導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)公司的模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán)； 財(cái)務(wù)公司； 財(cái)權(quán)配置

【中圖分類號(hào)】 F230 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2016）14-0023-05

一、引言

隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜和在資本市場(chǎng)上的日趨活躍，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控逐漸成為實(shí)務(wù)界和理論界關(guān)注的問(wèn)題。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，特別是許多大型國(guó)有集團(tuán)，近年來(lái)通過(guò)兼并收購(gòu)、擴(kuò)大投資，規(guī)模快速增長(zhǎng)，并且越來(lái)越多地躋身世界500強(qiáng)之列。但是從企業(yè)的凈利潤(rùn)水平來(lái)看，在世界的排名要大打折扣；如果從資產(chǎn)回報(bào)率或員工的人均利潤(rùn)水平來(lái)看，我國(guó)企業(yè)則更難稱之為“強(qiáng)”了。此外，由于歷史原因，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中往往存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰、管理鏈條過(guò)長(zhǎng)的情況，母公司不能實(shí)質(zhì)性控制子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況，集團(tuán)難以集中資源和發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)。這正是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)”的困境。所謂“大”，是指企業(yè)擁有資源的規(guī)模；所謂“強(qiáng)”，是指調(diào)撥資源的速度和有效性，體現(xiàn)在企業(yè)盈利水平和風(fēng)險(xiǎn)控制能力上。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在追求規(guī)模擴(kuò)張和利潤(rùn)增長(zhǎng)的過(guò)程中，集團(tuán)管控能力沒(méi)有得到相應(yīng)提升，資源沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效配置，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力尚顯不足。

集團(tuán)管理中的諸多問(wèn)題最終都集中反映在財(cái)務(wù)上，2008年席卷全球的金融危機(jī)更加突出地暴露了這一點(diǎn)：國(guó)內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)由于管控不力，母公司不能實(shí)時(shí)掌握和有效調(diào)配下屬單位的財(cái)務(wù)資源，造成集團(tuán)內(nèi)部大量分散的閑置資金與不斷擴(kuò)大的資金缺口并存，最終導(dǎo)致“三高”現(xiàn)象，即高額的資金沉淀、高額的短期貸款和高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用。這嚴(yán)重影響了集團(tuán)整體的盈利水平，在市場(chǎng)流動(dòng)性趨緊的情況下，還面臨資金鏈條斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。目前，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的復(fù)雜性和不確定性日益增加，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)迫切需要進(jìn)一步提升管控能力，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)歷了原始的規(guī)模擴(kuò)張之后，加強(qiáng)精益化管理是企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展的關(guān)鍵。而作為維系集團(tuán)關(guān)系的紐帶和維護(hù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的血脈，財(cái)務(wù)資源的管理在集團(tuán)管控體系中處于極其核心的地位，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)、提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管控水平是加強(qiáng)集團(tuán)管理最重要的手段。

資金是企業(yè)最重要的財(cái)務(wù)資源，對(duì)資金的集中管理是企業(yè)集團(tuán)的必然要求，也是許多大型跨國(guó)集團(tuán)的重要實(shí)踐。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理中的種種問(wèn)題和由此累積的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，正是由于對(duì)資金的集中管理尚不普遍和完善。在我國(guó)，一些大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的模式有收支兩條線、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等，其中以結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司模式居多。結(jié)算中心是辦理成員單位現(xiàn)金收支和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，通常設(shè)在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門內(nèi)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司是在集團(tuán)下設(shè)的服務(wù)于集團(tuán)成員單位的非銀行金融機(jī)構(gòu)。相對(duì)于結(jié)算中心等其他資金集中管理方式，財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立法人身份，能夠提供更多的流動(dòng)性管理、融資和投資等服務(wù)，在集團(tuán)的資源配置和管控體系中發(fā)揮更大作用。

我國(guó)自1987年成立第一家東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)公司以來(lái)，財(cái)務(wù)公司行業(yè)不斷發(fā)展壯大。截至2014年年底，已有196家財(cái)務(wù)公司法人機(jī)構(gòu)開(kāi)業(yè)或已獲批籌建（如表1所示）；全行業(yè)的表內(nèi)外資產(chǎn)規(guī)模突破5.37萬(wàn)億元，較1987年增長(zhǎng)近3 000倍；全行業(yè)利潤(rùn)總額達(dá)到696億元，在集團(tuán)總體利潤(rùn)中的貢獻(xiàn)率逐年提升?？梢?jiàn)，財(cái)務(wù)公司是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的普遍趨勢(shì)，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要平臺(tái)。討論企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理和財(cái)權(quán)安排，必須在理解財(cái)務(wù)公司運(yùn)作模式的前提下進(jìn)行。本文的研究將圍繞財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資源配置中的職能，不同類型財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控之間的關(guān)系和作用機(jī)制，以及企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理和財(cái)權(quán)制度安排而展開(kāi)。

二、理論和文獻(xiàn)回顧

（一）財(cái)務(wù)治理機(jī)制和財(cái)權(quán)配置

公司治理是聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部以及外部各利益相關(guān)者的正式和非正式關(guān)系的制度安排，其目的是彌補(bǔ)各利益相關(guān)者信息的不對(duì)稱性、契約的不完全性和責(zé)任的不對(duì)等性，從而使各利益相關(guān)者在權(quán)力、責(zé)任和利益上相互制衡，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)剩余索取權(quán)的合理安排。在公司治理中，財(cái)務(wù)治理機(jī)制處于核心地位，是實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)的重要手段。財(cái)務(wù)治理從制度層面構(gòu)建了企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，以達(dá)成資源的有效配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率和公平的合理統(tǒng)一，促進(jìn)各利益相關(guān)者的長(zhǎng)期合作。伍中信、陳共榮（2006）[ 1 ]指出財(cái)務(wù)治理的客體是企業(yè)的財(cái)權(quán)配置，包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。

對(duì)于具有多個(gè)法人主體的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如何配置財(cái)權(quán)直接影響著集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控水平和資源使用效率，而財(cái)權(quán)的配置又與集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。根據(jù)錢德勒（1962）的觀點(diǎn)，集團(tuán)按照戰(zhàn)略與組織特征之間的關(guān)系可以分為三種類型：戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型。這三種模式下，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的集權(quán)化程度由高到低，但集團(tuán)總部對(duì)財(cái)權(quán)的控制都是高度集中的。由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系是維系企業(yè)集團(tuán)的基本特征，資金是集團(tuán)內(nèi)部最核心的資源，對(duì)資金的集中管理因而是集團(tuán)管控的底線。王斌、高晨（2003）[ 2 ]認(rèn)為集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體系和相應(yīng)的財(cái)權(quán)安排，是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的首選模式?？梢?jiàn)，強(qiáng)調(diào)總部資源配置的權(quán)威性，實(shí)行集中的財(cái)務(wù)管控，是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。

（二）內(nèi)部資本市場(chǎng)及其效率

某種意義上說(shuō)，財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)的載體，承擔(dān)了集團(tuán)資源集中和優(yōu)化配置、各單位之間資金融通的重要職責(zé)。Alchian（1969）[ 3 ]和Williamson（1975）[ 4 ]最早提出了“內(nèi)部資本市場(chǎng)”概念，這一理論逐漸發(fā)展成為理解企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源配置的重要基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，內(nèi)部資本市場(chǎng)存在“陽(yáng)光面”和“黑暗面”兩方面效用[ 5 ]。內(nèi)部資本市場(chǎng)可以較低的資金成本和交易成本進(jìn)行資源配置，并通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)引導(dǎo)資本向經(jīng)濟(jì)效益更高的單位流動(dòng)。集團(tuán)內(nèi)部的資金調(diào)配更具有靈活性，在降低融資成本、緩解外部融資約束、提高投資效率方面具有積極意義。集團(tuán)內(nèi)部不同單位之間的現(xiàn)金流在時(shí)間、空間上存在差異，能夠形成資金互補(bǔ)和有效調(diào)劑，有利于提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但是由于集團(tuán)內(nèi)部的信息不對(duì)稱，下屬單位會(huì)出現(xiàn)尋租動(dòng)機(jī)和自利行為[ 6 ]，減損集團(tuán)資源配置效率。子公司的內(nèi)部人控制進(jìn)一步架空了總部的控制權(quán)和資源配置權(quán)。我國(guó)的上市公司中還存在控股股東“掏空”行為，這些都導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)配置扭曲和資本使用效率低下。Jensen & Meckling（1992）[ 7 ]指出，完全集權(quán)化的組織模式會(huì)增大信息成本，而完全分權(quán)化的組織模式會(huì)增大成本，二者之間存在一個(gè)令組織整體成本最低的均衡點(diǎn)，這一點(diǎn)上的配置模式最優(yōu)?？梢?jiàn)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)只有進(jìn)行適度配置，才能充分提高內(nèi)部資本市場(chǎng)效率。

（三）資金集中管理和財(cái)務(wù)管控

資金集中管理是大型跨國(guó)公司管理現(xiàn)金、統(tǒng)一調(diào)配和運(yùn)作資金的重要手段，是指母公司借助資本紐帶或契約紐帶控制成員單位的資金運(yùn)營(yíng)，聚集資金資源，以提高集團(tuán)整體的資金使用效率。在我國(guó)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行集中管理，在理論界已達(dá)成普遍共識(shí)，在實(shí)務(wù)中也逐漸得以推廣。謝建宏（2009）[ 8 ]指出資金集中管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)決策力和控制力的基本體現(xiàn)，是集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)的保障。

但是，企業(yè)集團(tuán)的資金是否應(yīng)當(dāng)絕對(duì)集中，集團(tuán)的財(cái)權(quán)控制程度應(yīng)該怎樣，有關(guān)研究對(duì)此作了進(jìn)一步討論。劉劍民（2009）[ 9 ]指出，如果母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制過(guò)于集權(quán)，則子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)就容易失去自主性，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率；如果母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)過(guò)于分權(quán)，又容易引發(fā)子公司不按母公司意圖行事，從而影響組織效率。張會(huì)麗、吳有紅（2011）[ 10 ]將集團(tuán)財(cái)務(wù)資源配置的集中程度和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)適度的財(cái)務(wù)集中能夠?qū)?jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生正的影響。

現(xiàn)有關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)配置的研究，主要回答了集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源配置權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)是否應(yīng)當(dāng)集中以及集中到什么程度的問(wèn)題，但是對(duì)于集團(tuán)的財(cái)權(quán)通過(guò)什么方式集中，以及財(cái)權(quán)的具體內(nèi)容和配置方式等，還沒(méi)有深入討論。特別是許多大型企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)公司這一平臺(tái)的建立，對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理機(jī)制、財(cái)權(quán)配置模式又有著直接影響。本文研究的重點(diǎn)是通過(guò)探討財(cái)務(wù)公司的主要功能、在集團(tuán)內(nèi)部資金配置中的作用機(jī)制，以及現(xiàn)實(shí)中存在的問(wèn)題，對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)提出相關(guān)財(cái)權(quán)制度安排。

三、財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的重要平臺(tái)

財(cái)務(wù)公司是由企業(yè)集團(tuán)控股的非銀行金融機(jī)構(gòu)，在資金歸集和結(jié)算的基本職能之外，可以開(kāi)展更加廣泛的業(yè)務(wù)：為成員單位辦理存款、貸款、融資租賃、票據(jù)貼現(xiàn)、債券承銷、證券投資、財(cái)務(wù)顧問(wèn)等。因此，財(cái)務(wù)公司不僅是資金集中管理的重要載體，也是集團(tuán)內(nèi)部的金融服務(wù)平臺(tái)，其獨(dú)立法人身份和金融機(jī)構(gòu)的特性，決定了其成為一個(gè)內(nèi)部資本市場(chǎng)，是集團(tuán)財(cái)務(wù)治理機(jī)制的重要一環(huán)，在財(cái)權(quán)配置中具有特殊作用。

（一）財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)財(cái)權(quán)配置中的作用及其機(jī)制

第一，財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)集中管理資金、集中配置資源的平臺(tái)。通過(guò)集團(tuán)現(xiàn)金池，歸集大量沉淀資金，在集團(tuán)內(nèi)部各單位之間進(jìn)行余缺調(diào)劑。通過(guò)貸款、委托貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、保理等多種業(yè)務(wù)為成員單位提供融資服務(wù)，減少外部貸款，降低集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用。

第二，財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)監(jiān)控現(xiàn)金流、強(qiáng)化預(yù)算管控的有效手段。集團(tuán)各單位大量的資金收付都通過(guò)財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)公司能夠?qū)崟r(shí)掌握各單位的現(xiàn)金流狀況，監(jiān)控資金的流向、安全和效益，同時(shí)也為集團(tuán)的預(yù)算管控提供理想的平臺(tái)。

第三，財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一投融資的中介。作為連接企業(yè)集團(tuán)和外部資本市場(chǎng)的橋梁，財(cái)務(wù)公司可以整合外部資本市場(chǎng)和貨幣市場(chǎng)資源，通過(guò)同業(yè)拆借、發(fā)行債券等方式，為集團(tuán)提供資金支持。財(cái)務(wù)公司還可以提供財(cái)務(wù)顧問(wèn)、融資解決方案等服務(wù)，發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。

第四，財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的有效途徑。集團(tuán)在集中資金的同時(shí)，也集中了風(fēng)險(xiǎn)，包括流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等。財(cái)務(wù)公司具有對(duì)集團(tuán)資金和市場(chǎng)情況的信息優(yōu)勢(shì)，可以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、對(duì)沖和分散等，有效規(guī)避和化解集團(tuán)各類風(fēng)險(xiǎn)。

第五，財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障。財(cái)務(wù)公司不同于外部銀行，它產(chǎn)生并服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，需要根據(jù)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)資金流向、價(jià)格傾斜等體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖，支持集團(tuán)管理層決策，以資金配置的方式保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

財(cái)務(wù)公司的主要職能和作用機(jī)制如圖1所示。

（二）從“司庫(kù)型”向“綜合型”財(cái)務(wù)公司的發(fā)展

根據(jù)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)側(cè)重的不同，可以分為司庫(kù)型、信用型和綜合型三類。司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司著重于對(duì)資金的集中管理，主要業(yè)務(wù)是現(xiàn)金歸集和收付、流動(dòng)性管理等，體現(xiàn)了集團(tuán)資金管理的基本需求，也是財(cái)務(wù)公司提供其他金融服務(wù)的基礎(chǔ)。信用型財(cái)務(wù)公司主要是配合集團(tuán)產(chǎn)品銷售提供買方信貸。綜合型財(cái)務(wù)公司類似一個(gè)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的金融機(jī)構(gòu)，既提供資金集中管理，又從事信貸、證券投資、財(cái)務(wù)咨詢、風(fēng)險(xiǎn)管控等綜合金融服務(wù)?？鐕?guó)企業(yè)如GE、西門子等公司下屬的財(cái)務(wù)公司均屬于綜合型財(cái)務(wù)公司。

以GE Capital Service（以下簡(jiǎn)稱GE資本）為例，它是GE集團(tuán)旗下的一家專門從事金融服務(wù)的機(jī)構(gòu)，執(zhí)行集團(tuán)的各項(xiàng)融資和資金運(yùn)作業(yè)務(wù)，是世界上最為成功的跨國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司之一。GE資本構(gòu)建了全球資金池，實(shí)時(shí)歸集和管理GE集團(tuán)分布在世界各國(guó)的資金。在此基礎(chǔ)上，圍繞集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，將服務(wù)范圍從最初的商業(yè)貸款和租賃逐步擴(kuò)展到零售金融、房地產(chǎn)、能源金融服務(wù)、GE商務(wù)航空服務(wù)等領(lǐng)域，主要業(yè)務(wù)包括消費(fèi)業(yè)務(wù)、設(shè)備管理、中間市場(chǎng)業(yè)務(wù)、專項(xiàng)融資、專項(xiàng)保險(xiǎn)等。GE資本的業(yè)務(wù)收入和凈利潤(rùn)在集團(tuán)的占比均達(dá)到40%以上。GE資本是一個(gè)綜合型、全能型的金融機(jī)構(gòu)，它以資金管理為基礎(chǔ)，立足集團(tuán)產(chǎn)業(yè)不斷滲透和延伸投融資服務(wù)，為集團(tuán)創(chuàng)造了價(jià)值，成功支持了GE的戰(zhàn)略發(fā)展。

在我國(guó)，中石油的集團(tuán)資金管理在大型企業(yè)集團(tuán)中一直走在前列，中油財(cái)務(wù)公司也代表了國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)公司行業(yè)的先進(jìn)水平。中油財(cái)務(wù)公司主要從事本外幣資金歸集、內(nèi)部結(jié)算、流動(dòng)性管理、存貸款服務(wù)等，中間業(yè)務(wù)占比較低，還屬于司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司。近年來(lái)，中石油的“大司庫(kù)”體系建設(shè)，就是要以中油財(cái)務(wù)公司為依托，建立集團(tuán)的全球“資金池”，實(shí)現(xiàn)資金集中結(jié)算和收支全程管控；同時(shí)對(duì)全集團(tuán)的融資、投資、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)缺口統(tǒng)一籌集和頭寸統(tǒng)一運(yùn)作。大司庫(kù)體系更加注重資本運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)管控和價(jià)值提升，是財(cái)務(wù)公司由司庫(kù)型向綜合型發(fā)展的嘗試。

目前，我國(guó)絕大部分財(cái)務(wù)公司屬于司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司，主要承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部的資金歸集、統(tǒng)一結(jié)算和部分融資職能，部分財(cái)務(wù)公司的資金集中度也達(dá)到了相當(dāng)高的水平。要進(jìn)一步提高資金配置效率，財(cái)務(wù)公司就不能停留在“資金池”的職能上，必須根據(jù)企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)管控和金融服務(wù)的需求，集中管理本位幣資金，拓展融資渠道，進(jìn)行多元化投資、統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管控等。財(cái)務(wù)公司由“司庫(kù)型”向“綜合型”發(fā)展是一個(gè)必然趨勢(shì)，是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。

（三）我國(guó)財(cái)務(wù)公司在優(yōu)化集團(tuán)資源配置中的主要問(wèn)題

財(cái)務(wù)公司要更好地發(fā)揮優(yōu)化資源配置作用，以及由司庫(kù)型向綜合型發(fā)展，在我國(guó)實(shí)踐當(dāng)中還面臨一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和困難。

從資金集中管理方面看，我國(guó)財(cái)務(wù)公司目前主要的職能是進(jìn)行資金集中實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一結(jié)算。但是絕對(duì)的集中以及集團(tuán)總部行政性的資源調(diào)配，會(huì)影響成員單位積極性和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的靈活性。隨著資金的統(tǒng)一歸集，各成員單位在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)銀行的開(kāi)戶數(shù)減少、存款降低，與銀行的合作關(guān)系會(huì)受到影響。因此，集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)對(duì)資金的集中程度進(jìn)行適度安排，維護(hù)好銀行、企業(yè)、財(cái)務(wù)公司三方的關(guān)系。

從集團(tuán)預(yù)算管控方面看，財(cái)務(wù)公司是進(jìn)行現(xiàn)金流監(jiān)控和預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督的最佳平臺(tái)。財(cái)務(wù)公司的資金收支應(yīng)該與集團(tuán)各單位現(xiàn)金流預(yù)算緊密銜接，這樣一方面能夠提高集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行力度，保持全面預(yù)算的權(quán)威性，保障集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施；另一方面也有助于提高財(cái)務(wù)公司資金計(jì)劃的準(zhǔn)確性，確保資金的調(diào)度和配置更有效率，保持流動(dòng)性安全。

從集團(tuán)統(tǒng)一投融資和風(fēng)險(xiǎn)管理方面來(lái)看，我國(guó)大部分財(cái)務(wù)公司僅開(kāi)展了成員單位貸款、票據(jù)管理等融資業(yè)務(wù)，較少有在統(tǒng)一投融資服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的實(shí)踐。集團(tuán)也尚未充分利用財(cái)務(wù)公司這一平臺(tái)，發(fā)揮它在連接外部金融市場(chǎng)上的中介作用，沒(méi)有賦予財(cái)務(wù)公司相應(yīng)的權(quán)限、職責(zé)、管理機(jī)制和信息渠道來(lái)協(xié)助集團(tuán)進(jìn)行各類風(fēng)險(xiǎn)的綜合管控。

從集團(tuán)的管控模式和考評(píng)機(jī)制方面來(lái)看，我國(guó)很多集團(tuán)總部的成立時(shí)間晚于下屬子公司，管控力度不夠，資金集中管理還不到位。此外，財(cái)務(wù)公司是在非市場(chǎng)化的環(huán)境下運(yùn)行的，對(duì)各成員單位的融資支持都要體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。特別是在市場(chǎng)流動(dòng)性緊張的情況下，財(cái)務(wù)公司往往不計(jì)成本，對(duì)各單位予以堅(jiān)強(qiáng)的資金支持。因此我國(guó)的財(cái)務(wù)公司不是一個(gè)單純的利潤(rùn)中心，而是承擔(dān)著集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施職能，在對(duì)財(cái)務(wù)公司的考核中應(yīng)充分考慮這一點(diǎn)。

四、財(cái)務(wù)公司模式下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)制度安排設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理、確保戰(zhàn)略實(shí)施的重要職能機(jī)構(gòu)。合理配置各方財(cái)權(quán)，有助于財(cái)務(wù)公司作用的充分發(fā)揮，有助于集團(tuán)資源的有效配置，也有助于集團(tuán)管控能力的提升。在配置集團(tuán)財(cái)權(quán)時(shí)應(yīng)遵循以下原則：一是要與集團(tuán)的戰(zhàn)略部署和組織架構(gòu)相匹配；二是要對(duì)財(cái)權(quán)進(jìn)行適度集中，而不是對(duì)成員單位掠奪式的資金集中；三是要促進(jìn)資源的有效配置，發(fā)揮集團(tuán)在資金方面的協(xié)同效應(yīng)；四是要有助于控制集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

從財(cái)權(quán)的類別來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)可以分為財(cái)務(wù)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)。從具體財(cái)務(wù)事項(xiàng)來(lái)看，財(cái)權(quán)包括資本結(jié)構(gòu)與融資方案制定、投資決策和投資項(xiàng)目管理、全面預(yù)算管理和實(shí)施監(jiān)控、現(xiàn)金收支和資金集中、資金調(diào)度和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定、票據(jù)集中管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防范、日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)等。每一個(gè)具體的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，其決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)都可以區(qū)分開(kāi)來(lái)，由集團(tuán)內(nèi)部不同的層級(jí)或機(jī)構(gòu)來(lái)履行。集團(tuán)財(cái)權(quán)的安排與集團(tuán)的組織架構(gòu)、管控水平、財(cái)務(wù)公司的服務(wù)能力等都有直接關(guān)系。

在一個(gè)垂直一體化的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司模式下財(cái)權(quán)制度安排如圖2所示。

在這種財(cái)權(quán)制度安排下，集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)決策高度集中，總攬了投融資管理、全面預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。子公司在各自的范圍內(nèi)執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)決策和預(yù)算，并進(jìn)行基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理和日常財(cái)務(wù)工作，是財(cái)務(wù)事項(xiàng)的執(zhí)行者和核算中心。財(cái)務(wù)公司扮演了“現(xiàn)金池”的角色，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一支付，并提供貸款、票據(jù)管理等融資服務(wù)。這里的財(cái)務(wù)公司是傳統(tǒng)意義上的“司庫(kù)”，是現(xiàn)金的集中地和調(diào)劑平臺(tái)，不參與集團(tuán)投融資、預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的任何決策與監(jiān)督。

這種模式下，集團(tuán)總部高度集權(quán)，財(cái)務(wù)公司處于資金集中管理的初級(jí)階段。集團(tuán)總部的財(cái)權(quán)過(guò)度集中，由于信息不對(duì)稱，難以保證投融資項(xiàng)目最優(yōu)化，也難以對(duì)預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)有效管理。此時(shí)，就需要財(cái)務(wù)公司發(fā)揮其資金集中、信息集中的優(yōu)勢(shì)，在集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策、預(yù)算管控和風(fēng)險(xiǎn)管理上提供支持，輔助集團(tuán)總部進(jìn)行資源優(yōu)化配置，創(chuàng)造更多的附加價(jià)值。財(cái)務(wù)公司應(yīng)由一個(gè)“司庫(kù)”發(fā)展為綜合型的金融服務(wù)平臺(tái)，其財(cái)權(quán)制度安排如圖3所示。

一個(gè)綜合型財(cái)務(wù)公司，在履行基本的“資金池”功能之外，還參與到集團(tuán)的投融資決策、預(yù)算監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)管理中。對(duì)于一個(gè)具備了較完善的資金集中和結(jié)算平臺(tái)、能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控各單位現(xiàn)金流狀況、與金融同業(yè)單位建立了良好渠道的財(cái)務(wù)公司而言，為集團(tuán)提供綜合型金融服務(wù)將是其必然選擇，也是提高集團(tuán)整體資源配置效率的最佳途徑。

綜合型財(cái)務(wù)公司是我國(guó)財(cái)務(wù)公司發(fā)展的趨勢(shì)，這一模式下的集團(tuán)財(cái)權(quán)配置主要特征是：第一，集團(tuán)總部對(duì)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行整體安排，決定投融資項(xiàng)目，制定預(yù)算方案和風(fēng)險(xiǎn)管理政策。第二，財(cái)務(wù)公司在原有資金集中和調(diào)配的基礎(chǔ)上，對(duì)各單位的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)集團(tuán)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理，利用金融專業(yè)特長(zhǎng)為集團(tuán)投融資的規(guī)模、結(jié)構(gòu)等提供決策支持，整合外部金融市場(chǎng)資源，加強(qiáng)資本運(yùn)作，服務(wù)各單位投融資項(xiàng)目。此時(shí)，財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的輔助者、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督者、風(fēng)險(xiǎn)管控的實(shí)施者。第三，各子公司是企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算的執(zhí)行者。

財(cái)務(wù)公司既是獨(dú)立的法人主體，又是集團(tuán)重要的職能機(jī)構(gòu)，其雙重身份決定了它能夠成為集團(tuán)內(nèi)部的綜合金融服務(wù)平臺(tái)。我國(guó)財(cái)務(wù)公司在從“司庫(kù)型”向“綜合型”發(fā)展的過(guò)程中，還需要技術(shù)上、機(jī)制上的進(jìn)一步完善。一是要建立財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)之間預(yù)算信息的共享機(jī)制，以利于財(cái)務(wù)公司合理安排資金備付，提高資金運(yùn)作效率和效益，并實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況的有效監(jiān)控。二是要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工具的建設(shè)，完善對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等的評(píng)估、預(yù)警、防范和處置，建立與各成員單位、各合作銀行的風(fēng)險(xiǎn)溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，對(duì)重大投融資活動(dòng)和資金調(diào)度進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管，控制集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是要完善統(tǒng)一規(guī)范的信息系統(tǒng)，加強(qiáng)信息技術(shù)保障，整合資金、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)、客戶等信息，為財(cái)務(wù)公司綜合型的金融服務(wù)提供技術(shù)支持。四是要加強(qiáng)人員配備，提升業(yè)務(wù)水平，培養(yǎng)既有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)又懂金融知識(shí)的專業(yè)人才，發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地服務(wù)集團(tuán)各項(xiàng)金融需求，提升集團(tuán)資源利用效率和價(jià)值。

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 伍中信，陳共榮.我國(guó)公司財(cái)務(wù)治理理論研究述評(píng)[J].財(cái)會(huì)通訊，2006（2）：10-13.

[2] 王斌，高晨.組織設(shè)計(jì)、管理控制系統(tǒng)與財(cái)權(quán)制度安排[J].會(huì)計(jì)研究，2003（3）：15-22.

[3] ALCHIAN ARMEN A. Corporate management and property rights[M].Washington，DC：American Enterprise Institute，1969.

[4] WILLIAMSON O E.Markets and hierarchies：analysis and antitrust implication[M].New York：Free Press，1975.

[5] SCHARFSTEIN D S， STEIN J C.The dark side of internal capital markets：divisional rent-seeking and inefficient investment[J].The Journal of Finance，2000，55（6）：2237-2564.

[6] 陸正飛，張會(huì)麗.所有權(quán)安排、尋租空間與現(xiàn)金分布：來(lái)自中國(guó)A股市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)[J].管理世界，2010（5）：150-188.

[7] JENSEN M C， MECKLING W H.Specific and general knowledge and organization structure[M].Basil Blackwell， Oxford：Contract Economics，1992.

[8] 謝建宏.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問(wèn)題探討[J].會(huì)計(jì)研究，2009（11）：44-47.

篇2

1.資金的錯(cuò)期問(wèn)題

這個(gè)問(wèn)題往往是由于同一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的子成員分布的行業(yè)和區(qū)域往往屬性相同，它們?cè)诮?jīng)歷相同的經(jīng)濟(jì)周期或者行業(yè)周期的影響時(shí)，資金鏈的流動(dòng)和期限上面共通性存在較大，這就會(huì)帶來(lái)其成員子公司容易出現(xiàn)同時(shí)缺乏資金或者資金溢出的不合理現(xiàn)象。一些如同工資項(xiàng)目建設(shè)的企業(yè)中和擴(kuò)建項(xiàng)目的集團(tuán)企業(yè)中每次所需要的資金支出和到賬都是資金量大和流動(dòng)周期比較長(zhǎng)的資金，相比之下，流入的資金往往都是零散并且流動(dòng)周期性很短，這樣就會(huì)造成實(shí)際資產(chǎn)和負(fù)債期限結(jié)構(gòu)上的不對(duì)應(yīng)，從而產(chǎn)生了資金的錯(cuò)期問(wèn)題。

2.財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司定位模糊

長(zhǎng)期以來(lái)，財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司中的定位還是相當(dāng)模糊的，企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中如何權(quán)衡服務(wù)和效益來(lái)合理定位其財(cái)務(wù)公司，一直是企業(yè)集團(tuán)公司的重點(diǎn)議題之一。一方面，由于財(cái)務(wù)公司具有高于傳統(tǒng)意義上企業(yè)的盈利能力，這樣促使了一些企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始將財(cái)務(wù)公司作為其利潤(rùn)的重點(diǎn)，對(duì)這些單位的盈利考核也要求連年攀升，這樣就會(huì)產(chǎn)生了惡性循環(huán)；另一方面，財(cái)務(wù)公司為了完成指標(biāo)得到相應(yīng)的績(jī)效，往往會(huì)頂著風(fēng)險(xiǎn)忽視相應(yīng)的金融風(fēng)險(xiǎn)，偏離了原本的航道，在資金上出現(xiàn)套現(xiàn)嚴(yán)重，這樣無(wú)疑會(huì)給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)一定的金融風(fēng)險(xiǎn)。

3.金融監(jiān)管體制的不健全

這個(gè)問(wèn)題是我國(guó)自身金融監(jiān)管制度的發(fā)展不健全所導(dǎo)致的。特別是經(jīng)濟(jì)位置之后，各國(guó)都加強(qiáng)了對(duì)金融業(yè)的管理力度，這樣對(duì)各個(gè)公司的財(cái)務(wù)要求也提出了新的要求，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展受到一定程度的影響，一般在國(guó)家金融監(jiān)管力度寬松時(shí)，財(cái)務(wù)公司就快速發(fā)展呈現(xiàn)出活力，要是國(guó)家政策偏向于收緊金融監(jiān)管，作出行政約束，財(cái)務(wù)公司就會(huì)受到影響。這種不健全的問(wèn)題也在左右著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式

1.集團(tuán)公司資金集中管理

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理主要是資金的管理，資金的集中管理就是對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。集中管理不僅要對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，還需要對(duì)集團(tuán)公司的庫(kù)存、生產(chǎn)以及銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。集中財(cái)務(wù)管理減少了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作中的中心環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)鶎訂T工進(jìn)行直接管理。而且總部的財(cái)務(wù)管理人員能夠動(dòng)態(tài)的會(huì)計(jì)信息，及時(shí)做出財(cái)務(wù)安排，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的高效管理。

資金的集中管理能夠降低管理成本，提高資金的利用效率，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、科學(xué)和準(zhǔn)確。對(duì)資金進(jìn)行集中管理，將各子公司的財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)集中在總部的一臺(tái)服務(wù)器上，能夠大大的降低成本，也避免了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的竊取。此外，資金集中管理也能夠加強(qiáng)公司資金的流動(dòng)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)閑散資金，對(duì)這些資金進(jìn)行開(kāi)發(fā)和利用，增加公司的經(jīng)濟(jì)效益。

2.做好會(huì)計(jì)核算工作

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作需要以核算為基礎(chǔ)，制定系統(tǒng)的規(guī)劃，將核算責(zé)任落到個(gè)人身上，將會(huì)計(jì)核算質(zhì)量作為考核核算人員以及領(lǐng)導(dǎo)的重要內(nèi)容。規(guī)范會(huì)計(jì)核算工作，建立完善的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)和制度，每一項(xiàng)管理工作都與各級(jí)管理部門銜接好，實(shí)現(xiàn)上下環(huán)節(jié)的接口工作，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，并做好監(jiān)管工作，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員應(yīng)定期或不定期對(duì)子公司核算人員的核算工作進(jìn)行監(jiān)督和規(guī)范，保證會(huì)計(jì)信息、數(shù)據(jù)的收集和整理，明確核算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，防止弄虛作假情況的出現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算信息化，根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際情況，制定信息化核算方式，將信息技術(shù)手段與集團(tuán)公司的實(shí)際業(yè)務(wù)緊密相連，保證核算工作的可操作性。

3.建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)

集團(tuán)公司應(yīng)積極建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)，根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際特點(diǎn)以及管理方式出發(fā)，制定符合集團(tuán)公司發(fā)展的預(yù)算管理指標(biāo)，指標(biāo)不僅要體現(xiàn)集團(tuán)子公司的經(jīng)濟(jì)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)保證其可操作性，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)客觀、準(zhǔn)確，將預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的監(jiān)管，提高預(yù)算結(jié)果的質(zhì)量，保證預(yù)算結(jié)果能夠真實(shí)科學(xué)，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理與集團(tuán)公司的發(fā)展相協(xié)調(diào)，保證集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)管理水平的提高。

4.要根據(jù)財(cái)務(wù)資金戰(zhàn)略確定人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略

企業(yè)的財(cái)務(wù)資金管理工作是非常復(fù)雜的，企業(yè)財(cái)務(wù)資金工作的順利實(shí)施離不開(kāi)三種財(cái)務(wù)人才的支持，即專業(yè)技術(shù)性財(cái)務(wù)人才、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管理人才、共享服務(wù)人才，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理工作對(duì)于人才的要求是非常高的，他們不僅要承擔(dān)原有的管理會(huì)計(jì)職務(wù)，還要關(guān)注業(yè)務(wù)信息、知識(shí)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)環(huán)境的變化情況.不僅要分析企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)信息，還要關(guān)注企業(yè)外部資源的變化，為公司管理人才提供投資管理、成本運(yùn)作、績(jī)效管理、預(yù)算管理、融資管理等一系列的信息支持。為此，企業(yè)必須要加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)，根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)確定人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)與教育，不斷提升他們的綜合素質(zhì)水平和責(zé)任意識(shí)。

5.努力拓寬業(yè)務(wù)種類，加大融資創(chuàng)新力度

首先可以充分利用現(xiàn)代化的結(jié)算手段來(lái)加強(qiáng)集團(tuán)公司資金的集中力度，提高了資金集合的力度和集團(tuán)公司可以管理資金的總量，從而加速了可用資金的流轉(zhuǎn)，其次對(duì)集合的資金建立和完善各種形式的資金池，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金的集中，實(shí)現(xiàn)收款的集中，票據(jù)的集中，從各個(gè)方面入手，通過(guò)財(cái)務(wù)公司這個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)各類資金資源的全面整合。推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的縱深，利用網(wǎng)絡(luò)等交易平臺(tái)展開(kāi)支付業(yè)務(wù)替代傳統(tǒng)的耗時(shí)形式，從而最大程度上減少交易所需的成本，提高資金沉淀率。

篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)公司；資金管理；優(yōu)化

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的根本目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)資金集中管理，提高資金運(yùn)營(yíng)效率，充分發(fā)揮整個(gè)集團(tuán)的資金規(guī)模效益，提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。截止到2012年末全國(guó)已有250余家財(cái)務(wù)公司，2013年1～8月中國(guó)銀監(jiān)會(huì)已批準(zhǔn)17家財(cái)務(wù)公司籌建，成立財(cái)務(wù)公司后的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)不斷探索與創(chuàng)新資金管理模式，以充分利用財(cái)務(wù)公司的金融管理平臺(tái)，優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)金融資源，保障企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。

一、不斷完善拓展財(cái)務(wù)公司金融服務(wù)功能，提升企業(yè)集團(tuán)資金集中管理水平

財(cái)務(wù)公司在發(fā)展初期，普遍以存款和貸款業(yè)務(wù)為主要經(jīng)營(yíng)和服務(wù)手段，通過(guò)結(jié)算服務(wù)，來(lái)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理水平、提高資金使用效率，但隨著資金管理水平的不斷提高，內(nèi)部的資金存量和貸款需求呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，存貸款業(yè)務(wù)空間逐步縮小，財(cái)務(wù)公司需要?jiǎng)?chuàng)新業(yè)務(wù)才能持續(xù)發(fā)展。與此同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展又對(duì)財(cái)務(wù)公司提出了越來(lái)越高的要求。因此，企業(yè)集團(tuán)需要不斷完善、拓展和創(chuàng)新財(cái)務(wù)公司各項(xiàng)金融服務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（一）完善財(cái)務(wù)公司結(jié)算職能，提高資金集中度

財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，新設(shè)立的財(cái)務(wù)公司沒(méi)有被納入中國(guó)人民銀行的清算體系，只能通過(guò)其它商業(yè)銀行結(jié)算，銀企直聯(lián)系統(tǒng)是財(cái)務(wù)公司與銀行之間結(jié)算的主要工具。通過(guò)先進(jìn)的銀企直連系統(tǒng)創(chuàng)新資金歸集模式節(jié)約資金系統(tǒng)結(jié)算資源，通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高資金系統(tǒng)工作效率，通過(guò)提升服務(wù)質(zhì)量和水平來(lái)實(shí)現(xiàn)資金最大化歸集。

企業(yè)集團(tuán)存在股權(quán)多元化、地域分散化等特點(diǎn)，但財(cái)務(wù)公司目前不可以設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，如何解決異地成員單位資金集中問(wèn)題，又不影響子公司正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要財(cái)務(wù)公司和多家商業(yè)銀行合作優(yōu)化銀企直連系統(tǒng)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，及時(shí)歸集資金，提升資金集中度。另外，剛成立的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)積極申請(qǐng)外匯業(yè)務(wù)資質(zhì)，盡早集中外匯資金，實(shí)現(xiàn)全面資金集中管理，既協(xié)助企業(yè)集團(tuán)防范匯率風(fēng)險(xiǎn)又可以增加資金收益。

（二）發(fā)揮財(cái)務(wù)公司內(nèi)部融資職能，優(yōu)化配置內(nèi)部閑置資金

企業(yè)集團(tuán)有許多不同股權(quán)性質(zhì)的子公司，而下屬子公司經(jīng)營(yíng)效益也不盡相同，資金困難的子公司需要由企業(yè)集團(tuán)協(xié)助解決融資問(wèn)題。財(cái)務(wù)公司具有貸款的職能，將吸收內(nèi)部成員單位的存款，根據(jù)內(nèi)部成員單位信用評(píng)級(jí)情況，對(duì)成員單位合理發(fā)放貸款，支持成員單位的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司需要?jiǎng)?chuàng)新金融品種，以控制風(fēng)險(xiǎn)為目的，通過(guò)商票保貼等各種方式解決成員單位資金需求?？梢詾槌蓡T單位之間提供委托貸款，只收取較低的手續(xù)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。

財(cái)務(wù)公司還可以為企業(yè)集團(tuán)從外部融通資金，利用自身金融平臺(tái)，爭(zhēng)取其它商業(yè)銀行或財(cái)務(wù)公司的同業(yè)拆借信用額度，為企業(yè)集團(tuán)拆入資金，緩解企業(yè)集團(tuán)資金供求的矛盾，也可以在條件成熟時(shí)發(fā)行金融債券，為企業(yè)融入低成本資金，支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（三）合理安排資金，穩(wěn)健投資獲取增值收益

財(cái)務(wù)公司在資金歸集和辦理結(jié)算業(yè)務(wù)過(guò)程中，會(huì)有一定的沉淀資金，只要合理安排、科學(xué)調(diào)度，利用資金支付的時(shí)間差，將部分資金在同業(yè)市場(chǎng)上拆出，獲取利差；也可以投資資本市場(chǎng)上的各種金融產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)閑置資金的保值增值，為企業(yè)集團(tuán)增利創(chuàng)效。隨著金融市場(chǎng)改革步伐加快及投資風(fēng)險(xiǎn)增加，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)及時(shí)評(píng)估財(cái)務(wù)公司投資渠道的風(fēng)險(xiǎn)水平，在可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平內(nèi)穩(wěn)健投資。

（四）培育財(cái)務(wù)公司中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)，拓展財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)范圍

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從培養(yǎng)人才、拓展業(yè)務(wù)、培育市場(chǎng)角度出發(fā)，在發(fā)行債券、中期票據(jù)、短期融資券等直接融資過(guò)程中，讓財(cái)務(wù)公司全程參與，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司金融專家的作用，前期不收取顧問(wèn)費(fèi)。這樣既可以發(fā)揮財(cái)務(wù)公司專業(yè)優(yōu)勢(shì)，在融資過(guò)程中向企業(yè)集團(tuán)提供專業(yè)性建議，又可以鍛煉財(cái)務(wù)公司專業(yè)人才，積累各種中間業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，為以后獨(dú)立承擔(dān)或聯(lián)席承擔(dān)中間業(yè)務(wù)做好人才和資歷上的準(zhǔn)備。

有些企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司已經(jīng)在企業(yè)集團(tuán)的融資規(guī)劃、融資方式選擇上發(fā)揮很重要作用，并全面承擔(dān)債券、中期票據(jù)、短期融資券等融資工具的發(fā)行工作。

二、依托財(cái)務(wù)公司資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)融資的統(tǒng)一管理

（一）利率市場(chǎng)化對(duì)企業(yè)集團(tuán)融資的影響

2013年7月，中國(guó)人民銀行取消金融機(jī)構(gòu)貸款利率0.7倍的下限，由金融機(jī)構(gòu)根據(jù)商業(yè)原則自主確定貸款利率水平。利率市場(chǎng)化進(jìn)程明顯加快，即將推行存款利率的市場(chǎng)化。

利率市場(chǎng)化下，大型企業(yè)集團(tuán)被銀行視為優(yōu)質(zhì)客戶資源，銀行對(duì)這類企業(yè)的爭(zhēng)奪將導(dǎo)致其貸款利率進(jìn)一步下行，有利于降低這類企業(yè)的融資成本。大型企業(yè)集團(tuán)，具備獲取廉價(jià)資金的能力，如能充分利用信用優(yōu)勢(shì)，采用多種融資手段，和商業(yè)銀行合作創(chuàng)新金融產(chǎn)品，坐享利率市場(chǎng)化進(jìn)程的好處。

（二）統(tǒng)一信用資源管理

利率市場(chǎng)化下的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)信用管理，良好的資信等級(jí)是企業(yè)集團(tuán)很方便取得資金的前提，也是融入低成本資金的前提。

企業(yè)集團(tuán)信用評(píng)級(jí)的增進(jìn)和維護(hù)管理更加重要，信用評(píng)級(jí)不只是依據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、收入和盈利水平，還注重企業(yè)的綜合管理水平高低，有無(wú)良好的發(fā)展前景，風(fēng)險(xiǎn)控制體系是否有效。企業(yè)集團(tuán)還需要持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、短期償債能力與長(zhǎng)期償債能力等財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（三）統(tǒng)一融資管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表是合并報(bào)表，資產(chǎn)和收入規(guī)模均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于子公司，信用級(jí)別也會(huì)高于子公司，無(wú)論是融資渠道還是融資成本，企業(yè)集團(tuán)均具有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)從外部取得低成本融資后再以多種方式提供給子公司，考慮稅收等因素，也會(huì)節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。

融資統(tǒng)一管理方式很多，除了傳統(tǒng)的統(tǒng)借統(tǒng)貸，還需要多種資金管理方式的綜合運(yùn)用，考慮風(fēng)險(xiǎn)因素、稅收成本、資金利用成本等多種因素，確定在不同時(shí)期不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)部融資方式。

三、科學(xué)編制現(xiàn)金流量預(yù)算，規(guī)劃融資渠道和策略

編制現(xiàn)金流量預(yù)算，除對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金收支起到控制作用外，直接影響到財(cái)務(wù)公司日常營(yíng)運(yùn)。財(cái)務(wù)公司年度可歸集的資金情況，可用于內(nèi)部融資額度，安排沉淀資金保值增值工作，均離不開(kāi)準(zhǔn)確的企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量預(yù)算。

（一）現(xiàn)金流量預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)化和前瞻性

由于預(yù)算誤差較大，調(diào)整頻繁，企業(yè)集團(tuán)將現(xiàn)金預(yù)算納入ERP信息系統(tǒng)的較少，所以應(yīng)制定現(xiàn)金流量預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化流程，規(guī)范編制依據(jù)、方法、程序等，力求準(zhǔn)確，并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和外界變化情況及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整、滾動(dòng)編制。

現(xiàn)金流量預(yù)算編制不是簡(jiǎn)單的匯總，應(yīng)有一定的前瞻性，要充分考慮行業(yè)的未來(lái)發(fā)展前景、地區(qū)的區(qū)位發(fā)展?fàn)顟B(tài)，也要考慮企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)變化，還要考慮在開(kāi)拓新業(yè)務(wù)板塊、轉(zhuǎn)型發(fā)展方面對(duì)現(xiàn)金流量的要求。

（二）融資規(guī)劃的長(zhǎng)期性和可控性

現(xiàn)金流量預(yù)算應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理具有較強(qiáng)的控制作用，企業(yè)集團(tuán)并據(jù)此規(guī)劃中長(zhǎng)期融資策略，主要體現(xiàn)在直接融資和間接融資比例的控制、銜接，長(zhǎng)短期融資期限的總體布局，各種融資方式可用融資額度的使用計(jì)劃，融資風(fēng)險(xiǎn)控制措施，融資應(yīng)急預(yù)案等。

四、評(píng)價(jià)資金運(yùn)行管理效果，提升資金管理水平

企業(yè)集團(tuán)建立資金集中管理的后評(píng)價(jià)制度，一方面是對(duì)各級(jí)資金管理人員資金管理行為的監(jiān)督，另一方面是對(duì)資金執(zhí)行效果的分析總結(jié)，及時(shí)調(diào)整管理措施，不斷提升資金集中管理水平。

（一）資金運(yùn)行效率評(píng)價(jià)

從資金集中度入手，剖析各種資金管理措施是否達(dá)到預(yù)設(shè)的效果，執(zhí)行中存在問(wèn)題，是否需要改進(jìn)，執(zhí)行效果的分析評(píng)價(jià)，便于改進(jìn)資金集中管理方法，修改完善資金管理制度，通過(guò)制度創(chuàng)新不斷優(yōu)化資金集中管理機(jī)制。

（二）融資情況評(píng)價(jià)

一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)可能從各種融資渠道融入資金，會(huì)有不同的融資成本，從不同方面對(duì)各種融資方式綜合分析和比較，再參考同類型企業(yè)集團(tuán)的融資情況，調(diào)整融資策略，拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，也應(yīng)對(duì)與各商業(yè)銀行合作關(guān)系進(jìn)行評(píng)價(jià)，從融資成本、額度、合作方式等方面分析比較，各商業(yè)銀行在不同方面呈現(xiàn)不同的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，創(chuàng)新和探索不同的合作模式，同時(shí)根據(jù)各商業(yè)銀行對(duì)企業(yè)集團(tuán)的不同貢獻(xiàn)度，確定合作的深度和廣度，對(duì)部分銀行在存款分配、承銷債券等方面給予政策傾斜。

（三）資金風(fēng)險(xiǎn)防控效果評(píng)價(jià)

某些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)能否發(fā)生風(fēng)控事件，風(fēng)控事件發(fā)生的類型、次數(shù)、概率及原因，均需要定期統(tǒng)計(jì)分析，并評(píng)價(jià)各種資金風(fēng)險(xiǎn)控制措施的有效性。風(fēng)險(xiǎn)防控效果評(píng)價(jià)的目的不是完全杜絕風(fēng)控事件，主要是優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)防控措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).財(cái)務(wù)成本管理[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2011.

[2]王華成.財(cái)務(wù)管理研究[M].中國(guó)金融出版社，2006.

篇4

【Keywords】listed company； financial management； innovation

【中圖分類號(hào)】F275 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2017）05-0081-02

1 引言

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命脈，更是上市企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)?？v觀現(xiàn)在的局勢(shì)，各上市企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題日益突出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)積極引導(dǎo)企業(yè)管理人員特別是財(cái)務(wù)人員認(rèn)真分析其中的原因，并對(duì)癥下藥，采取有效的措施予以解決。

2 上市企業(yè)財(cái)務(wù)管理狀況分析

2.1上市企業(yè)呈現(xiàn)內(nèi)部管理混亂

據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，是很多企業(yè)上市之初存在的共性問(wèn)題。多數(shù)都是由于企業(yè)處在初級(jí)發(fā)展階段，摸著石頭過(guò)河，導(dǎo)致上市企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)，沒(méi)有充分了解掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，使制定的計(jì)劃目標(biāo)偏高，從而加大了企業(yè)的資金運(yùn)營(yíng)壓力，致使企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂，讓企業(yè)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)岌岌可危。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者結(jié)合企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，做出科學(xué)合理的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃是十分重要的。

2.2 資金的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)存在很大問(wèn)題

當(dāng)前很多上市公司，在公司上市之前，資金管理較為混亂，這也導(dǎo)致公司在上市之后的資金運(yùn)營(yíng)過(guò)程中存在很多問(wèn)題，其主要表現(xiàn)在，第一，企業(yè)的總體負(fù)債率較高，這樣就會(huì)給上市公司造成較大的威脅，帶來(lái)較大的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，加之市場(chǎng)需求的優(yōu)先性，以及債券選擇的優(yōu)先性，使得很多上市公司不得已進(jìn)行了一種風(fēng)險(xiǎn)較大的資本結(jié)構(gòu)的建設(shè)，這種高風(fēng)險(xiǎn)會(huì)給企業(yè)無(wú)形中施加了較大的壓力，增加企業(yè)后期破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。第二，企業(yè)內(nèi)部負(fù)債結(jié)構(gòu)出現(xiàn)明顯的不合理。這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在資金的周轉(zhuǎn)中，存在一定的周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)。第三，企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不合理的問(wèn)題，會(huì)極大得減弱企業(yè)后期的運(yùn)行動(dòng)力，這樣，就會(huì)造成企業(yè)的損失在無(wú)形中增加，進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 高度重視資本性支出的資金管理

資本性支出不同于一般的成本支出，具有資金需求大、收益年限長(zhǎng)等特點(diǎn)。資本性支出在上市公司成本中占比較大，直接影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，有必要對(duì)資本性支出的資金管理進(jìn)行著重關(guān)注。在資本性支出的預(yù)算方面，上市公司要加強(qiáng)投資預(yù)算的管理，嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目投資的基本程序，充分做好項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)等前期準(zhǔn)備工作，充分利用內(nèi)部結(jié)算中心數(shù)據(jù)，并對(duì)投資預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；在項(xiàng)目審計(jì)監(jiān)督方面，要加大審計(jì)項(xiàng)目投資的審計(jì)力度；同時(shí)加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算的檢查，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本[1]。

2.4 監(jiān)督職能的缺乏

對(duì)于很多上市公司來(lái)說(shuō)，不能很好地發(fā)揮其財(cái)務(wù)的監(jiān)督職能是它們面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最重要的因素。而且其對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性把控不好，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行了一定程度的調(diào)整。此外，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作并未充分地做到位，沒(méi)有加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制的把控，這也是造成企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真的一大重要原因。還有一些上市公司，對(duì)于財(cái)務(wù)工作的重視程度不是很明確，若有若無(wú)，恍恍惚惚，對(duì)于很多重要的財(cái)務(wù)活動(dòng)，往往都是領(lǐng)導(dǎo)一刀切，財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督作用并未真正有效的發(fā)揮出來(lái)，出現(xiàn)了監(jiān)督效力明顯弱化的現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的增加。

3 財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理缺陷的應(yīng)對(duì)策略

3.1 建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，健全的管理制度勝過(guò)很多培訓(xùn)效果。如果一個(gè)企業(yè)擁有健全的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，一方面能夠規(guī)范財(cái)務(wù)人員的行為，另一方面對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制起著舉足輕重的作用，可以防止管理人員濫用職權(quán)，影響企業(yè)的健康有序發(fā)展?，F(xiàn)階段，很多上市企業(yè)為了健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，設(shè)立了專業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)成員由管理人員、財(cái)務(wù)人員以及專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員組成，該部門屬于一個(gè)獨(dú)立的部門。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的日常工作是根據(jù)董事會(huì)的需要，定期或不定期地對(duì)本企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評(píng)估與分析，并出具評(píng)估報(bào)告，供董事會(huì)決策使用。

3.2 加強(qiáng)上市企業(yè)資本的管理

為了從根本上保證企業(yè)有一個(gè)良好的資金鏈條，防止其出現(xiàn)因資金鏈斷裂而導(dǎo)致現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，上市企業(yè)需要格外注意對(duì)資金的管理，做好嚴(yán)格的控制管理工作，這些控制管理工作主要包括上市公司企業(yè)的預(yù)算管理、日常管理以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管控等。對(duì)于資金的預(yù)算管理，應(yīng)該在管理中為上市公司的財(cái)務(wù)部門制定出一整套完整的詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃，保證其在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中有相應(yīng)的明確的了解。同時(shí)，要對(duì)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)加以嚴(yán)格地控制，防止不符合規(guī)范的資金活動(dòng)的出現(xiàn)，并在最大程度上減少風(fēng)險(xiǎn)的存在。上市企業(yè)運(yùn)用科學(xué)合理的籌資方式可以有效地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)要結(jié)合其實(shí)際的發(fā)展?fàn)顩r，明確籌資目的，確定籌資方式，從而避免不必要的麻煩和風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，提高籌資效率。另外，特別要強(qiáng)調(diào)的是，上市企業(yè)在制定籌資計(jì)劃時(shí)，需要綜合考慮各種制約因素，例如資本結(jié)構(gòu)和銷售收入等，應(yīng)該通過(guò)多方面多角度的分析對(duì)比，權(quán)衡利弊，做出決策結(jié)論。籌資決策雖然最后是由企業(yè)管理者決定的，但是在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中需要財(cái)務(wù)工作人員的積極配合，提供專業(yè)化的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，幫助管理者分析財(cái)務(wù)報(bào)表，并提出籌資意見(jiàn)和建議。

3.3 建立完備的監(jiān)督體系

建立健全完善的監(jiān)督體系，可以有效地規(guī)避企業(yè)的后期運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。為保證降低風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)不斷加強(qiáng)對(duì)于財(cái)務(wù)管理的重視，建立一整套完整的科學(xué)的監(jiān)督體系，從而保證監(jiān)督作用的有效發(fā)揮。企業(yè)對(duì)于自己的成本，要進(jìn)行完整的日常記錄；對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)成果，要有效并準(zhǔn)確地做好相應(yīng)的基礎(chǔ)性記錄。作為企業(yè)的管理人員，應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)起對(duì)企業(yè)應(yīng)有的責(zé)任，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)中一些可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，要及時(shí)地加以把控，并根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，提出相應(yīng)的解決措施，同時(shí)要最大程度地發(fā)揮企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

篇5

一、公司是否需要單一目標(biāo)

VBM的核心內(nèi)容就是在公司內(nèi)部樹(shù)立全面的價(jià)值觀，通過(guò)一系列以能否增加公司價(jià)值作為出發(fā)點(diǎn)和決策標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，如決策、實(shí)施以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，最終達(dá)到公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。那么，這個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)是否是單一的？還是如理論界目前出現(xiàn)的，將財(cái)務(wù)目標(biāo)歸納為“追求利益主體多元化”以及“社會(huì)責(zé)任得到企業(yè)的真正重視”？筆者認(rèn)為，公司需要單一目標(biāo)，原因如下：

第一，公司的理要求單一目標(biāo)。如果公司的行為是理性的，那么理要求公司單一目標(biāo)的存在。因?yàn)?，如果存在多個(gè)目標(biāo)其實(shí)就相當(dāng)于沒(méi)有目標(biāo)。如果一個(gè)員工同時(shí)為幾個(gè)老板服務(wù)，最有可能出現(xiàn)的結(jié)果是，他不能令其中的任意一個(gè)老板滿意。財(cái)務(wù)目標(biāo)也是如此，如果采用多個(gè)目標(biāo)，有可能任何一個(gè)目標(biāo)最終都將沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)。而采用單一目標(biāo)能夠使公司各方面集中注意力，將所有的工作重點(diǎn)都放在追求這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，最終達(dá)到良好的效果。例如，某家公司既想增加其當(dāng)年年度利潤(rùn)，又想增加其產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。事實(shí)上，在一定范圍的市場(chǎng)份額上，利潤(rùn)是呈增長(zhǎng)趨勢(shì)的。但是，到某一點(diǎn)后，市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)僅是以當(dāng)前年度的利潤(rùn)下降為代價(jià)的，即由于研發(fā)費(fèi)用以及廣告費(fèi)支出的增加，或者價(jià)格的降低來(lái)獲取增加的市場(chǎng)份額，必然會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)的下降。因此，要想同時(shí)增加市場(chǎng)份額和利潤(rùn)是不現(xiàn)實(shí)的。因此，多重目標(biāo)就等于沒(méi)有目標(biāo)。從理論上講，想要同時(shí)實(shí)現(xiàn)多于一個(gè)的不同目標(biāo)是不可能的。要求一個(gè)管理人員實(shí)現(xiàn)當(dāng)前利潤(rùn)最大化、市場(chǎng)份額最大化、未來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)最大化或其他的目標(biāo)，這等于把該管理人員推向了無(wú)法完成的境地，實(shí)際上就等于是沒(méi)有目標(biāo)，因?yàn)樗o管理人員造成了極大的混亂，使其缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力，最終使公司無(wú)法在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)生存。

第二，公司產(chǎn)權(quán)和財(cái)權(quán)的獨(dú)立性使公司可以確定單一目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)是多邊契約關(guān)系的總和，股東、債權(quán)人、經(jīng)理層、雇員等都是企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體，各方都有其自身的利益，共同參與構(gòu)成公司的利益制衡機(jī)制，這是公司財(cái)務(wù)目標(biāo)在確定過(guò)程中首先需要考慮的，因此應(yīng)公平地對(duì)待各方，尊重各方的利益。對(duì)此有學(xué)者指出，“因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化、多元化必然決定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)絕不可能是單項(xiàng)的、唯一的，而應(yīng)該具有多重性”。但事實(shí)上，這些都不應(yīng)該成為否定現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)目標(biāo)單一性的原因，因?yàn)槌鲜鲆蛩赝?，公司在確立財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)還必須考慮產(chǎn)權(quán)和財(cái)權(quán)的獨(dú)立性。由于產(chǎn)權(quán)分離，企業(yè)在尚未取得獨(dú)立的產(chǎn)權(quán)或財(cái)權(quán)時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)主體也呈現(xiàn)多重化的特征，但一旦企業(yè)取得獨(dú)立的產(chǎn)權(quán)和財(cái)權(quán)，財(cái)務(wù)主體便向企業(yè)這一經(jīng)濟(jì)主體靠近，形成了單一特征，而財(cái)務(wù)目標(biāo)也會(huì)對(duì)這一特征有所體現(xiàn)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)體現(xiàn)著企業(yè)目標(biāo)的意志，也反映了產(chǎn)權(quán)關(guān)系的現(xiàn)狀。產(chǎn)權(quán)關(guān)系單一，財(cái)務(wù)目標(biāo)就單一。隨著企業(yè)在市場(chǎng)主體地位的確立，企業(yè)取得了獨(dú)立的產(chǎn)權(quán)和財(cái)權(quán)，企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)必將保持單一的本來(lái)面目。

第三，單一財(cái)務(wù)目標(biāo)將改善社會(huì)環(huán)境。研究表明，當(dāng)一種經(jīng)濟(jì)條件下的所有公司都追求其單個(gè)公司價(jià)值最大時(shí)，社會(huì)福利也將達(dá)到最大。這一研究結(jié)論是很明顯的，只有當(dāng)公司創(chuàng)造的產(chǎn)品價(jià)值被其客戶以高于其投入成本的價(jià)值所認(rèn)可和接受時(shí)，社會(huì)價(jià)值才能夠得到增加。當(dāng)然，也有某些情況是價(jià)值最大化的標(biāo)準(zhǔn)不能夠使社會(huì)福利達(dá)到最大，尤其是當(dāng)存在壟斷或“外在問(wèn)題”的時(shí)候。在壟斷情況下，假如收取的價(jià)格過(guò)高，會(huì)導(dǎo)致社會(huì)福利水平下降；而外在問(wèn)題（即決策者對(duì)他們所做的決定或采取的行動(dòng)可以不承擔(dān)后果），如空氣或水質(zhì)污染問(wèn)題也屬于類似的情況。但只要對(duì)所有有形資產(chǎn)的法定轉(zhuǎn)讓權(quán)進(jìn)行了具體的定義，且將其分配給具體的個(gè)人或公司，就不會(huì)再存在類似的外在問(wèn)題。因此，解決這些問(wèn)題并不在于要求公司追求其利潤(rùn)最大化或其他指標(biāo)最大化，而是應(yīng)對(duì)其法定財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)讓權(quán)進(jìn)行具體的定義，并將其分配到特定的主體中。無(wú)論在哪一種情況下，解決外在問(wèn)題和壟斷問(wèn)題都是政府立法的法定責(zé)任。

二、公司單一財(cái)務(wù)目標(biāo)的選擇

由以上分析可知，公司需要的是單一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，設(shè)立多重目標(biāo)的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致管理人員的理解混亂，不利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。那么，公司單一的財(cái)務(wù)目標(biāo)到底應(yīng)該是什么？由于目前在支持VBM的理論中，對(duì)于公司目標(biāo)的提法主要集中在“企業(yè)價(jià)值最大化”及“股東價(jià)值最大化”或“股東財(cái)富最大化”兩個(gè)方面，且由于“追求利益主體多元化”及“社會(huì)責(zé)任得到企業(yè)的真正重視”等都沒(méi)有摒棄對(duì)“企業(yè)價(jià)值最大化”的追求，因此本文將主要對(duì)“企業(yè)價(jià)值最大化”與“股東價(jià)值最大化”兩種提法進(jìn)行具體的比較。

第一，兩種目標(biāo)提法的概念是不同的?！捌髽I(yè)價(jià)值最大化”與“股東價(jià)值最大化”兩者在以下幾個(gè)方面存在區(qū)別：（1）含義不同。“企業(yè)價(jià)值最大化”是指通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)總價(jià)值達(dá)到最大。這一定義的基本思想是將企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展放在首位，強(qiáng)調(diào)在企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)中滿足各方利益關(guān)系。而“股東價(jià)值最大化”是指公司通過(guò)合法經(jīng)營(yíng)，采取有效的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)策略，使公司股東價(jià)值達(dá)到最大化。股東價(jià)值，通常就是指股東所持有股票的價(jià)值，可以按照股東持有的股份乘以股票的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)確定。（2）考慮角度不同?！捌髽I(yè)價(jià)值最大化”是以整個(gè)企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行各種決策的，與“以企業(yè)為主體”的會(huì)計(jì)假設(shè)是一致的；而“股東價(jià)值最大化”是以股東為出發(fā)點(diǎn)，一切決策均以是否為股東增加價(jià)值為決策的標(biāo)準(zhǔn)。（3）衡量標(biāo)準(zhǔn)不同。對(duì)于“企業(yè)價(jià)值最大化”來(lái)說(shuō)，目前普遍認(rèn)可的衡量企業(yè)價(jià)值的方法是使用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法；而對(duì)于“股東價(jià)值最大化”，股東價(jià)值的衡量與股票市場(chǎng)價(jià)格息息相關(guān)。站在持有某公司股票的股東角度來(lái)說(shuō)，在不同的時(shí)間，由于股票的市場(chǎng)價(jià)格不同，該股東的價(jià)值也就不同。

第二，在VBM模式下，企業(yè)應(yīng)追求股東價(jià)值最大化。原因如下：

1、“企業(yè)價(jià)值最大化”目標(biāo)是以企業(yè)為中心，以企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行各種決策。但是，每一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的各種活動(dòng)都是以滿足其所有者的需要為出發(fā)點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有股東才是企業(yè)的所有者，因此財(cái)務(wù)目標(biāo)也必然要以股東為中心，而“股東價(jià)值最大化”能夠滿足這樣的要求。

2、“企業(yè)價(jià)值最大化”要求滿足債權(quán)人及其他利益相關(guān)者的利益，以及考慮社會(huì)責(zé)任等。但筆者認(rèn)為，“企業(yè)價(jià)值最大化”對(duì)他們的要求都是為了給更好地實(shí)現(xiàn)“股東價(jià)值最大化”目標(biāo)提供應(yīng)有的保證。畢竟，出于長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，如果沒(méi)有債權(quán)人的債務(wù)支持，或者不顧社會(huì)責(zé)任，企業(yè)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，很有可能會(huì)在短期內(nèi)破產(chǎn)，如果這樣，“股東價(jià)值最大化”也就不可能實(shí)現(xiàn)；此外，如果不考慮其他利益相關(guān)者的利益，就無(wú)法調(diào)動(dòng)廣大管理階層及工人的積極性，創(chuàng)造足夠多的價(jià)值，股東價(jià)值的最大化也同樣沒(méi)有得以實(shí)現(xiàn)的保障。因此，以企業(yè)整體作為考慮的出發(fā)點(diǎn)，實(shí)際上還是為了保證在長(zhǎng)遠(yuǎn)范圍內(nèi)“股東價(jià)值最大化”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、以“企業(yè)價(jià)值最大化”作為目標(biāo)必將出現(xiàn)各方利益關(guān)系人之間的矛盾，企業(yè)不可能在各主體間做到完全均衡。企業(yè)是所有者的企業(yè)，其財(cái)富最終都應(yīng)歸其所有者所有，但是“企業(yè)價(jià)值最大化”目標(biāo)強(qiáng)調(diào)了以企業(yè)整體作為主體的追求，而企業(yè)是多邊契約關(guān)系的總和，如果以“企業(yè)價(jià)值最大化”作為目標(biāo)，必將顧及股東、債權(quán)人、經(jīng)理階層以及一般員工等各主體的利益。企業(yè)不可能在各主體間實(shí)現(xiàn)完全均衡，必將不利于“股東價(jià)值最大化”的實(shí)現(xiàn)。

4、目前較新的財(cái)務(wù)理論中很多都以股東價(jià)值最大化作為追求的目標(biāo)。例如，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是一種新型的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，它比較準(zhǔn)確地反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價(jià)值，20世紀(jì)九十年代中期以后逐漸在國(guó)外獲得廣泛應(yīng)用，成為傳統(tǒng)衡量指標(biāo)的重要補(bǔ)充。EVA指標(biāo)與傳統(tǒng)利潤(rùn)指標(biāo)相比體現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)在于：首先，它從股東角度定義企業(yè)利潤(rùn)和企業(yè)價(jià)值；其次，它將股東財(cái)富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起，EVA指標(biāo)將所有決策用一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，即如何提高EVA，以避免評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一致導(dǎo)致的企業(yè)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策的不協(xié)調(diào)；再次，它使經(jīng)理們更加關(guān)心資本成本。EVA是作為一個(gè)代表股東價(jià)值最大化目標(biāo)的初衷而發(fā)展起來(lái)的理論，企業(yè)EVA持續(xù)增長(zhǎng)就意味著企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的不斷增加和股東財(cái)富的持續(xù)增長(zhǎng)。

5、以“股東價(jià)值最大化”作為目標(biāo)具有以下優(yōu)點(diǎn)：它能克服企業(yè)的嚴(yán)重短期行為，有利于正確處理企業(yè)的收益和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系、眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。因?yàn)?，要?shí)現(xiàn)“股東價(jià)值最大化”就必須要求企業(yè)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)收益持續(xù)上升，股票價(jià)格穩(wěn)中有升，只有這樣，股東價(jià)值才能達(dá)到最大；而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，企業(yè)就必須正確處理收益和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系、眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系，才能夠使企業(yè)保持長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光。

6、曾有學(xué)者認(rèn)為，之所以采用“企業(yè)價(jià)值最大化”作為財(cái)務(wù)目標(biāo)，原因之一是 “企業(yè)價(jià)值最大化”與“以企業(yè)為主體”的會(huì)計(jì)假設(shè)相一致。但筆者認(rèn)為，會(huì)計(jì)提供的最終成果――會(huì)計(jì)報(bào)表是為外界服務(wù)的，并要作為納稅的依據(jù)，所以必須依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求；但財(cái)務(wù)管理是為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)的，財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)決策以及所使用的方法本身就比較靈活，因此它完全可以不必與會(huì)計(jì)假設(shè)保持一致。

篇6

關(guān)鍵詞:報(bào)銷預(yù)算控制審核

傳統(tǒng)報(bào)銷模式下報(bào)銷人員要先粘貼票據(jù)，填寫報(bào)銷單，再由會(huì)計(jì)人員審核，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，最后出納付款，這樣往往存在填單、審核效率低下，預(yù)算控制時(shí)效性差，資金支付滯后及財(cái)務(wù)信息流失較多等弊端。而網(wǎng)上報(bào)銷是繼會(huì)計(jì)電算化后，將大量人力從瑣碎事務(wù)中解放出來(lái)，提高工作效率，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理走向網(wǎng)絡(luò)化的有效嘗試。2008年3月，網(wǎng)上報(bào)銷模式在華北油田公司推廣運(yùn)行，通過(guò)兩年多的實(shí)踐，使公司日常報(bào)銷更便捷、合理和規(guī)范，費(fèi)用預(yù)算控制更得力，內(nèi)部控制流程更優(yōu)化。

一、傳統(tǒng)報(bào)銷模式存在的弊端

傳統(tǒng)報(bào)銷主要以手工報(bào)銷方式來(lái)實(shí)現(xiàn)：報(bào)銷人員填寫紙質(zhì)單據(jù)，憑各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批后的單據(jù)到財(cái)務(wù)部門報(bào)賬付款。這種模式看似流程清晰，管理到位，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，財(cái)務(wù)信息日趨復(fù)雜，財(cái)務(wù)部門工作越來(lái)越繁冗重復(fù)，工作量越來(lái)越大，手工報(bào)銷模式的弊端日益凸顯。

(一)手工填單效率低下

傳統(tǒng)模式下，員工每次報(bào)銷需填寫大量重復(fù)信息，如部門、付款信息等，單據(jù)填寫不易規(guī)范，差錯(cuò)率較高，給財(cái)務(wù)審核帶來(lái)很大困難，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外單據(jù)有時(shí)反復(fù)修改，使報(bào)銷進(jìn)展遲緩，也易引發(fā)報(bào)銷人員和財(cái)務(wù)人員間的矛盾。

(二)業(yè)務(wù)審批效率低下

每筆報(bào)銷業(yè)務(wù)都需找各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批，如遇領(lǐng)導(dǎo)外出等，則需等待較長(zhǎng)時(shí)間。對(duì)常駐公司總部以外地區(qū)員工發(fā)生大額業(yè)務(wù)時(shí)，須由高層領(lǐng)導(dǎo)簽批的，還需將單據(jù)郵寄到公司總部，這極大地降低了審批效率，領(lǐng)導(dǎo)的工作也常被不期而至的審批打斷。

(三)財(cái)務(wù)審核效率低下

員工將大量單據(jù)傳遞到財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員要審核單據(jù)，復(fù)核金額，又要控制業(yè)務(wù)審批流程。采用紙質(zhì)審批方式，員工需熟知審批單據(jù)需審核到哪一層面，如沒(méi)系統(tǒng)的管理流程，財(cái)務(wù)人員須花大量精力進(jìn)行審核，但依然會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。最后，財(cái)務(wù)人員還需對(duì)紛繁的票據(jù)進(jìn)行匯總，編制記賬憑證，將單據(jù)所包含的眾多信息錄入到會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)中，使會(huì)計(jì)人員無(wú)法脫身繁雜的勞動(dòng)。

(四)預(yù)算控制時(shí)效性差

傳統(tǒng)報(bào)銷模式下，在報(bào)銷業(yè)務(wù)量大，審核工作繁重的情況下，審核后的財(cái)務(wù)信息難以及時(shí)進(jìn)入賬務(wù)系統(tǒng)，預(yù)算執(zhí)行情況需通過(guò)定期手工統(tǒng)計(jì)來(lái)了解，而無(wú)法從賬務(wù)系統(tǒng)中隨時(shí)得到。手工審核單據(jù)缺乏有效的資金支付情況反饋且無(wú)法強(qiáng)制領(lǐng)導(dǎo)在資金計(jì)劃超額后停止審批，使企業(yè)無(wú)法將資金計(jì)劃管理落實(shí)到實(shí)處，這種預(yù)算控制手段難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理要求。

(五)財(cái)務(wù)信息流失較多

員工報(bào)銷的數(shù)據(jù)可廣泛應(yīng)用于資金管理、決策分析等管理領(lǐng)域，在傳統(tǒng)報(bào)銷方式下，這些數(shù)據(jù)分散于單據(jù)中，無(wú)法進(jìn)行匯總分析，使企業(yè)損失了大量信息資源，從而失去及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略的決策依據(jù)。

二、網(wǎng)上報(bào)銷模式的相對(duì)優(yōu)勢(shì)

在網(wǎng)上報(bào)銷流程下，員工可在任何時(shí)點(diǎn)提交報(bào)銷申請(qǐng)，領(lǐng)導(dǎo)也在任何時(shí)點(diǎn)進(jìn)行審批，財(cái)務(wù)部門對(duì)照電子報(bào)銷申請(qǐng)表審核原始單據(jù)，確認(rèn)無(wú)誤后，自動(dòng)生成記賬憑證，并可以通過(guò)網(wǎng)上銀行進(jìn)行支付。網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)通常由預(yù)算控制、申請(qǐng)報(bào)銷、會(huì)計(jì)核算、銀行管理、費(fèi)用查詢等五大子系統(tǒng)組成，盡顯網(wǎng)上報(bào)銷模式的優(yōu)勢(shì)。

(一)單據(jù)填寫規(guī)范化

在網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，報(bào)銷人員通過(guò)簡(jiǎn)單便捷的“點(diǎn)選”操作填報(bào)單據(jù)，不會(huì)因填單不規(guī)范而要求重新填寫，節(jié)約了時(shí)間，縮短了報(bào)銷周期，可更專注于本職工作。

(二)業(yè)務(wù)審批數(shù)字化

報(bào)銷人員在線填單后，系統(tǒng)自動(dòng)提交給主管領(lǐng)導(dǎo)審批，審批領(lǐng)導(dǎo)可不受時(shí)點(diǎn)限制利用數(shù)字化簽名審批。且重要辦公不受報(bào)銷簽批的干擾，占用精力少，工作計(jì)劃性更強(qiáng)。

(三)財(cái)務(wù)處理簡(jiǎn)單化

系統(tǒng)通過(guò)對(duì)單據(jù)模板的設(shè)定使財(cái)務(wù)審核簡(jiǎn)單易行，審核會(huì)計(jì)僅需對(duì)原始單據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)單核對(duì)，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算報(bào)銷金額，即可審核通過(guò)。根據(jù)系統(tǒng)設(shè)定的科目規(guī)則，與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，自動(dòng)生成記賬憑證，極大地節(jié)約了時(shí)間，降低了工作強(qiáng)度，財(cái)務(wù)人員可把精力投入到更有價(jià)值的工作中去。

(四)預(yù)算控制及時(shí)化

網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)具備預(yù)算管理和網(wǎng)上報(bào)銷協(xié)同功能，使預(yù)算從業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)就得到控制，既實(shí)現(xiàn)了從個(gè)人、部門、項(xiàng)目的費(fèi)用控制，又可實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)、分析數(shù)據(jù)，及時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行情況，增進(jìn)了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門間的信息交流。決策層可實(shí)時(shí)掌握各部門預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題，并視其業(yè)務(wù)與費(fèi)用支出情況，實(shí)時(shí)考核其績(jī)效，達(dá)到“事中”控制效果。

(五)信息資源共享化

報(bào)銷人一次性錄入可重復(fù)利用的管理信息，從根本上解決了財(cái)務(wù)部門重復(fù)采集、處理數(shù)據(jù)的問(wèn)題。系統(tǒng)按預(yù)設(shè)的模式進(jìn)行信息查詢，并針對(duì)用戶需求設(shè)置不同查詢模式，提供多種查詢條件，可做各種組合查詢，大大降低了資料的收集與組織成本，滿足了各部門管理人員的需求。

綜上所述，手工報(bào)銷模式與網(wǎng)上報(bào)銷模式最大區(qū)別從表象來(lái)看主要表現(xiàn)在審批手段不同和審批空間和時(shí)間的便利；從本質(zhì)看，主要表現(xiàn)在預(yù)算的事中控制、內(nèi)部管理規(guī)范化及提高工作效率等方面。

三、企業(yè)推行網(wǎng)上報(bào)銷模式的綜合效益

網(wǎng)上報(bào)銷并非是手工報(bào)銷流程的簡(jiǎn)單復(fù)制，是對(duì)經(jīng)費(fèi)報(bào)銷關(guān)系到日常業(yè)務(wù)管理流程的再造與優(yōu)化，是傳統(tǒng)報(bào)銷的革命。

(一)完成了財(cái)務(wù)管理信息一體化

網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)前端與預(yù)算系統(tǒng)相連，后端與賬務(wù)系統(tǒng)集成，形成了由預(yù)算管理、網(wǎng)上報(bào)銷、財(cái)務(wù)核算組成的完整的財(cái)務(wù)管理體系，起到了利用網(wǎng)上報(bào)銷統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，填補(bǔ)了以往對(duì)預(yù)算執(zhí)行缺乏有效控制的管理空擋，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的信息化高效管理，使預(yù)算管理、資金管理、成本控制、績(jī)效考核、風(fēng)險(xiǎn)防范等職能有機(jī)聯(lián)系，極大地延展了財(cái)務(wù)管理的效力。

(二)全面提升企業(yè)形象

網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)將單據(jù)處理流程進(jìn)行清晰展示，使從員工到領(lǐng)導(dǎo)以及財(cái)務(wù)部門均可看到單據(jù)處理狀態(tài)。對(duì)員工來(lái)說(shuō)填寫單據(jù)更快捷輕松，不再為報(bào)銷奔波，報(bào)銷款能及時(shí)收?。粚?duì)財(cái)務(wù)人員而言，工作方式實(shí)現(xiàn)了從桌面到網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)變，高效的報(bào)銷服務(wù)、透明的業(yè)務(wù)處理，提升了財(cái)務(wù)人員在員工心目中的地位；對(duì)管理者而言，能及時(shí)掌握各部門報(bào)銷情況、資金計(jì)劃執(zhí)行情況，獲得適時(shí)的財(cái)務(wù)信息，及時(shí)調(diào)整和制定相關(guān)政策；對(duì)企業(yè)而言，大大降低了資金占用、業(yè)務(wù)審批、財(cái)務(wù)審核等報(bào)銷成本，優(yōu)化了控制環(huán)境。同時(shí)提高了財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，強(qiáng)化了全員成本意識(shí)，樹(shù)立了企業(yè)的形象，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。

(三)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)信息流與現(xiàn)金流的統(tǒng)一

網(wǎng)上報(bào)銷豐富了資金管理的內(nèi)涵，使整個(gè)報(bào)銷業(yè)務(wù)不僅僅停留在費(fèi)用核算、資金清算層面。員工進(jìn)入報(bào)銷系統(tǒng)，在報(bào)銷模板上填好費(fèi)用支出項(xiàng)目、金額、原因、系統(tǒng)提交經(jīng)費(fèi)審批，經(jīng)理完成業(yè)務(wù)審批，財(cái)務(wù)部根據(jù)系統(tǒng)批準(zhǔn)的單據(jù) 審核，通過(guò)網(wǎng)上銀行將款項(xiàng)注入員工的銀行卡，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)信息流與現(xiàn)金流的有效統(tǒng)一。

領(lǐng)導(dǎo)層可通過(guò)報(bào)銷系統(tǒng)，實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)、查詢所屬單位費(fèi)用報(bào)銷的資金流量和明細(xì)，監(jiān)控所屬單位預(yù)算執(zhí)行情況。通過(guò)分級(jí)授權(quán)，所屬單位可實(shí)現(xiàn)對(duì)其權(quán)限內(nèi)的費(fèi)用報(bào)銷現(xiàn)金流出的實(shí)時(shí)查詢，取得第一手管理信息。網(wǎng)上報(bào)銷的信息平臺(tái)將企業(yè)的資金流和信息流實(shí)時(shí)統(tǒng)一，可以使企業(yè)各層面及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題，為優(yōu)化內(nèi)部費(fèi)用配置提供支持，同時(shí)為企業(yè)整體ERP的全面實(shí)施奠定良好的基礎(chǔ)。

(四)進(jìn)一步完善了全面預(yù)算管理

網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)是繼FMIS7.0等財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)后的又一個(gè)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，對(duì)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平進(jìn)一步提高，管理方式變革具有重要意義。網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)事中預(yù)算控制、內(nèi)控流程信息化、費(fèi)用支付電子化等功能。通過(guò)采用信息化手段，加快了報(bào)銷審批速度，完善了全面預(yù)算管理手段，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算項(xiàng)目和過(guò)程的全面管理。網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)的事中控制功能，有效解決了以往預(yù)算管理時(shí)間滯后、控制失效等問(wèn)題，預(yù)算由系統(tǒng)自動(dòng)控制，無(wú)預(yù)算或超預(yù)算支出在系統(tǒng)上不能提交，須由相關(guān)部門和人員先解決預(yù)算指標(biāo)問(wèn)題才能申報(bào)，強(qiáng)化了預(yù)算監(jiān)控職能。

(五)強(qiáng)化了內(nèi)部控制執(zhí)行力

中國(guó)石油股份公司自上市以來(lái)，隨著資本市場(chǎng)監(jiān)管的加強(qiáng)和發(fā)展需要，對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)和執(zhí)行要求越來(lái)越高。內(nèi)部控制體系建設(shè)要求必須建立可執(zhí)行的規(guī)章制度和控制流程，并有效執(zhí)行。也就是說(shuō)既要有可以執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，又要嚴(yán)格的執(zhí)行。在這方面，網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)具有很好的解決方案：首先將規(guī)章制度和控制流程在系統(tǒng)中固化，諸如預(yù)算額度、審批流程、審批權(quán)限等內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，可有效保證企業(yè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)符合內(nèi)控要求；其次，經(jīng)費(fèi)管理預(yù)算、審批權(quán)限由系統(tǒng)自動(dòng)控制，審批流程也由系統(tǒng)自動(dòng)流轉(zhuǎn)，有效地防止執(zhí)行失效。因此實(shí)施網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)對(duì)于進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部控制具有重要意義。

四、推行網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)應(yīng)注意的問(wèn)題

網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)尚屬一個(gè)新鮮事物，在華北油田公司運(yùn)行過(guò)程中，仍有以下問(wèn)題值得關(guān)注。

(一)認(rèn)真做好預(yù)算項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和調(diào)整

網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)在預(yù)算管理和控制方面具有強(qiáng)大功能，因此許多企業(yè)就誤認(rèn)為在報(bào)銷系統(tǒng)中將預(yù)算項(xiàng)目設(shè)計(jì)的越全越好、越細(xì)越好。其實(shí)“細(xì)”和“全”是預(yù)算管理的基本要求，但在報(bào)銷系統(tǒng)中卻不宜將預(yù)算項(xiàng)目設(shè)計(jì)的過(guò)細(xì)、過(guò)全。報(bào)銷系統(tǒng)只是預(yù)算管理和控制的一種較為先進(jìn)的手段，目的就是在錄入相關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)時(shí)，通過(guò)“一事一單”的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)管理和控制費(fèi)用項(xiàng)目，使其均衡發(fā)生、流程合規(guī)。如一味地搞大而全，就同一事項(xiàng)而言，與手工報(bào)銷模式相比就會(huì)產(chǎn)生報(bào)銷人員提交單據(jù)多、領(lǐng)導(dǎo)審批層次多、會(huì)計(jì)審核和打印電子報(bào)銷單據(jù)多等現(xiàn)象。這樣不但沒(méi)達(dá)到簡(jiǎn)化流程、提高工作效率的目的，反而產(chǎn)生消極影響。

(二)防止壓?jiǎn)?、壓票現(xiàn)象發(fā)生

在報(bào)銷系統(tǒng)初期推廣過(guò)程中，極易產(chǎn)生壓?jiǎn)?、壓票現(xiàn)象，造成報(bào)銷時(shí)間長(zhǎng)、業(yè)務(wù)處理不及時(shí)。這主要是：一是各環(huán)節(jié)審批人對(duì)審批方式的轉(zhuǎn)變不適應(yīng)。傳統(tǒng)報(bào)銷方式下審批領(lǐng)導(dǎo)都是“被動(dòng)”地等報(bào)銷人員上門簽字報(bào)銷，實(shí)行網(wǎng)上報(bào)銷后，就需各審批領(lǐng)導(dǎo) “主動(dòng)”登陸系統(tǒng)審批，這就要求他們養(yǎng)成良好的審批習(xí)慣；二是報(bào)銷系統(tǒng)部分功能未充分利用。報(bào)銷審批僅是各審批領(lǐng)導(dǎo)日常工作的一部分，不可能守在計(jì)算機(jī)前專門進(jìn)行審批。網(wǎng)上報(bào)銷提供了通過(guò)手機(jī)搭建的審批平臺(tái)，各審批人通過(guò)手機(jī)不但可實(shí)現(xiàn)隨時(shí)審批，還可實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化文件簽發(fā)等。但目前上述功能尚未得到充分利用。

為防止壓?jiǎn)?、壓票現(xiàn)象影響財(cái)務(wù)部門月末結(jié)賬工作的順利完成，財(cái)務(wù)部門可指定會(huì)計(jì)人員通過(guò)報(bào)銷系統(tǒng)及時(shí)查清各項(xiàng)報(bào)銷業(yè)務(wù)處于哪一審批環(huán)節(jié)并及時(shí)提醒相關(guān)審批人員審批。

(三)切實(shí)做好原始單據(jù)的安全傳遞與審核

網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)縮短了報(bào)銷人員與公司機(jī)關(guān)所在地的空間范圍，有效地解決了傳統(tǒng)報(bào)銷模式要求的須專人專程報(bào)銷的弊端。但原始單據(jù)仍需傳遞到財(cái)務(wù)部門作為會(huì)計(jì)憑證的附件。因此，原始單據(jù)安全及時(shí)傳遞便是一個(gè)急需解決的問(wèn)題。事實(shí)上原始單據(jù)傳遞可因人而異、因地而異，關(guān)鍵是要安全、及時(shí)。

篇7

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)失敗 預(yù)警 兩組判別分析

在我國(guó)證券市場(chǎng)上千家上市公司中，有較多企業(yè)由于財(cái)務(wù)發(fā)生危機(jī)淪為ST乃至PT公司，這就迫切需要找到一種切實(shí)可行的方法，構(gòu)造出相應(yīng)的模型，從而提早給市場(chǎng)主體的各方予以警示，也有助于給公司本身提早拉響警報(bào)，從而及時(shí)找到應(yīng)對(duì)措施對(duì)公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行修正改善。而站在投資者的角度，根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)和相應(yīng)模型的計(jì)算來(lái)判斷所投資公司是否面臨財(cái)務(wù)危機(jī)，可以在股票價(jià)格下跌前獲得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的警示以便及早賣出手中的公司證券以減少投資損失；同樣，這樣的預(yù)警模型對(duì)于借貸者（銀行）來(lái)說(shuō)，也可以有效地防止貸款的高風(fēng)險(xiǎn)和壞帳的形成。相應(yīng)的，審計(jì)師也可以借助于這樣一個(gè)分析工具對(duì)企業(yè)惡化的財(cái)務(wù)狀況發(fā)表正確的意見(jiàn)，在這些要求和背景下，尋求這樣的模型就顯得至關(guān)重要。而兩組判別分析模型得到的結(jié)論在上市公司財(cái)務(wù)狀況評(píng)價(jià)的過(guò)程中，具備一定的借鑒意義。

一、 上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因

財(cái)務(wù)失敗主要成因是企業(yè)所面臨的各種各樣的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。建立上市公司的預(yù)警體系，能夠?qū)θ粘＝?jīng)營(yíng)管理過(guò)程中各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和檢測(cè)，對(duì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)增大的不穩(wěn)定運(yùn)作狀態(tài)和不正常的警兆進(jìn)行分析，并在上市公司風(fēng)險(xiǎn)增大到一定程度時(shí)發(fā)出警報(bào)。上市公司管理層就可據(jù)此查找警源并進(jìn)行有效的調(diào)控，從而將上市公司風(fēng)險(xiǎn)降低到比較安全的程度。

一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)按照發(fā)生的原因可分為現(xiàn)金性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和收支性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其中現(xiàn)金性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在特定的時(shí)點(diǎn)上，現(xiàn)金流出量超出現(xiàn)金流入量而產(chǎn)生到期不能償付債務(wù)本息的風(fēng)險(xiǎn)；而收支性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)在收不抵支情況下出現(xiàn)不能償還到期債務(wù)本息和股東報(bào)酬的風(fēng)險(xiǎn)。而如果按照不同籌資渠道分為債務(wù)性籌資風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)益性籌資風(fēng)險(xiǎn)。這兩類風(fēng)險(xiǎn)的整合風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在企業(yè)籌資結(jié)構(gòu)比例上，籌資結(jié)構(gòu)比例的變化將改變財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)總水平。當(dāng)改變上述兩類籌資比重和籌資成本時(shí)，有可能加劇或降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)質(zhì)上也可歸結(jié)為籌資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，它既包括償債風(fēng)險(xiǎn)，又包括盈利風(fēng)險(xiǎn)，兩類風(fēng)險(xiǎn)在資金營(yíng)運(yùn)過(guò)程中此起彼落或同起同落，其中償債風(fēng)險(xiǎn)的主要途徑是控制籌資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和償債風(fēng)險(xiǎn)。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)衡量的一般方法

正是因?yàn)樨?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式很多，而風(fēng)險(xiǎn)的估測(cè)應(yīng)該是估計(jì)實(shí)際結(jié)果對(duì)于其結(jié)果的偏離程度而不是估計(jì)各種不同結(jié)果的可能性，同時(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的衡量過(guò)程實(shí)際上也是其風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的計(jì)量過(guò)程，所以通常財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)被認(rèn)為是圍繞與其收益可能產(chǎn)生的離差量，而離差量的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)是方差和標(biāo)準(zhǔn)差及其變異系數(shù)等。另外通過(guò)財(cái)務(wù)比率分析法，由具體的短期償債能力分析和長(zhǎng)期償債能力分析指標(biāo)分析可以掌握企業(yè)現(xiàn)有的償債能力,從而對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況有所了解。

除了簡(jiǎn)單的指標(biāo)計(jì)算，還可計(jì)算期望權(quán)益資本收益或期望權(quán)益資本收益率來(lái)衡量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。期望權(quán)益資本收益率是預(yù)期的企業(yè)權(quán)益資本的投資收益率，其計(jì)算公式是由加權(quán)平均資本成本公式導(dǎo)出的。

（其中，D、E、re分別代表加權(quán)平均資本成本、債務(wù)資本成本、債務(wù)資本數(shù)額、權(quán)益資本數(shù)額、權(quán)益資本成本。）

期望權(quán)益資本收益率由相對(duì)數(shù)衡量了負(fù)債籌資的風(fēng)險(xiǎn)與收益間的關(guān)系，當(dāng)采用相應(yīng)結(jié)論作出是否應(yīng)采用負(fù)債籌資的決策時(shí)，往往還要結(jié)合財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)進(jìn)行綜合分析，財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)描述的是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因營(yíng)業(yè)利潤(rùn)變動(dòng)而增加或減少的程度，其含義為普通股每股收益變動(dòng)率相當(dāng)于息稅前利潤(rùn)變動(dòng)率的倍數(shù)由于不同的負(fù)債籌資方案對(duì)應(yīng)著不同的預(yù)期經(jīng)營(yíng)狀況，所以，無(wú)論采用期望權(quán)益資本收益率還是期望權(quán)益資本收益值，都應(yīng)該將風(fēng)險(xiǎn)情況考慮在內(nèi)。

三、兩組判別分析模型的引入及應(yīng)用

判別分析法是多元統(tǒng)計(jì)中用于判別樣本所屬類型的一種統(tǒng)計(jì)分析方法，它所要解決的問(wèn)題是在一些已知研究對(duì)象已分成若干類型的情況下，確定新的觀測(cè)數(shù)據(jù)屬于哪一類型的方法。該方法首先需要在費(fèi)歇準(zhǔn)則意義下，確定線性判別函數(shù)。

，其中為技術(shù)判別系數(shù)。

A、B代表兩組的總體，A、B各有一批抽樣樣本數(shù)據(jù)，每個(gè)樣本有p個(gè)變量(p個(gè)判別指標(biāo))。

以為A組樣本的重心；以為B組樣本的重心，則兩樣本間的離差用來(lái)表征，A組的內(nèi)部離散程度與B組的內(nèi)部離散程度分別用和表征。（其中，）通過(guò)分析極值建立方程組，并對(duì)方程組求偏導(dǎo)，結(jié)合原有的判別函數(shù)可得A、B兩類重心：。對(duì)它們進(jìn)行所含樣本數(shù)為權(quán)數(shù)的加權(quán)平均，得，則加權(quán)平均數(shù)稱為兩組判別的綜合指標(biāo)，樣本判別方法是：

(1)如果，則對(duì)待判樣本

若有：

則該樣本判別其屬于A組，若，則判其屬于B組；

(2)如果說(shuō)有，則將的樣本判為B組，的樣本判屬于A組。

在判別指標(biāo)集的選取中，通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所及部分專家學(xué)者的調(diào)查，最后選取了以下七個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo):①速動(dòng)比率;②凈資產(chǎn)報(bào)酬率;③負(fù)債結(jié)構(gòu)（長(zhǎng)期負(fù)債/總負(fù)債）;④總資產(chǎn);⑤凈資產(chǎn);⑥凈資產(chǎn)現(xiàn)金回收率;⑦總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。為了在構(gòu)建模型時(shí)，使研究所選指標(biāo)的判別系數(shù)具有可比性，上述七個(gè)指標(biāo)中除了總資產(chǎn)值和凈資產(chǎn)值為絕對(duì)數(shù)指標(biāo)外，其余五個(gè)皆為相對(duì)數(shù)指標(biāo)。設(shè)定判別函數(shù)為：y=X1+ X2+ X3+ X4+ X5+ X6+ X7。

經(jīng)過(guò)實(shí)證研究可知：速動(dòng)比率、凈資產(chǎn)報(bào)酬率、負(fù)債結(jié)構(gòu)比率、總資產(chǎn)規(guī)模這四個(gè)指標(biāo)與判別值Y成負(fù)相關(guān)關(guān)系，而凈資產(chǎn)規(guī)模、凈資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率三個(gè)指標(biāo)與判別值Y成正相關(guān)關(guān)系具體的相關(guān)系數(shù)是采用兩組判別法即定量的方法計(jì)算而得。

四、模型的解釋和說(shuō)明意義

模型構(gòu)建的結(jié)果，有三個(gè)指標(biāo)跟傳統(tǒng)財(cái)務(wù)理論有悖，首先是速動(dòng)比率的負(fù)相關(guān)性。一般而言，速動(dòng)比率越高將更有利于公司短期債務(wù)的償還。然而，根據(jù)我們建立的判別模型，卻出現(xiàn)了相反的情況，這一悖論產(chǎn)生的原因應(yīng)該在于我國(guó)資本市場(chǎng)的破產(chǎn)機(jī)制約束的極度軟化。我國(guó)上市公司的破產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)目前已從法律規(guī)定的“不能清償?shù)狡趥鶆?wù)且呈連續(xù)狀態(tài)”，變到了“長(zhǎng)期虧損，已無(wú)其他解決辦法”。在這樣的破產(chǎn)約束機(jī)制下，對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)有主要貢獻(xiàn)的是資產(chǎn)盈利能力，而非變現(xiàn)能力。資產(chǎn)變現(xiàn)能力強(qiáng)的公司一般情況具有較高的速動(dòng)比率，因而盈利程度相對(duì)較低，由此導(dǎo)致其公司的財(cái)務(wù)狀況相對(duì)較差。這就是判別函數(shù)值與速動(dòng)比率呈負(fù)相關(guān)的原因；另外，凈資產(chǎn)報(bào)酬率也成負(fù)相關(guān)性。在我國(guó)資本市場(chǎng)，由于受財(cái)務(wù)杠桿的影響很大，凈資產(chǎn)報(bào)酬率高的公司，一般情況下包含了大量的財(cái)務(wù)杠桿收益，顯然財(cái)務(wù)杠桿率越大的企業(yè)，收益的波動(dòng)程度越大。我國(guó)的上市公司所面臨的政策環(huán)境，尤其是稅收環(huán)境、金融環(huán)境的變化相對(duì)較大，高財(cái)務(wù)杠桿的的公司在某時(shí)間雖然取得了較高的凈資產(chǎn)報(bào)酬率，但其收益不確定性很可能抵消甚至超過(guò)其杠桿收益，導(dǎo)致公司面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，判別函數(shù)值與凈資產(chǎn)報(bào)酬率負(fù)相關(guān)；另外總資產(chǎn)越大的公司，對(duì)抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相應(yīng)強(qiáng)一些。但是對(duì)于我國(guó)上市公司，情況正好相反，這有兩個(gè)重要原因，一是我國(guó)公司的資產(chǎn)負(fù)債率較高，總資產(chǎn)越大，相應(yīng)地總負(fù)債也越大；二是我國(guó)上市公司大多由原國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制上市，折股進(jìn)入上市公司的資產(chǎn)質(zhì)量不高，收益能力較弱，卻與流通股股東投入的貨幣資產(chǎn)共享公司收益，雖然“同股同權(quán)”是資本市場(chǎng)的基本原則，但前提是投入資產(chǎn)的質(zhì)量大體相同。資產(chǎn)質(zhì)量與收益不對(duì)稱，一方面是侵蝕了流通股股東的利益，更為重要的是，降低公司資產(chǎn)總體的盈利能力。因而總資產(chǎn)越大，上市公司由原國(guó)有企業(yè)折股形成的資產(chǎn)也越大，因此，其盈利能力的低下導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也將越大。

盡管本文中兩組判別分析只是建立的簡(jiǎn)單的模型，并通過(guò)資本市場(chǎng)的數(shù)據(jù)做了適用性的討論，解決了模型的構(gòu)建問(wèn)題，但具體模型在我國(guó)上市公司財(cái)務(wù)預(yù)警方法的應(yīng)用，有待于進(jìn)行進(jìn)一步的實(shí)證研究進(jìn)行分析和驗(yàn)證。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳功:2000:淺談上市公司財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建.華東經(jīng)濟(jì)管理,第5期

[2]宋慧斌:2001:上市公司財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計(jì).財(cái)會(huì)通訊,第9期

[3]周首華:2000:現(xiàn)代上市公司財(cái)務(wù)理論前沿專題.大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社

篇8

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)新常態(tài) 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理模式 創(chuàng)新

前言

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，我國(guó)集團(tuán)公司的平均壽命只有7-8年。所謂時(shí)勢(shì)造人，很多企業(yè)伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛而發(fā)展，經(jīng)濟(jì)下行而衰落，而且往往以資金鏈斷裂為標(biāo)志，關(guān)鍵原因是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理是一種多層級(jí)的復(fù)合管理，面對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，集團(tuán)公司必須創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，讓財(cái)務(wù)管理成為一種內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，為集團(tuán)創(chuàng)造無(wú)限價(jià)值。

一、當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司的下屬分公司比較多，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系縱橫交錯(cuò)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也比較復(fù)雜，因此財(cái)務(wù)管理容易出現(xiàn)一些問(wèn)題。（1）財(cái)務(wù)管理制度落后。集團(tuán)公司大多跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，對(duì)分公司缺少統(tǒng)一性指導(dǎo)，執(zhí)行財(cái)務(wù)政策缺少硬性約束，信息溝通存在滯后、脫節(jié)、失真的問(wèn)題，弱化了企業(yè)總部的控制權(quán)。（2）財(cái)務(wù)管理水平低下。很多財(cái)務(wù)人員仍習(xí)慣于簡(jiǎn)單的核算和記賬工作，難以改變工作慣性，不能及時(shí)采用新的方式來(lái)開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作，因此不利于集團(tuán)公司提升整體財(cái)務(wù)管理工作水平。（3）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制不力。部分集團(tuán)公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)復(fù)雜，缺乏明晰的職責(zé)分工，沒(méi)有建立一套行之有效的財(cái)務(wù)控制體系，存在財(cái)務(wù)控制薄弱的現(xiàn)象，容易產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)違法、等問(wèn)題。

二、新常態(tài)對(duì)集團(tuán)公司創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式的要求

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力更多來(lái)源于要素投入，這種發(fā)展模式的邊際效應(yīng)正逐步遞減。在三期疊加時(shí)期，集團(tuán)公司應(yīng)以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和要素增長(zhǎng)為根本，把企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力轉(zhuǎn)為內(nèi)涵式增長(zhǎng)和效益型增長(zhǎng)。因此，集團(tuán)公司應(yīng)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，協(xié)調(diào)分公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，對(duì)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行有效整合，以最大化發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)公司所涉及的領(lǐng)域較廣，會(huì)計(jì)信息存在扭曲的風(fēng)險(xiǎn)，因此集團(tuán)公司必須督促財(cái)務(wù)人員提高工作效率和工作質(zhì)量，保障會(huì)計(jì)信息的完整性、準(zhǔn)確性和時(shí)效性，為經(jīng)營(yíng)決策提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。新常態(tài)給財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)工作面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司必須制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度和內(nèi)部控制制度，規(guī)范財(cái)務(wù)人員的行為，避免出現(xiàn)的行為，確保集團(tuán)公司價(jià)值最大化。

三、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

1.實(shí)行資金集中管理

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式分為集權(quán)制、分權(quán)制、相融制等不同類型，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身情況來(lái)具體選擇，通過(guò)商流、物流、信息流和資金流把分公司聯(lián)系在一起，達(dá)到“集中管理、授權(quán)經(jīng)營(yíng)”的目的。資金是集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值基礎(chǔ)，集團(tuán)公司應(yīng)建立資金結(jié)算中心，實(shí)施資金集中管理，定期上收下級(jí)單位子賬戶資金，并且設(shè)置資金歸集率指標(biāo)，隨時(shí)考核各分公司完成資金管理目標(biāo)責(zé)任的情況。資金結(jié)算中心行使內(nèi)部銀行功能，把集團(tuán)公司視為一個(gè)有機(jī)整體，對(duì)資金實(shí)行集中化管理，合理協(xié)調(diào)資金需求，并對(duì)資金流向進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。各分公司需要營(yíng)運(yùn)資金或支付款項(xiàng)時(shí)，通過(guò)資金管理系統(tǒng)提交支付申請(qǐng)，集團(tuán)總部再統(tǒng)一調(diào)配。如果牽涉到大額資金支付，集團(tuán)公司的資金管理委員會(huì)應(yīng)集體討論，對(duì)資金使用的安全性、可控性、效益性進(jìn)行決策，以加大資金管控力度。

2.提高財(cái)務(wù)管理水平

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出了很高的要求，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)，大力引進(jìn)工作經(jīng)驗(yàn)豐富，管理水平較高的財(cái)務(wù)人才，同時(shí)定期開(kāi)展崗位培訓(xùn)活動(dòng)，幫助財(cái)務(wù)人員突破舊思維，了解和掌握先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理方法。現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理重新界定財(cái)務(wù)職能，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級(jí)，讓財(cái)務(wù)“成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”。例如，華為的任正非就要求財(cái)務(wù)部門精通業(yè)務(wù)，讓財(cái)務(wù)體系與整個(gè)業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，真正參與到集團(tuán)經(jīng)營(yíng)整個(gè)流程，為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值服務(wù)。因此，財(cái)務(wù)部門需要橫向打通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，縱向打通集團(tuán)總部與下屬分公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、一體化、協(xié)調(diào)化運(yùn)營(yíng)。財(cái)務(wù)人員要深入各分公司、各車間、各部門，參與生產(chǎn)管理過(guò)程，隨時(shí)了解前端業(yè)務(wù)需求，整合信息數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和相關(guān)性，并建立各種財(cái)務(wù)分析模型和決策支持系統(tǒng)，為前端業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)支撐，為戰(zhàn)略決策提供信息服務(wù)。

3.加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)

我國(guó)已是全球第二大經(jīng)濟(jì)體，從上市公司市值變化來(lái)看，當(dāng)前30億以下市值的上市公司占比很小，集團(tuán)公司正紛紛切向新領(lǐng)域、新業(yè)態(tài)、新市場(chǎng)，快速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。與此同時(shí)，新常態(tài)下集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)隨時(shí)面臨著未知風(fēng)險(xiǎn)，從樂(lè)視網(wǎng)、珠海中富、輝山乳業(yè)的資金鏈危機(jī)就可以看出，集團(tuán)公司需要充分認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理的重要性，規(guī)范財(cái)務(wù)管理程序，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，全面提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警準(zhǔn)確性，增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。集團(tuán)公司應(yīng)建立內(nèi)部制衡機(jī)制，明確內(nèi)部職責(zé)分工，確保不相容職務(wù)相分離，以明確的制度、程序、措施來(lái)約束企業(yè)人員，規(guī)范各種經(jīng)濟(jì)事務(wù)。集團(tuán)公司必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)監(jiān)督，從中發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度缺陷和程序漏洞，進(jìn)一步完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系。審計(jì)監(jiān)督人員要隨時(shí)保持高度警惕，對(duì)采購(gòu)舞弊、貨款回收、基建腐敗、投資陷阱等進(jìn)行重點(diǎn)防范，對(duì)于存在行為的個(gè)人和部門，在給予相關(guān)處分的同時(shí)，應(yīng)嚴(yán)肅追究其法律責(zé)任。

結(jié)語(yǔ)：

近幾十年來(lái)，集團(tuán)公司贏得了高速發(fā)展，成為驅(qū)動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，市場(chǎng)環(huán)境變得日益復(fù)雜，集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨很大的不確定性，因此必須勤練內(nèi)功，因勢(shì)而謀，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理理念，全面認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從戰(zhàn)略層面和價(jià)值角度重構(gòu)財(cái)務(wù)管理模式，充分發(fā)揮各分公司的聚合效應(yīng)，以積極應(yīng)對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性發(fā)展和內(nèi)涵式發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳子龍.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式探討[J].財(cái)經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2016（5）：235.

篇9

一、ERP系統(tǒng)的概述極其功能特點(diǎn)

（一）ERP系統(tǒng)概述

ERP是指以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，貫徹以全新的管理理念形成的一種現(xiàn)代化的管理系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是基于現(xiàn)代化企業(yè)管理的需求，以供應(yīng)鏈為主，并通過(guò)支持性價(jià)值鏈為企業(yè)帶來(lái)更為科學(xué)合理的管理方案，使得企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性問(wèn)題能夠得到更好的解決，從而達(dá)到提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的效果。ERP系統(tǒng)對(duì)資源的利用更加充分，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出更具價(jià)值的市場(chǎng)方案，使得企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力以及服務(wù)水平都可以更好的提高，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（二）ERP系統(tǒng)的功能特點(diǎn)

ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)主要有四點(diǎn)，分別是集成性、及時(shí)性、數(shù)據(jù)共享性以及準(zhǔn)確性。

第一，ERP系統(tǒng)的集成性。企業(yè)的很多業(yè)務(wù)都體系出了它的集成性特點(diǎn)。例如：計(jì)劃、管理、服務(wù)以及運(yùn)輸?shù)?。企業(yè)運(yùn)行所設(shè)計(jì)到的操作系統(tǒng)和流程規(guī)劃都與財(cái)務(wù)管理有著非常密切的關(guān)系，而ERP系統(tǒng)也正是利用財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理間的各種聯(lián)系來(lái)完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的相互集成，使其成為一個(gè)統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。

第二，ERP系統(tǒng)的及時(shí)性。ERP系統(tǒng)最突出的功能特點(diǎn)是在財(cái)務(wù)管理中提現(xiàn)出來(lái)的上及時(shí)性特點(diǎn)，ERP系統(tǒng)通過(guò)對(duì)相關(guān)的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整理，去實(shí)現(xiàn)使業(yè)務(wù)與決策的統(tǒng)一。

第三，ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性。在對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整理時(shí)，ERP系統(tǒng)能夠利用相互集成的方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)信息的監(jiān)控和處理，同時(shí)還能達(dá)到模塊與模塊間數(shù)據(jù)共享的效果，有效的避免重復(fù)錄入的過(guò)程。

第四，ERP系統(tǒng)的準(zhǔn)確性。企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是嚴(yán)格遵守其標(biāo)準(zhǔn)流程展開(kāi)工作的，這樣能夠更好的提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

二、ERP系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)管理的影響

ERP系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值鏈之間有著密不可分的聯(lián)系，ERP項(xiàng)目的實(shí)施對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。ERP系統(tǒng)結(jié)合先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理上實(shí)現(xiàn)了高效自動(dòng)化，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理發(fā)生了巨大蛻變，使財(cái)務(wù)人員的角色進(jìn)行了轉(zhuǎn)換，在一定程度上減輕了財(cái)務(wù)工作人員的負(fù)擔(dān)，不僅有效提高了財(cái)務(wù)工作的效率，同時(shí)也使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料的質(zhì)量得到一定的提升。例如：傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中，工作人員需要對(duì)電子賬單進(jìn)行意義核準(zhǔn)，而ERP則完全可以忽略這個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)镋RP系統(tǒng)可以利用內(nèi)置算法可以確保錄入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率的同時(shí)，減少大量人力物力的投入。

在財(cái)務(wù)管理方面，由于企業(yè)財(cái)務(wù)流程與數(shù)據(jù)都需要經(jīng)過(guò)ERP系統(tǒng)，因此平臺(tái)匯集了公司各財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與信息報(bào)表，從而讓企業(yè)管理層能夠?qū)崟r(shí)掌控財(cái)務(wù)的流動(dòng)以及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況等重要?jiǎng)討B(tài)信息。此外，管理人員還可以利用ERP中的查詢功能得到準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，從而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。

三、ERP環(huán)境下企業(yè)財(cái)務(wù)管理優(yōu)化模式

（一）集成化財(cái)務(wù)管理的概念

集成化財(cái)務(wù)管理的基本含義是借助現(xiàn)代先進(jìn)的計(jì)算機(jī)與信息集成技術(shù)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等重要組成部分進(jìn)行高度集成，以達(dá)到企業(yè)效益最大化的目的。在保證產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的前提下，將企業(yè)低耗、高效的管理推向最理想的狀態(tài)。所以，企業(yè)在ERP環(huán)境下的管理模式及其集成技術(shù)的作用下，實(shí)現(xiàn)了物流、資金流等各方面信息的共享和高效自動(dòng)化管理。

（二）ERP環(huán)境下集成化財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

1、整體優(yōu)化性

ERP環(huán)境下集成化財(cái)務(wù)管理的模式具有一定的整合效應(yīng)，是為了使企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系在其總體功能上得到有效提升。在整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系集成化的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠有效的將投資、運(yùn)營(yíng)、分配等項(xiàng)目形成閉環(huán)，在總體上實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。

2、實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)性

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與信息的準(zhǔn)確性、可靠性與及時(shí)性在ERP環(huán)境下集成化財(cái)務(wù)管理模式中得到了充分的發(fā)揮與體現(xiàn)，利用ERP系統(tǒng)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的隨時(shí)隨地登記，而且能夠?qū)崟r(shí)生成動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)報(bào)表方便管理人員進(jìn)行監(jiān)控。因此，企業(yè)管理層可根據(jù)ERP系統(tǒng)所出的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)狀況進(jìn)行及時(shí)把控，并作出有效的決策與調(diào)整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)性。

篇10

關(guān)鍵詞：管理模式 集團(tuán)公司 子公司 財(cái)務(wù)控制

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和生產(chǎn)力水平的提高，企業(yè)集團(tuán)成為我國(guó)甚至是全球企業(yè)發(fā)展的重要組成形式，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出迅猛發(fā)展的趨勢(shì)，在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)都紛紛設(shè)立了自己的子公司，企業(yè)集團(tuán)為了保證母公司與子公司發(fā)展目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)相一致，同時(shí)又不能過(guò)多的干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以免打消了子公司在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的主觀積極性和創(chuàng)造性，如何對(duì)集團(tuán)公司與子公司的財(cái)務(wù)控制進(jìn)行妥善、科學(xué)的處理，應(yīng)建立一種什么樣的管理模式對(duì)公司財(cái)務(wù)實(shí)行控制，受到了越來(lái)越多企業(yè)管理者的重視，成為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、我國(guó)集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)控制方面存在的問(wèn)題

（一）信息資源更新不及時(shí)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源共享

集團(tuán)公司內(nèi)的子公司在法律上講，是一個(gè)獨(dú)立的法人代表，對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有著獨(dú)立的支配權(quán)，集團(tuán)公司是無(wú)法干預(yù)子公司的管理，集團(tuán)公司根本就無(wú)法對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行參與發(fā)言，所以，集團(tuán)公司無(wú)法及時(shí)把握子公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，造成集團(tuán)公司與子公司之間信息溝通不及時(shí)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源共享；同時(shí)，集團(tuán)公司與子公司兩者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)同步，企業(yè)集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)股東利益的最大化，而子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是維護(hù)自身利益的最大化，兩者目標(biāo)間的不一致就會(huì)出現(xiàn)一些子公司為維護(hù)自身的利益而向集團(tuán)公司提供虛假的財(cái)務(wù)管理信息的現(xiàn)象，子公司的財(cái)務(wù)信息是企業(yè)集團(tuán)公司管理者進(jìn)行管理決策的主要依據(jù)，很多的子公司虛構(gòu)企業(yè)利潤(rùn)來(lái)獲取集團(tuán)公司的資金注入，同時(shí)，大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)力度較小，所以不能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)子公司在財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題，而導(dǎo)致集團(tuán)公司所掌握的財(cái)務(wù)信息資源不真實(shí)，無(wú)法根據(jù)子公司發(fā)展的實(shí)際情況，做出正確的決策判斷，進(jìn)而影響了集團(tuán)公司的發(fā)展。

（二）集團(tuán)公司對(duì)子公司的成本支出控制力度不夠

就目前我國(guó)集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理現(xiàn)狀不難看出，我國(guó)的集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督控制力度不夠，集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理缺少相應(yīng)的管理制度，對(duì)子公司的資金運(yùn)用管理監(jiān)督檢查力度不都，相對(duì)松散，由于子公司的發(fā)展目標(biāo)是為了在最大程度上追求自身的利潤(rùn)收入，在缺少集團(tuán)公司的監(jiān)督管理下，很多子公司各自為政，對(duì)集團(tuán)公司下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，不管不顧、不聞不問(wèn)，甚至很多子公司存在著多頭開(kāi)戶、向集團(tuán)公司隱瞞利潤(rùn)、私自建立小金庫(kù)，給集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)造成巨大的浪費(fèi)，資產(chǎn)的大量流失最終造成集團(tuán)公司缺乏足夠的資金保障進(jìn)行重大戰(zhàn)略投資，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）集團(tuán)公司對(duì)子公司的決策沒(méi)有得到有效的執(zhí)行

集團(tuán)工司根據(jù)所掌握的情況對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展做出相應(yīng)的決策，以求實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司和子公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展的雙贏局面，但是，隨著企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)模越來(lái)越大，子公司覆蓋范圍越來(lái)越廣，企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司的很多方面控制力度、管理力度不夠，導(dǎo)致子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，當(dāng)然，這些情況的產(chǎn)生與企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司缺少向心力、凝聚力等方面也是分不開(kāi)的，集團(tuán)公司與子公司之間缺少相關(guān)的產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，加上集團(tuán)公司與子公司之間的體制建設(shè)、人事管理、文化建設(shè)等方面都不盡相同，存在著溝通的障礙，集團(tuán)公司中的下屬子公司成員之間沒(méi)有進(jìn)行過(guò)整合，自然也就無(wú)法團(tuán)結(jié)在一起，集團(tuán)公司與子公司不能達(dá)到一體化發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)無(wú)法得到發(fā)揮。

二、集團(tuán)公司運(yùn)用管理模式增強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的措施

（一）加快集團(tuán)公司與子公司的財(cái)務(wù)信息化，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

由于有些子公司會(huì)向集團(tuán)公司提供虛假的、不確切的財(cái)務(wù)信息，說(shuō)明了集團(tuán)公司與子公司之間缺少真正意義上的信息交流，如何解決集團(tuán)公司與子公司之間信息不同步這一問(wèn)題成為了集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的前提基礎(chǔ)，受到了越來(lái)越多企業(yè)集團(tuán)管理者的關(guān)注，結(jié)合當(dāng)今社會(huì)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，集團(tuán)公司與子公司之間的財(cái)務(wù)信息溝通可以借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)信息化，從而解決集團(tuán)公司與子公司之間信息不同步問(wèn)題，通過(guò)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與子公司之間的財(cái)務(wù)信息化，可以保證集團(tuán)公司與子公司之間的財(cái)務(wù)信息的及時(shí)的、有效的傳遞，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的同時(shí)掌控，使集團(tuán)公司管理者能夠及時(shí)的了解集團(tuán)總公司和下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，根據(jù)實(shí)際情況，制定出適合集團(tuán)公司和子公司共同發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制力度，提高內(nèi)部審計(jì)工作效率

集團(tuán)公司在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)出現(xiàn)了很多的問(wèn)題的根本原因就在于企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部控制力度不足、缺乏內(nèi)部審計(jì)力度，因此，只有加大集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的內(nèi)部控制力度、內(nèi)部審查力度才能確保集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的順利進(jìn)行，集團(tuán)公司管理者才能對(duì)公司進(jìn)行正常的管理工作，在實(shí)行內(nèi)部控制之前，對(duì)實(shí)行內(nèi)部審計(jì)工作的相關(guān)人員進(jìn)行嚴(yán)格的篩選，組建一支思想素養(yǎng)較高、業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)、敢于審計(jì)、嚴(yán)于審計(jì)的專業(yè)化審計(jì)團(tuán)隊(duì)，定期或不定期的對(duì)子公司財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)的、合理的、規(guī)范的評(píng)估和審計(jì)，進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制和審計(jì)力度，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)工作的作用，保證集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司注入資金的實(shí)效性，合理的防范一些子公司的暗箱操作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司股東利益的最大化和子公司自身的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的雙贏局面。

（三）建立財(cái)務(wù)人員控制體系

為了確保集團(tuán)公司對(duì)子公司注入資金被合理使用，集團(tuán)公司應(yīng)該向子公司直接委派專業(yè)的財(cái)務(wù)人員或財(cái)務(wù)部門進(jìn)行對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，并參與到子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中去，集團(tuán)工司委派的財(cái)務(wù)人員或財(cái)務(wù)部門可以對(duì)集團(tuán)下屬子公司是否認(rèn)真貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司對(duì)子公司所下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，子公司管理者作為獨(dú)立法人對(duì)促進(jìn)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所作出的決策是否和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，如果子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中出現(xiàn)了與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相違背的情況，財(cái)務(wù)人員或財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)的向集團(tuán)公司反應(yīng)相關(guān)情況，以便集團(tuán)公司管理者能及時(shí)的對(duì)子公司的失誤行為采取補(bǔ)救措施，最大限度的彌補(bǔ)了集團(tuán)公司對(duì)子公司權(quán)力下放過(guò)程中子公司由于缺少相應(yīng)的監(jiān)督檢查體系導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題的缺陷，確保了集團(tuán)資金的合理利用，減少了集團(tuán)公司不必要的損失。

三、總結(jié)

眾所周知，子公司的財(cái)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r直接關(guān)系著集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)的部署，而結(jié)合我國(guó)當(dāng)今的實(shí)際國(guó)情來(lái)看，自從我國(guó)進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)體制改革后，企業(yè)大多選擇了以企業(yè)集團(tuán)這一組織形式進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)集團(tuán)這一組織形式已然成為了促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流產(chǎn)業(yè)，然而，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)一體化和競(jìng)爭(zhēng)全球化的大背景下，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的成立和發(fā)展還是不夠成熟的，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展還面臨著巨大的挑戰(zhàn)，我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都是以盈利為目標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的，企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部缺少真正意義上的溝通與合作，集團(tuán)公司與子公司之間的戰(zhàn)略目標(biāo)還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)一致，因此，采用一種科學(xué)合理的管理模式加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)總公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬子公司的財(cái)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司與子公司兩者發(fā)展達(dá)成雙贏的局面就顯得尤為重要。

參考文獻(xiàn)：