導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)；多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；建議

步入市場經(jīng)濟之后，企業(yè)間的競爭逐漸激烈，為了得到良好的發(fā)展機遇，擴展發(fā)展空間，所以多元化經(jīng)營戰(zhàn)略逐漸受到中國企業(yè)的高度關(guān)注與重視，一定程度上說，多元化經(jīng)營模式對企業(yè)的健康發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。但任何東西都具備兩面性，企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略自然也不例外，在提升企業(yè)競爭力的同時也面臨著一定的風(fēng)險，因此，企業(yè)需要理智分析多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性及優(yōu)缺點，才能更好地發(fā)展。

一、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀

我國大部分企業(yè)的多元化經(jīng)營都沒有取得良好的成效，甚至部分企業(yè)在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后步入極度虧損的狀態(tài)。雖然企業(yè)發(fā)展至一定時期時，可以實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，表面上看可以促進企業(yè)發(fā)展，但我國存在的眾多失敗案例，在一定程度上為我國企業(yè)帶來了警覺。多元化經(jīng)營對我國而言是一種較為先進的戰(zhàn)略，部分企業(yè)在不具備充足經(jīng)驗的基礎(chǔ)上便盲目使用。大部分企業(yè)多元化經(jīng)營最終慘遭失敗的主要原因在于它們沒有理智的判斷與豐富的經(jīng)驗，沒有挑選出合理的途徑與行業(yè)，當然也有部分企業(yè)盲目涉獵相關(guān)行業(yè)，擴散已有資源，但又無法立足于新行業(yè)，從而轉(zhuǎn)變了企業(yè)的原本地位與優(yōu)勢。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施優(yōu)缺點

（一）優(yōu)點多元化經(jīng)營的優(yōu)點

主要在于穩(wěn)定企業(yè)受益與提升企業(yè)競爭地位。從企業(yè)受益來看，雖然企業(yè)在運作新業(yè)務(wù)時會經(jīng)過全面的考慮，但市場環(huán)境的改變或者其他因素的改變是不可估測的，所以新項目的運作常常會和預(yù)定目標背道而馳，導(dǎo)致經(jīng)營危機。而多元化經(jīng)營剛好可以緩解這種危機，通過獲取良好業(yè)績的業(yè)務(wù)填補虧損業(yè)務(wù)，也就是說選用不拘于固有模式的互補政策，實現(xiàn)以盈補虧，從而均衡受益，穩(wěn)定企業(yè)效益。從企業(yè)競爭地位來看，多元化經(jīng)營可以控制眾多較為重要的原材料與銷售途徑，從而有效控制相應(yīng)競爭企業(yè)的活動，同時還節(jié)省了活動成本，減少市場風(fēng)險，提升企業(yè)的優(yōu)勢，以此真正提升企業(yè)的競爭地位。

（二）缺點多元化經(jīng)營的缺點

主要涉及三點：管理難度較大、經(jīng)營風(fēng)險較大、企業(yè)資源較分散。從管理難度角度而言，企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域較位廣泛，所以企業(yè)管理與工作協(xié)調(diào)的難度逐步增大。一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施需要企業(yè)節(jié)約其他方面的成本，甚至是節(jié)約企業(yè)文化的成本，而另一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域差異化戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)選用較好的原材料，突出產(chǎn)品特色，節(jié)約成本是企業(yè)的首要經(jīng)營理念。所以，兩個領(lǐng)域同時經(jīng)營，企業(yè)就會出現(xiàn)管理理念相矛盾的現(xiàn)象，從而降低管理效率。從經(jīng)營風(fēng)險角度而言，多元化經(jīng)營具備較多優(yōu)勢，其中較為突出的優(yōu)勢是將企業(yè)簡單的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)化為多種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與經(jīng)營領(lǐng)域，減少對單一市場的依賴，擴散經(jīng)營風(fēng)險。所以，大部分企業(yè)為了擴散經(jīng)營風(fēng)險而實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，而實際上，多元化經(jīng)營雖然減少了某些的風(fēng)險，但也帶來了一些新的風(fēng)險。企業(yè)步入了全新且陌生的領(lǐng)域，不熟悉企業(yè)開展與業(yè)務(wù)發(fā)展，這種做法無法存在較大的風(fēng)險。由此可見，企業(yè)多元化很有可能不是擴散風(fēng)險，而是擴散資源，增大風(fēng)險。從企業(yè)資源角度而言，任何企業(yè)具備的資源都不是無窮無盡的，而多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施自然需要擴散企業(yè)資源，這無疑阻礙了企業(yè)的發(fā)展。若企業(yè)在沒有充足的經(jīng)驗與競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上就盲目拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這樣不僅降低了新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢，而且會缺乏充足的資源陷入困境，形成經(jīng)營失敗。

三、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施建議

（一）選擇恰當?shù)臅r機實施多元化

企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，需要綜合分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境，切不可盲目選擇，在確定實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，需要做一個合理綜合的經(jīng)濟分析，發(fā)展與政策的實際情況，選取較好地方向與方式，緊抓機遇，促進多元化經(jīng)營的健康發(fā)展，以及幫助企業(yè)在多元化道路上穩(wěn)步前進。

（二）強化內(nèi)部整合提升管理水準及品牌樹立

基于兼并收購使企業(yè)步入到一個全新行業(yè)，處于新開始后便需要采取內(nèi)部整合。企業(yè)內(nèi)部整合設(shè)計較多內(nèi)容，如組織結(jié)構(gòu)、文化、目標與業(yè)務(wù)等內(nèi)容，資源整合需要結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展實際需求，集中發(fā)展企業(yè)具備的優(yōu)勢資源，從而獲取更好地經(jīng)營收益。但企業(yè)文化整合對企業(yè)生產(chǎn)與運營的所有環(huán)節(jié)有著決定性作用，且是一項極為艱難、復(fù)雜與重要的工作。良好的企業(yè)文化有利于促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，還需要企業(yè)在市場競爭過程中逐漸創(chuàng)建屬于自己品牌，開發(fā)特殊的核心技術(shù)。品牌作為企業(yè)市場的良好形象，其重要性不容忽視，企業(yè)基于品牌樹立，可以增加人們對企業(yè)的支持與認可，吸引人們的目光，從而不斷提升自身的市場份額。

（三）形成核心競爭力

行業(yè)現(xiàn)有核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的起點，這無疑對企業(yè)有了更高的要求，即企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施需要合理對比同領(lǐng)域的相應(yīng)競爭者，尋找自身優(yōu)勢，并加以解析，精心選出核心競爭的優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，再統(tǒng)一匯集企業(yè)的整個資源，圍繞核心優(yōu)勢大力發(fā)展重點企業(yè)，隨后，這些核心優(yōu)勢便會受到企業(yè)的高度關(guān)注與重視，并日益成為企業(yè)極為重要的競爭力，提升企業(yè)健康發(fā)展的能力。只有這樣，職業(yè)才能更好地朝著多元化經(jīng)營目標不斷前行，應(yīng)用現(xiàn)有核心競爭力有力步入新領(lǐng)域，在新行業(yè)中提升競爭優(yōu)勢，以及得到市場的歡迎與認可，從而得到較好的發(fā)展。

參考文獻：

[1]霍立新.多元化經(jīng)營的是與非[J].中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊,2012(18)

篇2

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 核心競爭力 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

江蘇江山制藥有限公司是世界知名維生素C系列產(chǎn)品制造商之一，維生素C系列產(chǎn)品在藥品、食品添加劑及飼料添加劑各行業(yè)生產(chǎn)中具有十分重要的用途，應(yīng)用廣泛。目前，公司維生素C系列產(chǎn)品90%出口，占據(jù)全球20%左右的市場份額。

近年來，隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，國際貿(mào)易的數(shù)額也在急劇上升，但在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，企業(yè)只有通過核心競爭力的提升，同時通過多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的合理應(yīng)用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

為了不斷提高顧客滿意度，提升企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益和核心競爭力，在20多年來的發(fā)展過程中，通過對多元化經(jīng)營的不斷整合，為企業(yè)的發(fā)展拓展了空間，并帶來了非常好的機遇。

1 企業(yè)核心競爭力

1.1 企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵

企業(yè)核心競爭力是美國著名戰(zhàn)略學(xué)家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來的，他們將企業(yè)核心競爭力解釋為企業(yè)的“一組先進技術(shù)和諧組合”，這里提到的先進技術(shù)不單是指科學(xué)技術(shù)，它既包括科學(xué)技術(shù)，又包括管理和營銷等方面的技能。因此，可以把企業(yè)核心競爭力理解為企業(yè)開發(fā)獨特技術(shù)、研制獨特產(chǎn)品、發(fā)明獨特營銷手段和運用獨特管理方式等能力的特定組合，是以一定方式有機結(jié)合在一起的能力。

企業(yè)核心競爭力應(yīng)該說是一個相對的概念，只有與同行業(yè)、同層次的企業(yè)進行互相比較，才具有其意義。核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)，在資源利用、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和生產(chǎn)、市場開拓及售后服務(wù)等方面，與其他企業(yè)相比具有較大的競爭優(yōu)勢，且不易被其他企業(yè)模仿或?qū)W習(xí)的綜合能力與素質(zhì)的體現(xiàn)，其特點是：具有獨特性、領(lǐng)先性和持久性，同時具備自身的業(yè)務(wù)拓展能力和為客戶實現(xiàn)價值的能力?？傊?，核心競爭力是其他企業(yè)所沒有或不及的，能夠為企業(yè)獲得較大的差別利益、為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的能力、并能滿足經(jīng)濟和市場不斷發(fā)展的需求。

1.2 本公司核心競爭力的體現(xiàn)

江蘇江山制藥有限公司創(chuàng)立于1990年，目前已擁有一支戰(zhàn)略眼光遠、決策能力強、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、協(xié)作精神好的優(yōu)秀管理團隊。企業(yè)堅持以人為本、重視企業(yè)文化建設(shè)，為每位員工提供充分拓展自我價值的發(fā)展空間，并激發(fā)了全體員工尤其是廣大工程技術(shù)人員和一線員工學(xué)知識、學(xué)技能、比貢獻的積極性和主動性。通過不斷推進企業(yè)機制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，為打造和諧、可持續(xù)發(fā)展的“百年江山”提供了可靠的保證。

獨特性：主要表現(xiàn)為有獨特的企業(yè)文化、有較強的國際市場和國內(nèi)市場開拓優(yōu)勢、以及在經(jīng)營管理、產(chǎn)品營銷、化工工藝、微生物發(fā)酵、動力設(shè)備、化驗分析、電氣儀表、質(zhì)量管理、環(huán)境工程等方面擁有一大批具有較高專業(yè)水平、豐富工作經(jīng)驗的科技人員和管理人才，這些都是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、具有恒久活力的重要發(fā)展基礎(chǔ)。

領(lǐng)先性：主要表現(xiàn)為觀念的領(lǐng)先，即指企業(yè)人才儲備充足，如技術(shù)工人資源豐富，不僅有700多人的專業(yè)技術(shù)人員、30多名高級工程師、10多名MBA學(xué)位的高級管理者，還有一支訓(xùn)練有素、技能嫻熟、能夠適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)和專業(yè)化分工需要的工人隊伍；技術(shù)的領(lǐng)先，即指企業(yè)在生產(chǎn)領(lǐng)域、尤其是在微生物發(fā)酵、膜分離等專業(yè)技術(shù)方面已經(jīng)形成了先進的技術(shù)優(yōu)勢；市場的領(lǐng)先，即指企業(yè)已經(jīng)建立了覆蓋北美、歐洲和亞洲地區(qū)的國際銷售網(wǎng)絡(luò)和國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)，并與國際上一些大客戶建立了旨在雙贏的長期戰(zhàn)略合作經(jīng)營關(guān)系。

持久性：主要表現(xiàn)為企業(yè)在20多年的經(jīng)營過程中，無論在產(chǎn)品出口還是在設(shè)備引進等方面，經(jīng)常與國外一些大企業(yè)發(fā)生商務(wù)往來，還與國際知名醫(yī)藥巨頭就合作事宜進行過深層次談判，積累了豐富的與國際企業(yè)交往洽談和合作的經(jīng)驗，因此企業(yè)具有長期與國際合作的優(yōu)勢。

2 企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

2.1 企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的定義

企業(yè)多元化經(jīng)營是由著名的產(chǎn)品戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng)造效益、保持持久競爭力而在多個相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域進行產(chǎn)品的開發(fā)、市場的拓展或?qū)ζ錁I(yè)務(wù)進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是因為以下幾點：第一、多元化經(jīng)營能將不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低生產(chǎn)成本；第二，多元化經(jīng)營能分散風(fēng)險,企業(yè)可以把一個業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元；第三，多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)內(nèi)部的資源和優(yōu)勢，創(chuàng)造新的利潤增長點，并獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，多元化經(jīng)營日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化經(jīng)營在我國企業(yè)界非常流行，然而我國企業(yè)對于多元化經(jīng)營的理解和運用存在著一定的誤區(qū)，使部分企業(yè)在多元化經(jīng)營道路上付出了巨大的代價。很多企業(yè)在實施多元化經(jīng)營的過程中急功近利、擴張過度、只求規(guī)模、不重協(xié)調(diào)等，只是簡單地套用西方國家的投資組合，而忽視了企業(yè)核心競爭力的培育過程，導(dǎo)致原來的優(yōu)勢被削弱、甚至消失，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使國內(nèi)部分企業(yè)走上了覆滅的道路。

2.2 本公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的經(jīng)歷

江蘇江山制藥有限公司從1990年成立以來，應(yīng)該說經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

第一，1990年～1998年，主要是通過Vc專業(yè)化經(jīng)營，依靠規(guī)模效益、成本優(yōu)勢、技經(jīng)指標優(yōu)勢以及產(chǎn)品從成長期進入成熟期的穩(wěn)定客戶關(guān)系的依托，不管市場如何發(fā)展演變，一方面在Vc專業(yè)化經(jīng)營上挖掘潛力，保持領(lǐng)先地位；另一方面，在開發(fā)新品種和發(fā)展上加大力度，為實施多元化經(jīng)營打下基礎(chǔ)。

第二，1998年～2007年，主要是通過實施多元化經(jīng)營，在Vc專業(yè)化經(jīng)營已經(jīng)確立優(yōu)勢和領(lǐng)先地位的同時，積極發(fā)展成藥、保健品，逐步使三大類產(chǎn)品形成三足鼎立之勢，把企業(yè)建成一個集原料藥、成藥、保健品為一體的在國內(nèi)外具有較高知名度的綜合性現(xiàn)代化制藥企業(yè)。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化經(jīng)營發(fā)展方向，為企業(yè)上市做好充分準備，主要是去除成藥業(yè)務(wù)的發(fā)展，新增動物營養(yǎng)素業(yè)務(wù)的發(fā)展，重新確立原料藥、人用保健品及動物用保健品（含飼料）三大類產(chǎn)品業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。同時在發(fā)展過程中注重圍繞市場、技術(shù)切入、進中求穩(wěn)，在泰州地區(qū)與其他醫(yī)藥企業(yè)采取錯位發(fā)展的戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)在大宗原料藥方面所具有的人才優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。

3 實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之間的有機結(jié)合

企業(yè)的核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)聯(lián)，二者之間相互影響、相互制約，關(guān)鍵是如何把二者有機地結(jié)合起來，形成一個有機的整體，才能發(fā)揮具大的作用。

3.1 以企業(yè)核心競爭力為基礎(chǔ)，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉

核心競爭力是企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的根本依托，也是企業(yè)長期發(fā)展的產(chǎn)物，并具有獨特性、領(lǐng)先性和持久性等特征。企業(yè)進行多元化經(jīng)營，應(yīng)是其核心競爭力的運用、延伸和發(fā)揮。因此，企業(yè)開展多元化經(jīng)營，必須充分考慮其核心競爭力的影響，分析企業(yè)核心技術(shù)、采購戰(zhàn)略、營銷能力、管理理念和企業(yè)文化向相關(guān)領(lǐng)域滲透的廣度、深度和關(guān)聯(lián)性等，并研究判斷其機會的大小和風(fēng)險的高低。許多以核心競爭力為基礎(chǔ)而實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終能在其他領(lǐng)域也取得一定的成功。

以海爾集團的發(fā)展為例，海爾集團的前身――青島電冰箱總廠，1984年僅從事電冰箱的生產(chǎn)和銷售，到目前為此，海爾集團主要產(chǎn)品就有電冰箱、電冰柜、空調(diào)、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房和衛(wèi)生間等幾十個門類，上萬個規(guī)格品種。在海爾集團的成長過程中，多元化經(jīng)營是其重要的成長方式，而且海爾集團的多元化經(jīng)營堪稱中國多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的典范，其成功主要在于，第一、根據(jù)其自身的核心競爭力控制多元化經(jīng)營的節(jié)奏，海爾集團堅持了7年的專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、售后服務(wù)等方面形成了較具優(yōu)勢的企業(yè)核心競爭力，以這些核心競爭力為基礎(chǔ)，實施多元化經(jīng)營，從1992年開始進入冰柜和空調(diào)行業(yè)、1995年進入洗衣機行業(yè)、1997年進入黑色家電行業(yè)，生產(chǎn)彩電、VCD、傳真機、電話等產(chǎn)品；第二、根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進入新行業(yè)，海爾集團的多元化經(jīng)營正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)、到中相關(guān)、再到低相關(guān)，保持了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的良好勢頭。1992年進入的冰柜和空調(diào)行業(yè)，與1992年以前經(jīng)營的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性；1995年進入的洗衣機行業(yè)，與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關(guān)性；1997年進入的黑色家電行業(yè)，與以前經(jīng)營的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性。

總之，企業(yè)實施多元化經(jīng)營的推進方式應(yīng)該在核心競爭力支撐下的相關(guān)多元化經(jīng)營，并在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當?shù)母偁巸?yōu)勢，在進入新的相關(guān)領(lǐng)域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中去。因此，以企業(yè)核心競爭力為基礎(chǔ)，實施多元化經(jīng)營才是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉，也就是說，要先將企業(yè)的主業(yè)務(wù)做強、做大，在此過程中壯大了自己的核心競爭力，建立了競爭優(yōu)勢，并以此為基礎(chǔ)再通過實施多元化戰(zhàn)略進入其他相關(guān)領(lǐng)域。

3.2 實施企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是培養(yǎng)和維護企業(yè)核心競爭力的重要手段

企業(yè)具有強大的核心競爭力，意味著它具有大量的資金、開發(fā)新產(chǎn)品或新市場的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營僅局限于某一特定領(lǐng)域，這便是各種資源的極大浪費。因此，適度、適時地推進多元化戰(zhàn)略可以進一步提高企業(yè)的核心競爭力。

培育企業(yè)核心競爭力傳統(tǒng)的做法主要是通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，這是一條緩慢的途徑；而現(xiàn)代的做法是通過企業(yè)重組，推進多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，促進有效整合外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然企業(yè)的核心競爭力作為一種能力，具有不可交易性且不能直接購買而獲得，但可通過兼并、聯(lián)營具有核心競爭力的企業(yè)，獲得這種核心競爭力的主體或者是與之融合，通過一段時間的學(xué)習(xí)可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化經(jīng)營戰(zhàn)略而獲得核心競爭力的過程。

以日本三菱集團的發(fā)展為例，該集團是日本最大的多元化經(jīng)營集團之一，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心企業(yè)。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使三菱集團在國際市場上有了較大的競爭優(yōu)勢，其中不少還具有行業(yè)競爭優(yōu)勢。1999年三菱集團聯(lián)合銷售額為1178億美元，列全球500強企業(yè)第7名。三菱集團的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略就有效地對企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總之，從培養(yǎng)和維護企業(yè)核心競爭力的角度來講，企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略并不能一概而論，都有成功和失敗的案例。因此，通過有效實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)做強、做大，并在此過程中不斷壯大自己的核心競爭力，建立競爭的優(yōu)勢才是關(guān)鍵。

綜上所述，企業(yè)如果盲目追求非相關(guān)性強的多元化經(jīng)營，有可能會適得其反，因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化經(jīng)營的相關(guān)性強而不利于分散經(jīng)營的風(fēng)險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往是一榮俱榮，一損俱損，這種看法有一定的道理，但也要辯證分析。尤其是在當今市場經(jīng)濟條件下，具有核心競爭力的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略將成為企業(yè)在一定發(fā)展階段后的必然選擇，為此，企業(yè)應(yīng)當注意把握一定的時機實施多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略；同時，應(yīng)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，以實現(xiàn)持續(xù)不斷地培育企業(yè)核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上逐步推進多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，再反過來強化企業(yè)自身的核心競爭力。不管怎么說，只有將企業(yè)核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，才能更好地分散企業(yè)的風(fēng)險、才能更好地提升企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效益、促進企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

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篇3

1.多元化戰(zhàn)略實施的時間不合適假如一個企業(yè)不具備資金和資源上的優(yōu)勢，就急于求成地實施多元化戰(zhàn)略的話，那么必將失敗。因為一方面，新進入的領(lǐng)域一般都位于發(fā)展初期，是企業(yè)效益快速增長的時期，需要大量的資金和資源的投入。假如企業(yè)不具備較強的經(jīng)濟實力，那么“快速發(fā)展”不過是“紙上談兵”；另外，企業(yè)已涉足的行業(yè)假如還處于“上升期”，那么就說明已涉足的行業(yè)還有一定的上升空間，企業(yè)在已有行業(yè)的發(fā)展還需要資金和資源作為支撐，盲目地將已有資源投入到新的行業(yè)，只會增大企業(yè)的風(fēng)險。

2.盲目進入非相關(guān)多元化行業(yè)非相關(guān)多元化是指企業(yè)新進入的行業(yè)與原行業(yè)沒有太大的關(guān)系，因此，企業(yè)在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，可以運用的已有的生產(chǎn)技術(shù)、營銷途徑、市場等等資源，在非相關(guān)領(lǐng)域都無法使用。實行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)即將面臨的是一個與以往完全不一樣的新領(lǐng)域，只能一步一個腳印地探索。也就是說，實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)將面臨更大的風(fēng)險和更多的不可控元素。我國大部分企業(yè)剛實施多元化戰(zhàn)略時，單純是為了獲得更好的效益和優(yōu)良的發(fā)展前景，于是就盲目地“挺進”非相關(guān)領(lǐng)域。這不但無法獲得經(jīng)營效益，相反的，會影響到企業(yè)的整體效益。

3.多元化擴展速度太快企業(yè)的多元化經(jīng)營，大多是通過兼并收購來實現(xiàn)的。因此在企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略之后，就必須進行內(nèi)部調(diào)整。假如只是單純地將兩個企業(yè)擺在一起，表面上看來兩個企業(yè)是合并了，但是只是規(guī)模的擴大，并不能獲得經(jīng)營效益。實際上，兼并后的企業(yè)內(nèi)部混亂，可能無法正常地運轉(zhuǎn)，更不會形成“協(xié)作效應(yīng)”。我國大部分企業(yè)一般認為只要企業(yè)的規(guī)模夠大，就表示企業(yè)的實力雄厚。但是，該類企業(yè)缺少內(nèi)部整合，只是徒有其表而已。

二、針對企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施問題的對策

1.形成核心競爭力企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點是行業(yè)中已有的核心競爭力。這就需要企業(yè)在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，與同領(lǐng)域的競爭者比對，找出自身的優(yōu)勢，并進行解析，挑選出核心競爭優(yōu)勢。之后，匯集企業(yè)的全部資源，以該核心優(yōu)勢為重心極力發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)，做到“人無我有、人有我精”。而后，該類核心優(yōu)勢就會逐漸演化為企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)不斷獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。在此前提下，企業(yè)才能向著多元化經(jīng)營的目標穩(wěn)步前進，運用已有的核心競爭力進入新的領(lǐng)域，在新行業(yè)中養(yǎng)成核心競爭優(yōu)勢，取得市場的認可后，才能考慮更多的可能性。

2.挑選合適的時間實施多元化戰(zhàn)略進入新興行業(yè)，通常要有一定的經(jīng)濟實力，并投入大量的資金和資源，例如：廠房的建設(shè)、產(chǎn)品的開發(fā)、營銷宣傳等等環(huán)節(jié)都必須考慮周到。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，要以本身的經(jīng)濟能力來滿足新領(lǐng)域的發(fā)展需求。而太多的貸款只會給企業(yè)帶來過重的負擔，也不利于企業(yè)實現(xiàn)自身的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標。此外，企業(yè)的已有產(chǎn)業(yè)必須要有一定的資源基礎(chǔ)，要擁有剩余的人力、技術(shù)、管理等各種資源。該類資源的剩余狀況，決定了企業(yè)多元化經(jīng)營的程度。企業(yè)應(yīng)依據(jù)實際狀況，訂立適合企業(yè)經(jīng)營實際的整體策略。假如強制涉足到無暇顧及的新范疇，那么就是分散力量，并造成資源的浪費。

3.將多元化的起始點定為相關(guān)多元化企業(yè)多元化所牽涉的各行業(yè)間的相關(guān)性對多元化戰(zhàn)略是否成功有著關(guān)鍵的影響。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略所牽涉的行業(yè)不宜過多。企業(yè)如果不了解自己即將進入的領(lǐng)域，那么就會形成較大的風(fēng)險。而企業(yè)要想進入非相關(guān)領(lǐng)域，就需要累積較多的經(jīng)驗，提升實力，才有成功的可能。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實施有如下優(yōu)勢：1.進入壁壘成本較低。2.便于運營管理。3.退出壁壘成本低。

4.強化內(nèi)部整合提升管理水準企業(yè)通過兼并收購進入到一個新興行業(yè)，是一個全新的開始。之后還要進行內(nèi)部整合。企業(yè)的內(nèi)部整合包含了組織結(jié)構(gòu)、目標、業(yè)務(wù)、資源及文化等內(nèi)容。資源的整合是依照戰(zhàn)略發(fā)展的需求，將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中發(fā)展，從而獲得經(jīng)營效益。而企業(yè)文化的整合則影響著企業(yè)生產(chǎn)運營的各個環(huán)節(jié)，是內(nèi)部整合中最繁雜、最重要、最艱難的工作。和諧、有魅力的企業(yè)文化有利于企業(yè)的發(fā)展.

三、結(jié)束語

篇4

多元化經(jīng)營專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

一、企業(yè)多元化和專業(yè)化經(jīng)營的內(nèi)涵

股王巴菲特談到投資風(fēng)險是，形象的說“不要把雞蛋放在一個藍子里”，這不僅適用于資本市場，當企業(yè)做決策時同樣適用。但是隨著金融危機的到來，在多元化戰(zhàn)略風(fēng)靡全球的同時，很多大型多元化企業(yè)卻開始紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)而產(chǎn)生一股“歸核化”熱潮。馬克?吐溫也曾說過：把雞蛋放在同一個籃子里，然后看好那個籃子。

專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業(yè)務(wù)是指在公司從事的所有經(jīng)營領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本骨架。我們這里所說的專業(yè)化包括兩方面的意思：一是行業(yè)專業(yè)化，即公司專注于某一個行業(yè)內(nèi)經(jīng)營；二是業(yè)務(wù)專業(yè)化，即公司專注于行業(yè)價值鏈中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)。

二、企業(yè)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因

關(guān)于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的右潁不同理論從各自的角度進行了解釋。其中，最有代表性的是交易成本理論、企業(yè)的資源稟賦理論、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB鏈接觀點。各種理論對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動因有以下幾點：減少交易成本、內(nèi)部資源能力過剩、外部市場利潤吸引、追求協(xié)同效應(yīng)和較低風(fēng)險等。

三、企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因

通過對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析，可以將企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因，歸結(jié)為內(nèi)部和外部兩大方面。其中，外部原因主要包括市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷完善，市場創(chuàng)新的不斷加快，以及信息技術(shù)和經(jīng)濟全球化帶來的規(guī)模經(jīng)濟的擴展等。內(nèi)部原因主要包括企業(yè)組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新引起的企業(yè)能力變化，以及企業(yè)成長目標的轉(zhuǎn)變，這些都對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。

四、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略和專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的辯證思考

在選擇專業(yè)化還是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，我們需要從宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)本身三個方面進行分析。

（一）前提法則：企業(yè)經(jīng)營資源充裕程度

企業(yè)多元化經(jīng)營的前提和必要條件是企業(yè)經(jīng)營資源充裕。也就是說，企業(yè)開展多元化經(jīng)營必須擁有一定的剩余經(jīng)營資源。

（二）起點法則：所在國（地區(qū)）市場經(jīng)濟發(fā)達程度

企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略還是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與所在國（地區(qū)）經(jīng)濟發(fā)達程度密切相關(guān)。從美國、西歐、日本的企業(yè)發(fā)展過程可以看出，當所在國（地區(qū)）經(jīng)濟處于發(fā)展初期時，企業(yè)多采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；當經(jīng)濟比較發(fā)達時，企業(yè)多采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；而當所在國（地區(qū)）經(jīng)濟非常發(fā)達時，企業(yè)大多又轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。

（三）行業(yè)法則：行業(yè)生命周期

一般而言，企業(yè)處在行業(yè)生命周期前期，應(yīng)采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；處在中期，應(yīng)根據(jù)具體情況來選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略或者多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；處在后期應(yīng)積極實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。任何行業(yè)的生命都是有周期的。

五、企業(yè)應(yīng)正確選擇適合自身的戰(zhàn)略

就專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營本身來說，并沒有優(yōu)劣之分。國內(nèi)的一些企業(yè)之所以在專業(yè)化或是多元化的道路上失敗，主要是沒有選好適合自己的發(fā)展道路。因此，本文提出企業(yè)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略需要考慮的幾個方面：

（一）正確認識自身

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時首先考慮的是企業(yè)可能獲得的利潤，而對企業(yè)選擇戰(zhàn)略后所面臨的風(fēng)險則考慮不周。往往是進入新行業(yè)或新領(lǐng)域后才發(fā)現(xiàn)事情并不像之前想象的那么簡單，一旦技術(shù)、資金或市場其任何―方面出現(xiàn)問題，都有可能引發(fā)企業(yè)的經(jīng)營危機。由于前期已經(jīng)投入了大量資源，這時企業(yè)往往又會陷入進退兩難的局面。因此，企業(yè)要想不斷發(fā)展，首先就要對自己進行客觀分析，對自身的能力有一個正確的認識。

（二）分析產(chǎn)業(yè)前景

任何產(chǎn)業(yè)發(fā)展都具有周期性。國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇過程中應(yīng)該對將要進入的產(chǎn)業(yè)進行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發(fā)展階段。對于處于成長期的產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采取迅速進入占領(lǐng)市場的策略，而對已進入成熟期或衰退期的產(chǎn)業(yè)則應(yīng)該慎重考慮，除非企業(yè)本身具有極強的競爭力，能夠在該產(chǎn)業(yè)中形成壟斷地位，否則不應(yīng)貿(mào)然進入，避免企業(yè)投入大量資源后得不到應(yīng)有的回報。

（三）避免主觀因素干擾

企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時往往會受一些不正常因素的影響。許多企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時不是根據(jù)企業(yè)需求而選擇，而是根據(jù)經(jīng)營者的個人喜好而選擇。另外還有一些國有企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預(yù)使得企業(yè)的經(jīng)營方向發(fā)生了巨大改變。這些因素的出現(xiàn)無疑不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想成功發(fā)展，就必須擺脫這些困擾，一切應(yīng)以企業(yè)的根本利益為重。

（四）企業(yè)應(yīng)變能力

由于市場的需求是變幻莫測的，所以企業(yè)在增強自身實力的同時必須對市場的變化有所反映，及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。無論企業(yè)選擇的是專業(yè)化還是多元化，都并非是一勞永逸的，成功的關(guān)鍵就在于適當?shù)剞D(zhuǎn)變經(jīng)營策略以符合市場需求，從而保障企業(yè)自身的利益不受損失。總之，不論專業(yè)化經(jīng)營或多元化經(jīng)營，只要適合企業(yè)的發(fā)展，就是好的戰(zhàn)略。切勿認為某種戰(zhàn)略是萬能藥，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的選擇。

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篇5

[關(guān)鍵詞] 多元化正負效應(yīng)核心能力戰(zhàn)略選擇

自從著名的產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略大師安索夫在20世紀50年代提出多元化經(jīng)營戰(zhàn)略以來，多元化戰(zhàn)略逐漸風(fēng)靡全球，成為許多大中型企業(yè)追求成長的戰(zhàn)略選擇。但是最近許多研究表明，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并非一劑全能的靈丹妙藥，能夠促進所有企業(yè)的全面發(fā)展；而更像一把雙刃劍，在為一些企業(yè)快速發(fā)展披荊斬棘，立下赫赫戰(zhàn)功的同時，卻促使另外許多企業(yè)陷入四面楚歌，十面埋伏的困境。因此，對于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的正反兩方面的效應(yīng)進行客觀分析，促進企業(yè)根據(jù)自身實際情況揚長避短，正確認識和選擇這一戰(zhàn)略具有深刻的現(xiàn)實意義。

一、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的正面效應(yīng)

企業(yè)同時在兩個或兩個以上的行業(yè)中進行經(jīng)營，向不同的行業(yè)市場提品和服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)集團化、跨國化發(fā)展，能夠使企業(yè)擁有信息、管理、人才和資本等特有的競爭優(yōu)勢。具體講，當企業(yè)根據(jù)自身實際，合理進行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，能夠獲得以下多元化經(jīng)營正面效應(yīng)。

1.內(nèi)部配置效應(yīng)

企業(yè)從單一化經(jīng)營轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營，在資源配置、資本籌措、人員調(diào)整等方面多了許多內(nèi)部化運作渠道。相對而言，減少了對外部一些依賴，具有較強的內(nèi)部配置效應(yīng)。

第一，要素交易內(nèi)部化。在單一化經(jīng)營企業(yè)中，維系企業(yè)正常運行的許多生產(chǎn)要素需要通過外部市場籌措，這需要付出相當?shù)慕灰状鷥r。然而，多元化經(jīng)營企業(yè)可使許多類似活動交易內(nèi)部化，高層管理人員只需通過計劃和行政手段就可以決定生產(chǎn)要素從不同經(jīng)營方向自由流動，減少了交易成本，提高資源配置效率。

第二，資金籌措內(nèi)部化。企業(yè)在經(jīng)營過程中，需要募集資金。當外部潛在投資者對公司不甚了解時，企業(yè)就很可能會因為無法按合理的成本籌措到足夠資金，而對一些凈現(xiàn)值為正的優(yōu)勢項目“望洋興嘆”。多元化經(jīng)營可以建立內(nèi)部資本市場，當某一經(jīng)營方向的子公司需要資本投入時，可以通過企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)度在一定程度上解決這個問題。

第三，人員配置內(nèi)部化。企業(yè)的發(fā)展離不開各類人才的貢獻，不同的發(fā)展階段需要不同的人才支持。對于企業(yè)而言，人才是不可多得的稀缺資源。多元化經(jīng)營企業(yè)可以建立內(nèi)部人才交流市場，實現(xiàn)人才在本企業(yè)內(nèi)不同經(jīng)營方向的自由流動，既加大了人才的邊際使用效用，拓展了人才發(fā)展空間，又減少了人員的招募和培訓(xùn)成本。

2.分散風(fēng)險效應(yīng)

根據(jù)Markowitz的投資組合理論，企業(yè)參與經(jīng)營多種行業(yè)時，就等同投資于各種股票，使企業(yè)的風(fēng)險分散，企業(yè)破產(chǎn)的可能性降低，盡管多元化戰(zhàn)略不一定能提高企業(yè)利潤率，但可以減少利潤率的波動。穩(wěn)定的利潤率對企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生正面影響，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟績效，企業(yè)家因此也降低了失業(yè)風(fēng)險。

3.品牌效應(yīng)

一種品牌的建立和維護，需要花費較長的時間和資金。企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略可以擴大已有的企業(yè)品牌優(yōu)勢，增加市場影響力，從整體上減少宣傳維護費用。當企業(yè)產(chǎn)品組合比較寬，又采用同一商標策略時，由于眾多的產(chǎn)品線使用同一品牌，就會在市場上造成一種聲勢，給消費者以深刻印象。

4.協(xié)同效應(yīng)

多元化戰(zhàn)略可以為企業(yè)提供多方面的協(xié)同效應(yīng)。一是銷售協(xié)同效應(yīng)。多元化戰(zhàn)略的施行，使企業(yè)各部門之間能夠充分利用現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)，降低企業(yè)市場活動成本，產(chǎn)生銷售協(xié)同效應(yīng);二是生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)通過多元化經(jīng)營提高人員和設(shè)備利用率，同時，通過批量采購等一系列集團化行為，降低生產(chǎn)采購成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢;三是管理協(xié)同效應(yīng)。多元化經(jīng)營能夠整合經(jīng)營管理職能，擴大一些職能部門的工作范圍，降低單位產(chǎn)品管理費用，提高管理效率，產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng);四是資本協(xié)同效應(yīng)。多元化經(jīng)營可以通過集中融資，內(nèi)部調(diào)度，既能降低資金成本，又能加強財務(wù)實力，減少財務(wù)風(fēng)險。

5.規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應(yīng)

多元化經(jīng)營可以相對減少研究和開發(fā)費用，使企業(yè)充分利用生產(chǎn)單一產(chǎn)品容易產(chǎn)生的閑置資源，并通過將企業(yè)兩個或更多個業(yè)務(wù)結(jié)合起來，共同使用生產(chǎn)設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)、通用技術(shù)和廣告服務(wù)等，提高單位經(jīng)營效益和企業(yè)贏利水平。

6.信息優(yōu)勢效應(yīng)

企業(yè)實施多元化經(jīng)營容易實現(xiàn)對相關(guān)信息的識別、隱匿和把握。首先，多元化經(jīng)營企業(yè)可以通過合并會計報表隱藏某一業(yè)務(wù)利潤水平，減少其他企業(yè)進入該行業(yè)的風(fēng)險；其次，多元化企業(yè)可以通過內(nèi)部市場轉(zhuǎn)移勞動力和技術(shù)資源，與外部市場相比，更容易有效地掌握企業(yè)的勞動力和技術(shù)信息；第三，由于多元化經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立，高層管理者更容易獲得各分部經(jīng)理及其績效的信息，在一定程度上解決高層管理者與分部經(jīng)理間的委托關(guān)系。

二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的負面效應(yīng)

企業(yè)施行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，勢必會造成多頭出擊，資金分散，信息傳遞不對稱，經(jīng)營監(jiān)管難度加大等問題，出現(xiàn)以下一些負面效應(yīng)。

1.管理困境

多元化經(jīng)營會造成部門增多或下屬子公司增多，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，這必然會增加高層管理者的管理跨度，要實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，管理層要投入更多經(jīng)理進行協(xié)調(diào)，這些都將增大管理成本。管理成本帶來的不經(jīng)濟可能會超過規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟帶來的經(jīng)濟效益。

2.債務(wù)陷阱

企業(yè)對于所經(jīng)營的產(chǎn)品，必須達到一定的產(chǎn)量，以達到經(jīng)濟規(guī)模，這對于多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，意味著需要大量的資金，單靠企業(yè)自身力量無法完成，這勢必會迫使企業(yè)大量舉債。一旦企業(yè)在某一產(chǎn)品或經(jīng)營方向出現(xiàn)問題，就很可能使企業(yè)資金鏈斷裂，陷入債務(wù)危機，難以自拔。前些年，韓國一些大型企業(yè)集團在政府扶持下曾一度涉足過多領(lǐng)域，規(guī)模越擴越大，負債累累，結(jié)果在亞洲金融危機中紛紛倒下，令人深思。

3.多米諾骨牌效應(yīng)

使用相同品牌進行經(jīng)營的多元化企業(yè)，在保持品牌信譽方面難度較大。盡管多個產(chǎn)品線使用同一品牌節(jié)約了宣傳推廣費用，但也使這些產(chǎn)品形成了“利益共同體”，“一榮俱榮，一損俱損”。只要其中一種產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題就會出現(xiàn)多米諾骨牌效應(yīng)，牽連到其他產(chǎn)品。

4.過度投資

由于內(nèi)部資本市場為企業(yè)創(chuàng)造了較多可供使用的現(xiàn)金流，企業(yè)管理層可能因為使用資金方便，盲目投資，造成投資失??；或者管理從控制資源、鞏固權(quán)力、滿足個人效用最大化等自身因素考慮，將資金投在一些效益不高、甚至效益為負的項目上，從而影響企業(yè)的收益。

5.利潤黑洞

企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中，某一部門可能因為經(jīng)營不善，出現(xiàn)資不抵債的情況，企業(yè)經(jīng)營者為了維系多元化經(jīng)營狀況，利用其他行業(yè)方向上的盈利對虧損企業(yè)進行補貼，使虧損企業(yè)繼續(xù)生存的可能性增加。同時，相互補貼作用，很容易使企業(yè)管理層采納降低企業(yè)價值的投資項目，以及讓經(jīng)營不好的部門消耗掉業(yè)績較好部門的資源，造成資源利用的不經(jīng)濟。

6.信息失衡

多元化經(jīng)營企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模龐大、經(jīng)營范圍廣泛，需要以分權(quán)方式進行管理，這樣，最高層管理者與部門管理者之間存在較為嚴重的信息不對稱現(xiàn)象。部門經(jīng)理利用信息優(yōu)勢，追求個人利益而不是企業(yè)利益，造成額外的信息不對稱成本和風(fēng)險。

7.主業(yè)模糊

多元化經(jīng)營企業(yè)往往因為經(jīng)營多個行業(yè)，分散企業(yè)在主營業(yè)務(wù)上的資源，影響主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營多種業(yè)務(wù)會分散管理者對主營業(yè)務(wù)的注意力，減小在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)專長和把握創(chuàng)新的機會，因此，有可能喪失企業(yè)的核心競爭力。

三、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和實現(xiàn)

一是要實事求是地確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，不能盲目求大貪全。實施多元化經(jīng)營，企業(yè)必須擁有必備的資源和實力，并在某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域占有優(yōu)勢地位。企業(yè)要選擇多元化戰(zhàn)略前，一定要充分評估自身實力，從資源潛力、企業(yè)當前發(fā)展?jié)摿?、技術(shù)和管理能力進行考慮，絕不能線性思維，盲目跟風(fēng)，隨意推行多元化戰(zhàn)略。

二是要抓好核心業(yè)務(wù)，注重主業(yè)與外業(yè)的關(guān)聯(lián)度和融合度，適當選擇多元化經(jīng)營模式，發(fā)揮多元化經(jīng)營的正面效應(yīng)。企業(yè)無論在什么時候都應(yīng)該牢牢把握自己的核心業(yè)務(wù)，重視自己的專門性，并不斷提高專門業(yè)務(wù)技術(shù)水平，把主業(yè)做精、做大、做強，提高市場占有率，并把發(fā)展主業(yè)獲得的技術(shù)、信息、資金等優(yōu)勢，不斷滲透應(yīng)用到其他業(yè)務(wù)之中，產(chǎn)生協(xié)同和范圍經(jīng)濟效應(yīng)。

篇6

【論文摘要】藥品零售企業(yè)是藥品流通的最終環(huán)節(jié)。藥品零售與其他零售業(yè)一樣，受外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的影響。但藥品又具有與其他商品不同的特征，藥品關(guān)乎生命健康，是政府、公眾、輿論的焦點，目前醫(yī)藥衛(wèi)生改革方向不明確，行業(yè)政策層出不窮，藥品零售企業(yè)全面開放，進入壁壘降低，隨著各行業(yè)各進軍醫(yī)藥售藥業(yè)引發(fā)的競爭，藥店的贏利空間越來越小，企業(yè)為生存及其他目的而選擇了多元化經(jīng)營，多元化經(jīng)營的涉及面越來越廣。本文就目前藥店實施多元化經(jīng)營進行分析，提出對藥品經(jīng)營的一些個人的看法。

【論文關(guān)鍵詞】藥品零售企業(yè)；競爭；經(jīng)營；多元化

藥品零售企業(yè)是直接面對最終消費者(患者)的商品流通環(huán)節(jié)，也是藥品流通的最終環(huán)節(jié)。藥品零售業(yè)與其他零售業(yè)一樣，從宏觀上看，其生存與發(fā)展受政治法律、宏觀經(jīng)濟、消費者需求、市場競爭等因素影響，而在微觀上，又受商品、價格、服務(wù)、選址、廣告與促銷、店鋪設(shè)計與商品陳列等要素影響。這些影響因素是零售經(jīng)營者制定經(jīng)營戰(zhàn)略與營銷策略的重要前提。目前的零售市場情況，我國非處方藥品種已經(jīng)基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴張速度在加快，藥品數(shù)量增加，利潤空間變小，行業(yè)競爭激烈，導(dǎo)致藥店多元化經(jīng)營成了一種趨勢。本文就目前藥店實施多元化經(jīng)營進行分析，提出對藥店經(jīng)營的一些個人看法。

1分析藥品零售企業(yè)的現(xiàn)狀

1．1從外部環(huán)境分析

從外部環(huán)境分析來看，藥品零售企業(yè)受到了如下方面的影響：

1．1．1相關(guān)的政策

國家近年對藥品行業(yè)的整頓，對藥品實行多次降價，處方藥銷售的規(guī)范化，醫(yī)院藥品開始被迫逐漸降價，GSP認證到期，重新認證。這些對藥品零售企業(yè)來說都是壓力。

1．1．2行業(yè)內(nèi)的競爭

藥店零售行業(yè)進入的壁壘較低，準入條件低，而國外資本和業(yè)外資本也不斷地在進入藥品零售業(yè)；此外，大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區(qū)域性連鎖不斷走向全國性連鎖，醫(yī)藥連鎖零售市場的集中度不斷提高，也造成了行業(yè)問的競爭愈來愈激烈，以價格形式為競爭的焦點，造成藥品零售藥價下跌，使企業(yè)利潤空間明顯下降。

1．1．3從顧客需求來看

藥品零售企業(yè)以銷售非處方藥、保健藥品為主，主體消費者是普通老百姓，對價格很敏感，討價還價能力較強。此外，隨著人們自我保健意識提高，對藥店的服務(wù)要求也在不斷提高。

1．2從企業(yè)內(nèi)部分析

從企業(yè)的內(nèi)部來分析，對企業(yè)發(fā)展的影響主要有以下幾方面：

1．2．1人員素質(zhì)不高

藥店的主要從業(yè)人員具有執(zhí)業(yè)藥師資格的少，相應(yīng)由藥師、從業(yè)藥師、駐店藥師等來充當執(zhí)業(yè)藥師，承擔執(zhí)業(yè)藥師的工作。提高從業(yè)人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，是企業(yè)提高競爭力和顧客安全用藥的需要。這使用人的成本將會比原來增加3～5倍。

1．2．2藥品經(jīng)營的戰(zhàn)略變化不大，企業(yè)間經(jīng)營的戰(zhàn)略沒有明顯差異。

1．2．3單體藥店及中、小型的連鎖藥店的內(nèi)部管理水平低下，管理不規(guī)范，阻礙了企業(yè)向高層次發(fā)展。目前的藥品零售企業(yè)的發(fā)展方向分為兩類：一是主張專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展，二是主張多元化經(jīng)營發(fā)展。現(xiàn)在很多企業(yè)分別正在嘗試運用這二種經(jīng)營戰(zhàn)略，以求得在激烈的競爭中立于不敗之地。

2藥品零售的企業(yè)多元化經(jīng)營

所謂多元化經(jīng)營是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略。很多現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，又可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。從戰(zhàn)略管理的角度來說，企業(yè)實施多元化經(jīng)營可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟、分散經(jīng)營風(fēng)險、增強競爭力量。

2．1國外企業(yè)的多元化經(jīng)營情況

全球藥店經(jīng)營模式大可分為兩類：以美國的和日本代表的多元化經(jīng)營以及以德國和瑞典為代表的專業(yè)化經(jīng)營。美國和歐洲多數(shù)國家的醫(yī)藥連鎖店全部是多元化經(jīng)營，以藥品為主，兼營與健康相關(guān)產(chǎn)品和其他日用品，將醫(yī)藥連鎖店的平均毛利從28．3％提升到32％左右。

美國藥店以“健康美麗產(chǎn)品專賣店”的概念為主旨，其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品。其商品種類繁多，也是受美國人口郊區(qū)化和零售業(yè)集中、大而全趨勢的影響，符合人們“一站購足”的新觀念。

2．2國內(nèi)藥品零售企業(yè)實施多元化情況分析

我國藥品多元化經(jīng)營源于美國，國內(nèi)最早試行是海王星辰健康藥房，其經(jīng)營項目除藥品外先是有護膚品、日用品等，后引進香港靚曬店，在藥店內(nèi)推出沖印照片業(yè)務(wù)。繼后，我國藥品零售企業(yè)紛紛效仿。

從目前藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的情況分析：

2．2．1按形式分為

相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化：①相關(guān)多元化經(jīng)營：藥妝、保健品、護理品、醫(yī)療器械等與健康狀況有較大相關(guān)性的商品，這是大多數(shù)藥品零售企業(yè)采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。②不相關(guān)多元化經(jīng)營：嬰幼兒用品、醫(yī)藥圖書、眼鏡、洗衣、休閑、沖印、超市、食品市場。比較典型的是北京嘉事堂連鎖大膽地嘗試了“大健康”的概念，涵蓋了嬰幼兒用品、化妝品、保健食品、護理品、醫(yī)藥圖書、眼鏡等多個領(lǐng)域，具備獨特個性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使其傲然屹立于京城藥店零售市場。

2．2．2按經(jīng)營的主觀性分為

有意識實施多元化和無意識實施多元化：①有意識實施多元化——中國藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的先驅(qū)者：海王星辰，主要是學(xué)習(xí)了海外藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的模式，有意識、有計劃地實施，從根本上改變經(jīng)營理念，經(jīng)過周密的準備后進行的。②無意識實施多元化——有的企業(yè)是在經(jīng)營過程中不自覺地、無意識地開始了多元化經(jīng)營。如江蘇百佳惠連鎖有限公司，其“多元化”就在不經(jīng)意間形成了“多元化”成為“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明確分為

有明確定位和無明確定位：①有明確定位。以鮮明的定位，實施企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。如重慶和平大藥房將連鎖藥店定位為4種類型，即中心旗艦店、繁華區(qū)域藥妝店、超市店中店、社區(qū)便利店。其中心旗艦店倡導(dǎo)“健康+美麗”。繁華區(qū)域藥妝店把專柜與開架相結(jié)合，超市店中店突出“健康”的概念，社區(qū)店以便利店模式經(jīng)營。②無明確定位。這種藥店涉足多元化經(jīng)營，源于經(jīng)濟效益不明確或虧損的藥店。筆者曾到過市內(nèi)的一間藥店，其將原約80m的店面，改為日雜小超市，而經(jīng)營藥店占用面積只有不到30m2的區(qū)域，外面店面的招牌還是藥店，但已經(jīng)名不符實了。

2．3我國藥店多元化存在問題

通過發(fā)析認為，我國現(xiàn)有的藥品零售企業(yè)實施多元化主要存在如下問題：

2．3．1成本問題過高

多元化的項目、產(chǎn)品的主觀引人，規(guī)模不大，無法分攤管理成本、采購多元化的商品來源以及批量小導(dǎo)致的成本高，流動資金壓力、單位貨柜營業(yè)額等問題。需要增加產(chǎn)品銷售或增加服務(wù)項目都必須投入資金，總體成本明顯增加。

2．3．2定位不明

盲目選擇多元化經(jīng)營項目和商品種類組合，近年來，藥店的多元化嘗試有食品、日用品、化妝品和各種便民服務(wù)等等，以目前多元化經(jīng)營從集客效果、多元化商品銷售業(yè)績和對藥品(保健品)銷售促進等回報來看，要面對全新的、更為激烈復(fù)雜的快速消費品銷售市場環(huán)境，沒有顯示出有特色和清晰的定位。經(jīng)營項目和商品品類組合上內(nèi)在消費關(guān)聯(lián)程度不高，未能形成連鎖超市中常見的主銷商品和關(guān)聯(lián)商品之間的互動關(guān)系，沒有強化目標顧客群需求的分析。

2．3．3賣場空間管理問題

藥店賣場一般比平價超市經(jīng)營面積小，超市一般都有1500m以上的經(jīng)營面積，但藥店由于經(jīng)營面積有限，處于鬧市區(qū)多也只有幾百平方米，小區(qū)內(nèi)藥店的面積一般在80m左右。在80m的藥店內(nèi)按分類管理陳列已經(jīng)是很難，再要增加多元化經(jīng)營的項目，會使專業(yè)經(jīng)營區(qū)域擁擠雜亂。顧客會對藥店的印象大打折扣。

2．3．4經(jīng)營人才欠缺，無相關(guān)的經(jīng)營指導(dǎo)

藥店多元化經(jīng)營，需要多元化經(jīng)營方面的專業(yè)人才。如賣化妝品就得有懂得化妝品的營業(yè)員和管理人才。但目前在國內(nèi)的藥店小，多元化經(jīng)營的專業(yè)人才奇缺，專業(yè)營銷頂尖級人物更少，也很少讓專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)介入，且藥店的經(jīng)營管理者本身就缺乏這方面的意識。

2．3．5缺乏營銷策劃與傳播手段

長期以來國內(nèi)藥店只賣藥品，消費者已經(jīng)認同了藥店只賣醫(yī)藥相關(guān)產(chǎn)品的格局，倘若消費者在藥店內(nèi)看到洗衣粉、花生油之類的其他商品，反倒可能會認為藥店主題模糊。此外，消費者對其他日用消費品的購買也都有固定的渠道，藥店開始新的品類和服務(wù)項目時，沒有能做到大型平價超市的營銷企劃、促銷活動造勢等，故很難有穩(wěn)定的顧客群，消費者難養(yǎng)成在藥店消費其他商品的消費習(xí)慣。

藥店多元化經(jīng)營過程中的諸多問題有兩大本質(zhì)原因：一是藥店經(jīng)營人員沒有建立現(xiàn)代營銷觀念，沒有以現(xiàn)代營銷的4c觀念，沒有站在戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃、經(jīng)營管理自己的門店。二是缺乏消費者市場的需求調(diào)研，決策者在多元化項目的選擇上，基本是經(jīng)驗決策，沒有考慮過仔細調(diào)研當?shù)厣倘?nèi)的消費者數(shù)量、社會階層構(gòu)成、消費者對選擇的多元化產(chǎn)品的購買習(xí)慣、購買能力、使用習(xí)慣等。造成多元化經(jīng)營的成功率低。

3對藥品零售企業(yè)的多元經(jīng)營的認識

在當前競爭激烈的市場中，企業(yè)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)全面地進行分析，首先應(yīng)認識到藥品是特殊商品，并應(yīng)考慮外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件變化的影響，再慎重選擇經(jīng)營戰(zhàn)略。

3．1多元化戰(zhàn)略應(yīng)建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，且應(yīng)有一定的規(guī)模

學(xué)習(xí)美國的多元化經(jīng)營，應(yīng)建立在高水平的專業(yè)化之上。提高專業(yè)服務(wù)，追求更高的服務(wù)質(zhì)量，這是競爭帶來的必然趨勢，也是藥品的特性所決定的，要求企業(yè)具備一定的規(guī)模，企業(yè)人員與所經(jīng)營的多元化商品所需的人才匹配，其他條件也符合經(jīng)營多元化的要求，才有可能取得多元化經(jīng)營的成功。

3．2多元化戰(zhàn)略應(yīng)定位準確

多元化戰(zhàn)略應(yīng)定位的準確可具體地從以下方面分析：

3．2．1特色經(jīng)營

國內(nèi)藥店涉足多元化經(jīng)營，經(jīng)濟效益不明顯，其原因在于定位上，沒有經(jīng)營特色

3．2．2更新觀念

隨著生活水準的提高，個性色彩已漸成時尚。多樣化、個性化已成為購物一項標準，對于商品的選擇，消費者如今已形成強調(diào)“最適合于我的商品”的消費觀念。

3．2-3賣場的設(shè)計合理

賣場是提供零售業(yè)者與消費者之間有效溝通的場所，因此，零售藥店要排除傳統(tǒng)經(jīng)營的影響，在商品分類陳列上要有一定的條理性和針對性，在體現(xiàn)個性化中力求做到讓消費者易于選購商品。

3．3經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)具體情況具體分析

篇7

關(guān)鍵詞：多元化；專業(yè)化；比較

中圖分類號： F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）21-0036-02

一般認為，一個企業(yè)要做大做強有兩種經(jīng)營戰(zhàn)略，一是多元化擴張，二是專業(yè)化發(fā)展道路。對于哪種途徑更適合中國企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)界、學(xué)術(shù)界一直爭論不休。綜合看來，兩種說法都有可取之處，兩種經(jīng)營戰(zhàn)略也都存在各自的優(yōu)勢和劣勢。

一、多元化和專業(yè)化的比較

1.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)進入不同市場的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略具有巨大的優(yōu)勢。首先，發(fā)展多元化可以有效規(guī)避風(fēng)險，“不要把雞蛋都放在同一個籃子里”就是這個道理。使用多元化，可以通過產(chǎn)業(yè)周期的巧妙搭配最大程度的規(guī)避風(fēng)險。其次，發(fā)展多元化能夠充分整合內(nèi)部優(yōu)勢，多元化經(jīng)營可以利用管理、資金和技術(shù)的優(yōu)勢來取長補短，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。最后，多元化經(jīng)營能夠獲得更多的發(fā)展商機。一個企業(yè)進入更多的領(lǐng)域，能夠及時發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域中的商機，從而實現(xiàn)更全面的發(fā)展。多元化成功的案例有很多，比較突出的如GE公司，GE公司涉足廣電傳媒、電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、金融等多個行業(yè),靠制度、靠文化成為全球最大、最成功的企業(yè)之一。

然而多元化也有一些劣勢。多元化會分散本企業(yè)的管理、資金和技術(shù)資源，降低資源利用率，企業(yè)規(guī)模效應(yīng)減弱。嚴重的甚至?xí)蛊髽I(yè)損失慘重。因多元化擴張而使企業(yè)垮掉的案例也很多，如澳柯瑪?shù)慕?jīng)營失敗。

因此，多元化的發(fā)展需要一定的客觀條件為保障。首先，企業(yè)在自己的領(lǐng)域的市場占有率、技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營管理等方面都已經(jīng)達到了很高的水平。其次，企業(yè)要在新進入的領(lǐng)域有足夠的競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)應(yīng)盡量圍繞核心技術(shù)實施相關(guān)多元化，而不是無關(guān)多元化。

2.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù), 以謀求企業(yè)不斷發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也有自己的優(yōu)勢。首先，企業(yè)實施專業(yè)化能夠最大程度的整個管理、資金和技術(shù)資源，提高企業(yè)的資源利用率。其次，企業(yè)把重心放在自己擅長的某一領(lǐng)域，容易形成規(guī)模效應(yīng)，降低成本，同時根據(jù)經(jīng)驗曲線效應(yīng)，提高效率。最后，企業(yè)專業(yè)化能夠提高企業(yè)的知名度。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也不乏成功的案例，如諾基亞。

與多元化正好相反，專業(yè)化的劣勢也很明顯。在需求變化很快，而且市場風(fēng)險很大的時候，實施專業(yè)化的企業(yè)很難防范。同時，企業(yè)實施專業(yè)化經(jīng)營策略也喪失了很多市場商機。

實施專業(yè)化經(jīng)營，應(yīng)綜合考慮以下幾個因素。首先，要考慮該行業(yè)的生命周期與發(fā)展階段，看企業(yè)自身實施專業(yè)化的風(fēng)險有多大。其次，還要看企業(yè)是否有核心競爭力，如果企業(yè)擁有足夠的核心競爭力，企業(yè)就有較強的競爭優(yōu)勢。

二、中國企業(yè)的現(xiàn)狀及原因

筆者認為，中國企業(yè)的多元化往往是機會導(dǎo)向。同時，中國企業(yè)的發(fā)展不注重對核心競爭力的培養(yǎng)，盲目進入和核心競爭力無關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國企業(yè)更傾向于發(fā)展這種不相關(guān)多元化，與中國特殊的環(huán)境是有關(guān)的。

首先，市場經(jīng)濟早期中國經(jīng)濟發(fā)展的特殊性在一定程度上決定了中國企業(yè)傾向于發(fā)展多元化。因為在中國市場經(jīng)濟發(fā)展的早期, 市場的空白點較多, 只要有資本, 投到哪里都會有一定效益, 以致搞多元化成功的企業(yè)較多, 產(chǎn)生了跟風(fēng)效應(yīng)。這個影響延續(xù)到現(xiàn)在, 便使不少企業(yè)至今仍在不考慮自身條件的情況下過分追求多元化。其次，金融市場的不發(fā)達和企業(yè)資金的嚴重不足使多元化發(fā)展、集團化經(jīng)營成為了一種理想的融資手段。由于金融市場不發(fā)達和企業(yè)資金的嚴重不足,企業(yè)集團作為資金的放大器的作用就能夠充分表現(xiàn)出來。企業(yè)可利用多元化、集團化來擴大自己銀行貸款的渠道。

種種因素促使了中國企業(yè)的盲目擴張實行多元化。由于許多企業(yè)盲目、過分、過早和過快地實行多元化，造成了一系列后果,如資源配置過于分散、運作費用過大、產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)、人才難以支撐、管理體系滯后等等。這些都嚴重的削弱了企業(yè)的競爭力甚至把企業(yè)引向失敗的深淵。

三、專業(yè)化經(jīng)營與多元化經(jīng)營的結(jié)合

筆者認為，多元化和專業(yè)化并不矛盾。企業(yè)應(yīng)該始終圍繞核心能力，不應(yīng)該遠離核心業(yè)務(wù)而貿(mào)然進入新產(chǎn)業(yè)。企業(yè)可以在專業(yè)化下展開多元化。一個企業(yè)可以通過建立自己的核心競爭力，并圍繞這個核心競爭力，對自己的顧客提供擴展性的服務(wù)，實現(xiàn)相關(guān)多元化。

多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營的關(guān)系：

1.企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營為多元化經(jīng)營積累了管理經(jīng)驗、資金和技術(shù)。正如前面所述，企業(yè)專業(yè)化的優(yōu)勢之一就是可以形成規(guī)模效應(yīng)，降低成本：形成經(jīng)驗曲線效應(yīng)，提高生產(chǎn)效率。這些都有利于企業(yè)積累大量資金，壯大自己的實力。同時，專業(yè)化經(jīng)營過程中企業(yè)可以實現(xiàn)對人、財、物的有效控制，形成理性經(jīng)營理念。

2.企業(yè)多元化經(jīng)營是專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展到一定階段的合理選擇。處于行業(yè)新興期的企業(yè)，會采取專業(yè)化戰(zhàn)略，集中資源，擴大規(guī)模；處于行業(yè)成熟期的企業(yè)則根據(jù)具體情況，有針對性地選擇專業(yè)化或多元化戰(zhàn)略；而處于行業(yè)衰退期的企業(yè)，大多積極發(fā)展多元化經(jīng)營，爭取從衰退行業(yè)中戰(zhàn)略性撤退。

3.對于企業(yè)發(fā)展的建議。首先，企業(yè)必須抓住恰當?shù)氖袌鰴C會。企業(yè)在發(fā)展階段需要大量的資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗，可以根據(jù)自己的情況有選擇的實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。在這個過程中，企業(yè)應(yīng)當客觀評價自己的實力和行業(yè)情況，抓住機會，實現(xiàn)發(fā)展。其次，企業(yè)應(yīng)堅持自己的核心競爭力。發(fā)揮核心競爭力的優(yōu)勢，同時為市場提供相關(guān)的服務(wù)，拓展自己在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的占有率。實現(xiàn)多元化發(fā)展專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展狀況。

四、行業(yè)案例：以阿克蘇諾貝爾公司①為例分析專業(yè)化和多元化并存

多元化和專業(yè)化并存，這樣成功的例子有很多，如財富五百強之一、荷蘭著名企業(yè)阿克蘇諾貝爾公司。該公司涉足人用藥品、獸用藥品、涂料和化學(xué)品四個領(lǐng)域，成功實行了多元化。該公司董事會主席Hans Wijers認為，企業(yè)對專業(yè)化與多元化的選擇，并不是簡單的對立關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場和自身的具體情況，將二者有機結(jié)合。

阿克蘇諾貝爾公司雖然同時涉足了四個領(lǐng)域，但在每個領(lǐng)域都只是著力發(fā)展自己非常有競爭優(yōu)勢的部分。如在人用藥領(lǐng)域，企業(yè)只在避孕藥、肌松藥、精神疾病治療藥物等幾個自身有優(yōu)勢的領(lǐng)域大力拓展，其中一些領(lǐng)域里還取得了國際領(lǐng)先地位，但在其他很多疾病領(lǐng)域并沒有涉及。而且，企業(yè)所涉及的幾個領(lǐng)域有著密切聯(lián)系，幾個領(lǐng)域間有一定的共性特點，這也是企業(yè)的多元化充分利用了專業(yè)化基礎(chǔ)上提供的資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗的結(jié)果。

Hans Wijers認為，多元化和專業(yè)化發(fā)展策略其實可以有機地結(jié)合在一起，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況涉足多元領(lǐng)域。但應(yīng)該注意的是，在每個領(lǐng)域中，卻要進行專業(yè)化發(fā)展。所以在眾多企業(yè)都選擇進軍房地產(chǎn)時，阿克蘇諾貝爾公司仍然沒有這方面的打算。

通過阿克蘇諾貝爾的案例我們可以看到，專業(yè)化和多元化并不矛盾，企業(yè)根據(jù)自己的情況涉足多元領(lǐng)域，在每個領(lǐng)域進行專業(yè)化發(fā)展，因勢利導(dǎo)，便能實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

五、結(jié)束語

企業(yè)發(fā)展專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營并不對立。多元化和專業(yè)化各有優(yōu)劣，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的現(xiàn)狀和行業(yè)發(fā)展狀況，選擇適合自己的途徑。企業(yè)可以在專業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)上發(fā)展多元化，在多元化經(jīng)營中堅持自己的核心競爭力，只有這樣，企業(yè)才能更好地做大做強。

參考文獻：

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[2]趙曉瑋,康東煦.多元化與專業(yè)化的比較與選擇[J].經(jīng)濟師，2009,(4):233-234.

篇8

關(guān)鍵詞：行業(yè)特性經(jīng)營風(fēng)險多元化經(jīng)營模式選擇

進入新的世紀，我國的旅行社正經(jīng)歷著急劇的變革。特別是加入世界貿(mào)易組織，以及以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息技術(shù)在旅行社行業(yè)中的廣泛應(yīng)用等因素，都為我國旅行社的發(fā)展提供了良好的機遇，但同時也對我國的旅行社提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。

由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在著大量的經(jīng)營風(fēng)險。各種經(jīng)營風(fēng)險的存在，不但會給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會造成企業(yè)的破產(chǎn)。因此，經(jīng)營風(fēng)險的管理便成為旅行社經(jīng)營管理活動中的一項重要內(nèi)容。為了有效地規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，這就要求旅行社經(jīng)理人員具有敏銳的洞察力，準確把握我國旅行社行業(yè)的發(fā)展趨勢，并且能夠領(lǐng)導(dǎo)自己的企業(yè)在變革中求發(fā)展。上世紀50年代，當經(jīng)驗管理不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要時，市場戰(zhàn)略專家安索夫提出了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并在70年代風(fēng)靡一時。據(jù)統(tǒng)計，1970年美最大的500家工業(yè)公司中就有94%的公司從事多元化經(jīng)營。目前，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略被我國許多公司采用，旅游企業(yè)也不例外。多元化經(jīng)營的一般涵義是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，它屬于產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略，是增加新產(chǎn)品種類和增加新的市場兩者同時發(fā)生的戰(zhàn)略。本文從旅游業(yè)自身特點與多元化經(jīng)營之間關(guān)系的分析，提出了從相關(guān)多元化經(jīng)營入手，在此基礎(chǔ)上培育核心競爭力的旅行社多元化經(jīng)營策略，為旅行社規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展提供一種思路。

旅行社特點有利于實行多元化

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要作用包含兩個方面：一是提高資源的利用度，二是降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。這與旅行社的行業(yè)特性是一致的，旅行社有實行多元化經(jīng)營的要求。

旅行社的綜合性強，可以與各行業(yè)聯(lián)系，開展多元經(jīng)營。這主要表現(xiàn)在旅行社銷售的旅游產(chǎn)品的綜合性上。首先，旅游產(chǎn)品是旅行社為滿足旅游者的各種需要而提供的各種服務(wù)的組合，旅游者在選擇購買旅游產(chǎn)品時，考慮的不僅是單一服務(wù)產(chǎn)品，還包括住宿、交通等一系列綜合性的服務(wù)產(chǎn)品。其次，旅游產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營涉及眾多的行業(yè)和部門，如交通、建筑文化、衛(wèi)生、公安等各行各業(yè)，因此，旅行社可以與各行業(yè)聯(lián)系，開展多元經(jīng)營，如創(chuàng)辦飯店、汽車公司、娛樂場、商場等。這一方面為旅游者的旅游活動提供了便利，另一方面旅行社也可以從多元化經(jīng)營中獲得較高的收益。

旅行社的敏感程度高，而多元化經(jīng)營戰(zhàn)略具有降低經(jīng)營風(fēng)險作用。旅行社是一個脆弱性大，依附較多的行業(yè)，因此經(jīng)營風(fēng)險很大。旅行社的經(jīng)營風(fēng)險是指旅行社在經(jīng)營過程中發(fā)生某種不利事件或損失的各種可能情況的總和。旅行社的經(jīng)營風(fēng)險一般具有以下四種特征：旅行社經(jīng)營風(fēng)險的存在是客觀的，經(jīng)營風(fēng)險的大小是可以估測或度量的；旅行社經(jīng)營風(fēng)險的存在與一定的時空條件相聯(lián)系；旅行社的經(jīng)營風(fēng)險是可以防范的；旅行社經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生會影響旅行社的利益。一般來講，造成旅行社損失的原因主要有自然、人為和經(jīng)濟三種情況。它的業(yè)務(wù)經(jīng)營極易受到政治、經(jīng)濟、自然條件的影響，一個國家或地區(qū)出現(xiàn)政局動蕩、金融風(fēng)波、軍事沖突、自然災(zāi)害等都會直接影響旅行社業(yè)務(wù)經(jīng)營。另外，旅游屬于一種高層次消費，需求彈性較大，影響旅游需求的各種因素的微小波動，都會較大程度地在旅游業(yè)上反映。因此，旅行社僅靠單一的經(jīng)營形式，是很難適應(yīng)激烈的市場競爭的，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的降低風(fēng)險作用，對旅行社的深層次發(fā)展意義重大。

旅行社的資本有機構(gòu)成低，開展多元化經(jīng)營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規(guī)模經(jīng)濟。旅行社業(yè)是一個投資較少，回收較快的行業(yè)，它的流動資金占用比固定資金占用高得多，其中流動資金占80%，合理使用流動資金，開展多元化經(jīng)營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規(guī)模經(jīng)濟，為旅行社的發(fā)展帶來更多機會。20世紀80年代以來，廣東中旅從一個資產(chǎn)規(guī)模僅為幾百萬元的單一旅游接待單位發(fā)展成為擁有十數(shù)家獨資、控股和參股企業(yè)，以旅行社為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，酒店、汽車服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)等共同發(fā)展的國有國際旅游企業(yè)集團。潮州市旅游總公司在“一業(yè)為主，多元經(jīng)營”的發(fā)展方針下，相繼成立了100多家專業(yè)公司，廣泛開展了貿(mào)易、房地產(chǎn)、工業(yè)等多項經(jīng)營業(yè)務(wù)，還在境外開辦了2家企業(yè)，1993年綜合營業(yè)收入超過了3億元，純利潤3138萬元，成為旅行社多元化經(jīng)營成功的又一典范。

此外，旅行社的市場潛力巨大，也要求旅行社抓住機遇，開拓新產(chǎn)品，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國界多元化發(fā)展。

旅行社自身的條件決定了多元化的可行性

旅行社的信息反饋迅速，旅行社可利用這些信號，不斷開發(fā)產(chǎn)品、拓展市場。當今社會，信息對各行各業(yè)是很重要的，可以說誰掌握了信息，誰就掌握了財富。不論是從事國際旅游，還是國內(nèi)旅游的旅行社，在世界各國或者全國主要旅游地區(qū)都設(shè)有辦事機構(gòu)，對各種產(chǎn)品、市場信息了解迅速。這些信息經(jīng)過旅行社人員的合理收集、整理、分析，可以產(chǎn)生各種各樣的產(chǎn)品深層開發(fā)信號，旅行社利用這些信號，不斷開發(fā)產(chǎn)品、拓展市場，多元化經(jīng)營在成熟的條件下便會應(yīng)運而生。

旅行社的公眾交往廣泛，有利于進行招商和引資。旅行社每年接待的國內(nèi)外游客可達幾萬至幾十萬人之多，旅游的消費，又決定了旅游者的層次和地位，旅行社的管理和服務(wù)水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者產(chǎn)生投資與合作的欲望。旅行社可充分利用這一優(yōu)勢進行招商和引資，逐步發(fā)展多元化經(jīng)營。

旅行社資金運用靈活，可以節(jié)約大量的流動資金和利息。旅行社與其他行業(yè)相比，資金運用上有兩個特點：一是不必將大量資金壓在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游費、再進行服務(wù)。這兩個特點可以節(jié)約大量的流動資金和利息，為多元化經(jīng)營提供了前提條件。

旅行社人員文化素質(zhì)較高，能為多元化經(jīng)營提供較好的管理者。旅行社的行業(yè)特點要求其從業(yè)人員知識面廣，道德品質(zhì)高，特別是對管理人員要求更高。因此，旅行社擁有一批素質(zhì)較好的人員。多元化經(jīng)營規(guī)模較大，各部門之間的協(xié)調(diào)合作正需要較好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化經(jīng)營成為可能。

旅行社多元化經(jīng)營可供選擇的模式

橫向多元化，又稱水平多元化。是指以現(xiàn)有產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴展經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，一個經(jīng)營國際旅游業(yè)務(wù)的旅行社，還可以同時經(jīng)營境內(nèi)旅游、境內(nèi)居民到境外旅游等業(yè)務(wù)，它適合于社會信譽較好的旅行社。

縱向多元化，又稱垂直多元化。是以現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場為基礎(chǔ)，向垂直方向擴大經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，旅行社可以經(jīng)營餐飲、商場、娛樂場等業(yè)務(wù)，它有利于綜合利用資源，適合于規(guī)模較大的旅行社。

多向多元化。是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有些關(guān)系，但開發(fā)的是完全異質(zhì)的產(chǎn)品的市場經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，旅行社發(fā)揮服務(wù)優(yōu)勢，經(jīng)營票務(wù)、信息傳播、咨詢服務(wù)、創(chuàng)辦旅游學(xué)校等業(yè)務(wù)，它適用于技術(shù)水平較高的旅行社。

以上三種模式雖各有不同，但它們同時生產(chǎn)和提供的是與旅行社業(yè)相關(guān)的兩個或多個行業(yè)的產(chǎn)品，又可統(tǒng)稱為相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

復(fù)合式多元化。與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場沒有明顯的關(guān)系，所需的技術(shù)經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得的戰(zhàn)略。比如，旅行社可以經(jīng)營房地產(chǎn)、貿(mào)易、商業(yè)等各行各業(yè)，它適合于各方面素質(zhì)都較高的旅行社。

復(fù)合式多元化經(jīng)營模式同時生產(chǎn)和提供的與旅行社業(yè)不相關(guān)的兩個或多個行業(yè)的產(chǎn)品，故又稱為不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

相關(guān)多元化經(jīng)營經(jīng)營模式選擇

根據(jù)我國旅行社的發(fā)展現(xiàn)狀，筆者認為，我國旅行社應(yīng)從以下兩個方面實施多元化經(jīng)營。

旅行社應(yīng)從相關(guān)多元化經(jīng)營入手。旅行社業(yè)綜合性很強，可選擇的多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域較寬，它可以向工商、貿(mào)易、技術(shù)等各行業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營，但這需要多種人才和較雄厚的資本，因此，還不適合我國當前的旅行社。我國旅行社集團剛剛起步，大多數(shù)旅行社規(guī)模不大。為了實現(xiàn)多元化經(jīng)營，使旅行社獲得比獨立運作時更多的利潤，在更大基礎(chǔ)上分散業(yè)務(wù)風(fēng)險，旅行社應(yīng)從相關(guān)多元化入手。進行相關(guān)多元化經(jīng)營時，必須注意的一個問題是戰(zhàn)略協(xié)同，它包含兩方面的涵義：

市場相關(guān)協(xié)同

當不同產(chǎn)品適用于相同的消費者時，可以通過共同的批發(fā)商和零售商，采用相近的市場或激勵方式，就表現(xiàn)為市場相關(guān)的戰(zhàn)略協(xié)同。比如，旅行社采用垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在經(jīng)營旅游業(yè)務(wù)的同時，經(jīng)營餐飲、商場、娛樂場等，這樣就可以將這些與旅游產(chǎn)品不同的消費品通過相同的消費者進行消費，這不僅使旅行社經(jīng)營產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，還能產(chǎn)生各種縱深發(fā)展的機會。

管理協(xié)同

管理協(xié)同通常出現(xiàn)在不同業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營管理和操作層次上，一項管理訣竅轉(zhuǎn)移到另一項業(yè)務(wù)管理中，運用得當，可以產(chǎn)生良好的效果。如旅行社管理層在管理旅行社時，產(chǎn)生了自己的經(jīng)營、服務(wù)特色，它可以將這一特色運用到商場、餐飲等各項多元業(yè)務(wù)上，這樣既使旅游者產(chǎn)生了一種親切感，又可以連帶發(fā)展自己的旅游業(yè)務(wù)。

在相關(guān)多元化基礎(chǔ)上發(fā)展核心競爭力。眾多采用多元化經(jīng)營的旅行社，往往只注意各多元化部門之間的業(yè)務(wù)組合，而忽視了相關(guān)多元化經(jīng)營中核心競爭力的培育。旅游業(yè)是公認的“朝陽產(chǎn)業(yè)”，市場潛力巨大，這就決定了旅行社在采取多元化經(jīng)營時，應(yīng)以旅游業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)，從知識、技能、管理體系、價值觀念與企業(yè)文化五個方面培育核心競爭力。我國旅游市場發(fā)育已進入了新的階段，過去依靠小打小鬧就能維持很長時間的旅行社經(jīng)營方式，已被市場淘汰，依靠核心能力競爭的時期已經(jīng)到來。旅行社在選擇進入的業(yè)務(wù)時，不僅要看是否盈利，還要看能否取得長期的核心競爭力。另外，旅行社高級管理層關(guān)注競爭對手時，不僅要關(guān)注其產(chǎn)品質(zhì)量和成本情況，更要關(guān)注競爭對手核心能力的建立情況，因為核心能力是競爭的根基。

為什么旅行社不采用非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略？因為它有兩個主要缺點：一是要求高層管理者必須在總公司經(jīng)營戰(zhàn)略中或不同產(chǎn)業(yè)競爭中，對不同的業(yè)務(wù)做出重大決策，公司多元化程度越高，越難監(jiān)督子公司的業(yè)務(wù)，越難判斷每一業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境；二是新業(yè)務(wù)容易帶來新的風(fēng)險。非相關(guān)多元化要求旅行社資金雄厚，整體素質(zhì)高，否則多元化經(jīng)營很容易失敗。

參考資料：

1.杜江，《旅行社經(jīng)營管理》，旅游教育出版社，2002

2.王堅，《旅游大型集團企業(yè)之縱橫》，香港大世界出版公司，1998

3.藍海林，“多元化戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與績效”，《企業(yè)經(jīng)濟》，2001年第2期

篇9

[關(guān)鍵詞] 多元經(jīng)營 多元化 相關(guān)多元化 核心競爭力

一、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略含義及成因分析

多元化經(jīng)營是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的、一種企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式。多元化經(jīng)營作為一種戰(zhàn)略，本身不存在正確與錯誤之分，一種發(fā)展戰(zhàn)略的成功還是失敗，關(guān)鍵是對自身資源和能力的分析和有效運用以及適應(yīng)戰(zhàn)略的相關(guān)條件。企業(yè)需要根據(jù)自身的特點利用多元化戰(zhàn)略分散風(fēng)險，有效利用內(nèi)部融資，發(fā)揮各部門的協(xié)同作用，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，同時也要警惕由于不熟悉新進入的產(chǎn)業(yè)而帶來的風(fēng)險和成本。

對于企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略形成的動機有很多種解釋，其中包括了從微觀經(jīng)濟學(xué)角度出發(fā)的規(guī)模和范圍經(jīng)濟的要求；從企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展角度出發(fā)的波士頓矩陣理論的要求；從產(chǎn)品的生命周期理論出發(fā)分析企業(yè)一種或幾種產(chǎn)品所處的生命周期階段，以便于企業(yè)戰(zhàn)略的制定和新市場的選擇。對于不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同生產(chǎn)部門，由于產(chǎn)品的不同、占有資源的優(yōu)劣、支持力度的大小等原因都會造成很大的區(qū)別。我們進行動機分析的時候也要

靈活利用各種理論，針對企業(yè)特征進行科學(xué)合理的多元化動機分析。

二、核心能力與多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略關(guān)系與相互作用

正如普拉哈拉德和哈默在其《企業(yè)核心競爭力》一文中所指出的：“多元化企業(yè)就好比一棵大樹:樹葉，花朵和果實是最終產(chǎn)品，樹枝是業(yè)務(wù)單位，樹干是核心產(chǎn)品;提供養(yǎng)分的根系是核心能力?！庇纱丝梢姾诵哪芰τ诙嘣?jīng)營的作用。下面就分析一下多元化經(jīng)營與核心能力之間的戰(zhàn)略關(guān)系與相互作用。

1.核心能力支持和擴展了多元化經(jīng)營。

(1)通過對核心能力的關(guān)注，并將其植入核心產(chǎn)品，在關(guān)鍵元器件市場上建立起優(yōu)勢，然后利用其優(yōu)勢產(chǎn)品向下游移動，建立品牌份額，并隨著品牌領(lǐng)先聲譽的鞏固，來取得價格領(lǐng)導(dǎo)地位。例如，本田汽車公司在過去20年中，利用其在小型發(fā)動機制造方面的技能，使其產(chǎn)品從摩托車發(fā)展到小汽車、水泵、除草機等。

(2)核心能力是新業(yè)務(wù)開發(fā)的基礎(chǔ)和內(nèi)在依靠，是新業(yè)務(wù)發(fā)展的源泉。通過采取多元化戰(zhàn)略，正確利用業(yè)務(wù)單位之間已建立起的核心能力，有助于企業(yè)以更低的成本，更迅速地增加難以模仿且符合市場需求的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而維持或擴大競爭優(yōu)勢。

2.多元化經(jīng)營的延伸加強了核心能力，基于核心能力的內(nèi)在一致性來實施多元化經(jīng)營又有助于擴大核心能力和核心產(chǎn)品的經(jīng)濟規(guī)模、范圍。同時，在多元化經(jīng)營中所積累的經(jīng)驗和實現(xiàn)的收入也極大地支持了核心能力和核心產(chǎn)品的開發(fā)。具體表現(xiàn)在：

（1）不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間可以通過共享同一戰(zhàn)略性資產(chǎn)或核心能力，從而獲得共享優(yōu)勢。

（2）戰(zhàn)略相關(guān)性多元化有助于增強現(xiàn)有的核心能力，因為在建立新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過程中，企業(yè)會學(xué)到新的技能。這反過來又會提高其現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質(zhì)量，使核心能力得以增值。

因此，企業(yè)價值不僅是一個產(chǎn)品組合或業(yè)務(wù)組合，更是一個能力組合。因為，產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)組合都是以能力組合為基礎(chǔ)來展開市場競爭的。核心能力的組合是產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合的本質(zhì)，是企業(yè)產(chǎn)品多元化和業(yè)務(wù)多元化成功的源泉。

三、基于核心能力的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

鑒于目前我國企業(yè)在多元化經(jīng)營中存在的問題，建議對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、核心能力培育、經(jīng)營管理體制等方面進行系統(tǒng)變革，矯正傳統(tǒng)多元化經(jīng)營帶來的問題。其目的，一方面是要提高企業(yè)市場競爭力，另一方面是要著眼長遠培育核心能力。具體措施如下：

1.基于核心能力重構(gòu)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?；诤诵哪芰M行多元化業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化與重組，這是對多元化經(jīng)營企業(yè)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的存量調(diào)整與傳統(tǒng)多元化經(jīng)營問題的矯正。其基本思想是，不能簡單地把企業(yè)(企業(yè)集團)的建立當作一個產(chǎn)品組合和一個業(yè)務(wù)組合，而是要把它構(gòu)筑為一個能力組合，并通過企業(yè)重構(gòu)的手段，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，突出主導(dǎo)業(yè)務(wù)，發(fā)展核心能力，培育競爭優(yōu)勢。

2.基于核心能力實施新業(yè)務(wù)擴張。在基于核心能力調(diào)整現(xiàn)有存儲結(jié)構(gòu)、矯正問題的同時，企業(yè)應(yīng)當通過分析技術(shù)發(fā)展與市場走勢，來構(gòu)想新產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)業(yè)邊界范圍的延伸，發(fā)現(xiàn)新的多元化經(jīng)營方向，選擇多元化經(jīng)營的路線，并通過聯(lián)盟、收購、兼并、合資、新投資等資本運營手段，有效地利用新能力和新業(yè)務(wù)開發(fā)的各種機會，以培育、開發(fā)和利用核心能力，使之得以增值。

3.基于核心能力把企業(yè)建成核心產(chǎn)品的制造中心。核心能力為開發(fā)最重要的核心產(chǎn)品提供了依據(jù)。因此，企業(yè)應(yīng)當區(qū)分一般配件與關(guān)鍵零部件，避免業(yè)務(wù)單位陷入從外部取得關(guān)鍵性零部件的困境。同時，要努力使企業(yè)成為核心產(chǎn)品的制造中心，使其核心產(chǎn)品的市場份額最大化，并通過面向內(nèi)部、外部顧客的核心產(chǎn)品銷售，取得收入和市場反饋，進一步加強和延伸核心能力的開發(fā)，保持領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

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[關(guān)鍵詞] 多元化戰(zhàn)略 歸核化戰(zhàn)略 相機抉擇

20世紀20年代，西方企業(yè)就開始了多元化戰(zhàn)略，并于60年代掀起了多元化經(jīng)營的熱潮。但由于多元化經(jīng)營的企業(yè)敗多勝少，西方理論界和企業(yè)界于20世紀70年代開始對多元化戰(zhàn)略的績效進行研究和反思，并于80年代開始戰(zhàn)略調(diào)整，放棄非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，采取收縮性戰(zhàn)略，于是“歸核化”浪潮又席卷全球，西方企業(yè)紛紛剝離與公司主業(yè)無關(guān)的子公司或部門，強化核心業(yè)務(wù)，培育企業(yè)核心競爭力。

實際上，不論采取多元化戰(zhàn)略還是歸核化戰(zhàn)略都是企業(yè)圍繞自身核心競爭力在不同境況下對經(jīng)營戰(zhàn)略作出的一種相機抉擇。

一、辨證地看待企業(yè)多元化戰(zhàn)略與歸核化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略和歸核化戰(zhàn)略并不是孤立的、不相干的兩種戰(zhàn)略。歸核化戰(zhàn)略一定是要在高度實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)發(fā)展到一定程度時才會面臨選擇的戰(zhàn)略；而多元化戰(zhàn)略在經(jīng)歷一次歸核化后，結(jié)果是呈現(xiàn)出更高度相關(guān)的多元化。

1.多元化經(jīng)營

多元化經(jīng)營不僅可以充分利用企業(yè)的技術(shù)、市場等資源優(yōu)勢，合理進行資源配置，提高資源的利用效率；還創(chuàng)造一個很大的企業(yè)內(nèi)部資本市場，通過內(nèi)部資金調(diào)度，使企業(yè)得到更多的投資和獲利機會。實行多元化經(jīng)營將企業(yè)資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中，避免經(jīng)營單一造成的企業(yè)過于依賴某一市場，經(jīng)營上易產(chǎn)生波動的弱點，使企業(yè)提高抗風(fēng)險能力，減少風(fēng)險損失。

多元化經(jīng)營同時會給企業(yè)帶來一些風(fēng)險。企業(yè)跨行業(yè)投資，對新市場以及對新產(chǎn)品的開發(fā)具有很大不確定性，給企業(yè)帶來較大的市場開發(fā)風(fēng)險和技術(shù)開發(fā)風(fēng)險，大量增加企業(yè)的外部交易成本。經(jīng)營規(guī)模上,多元化經(jīng)營往往造成總體上規(guī)模不小,但在每一個領(lǐng)域內(nèi)又達不到規(guī)模經(jīng)濟,產(chǎn)生既存在資源不足,又存在資源浪費的狀況。資源的分散影響了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新,削弱了原有優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的競爭力。此外,多元化經(jīng)營的企業(yè)管理體系龐雜,增加企業(yè)經(jīng)營管理上的難度,給企業(yè)經(jīng)營決策帶來更大的風(fēng)險和困難。

2.歸核化經(jīng)營

歸核化是指多元化企業(yè)為了提高自身的競爭能力和地位，根據(jù)自身能力水平，圍繞價值創(chuàng)造核心目標體系，對處于過度多元化狀態(tài)下的企業(yè)重新確定其內(nèi)部經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍，將弱勢業(yè)務(wù)或損害企業(yè)價值的部分予以剔除的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)通過向核心業(yè)務(wù)回歸和集中資源，提高企業(yè)的整體競爭力。歸核化戰(zhàn)略的實施前提是企業(yè)多元化程度較高，其結(jié)果是呈現(xiàn)多元狀態(tài)的各個業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性由無關(guān)、低度相關(guān)轉(zhuǎn)化為中度或高度相關(guān)。

二、企業(yè)根據(jù)各種影響因素和限制因素進行相機選擇。

1.適應(yīng)市場環(huán)境變化相機抉擇。

市場繁榮時期，企業(yè)應(yīng)積極實施多元化戰(zhàn)略，可使一些中小企業(yè)做大做強。在市場蕭條時期或原材料供應(yīng)緊張時，企業(yè)應(yīng)采取歸核化戰(zhàn)略。

2.根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期各階段的戰(zhàn)略側(cè)重點不同相機抉擇

當企業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)時，應(yīng)密切根據(jù)顧客需求由少到多，由粗到精，從低級到高級的特點實施多元化戰(zhàn)略，以求獲得較快的發(fā)展。當所屬產(chǎn)業(yè)已發(fā)展得較為成熟時，企業(yè)在經(jīng)過多元化發(fā)展后應(yīng)考慮實施歸核化戰(zhàn)略。當企業(yè)屬于夕陽產(chǎn)業(yè)時，顧客需求明顯減少，企業(yè)即使采用歸核化也難以維持現(xiàn)狀，因此應(yīng)尋求產(chǎn)業(yè)外的多元化。

3.根據(jù)不同競爭格局相機抉擇

在完全競爭的情況下，某一行業(yè)內(nèi)有許多競爭者且相互之間的產(chǎn)品沒有差別,企業(yè)為了分散風(fēng)險，應(yīng)積極尋求行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的多元化,否則,就會陷入困境。在壟斷競爭的情況下,某一行業(yè)內(nèi)有較多的競爭者且相互之間的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能、款式和服務(wù)方面有差別,不同的競爭者以產(chǎn)品的差異性吸引顧客,開展競爭,因此應(yīng)實施歸核化戰(zhàn)略。在完全壟斷的情況下,一定地域范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)擁有絕對優(yōu)勢時仍應(yīng)考慮采取多元化戰(zhàn)略,以適應(yīng)顧客需求層次的不斷變化和提高。

4.相機抉擇必須把握主動性

不管是多元化還是歸核化，都是企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境而采取的戰(zhàn)略，但企業(yè)并非只能被動地適應(yīng)環(huán)境，而應(yīng)發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營者的主觀能動性，因勢利導(dǎo)，充分依賴環(huán)境尋求發(fā)展。否則，就會貽誤戰(zhàn)機。企業(yè)的經(jīng)營不僅要有一雙銳利的“商眼”去洞察市場，更要站在戰(zhàn)略的高度去主動運作，企業(yè)才可能持續(xù)發(fā)展。

5.相機抉擇應(yīng)規(guī)避歸核化的高端風(fēng)險和多元化的低端風(fēng)險

企業(yè)采用歸核化戰(zhàn)略，發(fā)展高端產(chǎn)品有利于企業(yè)樹立市場形象，有可能使企業(yè)獲得較高的利潤，但容易自恃技術(shù)先進，不關(guān)心顧客的實際需要。企業(yè)實施多元化，向低端產(chǎn)品發(fā)展時由于可利用高端產(chǎn)品的聲譽去吸引顧客，因此相對比較容易，但有可能損害企業(yè)及其產(chǎn)品的市場形象和聲譽。

三、結(jié)語

概括而言，多元化是利用富余資源進行擴張，而歸核化是集中力量進行收縮防線。因此，多元化主要是把企業(yè)多余的能量釋放出去，占據(jù)更大的生存與發(fā)展空間，而歸核化主要是積累企業(yè)的實力，鞏固現(xiàn)存的主要生存空間，兩者相輔相成，不能切而分割。企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展的實際情況相機抉擇，“一張一弛，張弛有度”的實施企業(yè)戰(zhàn)略以獲得持續(xù)性的發(fā)展。

參考文獻:

[1]賀小剛:多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：當心前面的陷阱[J].工業(yè)企業(yè)管理,2000年2月