導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)績效考核制度方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：鐵路施工企業(yè)；績效考核；問題；對策

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2016年5月10日

一、鐵路施工企業(yè)績效考核存在的問題

自從鐵路總公司成立以來，領(lǐng)導(dǎo)了我國鐵路施工企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，并且改變了原來的思維定勢，開始不斷深化改革，走向市場，由傳統(tǒng)開始轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化市場經(jīng)濟(jì)。如何深化改革，發(fā)展鐵路企業(yè)，加強(qiáng)績效考核，發(fā)展績效考核的引領(lǐng)作用，并建立科學(xué)合理的績效考核評價(jià)體系，是現(xiàn)如今鐵路施工企業(yè)面臨的一個(gè)重大問題。

（一）鐵路施工企業(yè)績效考核觀念落后，缺乏管理意識(shí)，宣傳不到位。要想企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，首先前提就需要不斷轉(zhuǎn)變管理理念，來適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展道路，因此首先就需要轉(zhuǎn)變績效考核管理觀念。在鐵路施工企業(yè)當(dāng)中，某些企業(yè)決策者的管理觀念較為落后，現(xiàn)代化市場經(jīng)濟(jì)理念比較淡薄，沒有重視績效管理工作在企業(yè)中的重要作用，認(rèn)識(shí)不充分。甚至某些鐵路施工企業(yè)只是把績效管理工作當(dāng)作來管理員工的工具，從而忽視了績效考核這項(xiàng)工作的實(shí)際意義，忽略了考核方案的宣傳。此外，也有鐵路施工企業(yè)實(shí)施和開展績效管理工作，其目的就是為了分配薪酬而已，因此照搬績效考核制度，沒有向員工傳達(dá)績效考核存在的目的以及真正的意義，使得企業(yè)員工對績效考核失去興趣，產(chǎn)生誤解，使得員工產(chǎn)生不滿情緒。

（二）鐵路施工企業(yè)績效考核方案不夠全面，而且覆蓋的范圍具有局限性。就目前我國而言，大部分的鐵路施工企業(yè)所制定的績效考核制度以及績效考核的辦法都不夠全面。某些鐵路施工企業(yè)只是針對下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行績效考核，卻沒有對一線職工進(jìn)行績效考核，這樣一來，使得公司領(lǐng)導(dǎo)或者決策者只注重考核領(lǐng)導(dǎo)班子，對企業(yè)的一線職工或者普通員工缺乏績效考核概念。這樣就造成企業(yè)發(fā)展的好壞、是否穩(wěn)定都與職工沒有任何關(guān)聯(lián)，因此企業(yè)與員工無法上下同心，也無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展以及安全生產(chǎn)目標(biāo)。這就會(huì)使得無法有效地貫徹執(zhí)行績效考核制度以及企業(yè)管理者的經(jīng)營理念。部分鐵路施工企業(yè)的考核績效制度雖然對職工進(jìn)行了考核，但是卻沒有對企業(yè)的管理者、決策者進(jìn)行考核，這樣就會(huì)造成企業(yè)員工對管理者、決策者產(chǎn)生誤解，認(rèn)為績效考核制度的存在是扣罰員工的工具，使得企業(yè)與員工之間產(chǎn)生矛盾。

（三）鐵路施工企業(yè)績效考核制度缺乏統(tǒng)一，方案不明確，考核體系不完善。由于鐵路施工企業(yè)面臨著部門人員關(guān)系復(fù)雜的局面，施工項(xiàng)目較多且子公司、分公司也比較多，有不相同的生產(chǎn)經(jīng)營過程。因此，鐵路施工企業(yè)績效考核制度辦法無法做到統(tǒng)一，使得子公司、分公司的鐵路施工企業(yè)的績效考核制度與總公司的績效考核制度不一樣，在發(fā)展過程中帶來了許多管理上的困難，存在著諸多的弊端，而且還無法整合。首先，不同分公司或者子公司的績效考核制度之間存在著較大的差異化，影響了績效考核制度方案工作的開展與實(shí)施，并且權(quán)威受到了一定的影響；其次，在實(shí)施績效考核管理工作過程中，容易出現(xiàn)多次考核同一指標(biāo)或者多次考核同一故障現(xiàn)象，往往一次故障或者指標(biāo)被考核多次，重復(fù)扣罰車間獎(jiǎng)金，這對于車間員工來說，挫傷了員工的積極性，使得員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒；再次，由于鐵路施工企業(yè)的復(fù)雜性，績效考核沒有明確指標(biāo)，缺乏統(tǒng)一性，使得績效考核形式化，導(dǎo)致考核失效，在分配薪酬方面出現(xiàn)平均主義。

（四）現(xiàn)代化鐵路施工企業(yè)不斷深化改革，走向市場，傳統(tǒng)的績效考核制度已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代化市場的轉(zhuǎn)變，而且還存在著落后現(xiàn)象。鐵道部撤銷于2013年，之后鐵路總公司成立，打破原有的發(fā)展模式，開始走向市場化，增收社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，以不斷深化改革拓展市場，以經(jīng)濟(jì)效益為中心。但是，其中大部分的鐵路施工企業(yè)所依據(jù)的績效考核制度仍然是以前的“大鍋飯”模式，沒有樹立以市場發(fā)展為需要的理念，缺乏市場化營銷的觀念。

（五）鐵路施工企業(yè)的績效考核制度無法激勵(lì)員工，難以應(yīng)用考核結(jié)果作為企業(yè)發(fā)展的決策依據(jù)。掌握子公司、分公司的發(fā)展與經(jīng)營狀況，需要通過考核結(jié)果來實(shí)現(xiàn)正確的決策，而績效考核則是決策的主要依據(jù)。分公司、子公司的發(fā)展?fàn)顩r、設(shè)備、經(jīng)營、職工記錄以及安全生產(chǎn)等，都需要通過績效考核結(jié)果來進(jìn)行掌握。但是，由于目前鐵路施工企業(yè)的績效考核制度沒有建立健全完善的結(jié)果回饋機(jī)制，沒有樹立正確的績效考核管理觀念，最終使得績效考核制度無法激勵(lì)員工的積極性，沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

二、解決策略

（一）充分認(rèn)識(shí)績效考核的重要性，形成科學(xué)的績效考核理念。鐵路施工企業(yè)會(huì)長期懷念以往所形成的績效考核觀念，所以當(dāng)員工去適應(yīng)一種新的績效考核制度時(shí)需要一段適應(yīng)的時(shí)間。因此，企業(yè)要善于利用優(yōu)勢，以強(qiáng)大的宣傳資源以及思想政治工作來幫助企業(yè)員工形成科學(xué)的績效考核觀念。比如，利用電視媒體、鐵路局域網(wǎng)絡(luò)或者是報(bào)紙等宣傳渠道來加強(qiáng)宣傳力度，消除企業(yè)員工對績效考核的抵觸情緒，化解員工與企業(yè)之間的矛盾，讓員工充分認(rèn)識(shí)到績效考核的評價(jià)結(jié)果聯(lián)系著自身的職位調(diào)整以及薪酬的分配，徹底解決“大鍋飯”模式，消除一切不合理的分配情況。此外，員工的崗位職責(zé)、業(yè)績以及薪酬分配都應(yīng)當(dāng)與績效考核結(jié)果聯(lián)系在一起，形成良好的考核環(huán)境，讓員工重視考核績效，促進(jìn)企業(yè)與員工雙贏局面。

（二）要讓績效考核制度全面覆蓋，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性?，F(xiàn)如今，績效考核制度要積極轉(zhuǎn)變以往的觀念，突破瓶頸。發(fā)展企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益就需要向市場轉(zhuǎn)變，積極拓展企業(yè)市場占有率，積極發(fā)展開發(fā)房地產(chǎn)以及工程建設(shè)項(xiàng)目，形成良好的創(chuàng)效氛圍?？冃Э己巳娓采w，除了要考核企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及管理者之外，還應(yīng)當(dāng)對企業(yè)職工、車間安全、分公司以及子公司等各個(gè)機(jī)關(guān)部門進(jìn)行考核，層層傳遞、步步落實(shí)考核制度，這樣才能發(fā)揮績效考核的作用，調(diào)動(dòng)員工的積極性。因此，需要對以往的績效考核制度進(jìn)行全面修改，設(shè)立每季度、每月的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)，根據(jù)每季度、每月的考核結(jié)果來分配獎(jiǎng)勵(lì)。設(shè)立機(jī)關(guān)部門職責(zé)考核表，通過每季度、每月的考核來進(jìn)行工資獎(jiǎng)金分配。

（三）完善績效考核制度體系，明確績效考核指標(biāo)

1、考核標(biāo)準(zhǔn)要細(xì)化，與生產(chǎn)經(jīng)營要密切聯(lián)系?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的選擇至關(guān)重要，在編制新的績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要著重考慮準(zhǔn)確的定量，必須要量化績效指標(biāo)；針對不同的經(jīng)營情況以及崗位職責(zé)制定績效考核內(nèi)容；鐵路施工企業(yè)的績效考核辦法，應(yīng)當(dāng)對工程施工考核標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備維修考核標(biāo)準(zhǔn)、供冷熱考核標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行重點(diǎn)強(qiáng)化，明確規(guī)定收入、物業(yè)費(fèi)、收費(fèi)率以及利潤所占的分?jǐn)?shù)以及指標(biāo)數(shù)，基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)×實(shí)際完成比率=考核分?jǐn)?shù)。

2、完善季度、月份、年份績效考核體系。首先，根據(jù)鐵路崗位的職責(zé)要求，開始編制崗位規(guī)范、機(jī)構(gòu)編制以及崗位職責(zé)，重新梳理每個(gè)環(huán)節(jié)的績效考核；其次，清理企業(yè)中所存在的或者出現(xiàn)的并存局面，明確績效考核工作，廢除傳統(tǒng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，管理并統(tǒng)一新的考核辦法，建立健全完善的指標(biāo)體系以及考核標(biāo)準(zhǔn)。

（四）提高企業(yè)社會(huì)效益，拓展市場占有率，深化改革。企業(yè)的發(fā)展，與員工有著極大的聯(lián)系，為了充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用，可以設(shè)立“超額完成任務(wù)的激烈方案”，鼓勵(lì)企業(yè)員工的積極性，努力開拓市場，大力發(fā)展企業(yè)，對完成的收入超額部分，拿出一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)。這種方法有利于積動(dòng)員工極調(diào)拓展經(jīng)營渠道，有利于企業(yè)和諧發(fā)展。

（五）考核結(jié)果要正確使用。人力資源管理中，考核結(jié)果的使用是至關(guān)重要的一環(huán)，考核結(jié)果與員工的薪酬有著極大的聯(lián)系，通過計(jì)算機(jī)信息技術(shù)建立健全員工檔案，有效發(fā)揮績效考核結(jié)果的重要參考作用，與人才使用相結(jié)合，形成業(yè)績、能力并重的局面。此外，還要重視依照員工崗位生產(chǎn)的情況來開展考核薪酬工作，消除企業(yè)與員工之間的矛盾，防止鐵路施工企業(yè)人才流失。

三、小結(jié)

綜上，鐵路施工企業(yè)績效考核還需要不斷加強(qiáng)完善，并建立健全科學(xué)合理的考核評價(jià)體系，充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)中的重要激勵(lì)作用，促進(jìn)企業(yè)競爭力提升，發(fā)展壯大企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工和諧共贏的發(fā)展局面。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]袁素枚.淺談鐵路企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].經(jīng)營管理者，2014.10.

[2]劉志勇.基于層次分析法的鐵路施工企業(yè)職工績效考核體系研究[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2013.

篇2

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)員工績效考核制度

中圖分類號(hào)： F407.6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

前言：績效考核是一個(gè)復(fù)雜的管理課題。搞好績效考核，企業(yè)在各個(gè)時(shí)期都面臨著不同的挑戰(zhàn)，各企業(yè)都有自己不同的問題，新的問題和新的挑戰(zhàn)會(huì)不斷出現(xiàn)。面對這一切，電力企業(yè)所能做的就是正視困難，迎接挑戰(zhàn)。

1.績效考核在電力企業(yè)員工管理中的重要作用

通過對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核，可以利用考核結(jié)果有效指導(dǎo)于人力資源管理未來的員工招聘和培訓(xùn)工作。同時(shí)，員工績效考核系統(tǒng)獲得的數(shù)據(jù)也可以有效地促進(jìn)員工報(bào)酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理報(bào)酬。通過相關(guān)的理論和實(shí)踐研究表明，利用企業(yè)員工績效考核，可以將員工的潛能給充分地激發(fā)出來，為了獲得更多的薪酬，滿足更高的需求，員工會(huì)更加努力地工作。通過績效考核，對上一個(gè)階段內(nèi)企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的成績做了一個(gè)總結(jié)，這樣就可以讓人力資源管理變得更加的合理和科學(xué)。績效考核的信息可以有效地調(diào)整人力資源計(jì)劃，指導(dǎo)于員工激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。企業(yè)還可以結(jié)合績效考核的結(jié)果，進(jìn)行相應(yīng)的人事調(diào)動(dòng)。因此，在人力資源管理中，十分重要的一個(gè)方面就是績效考核區(qū)性，通過績效考核，可以讓企業(yè)制定出更加科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，電力員工的滿意度和成就感也可以得到顯著的增強(qiáng)。通過績效管理，企業(yè)還可以對員工的具體情況進(jìn)行充分了解，在此基礎(chǔ)上，制定一系列的針對措施，將員工的工作積極性充分發(fā)揮出來，從而讓電力企業(yè)更好更快的發(fā)展。

2.企業(yè)員工績效考核中存在的一些問題

2.1企業(yè)選用過于單一的方式來考核員工

通常采用的考核方式都比較簡單，也就是上級(jí)對下級(jí)的單一考核，這樣在考核的過程中就很容易出現(xiàn)一些問題，比如領(lǐng)導(dǎo)將個(gè)人的感情因素以及偏見和喜好給融入了進(jìn)去，這樣企業(yè)績效考核工作的客觀公正性就會(huì)受到很大的影響，員工必然會(huì)對企業(yè)以及領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不良印象，不利于電力企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2企業(yè)績效考核沒有較強(qiáng)的針對性

這一方面主要體現(xiàn)在考核員工時(shí)，沒有充分考慮同一工種不同崗位員工的個(gè)體差異性，標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，這樣就會(huì)影響到績效考核效果的發(fā)揮，無法有效地激發(fā)員工工作的積極性，不利于形成一種效率競爭的有效氛圍。

2.3企業(yè)績效考核的周期設(shè)置不合理：大部分企業(yè)的績效考核每年只有年終一次，這樣就無法有效地考核員工的實(shí)際能力。針對這種情況，企業(yè)就需要結(jié)合不同的績效考核指標(biāo)，設(shè)置不同的考核周期，減少績效考核的漏洞和失誤，將電力企業(yè)績效考核的作用充分發(fā)揮出來。

2.4企業(yè)績效考核之后無法快速地公布結(jié)果

這樣企業(yè)績效考核的實(shí)際效力就會(huì)受到影響：針對這種情況，電力企業(yè)在績效考核時(shí)，就需要及時(shí)地反饋考核結(jié)果，并且保證考核者本人可以及時(shí)收到反饋結(jié)果，將其納入到績效考核基本原則之中。只有這樣，才可以保證員工熟知績效結(jié)果，明確不足，持續(xù)改進(jìn)，從而使激勵(lì)員工的作用充分發(fā)揮出來，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.5沒有正確認(rèn)識(shí)績效考核的目的績效考核的目的

第一，對員工的表現(xiàn)予以及時(shí)準(zhǔn)確的反映，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢與不足，從而明確員工需要培訓(xùn)的方面。第二，以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，可以甄別員工，為組織的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)在員工個(gè)人之間的分配。第三，依據(jù)績效考核情況，對員工將來的發(fā)展制定計(jì)劃或建議。而在有些企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績效考核只是實(shí)現(xiàn)管理的有效手段，僅僅被用在工資獎(jiǎng)金發(fā)放方面。于是造成了企業(yè)員工對績效考核的錯(cuò)誤理解，從而使績效考核的真正目的難以實(shí)現(xiàn)。

3.如何更好地構(gòu)建電力企業(yè)員工管理中的績效考核制度

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電力企業(yè)行業(yè)的市場形勢發(fā)生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵(lì)作用充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：

3.1大力建設(shè)企業(yè)績效考核制度

企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況是非常重要的一個(gè)方面，如果企業(yè)績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電力企業(yè)就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業(yè)績效考核結(jié)果。企業(yè)績效考核制度是固定死板的文字，在應(yīng)用當(dāng)中，需要將其變?yōu)橐环N有生命的程序和流程，嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)制度來對員工進(jìn)行考核和管理。

3.2大力對員工進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展

通過績效考評，我們可以有效發(fā)現(xiàn)一些員工在人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面的某些缺陷，發(fā)現(xiàn)本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)和教育，彌補(bǔ)存在的這些問題，實(shí)現(xiàn)員工整體素質(zhì)水平提高的目的，對員工自身的績效進(jìn)行改善，促使員工更快地發(fā)展。同時(shí)，培訓(xùn)的效果也可以通過績效考核來檢驗(yàn)，將那些無效的培訓(xùn)給去除掉，將公司有能力的員工及時(shí)找出來，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

3.3要對企業(yè)績效考核中文化的滲透和應(yīng)用進(jìn)行強(qiáng)化

在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工績效考核體系的構(gòu)建并不是獨(dú)立存在的，需要有效地結(jié)合起企業(yè)的文化建設(shè)。大力建設(shè)企業(yè)文化，以此來將科學(xué)管理理念灌輸給企業(yè)員工，促使員工來認(rèn)同企業(yè)績效考核評價(jià)體系。加強(qiáng)員工績效考核體系的宣貫工作，不僅企業(yè)管理者要全面掌握，更要讓員工通過宣貫知道績效考核不僅僅是用來考核員工，更是讓員工提高自身素質(zhì)，以適應(yīng)自身崗位，提高工作效率。同時(shí)設(shè)計(jì)更適合企業(yè)不同崗位、不同類型員工的績效考核體系，精細(xì)化管理企業(yè)員工，將過去企業(yè)管理中那種粗放管理的行為進(jìn)行改變，保證企業(yè)和員工之間的管理是雙向互動(dòng)式和現(xiàn)場走動(dòng)式的，從而真正地落實(shí)企業(yè)績效考核制度，將績效考核的激勵(lì)作用充分發(fā)揮出來。

考核結(jié)果運(yùn)用于優(yōu)化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發(fā)揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，那么結(jié)合績效考評結(jié)果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發(fā)揮出來，在促使員工個(gè)人發(fā)展的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)電力企業(yè)的快速發(fā)展。

3.4構(gòu)建靈活的績效考核體系

企業(yè)是發(fā)展的，崗位要求也是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的。因此企業(yè)的績效考核體系也及時(shí)修正。企業(yè)管理者應(yīng)該清楚的認(rèn)識(shí)到員工績效考核體系不能固定不變，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、員工隊(duì)伍的變化、企業(yè)的中心任務(wù)、發(fā)展目標(biāo)不斷的更新。在更新員工績效考核體系時(shí)一定要讓員工積極參與員工績效考核體系的更新，更新出更適合企業(yè)實(shí)際的績效考核體系，從而激發(fā)員工的工作潛力，保證績效考核的作用。

3.5培養(yǎng)專業(yè)化的企業(yè)人事管理隊(duì)伍

績效考核的實(shí)施者素質(zhì)的高低是績效考核取得成功的關(guān)鍵性因素。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展向電力企業(yè)人事管理工作提出了不容回避的挑戰(zhàn)，而目前人事部門的人員素質(zhì)和人員構(gòu)成還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)這種挑戰(zhàn)。改造、培養(yǎng)人事管理隊(duì)伍，使他們走進(jìn)已經(jīng)初具規(guī)模的人才市場，清楚企業(yè)需要什么樣的人才，怎樣才能獲得企業(yè)所需要的人才，從被動(dòng)式管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)式管理，從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槌浞滞诰颉皾撃堋钡氖袌龌芾?，從而根?jù)需要，制定出符合實(shí)際的有建設(shè)意義的考核方案。同時(shí)要加強(qiáng)主管的培訓(xùn)，使他們實(shí)現(xiàn)5個(gè)方面的轉(zhuǎn)變，即“能力開發(fā)型”取代‘.記分核查型”，“雙向溝通型”取代“主管中心型”，“工作績效基準(zhǔn)”取代“綜合抽象基準(zhǔn)’，“重視軟體型”取代“硬體中志型”，“多面評價(jià)”取代“縱向評價(jià)”，使績效考核真正起到作用。

4.結(jié)語

通過上文的敘述分析我們可以得知，績效考核在電力企業(yè)員工管理中有著十分重大的作用，通過績效考核，可以將員工工作的積極性充分調(diào)動(dòng)起來，提高電力企業(yè)的綜合競爭力。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前在電力企業(yè)的績效考核制度方面，還存在著諸多的問題，需要采取一系列的措施進(jìn)行解決。企業(yè)要結(jié)合自身的具體情況，引用合理的過程考核，對績效考核制度進(jìn)行完善，充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用。本文針對這些問題，分析了如何構(gòu)建電力企業(yè)員工管理中的績效考核制度，希望可以提供一些有價(jià)值的參考意見。

參考文獻(xiàn)

[1] 鹿森林．關(guān)于建立崗位員工績效考核管理制度的探索[J]．中國科教博覽，2004，2（9）：123-125．

篇3

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理 績效考核

績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員的行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況,進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必須進(jìn)行的一種管理行為。但在具體的實(shí)施過程中，有相當(dāng)一部分企業(yè)績效考核的效果卻不是很理想。根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心對中國企業(yè)人力資源管理的調(diào)查報(bào)告顯示:在1044家實(shí)施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計(jì)才20%。這些數(shù)字說明人員績效考核是一個(gè)令企業(yè)頭痛的工作,它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因,并給出相應(yīng)的對策和建議,幫助企業(yè)建立高效的績效考核制度。

一、績效考核低效的原因分析

1.考核目的不明確。目前許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，一些企業(yè)在管理中不能發(fā)揮績效考核對員工的業(yè)績評定與認(rèn)可作用，也無法實(shí)現(xiàn)它對員工的激勵(lì)或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。

2.考核原則不明確。有些企業(yè)在考核的時(shí)候只針對基層和中層員工，企業(yè)高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)關(guān)系敷衍了事。還有些企業(yè)在考核時(shí)只是上級(jí)對下級(jí)打分,上級(jí)考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果。

3.缺乏有效的考核方案。許多企業(yè)在制定考核方案時(shí)沒有結(jié)合本企業(yè)崗位的實(shí)際情況，往往照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的考核方案，最后導(dǎo)致在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定、以及權(quán)重設(shè)置等方面與企業(yè)的實(shí)際情況脫節(jié)。目前已經(jīng)有很多比較成熟的業(yè)績考核方法和技術(shù)，但遺憾的是，我國大多數(shù)企業(yè)并沒有重視和適當(dāng)?shù)倪x擇、組合運(yùn)用這些成熟的評價(jià)方法和技術(shù)。

4.考核程序形式化。如果員工認(rèn)為績效考核知識(shí)管理當(dāng)局的一種形式化的流程,他們就會(huì)將績效考核與“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評價(jià)聯(lián)系在一起。另外,考核的形式化必然會(huì)帶來拙劣的績效考核結(jié)果,最終導(dǎo)致士氣的降低和生產(chǎn)率的下降,不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。

5.考核結(jié)果無反饋。大部分企業(yè)雖然在日常工作中實(shí)施了績效考核，但是考核結(jié)果通常只是作為人力資源部門和企業(yè)高級(jí)管理人員的“秘密”文件。還有些企業(yè)只是盲目的效仿其他企業(yè)進(jìn)行績效考核,企業(yè)內(nèi)部沒有較高專業(yè)水平人員具體實(shí)施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結(jié)果大多也無法反饋給被考核員工。

6.考核與企業(yè)其他流程脫節(jié)。很多企業(yè)在實(shí)際操作當(dāng)中將績效考核與其他流程相脫節(jié)，單純?yōu)榱丝己硕M(jìn)行考核，沒有把績效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中關(guān)鍵一環(huán)，導(dǎo)致績效考核失去應(yīng)有的促進(jìn)企業(yè)管理的作用。同時(shí)，也沒有考慮考核體系的設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，這樣會(huì)影響績效考核指標(biāo)的科學(xué)性和指導(dǎo)性。

二、提高績效考核有效性的途徑

1.明確績效考核的目的。績效考核的目的可分為五類:（1)作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。（2)作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。（3)作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。(4)作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)。(5)考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個(gè)目的有條不紊的展開。

2.明確績效考核的原則。在考核原則中應(yīng)該要求對企業(yè)的高、中、低層員工均要進(jìn)行考核，但在側(cè)重點(diǎn)上應(yīng)有所區(qū)分。比如對基層工作人員來說，考核重點(diǎn)應(yīng)放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績上;對高級(jí)管理人員考核應(yīng)注重履行職責(zé)和企業(yè)整體效益上。同時(shí)，考核還應(yīng)實(shí)事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核。考核標(biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)該根據(jù)實(shí)際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規(guī)方法。(2)行為評價(jià)法。(3)工作成果評價(jià)法。(4)360度評價(jià)法。

4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級(jí)考核的。通常一個(gè)完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：確定考核目的;確定考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇考核方法；選定考核時(shí)機(jī)或時(shí)間;組織考核；整理考核結(jié)果和進(jìn)行考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。

5.重視考核結(jié)果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài),哪些做得還可以,哪些還需要改進(jìn)。另一方面,從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時(shí)對考核方案做出修正。

6.加強(qiáng)績效考核與企業(yè)其他過程的聯(lián)系。在具體的考核過程中，考核目的必須與企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃一致，考核方法、考核內(nèi)容必須與所考核崗位相聯(lián)系，考核時(shí)間和地點(diǎn)必須滲透到具體實(shí)際工作中去，考核的結(jié)果必須與企業(yè)員工的具體利益相聯(lián)系，整個(gè)考核過程不可能獨(dú)立于企業(yè)的正常經(jīng)營管理活動(dòng)，同時(shí)，考核作為企業(yè)管理的一個(gè)手段，也不能獨(dú)立于企業(yè)的運(yùn)營管理。

三、結(jié)束語

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理在企業(yè)中的地位越來越重要?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中的重要一環(huán)，對于企業(yè)的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調(diào)動(dòng)他們工作的積極性。所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)和完善績效考核體系中的每個(gè)環(huán)節(jié)，將考核落到實(shí)處，真正發(fā)揮績效考核的作用，更有效地推動(dòng)我國企業(yè)管理水平和業(yè)績的提高。

參考文獻(xiàn):

篇4

摘要:現(xiàn)代企業(yè)逐步建立了績效考核制度,但由于績效考核的復(fù)雜性和不可控因素的影響,很多企業(yè)績效考核并沒有達(dá)到預(yù)期的理想效果。本文通過對績效考核中存在的“兩難境地”的分析,認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該從制定科學(xué)合理的績效考核制度、把握恰如其分的“度”、公平客觀考核等方面采取相應(yīng)的措施,增強(qiáng)績效考核的有效性,最大限度地提高員工的工作積極性和工作質(zhì)量。

關(guān)鍵詞:績效考核;考核管理;度

當(dāng)前,隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,企業(yè)的績效考核體系已初步建立,并日趨規(guī)范化、科學(xué)化、系統(tǒng)化。績效考核在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中起著舉足輕重的作用,一方面,績效考核能夠幫助企業(yè)判斷每一個(gè)員工的工作結(jié)果,從而確定企業(yè)整體的績效水平;另一方面,績效考核的項(xiàng)目(KPI)和標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上成為組織 企業(yè)對員工的工作行為和結(jié)果的期望和要求,進(jìn)而成為塑造員工行為的工具?？冃Э己舜_實(shí)對員工工作有一定的激勵(lì)作用,但在實(shí)際的執(zhí)行過程中勢必會(huì)出現(xiàn)“兩難”境地。一方面,如果績效在考核中的“度”偏小,有礙于工作質(zhì)量效率較高的員工的積極性的充分發(fā)揮,必然導(dǎo)致企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力、活力和動(dòng)力;另一方面,如果績效在考核中的“度”太大,會(huì)加大員工的心理壓力,工作質(zhì)量和效率低的員工容易出現(xiàn)破罐子破摔的情況,員工隊(duì)伍中容易出現(xiàn)兩極分化,不利于企業(yè)整體勞動(dòng)效率的提高,反而有悖初衷。以上兩種情況均非績效考核所要達(dá)到的理想狀態(tài),所以如何把握績效在考核管理中的“度”的問題,是績效考核部門需要認(rèn)真思考的。

解決上述績效考核在執(zhí)行過程中存在的兩難問題,主要應(yīng)把握好以下三個(gè)方面:

一、制定科學(xué)合理的制度,是決定“度”的基礎(chǔ)

管理制度是管理機(jī)制的重要組成部分,科學(xué)合理的制度決定著機(jī)制的有效性。制定科學(xué)合理的績效考核制度,是績效管理的基礎(chǔ)。績效考核是企業(yè)對管理過程的一種控制,其核心的管理目標(biāo)是通過評估員工及團(tuán)隊(duì)、組織的績效,對結(jié)果通過績效進(jìn)行反饋、分析績效差距來激勵(lì)員工提高工作質(zhì)量和效率,進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績?！皢柷堑们迦缭S,為有源頭活水來”。所以,建立科學(xué)合理的考核制度,是企業(yè)充滿活力的源泉。

1.績效考核制度目標(biāo),激勵(lì)與指導(dǎo)共生?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)不是為考核而考核,其主要功能是引導(dǎo)員工的行為,幫助員工提高工作效率,向更有益于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實(shí)效的績效考核系統(tǒng)能引導(dǎo)員工不斷創(chuàng)造佳績,績效考核的意義不僅是對員工工作績效情況的評估,同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標(biāo)考核,員工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感;通過對員工本人發(fā)展意識(shí)的了解,使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會(huì),有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以,績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義,而且有更廣泛的激勵(lì)作用。

2.績效考核制度內(nèi)容,全面與重點(diǎn)并存?？冃Э己说膬?nèi)容包括員工的工作任務(wù)的完成率、工作質(zhì)量、創(chuàng)新能力、日常工作表現(xiàn)等諸多方面,在某種意義上,績效考核指標(biāo)本身的明細(xì)程度其實(shí)就是企業(yè)管理制度完善與否的重要標(biāo)志:考核指標(biāo)越籠統(tǒng)、越粗略,員工對具體工作越不了解,考核無效果;考核指標(biāo)越詳細(xì)、越具體合理,管理制度越完善,達(dá)到指標(biāo)的可能性越大,考核效果越好。但不論這些指標(biāo)如何全面也不能涵蓋員工工作的方方面面,因此,績效考核制度的內(nèi)容具有相對的針對性,是在全面基礎(chǔ)上重點(diǎn)突出。指導(dǎo)績效考核的重要原則之一就是“你只能得到你所考核的東西(you get what you measure)”。也就是說,應(yīng)該將所希望的員工表現(xiàn)出的行為和結(jié)果都放到考核系統(tǒng)中去,不加考核的項(xiàng)目一般不會(huì)引起員工注意,更不會(huì)努力去做,衡量指標(biāo)選取不當(dāng)或不夠全面很可能會(huì)導(dǎo)致評價(jià)者的注意力被那些與企業(yè)最終目標(biāo)無關(guān)的工作引開,所以選取正確的衡量指標(biāo)對績效考核至關(guān)重要。

3.績效考核制度方法,務(wù)實(shí)與有效融合。好的考核方法應(yīng)具有普遍性,可以鑒別出員工的行為差異,使考核者以最客觀的態(tài)度開展考核工作。根據(jù)考核內(nèi)容主體不同,績效考核方法也可以從考核主體出發(fā)采用不同的形式和多種方式進(jìn)行績效考核,熟練的運(yùn)用不同的績效考核方法可以有效的減少績效考核的誤差,提高績效考核的準(zhǔn)確度。無論是360度考核(全視角考核法)、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核,還是目標(biāo)管理的績效考核,好的考核方法應(yīng)該從以下方面加以衡量:(1)能體現(xiàn)組織目標(biāo)和考核的目的;(2)能對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用;(3)能比較客觀、公正地評價(jià)員工的工作;(4)考核方法相對來說比較節(jié)約成本;(5)考核方法實(shí)用性強(qiáng),易于操作。企業(yè)必須根據(jù)市場形勢的變化和實(shí)際工作的需要,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位,并將指標(biāo)與職能部門薪酬掛鉤,強(qiáng)化經(jīng)營單位和職能部門的責(zé)任感?？冃Э己四繕?biāo)應(yīng)該是明確的、量化的,緊盯工作任務(wù)進(jìn)度,對目標(biāo)完成進(jìn)度應(yīng)實(shí)行日統(tǒng)計(jì)跟蹤、周匯報(bào)分析、集中講評、月考核兌現(xiàn),把工作任務(wù)的完成情況作為衡量基層干部和每位員工工作能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。

二、原則下的適度靈活,發(fā)揮“度”的張力

充分發(fā)揮績效在考核管理中“度”的作用,是盤活企業(yè)人氣,提高員工工作積極性,激發(fā)員工工作創(chuàng)造力的重要手段。在“度”的物質(zhì)層面,作為企業(yè)績效考核的部門和管理者,要盡最大可能的使“度”的尺寸適合企業(yè)發(fā)展的需要,發(fā)揮“度”的激勵(lì)作用;在“度”的精神層面,企業(yè)要使員工能“人盡其才、才盡其用”,“熱情是最好的老師”,也是員工工作最大的動(dòng)力。員工只有在他樂于從事的工作中才能找到工作的樂趣,企業(yè)只有為員工提供充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的舞臺(tái),才能使有才干有能力的員工安心于本職工作,并長期保持一股工作的沖勁,盡其智慧,必能產(chǎn)生無窮無盡的效能。

1.“度”的尺寸不能一刀切。在績效考核中實(shí)行“一刀切”是最差、最笨,也是最不得人心的方法,結(jié)果是錢不少花,但人人對考核結(jié)果不滿意,勢必影響公司的士氣。由于現(xiàn)代企業(yè)的分工越來越細(xì),企業(yè)內(nèi)部的崗位也因工作性質(zhì)、勞動(dòng)強(qiáng)度、工時(shí)、工作環(huán)境等的不同而不同,所以“度”的把握必須根據(jù)工作實(shí)際,做到因地制宜,具體問題具體分析。在不同的基層單位、崗位、工種上,對績效設(shè)置不同的“度”,即使在同一部門工作,由于每名員工的知識(shí)、能力、態(tài)度等綜合素質(zhì)存在差異,他們之間工作實(shí)績也不盡相同。反之,“度”則相同。在相同中衡量出不同,在不同中尋找出相同,充分發(fā)揮績效考核的標(biāo)準(zhǔn)作用。

2.“度”的時(shí)限不是一成不變的。變化是永恒的主題,“度”一經(jīng)設(shè)定也不是永恒不變的,更不可能是一步到位的。企業(yè)要根據(jù)市場發(fā)展的需要、員工薪酬的變化、工作效率的高低、員工工作積極性的高低等因素對績效中的“度”進(jìn)行必需的調(diào)整?？冃Э己耸菃T工層和領(lǐng)導(dǎo)層就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在調(diào)整時(shí),企業(yè)必須在認(rèn)真調(diào)查了解,仔細(xì)分析企業(yè)的工作效率、員工工作積極性和創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上,充分聽取員工的意見和建議,確立員工的績效等級(jí),找出員工績效的不足,進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃,幫助員工改進(jìn)工作中的缺陷和不足,使員工向更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)?？冃г谏仙舷孪路磸?fù)修正了數(shù)次之后,終究會(huì)找到最合適的平衡點(diǎn)。所以,績效考核中的“度”在長時(shí)期內(nèi)是不斷變化的,但在短時(shí)間內(nèi)是相對穩(wěn)定的。

3.“度”的執(zhí)行要統(tǒng)籌兼顧。任何企業(yè)、任何時(shí)候都不可能給予每個(gè)人以絕對平均的機(jī)會(huì),機(jī)會(huì)的不均會(huì)伴隨著企業(yè)的成長永遠(yuǎn)存在?！岸取钡某叽缯f到底就是體現(xiàn)效率與公平的問題,績效考核作為分配的重要依據(jù),必須處理好效率和公平的關(guān)系。市場經(jīng)濟(jì)是一種優(yōu)勝劣汰的經(jīng)濟(jì),誰要在競爭中取勝,就必須追求效率,降低經(jīng)營成本,增強(qiáng)企業(yè)競爭力。正確處理好提高效率與兼顧公平的關(guān)系,企業(yè)把效率放在第一位,強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先是必然的、合理的。因此,有些企業(yè)在考核中過分的強(qiáng)調(diào)效率,大多數(shù)企業(yè)的績效更多地應(yīng)當(dāng)向在創(chuàng)造利潤過程中做出直接貢獻(xiàn)的員工傾斜,落實(shí)也比較到位,薪酬和績效考核辦法細(xì)致完備且不斷修正改進(jìn),使企業(yè)骨干和重點(diǎn)崗位人員得到了很好的激勵(lì),但卻忽視了“度”雙刃劍的作用。在壓力過大的情況下,同等同級(jí)的員工受到相距甚遠(yuǎn)的待遇,造成員工心理嚴(yán)重失衡,有些員工可能失去工作的動(dòng)力,引發(fā)不穩(wěn)定、不和諧。企業(yè)應(yīng)該在貫徹按勞分配原則的前提下,讓廣大員工平等地享受企業(yè)改革發(fā)展成果,使員工把企業(yè)利益與個(gè)人利益有機(jī)地聯(lián)系在一起。在解決當(dāng)前收入分配中的突出問題時(shí),既要注重效率,反對平均主義;也要講求公平,防止收入差距過分加大。企業(yè)的分配機(jī)制既能使企業(yè)具有較高的效率以創(chuàng)造更多的財(cái)富,又能實(shí)現(xiàn)對勞動(dòng)者勞動(dòng)價(jià)值的公平體現(xiàn),保障員工最基本的生活,讓希望始終在員工心頭閃耀,激發(fā)員工的工作激情,達(dá)到企業(yè)和個(gè)人雙贏的目的。

三、操作過程的人性化,完善“度”的執(zhí)行

俗話說:“制度是死的,人是活的?！敝贫戎荒鼙ＷC在一定的常規(guī)情形和范圍內(nèi)達(dá)到既定的目的。但是,不可能顧及所有可能出現(xiàn)的情形。活的人只有掌握好執(zhí)行制度的尺寸才能真正實(shí)現(xiàn)制度背后的目的。對于執(zhí)行者來說,不斷向制度執(zhí)行者灌輸制度背后的理念,而不是一味強(qiáng)調(diào)不折不扣地執(zhí)行制度,才是可取之道。

1.執(zhí)行人的責(zé)任?？冃Э己说膱?zhí)行者要正確理解績效考核在公司里的作用,考核可以成為執(zhí)行者管理下屬,實(shí)現(xiàn)管理意圖的工具。每一個(gè)實(shí)施考核的執(zhí)行者都是績效考核這一工具的直接應(yīng)用者,每一個(gè)直線執(zhí)行者都是考核實(shí)施的直接責(zé)任主體,人力資源部門只不過是輔助執(zhí)行者和組織者。直線執(zhí)行者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任,只要能公平、公正地對待下級(jí),給予下級(jí)的評價(jià)客觀中肯,下級(jí)一般都會(huì)心悅誠服接受?？己苏叩纳霞?jí)也要關(guān)心下屬對間接下級(jí)的考核評價(jià),對于有違事實(shí)的考評結(jié)果要堅(jiān)決糾正,維護(hù)企業(yè)績效考核體系的公正性。

2.做好上下溝通。績效考核的管理者應(yīng)考慮在企業(yè)內(nèi)部塑造一種上下溝通的文化氛圍。溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之一,沒有良好的溝通,績效考核很難發(fā)揮作用。首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)身體力行,養(yǎng)成主動(dòng)溝通的習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者,他們的一言一行都將直接影響下級(jí)的行為和對文化的認(rèn)同。管理者可以借助績效考核這一工具,加強(qiáng)和下屬的溝通,使下屬能深入了解管理者對未來業(yè)務(wù)的設(shè)想,更深入地理解公司制定的規(guī)章制度,增強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感,創(chuàng)造性地發(fā)揮作用。作為執(zhí)行人員,定期安排固定的時(shí)間,傾聽基層的員工的意見和建議,更多的了解基層的真實(shí)情況,使組織減少官僚作風(fēng),保持溝通的順暢。

3.強(qiáng)化監(jiān)督指導(dǎo)。什么事情失去監(jiān)督就會(huì)產(chǎn)生腐敗。人力資源部門要對職能部門的考核起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用,在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中,人力資源部門要對考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用,對考核的信息進(jìn)行審核,對考核的結(jié)果要監(jiān)督,這樣才能使考核形成良好的機(jī)制,幫助員工發(fā)現(xiàn)不足,提出改進(jìn)意見,最終提升工作業(yè)績。績效考核主管部門和員工之間的考核、監(jiān)督與評價(jià)必須是雙向的。只有雙向監(jiān)督,才能使員工深切地感到,組織上隨時(shí)都在考核自己、監(jiān)督自己,要嚴(yán)于律己,積極奮進(jìn);只有雙向監(jiān)督才能使績效考核主管部門體會(huì)到,員工們隨時(shí)也在監(jiān)督自己、評價(jià)自己,并自覺接受員工的監(jiān)督,做好本職工作。

4.正確認(rèn)識(shí)考核結(jié)果?？己私Y(jié)果的客觀性、公正性是相對的,不同人的理解很難一致,尤其在利益驅(qū)動(dòng)下更難保持客觀。一般情況下企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)可就行了,根本做不到所有人都滿意。只要能促進(jìn)企業(yè)績效逐步改善,促進(jìn)良好企業(yè)文化形成,考核結(jié)果基本被認(rèn)為是合理的。其次,績效考核的目的是什么?當(dāng)然是促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)不能只注重員工表現(xiàn)得怎么樣,卻缺乏對員工能力的評估、潛力的挖掘,以及個(gè)人成長的引導(dǎo)和促進(jìn)。企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化過程管理,經(jīng)常找員工面談,了解他們的想法和要求,這樣才會(huì)使員工和管理者真正并肩站在一起。再次,要正確理解企業(yè)績效的改善。組織績效改善是一個(gè)比較緩慢的過程,不可能立竿見影。人力資源部門需要根據(jù)考核結(jié)果,不斷調(diào)整考核方案,不斷輔導(dǎo)考核者,提高企業(yè)績效考核管理水平。績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差,一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此,要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾,全面、客觀、公正地對被考評者的工作進(jìn)行評價(jià),減小偏差,使考核的有效性最大化。

總之,績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進(jìn)考核工作,采取科學(xué)有效的方法準(zhǔn)確把握績效考核中的“度”,充分發(fā)揮績效在考核中“度”的作用,強(qiáng)化協(xié)作,提升績效。

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關(guān)鍵詞:企業(yè)；人力資源；績效考核；考核體系

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代的到來，企業(yè)之間競爭的范圍迅速擴(kuò)大，有效管理人力資源已經(jīng)成為企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。而績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心，績效考核又是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方面起著舉足輕重的作用。但是，如何正確對績效考核進(jìn)行定位，建立一套適合本企業(yè)的績效考核體系，是國內(nèi)外企業(yè)探索多年至今仍未很好解決的難題。

1 企業(yè)人力資源績效考核的原則

企業(yè)在建立考核制度及實(shí)施考核時(shí)，在宏觀把握上，必須遵循一定的基本原則；這些原則既是考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時(shí)又是良好的、行之有效的人力資源管理考核體系應(yīng)滿足的基本條件。

1.1 客觀、公正原則。在進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)該最大限度的減少考核者與被考核者雙方對考核工作的神秘感。績效標(biāo)準(zhǔn)的制定要通過協(xié)商來確定，多采用可以量化的指標(biāo)，切忌主觀武斷或長官意志?？己藨?yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考核資料進(jìn)行考核，做到“用事實(shí)說話”，做到把被考核者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間比較。

1.2 定期化與制度化原則。員工績效考核是一種連續(xù)性的管理過程，因此必須定期化、制度化。考核既是對員工現(xiàn)在工作的評價(jià)，也是對未來員工行為表現(xiàn)的一種預(yù)測。因此，只有程序化、制度化的考核才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。

1.3 全方位考評原則：當(dāng)考評被考核者時(shí)，由上司、同級(jí)、客戶和下級(jí)全方位實(shí)施考核，與傳統(tǒng)考核相比，可避免被考核者的單方面考核的不公。當(dāng)然要注意由被考核者的直接相關(guān)人員實(shí)施。直接相關(guān)人員比較了解被考核者的實(shí)際的工作表現(xiàn)(業(yè)績、能力和態(tài)度)，也最可能反應(yīng)真實(shí)情況，避免不了解被考核者的間接人員參與考評，勢必對考評的權(quán)威性造成沖擊。

1.4 可行性和差別化原則。所謂可行性是指任何一次考核方案所需時(shí)間、人力、物力、財(cái)力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。它要求在制定考核方案時(shí)，應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)，合理設(shè)計(jì)方案，并對考核方案進(jìn)行可行性分析。所謂差別化，就是考核在等級(jí)之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。具體來說，包括兩個(gè)方面的含義：一是考核工具和方法應(yīng)適合不同考核目的的要求，要根據(jù)考核目的來設(shè)計(jì)測評工具；二是所設(shè)計(jì)的考核方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位人員素質(zhì)的特點(diǎn)和要求。

2 企業(yè)人力資源績效考核體系的設(shè)計(jì)

2.1 確定績效考核指標(biāo)。為了較全面地認(rèn)定員工現(xiàn)在的績效狀況，企業(yè)在實(shí)施業(yè)績考核之前，要對考核內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的、符合實(shí)際的分類，以便形成企業(yè)的績效指標(biāo)體系。

企業(yè)績效考核指標(biāo)體系的實(shí)施和分解是一個(gè)自上而下和自下而上的過程。企業(yè)經(jīng)營績效計(jì)劃是自上而下的，從企業(yè)戰(zhàn)略開始層層分解，將企業(yè)的整體績效指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工。同時(shí)根據(jù)目標(biāo)管理的原則，為了保證績效指標(biāo)的可行性和現(xiàn)實(shí)性，員工自己根據(jù)自身的狀況提出相應(yīng)的目標(biāo)，兩者的結(jié)合，確立下屬的績效指標(biāo)，這其中又體現(xiàn)出自下而上的環(huán)節(jié)。員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入個(gè)人績效計(jì)劃之中，而將每個(gè)員工的績效指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個(gè)企業(yè)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

2.2 明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)。績效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中是重要的一環(huán)，但卻常常被人忽略。因此，建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)是一件很重要的事情，事先要有明確的目標(biāo)，并對目標(biāo)隱含的意義要充分溝通和了解，以免因不同的解釋而誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。選定績效標(biāo)準(zhǔn)，從合理的角度來看，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的。

績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由接受考核的部門或個(gè)人，事先與管理階層或主管共同討論后制定，并同意此項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)。這種方式的目的：一是希望藉員工的參與來激勵(lì)他們達(dá)成，甚至超過標(biāo)準(zhǔn)；二是協(xié)助制定標(biāo)準(zhǔn)可能使員工有較多的承諾。所以，績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定由主管和部屬參與完成，較為妥當(dāng)。而讓部屬參與制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有以下三種途徑：一是主管先考慮所有因素，暫擬定標(biāo)準(zhǔn)，再與部屬討論直到達(dá)成協(xié)議。主管應(yīng)該傾聽部屬的意見并愿意接納好的意見。二是部屬們先暫定標(biāo)準(zhǔn)再送予主管，并取得同意。三是主管、部屬分別擬定，再相互比較討論，以做成結(jié)論。

2.3 選取績效考核方法。績效考核方法的運(yùn)用是組織通過正式的渠道獲取員工績效信息的重要途徑?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)。

企業(yè)績效考核方法的選取應(yīng)遵循以下原則。一是參與原則。多方參與的績效評價(jià)體系有助于考核結(jié)果的公平、公正和準(zhǔn)確性，減少評價(jià)誤差和偏見的發(fā)生幾率。而且，多方參與到績效評價(jià)中，容易發(fā)現(xiàn)和澄清績效存在的問題，員工的積極性和認(rèn)可度會(huì)提高，溝通的文化被加強(qiáng)了。二是針對不同的評價(jià)對象選取不同的評價(jià)方式。工作屬性決定著評價(jià)方法的選取。比如，管理層次就是工作屬性的一種。戰(zhàn)略高層、執(zhí)行中層和操作層因?yàn)榭冃е笜?biāo)體系的不同可能使用的評價(jià)方法也不同。再比如按照職能性劃分，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷同后勤、財(cái)務(wù)、人力資源都不能使用單一的評價(jià)方法。三是易于操作、與之對應(yīng)的激勵(lì)效應(yīng)是及時(shí)和明顯的。只有管理者感到一種績效考核方法應(yīng)用的收益大于成本時(shí)才會(huì)積極的參與推動(dòng)和推行這種方法。員工如果感覺到這種績效變革帶給自己的收益大于付出時(shí)，也會(huì)有參與的積極性。

2.4 設(shè)計(jì)績效考核實(shí)施程序。

2.4.1 數(shù)據(jù)收集。企業(yè)績效考核工作小組收集與績效考核有關(guān)的原始記錄資料，使得考核結(jié)果有依有據(jù)，主要包括：工作表現(xiàn)的紀(jì)錄、關(guān)鍵時(shí)間的紀(jì)錄等。

2.4.2 填寫相關(guān)表格。各種考核要求考核者填寫相應(yīng)的表格，業(yè)績考核均由直接領(lǐng)導(dǎo)考核，能力態(tài)度考核由直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和自我考核。

2.4.3 加權(quán)統(tǒng)計(jì)綜合評分。把收集的有關(guān)資料，通過指標(biāo)體系加以綜合的分析，得到綜合評價(jià)的結(jié)果，進(jìn)一步尋找實(shí)際成果和標(biāo)準(zhǔn)的差距和被考核者作進(jìn)一步的討論，即面談。

2.4.4 分析評價(jià)，結(jié)果反饋。由項(xiàng)目小組將相關(guān)表格收集匯總，對不同指標(biāo)、不同內(nèi)容、不同考核主體的考核結(jié)果加以綜合，項(xiàng)目小組將結(jié)果反饋給部門經(jīng)理，由部門經(jīng)理與員工進(jìn)行面談，部門經(jīng)理不便出面時(shí)，也可由項(xiàng)目小組的人員直接與員工面談。面談是員工績效考核結(jié)果的反饋手段。

2.4.5 結(jié)果運(yùn)用。由于績效考核本身并不是目的，因此應(yīng)當(dāng)特別注意考核結(jié)果的運(yùn)用。

2.4.6 調(diào)整與改進(jìn)。對前次考核結(jié)果的應(yīng)用情況進(jìn)行分析，若發(fā)現(xiàn)效果與預(yù)期績效改進(jìn)目標(biāo)相差較大，應(yīng)該對考核內(nèi)容、指標(biāo)、權(quán)重、過程等進(jìn)行重新審核，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)更正，使整個(gè)系統(tǒng)更加完善，符合企業(yè)實(shí)際狀況。

3 結(jié)語

綜上分析，績效考核僅僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目的。企業(yè)建立有效的績效考核制度，激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，最大程度地發(fā)揮他們的潛在能力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)科學(xué)的、可操作性強(qiáng)的績效考核體系，制定科學(xué)合理的績效考核基準(zhǔn)，完善考核結(jié)果反饋機(jī)制，加強(qiáng)考核過程的監(jiān)督和控制。這樣，才會(huì)有利于員工改善行為和績效，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)整體績效的改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

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一、企業(yè)要想制定適合的績效考核制度，除了考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)流程等內(nèi)部特點(diǎn)外，也要考慮外部因素的影響

適合的績效管理制度的制定需要企業(yè)考慮到以下四個(gè)方面的因素。

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善程度

在制定績效管理方案時(shí)，需要對不同部門和崗位的員工設(shè)計(jì)明確的績效考核指標(biāo)，績效考核指標(biāo)要能夠充分反映員工的工作效率和任務(wù)的完成情況，如果公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰，員工的工作內(nèi)容明確，就容易針對每個(gè)崗位制定具有針對性的考核指標(biāo)。

2.績效管理制度要符合公司的企業(yè)文化

企業(yè)文化是在企業(yè)長期運(yùn)作發(fā)展中逐漸形成，它是企業(yè)全體員工認(rèn)同的群體意識(shí)、行為規(guī)范以及行為方式，并通過員工的行為表現(xiàn)出來。企業(yè)的組織文化以兩種形式同時(shí)存在于企業(yè)中，其中一種稱之為職能文化，這種文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性和員工職責(zé)的明確性，要求員工按照明確的上下級(jí)關(guān)系進(jìn)行工作匯報(bào)，強(qiáng)調(diào)績效考核從結(jié)果和產(chǎn)出出發(fā)，對員工進(jìn)行考核的人員主要是直接上級(jí)，同時(shí)經(jīng)直接上級(jí)考核后的初評結(jié)果要經(jīng)過高一級(jí)主管的審核，這樣員工的工作需要對上級(jí)主管和任務(wù)負(fù)責(zé)。另外一種為流程型企業(yè)文化，通過團(tuán)隊(duì)合作、員工配合充分滿足顧客需求?？冃Э己擞蓡T工的直接主管、項(xiàng)目主管、客戶等共同實(shí)施，內(nèi)容包含工作結(jié)果和具體行為兩個(gè)方面，以員工對顧客滿意度和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度為基準(zhǔn)。

3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程是否合理

企業(yè)想要對績效考核制度進(jìn)行有效的執(zhí)行，需要建立合理標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，這是因?yàn)樵趯ζ髽I(yè)各級(jí)部門管理體系的規(guī)范性和可控性進(jìn)行評估時(shí)，一個(gè)重要的評判標(biāo)準(zhǔn)就是流程的規(guī)范性和員工的遵守狀況。即使是一套完善的績效管理制度，在沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的企業(yè)中也是難以有效執(zhí)行的?？冃Ч芾碇贫瓤己酥笜?biāo)的設(shè)定需要規(guī)范的業(yè)務(wù)流程作為基礎(chǔ)，如果業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，將導(dǎo)致考核指標(biāo)難以界定，缺乏可靠性和規(guī)范性，導(dǎo)致考核制度可執(zhí)行性低下，難以具體實(shí)施。因此，企業(yè)在建立績效管理制度前，需要認(rèn)真考慮企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程，分析業(yè)務(wù)流程是否規(guī)范、合理，是否以績效考核為導(dǎo)向。

4.企業(yè)處于生命周期的哪個(gè)發(fā)展階段

企業(yè)實(shí)施的績效考核制度需要根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段進(jìn)行相應(yīng)的變化。每個(gè)企業(yè)都有其生命周期，企業(yè)的生命周期可以分為四個(gè)階段，分別是初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個(gè)階段具有其相應(yīng)的重點(diǎn)目標(biāo)和考核激勵(lì)機(jī)制。

二、績效管理制度的執(zhí)行是一個(gè)復(fù)雜的過程，需要考慮到企業(yè)多方面的因素

特別是績效管理制度的引入是一項(xiàng)重大的企業(yè)變革，會(huì)涉及到企業(yè)管理層和基層員工的基本利益，一旦實(shí)施過程中出現(xiàn)偏差，將會(huì)導(dǎo)致員工的抵觸，使績效管理制度難以執(zhí)行或者執(zhí)行效果不能令人滿意，績效管理制度在執(zhí)行的過程中要關(guān)注以下六大要素：

1.企業(yè)要在內(nèi)部對績效管理制度進(jìn)行全面、深入的宣傳

想要績效管理制度能夠順利實(shí)施，企業(yè)需要對績效管理制度進(jìn)行全面深入宣傳，特別是加強(qiáng)對底層員工的指導(dǎo)，使基層員工充分理解開展績效考核工作的意義。全面深入宣傳績效考核制度主要有兩方面的作用，首先能夠使得企業(yè)負(fù)責(zé)績效管理工作的實(shí)施人員和上級(jí)管理人員充分理解績效管理制度內(nèi)容和掌握的具體的實(shí)施方法，有效的推進(jìn)和開展績效考核工作。其次可以使企業(yè)員工充分了解企業(yè)鼓勵(lì)和反對的行為，在內(nèi)部逐漸建立起企業(yè)的行為導(dǎo)向，進(jìn)一步發(fā)展成企業(yè)文化，這樣績效考核管理制度就能夠在企業(yè)里得到長期持續(xù)的有效落實(shí)。績效考核方案的宣傳有多種方法，為了達(dá)到良好的效果，可以采取多介質(zhì)和多方式相結(jié)合的宣傳方法，如發(fā)公文、開專項(xiàng)會(huì)議、進(jìn)行小組討論等多種方式。

2.高層管理者的高度重視

企業(yè)引入績效管理制度是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重大變革，如果沒有高層管理者的高度重視，疏通實(shí)施績效管理制度時(shí)各部門間產(chǎn)生的矛盾，績效管理制度的實(shí)施可能會(huì)招致各級(jí)管理人員和員工的抵制而不能有效運(yùn)行。這是因?yàn)橐环矫婵冃Ч芾淼膶?shí)施會(huì)引起企業(yè)各層級(jí)組織利益分配方式的改變，員工對先前分配制度的產(chǎn)生了習(xí)慣性，難以衡量新的績效管理制度對自己的產(chǎn)生的利弊。另一方面，績效考核工作的實(shí)施需要收集大量復(fù)雜的數(shù)據(jù)，涉及到企業(yè)管理工作的多個(gè)環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各個(gè)層級(jí)部門進(jìn)行協(xié)助，進(jìn)行績效考核工作的推進(jìn)需要投入大量的人力、物力。所以如果績效考核工作沒有得到高層管理者的理解和支持，給予績效考核的執(zhí)行部門人員的工作認(rèn)同和幫助，績效考核工作就會(huì)因?yàn)楦鞣矫娴淖枇Χy以執(zhí)行。

3.績效考核指標(biāo)可分為定性和定量兩種，企業(yè)應(yīng)采用兩種指標(biāo)相結(jié)合的方式對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核

企業(yè)員工的工作效率可以通過定性和定量兩種方式進(jìn)行考核，例如操作崗位工作比較單一，主要通過定量指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣能做到公平和高效。對于管理崗位，由于工作的復(fù)雜，例外性事務(wù)較多，難以完全通過定量指標(biāo)進(jìn)行考核，要采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的考核方式。由于定性指標(biāo)通常應(yīng)用于直接上級(jí)對下級(jí)的考核，為避免上級(jí)的主觀誤差，企業(yè)上下級(jí)員工間需要充分進(jìn)行溝通。

4.制定績效考核指標(biāo)要有針對性，只選取最重要和最具代表性的指標(biāo)進(jìn)行考核，精簡指標(biāo)的數(shù)量，降低指標(biāo)的復(fù)雜程度

由于績效考核指標(biāo)不能涵蓋員工崗位職責(zé)的方方面面，這就要求員工不能因?yàn)槟承┕ぷ骺冃Э己酥笜?biāo)沒有涉及或者考核的權(quán)重小而不履行，這是因?yàn)閱T工有責(zé)任做好崗位職責(zé)內(nèi)的工作。

5.績效考核工作的有效實(shí)施需要企業(yè)上下級(jí)間的充分溝通

績效考核工作需要企業(yè)上下級(jí)間的充分溝通，上級(jí)有義務(wù)消除員工對績效考核的疑問，使之參與到績效考核工作中來，讓員工了解考核的方式和過程，聽取和及時(shí)回饋員工提出的建議?？冃Э己斯ぷ鞑恢话瑔T工績效評估方面的工作，還包括計(jì)劃、激勵(lì)和輔導(dǎo)等多方面的工作，這些工作的順利開展都需要有效的溝通。員工和上級(jí)進(jìn)行溝通的作用主要在于使員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作共存在的問題，提出解決問題的方法，提高以后工作的效率。同時(shí)，上級(jí)在績效管理工作中多聽取員工的意見，讓員工參與其中，給員工發(fā)揮其管理才能的機(jī)會(huì)，這樣可以提高員工自信心和增強(qiáng)企業(yè)主人的意識(shí)，增強(qiáng)員工對企業(yè)的責(zé)任感。通過充分的溝通，企業(yè)的管理者能夠了解員工的任務(wù)完成情況，遇到的困難，根據(jù)了解到的情況制定相依的措施，提高員工的工作效率。

篇7

關(guān)鍵詞：技術(shù)人員；績效考核；方法

中圖分類號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理工具，它既是企業(yè)組織以既定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋的過程；又是企業(yè)內(nèi)部的管理活動(dòng)，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求對員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評價(jià)的活動(dòng)，它強(qiáng)調(diào)每個(gè)人、每個(gè)崗位的特殊性。為了達(dá)到對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助的目的，現(xiàn)階段幾乎所有企業(yè)對一線工人和銷售人員的業(yè)績考核都有比較合適的考核辦法，且對相應(yīng)的工作起到了促進(jìn)作用，然而企業(yè)中還有相當(dāng)一部分非定額人員，特別是技術(shù)人員，對他們的績效有無必要進(jìn)行考核？如何考核？

二、企業(yè)對技術(shù)人員進(jìn)行績效考核的必要性

績效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技術(shù)工作雖然屬于創(chuàng)造性工作，但很大程度上屬良心活，工作量的大與小，質(zhì)量的好與壞，與每個(gè)人的素質(zhì)有很大的關(guān)系；通過對技術(shù)人員進(jìn)行考核，可對他們的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對技術(shù)人員的能力和專長進(jìn)行推斷，在技術(shù)分工中能做到因事配人，人盡其才，進(jìn)而把考核結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，幫助技術(shù)人員通過自身的努力逐步改進(jìn)自己的工作，所以企業(yè)在技術(shù)人員中建立合理的績效考核機(jī)制，營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，對激發(fā)技術(shù)人員的創(chuàng)造性是很有實(shí)際意義的。

三、技術(shù)人員績效考核的內(nèi)容

績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。技術(shù)人員的績效考核包括業(yè)績和素質(zhì)兩塊，對技術(shù)人員進(jìn)行績效考核的目的是通過這面鏡子和這把尺子，鼓勵(lì)技術(shù)人員積極進(jìn)取，努力創(chuàng)新。素質(zhì)考核比較主觀模糊，所以對技術(shù)人員的考核要側(cè)重業(yè)績方面，且要公平合理，這樣會(huì)更有利于提高考核結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性。

（一）技術(shù)人員的業(yè)績考核

技術(shù)人員業(yè)績比較寬泛，它不像定額工人和銷售人員那樣單純地用多少工時(shí)或幾個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)就能衡量，因?yàn)榧夹g(shù)成果有近期效益和長遠(yuǎn)效益，有顯現(xiàn)價(jià)值和隱含價(jià)值等之分，所以結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際建立技術(shù)人員業(yè)績考核制度、選擇業(yè)績評價(jià)工具、完善工作標(biāo)準(zhǔn)、推崇計(jì)劃管理、注重監(jiān)督檢查是對技術(shù)人員進(jìn)行業(yè)績考核的行之有效的方法。

1.制定業(yè)績考核制度。考核制度的建立是對技術(shù)人員進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，俗話說沒有規(guī)矩不成方圓，所以對技術(shù)人員進(jìn)行業(yè)績考核第一步是建立健全各種考核制度，且各種考核制度都要基于工作過程。建立行之有效的考核制度，必須對各技術(shù)崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行分析，明確各技術(shù)崗位對技術(shù)人員的素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的業(yè)績要素，然后通過建立規(guī)范、有序、高效、科學(xué)的規(guī)章制度，促使技術(shù)人員的實(shí)際工作行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間達(dá)到最佳結(jié)合。

2.選擇業(yè)績評價(jià)工具。對技術(shù)人員的業(yè)績評價(jià)既不能與一線工人一樣用工時(shí)去衡量，也不能與銷售人員一樣用回款去衡量，對技術(shù)人員業(yè)績的評價(jià)有些企業(yè)采用每月完成技術(shù)文件的張數(shù)，有些企業(yè)采用每年完成科研成果的項(xiàng)目數(shù)，甚至有些企業(yè)將技術(shù)人員在單位時(shí)間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益等作為業(yè)績評價(jià)的工具，到底選擇哪種的工具評價(jià)技術(shù)人員的業(yè)績，不同企業(yè)要結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行選擇，但要有個(gè)原則就是選擇的評價(jià)工具越簡單越好。

3.完善工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)人員的工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，雖然不像一線工人或銷售人員那么容易把握，但為了更好地調(diào)動(dòng)技術(shù)人員的積極性，完善對技術(shù)人員工作業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，將技術(shù)人員的能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。定量考核，用數(shù)據(jù)說話，盡量避免定性成分過大，評價(jià)模糊等不足。

4.推崇計(jì)劃管理。計(jì)劃管理是保證技術(shù)人員的業(yè)績符合企業(yè)大眾目標(biāo)的前提，如果企業(yè)的目標(biāo)是A，技術(shù)人員的方向是B，A、B不統(tǒng)一，即使技術(shù)人員的業(yè)績再突出，也無法轉(zhuǎn)換成企業(yè)的生產(chǎn)力，所以計(jì)劃管理用一定質(zhì)量要求下的工作目標(biāo)、工作數(shù)量、工作進(jìn)度為指標(biāo)，把技術(shù)人員的工作轉(zhuǎn)換成可用比較精確的數(shù)字加以衡量的東西，計(jì)劃管理并不是一個(gè)單一的計(jì)劃，而是一個(gè)計(jì)劃體系、一個(gè)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，它是每個(gè)技術(shù)人員的工作與整個(gè)企業(yè)的工作，從長期、中期到短期相一致，并與企業(yè)各個(gè)部門到每一個(gè)具體的人都相協(xié)調(diào)，這樣一來技術(shù)人員干起活來有目標(biāo)，且他們只要按企業(yè)下達(dá)給自己的計(jì)劃，按質(zhì)、按量完成任務(wù)就會(huì)與企業(yè)的計(jì)劃相銜接。另外，對技術(shù)人員業(yè)績考核中的計(jì)劃管理應(yīng)把握好如下三個(gè)原則，即適度從高從嚴(yán)原則、周密完備原則、充分量化的可衡量性原則。

5.注意督促檢查。技術(shù)工作是一個(gè)系統(tǒng)工作，往往因?yàn)橐粋€(gè)人的拖拉，造成整個(gè)系統(tǒng)的工作不能如期完成，所以技術(shù)管理部門不能只管給技術(shù)人員下達(dá)工作計(jì)劃，還要注意計(jì)劃的督促檢查。并且在計(jì)劃的督促檢查方面要有一定的提前量，這樣的好處是即便檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)有些技術(shù)人員可能不能按時(shí)完成任務(wù)，還可以事先采取措施，保證整體任務(wù)的按時(shí)完成。

（二）技術(shù)人員的素質(zhì)考核

一般情況下，企業(yè)中的技術(shù)人員相對而言學(xué)歷較高，因此對技術(shù)人員進(jìn)行素質(zhì)考核時(shí)，不能像其他員工一樣考核其勞動(dòng)紀(jì)律等，而要重點(diǎn)考核如下內(nèi)容。

1.對企業(yè)的忠誠度。技術(shù)人員所在的崗位，特別是在企業(yè)里面都是有一定保密要求的崗位，如果技術(shù)人員的忠誠度不夠很可能將企業(yè)的技術(shù)泄露，對企業(yè)造成不可估量的損失。

2.分析和解決問題的能力。同樣一個(gè)問題不同的技術(shù)人員可以采用不同的技術(shù)方案去解決，但有的技術(shù)人員采用的方法簡單處理后的問題可靠；而有些技術(shù)人員則不然，這與技術(shù)人員的知識(shí)廣度，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及分析和解決問題的能力有密切的聯(lián)系。

3.市場意識(shí)。企業(yè)的發(fā)展靠產(chǎn)品，產(chǎn)品的更新靠技術(shù)，市場意識(shí)強(qiáng)的技術(shù)人員，通過走訪用戶等，可捕捉市場需求，把握時(shí)代信息為企業(yè)開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，所以技術(shù)人員的市場意識(shí)對企業(yè)是一筆無形的財(cái)富。

4.談判能力。技術(shù)再高如果沒有說服用戶購買企業(yè)產(chǎn)品或簽訂與本企業(yè)有利的合約的能力，在現(xiàn)代社會(huì)中，還不算最好的技術(shù)人員，所以對技術(shù)人員談判能力的考核也相當(dāng)重要。

5.組織才能。企業(yè)對員工的要求是有文化的勞動(dòng)者，對干部的要求是懂技術(shù)的管理者，而企業(yè)的技術(shù)隊(duì)伍是企業(yè)干部的主要后備力量之一，所以對技術(shù)人員從計(jì)劃、指揮、控制、協(xié)調(diào)等方面考核其組織才能也是不可缺少的。

因此，企業(yè)對技術(shù)人員的素質(zhì)考核，不要像對待其他員工一樣面面俱到，而應(yīng)結(jié)合技術(shù)崗位自身的特點(diǎn)，做出不同的考核要求，但要抓住少數(shù)幾個(gè)能體現(xiàn)技術(shù)人員素質(zhì)的關(guān)鍵指標(biāo)，達(dá)到體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向的目的。

（三）素質(zhì)考核與業(yè)績考核的原則

在技術(shù)人員績效考核中，素質(zhì)考核與業(yè)績考核一定要先分后合，不然會(huì)考評分工不明，將二者混在一起，造成許多混亂。

1.如果在對技術(shù)人員進(jìn)行績效考核時(shí)，每月都評一次業(yè)績和素質(zhì)，年末又來一次，免不了存在以月考核為準(zhǔn)還是年末考核為準(zhǔn)的問題，而不管選擇何者為準(zhǔn)，都會(huì)使另一種考核成為多余。

2.業(yè)績考核是短線考查項(xiàng)目，月事月畢，年終再來籠統(tǒng)考察一次有不少弊端，技術(shù)工作不像其他工作，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者的主觀印象，這樣容易造成每月得分與年終得分相沖突。素質(zhì)本應(yīng)是長線考察項(xiàng)目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，如果將其用月考核來代替也是無法說得清楚的。還有，業(yè)績考核與素質(zhì)考評混為一起，也使技術(shù)人員無法了解自己的具體得分，從而不利于改進(jìn)工作，改正缺點(diǎn)。所以技術(shù)人員的業(yè)績和素質(zhì)考核應(yīng)分工明確、先分后和，按月考察業(yè)績，以年測評素質(zhì)，最后綜合形成技術(shù)人員的績效得分。

四、技術(shù)人員的績效考核應(yīng)與獎(jiǎng)懲、職稱晉升及任用掛鉤

對技術(shù)人員的績效考核與對其他人員的績效考核一樣，目的不能僅僅只停留在紙上，而應(yīng)將業(yè)績考核與他的工資、獎(jiǎng)懲、職稱晉升等切身利益掛鉤。把考核結(jié)果作為經(jīng)濟(jì)杠桿，使月業(yè)績考核與當(dāng)月的崗位工資掛鉤，年業(yè)績考核與年終獎(jiǎng)勵(lì)及工資調(diào)整相聯(lián)系，并將考核結(jié)果計(jì)入技術(shù)人員考核檔案，作為他們職稱晉升的重要依據(jù)；另外再進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí)要充分考慮新的薪資辦法，不要論資排輩，真正體現(xiàn)貢獻(xiàn)大者得到大的實(shí)惠，貢獻(xiàn)小者得到小的實(shí)惠，貢獻(xiàn)沒有者得不到任何實(shí)惠。而對技術(shù)人員的素質(zhì)考評主要與人員的任用，干部的提拔掛鉤，這樣更易促使技術(shù)人員想方設(shè)法提高自身的素質(zhì)，達(dá)到調(diào)動(dòng)技術(shù)人員積極性的目的。

總之，績效考核是一項(xiàng)非常系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，技術(shù)人員的績效考核則是這項(xiàng)工程中不可忽視的重要環(huán)節(jié)，只有不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，做好對技術(shù)人員的績效考核，才能最大限度地發(fā)揮技術(shù)人員的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)發(fā)展進(jìn)入科學(xué)化、規(guī)范化的軌道。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

[關(guān)鍵詞]績效考核績效考核目的績效改進(jìn)

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評薪定級(jí)的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績效考核時(shí)，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會(huì)重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強(qiáng)考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎(jiǎng)金定薪酬等級(jí)，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實(shí)施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的?！鞍研匠昱c績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國企業(yè)高度關(guān)注。

2.評價(jià)員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個(gè)考核目的是基于對員工愿意主動(dòng)做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負(fù)責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵(lì)、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，直接導(dǎo)致在實(shí)際的績效考核操作過程中，管理者認(rèn)為要時(shí)刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進(jìn)。

過多的關(guān)注如何評價(jià)員工，如何讓評價(jià)結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應(yīng)和風(fēng)氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進(jìn)，給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績效，進(jìn)而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強(qiáng)調(diào)威懾與服從

當(dāng)考核主要為了評價(jià)員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時(shí)，不少主管為了提高管理的約束力，增強(qiáng)自己的威信，進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時(shí)員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時(shí)也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個(gè)人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時(shí)，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會(huì)聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗(yàn)來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時(shí)，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級(jí)，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級(jí)，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯(cuò)”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個(gè)聽話的員工勝過做個(gè)有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級(jí)管理人員的一個(gè)負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的績效考核采用強(qiáng)制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級(jí)和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動(dòng)調(diào)薪的機(jī)會(huì)，至少不能因?yàn)榭己说燃?jí)上不滿足條件而錯(cuò)失加薪的機(jī)會(huì)。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對每個(gè)人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動(dòng)離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進(jìn)

當(dāng)企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導(dǎo)致主管和員工過于關(guān)注績效考核的評價(jià)過程，不關(guān)心考核后績效的改進(jìn)，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價(jià)，并且盡可能讓員工接受這個(gè)考核結(jié)果。實(shí)際上，績效考核的主要著眼點(diǎn)是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進(jìn)而幫助員工改進(jìn)工作方式和方法，提升個(gè)人業(yè)績和組織績效，而且，這個(gè)改進(jìn)過程應(yīng)該隨時(shí)進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該及時(shí)做出糾正，從而保證最后考核的時(shí)候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時(shí)候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進(jìn)上，隨時(shí)觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時(shí)，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評價(jià)，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評價(jià)結(jié)果。只有主管切實(shí)的關(guān)注績效的改進(jìn)，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

不少企業(yè)實(shí)施的績效考核缺乏有效的溝通。認(rèn)為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進(jìn)展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評結(jié)束后進(jìn)行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運(yùn)氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無法確?？冃Э己斯ぷ靼l(fā)揮其應(yīng)有的作用。

一個(gè)績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的?？冃Х桨钢贫ㄇ耙占罅康男畔?，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級(jí)員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計(jì)劃。

三、準(zhǔn)確定位績效考核目的，提高考核效果

1.績效考核應(yīng)關(guān)注企業(yè)的發(fā)展

績效考核應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因?yàn)檫@些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的。利潤作為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個(gè)員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)它，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實(shí)現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。

績效考核不應(yīng)該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應(yīng)該是反作用于企業(yè)管理?？冃Э己瞬荒茉倬窒抻趯Πl(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)程，權(quán)衡考核導(dǎo)向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實(shí)現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當(dāng)前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級(jí)。

2.績效考核應(yīng)關(guān)注員工發(fā)展，幫助員工提高績效

員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認(rèn)真對待工作和考核。

讓績效考核與員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績效考核時(shí)必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓(xùn)，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標(biāo)的選擇上要關(guān)注不同員工的個(gè)體差異，注重員工的個(gè)人素質(zhì)的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導(dǎo)致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。績效考核應(yīng)單列“適宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u價(jià)，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質(zhì)和能力，對安排其擔(dān)任較高的適當(dāng)職位作出規(guī)劃，還要進(jìn)一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當(dāng)員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗(yàn)等而不能保證即時(shí)就能擢升時(shí)，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應(yīng)在績效考核后進(jìn)行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報(bào)告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對事業(yè)的抱負(fù)、喜好及資質(zhì)等，并與員工討論有關(guān)事業(yè)前途、工作機(jī)會(huì)、工作計(jì)劃及訓(xùn)練等，以期更能有效運(yùn)用人員的才能及發(fā)揮其潛能。

3.績效考核應(yīng)致力于企業(yè)文化的滲透

企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運(yùn)轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運(yùn)作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨(dú)特性和動(dòng)力作用決定了績效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應(yīng)從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：

一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動(dòng)，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。

二是對于不能量化的企業(yè)文化因素，設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價(jià)值觀和原則，防止因?yàn)闆]有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價(jià)值觀管理和提拔員工。

三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設(shè)置績效考核外激勵(lì)項(xiàng)目，營造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設(shè)置非量化激勵(lì)的原則，并給予各級(jí)管理人員一定的評價(jià)空間。各級(jí)管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設(shè)置無需量化考核的獎(jiǎng)勵(lì)，以塑造員工的良好工作行為。

參考文獻(xiàn):

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[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學(xué)出版社,2005

[3]佚名:《2004中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查——績效管理的主要目的》，

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績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過績效考核對員工工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作成果進(jìn)行量化，通過對完成目標(biāo)任務(wù)的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。2.成立績效考核機(jī)構(gòu)針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級(jí)抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級(jí)的績效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對績效考核認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負(fù)責(zé)績效考核爭議或申訴的最終裁決。3.定期實(shí)施績效考核要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。4.開展績效考核分析通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績效考核指標(biāo)，有針對性地考核企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營指標(biāo)開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題

每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2.制定操作性強(qiáng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績效指標(biāo)的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)。3.做好關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定第一，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對組織目標(biāo)不斷增值，各個(gè)指標(biāo)有明確的界定和簡便易行的計(jì)算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個(gè)考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。

四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中

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關(guān)鍵詞:化工企業(yè)、績效考核、薪酬管理

化工行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)，在整個(gè)工業(yè)領(lǐng)域占據(jù)一席之地。但與此同時(shí)，化工行業(yè)在創(chuàng)造巨大經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的過程中，也往往伴隨著能源利用效率低下，對環(huán)境造成嚴(yán)重污染和容易發(fā)生安全事故的問題。因此，科學(xué)有效的管理對于化工企業(yè)的發(fā)展有重要意義。加強(qiáng)績效考核和薪酬管理能夠有效提高員工工作積極性，從而在激烈的市場競爭中健康可持續(xù)發(fā)展。目前化工企業(yè)重視不足，在實(shí)際的績效考核和薪酬管理上仍處于初級(jí)階段，只是對績效考核和薪酬管理簡單實(shí)施，并沒有明確考核的目的、范圍、方法以及結(jié)果運(yùn)用。此外，還有一些化工企業(yè)雖然將績效考核和薪酬分配掛鉤，但并沒有應(yīng)用到深層次人力資源管理工作中。甚至缺乏對績效考核和薪酬管理的足夠認(rèn)識(shí)，極大影響了員工的工作積極性，無法順利完成考核任務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力和效益降低。所以，有關(guān)績效考核和薪酬方面的問題，提高績效考核和薪酬管理水平是極為重要的，同時(shí)也為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做好基礎(chǔ)性工作。

一、績效考核概述

(一)績效考核的概念

績效考核指的是對企業(yè)員工在崗位上完成的業(yè)績和創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評價(jià)和考核?？冃Э己送ǔＪ窃诿鞔_任務(wù)目標(biāo)的前提下，根據(jù)評定準(zhǔn)則和指標(biāo)測量企業(yè)員工的工作業(yè)績和表現(xiàn)?？己朔秶€包括員工的工作態(tài)度和工作效率等方面。同時(shí)，也會(huì)根據(jù)崗位不同，實(shí)際情況的差異等情況對考核準(zhǔn)則和績效考核進(jìn)行變動(dòng)，并最終對考核結(jié)果進(jìn)行量化，從而更加直觀的體現(xiàn)企業(yè)員工的價(jià)值和能力。

(二)績效考核作用

企業(yè)實(shí)施績效考核能夠有效提高員工工作積極性和創(chuàng)造性，并且有利于增強(qiáng)企業(yè)整體的凝聚力，實(shí)現(xiàn)效益最優(yōu)。此外，合理的績效考核制度能夠最大程度提升員工價(jià)值，在完成工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，不斷提高個(gè)人綜合能力。通過績效考核還有利于企業(yè)全面了解員工的工作狀態(tài)和能力，并對考核不達(dá)標(biāo)的員工及時(shí)處理淘汰，從而保留一大批高水平高能力人才，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

二、績效考核和薪酬管理的關(guān)系

績效考核和薪酬管理有密切相連的關(guān)系，二者相輔相成，相互制約。薪酬管理中融入了績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，員工的職業(yè)晉升和調(diào)整以及辭退等都有了確定的準(zhǔn)則。因而有利于根據(jù)員工績效考核的結(jié)果對其量化的工作能力進(jìn)行薪酬管理，同時(shí)在管理工作中更利于融入獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度,有效的將企業(yè)目標(biāo)和員工業(yè)績關(guān)聯(lián)起來。其次，員工和管理者能夠得到相關(guān)信息，加強(qiáng)績效考核和管理，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。科學(xué)的薪酬管理可以對不同崗位員工進(jìn)行薪酬分配，根據(jù)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)比較員工間的工作成果，從而實(shí)現(xiàn)調(diào)整人員分配。與此同時(shí)，績效考核有效減少設(shè)計(jì)成本，薪酬調(diào)整通過依靠績效來完成，有利于增強(qiáng)企業(yè)的操作力。薪酬是企業(yè)對于員工付出的勞動(dòng)所支付的報(bào)酬。薪酬管理指的是制定薪酬方案和薪酬發(fā)放以及調(diào)整薪酬等方面的管理。薪酬管理的前提是設(shè)計(jì)薪酬方案，薪酬根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行發(fā)放。因此參考績效考核是進(jìn)行薪酬管理不可或缺的現(xiàn)代化管理工具，二者聯(lián)系緊密，相互制約又相輔相成。有效的績效考核結(jié)果不僅能夠完成企業(yè)目標(biāo)，并優(yōu)化人力資源管理?？冃Ч芾淼某晒梢酝ㄟ^薪酬支付和員工發(fā)展體現(xiàn)出來，員工通過個(gè)人努力得到豐厚報(bào)酬，積極性提升，個(gè)人能力也得到增強(qiáng)。此外，企業(yè)將員工績效和員工職業(yè)發(fā)展有效結(jié)合有利于完善薪酬管理模式，員工更加認(rèn)同企業(yè)價(jià)值取向，同時(shí)合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)組織發(fā)展。

三、化工企業(yè)績效考核與薪酬管理中的問題

(一)企業(yè)管理者重視不足，績效意識(shí)淡薄

在實(shí)際的化工企業(yè)績效管理中，管理者往往對績效考核模式缺乏正確的認(rèn)知，把績效考核視為是選拔員工和激勵(lì)手段。與此同時(shí)，管理者認(rèn)為實(shí)施績效考核耗費(fèi)大量時(shí)間和財(cái)力，并且沒有任何效果。缺乏了領(lǐng)導(dǎo)層的支持，人力資源部門在績效管理過程中遇到各種阻礙，難以取得進(jìn)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的排斥和抵觸，導(dǎo)致員工容易將績效考核和管理概念弄混淆，并對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，不配合、不參加企業(yè)組織的績效考核，不愿意接受將績效考核管理和人力資源管理結(jié)合起來，只樂于看到將考核和薪酬掛鉤，但這并不利于企業(yè)健康發(fā)展。

(二)績效考核和薪酬管理缺乏監(jiān)督機(jī)制

在進(jìn)行績效考核和薪酬管理過程中，企業(yè)過于注重考核成績和業(yè)績，員工工作壓力增大，以至于一些人為了取得較好的成績?nèi)ソo管理人員送禮，走后門。同時(shí)也存在不透明的現(xiàn)象，部門領(lǐng)導(dǎo)可以進(jìn)行背后干預(yù)和暗箱操作，破壞了企業(yè)的風(fēng)氣，從而很大程度上降低員工對績效考核的認(rèn)可度和積極性。部分化工企業(yè)在績效考核和薪酬管理過程中缺乏信息反饋和有效溝通。沒有建立科學(xué)有效的考核體系，缺乏科學(xué)的指導(dǎo)和差異的標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核中，不能對不同崗位的員工采用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以反映出員工的真實(shí)工作成果。

四、改進(jìn)化工企業(yè)績效考核和薪酬管理的對策

(一)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)重視程度，實(shí)現(xiàn)績效管理與薪酬分配的有機(jī)結(jié)合

績效考核和薪酬管理是組織性活動(dòng)，其各個(gè)環(huán)節(jié)和過程，都需要依靠人來管理，要求各管理人員對其工作進(jìn)行科學(xué)的管理。因此，管理人員的素質(zhì)對其功能的高效發(fā)揮起至關(guān)重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)對績效考核和薪酬管理的理解和態(tài)度影響著該制度的實(shí)施?？冃Э己撕托匠旯芾硇枰I(lǐng)導(dǎo)層的支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德品行，從而營造優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部控制環(huán)境。對于績效考核和薪酬管理制度的實(shí)施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于管理過程中出現(xiàn)的新問題、新情況，需要深入把握二者的關(guān)系，把該制度作為企業(yè)人力資源管理的重中之重。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在充分了解績效考核和薪酬管理的作用基礎(chǔ)上才能有效開展工作。與此同時(shí)，企業(yè)加強(qiáng)宣傳教育，組織員工進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，使各部門人員充分認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，認(rèn)識(shí)到績效管理的真正意義，消除員工對績效管理的片面認(rèn)識(shí)，從而減少績效考核管理上的阻礙。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擺脫過去的管理模式，不斷更新觀念，適應(yīng)轉(zhuǎn)變的新的要求，從而在績效考核和薪酬管理各個(gè)環(huán)節(jié)體現(xiàn)出來。

(二)完善監(jiān)督機(jī)制，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的全過程考核體系

績效考核和薪酬管理的監(jiān)督檢查工作直接影響企業(yè)人力資源管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?；て髽I(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實(shí)際情況和不同崗位的差異制定出切實(shí)可行的績效考核管理制度，明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)以及評估的程序，實(shí)現(xiàn)對員工進(jìn)行科學(xué)考核和動(dòng)態(tài)管理的目標(biāo)?？己私Y(jié)果是對員工實(shí)際工作的反饋，員工可以在接下來的工作中不斷提升，取得更好的績效表現(xiàn)。因此考核者和員工間建立信賴關(guān)系是至關(guān)重要的，保證員工積極參與績效考核，從而建立全面的績效考核系統(tǒng)。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與員工進(jìn)行有效溝通，建立公開透明的績效考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對積極鼓勵(lì)和激勵(lì)，推動(dòng)企業(yè)建立人才隊(duì)伍。此外，企業(yè)建立健全信息系統(tǒng)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及時(shí)掌握員工工作狀態(tài)和業(yè)績，同時(shí)，有利于建立暢通的溝通渠道，從而保證監(jiān)督做到公正透明。

(三)加強(qiáng)績效培訓(xùn)和推廣，重視考核結(jié)果運(yùn)用

在績效考核實(shí)施中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)消除員工對績效與薪酬掛鉤的抵觸心理，建立科學(xué)有效的獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度。在企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，糾正傳統(tǒng)理念的束縛，更加深入了解績效考核制度。員工需要熟悉考核準(zhǔn)則，按照標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)工作內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)薪酬的增加。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)考核的績效結(jié)果對員工發(fā)放薪酬，同時(shí)嚴(yán)格遵循制度操作，鼓勵(lì)多勞多得，從而員工可以通過不斷努力進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)晉升和豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。

五、結(jié)束語

在日益激烈的市場競爭中，科學(xué)的績效考核和薪酬管理有助于化工企業(yè)有效面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)?？茖W(xué)合理的績效考核和薪酬管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。針對當(dāng)前化工企業(yè)績效考核和薪酬管理中存在的問題，企業(yè)需要增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)重視程度，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)管理；完善監(jiān)督機(jī)制，建立全面的績效考核系統(tǒng)；建立獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，提升員工積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)凝聚力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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