導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、影響公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力的原因

（一）所建制度不科學(xué)、不合理

從眾多企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)例來(lái)看，財(cái)務(wù)預(yù)算管理的目標(biāo)方案的確定將直接會(huì)影響到公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力。就是由于財(cái)務(wù)預(yù)算管理所制定的不科學(xué)、不合理。表現(xiàn)之一：雖然企業(yè)財(cái)務(wù)的預(yù)算管理有著相應(yīng)的制定方案，但其方案的執(zhí)行與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略不相符，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一的效果。其主要原因就是財(cái)務(wù)在預(yù)算過(guò)程中，只考慮到了企業(yè)的短期利益，未能夠把企業(yè)的短期利益與長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，從而使得在公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算前期與后期的銜接性差，因而執(zhí)行起來(lái)比較困難。表現(xiàn)之二：財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺少管理的彈性。對(duì)于一些業(yè)務(wù)量波動(dòng)比較大，或者是企業(yè)的銷售價(jià)格、成本等會(huì)隨著外界的因素而變化較大的情況下，財(cái)務(wù)預(yù)算管理仍然采用一種靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，從而使得財(cái)務(wù)預(yù)算管理具有一定的盲目性、滯后性以及缺乏彈性。

（二）環(huán)境與技術(shù)的影響

由于企業(yè)的決策層的領(lǐng)導(dǎo)一方面沒(méi)有認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算管理的統(tǒng)一性，并且其參與程度相對(duì)要低，使得財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏了一定的權(quán)威性，因而在企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方面難以起到合理控制的作用。其次，就是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的方法相對(duì)滯后，在核算過(guò)程中，仍然采用傳統(tǒng)的方法計(jì)算，并且沒(méi)有定期對(duì)財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行新知識(shí)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。另外，對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺少了相應(yīng)的監(jiān)督與考核。如果沒(méi)有對(duì)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中監(jiān)督與結(jié)果的考核，就無(wú)法有效的保證公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行力，并且對(duì)公司的財(cái)務(wù)也起不到控制的效果，公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理方案就如同虛設(shè)，這樣沒(méi)有一定的約束，公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理自然執(zhí)行起來(lái)比較差。

二、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力的方法

（一）健全和完善企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度

建立一個(gè)健全完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，有助于其執(zhí)行過(guò)程中的實(shí)施，并且能夠有效的起到約束效果。在編制完善制度的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)有效的把企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行以及控制、考核等都融入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來(lái)，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)由不同的部門(mén)員工來(lái)執(zhí)行，從而使得公司員工直接或者間接的來(lái)參與財(cái)務(wù)預(yù)算管理，在全公司員工執(zhí)行的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)了全員參與，并且有助于員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如有著72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)華潤(rùn)集團(tuán)，根據(jù)多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于公司的預(yù)算采用了全新的6S管理體系，并且是運(yùn)用非常成功的一個(gè)管理系統(tǒng)。公司所采用的6S管理體系，有著非常完善的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，并且結(jié)合華潤(rùn)集團(tuán)自身的特點(diǎn)，改進(jìn)了預(yù)算的編制方法，通過(guò)把預(yù)算指標(biāo)層層分解，有效的提高了財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行力，建立起一個(gè)完善的財(cái)務(wù)預(yù)算評(píng)價(jià)體系。使得公司的整個(gè)目標(biāo)與局部目標(biāo)相一致。

（二）正確運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算管理的程序

企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)是根據(jù)自身企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及長(zhǎng)期規(guī)劃，結(jié)合一些國(guó)家政策、自然因素等，來(lái)進(jìn)行編制財(cái)務(wù)預(yù)算管理方案，并且其所制定的方案能夠分解到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)來(lái)進(jìn)行執(zhí)行。為了避免在公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理過(guò)程中出現(xiàn)一定的盲目性，我們?cè)谶\(yùn)用公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理程序時(shí)，需要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為重要目標(biāo)，然后把企業(yè)的短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有效的結(jié)合起來(lái)，從而制定出的公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理程序才會(huì)是符合于企業(yè)自身發(fā)展過(guò)程中所需求的。財(cái)務(wù)預(yù)算管理并不單一的是做好企業(yè)的預(yù)測(cè)戰(zhàn)術(shù)與方法，而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)，來(lái)確定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的模式，以及重點(diǎn)，并且有效的結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)有資源，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而選擇正確合適的財(cái)務(wù)預(yù)算管理程序。如浙江金鷹股份有限公司，在建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度時(shí)，有效的結(jié)合了企業(yè)自身行業(yè)的特點(diǎn)以及發(fā)展的前景，實(shí)行了集中統(tǒng)一與分級(jí)管理的體制，有效的加強(qiáng)的內(nèi)部資金控制的同時(shí)，充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的作用。

（三）做好財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行與考核

篇2

關(guān)鍵詞：天然氣公司；財(cái)務(wù)預(yù)算管理；問(wèn)題及對(duì)策

一、前言

天然氣公司與社會(huì)的發(fā)展，與人民的生活密切相關(guān)，因此天然氣公司的發(fā)展十分重要。而財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)管理中的一大重要組成部分，對(duì)天然氣公司的發(fā)展有著很重要的影響。然而，由于各方面的原因，目前而言，我國(guó)的天然氣公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理還存在著一定問(wèn)題，這使得天然氣公司的經(jīng)濟(jì)效益減少，對(duì)其發(fā)展不利。因此，文章中對(duì)天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策的探討是十分有意義的，希望能夠得到相關(guān)人員的借鑒。

二、天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要性

結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗(yàn)，筆者可以發(fā)現(xiàn)天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理有以下幾點(diǎn)重要性：

1.有利于天然氣公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化高速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，為了使得企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，就需要不斷地?cái)U(kuò)大自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，更好地立足于市場(chǎng)中。然而，在這個(gè)擴(kuò)大規(guī)模的過(guò)程中企業(yè)必然會(huì)承擔(dān)很多的風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)沒(méi)有采取合理的手段對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，那么就很容易導(dǎo)致企業(yè)最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此，這時(shí)，對(duì)天然氣公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，能夠幫助公司在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中更有計(jì)劃性，這樣一來(lái)，能夠幫助企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展，以更小的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2.有利于天然氣公司合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

在這樣一個(gè)大時(shí)代下，天然氣公司遇到的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題許許多多，事實(shí)上，每做一個(gè)決定都會(huì)有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)如果不能夠很好地規(guī)避，就有可能給天然氣公司帶來(lái)極大的損失[1]。因此，為了更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，就需要對(duì)天然氣公司進(jìn)行一個(gè)好的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，在管理時(shí)，針對(duì)天然氣公司制定出的目標(biāo)，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)手法，來(lái)指導(dǎo)天然氣公司對(duì)資金的利用，從而很好地處理了成本與風(fēng)險(xiǎn)這兩者之間的關(guān)系，對(duì)于天然氣公司規(guī)避財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)十分有利，能夠更好地幫助天然氣公司進(jìn)行自身穩(wěn)固的發(fā)展。

3.有利于天然氣公司加強(qiáng)內(nèi)部控制

在天然氣公司針對(duì)某一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出了財(cái)務(wù)預(yù)算后，自然，在完成這個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，要盡可能地圍繞著這份預(yù)算來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。這種時(shí)候，公司中心牢牢被掌控，就不容易跑偏導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不能按時(shí)的以一定效率完成，這樣就可以更好地發(fā)展公司[2]。既然對(duì)于每一個(gè)資金的用途，都有相應(yīng)的目標(biāo)，那么天然氣公司的內(nèi)部控制就自然而然地加強(qiáng)了，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展十分有意義。

三、天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問(wèn)題

結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗(yàn)，筆者可以總結(jié)出在天然氣公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在著以下幾種問(wèn)題：

1.天然氣企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理重視度不夠

筆者深入天然氣公司發(fā)現(xiàn)，盡管財(cái)務(wù)預(yù)算管理十分重要，然而很多天然氣公司對(duì)此并不是十分重視，且對(duì)其沒(méi)有一個(gè)合理的認(rèn)識(shí)。管理人員本身就不重視財(cái)務(wù)預(yù)算管理，并且，在進(jìn)行公司各部門(mén)的協(xié)商時(shí)，由于部門(mén)之間的溝通上存在著一定問(wèn)題，這就導(dǎo)致在整個(gè)信息了解上不能做到及時(shí)、有效率，這樣一來(lái)，使得財(cái)務(wù)預(yù)算管理的難度大大增強(qiáng)[3]。除此以外，公司還存在著一些本身管理素質(zhì)差的管理人，他們對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的各項(xiàng)規(guī)范不夠熟悉，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算管理的效率大打折扣。另一方面，公司沒(méi)有對(duì)管理方式進(jìn)行開(kāi)拓創(chuàng)新，過(guò)于老舊，跟不上時(shí)代的節(jié)奏。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算編制方法簡(jiǎn)單，不具有科學(xué)性

對(duì)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理上，由于管理人員的不重，使得其對(duì)此管理上十分疏忽，有時(shí)為了方便起見(jiàn)，就進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算編制的縮減，沒(méi)有對(duì)各項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行合理地取證，這樣一來(lái)，使得財(cái)務(wù)預(yù)算管理失去了其科學(xué)性，對(duì)公司的發(fā)展沒(méi)有任何意義，甚至有時(shí)候還會(huì)損害公司利益。另外，很多天然氣公司在財(cái)務(wù)預(yù)算管理的編制上采用的都是增量編制的方法，這使得財(cái)務(wù)預(yù)算的計(jì)算結(jié)果與實(shí)際情況有很大的誤差，這樣一來(lái)，就無(wú)法滿足新一代企業(yè)發(fā)展的要求。因此，企業(yè)要采用更具有科學(xué)性的編制方法。

3.天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行力不夠

一旦公司的財(cái)務(wù)預(yù)算確定下來(lái)，在執(zhí)行的過(guò)程中就不可以隨意地更改，然而，筆者發(fā)現(xiàn)，很多天然氣公司在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的態(tài)度不嚴(yán)謹(jǐn)，隨意更改，造成了財(cái)務(wù)預(yù)算管理上的困難[4]。此外，由于目標(biāo)不夠明確，再加上各部門(mén)之間信息不到位，管理上的監(jiān)督不夠，這些因素都導(dǎo)致了天然氣公司在財(cái)務(wù)預(yù)算管理上存在著效率的低下。并且沒(méi)有實(shí)施一定的獎(jiǎng)懲措施，這樣一來(lái)，管理人員的積極性不夠高，導(dǎo)致對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理不是十分在意，這樣對(duì)企業(yè)發(fā)展不利。

4.天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制不夠完善

在天然氣公司的運(yùn)作上存在著很多的關(guān)于財(cái)務(wù)上的問(wèn)題，然而由于領(lǐng)導(dǎo)本身就對(duì)財(cái)務(wù)資金上的認(rèn)識(shí)存在不足，且管理體制十分落后，會(huì)計(jì)上也沒(méi)有更高素質(zhì)的人才，這些都導(dǎo)致天然氣公司在財(cái)務(wù)預(yù)算管理上存在著嚴(yán)重的問(wèn)題，不能對(duì)資金做到很好地把控。此外，由于公司沒(méi)有落實(shí)責(zé)任制度，使得員工對(duì)自身職責(zé)認(rèn)識(shí)不足，并且很容易出現(xiàn)的問(wèn)題，因此完善天然氣公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制十分重要，也有利于天然氣公司更好地發(fā)展。

四、天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中問(wèn)題的對(duì)策

結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗(yàn)，以及多年來(lái)對(duì)天然氣財(cái)務(wù)預(yù)算管理問(wèn)題的思考，筆者總結(jié)出了以下幾種可以有效解決天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中問(wèn)題的對(duì)策:1.科學(xué)規(guī)范地進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作。在天然氣公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理上，通常涉及到的內(nèi)容數(shù)據(jù)較多，管理人員的工作量很大，這時(shí)如果沒(méi)有一個(gè)科學(xué)性的編制制度，就會(huì)使得管理人員在管理上更加困難。管理人員進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算規(guī)劃時(shí)，首先要了解上年度的收入以及支出的預(yù)算，然后在講實(shí)際的收入支出與預(yù)算對(duì)比，重點(diǎn)勾勒出那些差別很大的地方，分析是哪些因素導(dǎo)致的，然后在新一次的預(yù)算規(guī)劃中，將這些因素考慮在內(nèi)。此外，管理人員一定要深入各部門(mén)進(jìn)行了解調(diào)查，進(jìn)行資料上的匯總，在編制上，還需要廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)，保證編制的規(guī)范性與科學(xué)性，編制時(shí)，也要注意輕重緩急，拿清分寸[5]。2.加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的考核與監(jiān)督工作。加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的考核與監(jiān)督能夠很好地提高公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理效率?？己松?，公司可以定期開(kāi)展一次對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員的考核，并且一定要保證考核時(shí)的透明與公正，對(duì)于那些在考核中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣一來(lái)，能夠很好地促進(jìn)員工的工作積極性，使得員工更好地完成工作。另外，在預(yù)算管理上，要加強(qiáng)監(jiān)督工作，不斷完善制度，進(jìn)行科學(xué)化的管理，并且在預(yù)算確定好后，盡可能地不再對(duì)其進(jìn)行更改，如果必須調(diào)整，需要得到高層人員的批準(zhǔn)。3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員素質(zhì)的提高。財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員的素質(zhì)對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理有著很大的影響，為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員素質(zhì)的提高，一方面，企業(yè)可以時(shí)常開(kāi)展管理人員知識(shí)考核，并實(shí)施獎(jiǎng)懲措施，另一方面，要為企業(yè)注入新鮮的高素質(zhì)管理人才，這就需要企業(yè)通過(guò)多方渠道進(jìn)行招聘，認(rèn)真核查，選擇專業(yè)素質(zhì)高的人才，這樣，能很好的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展[6]。4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的信息化管理。在新時(shí)代，信息技術(shù)發(fā)展，而公司也要與時(shí)俱進(jìn)，引入先進(jìn)的信息技術(shù)來(lái)幫助進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理。例如，過(guò)去各部門(mén)的資料收集上存在一定困難，如今，就可以建立一個(gè)信息化平臺(tái)，讓各部門(mén)將資料放在上面，方便了財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員的工作。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)天然氣公司有很重要的意義，而針對(duì)目前天然氣公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的問(wèn)題，筆者已經(jīng)做出了解決方案，然而最重要的還是管理人員的重視，不斷對(duì)比自身問(wèn)題，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來(lái)認(rèn)真落實(shí)對(duì)策措施。我相信，有了相關(guān)人員的重視，我國(guó)的天然氣公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理一定能朝著一個(gè)更好的方向發(fā)展。更好地為天然氣公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

作者:鄧靜 單位:四川川港燃?xì)庥邢挢?zé)任公司

參考文獻(xiàn)：

[1]蘇婷.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題及解決對(duì)策[J].中小企業(yè)管理與科技(中旬刊),2015(9):77-78.

[2]耿亞.現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題及解決對(duì)策研究[J].財(cái)經(jīng)界:學(xué)術(shù)版,2014(24):149,165.

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[4]姚芯,王正東,劉齊,金波.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].中國(guó)市場(chǎng),2015(15):53-54.

篇3

第一條為加強(qiáng)對(duì)成都**資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理有限公司（以下簡(jiǎn)稱總公司）下屬全資及控股子公司（以下簡(jiǎn)稱子公司）的治理，確保子公司規(guī)范、高效、有序運(yùn)作，根據(jù)《中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》、《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》、《成都市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督治理委員會(huì)關(guān)于加強(qiáng)市屬監(jiān)管企業(yè)財(cái)務(wù)治理的通知》及國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的要求，結(jié)合本公司實(shí)際情況，制定本辦法。

第二條本辦法所稱子公司是指依法設(shè)立的具有獨(dú)立法人主體資格的全資子公司（總公司持股比例為×××%）、控股子公司（總公司持股比例超過(guò)××%）及相對(duì)控股子公司（總公司持股比例低于××%但對(duì)該子公司擁有實(shí)質(zhì)控制權(quán)）。

第三條總公司各職能部門(mén)應(yīng)依照本辦法及相關(guān)內(nèi)控制度，及時(shí)、有效地對(duì)子公司做好治理、指導(dǎo)、監(jiān)督等工作?？偣疚芍磷庸镜亩?、監(jiān)事、高級(jí)治理人員對(duì)本辦法的有效執(zhí)行負(fù)責(zé)。

第四條各子公司可遵循本辦法規(guī)定，制定符合自身行業(yè)特點(diǎn)及治理要求的財(cái)務(wù)治理實(shí)施細(xì)則，報(bào)總公司財(cái)務(wù)融資部備案后實(shí)施。子公司控股的其他公司，應(yīng)參照本辦法的要求逐層建立對(duì)其控股子公司的財(cái)務(wù)治理制度，并接受總公司的監(jiān)督。

第二章財(cái)務(wù)治理組織機(jī)構(gòu)

第五條本公司實(shí)行“統(tǒng)一治理、分級(jí)核算、層層負(fù)責(zé)”的內(nèi)部財(cái)務(wù)治理體制。建立以總公司財(cái)務(wù)融資部為中心，對(duì)各下屬子公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行業(yè)務(wù)治理及指導(dǎo)，各下屬子公司財(cái)務(wù)部在本單位總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下依法對(duì)財(cái)務(wù)治理及會(huì)計(jì)核算進(jìn)行有序治理的財(cái)務(wù)治理體系。

第六條子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行由總公司派駐治理，對(duì)其實(shí)行雙重考核，即由總公司財(cái)務(wù)融資部考核其綜合業(yè)務(wù)工作能力，總公司人力資源部定期向子公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)了解其工作表現(xiàn)，二者相結(jié)合得出子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果。其具體考核辦法由總公司人力資源部制訂。子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行輪崗制，由總公司財(cái)務(wù)融資部根據(jù)工作需要提出輪崗意見(jiàn)。

第七條每月財(cái)務(wù)報(bào)表編制完成后，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人需向總公司財(cái)務(wù)融資部經(jīng)理述職，述職內(nèi)容由總公司財(cái)務(wù)融資部規(guī)定?？偣矩?cái)務(wù)融資部定期召開(kāi)公司財(cái)務(wù)工作會(huì)議，以指導(dǎo)子公司的財(cái)務(wù)工作。

第三章會(huì)計(jì)制度

第八條公司統(tǒng)一執(zhí)行中華人民共和國(guó)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》及其補(bǔ)充規(guī)定。

第四章資金治理

第九條庫(kù)存現(xiàn)金治理

現(xiàn)金出納必須做到日清日結(jié)，隨時(shí)清點(diǎn)庫(kù)存現(xiàn)金，不得挪用現(xiàn)金、坐支和以白條抵庫(kù)。現(xiàn)金支取必須依照合法票據(jù)并通過(guò)公司審批程序，超過(guò)現(xiàn)金結(jié)算起點(diǎn)的應(yīng)通過(guò)銀行劃轉(zhuǎn)。嚴(yán)禁私設(shè)小金庫(kù)。

第十條銀行存款治理

（一）子公司銀行賬戶必須按國(guó)家相關(guān)規(guī)定開(kāi)設(shè)和使用，且僅供本公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收支結(jié)算使用，嚴(yán)禁出借賬戶供外單位或個(gè)人使用，嚴(yán)禁為外單位或個(gè)人代收代支、轉(zhuǎn)賬套現(xiàn)。

（二）公司所有銀行賬戶的開(kāi)立與撤消必須經(jīng)總公司批準(zhǔn)，本辦法執(zhí)行前已經(jīng)開(kāi)立的需報(bào)總公司備案。

第十一條資金計(jì)劃治理

（一）公司實(shí)行資金使用計(jì)劃治理，總公司根據(jù)各子公司具體經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及治理要求，下達(dá)各子公司總經(jīng)理審批權(quán)限。子公司預(yù)算內(nèi)資金的使用由子公司總經(jīng)理及財(cái)務(wù)經(jīng)理簽批，預(yù)算外開(kāi)支及超出子公司總經(jīng)理審批權(quán)限的資金使用，須經(jīng)過(guò)總公司審批后方可執(zhí)行。

（二）子公司月度資金使用計(jì)劃須結(jié)合當(dāng)月財(cái)務(wù)預(yù)算在年度預(yù)算范圍內(nèi)按部門(mén)和項(xiàng)目編制，子公司財(cái)務(wù)部匯總平衡上報(bào)總公司審核批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。

第十二條應(yīng)收款項(xiàng)治理

（一）各子公司需根據(jù)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范的要求，建立健全適合本單位財(cái)務(wù)特點(diǎn)及治理要求的應(yīng)收款項(xiàng)及預(yù)付款項(xiàng)內(nèi)部治理制度，并將其報(bào)總公司備案。

（二）企業(yè)發(fā)生因清理追收不力，造成壞賬甚至造成損失的，應(yīng)依情節(jié)輕重和損失大小對(duì)有關(guān)責(zé)任人予以經(jīng)濟(jì)和行政處罰，情節(jié)嚴(yán)重，損失巨大的，要追究法律責(zé)任。

第五章籌資治理

第十三條總公司對(duì)各子公司籌資實(shí)行總量控制，子公司籌資項(xiàng)目是年度資本項(xiàng)目預(yù)算的重要組成部分，子公司年末在充分考慮自身償債能力和盈利能力的基礎(chǔ)上，確定下年度籌資規(guī)模和籌資結(jié)構(gòu)，并編制下年度籌資預(yù)算及籌資方案（包括籌資渠道、用途、借款期限、還款來(lái)源等）上報(bào)總公司。總公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行總體平衡后，確定各子公司的籌資規(guī)模和方式，并下達(dá)給各子公司。

第六章對(duì)外投資治理

第十四條子公司應(yīng)嚴(yán)格按照《成都市國(guó)有企業(yè)投資治理暫行辦法》的要求進(jìn)行各項(xiàng)對(duì)外投資治理。

第十五條總公司實(shí)行投資項(xiàng)目審批和備案制度，子公司對(duì)外投資的相關(guān)事項(xiàng)，按照總公司相關(guān)制度執(zhí)行。公司對(duì)外投資行為統(tǒng)一由總公司戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)，對(duì)外投資必須事前進(jìn)行可行性論證，投資申請(qǐng)附可行性研究報(bào)告經(jīng)總公司審核后報(bào)市國(guó)資委審批。

第七章對(duì)外擔(dān)保行為治理

第十六條公司對(duì)外擔(dān)保必須符合《中華人民共和國(guó)擔(dān)保法》及市國(guó)資委的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)總公司審查并報(bào)市國(guó)資委批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第十七條貸款擔(dān)保是企業(yè)的潛在負(fù)債，預(yù)期可能會(huì)給公司帶來(lái)一定風(fēng)險(xiǎn)，故各子公司不得擅自為任何單位或個(gè)人提供貸款擔(dān)保。

第十八條總公司財(cái)務(wù)融資部建立對(duì)外擔(dān)保登記、跟蹤檢查制度，定期對(duì)子公司擔(dān)保事項(xiàng)進(jìn)行核查，并跟蹤其發(fā)展變化。各子公司財(cái)務(wù)部應(yīng)建立本單位擔(dān)保項(xiàng)目明細(xì)檔案，并進(jìn)行跟蹤監(jiān)督。

第八章財(cái)務(wù)預(yù)算治理

第十九條財(cái)務(wù)預(yù)算治理體系

公司實(shí)行全面預(yù)算治理（具體內(nèi)容見(jiàn)總公司相關(guān)文件），總公司預(yù)算治理委員會(huì)負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)子公司財(cái)務(wù)預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、檢查、考核工作，總公司財(cái)務(wù)融資部負(fù)責(zé)預(yù)算治理的日常工作。各子公司財(cái)務(wù)部為本單位預(yù)算治理部門(mén)。

第二十條子公司預(yù)算內(nèi)容和編制要求

（一）子公司預(yù)算內(nèi)容

子公司預(yù)算分年度、季度、月度，預(yù)算體系包括業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、資本預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算（利潤(rùn)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算）。

（二）子公司年度預(yù)算編報(bào)時(shí)間要求

×、各子公司在每年××月底之前編報(bào)下一年度預(yù)算草案；

×、總公司在每年××月××日前，確定各子公司下一年度目標(biāo)利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)回報(bào)率、壞賬損失率和投資收益率等預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)給各子公司；

×、各子公司按照總公司批復(fù)的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，對(duì)預(yù)算草案修訂后，于××月××日前上報(bào)總公司。

（三）子公司月度預(yù)算編報(bào)時(shí)間要求

×、各子公司在預(yù)算月份前一月××日前，向總公司編報(bào)月份預(yù)算草案；

×、總公司預(yù)算治理委員會(huì)在每月××日召開(kāi)預(yù)算審核會(huì)議，確定各子公司預(yù)算月份指標(biāo)，并在每月××日下達(dá)。

第二十一條子公司預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核

（一）預(yù)算執(zhí)行情況分析。子公司財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況按季度進(jìn)行分析，對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認(rèn)真分析其成因，而且要寫(xiě)明擬采取的改進(jìn)措施。

（二）預(yù)算執(zhí)行情況考核?？偣绢A(yù)算治理委員會(huì)及相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核的內(nèi)容包括預(yù)算完成情況、預(yù)算編制準(zhǔn)確性與及時(shí)性等指標(biāo)。具體考核辦法總公司另行下發(fā)。

第九章資產(chǎn)治理

第二十二條子公司每年應(yīng)對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行全面清查，編制財(cái)產(chǎn)清冊(cè)和債權(quán)債務(wù)清單。總公司對(duì)子公司資產(chǎn)清查工作進(jìn)行定期和不定期檢查。

第二十三條子公司的小額物資及辦公用品在核定預(yù)算內(nèi)自行購(gòu)買(mǎi)，但必須雙人經(jīng)辦。對(duì)固定資產(chǎn)和低值易耗品的治理必須辦理出、入庫(kù)手續(xù)，建立治理臺(tái)賬。

第二十四條子公司按照財(cái)政部有關(guān)規(guī)定，制定具體的存貨及固定資產(chǎn)治理辦法，報(bào)總公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第二十五條子公司發(fā)生的資產(chǎn)損失，包括壞賬損失、存貨損失、股權(quán)投資損失、固定資產(chǎn)及在建工程損失、擔(dān)保（抵押）等損失，應(yīng)及時(shí)予以核實(shí)，查清原因，分清責(zé)任，按照現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度做好賬務(wù)處理工作，并報(bào)總公司備案。經(jīng)政府有關(guān)部門(mén)及總公司審批的具備資產(chǎn)核銷條件的資產(chǎn)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理。

第十章中介機(jī)構(gòu)聘用治理

第二十六條公司根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的需要，聘用中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)、評(píng)估、提供咨詢及法律服務(wù)等，統(tǒng)一按照成都市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督治理委員會(huì)《中介機(jī)構(gòu)聘用治理暫行辦法》的要求進(jìn)行。

第十一章重大事項(xiàng)報(bào)告制度

第二十七條子公司經(jīng)營(yíng)治理中的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)（包括合并、分立、轉(zhuǎn)讓、注冊(cè)資本變動(dòng)、重大投融資、對(duì)外擔(dān)保、固定資產(chǎn)處置、工資總量及分配原則、財(cái)務(wù)預(yù)算、利潤(rùn)分配等），報(bào)總公司審核確認(rèn)后，再按公司章程規(guī)定的程序批準(zhǔn)、執(zhí)行。

第二十八條由于關(guān)聯(lián)交易行為不存在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性的自由交易條件，其交易可能帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，故各子公司在關(guān)聯(lián)交易發(fā)生前須專項(xiàng)報(bào)告總公司，經(jīng)審批后方可執(zhí)行。

第十二章利潤(rùn)分配治理

第二十九條總公司依法審定子公司稅后利潤(rùn)分配方案。

第十三章財(cái)務(wù)報(bào)告

第三十條公司按照《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的規(guī)定，定期編制財(cái)務(wù)報(bào)告，各下屬子公司須定期向總公司進(jìn)行財(cái)務(wù)匯報(bào)，其具體要求如下：

（一）財(cái)務(wù)報(bào)告包括會(huì)計(jì)報(bào)表及其編表說(shuō)明。會(huì)計(jì)報(bào)表應(yīng)包括：主表、附表、附注。編表說(shuō)明應(yīng)對(duì)表列項(xiàng)目顯示的重要和重大變動(dòng)情況以及資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益結(jié)構(gòu)比例的主要項(xiàng)目做出明確注釋。對(duì)于資產(chǎn)抵押、擔(dān)保、訴訟、票據(jù)貼現(xiàn)等或有事項(xiàng)作表外事項(xiàng)隨同會(huì)計(jì)報(bào)表一同報(bào)送。

（二）子公司會(huì)計(jì)報(bào)表應(yīng)包括如下幾種：

×、資產(chǎn)負(fù)債表(年、季、月)

×、利潤(rùn)表(年、季、月)

×、現(xiàn)金流量表（年度）

×、主要銷售利潤(rùn)明細(xì)表（年、季，商業(yè)企業(yè)填報(bào)）

×、主要業(yè)務(wù)收支明細(xì)表（年度、工業(yè)及服務(wù)型企業(yè)填報(bào)）

×、企業(yè)資金運(yùn)用月報(bào)表（年、季、月）

×、貸款償還情況表（年、季、月）

（三）會(huì)計(jì)報(bào)表月報(bào)必須在月度終了××日內(nèi)上報(bào)，季度終了后××日內(nèi)上報(bào)，半年報(bào)、年報(bào)在半年度、年度終了后××日內(nèi)上報(bào)。

（四）各子公司財(cái)務(wù)部在季度財(cái)務(wù)報(bào)表編制完成后，須編制相應(yīng)的財(cái)務(wù)分析報(bào)總公司。季度財(cái)務(wù)分析應(yīng)隨同財(cái)務(wù)報(bào)表同時(shí)上報(bào)，半年度及年度財(cái)務(wù)分析在半年度或年度終了后××日內(nèi)上報(bào)。

第十四章罰則

第三十一條總公司對(duì)各子公司違反本辦法的相關(guān)經(jīng)營(yíng)治理人員追究責(zé)任并進(jìn)行相應(yīng)的處罰，具體罰則見(jiàn)總公司相關(guān)考評(píng)制度文件。涉及違反有關(guān)法律法規(guī)者，追究法律責(zé)任。

第十五章附則

篇4

1構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算組織制度

RS路橋公司的財(cái)務(wù)預(yù)算組織制度與公司治理結(jié)構(gòu)、管理制度密切相關(guān)，致力于明確、規(guī)范股東大會(huì)、董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層等的預(yù)算工作組織、指標(biāo)管理的權(quán)限、責(zé)任、程序。我國(guó)《公司法》法律明確規(guī)定：公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案的審批權(quán)限在股東大會(huì)；股東大會(huì)對(duì)公司預(yù)算的實(shí)施最終控制，而制定公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案的是公司董事會(huì)。實(shí)質(zhì)上，董事會(huì)是預(yù)算管理的最高決策機(jī)關(guān)，根據(jù)股東的期望收益，結(jié)合公司的具體發(fā)展需要確定公司年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，并下達(dá)給經(jīng)營(yíng)管理層。RS公司科學(xué)完整的預(yù)算層級(jí)與預(yù)算權(quán)限分配：

圖1 公司預(yù)算層級(jí)與預(yù)算權(quán)限分配圖

2架構(gòu)財(cái)務(wù)預(yù)算責(zé)任體系

公司應(yīng)根據(jù)核心預(yù)算指標(biāo)體系分解預(yù)算，明確各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算指標(biāo)，形成預(yù)算責(zé)任體系。RS公司財(cái)務(wù)預(yù)算中的責(zé)任主體分為三層：投資中心、利潤(rùn)中心、成本（費(fèi)用）中心，公司總應(yīng)劃分為部投資中心，公司下屬項(xiàng)目部和分子公司應(yīng)劃分為利潤(rùn)中心，公司職能管理部門(mén)應(yīng)劃分為成本費(fèi)用中心。

RS路橋公司預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是投資中心在頂層、成本費(fèi)用中心在底層、利潤(rùn)中心居中的金字塔結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了各責(zé)任主體是一個(gè)分層主體。按照這個(gè)責(zé)任體系，RS路橋公司的預(yù)算目標(biāo)被逐層分解到責(zé)任中心，并按照責(zé)任主體的性質(zhì)匹配相應(yīng)的預(yù)算責(zé)、權(quán)、利。公司內(nèi)部在中、低責(zé)任層次上按業(yè)務(wù)功能等要素形成橫向責(zé)任主體，越接近較低層次的責(zé)任主體，橫向責(zé)任主體的數(shù)量就越多，責(zé)、權(quán)、利就越能落實(shí)到具體的部門(mén)及人員身上。通過(guò)構(gòu)架財(cái)務(wù)預(yù)算責(zé)任體系，有利于明確各層次、各部門(mén)以及個(gè)人的責(zé)權(quán)利及其相互關(guān)系，充分發(fā)揮預(yù)算控制機(jī)制作用。

在確定各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)時(shí)既要滿足出資者期望，也要結(jié)合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的需要和本責(zé)任中心的實(shí)際情況，保證各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)科學(xué)、準(zhǔn)確、可執(zhí)行。

3 提高公司財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性

財(cái)務(wù)預(yù)算準(zhǔn)確性由兩部分組成：第一部分是預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果之間的偏差，兩者的偏差越小說(shuō)明預(yù)算的準(zhǔn)確度越高，偏差越大說(shuō)明準(zhǔn)確度越低；第二部分是預(yù)算制訂的過(guò)程是公司與各責(zé)任中心動(dòng)態(tài)的博弈，在達(dá)到納什均衡狀態(tài)時(shí)，預(yù)算的準(zhǔn)確性度最高。影響預(yù)算準(zhǔn)確度的原因有客觀因素和主觀因素，客觀因素方面主要是由于市場(chǎng)因素變化的不可控形成的，企業(yè)難以規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)；而主觀因素方面是在相關(guān)委托理論的背景下產(chǎn)生，RS公司項(xiàng)目部、分子公司的經(jīng)營(yíng)管理者是一個(gè)理性的經(jīng)濟(jì)人，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)給自己帶來(lái)職業(yè)與收入上的不利，有人為操縱預(yù)算的可能。為了克服預(yù)算的人為傾向，提高RS公司財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性，對(duì)預(yù)算進(jìn)行考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)是非常有效的對(duì)策。

（1）預(yù)算考核評(píng)價(jià)。在預(yù)算管理當(dāng)中預(yù)算考核評(píng)價(jià)處于承上啟下的重要環(huán)節(jié)。在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中中，各責(zé)任主體通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與預(yù)算之間的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過(guò)程的控制；其次，預(yù)算的編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)是一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)，為了發(fā)揮預(yù)算對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制作用，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)既是本次循環(huán)的總結(jié)也是下一次預(yù)算的開(kāi)始。正確的預(yù)算考評(píng)機(jī)制不僅能激發(fā)公司各責(zé)任主體及責(zé)任主體經(jīng)理的積極性，同時(shí)也為對(duì)公司各責(zé)任主體及責(zé)任主體經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)提供了基礎(chǔ)。在實(shí)施預(yù)算考評(píng)過(guò)程中，應(yīng)該重點(diǎn)考慮一下幾個(gè)方面：

①預(yù)算考評(píng)應(yīng)以預(yù)算指標(biāo)為核心，構(gòu)建預(yù)算考評(píng)體系；

②預(yù)算考評(píng)應(yīng)以各責(zé)任中心為考核對(duì)象，采用自評(píng)和他評(píng)相結(jié)合；

③強(qiáng)調(diào)預(yù)算標(biāo)桿的作用，預(yù)算考評(píng)基準(zhǔn)在以預(yù)算目標(biāo)為考核依據(jù)同時(shí)，并考慮預(yù)算調(diào)整因素；

④預(yù)算考評(píng)應(yīng)以各預(yù)算責(zé)任主體統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策為基礎(chǔ)，對(duì)于采取不同會(huì)計(jì)政策而產(chǎn)生的差異要做出相應(yīng)調(diào)整，年終預(yù)算考評(píng)必須以審計(jì)確認(rèn)后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。

為了保證預(yù)算考核客觀公平，提高預(yù)算考核的有效性，不同的責(zé)任中心應(yīng)選擇不同的指標(biāo)進(jìn)行考核，投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心考核評(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)如下：

（2）預(yù)算激勵(lì)

激勵(lì)理論認(rèn)為：預(yù)算考評(píng)結(jié)果如果不與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制掛鉤，其效果很容易變成一種形式主義的過(guò)程，因此把預(yù)算考評(píng)結(jié)果與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制有機(jī)結(jié)合，是提高預(yù)算準(zhǔn)確性的重要方式。公司以預(yù)算考評(píng)為目標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)模式如下圖：

篇5

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)預(yù)算;預(yù)算控制;評(píng)價(jià)

一、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算及其實(shí)施意義

(一)財(cái)險(xiǎn)公司實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算的必要性

財(cái)務(wù)預(yù)算就是以貨幣形式表現(xiàn),反映公司財(cái)務(wù)目標(biāo),控制公司財(cái)務(wù)活動(dòng),保障公司財(cái)務(wù)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)預(yù)算的有機(jī)整體。公司在追求經(jīng)營(yíng)效益或者說(shuō)股東權(quán)益最大化的過(guò)程中,必然要制定短期、中期及長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,使用有效的管理手段實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的核心內(nèi)容或者說(shuō)主要表達(dá)方式則是財(cái)務(wù)預(yù)算。完整的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算至少應(yīng)包括收入預(yù)算、資本性收支預(yù)算、投資預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、賠付預(yù)算、再保預(yù)算,最終形成現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、損益預(yù)算。

(二) 財(cái)險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的特殊性

1、財(cái)務(wù)預(yù)算據(jù)有規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的功能,而財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)對(duì)象與工商企業(yè)相比較,其成本具有風(fēng)險(xiǎn)性、不確定性、未來(lái)性,這些特點(diǎn)決定了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)成本控制特殊性和復(fù)雜性。

2、費(fèi)用具有期間化的特性。由于保險(xiǎn)是一種射幸合同,是先實(shí)現(xiàn)收費(fèi)先“銷售”,后承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn),耗費(fèi)與保單責(zé)任會(huì)計(jì)年度不一致,與一般商品和與國(guó)外核算比較,不實(shí)行權(quán)責(zé)發(fā)生制,當(dāng)期發(fā)生的稅金、手續(xù)費(fèi)、業(yè)務(wù)管理費(fèi)及保險(xiǎn)保障基金均按保費(fèi)收入確認(rèn)時(shí)間全部計(jì)入會(huì)計(jì)當(dāng)期成本,實(shí)行保單獲取成本的費(fèi)用化核算,而保費(fèi)收入超過(guò)會(huì)計(jì)期計(jì)提責(zé)任準(zhǔn)備金實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)任發(fā)生制核算,相應(yīng)的上述費(fèi)用不能資本化合理攤銷,不配比,這與國(guó)際保單獲取成本資本化,按保單會(huì)計(jì)期間分?jǐn)傆泻艽髤^(qū)別,也與國(guó)內(nèi)其他行業(yè)執(zhí)行的權(quán)責(zé)發(fā)生制會(huì)計(jì)準(zhǔn)則有很大區(qū)別,這一特性對(duì)預(yù)算的重大影響。

同時(shí),保單責(zé)任與會(huì)計(jì)期間的不一致決定的責(zé)任準(zhǔn)備金計(jì)提、由償付能力與承保責(zé)任的不對(duì)等決定的分保必然性特點(diǎn),同時(shí),財(cái)務(wù)預(yù)算又面臨環(huán)境、政策、公司發(fā)展不同階段的差異性,使財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算具有動(dòng)態(tài)性、不確定性和多樣性等特點(diǎn),使財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)果變得復(fù)雜和難以預(yù)料甚至難以實(shí)現(xiàn),因此,財(cái)務(wù)預(yù)算的控制就顯得十分重要和復(fù)雜。

二、財(cái)險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算控制的方式和現(xiàn)狀分析

在目前的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司中,對(duì)于預(yù)算的編制和下達(dá)項(xiàng)目上,相同的指標(biāo)是保費(fèi)收入、應(yīng)收率、現(xiàn)金流量、綜合費(fèi)用率、綜合賠付率、利潤(rùn)指標(biāo),差別是由各公司依據(jù)自身的資本金、償付能力、投資回報(bào)、自留保費(fèi)能力及協(xié)作等確定的不同指標(biāo)值。在具體表現(xiàn)形式上,又存在著如下不容忽視的問(wèn)題:

(一)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的級(jí)次控制力度不一

有的保險(xiǎn)公司實(shí)行按管理級(jí)次逐級(jí)控制兩核指標(biāo)及操作權(quán)限,手續(xù)費(fèi)費(fèi)用分險(xiǎn)種比例預(yù)算,資金差額管理而不全額實(shí)施收支兩條線管理。是部分控制部分放權(quán),分險(xiǎn)種比例控制,不相信下級(jí)只相信上級(jí)的控制模式;對(duì)于下級(jí)機(jī)構(gòu)依靠什么手段和措施來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算或者說(shuō)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,各家公司差別很大,帶來(lái)的結(jié)果和效果也大相徑庭。

(二)預(yù)算指標(biāo)與考核指標(biāo)不統(tǒng)一

由于我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)與保險(xiǎn)公司發(fā)展的特殊性,不同的保險(xiǎn)公司、相同地區(qū)的同級(jí)保險(xiǎn)公司在預(yù)算管理體系與考核指標(biāo)上都不盡相同。這樣導(dǎo)致行業(yè)主管部門(mén)監(jiān)管不利,同時(shí)也使保險(xiǎn)公司本身不利于對(duì)自己業(yè)績(jī)的評(píng)估與經(jīng)營(yíng)管理的改善。比如有的保險(xiǎn)公司是除了考核監(jiān)控管理這些指標(biāo),對(duì)于承保政策、險(xiǎn)種結(jié)構(gòu)和管理權(quán)限、理賠流程管理權(quán)限、員工數(shù)量和薪酬政策(除高管)、手續(xù)費(fèi)和營(yíng)業(yè)費(fèi)用均放權(quán)很大。此外。重指標(biāo)結(jié)果而不重視控制過(guò)程,容易導(dǎo)致預(yù)算及相應(yīng)管理工作失控、產(chǎn)生短期行為,更加嚴(yán)重的是指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)容易以與保險(xiǎn)法、勞動(dòng)法、行業(yè)監(jiān)管沖突、以成本責(zé)任后延為代價(jià),導(dǎo)致糾偏成本過(guò)高且滯后。

(三)預(yù)算執(zhí)行力度不統(tǒng)一

部分保險(xiǎn)公司不僅對(duì)預(yù)算的每一項(xiàng)目制定嚴(yán)格的指標(biāo),還制定每一指標(biāo)的控制流程和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn),把決策、控制、執(zhí)行、服務(wù)工作相分離,實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算緊控制。部分保險(xiǎn)公司各類費(fèi)用真實(shí)合理性依賴于“自覺(jué)”;收入資金和支出資金按差額進(jìn)行預(yù)算控制。這種過(guò)度的“預(yù)算松控制”,機(jī)構(gòu)多網(wǎng)點(diǎn)多,一個(gè)公司內(nèi)部都呈“百花齊放”的態(tài)勢(shì),只用完成的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)工作。力度不一的執(zhí)行模式,導(dǎo)致各地工作積極性與管理的精細(xì)化沖突很大,不利于工作的開(kāi)展。

三、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司改進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算的舉措

(一)建立按責(zé)任中心進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制的全面預(yù)算體系

在當(dāng)前我國(guó)保險(xiǎn)欠發(fā)達(dá)、效益不高、保險(xiǎn)人的自律性不強(qiáng)、保險(xiǎn)市場(chǎng)環(huán)境有待規(guī)范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)嘗試按責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算控制,實(shí)行分類預(yù)算、分類考核、分類管理。

1、業(yè)務(wù)管理部門(mén)作為保費(fèi)收入、險(xiǎn)種結(jié)構(gòu)、賠付率、手續(xù)費(fèi)率預(yù)算的責(zé)任中心,考核其年度預(yù)算,授予其相應(yīng)的費(fèi)率、賠付各流程政策制定權(quán)和手續(xù)費(fèi)管理權(quán),在年度預(yù)算內(nèi),由業(yè)務(wù)管理部門(mén)制定相應(yīng)的分機(jī)構(gòu)、分時(shí)間、分地區(qū)、分險(xiǎn)種執(zhí)行政策和標(biāo)準(zhǔn),公正公平的動(dòng)態(tài)調(diào)整控制,公司控制考核業(yè)務(wù)管理部門(mén)總預(yù)算和政策的合理性;

2、行政部門(mén)作為資產(chǎn)、辦公職場(chǎng)、行政費(fèi)用責(zé)任中心,考核其年度預(yù)算,由其在年度預(yù)算控制的總資產(chǎn)、總職場(chǎng)面積和費(fèi)用、總行政費(fèi)用內(nèi),制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)配原則,公正公平的動(dòng)態(tài)調(diào)整控制,公司控制考核行政部門(mén)總預(yù)算和政策的合理性;

3、人力資源部門(mén)作為職工總薪酬、人數(shù)責(zé)任中心,考核其年度預(yù)算,由其在年度預(yù)算控制的薪酬和人數(shù)內(nèi),制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)配原則,公正公平的動(dòng)態(tài)調(diào)整控制,公司考核人力資源部門(mén)總預(yù)算和政策的合理性;

4、下級(jí)機(jī)構(gòu)作為預(yù)算執(zhí)行部門(mén),在下達(dá)的各類計(jì)劃和調(diào)配原則內(nèi)達(dá)成收入計(jì)劃、控制支出,可以在計(jì)劃內(nèi)進(jìn)行適度的調(diào)控和考核。但跨類別的收入計(jì)劃和支出計(jì)劃不能作不利于效益的逆選擇。

(二)建立全方位的考核體系與分析評(píng)價(jià)體系

首先,設(shè)立客觀考核指標(biāo),客觀公正全面的將工作效果和績(jī)效掛鉤,層層控制預(yù)算和考核工作,量化預(yù)算執(zhí)行情況。

其次,公司要成立常設(shè)性預(yù)算委員會(huì),對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、調(diào)整進(jìn)行討論評(píng)審。主要是對(duì)預(yù)算控制部門(mén)責(zé)任進(jìn)行確認(rèn)、對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析評(píng)價(jià),對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位提出的調(diào)整要求進(jìn)行評(píng)估審議,對(duì)環(huán)境政策變化進(jìn)行跟蹤并提出是否修訂建議,評(píng)審結(jié)果交公司決策層決策,使財(cái)務(wù)預(yù)算客觀、公正、動(dòng)態(tài)管理、有序有據(jù)。

再次,還要建立全面的預(yù)算執(zhí)行內(nèi)控審核評(píng)價(jià)機(jī)制。公司內(nèi)控部門(mén)建立內(nèi)部預(yù)算審計(jì),對(duì)預(yù)算編制修改調(diào)整程序的合規(guī)性、工作質(zhì)量、執(zhí)行效果進(jìn)行審核評(píng)價(jià)。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算控制的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督;對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)委托的關(guān)于預(yù)算仲裁、預(yù)算調(diào)整中的重大問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查;對(duì)各預(yù)算主體提交的預(yù)算反饋報(bào)告進(jìn)行審計(jì);對(duì)預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進(jìn)行評(píng)估。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)有效的行使這些權(quán)力有利于減少預(yù)算中的糾紛,防止對(duì)預(yù)算編制和結(jié)果的權(quán)利操縱等預(yù)算控制中的行為問(wèn)題。

(三)拆分管理流程,實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),保證預(yù)算執(zhí)行效果

在執(zhí)行方式上,本級(jí)各部門(mén)制定的標(biāo)準(zhǔn)公正公平對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)公開(kāi),核定權(quán)限上收,開(kāi)支權(quán)限下放。對(duì)管理中非客戶和一線銷售接觸層工作權(quán)限集中,包括兩核和財(cái)務(wù)權(quán)限,對(duì)客戶和一線銷售接觸服務(wù)層工作權(quán)限下放,按級(jí)次進(jìn)行控制,考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)上收,考核執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果下放。為了保證預(yù)算各項(xiàng)目與實(shí)際實(shí)施的一致性,政策制定得到相同標(biāo)準(zhǔn)的貫徹,以制度管理而不是以權(quán)力管理,對(duì)于收入、賠款、費(fèi)用、資產(chǎn)、資金的確認(rèn)、執(zhí)行,建立獨(dú)立于同級(jí)部門(mén)和下級(jí)機(jī)構(gòu)的“執(zhí)行計(jì)算器”來(lái)實(shí)施,也就是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)管理中倡導(dǎo)的“后援中心”,實(shí)施集中管理。有以下優(yōu)點(diǎn):

一是從中間分離政策制定者和執(zhí)行者,讓政策制定者和執(zhí)行者均不能直接操作,使責(zé)任區(qū)目標(biāo)和結(jié)果均客觀化。

二是集中整合資產(chǎn)資源配置,突破區(qū)域隔離、局部利益帶來(lái)的浪費(fèi)重復(fù)和不合理不均衡。

三是整合人力資源形成人才優(yōu)勢(shì),標(biāo)準(zhǔn)化操作部分工作簡(jiǎn)單化降低人力成本。集中執(zhí)行操作可將各地人才集中;可以實(shí)現(xiàn)部分跨省、市的人力調(diào)配統(tǒng)籌,節(jié)約人的數(shù)量;操作的相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化使操作層面勞動(dòng)簡(jiǎn)單化,可使用較大部分低成本人員,節(jié)約單位人力成本;選擇合適的地區(qū)可以隨地區(qū)經(jīng)濟(jì)收入差異降低成本,這也是值得我們借鑒的跨國(guó)集團(tuán)選擇工作地點(diǎn)的一個(gè)重要指標(biāo)。

四是操作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,拆分流程,個(gè)人權(quán)利變小,對(duì)個(gè)體的優(yōu)秀作用的依賴變小,風(fēng)險(xiǎn)分散。

(四)財(cái)務(wù)部門(mén)在預(yù)算控制系統(tǒng)中的合理定位

由于預(yù)算管理委員會(huì)的成員應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部相關(guān)責(zé)任中心人員組成,各個(gè)部門(mén)提供的預(yù)算草案應(yīng)與相應(yīng)政策一致,預(yù)算草案到編制出正式的預(yù)算是一個(gè)復(fù)雜而且專業(yè)化的過(guò)程,因此需要設(shè)立一個(gè)專門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)負(fù)責(zé)預(yù)算的編制匯總,并處理日常管理事務(wù)。通常這個(gè)預(yù)算控制日常機(jī)構(gòu)的角色由財(cái)務(wù)部門(mén)擔(dān)任。在企業(yè)預(yù)算控制實(shí)踐中,許多企業(yè)的預(yù)算控制指定由財(cái)務(wù)部門(mén)完成并實(shí)施,這顯然不利于處理好各個(gè)部門(mén)之間的利益關(guān)系,同時(shí)降低了預(yù)算控制系統(tǒng)權(quán)威性,造成各個(gè)部門(mén)在實(shí)際工作中對(duì)預(yù)算沒(méi)有切實(shí)遵循而造成預(yù)算約束軟化。企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)中財(cái)務(wù)部門(mén)不能缺位,更不能越位,在企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)的改進(jìn)過(guò)程中必須消除“財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)部門(mén)的預(yù)算”錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),明確預(yù)算是經(jīng)營(yíng)者的預(yù)算,經(jīng)營(yíng)者對(duì)預(yù)算的制定、執(zhí)行、結(jié)果都要負(fù)全部責(zé)任。這樣才能有效防止預(yù)算控制系統(tǒng)在執(zhí)行中的控制失效。

參考文獻(xiàn):

[1]張鳴.《公司財(cái)務(wù)理論與實(shí)務(wù)》. 清華大學(xué)出版社,2005. 北京

[2]王吉鵬《集團(tuán)管控》.北京中國(guó)發(fā)展出版社,2006.北京

[3]譚謙.費(fèi)用預(yù)算管理[J] .中國(guó)保險(xiǎn)報(bào), 2003, ( 26) .

篇6

    什么是財(cái)務(wù)預(yù)算管理呢?簡(jiǎn)單說(shuō)就是為實(shí)現(xiàn)公司既定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo),通過(guò)編制預(yù)算、內(nèi)部控制、業(yè)績(jī)考核所進(jìn)行的一系列財(cái)務(wù)管理活動(dòng),它貫穿于公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行的全過(guò)程,通過(guò)財(cái)年、季度、月度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核,逐步完成公司總體目標(biāo)。全面而科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理既可以使有限的財(cái)力資源得到合理配置及有效利用,又有助于對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的考核,促進(jìn)公司各項(xiàng)管理制度的健全和落實(shí)以及管理水平的不斷提高。

    從公司的財(cái)務(wù)管理來(lái)看,合資前與合資經(jīng)營(yíng)后的現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理制度和各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度比較相差甚遠(yuǎn),之前有些基層管理人員財(cái)務(wù)管理觀念淡薄,對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理不精,致使財(cái)務(wù)管理顯得有些軟弱無(wú)力,力不從心,失去了財(cái)務(wù)的有效監(jiān)控及管理。

    為使公司內(nèi)部管理適應(yīng)中外合資企業(yè)的發(fā)展步伐,新公司在掛牌后即率先修訂了財(cái)務(wù)管理制度,吸取了中國(guó)燃?xì)饪毓杉瘓F(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念;在原有年度預(yù)算基礎(chǔ)上重新制定了2007財(cái)年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。我們根據(jù)中燃總部項(xiàng)目公司預(yù)算模型主要采取以下幾個(gè)步驟:

    1、將預(yù)算計(jì)劃及執(zhí)行情況的表格下達(dá)公司各部室、各生產(chǎn)單位;

    2、各部室、各單位根據(jù)生產(chǎn)、銷售預(yù)測(cè),結(jié)合下達(dá)的預(yù)算表格要求和本部門(mén)、本單位的需求填報(bào)各項(xiàng)預(yù)算數(shù)上報(bào)財(cái)務(wù)部門(mén);

    3、財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)各部室、各單位上報(bào)的資料進(jìn)行分析、匯總,并對(duì)需修改的數(shù)據(jù)與該部室、單位進(jìn)行協(xié)調(diào),將最終預(yù)算結(jié)果上報(bào)公司經(jīng)理辦公會(huì)議審議,通過(guò)后報(bào)中燃總部批準(zhǔn),然后分解下達(dá)。

    在編制預(yù)算過(guò)程中本著以收定支、留有余地的原則,對(duì)在燃?xì)夤?yīng)、焦化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中突發(fā)不可預(yù)計(jì)的開(kāi)支也應(yīng)臨時(shí)追補(bǔ)報(bào)計(jì)劃。

    其實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制僅是預(yù)算管理的第一步,財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)控、考核則是預(yù)算管理的重頭戲,說(shuō)到底就是有效控制經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程,這就需要各職能部門(mén)的密切配合,利用財(cái)務(wù)核算和統(tǒng)計(jì)核算,對(duì)各供氣、生產(chǎn)單位預(yù)算與實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,及時(shí)采取解決辦法,發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和約束作用。在一個(gè)月、一個(gè)季度期間預(yù)算結(jié)束后,需對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算目標(biāo)之間所存在的差異進(jìn)行預(yù)算考評(píng),通過(guò)分析評(píng)價(jià),掌握預(yù)算運(yùn)行狀況、存在問(wèn)題,查明問(wèn)題產(chǎn)生的原因,從而為堵塞漏洞、降低成本、糾正偏差提供有效途徑,也是在對(duì)責(zé)任人進(jìn)行評(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)考核,并為下一財(cái)年確定預(yù)算目標(biāo)提供重要依據(jù)和經(jīng)驗(yàn)。

    加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理,關(guān)鍵是管理者思想觀念的更新和基礎(chǔ)工作的落實(shí),對(duì)公司各項(xiàng)管理工作提出更高的要求和規(guī)范。所以公司加強(qiáng)對(duì)全體財(cái)務(wù)人員和中層以上管理人員的培訓(xùn),使他們思想觀念首先得到更新,又組織上述人員參加公司召開(kāi)的財(cái)務(wù)工作專題會(huì)議,會(huì)上總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理等對(duì)修訂的公司財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行宣講,通過(guò)培訓(xùn)、宣講,使制度中要求的各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作逐一得到落實(shí);

    緊接著公司對(duì)總部批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用以目標(biāo)責(zé)任書(shū)的形式逐級(jí)分解到部室、車間、班組;加大了考核力度,分管副總與總經(jīng)理簽有責(zé)任書(shū),部門(mén)經(jīng)理再與分管副總簽責(zé)任書(shū),車間、站、所、中心又與部門(mén)經(jīng)理簽責(zé)任書(shū);層層分解逐一落實(shí),做到每個(gè)崗位有指標(biāo),每個(gè)員工有責(zé)任,這樣的管理有效的控制了經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程,使財(cái)年經(jīng)營(yíng)收入、成本費(fèi)用都能按照財(cái)年預(yù)算運(yùn)行。

    公司在簽訂責(zé)任書(shū)的基礎(chǔ)上,加大考核力度,每月、每季、年度公司考核小組都要深入到各部室、車間、站、所對(duì)照目標(biāo)責(zé)任書(shū)進(jìn)行考核,其結(jié)果與職工崗位工資掛鉤,獎(jiǎng)罰明確,取到了較好效果。

篇7

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)預(yù)算管理 思考

一、引言

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。在集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，為了確保實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)，推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理得到了越來(lái)越廣泛的認(rèn)同。財(cái)務(wù)預(yù)算管理已成為集團(tuán)層面對(duì)子、分公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)控制及績(jī)效管理的基礎(chǔ)，也是集團(tuán)總部為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)子、分公司的財(cái)務(wù)控制。據(jù)介紹，歐洲100%的企業(yè)都實(shí)行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理顯得尤為重要。因此，研究集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序及其作用

1.財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序。財(cái)務(wù)預(yù)算編制一般按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。（1）下達(dá)目標(biāo)。（2）編制上報(bào)。（3）審查平衡。（4）審議批準(zhǔn)。（5）下達(dá)執(zhí)行。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算管理的作用。（1）資源的有限性和企業(yè)的科學(xué)化經(jīng)營(yíng)迫切需要財(cái)務(wù)預(yù)算管理，能使決策目標(biāo)具體化、系統(tǒng)化和定量化。（2）完善企業(yè)內(nèi)部控制迫切呼喚企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，其有助于財(cái)務(wù)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（3）精細(xì)化財(cái)務(wù)管理迫切呼喚企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，其有利于回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問(wèn)題

1.對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在一定的誤區(qū)。目前，部分集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有意識(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)于公司發(fā)展的重要性，或者對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的理解存在片面性，而且認(rèn)知程度不夠，通常表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）將財(cái)務(wù)計(jì)劃等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算只不過(guò)是事先制訂一個(gè)計(jì)劃。（2）在財(cái)務(wù)預(yù)算管理的初始階段見(jiàn)不到成效就偏向于自身利益或者成本而忽略了財(cái)務(wù)預(yù)算。（3）當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時(shí)，更多地強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制不準(zhǔn)確，預(yù)算趕不上變化等因素，而忽略預(yù)算的剛性。（4）沒(méi)有足夠重視財(cái)務(wù)預(yù)算，導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)出現(xiàn)不積極配合的局面。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算編制的體系、程序及控制尚且存在不足。（1）由于有些集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏足夠的重視，在集團(tuán)內(nèi)部并沒(méi)有真正建立預(yù)算管理組織體系，財(cái)務(wù)預(yù)算控制僅是事后控制，事前事中控制機(jī)制沒(méi)有發(fā)揮效果。（2）財(cái)務(wù)預(yù)算并沒(méi)有實(shí)行程序化管理，也沒(méi)有通過(guò)自上而下、自下而上的協(xié)商過(guò)程，不能有效處理好各部門(mén)之間的利益關(guān)系，同時(shí)也降低了集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的權(quán)威性。（3）有的集團(tuán)公司缺乏靈敏的預(yù)算預(yù)普機(jī)制，導(dǎo)致不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差而導(dǎo)致預(yù)算失效。（4）對(duì)預(yù)算的控制也往往限于總體利潤(rùn)規(guī)劃，并沒(méi)有把目標(biāo)層層分解落實(shí)到各分、子公司，對(duì)成員公司的預(yù)算執(zhí)行也缺乏足夠的管理。（5）在預(yù)算編制中，常以過(guò)去的活動(dòng)和指標(biāo)進(jìn)行估算，沒(méi)有考慮到集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展、市場(chǎng)的變化趨勢(shì)等，使預(yù)算缺乏必要的客觀性。

3.財(cái)務(wù)預(yù)算編制執(zhí)行、監(jiān)督與落實(shí)水平不高。預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性及完整性是保證財(cái)務(wù)預(yù)算管理有效開(kāi)展的基礎(chǔ)性內(nèi)容，對(duì)預(yù)算編制的執(zhí)行、監(jiān)督與落實(shí)工作可以說(shuō)是關(guān)鍵性因素。由于對(duì)重要性認(rèn)識(shí)不足或出于自身的利益，仍會(huì)存在執(zhí)行不力甚至嚴(yán)重的隨意性及抵觸情緒。

（1）有的集團(tuán)公司沒(méi)有及時(shí)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，使得預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)虎頭蛇尾的情況。（2）在預(yù)算編制的執(zhí)行與落實(shí)工作中并沒(méi)有一套相對(duì)成熟且健全的規(guī)范性體制，預(yù)算編制的執(zhí)行與落實(shí)某一程度上來(lái)講，帶有很大的隨意性。（3）企業(yè)預(yù)算資金的利用效率相對(duì)較低，資產(chǎn)流失問(wèn)題相對(duì)嚴(yán)重。

四、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的對(duì)策

1.加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重視及認(rèn)識(shí)程度。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，應(yīng)高度重視預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)預(yù)算管理工作產(chǎn)生較大的影響。

（1）高層領(lǐng)導(dǎo)要把財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程加以重視，樹(shù)立“以集團(tuán)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理”的新理念，并要直接參與。（2）營(yíng)造一個(gè)有利于開(kāi)展預(yù)算管理的環(huán)境，從預(yù)算的編制到預(yù)算的執(zhí)行控制，要讓全體員工參與和認(rèn)同企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)建設(shè)及編制的管理。建立并完善預(yù)算管理體制，對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行事前、事中和事后全過(guò)程進(jìn)行管理，提前策劃潛在問(wèn)題的解決方案，保證預(yù)算管理體系的完整實(shí)施。

（1）逐步建立起各級(jí)預(yù)算管理的組織體系，健全按各級(jí)責(zé)任層次劃分的責(zé)任制，努力做到權(quán)責(zé)明確，管理到位。（2）要做到預(yù)算編制的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠。本著“從大局出發(fā)，量力而行”的原則，按輕重、緩急程度進(jìn)行綜合平衡。（3）集團(tuán)總部在對(duì)市場(chǎng)和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，利用目標(biāo)管理的方法，對(duì)各預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到各分、子公司，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算編制的執(zhí)行、監(jiān)督與控制。財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)督與控制是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的關(guān)鍵之處，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，要按照預(yù)算適時(shí)跟蹤監(jiān)控制度，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本費(fèi)用管理兩大主題。

(1)在預(yù)算實(shí)施中，重視預(yù)算分析?？梢园丛掳醇径葘?duì)預(yù)算實(shí)施情況和市場(chǎng)變化行情進(jìn)行跟蹤分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，找出影響預(yù)算實(shí)施的因素，發(fā)現(xiàn)不足，采取措施改進(jìn)。（2）加強(qiáng)現(xiàn)金流量控制。企業(yè)通過(guò)銀行貸款、發(fā)行債券等籌資渠道籌集資金時(shí)，針對(duì)預(yù)算資金管理實(shí)施科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)控制；集團(tuán)公司應(yīng)定期編制現(xiàn)金流量預(yù)算，以便更好地控制現(xiàn)金流量。（3）在預(yù)算控制上，采用過(guò)程控制與結(jié)果控制相結(jié)合的方式。通過(guò)過(guò)程控制能及時(shí)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差，還能使管理人員始終從動(dòng)態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局。（4）內(nèi)部審計(jì)要使之貫穿于經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。事前審計(jì)要對(duì)集團(tuán)的規(guī)劃和計(jì)劃進(jìn)行審計(jì)，確保計(jì)劃依據(jù)的可靠性；事中審計(jì)要對(duì)預(yù)算的實(shí)施進(jìn)行分析，確保經(jīng)營(yíng)效果；事后審計(jì)對(duì)預(yù)算的實(shí)施情況進(jìn)行總結(jié)和分析，提高審計(jì)的監(jiān)督職能。

五、結(jié)語(yǔ)

總之，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，集團(tuán)公司要想持續(xù)地發(fā)展、不斷壯大，就必須審時(shí)度勢(shì)，興利除弊，做好財(cái)務(wù)預(yù)算管理，積極發(fā)揮其事前控制功能，唯有如此才有最大化的提高資金利用率，提高企業(yè)的管理效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

參考文獻(xiàn)：

篇8

股份制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總的看來(lái)，實(shí)行的是多級(jí)管理，多級(jí)核算系統(tǒng)。股份制企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)(母公司)和控制企業(yè)(子公司)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)隸屬關(guān)系的統(tǒng)一。集團(tuán)本部財(cái)務(wù)管理的主要工作是：負(fù)責(zé)編制統(tǒng)一的財(cái)務(wù)計(jì)劃。同時(shí)集團(tuán)本部負(fù)責(zé)對(duì)外辦理結(jié)算和辦理銀行借貸，統(tǒng)一籌措集團(tuán)發(fā)展所需的資金，統(tǒng)一核算盈虧，統(tǒng)一管理集團(tuán)的共同財(cái)產(chǎn)和股金，并負(fù)責(zé)集團(tuán)的對(duì)外投資管理。此外，負(fù)有制定集團(tuán)內(nèi)部財(cái)會(huì)制度，指導(dǎo)下屬企業(yè)財(cái)會(huì)工作的責(zé)任。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的實(shí)施方式是否正確，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作及發(fā)展都有至關(guān)重要的作用。所以要不斷對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行創(chuàng)新。

一、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的框架設(shè)計(jì)

集團(tuán)母公司分割財(cái)權(quán)的主體是董事會(huì)（或經(jīng)理辦公會(huì)）―總經(jīng)理―財(cái)務(wù)副總經(jīng)理―財(cái)務(wù)經(jīng)理（財(cái)務(wù)部）及財(cái)務(wù)職能處室，這四個(gè)層級(jí)都是行使財(cái)權(quán)的主體。

在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財(cái)權(quán)的不同種類，我們分別就集團(tuán)母公司與下屬子公司的財(cái)權(quán)配置做出如下構(gòu)思：

（一）融資決策權(quán)

為了更好地控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過(guò)資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動(dòng)的融資，增加子公司注冊(cè)資本的融資，子公司的并購(gòu)融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問(wèn)題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時(shí)，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤(rùn)留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動(dòng)資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由母公司審查或備案。

（二）投資決策權(quán)

對(duì)外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒(méi)有對(duì)外投資決策權(quán)。對(duì)內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對(duì)控股公司的分權(quán)程度要大于對(duì)全資子公司的分權(quán)程度。流動(dòng)資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡(jiǎn)單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過(guò)限額的投資項(xiàng)目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時(shí)期內(nèi)，無(wú)論投資項(xiàng)目多大或投資額多少，只要投資總計(jì)不超過(guò)比例，子公司都可以投資，超過(guò)比例無(wú)論項(xiàng)目大小都不能再投資。

（三）資產(chǎn)處置權(quán)

子公司的對(duì)外長(zhǎng)期投資、無(wú)形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對(duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

（四）資本運(yùn)營(yíng)權(quán)

子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒(méi)有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運(yùn)營(yíng)管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理提出的新要求。

（五）資金管理權(quán)

母公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來(lái)說(shuō)，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過(guò)限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開(kāi)設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性和零星開(kāi)支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

（六）成本費(fèi)用管理權(quán)

集團(tuán)母公司通過(guò)預(yù)算控制手段（下達(dá)預(yù)算―檢查進(jìn)度―考核結(jié)果）對(duì)各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對(duì)外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

（七）收益分配權(quán)

在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤(rùn)應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤(rùn)留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會(huì)制訂，上報(bào)母公司審批后執(zhí)行。而對(duì)于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會(huì)制定，并經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過(guò)。

二、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的模式構(gòu)建

在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。

（一）投資管理中心

集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部門(mén)制定集團(tuán)公司及其子公司的對(duì)外投資決策方案。

（二）融資管理中心

在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制訂集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；對(duì)子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

（三）資金結(jié)算中心

如何把母子公司分散的資金集中起來(lái)，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問(wèn)題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對(duì)外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。

（四）資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過(guò)程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊(cè)資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤(rùn)分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤(rùn)分配方案；對(duì)資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

（五）稅費(fèi)管理中心

實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門(mén)對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國(guó)家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃、基金計(jì)提與繳納計(jì)劃，加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理。

（六）財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心

預(yù)算是母公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)。

（七）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門(mén)具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由母公司核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況。

為確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠有效運(yùn)行，集團(tuán)公司還必須從財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施。

篇9

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)治理 財(cái)權(quán)配置 激勵(lì) 公司治理

公司治理中,離不開(kāi)各個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)主體在財(cái)權(quán)流動(dòng)和分割中所處地位和作用的界定與協(xié)調(diào),以最終實(shí)現(xiàn)各主體在財(cái)權(quán)上的相互約束、相互制衡關(guān)系,促使企業(yè)提高資源配置效率和公司治理效果。財(cái)務(wù)治理是公司治理的核心和重要組成部分,它以產(chǎn)權(quán)中的核心部分──財(cái)權(quán)為基本紐帶,基于財(cái)務(wù)資本結(jié)構(gòu)的制度安排,在強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者共同治理前提下,對(duì)企業(yè)財(cái)權(quán)進(jìn)行合理配置,形成有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束等機(jī)制,實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)決策科學(xué)化等一系列制度、機(jī)制、行為的安排、設(shè)計(jì)和規(guī)范。在此基礎(chǔ)上,如何理清各種財(cái)務(wù)契約關(guān)系,加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制,強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理,最終完善公司治理結(jié)構(gòu),是本文討論的關(guān)鍵所在。

一、財(cái)務(wù)治理與公司治理的關(guān)系

從經(jīng)濟(jì)角度看,公司治理是公司的外部索取權(quán)人為了保障他們?cè)诠镜乃魅?quán)不受侵犯而以契約關(guān)系為基礎(chǔ)對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行的控制。我們把公司治理層次上財(cái)務(wù)方面的事務(wù)和運(yùn)行機(jī)制劃入財(cái)務(wù)治理范疇。財(cái)務(wù)治理是公司治理的核心和重要組成部分,其作為公司治理的一部分,在研究思路、研究方法等方面,必然要遵循、借鑒公司治理理論。應(yīng)該說(shuō),公司治理理論對(duì)財(cái)務(wù)治理理論的指導(dǎo)是最為直接的、重要的。同時(shí),由于財(cái)務(wù)治理也構(gòu)成了公司治理的核心部分,財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)處于公司治理結(jié)構(gòu)的核心地位,因此,財(cái)務(wù)治理理論的不斷充實(shí)、發(fā)展也必將促進(jìn)公司治理理論的不斷拓展、完善。

二、財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的核心——財(cái)權(quán)配置深深影響著公司治理

1.以財(cái)權(quán)配置為核心建立公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu),抓住了公司財(cái)務(wù)治理中的“綱”

這種治理思想有如下優(yōu)點(diǎn):(1)可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的廣泛性和滲透性。(2)從理論看,可以有效地防止人的敗德行為的發(fā)生。(3)反映了公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)。公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是有關(guān)公司財(cái)權(quán)安排和利益分配問(wèn)題,財(cái)權(quán)配置和利益分配的合理與否是公司財(cái)務(wù)績(jī)效最重要的決定因素之一。

2.財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的核心——財(cái)權(quán)配置從兩個(gè)方面影響公司治理

一是形成特定的資本結(jié)構(gòu),從結(jié)構(gòu)上影響公司治理。二是形成一種財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制,從制度上影響公司治理。激勵(lì)約束機(jī)制是解決問(wèn)題的基本途徑和方式,科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制可以降低成本,保證公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、理清各種財(cái)務(wù)契約關(guān)系,加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制,強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理,完善公司治理結(jié)構(gòu)

1.理清財(cái)務(wù)契約關(guān)系,加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制,以強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理

從公司治理的定義看,各種索取權(quán)人之間的基本關(guān)系、利益沖突及其治理機(jī)制是由財(cái)務(wù)契約確定的。這些契約主要包括股權(quán)契約、信貸契約和報(bào)酬契約,它們構(gòu)成了公司治理的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)和機(jī)制基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)契約為財(cái)務(wù)治理奠定了基礎(chǔ),提供了一些治理機(jī)制、治理目標(biāo)和控制的標(biāo)準(zhǔn)。但是,契約一旦簽訂就成為一種硬性的制度,而契約條款的具體運(yùn)用卻是靈活的。所以,需要實(shí)施治理層次上的財(cái)務(wù)控制,主要是股東和債權(quán)人對(duì)整個(gè)公司實(shí)施的財(cái)務(wù)控制。

2.強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理,完善公司治理結(jié)構(gòu)的策略

公司治理的核心是財(cái)務(wù)治理,公司治理的目標(biāo)一般是通過(guò)財(cái)務(wù)治理實(shí)現(xiàn)的,對(duì)于公司本身來(lái)說(shuō),強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理,完善公司治理結(jié)構(gòu)可以從以下幾個(gè)方面入手:

(1)界定清晰的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)主體

財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)主體是指具有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體。財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)主體可清晰的劃分為股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人、債權(quán)人,他們各自行使著不同的財(cái)務(wù)控制權(quán)。理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、改善股權(quán)結(jié)構(gòu),是清晰界定財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)主體、強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理、完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。

(2)進(jìn)行合理的財(cái)權(quán)配置,對(duì)財(cái)權(quán)做適當(dāng)劃分

對(duì)財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)進(jìn)行適當(dāng)劃分。公司的財(cái)務(wù)事項(xiàng)可分為重大事項(xiàng)和一般事項(xiàng)。公司重大事項(xiàng)由董事會(huì)全體成員集體進(jìn)行決策。而一般的財(cái)務(wù)事項(xiàng)可以由高層管理者委托職業(yè)經(jīng)理人斟酌決定。唯有對(duì)財(cái)權(quán)進(jìn)行適當(dāng)劃分才能避免投資的失誤,達(dá)到完善公司治理結(jié)構(gòu)的目的。

(3)建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制機(jī)制

比較有效的公司財(cái)務(wù)治理運(yùn)作機(jī)制形式首推財(cái)務(wù)預(yù)算控制機(jī)制。通過(guò)編制財(cái)務(wù)預(yù)算,可以將公司定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及需要的各種資源進(jìn)行統(tǒng)一安排,并且通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評(píng),可以有效約束與控制各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為。只有提高財(cái)務(wù)治理效率,使財(cái)務(wù)治理行為步入良性循環(huán),才能優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。

(4)建立科學(xué)的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制,擬定合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo):eva──經(jīng)濟(jì)增加值

所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是現(xiàn)代企業(yè)制度的特點(diǎn),由此產(chǎn)生的股東與人的委托關(guān)系,只要存在著委托關(guān)系就要求有激勵(lì)約束機(jī)制,干好了有獎(jiǎng)勵(lì),亂來(lái)就會(huì)受到懲罰。實(shí)踐證明,科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制可以降低成本,保證公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(5)加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè),完善股東大會(huì)制度,提高監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性

最后需要強(qiáng)調(diào)的是公司一定要重視董事會(huì)的建設(shè)。人的失誤是由兩個(gè)原因引起的:一是機(jī)會(huì)主義;二是不稱職。例如環(huán)境改變了,而人的思維卻跟不上形勢(shì),舊的思維定式使其決策發(fā)生了失誤。此時(shí)就需要董事會(huì)的介入,必須更換人來(lái)挽救整個(gè)公司,加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)的建設(shè),可以借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn),如引入獨(dú)立董事制度,可在公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制上發(fā)揮重要作用,良好的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制也是完善公司治理的重要保證。

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篇10

一、認(rèn)真做好部門(mén)日常基礎(chǔ)管理工作。

1、切實(shí)加強(qiáng)了本部門(mén)職工的思想政治學(xué)習(xí)，及時(shí)準(zhǔn)確地傳達(dá)了公司決定、決策、規(guī)定等，并認(rèn)真學(xué)習(xí)落實(shí)。使大家能自覺(jué)遵守公司的規(guī)章制度，處處以公司大局為重，維護(hù)了公司的利益和形象。

2、按照公司財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，做好財(cái)務(wù)收支登記工作，認(rèn)真編制公司財(cái)務(wù)收支情況表。

3、加強(qiáng)公司預(yù)算管理工作。定期不定期地對(duì)公司財(cái)務(wù)預(yù)算(計(jì)劃)執(zhí)行情況，進(jìn)行檢查、考核，并對(duì)執(zhí)行中存在的問(wèn)題及時(shí)提出整改意見(jiàn)，按年度編制公司財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告。

4、嚴(yán)格按照公司印鑒管理使用規(guī)定，管好、用好了財(cái)務(wù)印鑒，確保公司資金的統(tǒng)一調(diào)度安排使用，有效地保證了資金的安全運(yùn)營(yíng)，提高了資金使用效率。

5、配合財(cái)務(wù)部門(mén)一道做公司財(cái)務(wù)核算管理和稅收管理工作。

6、加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提高了業(yè)務(wù)水平及工作效率和辦事能力。先后參加了會(huì)計(jì)人員繼續(xù)教育培訓(xùn)、企業(yè)所得稅培訓(xùn)等。

二、深入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作實(shí)際，配合生產(chǎn)單位做了一些工作。

1、按公司安排，定期不定期地到公司各單位了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況。在工作中以資金管理和物流管理為基礎(chǔ)，以成本控制為核心，參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，并將有關(guān)情況及時(shí)與生產(chǎn)單位勾通。

2、積極配合協(xié)助生產(chǎn)單位財(cái)務(wù)部門(mén)，進(jìn)一步建立和完善內(nèi)控制度，特別是生產(chǎn)成本、費(fèi)用的控制和考核，理順基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算工作。

3、與公司其他管理部門(mén)一道，就炭素廠xx年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀做了認(rèn)真的了解分析，為炭素廠降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益做了一些工作。

4、與公司其他管理部門(mén)一道，完成了硅鈣廠資產(chǎn)租賃工作，完善了相關(guān)租賃手續(xù)，并全額回收了xx年租賃費(fèi)用和材料銷售款項(xiàng)。

三、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。

xx年，財(cái)務(wù)總監(jiān)辦盡職盡責(zé)做好了本職工作，基本完成了領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)工作，工作成效是顯著的。但由于自身業(yè)務(wù)能力不夠強(qiáng)，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具體情況了解不夠深入細(xì)致，工作還有很多地方需要提高和完善。xx年打算從以下幾個(gè)方面進(jìn)一步做好工作一、為了提高部門(mén)履行職責(zé)的能力，我們將更加努力加強(qiáng)政治思想和業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)，不斷提高自身的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)自我管理、自我約束能力，提高履行職責(zé)的能力。