、上游供應(yīng)商與下游客戶的價(jià)值鏈及有關(guān)作業(yè)成本、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，特別是要對(duì)客戶服務(wù)成本進(jìn)行周密的分析和管理，以利于確立企業(yè)的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)還應(yīng)采用提高客戶價(jià)值的差異性策略，應(yīng)分析企業(yè)內(nèi)部的不同作業(yè)、上游供應(yīng)商與下游客戶的差異化成本和溢價(jià)，將企業(yè)本身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某項(xiàng)相同作業(yè)進(jìn)行差異化優(yōu)勢(shì)分析。第四，將作業(yè)與同等作業(yè)的先進(jìn)水平進(jìn)行比較。第五，分析作業(yè)鏈，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)作業(yè)與作業(yè)之間的環(huán)環(huán)相扣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售以及物流等環(huán)節(jié)的連續(xù)和同步的作業(yè)流程，從而達(dá)到顧客價(jià)值鏈的優(yōu)化。

三、基于價(jià)值鏈的客戶獲利能力分類與分析

（一）重要客戶分析重要客戶對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)其邊際貢獻(xiàn)的價(jià)值大，他們?yōu)槠髽I(yè)帶來(lái)高的收入值和低的服務(wù)成本，所以重要客戶很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面了解并迅速開(kāi)發(fā)重要客戶的需求；給予他們適度的優(yōu)惠措施、商業(yè)折扣和現(xiàn)金折扣；分配更多的內(nèi)部資源來(lái)發(fā)展與他們的關(guān)系，優(yōu)先滿足重要客戶對(duì)產(chǎn)品的需求；為重要客戶提供個(gè)性化的服務(wù)，不斷改進(jìn)服務(wù)的方式和質(zhì)量，如享有優(yōu)先的產(chǎn)品配送權(quán)，給他們提供種類更多，功能更多的高附加值產(chǎn)品，企業(yè)可以成立一個(gè)專門的重要客戶團(tuán)隊(duì)，高質(zhì)高效地為他們提供全方位的服務(wù)。企業(yè)只有不斷提升對(duì)重要客戶的服務(wù)質(zhì)量，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，并與重要客戶共同分享企業(yè)的價(jià)值增值，才能使重要客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)忠誠(chéng)，企業(yè)應(yīng)與重要客戶建立穩(wěn)定的忠誠(chéng)型價(jià)值鏈。

（二）重要發(fā)展客戶分析重要發(fā)展客戶為企業(yè)帶來(lái)高的收入值，但其服務(wù)成本也較高。高的服務(wù)成本使企業(yè)的收益縮減，甚至使企業(yè)的凈利為負(fù)。針對(duì)這些客戶，企業(yè)必須考慮的是降低其服務(wù)成本，從價(jià)值鏈全局仔細(xì)分析各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)，甄別成本偏高的環(huán)節(jié)，此時(shí)企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行比較分析，從向上游供應(yīng)商的材料采購(gòu)環(huán)節(jié)、產(chǎn)品的研發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、向下游客戶的銷售環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)等逐一分析降低成本的可能性。為了切實(shí)降低客戶服務(wù)成本，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定與成本相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，尋找在價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)的成本具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)作為績(jī)優(yōu)企業(yè)，進(jìn)行標(biāo)桿管理。重要發(fā)展客戶給企業(yè)創(chuàng)造可觀的收入值，他們或是與企業(yè)具有長(zhǎng)期的合作關(guān)系，或是具有較強(qiáng)的消費(fèi)能力，是最具成長(zhǎng)性的客戶。只要成功降低重要發(fā)展客戶的服務(wù)成本，企業(yè)的盈利會(huì)大幅度提高，甚至把他們變?yōu)槠髽I(yè)的重要客戶。

（三）維持客戶分析維持客戶給企業(yè)帶來(lái)的收入值較低，他們對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)相對(duì)敏感，要求支付較低價(jià)格來(lái)購(gòu)買商品。但同時(shí)維持客戶的服務(wù)成本相對(duì)也低，他們對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量和功能等方面要求不多，只要產(chǎn)品能滿足其基本的需求即可。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在優(yōu)先確保重要客戶和重要發(fā)展客戶需求的前提下，滿足他們的需求；企業(yè)可以把原本投入他們身上的資源投向重要客戶和重要發(fā)展客戶，可以將維持客戶交由分銷商管理。針對(duì)維持客戶，企業(yè)最為積極的做法是向他們推銷功能更為全面和強(qiáng)大、品質(zhì)更高、企業(yè)單位盈利更高的產(chǎn)品，充分地挖掘這部分客戶的需求。

（四）虧損客戶分析虧損客戶使企業(yè)取得較低的收入值卻付出了較高的客戶成本，從而使企業(yè)虧損。企業(yè)應(yīng)從大力降低服務(wù)成本和推銷具有差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品這兩個(gè)方向來(lái)努力改變這種虧損狀況。企業(yè)可以面向虧損客戶設(shè)計(jì)專門的降低成本的方案，改進(jìn)相應(yīng)生產(chǎn)的作業(yè)工序，減少作業(yè)的數(shù)目。此外，還應(yīng)采取多種有效的、新穎的營(yíng)銷手段，向虧損客戶推銷具有差異化優(yōu)勢(shì)的新型產(chǎn)品，以此增加收入值。若上述手段失敗，企業(yè)應(yīng)根據(jù)虧損客戶的優(yōu)先級(jí)別，逐步撤出本該投入到重要客戶和重要發(fā)展客戶的資源，或修正定價(jià)安排，提升面對(duì)虧損客戶的主打產(chǎn)品的售價(jià)。

四、基于價(jià)值鏈的客戶成本管理策略

（一）產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)該環(huán)節(jié)是企業(yè)客戶成本管理的源頭，產(chǎn)品制造成本的60%～80%取決于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，因此企業(yè)應(yīng)在這一環(huán)節(jié)采取有力措施來(lái)降低客戶成本。企業(yè)的設(shè)計(jì)目標(biāo)和導(dǎo)向應(yīng)是在具有既定功能下，實(shí)現(xiàn)客戶成本的最小化。企業(yè)應(yīng)全程參加上游供應(yīng)商對(duì)原材料的設(shè)計(jì)，使供應(yīng)商充分理解對(duì)所需原材料的功能上的需求。企業(yè)與供應(yīng)商之間應(yīng)熟悉彼此的產(chǎn)品生產(chǎn)的作業(yè)和工作流程，充分考慮下游客戶對(duì)于產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、外形及使用功能上的需求，在設(shè)計(jì)過(guò)程中充分考慮細(xì)節(jié)問(wèn)題，要盡可能地給未來(lái)客戶帶來(lái)使用便利，從而提高客戶價(jià)值，降低這一環(huán)節(jié)的客戶成本。

（二）原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)企業(yè)應(yīng)本著實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的增值最大化的原則來(lái)選擇最佳的若干上游供應(yīng)商。企業(yè)選擇最佳供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)是以最低的總成本交貨，而不是以最低的采購(gòu)價(jià)格交貨，這是因?yàn)?，企業(yè)與供應(yīng)商合作的總成本，除了體現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格的訂貨成本之外，還包括接收成本、檢驗(yàn)成本、傳遞成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、退還材料成本、因材料的缺陷而進(jìn)行返工的成本、為避免向客戶延期交貨而加速處理材料的成本等。企業(yè)應(yīng)與這些最佳供應(yīng)商展開(kāi)雙贏的戰(zhàn)略合作，可以為原材料的專用性資產(chǎn)進(jìn)行共同投資，以強(qiáng)化雙方之間的依賴關(guān)系，形成極為穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而降低企業(yè)與供應(yīng)商合作的總成本。企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商價(jià)值鏈進(jìn)行整合，優(yōu)化與每個(gè)供應(yīng)商的供銷契約，節(jié)約交易費(fèi)用，從而降低企業(yè)在采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本。

（三）產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)本環(huán)節(jié)是由多項(xiàng)作業(yè)構(gòu)成的作業(yè)鏈，企業(yè)應(yīng)根據(jù)作業(yè)消耗資源，成本對(duì)象消耗作業(yè)的作業(yè)成本思想，深入分析資源成本動(dòng)因與作業(yè)成本動(dòng)因；甄別必要作業(yè)與不必要的作業(yè)，在不影響正常的產(chǎn)品生產(chǎn)和保證客戶利益的前提下，把不必要作業(yè)予以消除；深入分析重點(diǎn)增值作業(yè)，提升其運(yùn)作效率；注意提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低不合理的消耗，減少原材料與人力資源的消耗；針對(duì)重點(diǎn)增值作業(yè)尋找績(jī)優(yōu)企業(yè)作為工藝標(biāo)桿并通過(guò)相應(yīng)的手段了解并學(xué)習(xí)先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，從而針對(duì)企業(yè)的工藝流程進(jìn)行改進(jìn)。此外，可以將非核心或是非增值的作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行外包。

（四）銷售環(huán)節(jié)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況采用與分銷商進(jìn)行戰(zhàn)略合作的策略，或自行建立直銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的策略，或與同業(yè)或其他行業(yè)的企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的策略。目前流行的網(wǎng)絡(luò)銷售策略可將銷售的范圍拓展到全球任何地方，不需要分銷商，降低了銷售管理費(fèi)用并減輕售后服務(wù)的成本。

（五）物流配送環(huán)節(jié)很多企業(yè)采用自營(yíng)物流和分包物流的方式，但這兩種方式都存在著劣勢(shì)：自營(yíng)物流方式成本較高，設(shè)備利用率也較低；分包物流方式下，企業(yè)把市內(nèi)配送、干線發(fā)運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)分別外包給若干家企業(yè)，這樣無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并間接地提升了物流配送的成本。企業(yè)可以把物流以合同的方式外包給信譽(yù)度高、送貨及時(shí)、競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)、專業(yè)的物流公司運(yùn)作。第三方物流公司專業(yè)的服務(wù)提高了企業(yè)物流的流通速度、節(jié)省了管理費(fèi)用，減少積壓的資金，從而更為有效的優(yōu)化企業(yè)配置，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

篇7

（一）客戶成本 客戶成本是為了實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值，企業(yè)消耗的所有成本與費(fèi)用。對(duì)于制造型企業(yè)，具體包括采購(gòu)成本、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、促銷成本、售后服務(wù)成本、物流配送成本和管理成本等。從客戶的獲取和保留的角度，可把客戶成本視作企業(yè)圍繞客戶而發(fā)生的一切有意識(shí)的客戶吸引、客戶服務(wù)和客戶保留活動(dòng)中所產(chǎn)生的成本及費(fèi)用支出，具體可分為客戶獲取成本和客戶保留成本這兩類：客戶獲取成本指企業(yè)獲取一個(gè)新客戶所耗費(fèi)的平均成本；客戶保留成本是企業(yè)為了保留老客戶所支出的費(fèi)用。

（二）價(jià)值鏈 價(jià)值鏈?zhǔn)腔谄髽I(yè)價(jià)值增值的目的，圍繞核心企業(yè)，利用網(wǎng)絡(luò)快速獲得信息資源，通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)、采購(gòu)管理、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、后勤活動(dòng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷等活動(dòng)，將企業(yè)、供應(yīng)商、物流商、銷售商與客戶聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。價(jià)值鏈分為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部?jī)r(jià)值鏈兩個(gè)層面。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈指企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)和流程，它起始于向上游供應(yīng)商采購(gòu)原材料與外購(gòu)件，結(jié)束于把產(chǎn)品銷售給下游客戶。外部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價(jià)值鏈和上游供應(yīng)商價(jià)值鏈、下游銷售商價(jià)值鏈、下游客戶價(jià)值鏈和外包商價(jià)值鏈相連接而成的鏈條。對(duì)外部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行分析的目的是明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定可行和滿意的短期經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期投資的決策方案，對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算分析，與上游供應(yīng)商和下游的銷售商、客戶等更為緊密的聯(lián)系，從而降低成本，建立忠誠(chéng)型價(jià)值鏈。

二、基于價(jià)值鏈的客戶成本管理內(nèi)涵

（一）整合價(jià)值鏈，甄別作業(yè) 企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和價(jià)值鏈上、下游企業(yè)的變化而進(jìn)行價(jià)值鏈整合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與上、下游企業(yè)的價(jià)值最大化。企業(yè)應(yīng)站在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高度，周密地分析價(jià)值鏈條的各個(gè)企業(yè)以及本企業(yè)的各個(gè)主要作業(yè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，甄別必要作業(yè)與不必要作業(yè)，周密地分析各個(gè)必要作業(yè)之間的聯(lián)系，從而使得內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與外部?jī)r(jià)值鏈協(xié)調(diào)并融合。同樣，根據(jù)交易成本理論，企業(yè)可以實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略，即企業(yè)可以獲取銷售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制，以節(jié)約交易成本，利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)對(duì)客戶需求變化的敏感性。

（二）優(yōu)先發(fā)展關(guān)鍵客戶 根據(jù)企業(yè)從不同客戶的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所獲得的凈利潤(rùn)和服務(wù)成本的不同，將客戶分類管理。根據(jù)“二八原則”，20%的客戶可實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售收入的80%，這些關(guān)鍵客戶對(duì)于企業(yè)而言邊際貢獻(xiàn)價(jià)值很大。企業(yè)應(yīng)將服務(wù)的重心落腳于關(guān)鍵客戶，分配給他們更多的資源，保證人力、物力和時(shí)間的投入，并優(yōu)先滿足關(guān)鍵客戶的貨物需求，提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。

（三）優(yōu)化顧客價(jià)值鏈 第一，找出并重點(diǎn)分析產(chǎn)生客戶價(jià)值的主要作業(yè)活動(dòng)，企業(yè)中20%的作業(yè)可引起80%的成本，應(yīng)找出并著重分析這些成本高的作業(yè)。第二，辨別并剔除不必要的作業(yè)。在原材料供應(yīng)階段的延遲、產(chǎn)品生產(chǎn)階段的停工、銷售階段的脫銷、物流階段的遲緩、存貨的質(zhì)量問(wèn)題都是應(yīng)予以剔除的不必要作業(yè)。第三，企業(yè)應(yīng)制定可行和滿意的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略，主要包括成本優(yōu)勢(shì)策略和差異化優(yōu)勢(shì)策略。對(duì)于必要作業(yè)，企業(yè)應(yīng)尋找各種降低成本的途徑，深入地分析和管理企業(yè)價(jià)值鏈、上游供應(yīng)商與下游客戶的價(jià)值鏈及有關(guān)作業(yè)成本、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，特別是要對(duì)客戶服務(wù)成本進(jìn)行周密的分析和管理，以利于確立企業(yè)的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)還應(yīng)采用提高客戶價(jià)值的差異性策略，應(yīng)分析企業(yè)內(nèi)部的不同作業(yè)、上游供應(yīng)商與下游客戶的差異化成本和溢價(jià)，將企業(yè)本身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某項(xiàng)相同作業(yè)進(jìn)行差異化優(yōu)勢(shì)分析。第四，將作業(yè)與同等作業(yè)的先進(jìn)水平進(jìn)行比較。第五，分析作業(yè)鏈，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)作業(yè)與作業(yè)之間的環(huán)環(huán)相扣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售以及物流等環(huán)節(jié)的連續(xù)和同步的作業(yè)流程，從而達(dá)到顧客價(jià)值鏈的優(yōu)化。

三、基于價(jià)值鏈的客戶獲利能力分類與分析

（一）重要客戶分析 重要客戶對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)其邊際貢獻(xiàn)的價(jià)值大，他們?yōu)槠髽I(yè)帶來(lái)高的收入值和低的服務(wù)成本，所以重要客戶很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面了解并迅速開(kāi)發(fā)重要客戶的需求；給予他們適度的優(yōu)惠措施、商業(yè)折扣和現(xiàn)金折扣；分配更多的內(nèi)部資源來(lái)發(fā)展與他們的關(guān)系，優(yōu)先滿足重要客戶對(duì)產(chǎn)品的需求；為重要客戶提供個(gè)性化的服務(wù)，不斷改進(jìn)服務(wù)的方式和質(zhì)量，如享有優(yōu)先的產(chǎn)品配送權(quán)，給他們提供種類更多，功能更多的高附加值產(chǎn)品，企業(yè)可以成立一個(gè)專門的重要客戶團(tuán)隊(duì)，高質(zhì)高效地為他們提供全方位的服務(wù)。企業(yè)只有不斷提升對(duì)重要客戶的服務(wù)質(zhì)量，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，并與重要客戶共同分享企業(yè)的價(jià)值增值，才能使重要客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)忠誠(chéng)，企業(yè)應(yīng)與重要客戶建立穩(wěn)定的忠誠(chéng)型價(jià)值鏈。

（二）重要發(fā)展客戶分析重要發(fā)展客戶為企業(yè)帶來(lái)高的收入值，但其服務(wù)成本也較高。高的服務(wù)成本使企業(yè)的收益縮減，甚至使企業(yè)的凈利為負(fù)。針對(duì)這些客戶，企業(yè)必須考慮的是降低其服務(wù)成本，從價(jià)值鏈全局仔細(xì)分析各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)，甄別成本偏高的環(huán)節(jié)，此時(shí)企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行比較分析，從向上游供應(yīng)商的材料采購(gòu)環(huán)節(jié)、產(chǎn)品的研發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、向下游客戶的銷售環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)等逐一分析降低成本的可能性。為了切實(shí)降低客戶服務(wù)成本，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定與成本相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，尋找在價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)的成本具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)作為績(jī)優(yōu)企業(yè)，進(jìn)行標(biāo)桿管理。重要發(fā)展客戶給企業(yè)創(chuàng)造可觀的收入值，他們或是與企業(yè)具有長(zhǎng)期的合作關(guān)系，或是具有較強(qiáng)的消費(fèi)能力，是最具成長(zhǎng)性的客戶。只要成功降低重要發(fā)展客戶的服務(wù)成本，企業(yè)的盈利會(huì)大幅度提高，甚至把他們變?yōu)槠髽I(yè)的重要客戶。

（三）維持客戶分析 維持客戶給企業(yè)帶來(lái)的收入值較低，他們對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)相對(duì)敏感，要求支付較低價(jià)格來(lái)購(gòu)買商品。但同時(shí)維持客戶的服務(wù)成本相對(duì)也低，他們對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量和功能等方面要求不多，只要產(chǎn)品能滿足其基本的需求即可。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在優(yōu)先確保重要客戶和重要發(fā)展客戶需求的前提下，滿足他們的需求；企業(yè)可以把原本投入他們身上的資源投向重要客戶和重要發(fā)展客戶，可以將維持客戶交由分銷商管理。針對(duì)維持客戶，企業(yè)最為積極的做法是向他們推銷功能更為全面和強(qiáng)大、品質(zhì)更高、企業(yè)單位盈利更高的產(chǎn)品，充分地挖掘這部分客戶的需求。

（四）虧損客戶分析 虧損客戶使企業(yè)取得較低的收入值卻付出了較高的客戶成本，從而使企業(yè)虧損。企業(yè)應(yīng)從大力降低服務(wù)成本和推銷具有差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品這兩個(gè)方向來(lái)努力改變這種虧損狀況。企業(yè)可以面向虧損客戶設(shè)計(jì)專門的降低成本的方案，改進(jìn)相應(yīng)生產(chǎn)的作業(yè)工序，減少作業(yè)的數(shù)目。此外，還應(yīng)采取多種有效的、新穎的營(yíng)銷手段，向虧損客戶推銷具有差異化優(yōu)勢(shì)的新型產(chǎn)品，以此增加收入值。若上述手段失敗，企業(yè)應(yīng)根據(jù)虧損客戶的優(yōu)先級(jí)別，逐步撤出本該投入到重要客戶和重要發(fā)展客戶的資源，或修正定價(jià)安排，提升面對(duì)虧損客戶的主打產(chǎn)品的售價(jià)。

四、基于價(jià)值鏈的客戶成本管理策略

（一）產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié) 該環(huán)節(jié)是企業(yè)客戶成本管理的源頭，產(chǎn)品制造成本的60%～80%取決于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，因此企業(yè)應(yīng)在這一環(huán)節(jié)采取有力措施來(lái)降低客戶成本。企業(yè)的設(shè)計(jì)目標(biāo)和導(dǎo)向應(yīng)是在具有既定功能下，實(shí)現(xiàn)客戶成本的最小化。企業(yè)應(yīng)全程參加上游供應(yīng)商對(duì)原材料的設(shè)計(jì)，使供應(yīng)商充分理解對(duì)所需原材料的功能上的需求。企業(yè)與供應(yīng)商之間應(yīng)熟悉彼此的產(chǎn)品生產(chǎn)的作業(yè)和工作流程，充分考慮下游客戶對(duì)于產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、外形及使用功能上的需求，在設(shè)計(jì)過(guò)程中充分考慮細(xì)節(jié)問(wèn)題，要盡可能地給未來(lái)客戶帶來(lái)使用便利，從而提高客戶價(jià)值，降低這一環(huán)節(jié)的客戶成本。

（二）原材料采購(gòu)環(huán)節(jié) 企業(yè)應(yīng)本著實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的增值最大化的原則來(lái)選擇最佳的若干上游供應(yīng)商。企業(yè)選擇最佳供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)是以最低的總成本交貨，而不是以最低的采購(gòu)價(jià)格交貨，這是因?yàn)椋髽I(yè)與供應(yīng)商合作的總成本，除了體現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格的訂貨成本之外，還包括接收成本、檢驗(yàn)成本、傳遞成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、退還材料成本、因材料的缺陷而進(jìn)行返工的成本、為避免向客戶延期交貨而加速處理材料的成本等。企業(yè)應(yīng)與這些最佳供應(yīng)商展開(kāi)雙贏的戰(zhàn)略合作，可以為原材料的專用性資產(chǎn)進(jìn)行共同投資，以強(qiáng)化雙方之間的依賴關(guān)系，形成極為穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而降低企業(yè)與供應(yīng)商合作的總成本。企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商價(jià)值鏈進(jìn)行整合，優(yōu)化與每個(gè)供應(yīng)商的供銷契約，節(jié)約交易費(fèi)用，從而降低企業(yè)在采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本。

（三）產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)本環(huán)節(jié)是由多項(xiàng)作業(yè)構(gòu)成的作業(yè)鏈，企業(yè)應(yīng)根據(jù)作業(yè)消耗資源，成本對(duì)象消耗作業(yè)的作業(yè)成本思想，深入分析資源成本動(dòng)因與作業(yè)成本動(dòng)因；甄別必要作業(yè)與不必要的作業(yè)，在不影響正常的產(chǎn)品生產(chǎn)和保證客戶利益的前提下，把不必要作業(yè)予以消除；深入分析重點(diǎn)增值作業(yè)，提升其運(yùn)作效率；注意提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低不合理的消耗，減少原材料與人力資源的消耗；針對(duì)重點(diǎn)增值作業(yè)尋找績(jī)優(yōu)企業(yè)作為工藝標(biāo)桿并通過(guò)相應(yīng)的手段了解并學(xué)習(xí)先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，從而針對(duì)企業(yè)的工藝流程進(jìn)行改進(jìn)。此外，可以將非核心或是非增值的作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行外包。

（四）銷售環(huán)節(jié) 企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況采用與分銷商進(jìn)行戰(zhàn)略合作的策略，或自行建立直銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的策略，或與同業(yè)或其他行業(yè)的企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的策略。目前流行的網(wǎng)絡(luò)銷售策略可將銷售的范圍拓展到全球任何地方，不需要分銷商，降低了銷售管理費(fèi)用并減輕售后服務(wù)的成本。

（五）物流配送環(huán)節(jié) 很多企業(yè)采用自營(yíng)物流和分包物流的方式，但這兩種方式都存在著劣勢(shì)：自營(yíng)物流方式成本較高，設(shè)備利用率也較低；分包物流方式下，企業(yè)把市內(nèi)配送、干線發(fā)運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)分別外包給若干家企業(yè)，這樣無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并間接地提升了物流配送的成本。企業(yè)可以把物流以合同的方式外包給信譽(yù)度高、送貨及時(shí)、競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)、專業(yè)的物流公司運(yùn)作。第三方物流公司專業(yè)的服務(wù)提高了企業(yè)物流的流通速度、節(jié)省了管理費(fèi)用，減少積壓的資金，從而更為有效的優(yōu)化企業(yè)配置，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

隨著企業(yè)生產(chǎn)工藝的不斷提升，勞動(dòng)生產(chǎn)效率的不斷提高和科學(xué)管理方法的使用，降低客戶成本的空間變得十分有限，而差異化給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值增值可以成倍提升。價(jià)值鏈中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生差異化，如企業(yè)可以增加產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的支出，研發(fā)和設(shè)計(jì)具備多種特殊功能、外形時(shí)尚靚麗的產(chǎn)品，根據(jù)不同年齡、不同階層的客戶設(shè)計(jì)出不同產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)分析價(jià)值鏈中不同環(huán)節(jié)的差異化溢價(jià)和差異化成本，確定能帶來(lái)增值的差異化。

通過(guò)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)降低服務(wù)成本和提供有差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，必然會(huì)大幅度提升企業(yè)的凈收入；過(guò)去的重要發(fā)展客戶會(huì)成為企業(yè)的重要客戶，過(guò)去的虧損客戶變成了如今企業(yè)的盈利客戶企業(yè)的更多客戶會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭蛊髽I(yè)盈利的客戶，但仍會(huì)有若干虧損客戶的存在，大致可分為以下三種：第一種虧損客戶是企業(yè)的新客戶，為了吸引他們企業(yè)投入了較多的費(fèi)用，企業(yè)應(yīng)該提供更為高品質(zhì)的產(chǎn)品和全方位的服務(wù)來(lái)擴(kuò)大與這些客戶的業(yè)務(wù)量，從而提升收入值；第二種是可以提供給企業(yè)難得學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的客戶，從他們身上可以學(xué)習(xí)到嶄新的管理方法、供應(yīng)工序和工藝技術(shù)，企業(yè)所學(xué)的技術(shù)和方法可以用于更多的客戶，從而獲得更大的收益；第三種虧損客戶是采用一切方法都無(wú)法將其轉(zhuǎn)變?yōu)橛目蛻簦髽I(yè)應(yīng)把投入其上的資源用于盈利客戶中，提升對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的售價(jià)，拒絕向這部分客戶提供商品折扣和現(xiàn)金折扣，從而使這部分客戶離開(kāi)。

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