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篇1

【關(guān)鍵詞】 成本理論 并購成本 并購策略

進(jìn)入21世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)全球化的步伐明顯加快，企業(yè)面臨著越來越激烈的外部市場競爭壓力。為了在激烈的競爭中占有一席之地，企業(yè)開始尋求快速擴(kuò)張，其中有效的途徑之一是企業(yè)采取并購戰(zhàn)略。目前，企業(yè)間的并購行為正日益增多，同時也演變?yōu)橘Y本市場的一項重要內(nèi)容。但目睹越來越頻繁的并購失敗的案例的出現(xiàn)，如何評價一項并購策略是否合理的問題擺在了企業(yè)以及研究者的面前。隨之，現(xiàn)代并購理論的出現(xiàn)為其提供了一定的解釋，其中成本理論從成本的角度為失敗提供了比較合理的解釋。面對成功的并購帶給企業(yè)的巨大利益誘惑，有關(guān)并購成本與并購策略選擇的研究不僅有著理論意義，更是極具現(xiàn)實(shí)意義。

一、成本理論

現(xiàn)代公司制度認(rèn)為，由于公司所有權(quán)和控制權(quán)的兩權(quán)分離，導(dǎo)致了股東和高層管理者之間的利益和收益并不完全一致，至此問題應(yīng)運(yùn)而生。作為現(xiàn)代股份公司的必然產(chǎn)物，成本問題成為經(jīng)濟(jì)學(xué)中討論的焦點(diǎn)問題之一。通常，成本被定義為由于公司關(guān)系中兩個利益主體即股東和高層管理者目標(biāo)上的差距而誘發(fā)的損失或代價。先前，一些學(xué)者討論了兩權(quán)分離帶來的問題，所有權(quán)與控制權(quán)的分離會導(dǎo)致這樣一種局面，即所有者和高層管理者之間的利益可能存在不一致。實(shí)際情況已經(jīng)證實(shí)，兩者利益經(jīng)常出現(xiàn)不相一致，導(dǎo)致以前限制管理者權(quán)力的許多制約機(jī)制消失。股東為了維護(hù)自己的既得利益，加大監(jiān)督管理的力度，由此帶來的股東監(jiān)督管理的成本可能大于獲得的收益。公司的高層管理者擁有自己的利益構(gòu)成，其做出的行動決策的后果的收益效應(yīng)并不是完全由自己承擔(dān)。為了使自己的收益最大化，又由于其擁有資源配置的便利性，時常會基于自身的需求做出決策，這就導(dǎo)致資源不合理的配置，甚至產(chǎn)生效率低下及損害股東利益的現(xiàn)象。由于對高層管理者缺乏適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督管理，造成資源浪費(fèi)嚴(yán)重，成本會進(jìn)一步增加。這一有關(guān)兩權(quán)分離所引發(fā)的成本的論點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)家中產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。另外，科斯認(rèn)為，企業(yè)的邊界由兩種成本的權(quán)衡決定，其中之一是企業(yè)通過權(quán)威配置資源所節(jié)約的市場交易成本，以及在此過程中所產(chǎn)生的組織成本，即交易成本。隨后，基于監(jiān)督成本進(jìn)行討論的成本問題相關(guān)研究接踵而至。企業(yè)的運(yùn)營不可能依靠單一的某個人或者某幾個人完成，而是需要團(tuán)隊。團(tuán)隊協(xié)作生產(chǎn)的過程中，會出現(xiàn)個人對于企業(yè)產(chǎn)出的邊際貢獻(xiàn)無法衡量的問題。一般情況下，企業(yè)用團(tuán)隊的平均貢獻(xiàn)代替?zhèn)€人邊際貢獻(xiàn)，導(dǎo)致“搭便車”現(xiàn)象時有發(fā)生。為了抑制該現(xiàn)象的出現(xiàn)，必須有監(jiān)督者，從而產(chǎn)生監(jiān)督成本。鑒于兩權(quán)分離的論點(diǎn)可知，當(dāng)監(jiān)督者不是企業(yè)所有者時，又會出現(xiàn)對監(jiān)督者進(jìn)行監(jiān)督的監(jiān)督成本，如此反復(fù)，所造成的成本只增不減。

綜觀此前各方面的研究，并沒有完全正確表述成本的真正內(nèi)涵。直到1976年，詹森和麥克林才正式提出了成本的概念，即委托人的監(jiān)督支出，人的保證支出以及因人決策與使委托人福利最大化的決策存在偏差而使委托人遭受的福利損失的總和。由于外部股東不參與管理，但公司的發(fā)展情況決定著其收益情況，作為公司的高層管理者通常不會因為擁有一定數(shù)量的股權(quán)而以實(shí)現(xiàn)公司兼職最大化為目標(biāo)經(jīng)營企業(yè)股東為了實(shí)現(xiàn)價值最大化，會進(jìn)行監(jiān)督，由此會產(chǎn)生監(jiān)督成本。另外，高層管理者雖然不會以股東價值最大化為目標(biāo)，但卻會尋求自身價值最大化，在權(quán)衡各種利益之后，會做出相應(yīng)的經(jīng)營保證，由此又會產(chǎn)生保證成本。企業(yè)的任何決策不可能實(shí)現(xiàn)零成本，所以決策的制定同樣需要成本作為支撐。在自由市場經(jīng)濟(jì)中存在著制約經(jīng)理機(jī)會行為和限制問題的力量。雖然市場經(jīng)濟(jì)不可能達(dá)到完全自由，但卻也能在一定程度上降低成本。另外，公司并購市場的存在也時刻給高層管理者以可能隨時被接管的壓力，從而可以有效地降低成本。總之，成本理論的出現(xiàn)為并購成本的解釋提供了依據(jù)，同時也為企業(yè)選擇并購策略提供了理論上的支撐。

二、企業(yè)并購成本分析

并購是指企業(yè)之間的兼并與收購行為的統(tǒng)稱。企業(yè)并購的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運(yùn)動過程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)做出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為。并購活動是在一定的財產(chǎn)權(quán)利制度和企業(yè)制度條件下進(jìn)行的，在并購過程中，某一或某一部分權(quán)利主體通過出讓所擁有的對企業(yè)的控制權(quán)而獲得相應(yīng)的受益，另一個部分權(quán)利主體則通過付出一定代價而獲取這部分控制權(quán)。企業(yè)并購的過程實(shí)質(zhì)上是企業(yè)權(quán)利主體不斷變換的過程。企業(yè)并購買賣的標(biāo)的物是資本資產(chǎn)，但從實(shí)質(zhì)上講，仍然屬于商品交易范疇，是一種特殊的商品交易活動。由以上成本理論分析可知，成本是一項通常的商品交易能否進(jìn)行一個重要的衡量指標(biāo)。在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，不計成本的交易行為并不存在。企業(yè)并購作為一項交易行為，其成本問題同樣值得深究。根據(jù)上述對成本理論的分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購成本是實(shí)施并購戰(zhàn)略企業(yè)在并購活動中付出的一系列代價的總和。這些成本既包括并購過程中的并購成本，也包括并購?fù)瓿珊蟾黜椯Y源的整合成本；既包括并購活動中可見的有形成本，也包括并購活動中不可見的無形成本。

綜合先前有關(guān)并購成本的分類，可將并購成本分為直接成本和間接成本。其中，直接成本從并購過程的角度，主要包括并購公司選擇目標(biāo)企業(yè)的成本、調(diào)查分析成本、談判簽約成本、目標(biāo)企業(yè)的反并購和直接的并購支出，即并購價格，是為了取得目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)而支付給目標(biāo)企業(yè)股東的支出，它是企業(yè)并購成本的主要組成部分。從企業(yè)并購行為的特點(diǎn)和成本習(xí)性角度，主要包括交易成本、融資成本。并購交易成本是實(shí)施并購戰(zhàn)略一方為獲得目標(biāo)企業(yè)而付出的成本，融資成本是獲取資金所需付出的利息等費(fèi)用。除此之外，直接成本還包括并購?fù)瓿沙杀?，是指并購企業(yè)因收購目標(biāo)企業(yè)而發(fā)生的收購價格、舉債的債務(wù)成本、收購過程的交易成本以及其他附加成本等。間接成本基于并購過程主要包括中介機(jī)構(gòu)費(fèi)用、整合成本。整合成本是企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作的成本，是指在企業(yè)完成并購后因調(diào)整合并有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)等所付出的費(fèi)用的總和，它主要包括組織結(jié)構(gòu)一體化成本、業(yè)務(wù)一體化成本、人事一體化成本、管理一體化成本和文化一體化成本等?；谄髽I(yè)并購行為的特點(diǎn)和成本習(xí)性，間接成本主要包括中間費(fèi)用、稅收成本、制度成本和后續(xù)成本。中間費(fèi)用是指并購方支付給投資銀行、會計事務(wù)所、律師等中介機(jī)構(gòu)的咨詢費(fèi)和顧問費(fèi)，其數(shù)量通常與并購資產(chǎn)總額成一定比例；稅收成本是指政府針對企業(yè)并購行為，在各個環(huán)節(jié)所征收的各種稅費(fèi)的總和；制度成本是指企業(yè)在并購過程中，由所處的現(xiàn)實(shí)宏觀環(huán)境中的制度規(guī)定、制度健全程度及制度執(zhí)行強(qiáng)度等因素而產(chǎn)生的成本支出；后續(xù)成本是企業(yè)并購?fù)瓿珊螅捎诓①彿綄δ繕?biāo)企業(yè)在經(jīng)營管理、市場建設(shè)、資源整合等方面的需要，往往還要作進(jìn)一步的投入。除此之外，間接成本還包括因并購增加的生產(chǎn)經(jīng)營成本和并購失敗的損失成本。因并購增加的生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用，是指在并購?fù)瓿梢院蟮恼想A段增加的因企業(yè)并購后需要增加的固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)等資產(chǎn)投資以及相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用；并購失敗的損失成本，是指并購企業(yè)為收購目標(biāo)企業(yè)所付出的費(fèi)用因并購失敗而轉(zhuǎn)化為損失成本。

三、并購成本與并購策略選擇

由以上并購成本分析可知，財務(wù)會計中的投資成本并不能規(guī)范企業(yè)并購成本。企業(yè)并構(gòu)成本屬于管理會計的范疇，是實(shí)施并購戰(zhàn)略的企業(yè)的高層管理者在并購戰(zhàn)略管理中所必需的決策信息。并購中的發(fā)出并購一方企業(yè)對并購成本的估算將對其是否采取并購行為產(chǎn)生直接的影響。資本運(yùn)營是企業(yè)釋放多年經(jīng)驗積累的資本、資源的有效方式，企業(yè)謀求進(jìn)一步的發(fā)展通常借助于資本運(yùn)營的力量。企業(yè)并購作為資本運(yùn)營的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為企業(yè)快速擴(kuò)張的重要手段與方式之一。提升并購后新企業(yè)的價值是企業(yè)并購的最終目的，原則上講只要有利于企業(yè)價值增長的并購行為都是可行的。正是由于這種只看重結(jié)果的原則存在，導(dǎo)致了許多企業(yè)并購的折戟。由于并購成本的客觀存在，并購的決策過程并不是想象中的那么簡單。并購決策在操作層面上的一個最為核心的內(nèi)容就是對并購成本的厘清和估算，并且它是任何并購活動都不可或缺的環(huán)節(jié)，從而構(gòu)成了企業(yè)并購決策的根本依據(jù)之一。企業(yè)在準(zhǔn)備實(shí)施并購決策之前，將不得不在并購收益與并購成本之間做出正確的權(quán)衡，以確保并購的收益大于成本，避免出現(xiàn)并購成本超過并購收益的局面。另外，如果并購成本過高，以至于按照并購方現(xiàn)有的實(shí)力根本無法實(shí)施并購，那么無論并購的前景有多么好，未來的協(xié)同價值有多么大，對于并購方來說其最優(yōu)策略也只能是干脆放棄并購。而且并購收益相對來說不確定性很大，即便是真的存在也需要相當(dāng)長的時期方能慢慢體現(xiàn)出來，而并購成本給企業(yè)造成的壓力卻是立竿見影的。發(fā)出并購一方企業(yè)在進(jìn)行是否應(yīng)當(dāng)實(shí)施并購的決策判斷時，無論其最初的目的是什么，在可行性分析階段都要面對成本核算的問題。如果忽視并購成本的約束作用，企業(yè)的并購行為就是非理性的，這將極大地增加并購的風(fēng)險。

企業(yè)并購是一項風(fēng)險性很大的業(yè)務(wù)，如果并購策略制定正確，能夠使企業(yè)跳躍式發(fā)展，反之，會造成巨大損失，甚至?xí)蛊髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境。因而，企業(yè)必須依據(jù)自身的資源條件、市場的狀況及其發(fā)展目標(biāo)制定正確的并購策略。根據(jù)以往成功企業(yè)并購案例分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購應(yīng)遵循以下幾方面的原則。首先，并購應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略框架內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)戰(zhàn)略的框架決定著企業(yè)未來發(fā)展的前景、范圍。并購作為一項企業(yè)擴(kuò)張的手段，必然要列入企業(yè)的戰(zhàn)略框架，確保并購發(fā)生了合理的范圍之類。其次，以衡量并購對象的價值為基礎(chǔ)，明確并購的目的。要進(jìn)行全面的成本核算，以及估計未來收益能力。在確保收益能夠超過成本的基礎(chǔ)上，決定企業(yè)并購的方向，比如擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高市場占有率、擴(kuò)大市場范圍、進(jìn)入新的市場、獲取技術(shù)和人才以及降低經(jīng)營風(fēng)險等。再次，要以擁有一定的剩余經(jīng)營資源為前提條件。剩余經(jīng)營資源是指企業(yè)所擁有的經(jīng)營資源用于維持目前的生產(chǎn)經(jīng)營活動外還存在一定的過剩。這樣才能防止由并購產(chǎn)生的資源缺乏、資金短缺等問題的發(fā)生。最后，找準(zhǔn)自身的企業(yè)的不足，選擇能夠彌補(bǔ)不足的企業(yè)作為并購對象。并購雙方的相關(guān)性越大，并購成功率會越高。總之，并購策略的選擇不能盲目地進(jìn)行，一定要以成本問題為導(dǎo)向進(jìn)行。

四、選擇合理的并購策略的相關(guān)建議

由以上分析可知，企業(yè)的并購策略并不能單一地依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀做出，而要將并購成本作為考慮的基本前提。并購作為一項企業(yè)間的交易行為，不僅能夠給企業(yè)帶來效益，同樣會使企業(yè)受損，甚至遭受滅頂之災(zāi)。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)為了占有一席之地，開始采取并購策略尋求擴(kuò)張，一味地看重并購帶來的效益，而沒有對并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否合理進(jìn)行研究?；诖耍P者提出了以下選擇合理的并購策略的相關(guān)建議。

1、制定合理避稅策略，選擇低并購成本的并購策略

由于不同類型的資產(chǎn)稅率不同，企業(yè)可以采取某些財務(wù)處理辦法達(dá)到合理避稅的目的。以收購企業(yè)的股票換取收購企業(yè)股票，這就使被收購企業(yè)的股東既未收到現(xiàn)金，也未實(shí)現(xiàn)資本收益，達(dá)到免稅的目的，并且在不納稅的情況下企業(yè)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的流動和轉(zhuǎn)移。并購企業(yè)要充分利用被并購企業(yè)的未繳稅收，并購公司可以利用被并購企業(yè)沒有利用的虧損稅收結(jié)轉(zhuǎn)額。盡可能地利用現(xiàn)金資產(chǎn)，通過對被并購企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行剝離而充分利用被低估的資產(chǎn)可以減少稅收。另外，在股權(quán)出售方面，賣方的稅負(fù)由股東負(fù)擔(dān)，公司本身并無任何交易，自然沒有任何所得稅負(fù)，對于資產(chǎn)收購而言，賣方當(dāng)事人是企業(yè)，其出售資產(chǎn)的價格扣除賬面成本及相關(guān)費(fèi)用后的所得須繳納所得稅。在收購股權(quán)方式時，要核定賣方企業(yè)過去的虧損，這樣可以扣除未來所得。除此之外，企業(yè)選擇并購的對象以享有稅收優(yōu)惠的企業(yè)為優(yōu)先考慮對象，這也可以減少稅收。并購成本中包含著各項稅務(wù)成本，合理避稅可以降低并購成本。在選擇并購策略時，首先應(yīng)考慮可以減少稅務(wù)，甚至合理避稅的并購策略。

2、制定合理的并購成本估算體系

并購策略的選擇基于并購成本和并購收益的權(quán)衡結(jié)果。如果并購成本大于并購收益，必須要放棄并購。對于企業(yè)高層管理者而言，這樣的道理已經(jīng)成為了常識。但實(shí)際情況是，并購失敗的案例越來越多，究其原由，很大程度上是因為并購成本估算出現(xiàn)嚴(yán)重誤差。眾多調(diào)查表明，大部分企業(yè)沒有制定合理的戰(zhàn)略成本估算體系，尤其是并購成本估算體系。由上述企業(yè)并購成本分析可知，并購成本不僅包括有形成本，還包括無形成本。成本估算體系的制定一定要綜合考慮各種成本。相比于并購收益，并構(gòu)成本的變動性比較穩(wěn)定，所以一項并購策略是否有執(zhí)行的價值應(yīng)當(dāng)以并購成本作為評判的前提。另外，相關(guān)信息的收集在并購成本過程中起著至關(guān)重要的作用，做好并購實(shí)施前后的信息收集尤其重要。并購操作人員的首要工作就是圍繞并購實(shí)施展開詳細(xì)的信息收集工作，不僅要對自身進(jìn)行全方面的調(diào)研，也要對被并購單位進(jìn)行充分調(diào)研。作為目標(biāo)企業(yè)的外部收購者通常很難完全將信息收集齊全，這就需要收購方對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研活動。對并購前的信息準(zhǔn)備，要求并購企業(yè)的資本營運(yùn)人員必須發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢所在，幫助企業(yè)的高層管理人員形成對目標(biāo)企業(yè)整體認(rèn)識，引起并購企業(yè)管高層管理者對并購成本的重視。如此，才能為并購成本的估算提供更為全面的依據(jù)?？傊?，并購成本估算體系要以并購策略的選擇為服務(wù)對象，保證并購策略的選擇順利進(jìn)行。

3、制定合理的整合企業(yè)并購措施，保障并購策略順利實(shí)施

企業(yè)并購后的整合是指當(dāng)采取并購行為獲得被并購企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運(yùn)。并購后的整合需要將原由兩個或更多企業(yè)的不同的運(yùn)作體系（管理、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、企業(yè)文化等）有機(jī)地結(jié)合成一個整體并迅速有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。整合不是兩個當(dāng)事企業(yè)簡單地合并在一起，而是一個企業(yè)對另一個企業(yè)的改造和調(diào)整。通常，并購企業(yè)往往是在市場競爭中取勝的企業(yè)，被并購企業(yè)是在競爭中難以為繼的劣勢企業(yè)，其被并購的原因很可能是由于經(jīng)營水平低、投資失敗、銷售不力、管理不當(dāng)、實(shí)力較弱等。這些企業(yè)被并購后，如果并購企業(yè)不對之進(jìn)行人、財、物和產(chǎn)、供、銷等的重大改造和調(diào)整，就難以將自身的經(jīng)營優(yōu)勢發(fā)揮出來，可能使并購背上沉重的包袱。故此，制定的整合企業(yè)并購的措施一定要打破先前相互獨(dú)立、自主經(jīng)營的局面，摒棄其各自的經(jīng)營目標(biāo)、方針，從而形成以分工為原則，按技術(shù)、性能合理配置被并購企業(yè)的資產(chǎn)的新局面，從而實(shí)現(xiàn)資源的有效利用。此外，還必須對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)陌才?、調(diào)整。故此，合理地整合企業(yè)并購措施才能保證并購策略的順利實(shí)施。除此之外，并購后企業(yè)的內(nèi)部管理層協(xié)調(diào)問題也同樣重要。企業(yè)并購是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，必然需要很多部門的參與，由此也會帶來各種矛盾，諸如管理者權(quán)利分配問題。所以，整合企業(yè)并購的過程中，一定要將管理層的設(shè)定、權(quán)利的分配等方面問題考慮在內(nèi)。

五、小結(jié)

我國目前正處于市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時期，企業(yè)為了在激烈的競爭中占有優(yōu)勢地位，開始采取各種擴(kuò)張戰(zhàn)略。企業(yè)并購作為一項有效的擴(kuò)張手段，被企業(yè)廣泛采用。但面對目前日益增多的并購失敗案例，有關(guān)企業(yè)并購策略的研究層出不窮。并購成本是企業(yè)并購策略必須考慮的因素，并購成本很大程度上決定著企業(yè)并購策略的選擇，是影響并購行為成功與否的重要因素。至此，有關(guān)并構(gòu)成本和并購策略選擇之間關(guān)系的研究頻繁浮現(xiàn)。本文綜合先前對并購成本、并購策略的相關(guān)研究，從成本理論角度出發(fā)，分析了企業(yè)并購成本的內(nèi)涵，并進(jìn)一步探討了企業(yè)并購成本與并購策略選擇的關(guān)系，最后提出了合理選擇并購策略的相關(guān)建議。企業(yè)要想成功選擇合理的并購策略，關(guān)鍵要充分分析、估算并購全過程中的各種成本。正確權(quán)衡成本與收益之間的關(guān)系，避免造成對于成本和收益之間關(guān)系的判斷與定位，如此為選擇合理的并購策略奠定基礎(chǔ)，為企業(yè)有效實(shí)施并購戰(zhàn)略提供支撐，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)尋求擴(kuò)張的最終目的。

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篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險；價值評估；融資渠道

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年3月19日

隨著我國資本市場的逐漸完善和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)并購活動也有了很大的發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)并購是資本擴(kuò)大的有效手段，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置有很大作用。企業(yè)并購是一項投資、融資行為，財務(wù)風(fēng)險貫穿于整個并購活動中，對并購活動的成功起關(guān)鍵作用。所以，在企業(yè)并購過程中須對財務(wù)風(fēng)險做好防范，這對并購活動的成功至關(guān)重要。

一、企業(yè)并購動因

企業(yè)并購的動因有取得規(guī)模效應(yīng)、取得戰(zhàn)略機(jī)會、降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、獲得優(yōu)勢互補(bǔ)的協(xié)同效應(yīng)。并購可以使企業(yè)規(guī)模得以擴(kuò)展，合理的資源配置可大規(guī)模生產(chǎn)單一產(chǎn)品，單位成本會在一定程度上減少，進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)通過并購可獲取戰(zhàn)略機(jī)會。一方面是為獲得市場上的占有率；另一方面可以降低企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)的風(fēng)險。并購可以提高企業(yè)在行業(yè)的競爭力，擴(kuò)展企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長。通過并購，企業(yè)獲得被并購企業(yè)的資源，分享他們的經(jīng)驗，從而形成競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)并購之后不僅可以實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品、管理、技術(shù)的互補(bǔ)性，而且可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的相互作用，并最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

二、企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險

并購中的幾種財務(wù)風(fēng)險相互聯(lián)系、制約，它們主要包括定價風(fēng)險、融資、支付及財務(wù)整合風(fēng)險。

（一）企業(yè)并購估價風(fēng)險。在并購過程中，價值評估風(fēng)險一方面是由財務(wù)報表引起的，企業(yè)通過財務(wù)報表了解被并購企業(yè)的財務(wù)狀況等信息，而被并購方有時為了一己之利，隱瞞企業(yè)的實(shí)際財務(wù)狀況，這極易使并購方高估目標(biāo)企業(yè)價值；另一方面是價值評估，并購企業(yè)在對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估時，中介機(jī)構(gòu)故意選擇不恰當(dāng)?shù)脑u估方法來取得一己之利，導(dǎo)致價值評估結(jié)果與企業(yè)實(shí)際價值有很大的偏差。另外，評估參數(shù)的選擇會由資本市場的完善與否來決定，這也會對目標(biāo)企業(yè)價值的真實(shí)反映有所影響。

（二）企業(yè)并購融資風(fēng)險。企業(yè)并購融資風(fēng)險是指企業(yè)為確保并購資本的需求而進(jìn)行融資，由企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的變化與籌集資金對企業(yè)經(jīng)營影響而帶來的風(fēng)險。企業(yè)融資的方式將影響融資風(fēng)險的大小。企業(yè)并購融資方式有自有資金、發(fā)行股票、債券及信貸融資等。當(dāng)企業(yè)采用現(xiàn)金支付方式時，雖會使得并構(gòu)成本有所下降，但會導(dǎo)致現(xiàn)金短缺現(xiàn)象的出現(xiàn)，產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。股權(quán)融資雖然風(fēng)險小，但資本成本高，股權(quán)增加會稀釋原有股東的權(quán)益，影響其資本結(jié)構(gòu)。債券和信貸融資雖然資本成本比較低，然而，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不景氣時，就會致使企業(yè)面對債務(wù)壓力。

（三）企業(yè)并購支付風(fēng)險。并購支付風(fēng)險就是說并購方為實(shí)現(xiàn)購買，選取何種支付方法所造成的風(fēng)險。不同方式所帶來的資金壓力及風(fēng)險大小也會有很大的差異。最簡易的方式是現(xiàn)金支付，能控制目標(biāo)企業(yè)，但會有一定的資金負(fù)擔(dān)。若選取股權(quán)支付的方式，會使并購方成本增加，減少對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)?；旌现Ц妒侵钙髽I(yè)采用現(xiàn)金、股票及債券支付等組合支付?；旌现Ц稌官Y本結(jié)構(gòu)擁有良好的狀態(tài)有很大的難度，并購后財務(wù)整合難度會更大。所以，混合支付也會有一定的風(fēng)險。各種支付方式帶來的風(fēng)險均會有所不同，并購方對方式的選取可以減少一定的風(fēng)險。

（四）企業(yè)并購財務(wù)整合風(fēng)險。在并購交易完成后，并購企業(yè)需要對被并購方進(jìn)行一系列全方面的整合，其中，財務(wù)整合是重中之重。當(dāng)并購企業(yè)在整合期內(nèi)，若財務(wù)行為不妥，潛在的財務(wù)風(fēng)險會發(fā)生，繼而會出現(xiàn)并購成本增加、資金短缺等現(xiàn)象，這些均會阻礙企業(yè)發(fā)展；在整合期內(nèi)雙方也許會因財務(wù)制度及機(jī)構(gòu)設(shè)置產(chǎn)生相反意見，致使企業(yè)產(chǎn)生一定的損失；企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)做好監(jiān)控措施，否則會有財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。

三、企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險規(guī)避策略

（一）合理確定并購企業(yè)價值，規(guī)避評估風(fēng)險。在確定并購前，并購方特別需對被并購方的財務(wù)狀況做細(xì)致的分析，保證所了解的各個方面信息是準(zhǔn)確無誤的，這將會使企業(yè)遇到的財務(wù)風(fēng)險減少。并購企業(yè)應(yīng)逐步完善價值評估體系，采取合適的評估方法對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價值評估。采用不同的價值評估方法可能得到相異的估價，并購方可依據(jù)并購時的動機(jī)，選擇不同的定價模型，建立完善的評估體系，就可合理確定被并購方價值，使估價風(fēng)險下降。企業(yè)還應(yīng)用調(diào)查的方式分析被并購方資產(chǎn)構(gòu)成及分析也許會出現(xiàn)的財務(wù)陷阱。另外，并購方應(yīng)有效運(yùn)用報表以外信息，覺察報表中可能有的漏洞，繼而使并購的估價風(fēng)險有所降低。

（二）拓展融資渠道，規(guī)避融資風(fēng)險。資本性支出是企業(yè)并購的前提條件，但根據(jù)企業(yè)自身的現(xiàn)金狀況不能滿足并購所需資金，最理想的融資渠道是借助外部資金滿足自身需求，保證企業(yè)并購過程中資金鏈更持久。合理的預(yù)算融資需求量及選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式可更好地降低企業(yè)融資風(fēng)險的發(fā)生率。另外，并購企業(yè)應(yīng)積極開展不同的融資渠道來使其多樣化，來確保融資結(jié)構(gòu)的合理，使用靈活的方式來降低現(xiàn)金的支出額，例如采用股權(quán)、債券支付等多種支付的混合。還有，政府部門應(yīng)積極研究多樣的融資渠道，例如建立投資銀行、完善資本市場和設(shè)立并購基金等，保證企業(yè)融資渠道的多樣化。

（三）支付方式的多樣化，規(guī)避支付風(fēng)險。企業(yè)并購選用不同的支付方式，其帶來的風(fēng)險也會有所不同。各種并購支付方式都具有一定的風(fēng)險。并購方可根據(jù)其財務(wù)狀況及被并購方的意向，將現(xiàn)金、股票及債券支付等設(shè)計為不相同的組合，分散單一支付的風(fēng)險，使并購成本降低。隨著中國并購法規(guī)的不斷完善和并購操作流程的不斷規(guī)范，并購方應(yīng)根據(jù)自身的財務(wù)情況，選取支付方式時采用現(xiàn)金、債務(wù)及股票等方式的不同組合，加大對混合支付的研究，選用公司及可轉(zhuǎn)換債券和認(rèn)股權(quán)證等證券組合來進(jìn)行并購支付。

（四）有效整合并購后的財務(wù)風(fēng)險。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)及協(xié)同效應(yīng)，構(gòu)建新企業(yè)核心及價值，在并購交易完成之后，并購方須將自身和被并購方的資源進(jìn)行整合。企業(yè)可從財務(wù)人力資源、管理目標(biāo)等方面加大對財務(wù)的監(jiān)控。另有，完善對財務(wù)的整合。并購結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)在熟悉目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)方式、財務(wù)狀況、發(fā)展?jié)摿Φ幕A(chǔ)上，結(jié)合自身的情況，提出對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，將其列入自身的預(yù)算管理體系之內(nèi)。最后，企業(yè)還應(yīng)對資產(chǎn)及負(fù)債等財務(wù)資源合理地優(yōu)化配置和整合。

在并購的各個階段都會存在財務(wù)風(fēng)險，其是各類風(fēng)險的綜合反映。所以，在并購過程中，企業(yè)要不斷地改善其內(nèi)部的風(fēng)險控制體系，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，這有助于提高并購的成功率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源優(yōu)化配置。

主要參考文獻(xiàn)：

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篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；稅收籌劃；稅收效應(yīng)

企業(yè)并購的實(shí)質(zhì)是企業(yè)控制權(quán)或產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移，并購雙方都涉及大量的稅收問題，并購產(chǎn)生的稅費(fèi)也可能成為并購的巨大障礙，影響到并購交易的順利完成。

一、并購目標(biāo)的選擇

企業(yè)并購的第一步是尋找最佳并購目標(biāo)，其決定性因素是企業(yè)并購的動機(jī)。

（一）并購類型

橫向并購改變企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，可能使企業(yè)由增值稅小規(guī)模納稅人變成一般納稅人，或者由小型微利企業(yè)變成企業(yè)所得稅一般納稅人，從而帶來稅率的變化，并購方應(yīng)綜合考慮這些稅率變化對企業(yè)整體是否有利?？v向并購，若企業(yè)的上游或下游公司享有稅收優(yōu)惠，并購后可以通過定價轉(zhuǎn)移向這些稅收優(yōu)惠靠攏，擴(kuò)大優(yōu)惠政策的使用范圍。

（二）目標(biāo)公司的財務(wù)狀況

稅法規(guī)定，只有在股權(quán)支付不低于交易支付總額85%的企業(yè)合并，以及同一控制下且不支付對價的企業(yè)合并這兩種情況下，可以選擇按特殊性稅務(wù)處理，即雙方暫不確認(rèn)資產(chǎn)或股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得或損失，且在稅法規(guī)定的剩余結(jié)轉(zhuǎn)年限內(nèi)，每年可在一定限額內(nèi)由合并企業(yè)彌補(bǔ)被合并企業(yè)虧損。否則，雙方應(yīng)就資產(chǎn)或股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得繳納企業(yè)所得稅，且被合并企業(yè)的虧損不得在合并企業(yè)結(jié)轉(zhuǎn)彌補(bǔ)。

（三）目標(biāo)公司所在地

現(xiàn)行稅法對經(jīng)濟(jì)特區(qū)和上海浦東新區(qū)內(nèi)新設(shè)的高新技術(shù)企業(yè)、民族自治地方的企業(yè)以及西部大開發(fā)的一些產(chǎn)業(yè)給予了稅收優(yōu)惠政策。另外，為了地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，吸引投資，解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)等問題，一些地區(qū)的政府也可能會提供適當(dāng)?shù)亩愂諆?yōu)惠。若將并購目標(biāo)確定為這些地區(qū)的企業(yè)，則可能達(dá)到使并購企業(yè)整體享受稅收優(yōu)惠政策的效果。

二、相關(guān)稅收優(yōu)惠政策

企業(yè)并購交易主要涉及增值稅、營業(yè)稅、土地增值稅、契稅、印花稅以及企業(yè)所得稅等六個稅種，本文以流程圖的方式來理清它們之間的關(guān)系。現(xiàn)行稅法對于資產(chǎn)收購或股權(quán)收購給予的稅收優(yōu)惠主要是企業(yè)所得稅方面。

此外，稅法規(guī)定，在資產(chǎn)重組過程中，通過合并、分立、出售、置換等方式，將全部或者部分實(shí)物資產(chǎn)以及與其相關(guān)聯(lián)的債權(quán)、負(fù)債和勞動力一并轉(zhuǎn)讓給其他單位和個人，其中涉及的貨物轉(zhuǎn)讓，不征收增值稅；涉及的不動產(chǎn)、土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓，不征收營業(yè)稅。

三、并購方案的選擇

并購方案包括并購范圍和出資方式。根據(jù)相關(guān)稅收優(yōu)惠政策，本文對以下幾種并購方案的稅收成本進(jìn)行討論。

（一）直接資產(chǎn)收購

資產(chǎn)收購可有效規(guī)避目標(biāo)企業(yè)所涉及的債務(wù)、勞資關(guān)系、法律糾紛等問題，但相關(guān)稅收優(yōu)惠較少，納稅負(fù)擔(dān)較重，尤其是被收購方。為了降低并購成本，可利用資產(chǎn)收購中的所得稅特殊性稅務(wù)處理，即收購的資產(chǎn)不低于轉(zhuǎn)讓企業(yè)全部資產(chǎn)的75%，且股權(quán)支付比例不低于85%時，并購雙方暫不確認(rèn)有關(guān)資產(chǎn)或股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得，暫免企業(yè)所得稅，但對于非股權(quán)支付部分，雙方應(yīng)確認(rèn)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得或損失，繳納企業(yè)所得稅。

（二）拆分并購

拆分并購有兩種：一種是將部分實(shí)物資產(chǎn)以及相關(guān)聯(lián)的債權(quán)、負(fù)債和勞動力一并收購，被收購方不需繳納增值稅和營業(yè)稅。另一種是被并購方先注冊成立新的子公司，將資產(chǎn)（主要是不動產(chǎn)、無形資產(chǎn)）以增資入股的方式置入該子公司，并購方再對新公司進(jìn)行合并。由于稅法規(guī)定，以無形資產(chǎn)、不動產(chǎn)投資入股，參與接受投資方利潤分配，共同承擔(dān)投資風(fēng)險的行為，不征營業(yè)稅；對于以土地（房地產(chǎn)）作價入股進(jìn)行投資聯(lián)營，并將房地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓到所投資、聯(lián)營的企業(yè)中，暫免土地增值稅。

（三）企業(yè)合并

企業(yè)合并包括吸收合并和新設(shè)合并兩種方式，被并購方不需繳納增值稅和營業(yè)稅，還可免征相關(guān)的土地增值稅和契稅，只需繳納少量的印花稅和企業(yè)所得稅。若股權(quán)支付比例不低于85%或者同一控制下且不支付對價，雙方可暫免相關(guān)企業(yè)所得稅，且被合并企業(yè)的虧損可在一定限額內(nèi)結(jié)轉(zhuǎn)彌補(bǔ)。

（四）換股并購

換股并購，指并購方以股權(quán)支付的方式收購目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)。換股并購雙方只需就各自的股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得繳納企業(yè)所得稅和印花稅。當(dāng)并購方購買的股權(quán)不低于被并購企業(yè)全部股權(quán)的75%，且股權(quán)支付比例不低于85%，雙方可暫免相關(guān)企業(yè)所得稅，只需繳納印花稅及非股權(quán)支付部分對應(yīng)的企業(yè)所得稅。

（五）債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)式收購

對于債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)，雙方需確認(rèn)債務(wù)重組所得或損失，繳納企業(yè)所得稅和印花稅。對于滿足企業(yè)重組所得稅特殊性稅務(wù)處理條件的債轉(zhuǎn)股，暫不確認(rèn)有關(guān)債務(wù)清償所得或損失，雙方暫免相關(guān)企業(yè)所得稅。

四、結(jié)束語

由于并購活動的復(fù)雜性，決定了并購中稅收安排的復(fù)雜性。企業(yè)在做出并購決策時必須明確以下幾點(diǎn)：

第一，企業(yè)在籌劃享受稅收優(yōu)惠待遇時，首先要看交易是否滿足相關(guān)條件，且要將節(jié)稅策劃納入并購談判中，基于雙方共贏的目的，就并購的范圍和并購方式與目標(biāo)企業(yè)達(dá)成一致。

第二，企業(yè)不能僅考慮并購方案中的稅收成本，還應(yīng)結(jié)合目標(biāo)公司的特點(diǎn)和融資方式來考慮并購后的稅收影響，充分做好稅收籌劃與稅收論證工作，以獲得最大稅收利益。

第三，稅負(fù)最輕的方案不一定是最佳方案，只有使企業(yè)總體利益最大的操作方案才是最優(yōu)的。企業(yè)要結(jié)合自身特點(diǎn)與其所處的市場地位，合理利用相關(guān)稅收政策，制定出最佳操作策略。（作者單位：福建中煙工業(yè)有限責(zé)任公司審計處）

參考文獻(xiàn)：

[1] 財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)事業(yè)單位改制重組契稅政策的通知.財稅[2012]4號.

[2] 關(guān)于企業(yè)兼并重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理若干問題的通知.財稅[2009]59號.

篇4

一、企業(yè)并購整合動因分析

企業(yè)開展很難并購動因不盡相同，有的是為了獲得技術(shù)以及市場，有的則是為了獲得品牌，對于并購動因進(jìn)行全面的把握，更有助于企業(yè)并購整合中有重點(diǎn)、有針對性安排整合措施。

1.獲取市場。市場是企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)到達(dá)消費(fèi)者手中的重要一環(huán)，只有獲得的市場，企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)銷路才能暢通，新的產(chǎn)品或服務(wù)市場的獲取是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)所在。企業(yè)通過并購可以快速的切入某一市場，充分享受到新的市場發(fā)展機(jī)遇，反之如果耗費(fèi)大量人力物力自己進(jìn)行市場拓展，獲取市場難度以及實(shí)踐必然會大大增加。

2.獲取技術(shù)。獲取技術(shù)是很多企業(yè)開展并購的重要動因之一，目前企業(yè)之間的競爭越來越體現(xiàn)在技術(shù)競爭層面，只有擁有核心技術(shù)，才能積蓄更多的競爭優(yōu)勢。對于企業(yè)來說，一些核心技術(shù)優(yōu)勢很難對在短時間內(nèi)獲得突破，這種情況下通過并購那些有自己需要的核心技術(shù)的企業(yè)無疑是一個捷徑，可以讓企業(yè)獲得技術(shù)優(yōu)勢。

3.獲取品牌。品牌建設(shè)是一個長期的過程，為了能夠獲得市場上已經(jīng)具有一定知名度和美譽(yù)度的品牌，很多企業(yè)往往會選擇并購這一途徑，可以幫助企業(yè)獲得成熟品牌，從而不必再打造一個新的品牌。畢竟打造一個新的品牌，不僅僅失敗風(fēng)險較大，而且還可能會喪失一些錯過就無的市場機(jī)遇。

二、企業(yè)并購整合原則探討

企業(yè)并購整合雖然沒有固定的模式可以套用，畢竟任何兩個并購案例都不會完全一致，但是以下幾個基本原則是企業(yè)并購整合中需要遵循的，遵循這些基本原則，有助于企業(yè)并購整合的順利推進(jìn)。

1.全面原則。企業(yè)并購整合的全面性原則是指企業(yè)并購整合的內(nèi)容要做到全面，企業(yè)并購整合涉及到業(yè)務(wù)整合、品牌整合、人員整合、技術(shù)整合等等，任何一個方面整合不到位都會影響到并購成功率。因此企業(yè)并購整合要做到面面俱到，從企業(yè)并購整體目標(biāo)出來，統(tǒng)籌處理好不同的并購內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)以及被并購企業(yè)之間戰(zhàn)略、管理、人力等方面優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到一加一大于二的并購效果。

2.穩(wěn)健原則。企業(yè)并購整合寄希望于一蹴而就是不現(xiàn)實(shí)的，如果一味追求并購整合速度，希望能夠在最短的時間內(nèi)達(dá)到并購目標(biāo)，其結(jié)果往往是欲速則不達(dá)，并會給企業(yè)并購帶來一些難以逆轉(zhuǎn)的危害。很多企業(yè)并購都是因為急于求成而最終功虧一簣，因此企業(yè)并購整合的不能犧牲質(zhì)量換取速度，要穩(wěn)扎穩(wěn)打，做好并購整合規(guī)劃，小步快走，從而確保并購整合不至于出現(xiàn)的太大的偏差，并有效減少并購整合阻力。

3.彈性原則。企業(yè)并購?fù)馕吨鴮Σ煌髽I(yè)文化、不同經(jīng)營模式之間的融合，在融合過程中難免會出現(xiàn)一些沖突以及差異，這種情況下客觀上要求并購整合要意識到這種沖突必然性以及客觀性，除了建立行之有效的并購整合工作步奏之外，還要預(yù)留一些彈性空間，為并購沖突提供緩沖。反之如果并購整合中沒有一定的彈性，制定非此即彼并購線路，必然會導(dǎo)致沖突被強(qiáng)行的壓制，并會給并購整合失敗埋下隱患。

三、企業(yè)并購整合順利推進(jìn)策略

結(jié)合企業(yè)并購整合的具體內(nèi)容，根據(jù)并購整合的基本原則，本文提出企業(yè)并購整合順利推進(jìn)，需要重點(diǎn)從以下幾個方面不斷努力。

1.業(yè)務(wù)整合。業(yè)務(wù)整合是指企業(yè)并購整合中要注意對被并購企業(yè)與本企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，盡量減少重疊業(yè)務(wù)之間的競爭，業(yè)務(wù)重疊導(dǎo)致的惡性競爭只會加劇企業(yè)的成本支出。因此企業(yè)并購整合中要調(diào)整業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)差異化定位、差異化競爭，從而獲得更大的并購效益。

2.品牌整合。品牌整合是企業(yè)并購整合的關(guān)鍵內(nèi)容，尤其是那些為了獲得品牌并購，品牌整合一般涉及到幾種情況，即實(shí)施雙品牌管理策略；使用本企業(yè)的品牌；使用并購企業(yè)的品牌；新創(chuàng)立一個品牌，企業(yè)品牌并購整合中要注意選擇合適整合方式，確保品牌資產(chǎn)不因為并購而受到損失。

3.管理整合。管理整合的重心就是要做好跨文化管理工作，考慮到并購企業(yè)以及被并購企業(yè)在企業(yè)文化方面的差異性，并購整合中要注意尋找企業(yè)文化之間的差異性，確定好文化整合方案，充分發(fā)揮企業(yè)文化的引導(dǎo)、規(guī)范作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的有效整合。

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關(guān)鍵詞：博弈論；企業(yè)并購定價；策略

中圖分類號：D922 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01

一、引言

在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，是市場競爭所引起的必然現(xiàn)象。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加快，在我國企業(yè)并購事件不斷出現(xiàn)，優(yōu)勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)，在企業(yè)并購過程中，對企業(yè)并購定價進(jìn)行分析并購雙方的利益有著重大關(guān)系。然而我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展與西方國家相比而言有著很大的差距，就企業(yè)并購而言，缺乏科學(xué)的理論依據(jù)，不能在并購過程中確立有效的并購定價及策略，從而影響到我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。為此，對我國企業(yè)并購定價及其策略進(jìn)行研究顯得意義重大。

二、博弈論的概述

博弈論是二人或多人在平等的對局中各自利用對方的策略變換自己的對抗策略，達(dá)到取勝目標(biāo)的理論。博弈論是研究互動決策的理論。博弈可以分析自己與對手的利弊關(guān)系，從而確立自己在博弈中的優(yōu)勢，因此有不少博弈理論，可以幫助對弈者分析局勢，從而采取相應(yīng)策略，最終達(dá)到取勝的目的。博弈論作為現(xiàn)代數(shù)學(xué)的一個新分支，通過研究具有斗爭或競爭性質(zhì)現(xiàn)象的數(shù)學(xué)理論和方法，從而為博弈者雙方的利益給出合理化的策略。在博弈論中，博弈者、策略和收益是最基本的要素。在我國當(dāng)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，博弈論已成為經(jīng)濟(jì)學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)分析工具之一。

三、基于博弈論的企業(yè)并購定價分析

企業(yè)并購作為市場競爭的必然結(jié)果，并購有助于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，從博弈論的角度出發(fā)，企業(yè)并購定價關(guān)系到并購雙方的利益[1]。首先，作為主并企業(yè)，它之所以能夠并購其他企業(yè)，是它有著并購的優(yōu)勢，在某種意義上講，它與被并購企業(yè)之間存在著一定的利益關(guān)聯(lián)。主并企業(yè)通過具體的行為按照合法的程序來并購弱勢企業(yè)；而被并購企業(yè)之所以被并購，是由于其在這個競爭激烈的市場環(huán)境下難于適應(yīng)，不能保障自己的地位。當(dāng)被并購企業(yè)被并購的時候，為了維護(hù)屬于自身的利于，不至于被市場淘汰，它會與主并購企業(yè)之間形成一種利益鏈，從而維持企業(yè)的發(fā)展。而在這一過程中，企業(yè)并購的順利與否關(guān)鍵在于并購的定價。當(dāng)主并購企業(yè)給出的并購定價低于被并購企業(yè)的預(yù)想的定價時，那么企業(yè)并購就很難形成，同樣，當(dāng)被并購企業(yè)給出的并購定價高于主并購企業(yè)所認(rèn)定的定價時，那么企業(yè)并購就不會存在。只有給出既符合主并購企業(yè)又符合被并購企業(yè)雙方的定價策略，才能保障企業(yè)并購的進(jìn)行，從而保障企業(yè)的順利、健康發(fā)展。

四、企業(yè)并購定價策略

1.競價

在我國當(dāng)前企業(yè)并購過程中，企業(yè)并購定價所采用的方式主要有“逐步加價”和“一口價”兩種方式。逐步加價是在一定的底價基礎(chǔ)上，每次以一定的價格一次上漲的方式，在競價結(jié)束后，根據(jù)競價高低來確定并購的最終歸屬權(quán)。而一口價是指企業(yè)一次性買斷被并購企業(yè)的所有經(jīng)營權(quán)，這種競價方式一般出現(xiàn)在資金雄厚的大企業(yè)當(dāng)中[2]。

2.所有者權(quán)益溢價

所有者權(quán)益溢價就是企業(yè)并購雙方根據(jù)并購后達(dá)成的利益關(guān)系對并購后籌集權(quán)益資本金時所產(chǎn)生的溢價。企業(yè)并購有著一定的權(quán)益風(fēng)險溢價，為了保障并購雙方的權(quán)益得到合法保障。這就要求會計對權(quán)益性溢價收入進(jìn)行合理計算，從而促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

3.購買

購買指通過轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)、承擔(dān)負(fù)債或發(fā)行股票等方式，由一個企業(yè)（購買企業(yè)）獲得對另一個企業(yè)（被購買企業(yè)）凈資產(chǎn)和經(jīng)營控制權(quán)的合并行為。在企業(yè)合并活動中，通?？傆幸粋€參與合并的企業(yè)能夠控制其他參與合并的企業(yè)。只要一個參與合并的企業(yè)能夠控制其他參與合并的企業(yè)，就能夠辨別出哪個企業(yè)是購買方。在博弈論企業(yè)并購定價當(dāng)中，主并企業(yè)通過資金、股票等形式來購買所并購企業(yè)，與被并購企業(yè)之間形成利益鏈，從而發(fā)生并購交易。

4.股權(quán)聯(lián)合

股權(quán)聯(lián)合。股權(quán)聯(lián)合是指各參與合并企業(yè)的股東聯(lián)合控制他們?nèi)炕驅(qū)嶋H上是全部凈資產(chǎn)和經(jīng)營，以便共同對合并實(shí)體分享利益和分擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)合并[3]。當(dāng)參與合并的企業(yè)根據(jù)簽訂平等協(xié)議共同控制其全部或?qū)嶋H上的全部的凈資產(chǎn)和經(jīng)營參與合并的企業(yè)管理者共同管理合并企業(yè)，并且參與合并企業(yè)的股東共同分擔(dān)合并后主體的風(fēng)險和利益時，這種企業(yè)合并屬于股權(quán)聯(lián)合性質(zhì)的企業(yè)并購。

五、結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭也越來越激烈，企業(yè)作為參與市場競爭的重要組成部分，企業(yè)并購是企業(yè)參與市場競爭的必然結(jié)果。在當(dāng)前國際化的背景下，企業(yè)并購是增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力的有效手段，而實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的關(guān)鍵因素在于企業(yè)并購的定價，企業(yè)并購的定價關(guān)系到并購雙方的利益，從博弈論的角度出發(fā)，分析并購雙方之間的利益關(guān)系，，由于處于信息劣勢方的并購方會根據(jù)處于信息優(yōu)勢方的被并購方所發(fā)出的報價信號不斷調(diào)整自己的還價策略，使得價格談判的空間變?yōu)檎鎸?shí)價值與預(yù)期價值之間，價格談判的底線變?yōu)檎鎸?shí)價值，從而得出有效的并購定價策略，保障企業(yè)并購的順利實(shí)現(xiàn)，為我國企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]化冰，陳宏民，潘曉軍.上游市場進(jìn)入的企業(yè)兼并動態(tài)博弈模型[J].上海交通大學(xué)學(xué)報，2003（04）.

篇6

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購 財務(wù)整合 協(xié)同效應(yīng)

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著我國資本市場的快速發(fā)展，我國的企業(yè)并購已由最初的個別行為發(fā)展為一種普遍的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。但是，由于并購后存在財務(wù)整合問題，企業(yè)并購的結(jié)果往往并未達(dá)到人們預(yù)期的效果。1987年，麥肯錫管理公司通過對116家并購公司的研究指出：并購整合進(jìn)展緩慢是并購失敗的最主要原因。1990年，美國新澤西技術(shù)研究院院長阿洛科·查克羅巴蒂從銷售額、利潤、投資回報率、市場占有率、技術(shù)創(chuàng)新和顧客基礎(chǔ)等6個方面對31項收購交易的研究發(fā)現(xiàn)，并購后的整合比制定戰(zhàn)略方針對并購后公司經(jīng)營業(yè)績的影響更為重要。美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克在他的《管理的前沿》 書中指出：“只有在整合上取得成功，才是一個成功的并購。”有研究表明，大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且90%的并購并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，甚至不少企業(yè)因并購而陷入困境。因此，及時和恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)整合，對于保證并購成功具有重要的價值。

一、并購后財務(wù)整合的必要性

（一）財務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略的保證。

財務(wù)整合是指并購方對被并購方的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。企業(yè)并購的目標(biāo)是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強(qiáng)化，以增強(qiáng)企業(yè)價值創(chuàng)造的能力。因此，在財務(wù)整合過程中，企業(yè)也必須緊緊圍繞這一目標(biāo)，通過財務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理，在投資、融資活動上統(tǒng)一規(guī)劃.最大限度地實(shí)現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。烽火獵頭專家研究認(rèn)為，財務(wù)整合的目的是建立一套健全高效的財務(wù)制度體系，最終達(dá)到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實(shí)施有效管理。

并購雙方是在不同背景下發(fā)展起來的，公司管理風(fēng)格、戰(zhàn)略導(dǎo)向和行為準(zhǔn)則等方面存在差異，需要實(shí)行一體化財務(wù)管理，由主并方對被并購企業(yè)財務(wù)運(yùn)作進(jìn)行有效控制，為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。

（二）財務(wù)整合是取得協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)。

并購協(xié)同理論認(rèn)為：協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購的主要動因。財務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)主要是指并購給企業(yè)財務(wù)方面帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理慣例及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純資本性效益。協(xié)同協(xié)同效應(yīng)一般表現(xiàn)在兩個方面：一是通過兼并實(shí)現(xiàn)合理避稅的目的；二是并購所產(chǎn)生的預(yù)期效應(yīng)。財務(wù)整合是購并方對被購方實(shí)施有效控制的前提，是實(shí)現(xiàn)購并財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的重要保障。財務(wù)整合是企業(yè)并購的一個重要方面，是對被并購企業(yè)財務(wù)管理不善，成本費(fèi)用過高，或是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的不合理問題進(jìn)行的診斷提高過程。

二、財務(wù)整合模式的選擇

（一）移植模式。

效率差異并購理論認(rèn)為，許多企業(yè)經(jīng)營管理效率低于平均水平；高效率企業(yè)對低效率企業(yè)購并有利于提升其效率，從而增加社會財富。效率取決于企業(yè)家能力，員工執(zhí)行力，組織管理，如激勵約束機(jī)制等。移植模式就是根據(jù)效率差異理論，將并購方的財務(wù)控制體系適時的全面移植到被并購企業(yè)中，強(qiáng)制性地要求被并購方貫徹執(zhí)行，以增強(qiáng)被并購方的財務(wù)能力。移植模式主要適合于并購方財務(wù)能力優(yōu)于被并購方的情況。在該種模式下，并購方把自己的財管理體系采用強(qiáng)制性的方式，直接注入被并購企業(yè)，不僅會有效的改善被并購方的財務(wù)控制狀況，還可以加快整合的進(jìn)程。移植模式的缺陷是容易受到被并購方的抵制，這就要求并購雙方加強(qiáng)溝通，爭取被并購方的理解和支持，保證整合工作的有效進(jìn)行。

（二）融合模式。

當(dāng)并購雙方財務(wù)管理能力處于均衡狀態(tài)時，如果采用移植模式，把并購方的財務(wù)制度體系強(qiáng)加給被并購企業(yè)，勢必會嚴(yán)重地影響企業(yè)并購整合的正常順利進(jìn)行，并且會對被并購方的財務(wù)和經(jīng)營造成一定的沖擊。為此，融合模式將并購企業(yè)和被并購企業(yè)的財務(wù)能力中各自的優(yōu)勢部分加以融合互補(bǔ)，并購雙方可以平等地參與到財務(wù)整合工作中，共同承擔(dān)決策的責(zé)任，因而容易得到雙方的理解和支持。融合后的新財務(wù)管理體系由于吸收了雙方的優(yōu)點(diǎn)，具有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)。融合模式的缺陷主要體現(xiàn)在兩方面：第一，需要解決財務(wù)體系內(nèi)部的組織沖突；第二，被并購方對于并購方的不信任，會使被并購方不愿意采取協(xié)商的態(tài)度和并購方主動溝通，更不愿將自己的優(yōu)勢管理與對方分享。

（三）復(fù)制模式。

復(fù)制模式要求并購方主動向被并購方學(xué)習(xí)，吸收消化被并購方的財務(wù)管理特點(diǎn)，并結(jié)合并購后公司財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)，逐步形成并購后公司自身的，特點(diǎn)鮮明的財務(wù)管理體系，反過來引導(dǎo)公司的財務(wù)管理發(fā)展方向。這種模式適合于被并購方的財務(wù)能力優(yōu)于并購方時所采用。復(fù)制模式要求并購方有良好的、開放的心態(tài)，同時要求并購方有一定的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，能夠在吸收消化的同時，實(shí)現(xiàn)財務(wù)體系的更新。復(fù)制模式是對移植模式的反向操作，其基本原理同樣來自于效率差異理論。

三、財務(wù)整合的內(nèi)容

（一）財務(wù)管理目標(biāo)的整合。

財務(wù)管理的目標(biāo)是財務(wù)工作的起點(diǎn)和終點(diǎn)，是財務(wù)工作的導(dǎo)向，是優(yōu)化企業(yè)理財行為的理論化描述。財務(wù)管理目標(biāo)的選擇直接決定了財務(wù)理論體系的構(gòu)建，并決定著各種財務(wù)決策的選擇。不同環(huán)境中的企業(yè)，其財務(wù)管理目標(biāo)會有很大的差異。并購雙方可能處于不同的發(fā)展階段，雙方堅持的財務(wù)管理目標(biāo)可能存在沖突。因此，企業(yè)并購后，首先要統(tǒng)一財務(wù)管理目標(biāo)，為財務(wù)管理組織的正常運(yùn)行提供方向。

（二）財務(wù)管理體制的整合。

財務(wù)集中管理體制是發(fā)展方向，并購方對被并購方的日常財務(wù)活動起組織和監(jiān)控作用；在涉及影響整個企業(yè)的重大事件時享有決策權(quán)；把并購方的有關(guān)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并購方的預(yù)算中去，并對被并購方各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核被并購方的財務(wù)報告；負(fù)責(zé)對被并購方所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理；定期向并購方企業(yè)報告各被并購方的資產(chǎn)運(yùn)行和財務(wù)狀況。

（三）財務(wù)組織的整合。

根據(jù)戰(zhàn)略管理理論，組織結(jié)構(gòu)要服從組織戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化，企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮制定怎樣的戰(zhàn)略，而是應(yīng)當(dāng)根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。購并作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略，在購并交易完成之后，公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)購并公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行調(diào)整。

財務(wù)集中管理體制代表了目前國內(nèi)外集團(tuán)公司財務(wù)管理體制的發(fā)展方向，因此，在財務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合的過程中，還要注意財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置的與集權(quán)財務(wù)管理體制相適應(yīng)。即被并企業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)由主并企業(yè)統(tǒng)一設(shè)置，并由主并企業(yè)向被并企業(yè)統(tǒng)一委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，從而實(shí)現(xiàn)對被并購方的財務(wù)控制。再次需要強(qiáng)調(diào)的是，為了向被并購方移植并購方的財務(wù)管理模式，并更好地執(zhí)行并購方的財務(wù)戰(zhàn)略，并購方必須向被并購方委派財務(wù)負(fù)責(zé)人。并購方通過對財務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)施嚴(yán)格的選拔、任命、付酬、考核和獎懲制度，增強(qiáng)財務(wù)負(fù)責(zé)人相對獨(dú)立于被并企業(yè)，并能夠真正作為所有者利益的代表，執(zhí)行主并公司戰(zhàn)略。需要注意和是，在公司購并后，必要的人事調(diào)整是必須的，特別是對高層管理人員進(jìn)行調(diào)整，有利于更好地在人事安排上更好地體現(xiàn)主并公司的意志和推行自己的企業(yè)文化。與此同時，加強(qiáng)購并后的人員溝通，盡可能保持被并購方人員的穩(wěn)定性，可以繼續(xù)使用被并購方企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人，但是應(yīng)當(dāng)由主并企業(yè)重新進(jìn)行任命并委派。

（四）會計制度的整合。

會計制度整合的本質(zhì)是并購雙方企業(yè)統(tǒng)一會計政策。由于會計政策具有可選擇性，如何選擇會計政策，要取決于企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和利益相關(guān)者的信息需求。企業(yè)并購前，并購各方資本結(jié)構(gòu)和利益相關(guān)者的信息需求的差異，雙方所采用的會計政策往往存在一定的差異。因而并購后，合并雙方應(yīng)當(dāng)以并購后整個集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點(diǎn)來選擇或制定會計政策，為整個集團(tuán)的財務(wù)決策提供信息基礎(chǔ)。

（五）實(shí)行全面預(yù)算管理。

全面預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)活動的有計劃安排，它融預(yù)算的制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、評價等眾多管理職能為一體，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具。在母子公司體制下，預(yù)算還是母公司對與子公司的財務(wù)和經(jīng)營進(jìn)行全面控制的工具。推行全面預(yù)算管理，能夠從集團(tuán)公司整體上對成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量、投資規(guī)模、負(fù)債比例、資本結(jié)構(gòu)及人員編制等實(shí)施有效的調(diào)控，從而為企業(yè)的各項決策提供合理、可靠的依據(jù)。

（作者單位：平頂山市城市規(guī)劃設(shè)計研究院）

參考文獻(xiàn)：

[1]王小英.企業(yè)并購整合的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析.福州大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版），2010（02）.

篇7

關(guān)鍵詞:跨國并購 人力資源 整合

在眾多管理整合中，人力資源的整合處于相當(dāng)重要的地位，對于跨國并購而言，其跨國屬性使得并購后的人力資源整合更加復(fù)雜，跨國并購的人力資源整合也更容易失敗。為了使跨國并購后的企業(yè)能夠達(dá)到其預(yù)期的目的，有必要對跨國并購后的管理整合尤其是人力資源整合作進(jìn)一步地研究和探討。

企業(yè)跨國并購人力資源整合面臨的問題

(一)跨國并購面臨文化沖突

社會文化沖突。由于中西文化的巨大差異，國內(nèi)員工與歐美員工價值觀念和行為方式差異很大。在管理方式上，我國企業(yè)員工習(xí)慣服從，企業(yè)高層偏好集權(quán);歐美企業(yè)則偏向分權(quán)管理，賦予下屬的權(quán)力較多。在思維方式上，我國的思維方式是由整體至個體的順序，重視集體的利益有時甚至犧牲個人利益來保護(hù)集體利益，而歐美人則相反。

企業(yè)文化沖突。企業(yè)文化是每個企業(yè)特有的經(jīng)營理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒，同一國家的不同企業(yè)，也存在著文化差異。它受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理方式、工作理念、所處行業(yè)等多種因素的影響。兩企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程的重新制定，而且我國跨國并購的對象多是歐美成熟的企業(yè)，他們的員工對自己的企業(yè)文化有很高的認(rèn)同感，這必然會造成人力資源整合難度加大。

(二)跨國并購面臨人才流失

當(dāng)今，人們的經(jīng)歷是不斷變換的各種工作的經(jīng)驗累積。工作己被看成是一種活動，而不是一個職位。當(dāng)企業(yè)并購時，維系員工與企業(yè)關(guān)系的紐帶便開始進(jìn)一步松脫。

(三)跨國并購面臨溝通障礙

在跨國并購時面臨溝通障礙一種情況是由于模糊狀態(tài)的存在，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，環(huán)節(jié)不明，造成信息損耗和失真。第二種是時間壓力的障礙。管理者有時間的壓力，正式的溝通渠道會縮短，導(dǎo)致信息傳達(dá)不完整或模糊不清。第三種是心理障礙。由于人與人之間、組織與組織之間、個人與組織之間的需要、動機(jī)的差異，會造成人們對同一信息的不同理解。溝通雙方不和諧的心理關(guān)系，也會對溝通產(chǎn)生不良影響。第四種是過濾障礙。在溝通過程中，由于“過濾作用”，使人們有選擇地獲得并傳遞信息，使得溝通受到很大影響。第五種是信息過多的障礙。由于信息的來源由自上而下地傳達(dá)，也有自下而上的反饋，還有身邊同事的轉(zhuǎn)傳。

跨國并購中的人力資源整合策略

(一)跨文化整合

加強(qiáng)文化溝通交流。應(yīng)該加強(qiáng)營造企業(yè)真誠合作、開放溝通、以及多維文化和睦相處的企業(yè)環(huán)境。管理人員通過組織各種正式與非正式的集體與團(tuán)隊活動，引導(dǎo)外籍員工積極、主動地融入當(dāng)?shù)氐纳钗幕h(huán)境;加強(qiáng)本地員工和外籍員工相互直接了解認(rèn)識對方的文化背景、價值觀、對事物的不同看法和表達(dá)方式，增進(jìn)雙方的人際關(guān)系。

實(shí)施企業(yè)“經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗睉?zhàn)略?？鐕髽I(yè)對不同文化的適應(yīng)一般有以下兩種方式:使自己適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳鐣幕尘埃豚l(xiāng)隨俗;國際企業(yè)將當(dāng)?shù)匚幕瘍?nèi)部化，設(shè)法使環(huán)境適合自己的需要。處在異域文化中的跨國企業(yè)，經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗且环N能避免直接激烈文化沖突較好的跨文化管理模式。

(二)建立新的員工心理契約

打破東道國企業(yè)舊的契約。向東道國員工說明契約改變的理由，使他們相信，為了實(shí)現(xiàn)新的組織目標(biāo)，必須改變舊的契約。

促進(jìn)變革。要清楚地向東道國員工們表明變化己經(jīng)開始。這時候應(yīng)該確保不管有什么樣的變化，員工都繼續(xù)做他們應(yīng)該做的工作，不能因為組織內(nèi)的變化而導(dǎo)致員工們放棄本職工作。所以，給他們樹立一個短期目標(biāo)很重要。

(三)妥善管理員工流動

企業(yè)實(shí)施跨國并購特別是跨國的橫向并購時，將會有大量員工失去工作崗位。每個員工都會擔(dān)心自己的前途，不能安心工作。其最好的解決辦法是在員工分流裁員之前、之中、之后，建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)來衡量誰去誰留的問題。

結(jié)論

本文在對跨國并購以及人力資源整合概念分析的基礎(chǔ)上，指出跨國并購人力資源整合具有跨國別文化的特殊性，并對人力資源整合的一系列問題進(jìn)行了探討。希望通過這些人力資源整合的要素和過程的探討，對跨國并購企業(yè)的人力資源整合工作有一定的啟示。

參考文獻(xiàn)

1.楊潔.企業(yè)并購整合研究[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005

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論文摘要：我國的企業(yè)并購從1984年的“保定模式”和“武漢模式”至今的二十余年中，已有數(shù)以萬計的企業(yè)進(jìn)行了并購重組。在加入世貧組織后，我國的國企兼并改革正在步入一個日漸成熟的新階段，但我們同時也必須清醒而深刻地認(rèn)識到中國企業(yè)尚存在諸多方面的問題，我們必須在新的一輪并購浪潮中從根本上改變那些不正常、不合理、不經(jīng)濟(jì)的“并購方式”，規(guī)范各級政府的行為、健全并購法律體系、完善金融股票市場，以推動我國企業(yè)并購的市場化進(jìn)程，并使中國企業(yè)能從并購過程中獲益。

一、我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀特征

多年來我國企業(yè)的并購行為均是政府主導(dǎo)型多市場主導(dǎo)型少這種經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的社會環(huán)境決定了我國企業(yè)并購存在著和歐美等市場經(jīng)濟(jì)成熟國家截然不同的并購特點(diǎn)

首先是兼并動因單一化。從政府角度來看促成企業(yè)兼并主

要的動因是為了使國有企業(yè)減少虧損減緩財政上的壓力。從企業(yè)來看大多是看中了對方的廠地、倉庫或良好的機(jī)器設(shè)備。而西方企業(yè)兼并的動因是極其多樣的如有的為了獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益有的為了謀求企業(yè)的增長有的為了得到諸如高科技、新工藝或科技管理人才等特殊資產(chǎn)有的為了提高市場占有率有的為了多元化經(jīng)營、降低經(jīng)營風(fēng)險有的為了拓展海外市場還有的是出于避稅或投機(jī)的目的或兼而有之。多元化的兼并動因?qū)钴S兼并市場起到了十分重要的作用。

第二個特征是政府在并購過程中扮演著指揮者的角色。并購應(yīng)該是企業(yè)對市場競爭的一種反應(yīng)是一種自發(fā)的經(jīng)濟(jì)行為而不是一種政府行為。本來在較為成熟的市場機(jī)制下，企業(yè)兼并往往是企業(yè)因為激烈的市場競爭而主動選擇的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一種正常的市場化行為若不涉及反托拉斯問題或不正當(dāng)競爭等法律問題，政府一般沒有必要參與具體兼并活動。但在我國當(dāng)初選擇兼并這種方式的直接目的往往是為了減少企業(yè)虧損、減輕財政負(fù)擔(dān)、搞活企業(yè)、調(diào)整資產(chǎn)存量等目的。這種目的在很大程度上是政府的目的當(dāng)企業(yè)的法人財產(chǎn)權(quán)沒有被確認(rèn)的情況下政府兼有國有資產(chǎn)所有者代表和行政管理者的雙重身份參與和干預(yù)企業(yè)的兼并是必然的。

第三個特征是兼并操作的不規(guī)范。造成這一問題的最主要原因是目前還沒有一個完善的規(guī)范兼并活動的法律體系。雖然我國已經(jīng)頒布實(shí)施了許多與兼并活動相關(guān)的法規(guī)但因企業(yè)兼并活動涉及面廣，領(lǐng)域多，造成了兼并活動的許多方面無法可依的局面，而有些領(lǐng)域則有多重規(guī)定，沒有統(tǒng)一的、規(guī)范的做法。為此，我們應(yīng)盡快建立健全企業(yè)并購的相關(guān)法律法規(guī)，對沒有法律規(guī)范的方面做出規(guī)范，對于互相不協(xié)調(diào)的做法進(jìn)行統(tǒng)一，改變目前兼并活動操作不規(guī)范的狀況。

二、企業(yè)并購存在的問題及對策分析

通過以上分析我們可以看到我國企業(yè)并購目前存在的一個主要問題是政府對兼并活動的過多干預(yù)。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下政府兼有行政職能和企業(yè)經(jīng)營職能，國有資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者合二為一所以政府對兼并活動的直接干預(yù)難以避免。兼并活動中政府部門的某些盲目干預(yù)行為給企業(yè)帶來了一些負(fù)效應(yīng)。20世紀(jì)80年代初的企業(yè)兼并幾乎都是政府通過“拉郎配“的“包辦婚姻方式把一個個劣勢企業(yè)或瀕臨破產(chǎn)企業(yè)“兼并“給優(yōu)勢企業(yè)企圖把劣勢企業(yè)搞活這在一定程度上仍是一種保護(hù)落后的做法。但在很多情況下這種做法不僅不能把劣勢企業(yè)搞活反而把兼并企業(yè)給拖垮了。目前，國內(nèi)一些產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的重組、并購均是政府的政策行為是基于控制資源和管理便利，其配置資源的半徑往往局限于行業(yè)或行政區(qū)域如前些年的中國民航大重組、中國電信南北分拆、廣電系統(tǒng)大重組等均屬于該范疇。從目前已經(jīng)組建和正在組建的一些“集團(tuán)“看相當(dāng)一部分是徒有現(xiàn)代化的軀體而無現(xiàn)代化的靈魂就是他們的組建原則和組建過程還是新瓶裝舊酒與市場經(jīng)濟(jì)原則與規(guī)則的要求背道而馳。如果以此來抵御國際資本的入侵恐怕難有勝機(jī)。 如何使我國企業(yè)的并購行為規(guī)范化、經(jīng)濟(jì)化并適應(yīng)入世后的跨國并購潮流，我們認(rèn)為應(yīng)從以下兩方面進(jìn)行努力:

首先政府必須進(jìn)行角色定位明確自己在企業(yè)并購行為中履行的只能是服務(wù)職能一切行為必須體現(xiàn)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的原則與要求同過去傳統(tǒng)的、落后的管理思想決裂。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)所有的行為是以追求利潤最大化為核心的，企業(yè)的并購行為也不例外。雖然企業(yè)兼并的直接動因可能表現(xiàn)為利用協(xié)同作用、管理層利益驅(qū)動、謀求增長獲得專門資產(chǎn)、提高市場占有率、避稅或投機(jī)等多種形式但其核心就是追求企業(yè)長期利潤的最大化，作為獨(dú)立市場主體的企業(yè)主體在主觀上是不具備實(shí)現(xiàn)盤活社會存量資產(chǎn)、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、減少虧損企業(yè)、減輕財政負(fù)擔(dān)等宏觀目標(biāo)的動因，這些目標(biāo)只能是由政府來實(shí)現(xiàn)。但我們希望政府能在相應(yīng)法律的規(guī)范下完成上述目標(biāo)，不越權(quán)干預(yù)企業(yè)活動。拉郎配現(xiàn)象主要是因政府的錯位和企業(yè)主體的缺位所導(dǎo)致的政府參與企業(yè)并購.事實(shí)上對企業(yè)、行業(yè)、市場的實(shí)際情況并不了解輕易地做出并購決策不僅不能優(yōu)化資源、提高效率反而大大挫傷了企業(yè)的競爭力而作為本應(yīng)積極參與并購決策的企業(yè)負(fù)責(zé)人卻不能結(jié)合企業(yè)實(shí)際對并購做出決策。隨著我國政府兼并立法、執(zhí)法力度的進(jìn)一步加強(qiáng)政府對企業(yè)兼并的管理重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向制定有關(guān)兼并的法規(guī)誘導(dǎo)企業(yè)兼并向有利于優(yōu)化資源配置的方向進(jìn)行那種“拉郎配“甚至亂點(diǎn)鴛鴦譜式的過度干預(yù)違背企業(yè)自愿原則的管理將日益減少兼并將越來越成為市場體制下企業(yè)遵自愿、平等、有償原則下的一種自發(fā)的市場行為。

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關(guān)鍵詞:反并購;新浪;毒丸計劃;法律

中圖分類號:C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0086-01

隨著現(xiàn)代公司制度的逐步建立以及產(chǎn)權(quán)市場、資本市場的發(fā)展,公司收購作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組和社會資源優(yōu)化配置的重要途徑,受到我國政策的鼓勵。但是在目標(biāo)公司看來,收購常常帶有明顯的敵意。在敵意收購中,收購方一般總是遇到目標(biāo)公司的抵抗,即反收購行為。但是,我國收購立法的滯后使得公司收購及反收購的運(yùn)作缺乏規(guī)范和引導(dǎo),這不利于公司收購及反收購的健康發(fā)展。

一、惡意收購的含義

收購企業(yè)事先未與目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營者協(xié)商,突然直接提出公開收購要約,即惡意收購。

二、新浪“毒丸計劃”反并購策略

(一)案例簡介。新浪是目前中國最具影響力的門戶網(wǎng)站,盛大是目前中國最大的網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營商,兩家公司都注冊于英屬開曼群島,并均在美國納斯達(dá)克證券交易所上市。2005年2月19日上午,盛大聲明,截止至2月10日,盛大已斥資2.30億美元購進(jìn)新浪19.5%股權(quán),并表明此次收購新浪股票的目的是一次戰(zhàn)略性投資。盛大將會采取各種方式增持新浪股票,以獲得或影響新浪的控制權(quán)。針對盛大的惡意收購,新浪隨即拋出“毒丸計劃”。計劃聲明:對于3月7日的記錄在冊的新浪股東,他所持的每一股股票,都能獲得一份購股權(quán)。如果盛大繼續(xù)增持新浪股票致使比例超過20%時或有某個股東持股超過10%時,這個購股權(quán)將被觸發(fā)。而此前,購股權(quán)依附于每股普通股股票,不能單獨(dú)交易。一旦購股權(quán)被觸發(fā),除盛大以外的股東們,就可以憑著手中的購股權(quán)以半價購買新浪增發(fā)的股票。這個購股權(quán)的行使額度是150美元,就是說每一份購股權(quán)能以半價購買價值150美元的新浪股票。從現(xiàn)在看,由于股票價格未能確定,因此購股權(quán)數(shù)也不能確定。但是一旦計劃實(shí)行,將大大增加新浪的股本數(shù),這樣可將盛大的股權(quán)比例稀釋,從而失去控股地位。從實(shí)際結(jié)果看來,盛大公司于2006年11月宣布出售370 萬股份,持股比例將從19.5%減為11.4%,這意味著盛大放棄對新浪的控制權(quán),新浪的毒丸計劃產(chǎn)生了預(yù)期的效果。(二)對于“毒丸計劃”反并購措施的分析。毒丸計劃是由著名的并購律師馬丁•利普頓于1982年發(fā)明的,他在1982年首次利用毒丸計劃幫助EI帕索公司防御了通用美洲是由的收購。常見的毒丸計劃有負(fù)債毒丸、人員毒丸、優(yōu)先股毒丸。而新浪制定的毒丸計劃屬于后期股權(quán)計劃,該毒丸計劃提供了發(fā)行股票的購買權(quán)利,在公司被收購時,允許特有人以較低的特定價格購買股票。收購方盛大交互娛樂有限公司和被收購方新浪網(wǎng)都是在美國納斯達(dá)克上市的公司。新浪采用“毒丸計劃”反收購措施為美國法律所允許。但“毒丸計劃”并不是萬能的,辨證的來看,有利也有弊。

1、毒丸計劃的優(yōu)勢與缺陷。毒丸計劃的優(yōu)勢在于,除表決權(quán)計劃以外的其他毒丸計劃可有效地阻止強(qiáng)迫性雙重要約收購和部分要約收購。表決權(quán)計劃則通過阻止要約人取得表決控制權(quán)而防止了(收購后)股權(quán)問題。但同時,毒丸計劃也有自身無法克服的缺陷,對公司而言是一把雙刃劍。2、適用上的便利性和廣泛性。相比其他反收購手段,毒丸計劃無疑是最便于使用的。首先,毒丸計劃是目標(biāo)公司單方面的防御措施,它不必如“白衣騎士”或相互持股一樣,需要借助其他公司來擺脫被收購的境地。其次,毒丸計劃對敵意收購的反應(yīng)是最快的,一旦收購方收購目標(biāo)公司股份達(dá)到一定比例,毒丸計劃即可啟動。3、實(shí)施毒丸計劃很可能激化管理者和股東之間的利益沖突。毒丸計劃提高了收購成本,對股東而言是有利的,然而,管理層則可能利用毒丸計劃來防御收購以確保其對公司的管理權(quán)。在這種情況之下,毒丸計劃無疑強(qiáng)化了管理者的利益。目前的對公司管理層的約束機(jī)制,都不能有效解決公司治理結(jié)構(gòu)中的這種利益沖突,很可能對公司股價造成負(fù)面影響。

三、“毒丸計劃”在我國存在的法律問題及解決措施

我國新《公司法》對原來的同股必須同權(quán),同股必須同利的強(qiáng)制性規(guī)定做出了修改,賦予公司更多的自治權(quán)。修訂后的《公司法》還增加了新增資本股東優(yōu)先認(rèn)購權(quán)的規(guī)定,這無疑為毒丸計劃在中國的實(shí)施提供了法律依據(jù)。但由于一直以來對于反并購措施的法律規(guī)定語焉不詳,在實(shí)踐中,目標(biāo)公司管理層不顧廣大股東利益,任意采取反收購措施來阻撓誠意收購的問題相當(dāng)突出。針對毒丸計劃存在的缺陷,以及目前我國反并購中出現(xiàn)的種種問題,應(yīng)該從以下幾個層面來考慮解決的辦法:

(一)協(xié)調(diào)管理層與股東之間利益沖突。毒丸計劃的使用帶來的第一個問題在于公司管理層可能為維護(hù)自己利益,而無視廣大股東的權(quán)利。因此可以考慮把是否使用毒丸計劃的最終決策權(quán)交給股東大會,由股東大會來決定何時采取毒丸計劃、采取何種毒丸以及采取毒丸計劃的具體方式,從而更有效的保護(hù)股東的利益。(二)加快立法進(jìn)程。我國企業(yè)并購立法嚴(yán)重滯后,目前我國還沒有一部關(guān)于反收購的法律,因此現(xiàn)實(shí)中反收購行為存在著許多問題沒法解決。目標(biāo)公司的反收購行為在實(shí)際操作中尋找不到法律的支持和保障, 而且法律的這個漏洞極易導(dǎo)致上市公司反收購行為的不規(guī)范。對此我國應(yīng)盡快完善相關(guān)法律對目標(biāo)公司管理層反收購行為做出明確規(guī)制,以促進(jìn)我國證券市場的健康發(fā)展。(三)避重就輕,選擇合適的反并購措施。由于我國法律體系不完善,缺乏關(guān)于反并購方面的立法,“毒丸計劃”的實(shí)施環(huán)境沒有美國等西方國家那樣理想。所以面對待惡意并購時,我們應(yīng)該因地制宜,避重就輕,選擇最理想的反并購措施。反并購措施有很多種,比如“牛卡計劃”、驅(qū)鯊劑、“白袍騎士”、金銀降落傘、股份回購等等。每種都有其利弊,公司在運(yùn)用之前應(yīng)權(quán)衡一下。

作者單位:燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn):

[1]龐守林,邱明等.企業(yè)并購管理.北京,清華大學(xué)出版社2008

[2]張本照,王艷榮.西方目標(biāo)公司反收購毒丸計劃及對我國的啟示.現(xiàn)代管理科學(xué).2007(1)

篇10

關(guān)鍵詞：并購；營銷策略；弱勢企業(yè)

營銷活動就是需要營銷人員作出正確的營銷決策，使企業(yè)在多變的環(huán)境中得到穩(wěn)固持續(xù)的競爭優(yōu)勢（柳思維，2009）。吉利通過并購沃爾沃，可以獲取沃爾沃的先進(jìn)汽車技術(shù)、優(yōu)秀的研發(fā)人才、完善的管理體系等資源優(yōu)勢并將其充分利用以此來提升自身的市場份額和品牌價值，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。另一方面，吉利并購沃爾沃是跨國的橫向并購，不同國家之間的外部宏觀環(huán)境差異以及不同企業(yè)之間的營銷資源的有效整合是企業(yè)并購后必須面臨的問題。

一、“蛇吞象”并購

“并購”一詞可以拆開來看，分別理解為兼并、收購，其本質(zhì)是在企業(yè)成長過程中企業(yè)控制權(quán)在不同企業(yè)間的變動。A企業(yè)通過出讓企業(yè)（或旗下的某一企業(yè)）控制權(quán)而獲得利益，B企業(yè)則通過一定的合法手段獲得該控制權(quán)并付出相應(yīng)的代價?！吧咄滔蟆笔讲①徥侵溉鮿萜髽I(yè)對強(qiáng)勢企業(yè)的并購，尤其是08年金融危機(jī)爆發(fā)之后，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需求下，中國民族企業(yè)紛紛選擇了企業(yè)并購的方式尋求更多的發(fā)展空間。

二、吉利并購沃爾沃的SWOT分析

2010年3月28日，GEELY以18億美元的價格與Ford Motor Company簽署了股權(quán)收購協(xié)議。協(xié)議主要包括GEELY收購Ford旗下Volvo的100%股權(quán)和沃爾沃所擁有的轎車產(chǎn)品、遍布全球的經(jīng)銷商、各種戰(zhàn)略合作關(guān)系、沃爾沃的生產(chǎn)線以及高素質(zhì)的人才，同時GEELY也需要承擔(dān)Volvo近35億美元的債務(wù)。

1.吉利并購沃爾沃的優(yōu)勢

（1）自主研發(fā)水平的提高是吉利并購的基礎(chǔ)

GEELY于1997年進(jìn)入汽車行業(yè)，并迅速占領(lǐng)中國民營汽車企業(yè)的一席之地。2008年吉利集團(tuán)在北美國際車展上獲得“發(fā)明創(chuàng)造實(shí)踐特別貢獻(xiàn)大獎”，并在同年建立了汽車研究生院。2010年吉利在企業(yè)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新項目中得到了科技進(jìn)步二等獎。優(yōu)秀的技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)團(tuán)隊使吉利集團(tuán)在同行業(yè)中占有優(yōu)勢，促進(jìn)了吉利向高端市場進(jìn)軍的戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)型，為吉利并購沃爾沃提供了內(nèi)部條件。

（2）良好的財務(wù)狀況為并購活動提供物質(zhì)保障

充足的資金狀況是企業(yè)能夠進(jìn)一步發(fā)展的重要因素，雖然吉利集團(tuán)的市場份額不高，但由于企業(yè)內(nèi)部的資金運(yùn)作規(guī)范有序且一貫執(zhí)行的是低成本戰(zhàn)略，使得吉利集團(tuán)擁有了一定的資本積累，增加了投資者對吉利的信心，也為吉利并購沃爾沃的融資活動提供了保障。

（3）需求的高契合度為促進(jìn)企業(yè)并購提供有利條件

吉利主要是針對低端市場提出“做老百姓買得起的好車”的口號，核心價值是強(qiáng)調(diào)價格低廉且安全性能高。沃爾沃一直被人認(rèn)為是“世界上最安全的轎車”，它所強(qiáng)調(diào)的安全性能與吉利的核心價值一致。吉利由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要向高端市場發(fā)展，在原有品牌上做出改變或者是開發(fā)新的高端品牌對于定位在低端品牌的吉利而言，成本過大且風(fēng)險不可估量，容易給企業(yè)帶來巨大損失。福特旗下的沃爾沃正面臨著發(fā)展瓶頸，沃爾沃的定位屬于國際高端品牌，在全球汽車行業(yè)具有一定的品牌影響力和美譽(yù)度，沃爾沃的高端定位剛好符合了吉利對于高端市場的空缺要求。理念的一致性與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要形成了吉利對沃爾沃并購的高度契合，為并購提供了條件。

2.吉利并購沃爾沃的劣勢

（1）債務(wù)高壓加劇財務(wù)風(fēng)險

吉利通過杠桿收購擁有了沃爾沃100%的股權(quán)，同時也要承擔(dān)沃爾沃近35億美元債務(wù)，負(fù)債金額瞬間上升到了原負(fù)債的4.5倍。GEELY在2010年的資產(chǎn)負(fù)債率更是高達(dá)73.43%，這一數(shù)據(jù)表明GEELY將面臨長期的債務(wù)高壓（徐筑奇，2014）。長期的債務(wù)高壓會加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，影響企業(yè)其他決策活動的發(fā)展。

（2）品牌之間的差距過大增加并后品牌融合的難度

吉利是國內(nèi)一家面向中低端市場的汽車企業(yè)，給消費(fèi)者的印象多是質(zhì)平價廉，其品牌的知名度和美譽(yù)度自然是無法和沃爾沃相比。吉利并購沃爾沃后會使消費(fèi)者產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)（郭銳，2013）。當(dāng)消費(fèi)者對品牌的態(tài)度開始感到猶疑時，就會使得產(chǎn)品的銷量大打折扣，甚至?xí)J(rèn)為吉利“不自量力”而產(chǎn)生負(fù)面排斥心理，對企業(yè)整體形象的影響十分不利。

3.吉利并購沃爾沃的機(jī)遇

（1）政策扶持

近年來，我國陸續(xù)制定了相關(guān)的法律法規(guī)以適應(yīng)體制改革和對外開放戰(zhàn)略的實(shí)施，其中企業(yè)并購儼然成為了推動經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的途徑之一。我國目前正處于“低迷與繁榮、蕭條與泡沫并存”的宏觀經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。（劉文炳，2016）刺激消費(fèi)，擴(kuò)大內(nèi)需的經(jīng)濟(jì)要求將給汽車行業(yè)帶來重大的機(jī)遇。

（2）國際化趨勢

吉利集團(tuán)發(fā)展僅十幾年的歷史，資本積累、技術(shù)儲備、企業(yè)底蘊(yùn)都還不夠深厚。吉利通過對沃爾沃的并購，可以取其精華，為己所用。吉利集團(tuán)的主要市場是我國中西部地區(qū)，經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的東部和直轄市等地區(qū)，市場占有率低。吉利可以通過沃爾沃在全球一百多個國家或地區(qū)擁有的渠道資源，與2500家經(jīng)銷商和供應(yīng)商之間建立合作關(guān)系，以此來彌補(bǔ)吉利對于海外市場銷售渠道的不足（徐筑奇，2014）。迅速打開海外市場，提高市場份額，以沃爾沃的海外銷售渠道為跳板向全球布局。

4.吉利并購沃爾沃的挑戰(zhàn)

（1）企業(yè)跨國并購后的文化整合

跨國并購總的來說是不同文化類型的人之間的并購（黃義良，2013），并購雙方處于不同的國家和文化背景下，其思維方式、價值理念都會產(chǎn)生差異。大多數(shù)企業(yè)跨國并購不成功都是因為并購中對于文化差異的整合失敗造成的。如何有效解決并后企業(yè)內(nèi)部在文化方面的沖突，是吉利面臨的挑戰(zhàn)之一。

（2）并購后的品牌策略的選擇

企業(yè)并購行為會使消費(fèi)者對產(chǎn)品的形象變得模糊。如何及時緩解消費(fèi)者在產(chǎn)品認(rèn)知上帶來的負(fù)面效應(yīng)，需要企業(yè)選擇合適的品牌策略。既要保證吉利在原本品牌的基礎(chǔ)上更好發(fā)展，還要保證并后的沃爾沃不會因為吉利的品牌形象而折損，以及在未來的某一時間，吉利和沃爾沃都能達(dá)到自身價值的最大化且相互融合，達(dá)到“1+1>2”的效應(yīng)。

三、建議

1.利用沃爾沃的人才和技術(shù)優(yōu)勢給吉利注入新的動力

國產(chǎn)車的技術(shù)普遍不夠成熟，吉利可以利用沃爾沃先進(jìn)的技術(shù)以及優(yōu)秀的科研人員，培養(yǎng)和發(fā)展一批新的科研創(chuàng)新團(tuán)隊，投資建立更多的汽車研究院，與高校合作，獲得更多高質(zhì)量的技術(shù)資源和理念創(chuàng)新人才，豐富產(chǎn)品線，形成在同類企業(yè)有的核心競爭優(yōu)勢。

2.策劃全面靈活的營銷活動使吉利的品牌資產(chǎn)效用最大化

通過與消費(fèi)者建立品牌接觸使消費(fèi)者對品牌有更深刻的了解（科特勒，2012），設(shè)計全面的整合營銷，使品牌資產(chǎn)的效用最大化。例如建立吉利社區(qū)，提供吉利各類產(chǎn)品的體驗服務(wù)以及一些附加服務(wù)（如休閑健身，開立娛樂親子區(qū)域等），消費(fèi)者可以在每日下班后到社區(qū)放松休息或者在節(jié)假日攜親友去社區(qū)交流聯(lián)誼，增強(qiáng)吉利在消費(fèi)者生活中的存在感，融入消費(fèi)者的生活方式并使之成為一種習(xí)慣。

3.借助次級聯(lián)想的杠桿作用為吉利贏得更多消費(fèi)者

次級聯(lián)想實(shí)際上是“借用”（科特勒，2012），是將品牌與一些有意義的信息重組并傳遞給消費(fèi)者的一種表現(xiàn)形式。例如，吉利可以借用事件和故事營銷，凸顯吉利集團(tuán)多年來一直努力進(jìn)取，腳踏實(shí)地的勵志形象，直接或間接傳遞給消費(fèi)者“我們是在認(rèn)真做企業(yè)”的思想，從情感上取得消費(fèi)者對于吉利這一品牌的認(rèn)同和信任，樹立良好的品牌形象。再如，吉利可以與生產(chǎn)汽車某個零部件或原料的強(qiáng)勢品牌形成聯(lián)合品牌。當(dāng)被聯(lián)合的品牌獲得某種關(guān)注時（如獲得某項專利、入圍某種排行等），通過品牌聯(lián)想會在一定程度上提高對吉利的關(guān)注和好感。吉利也可以邀請汽車賽事中的優(yōu)勝者或符合吉利汽車企業(yè)形象的明星為吉利汽車代言，或者出資贊助某項汽車比賽或者汽車協(xié)會的活動，充分利用品牌的積極聯(lián)想作用，為吉利博得更多的消費(fèi)者。

4.提高文化整合效用，維持沃爾沃在品牌上的影響力

吉利并購沃爾沃后提出了獨(dú)立原則：GEELY是GEELY，Volvo是Volvo。這是一個明確的信號：沃爾沃不會因為被吉利收購而失去原有的特性。這一決策能有效緩和消費(fèi)者的認(rèn)知失調(diào)，但對于企業(yè)內(nèi)部的融合，其緩和力度并不強(qiáng)。吉利集團(tuán)在面臨兩企業(yè)間文化差異時，要注意采用合理的方式加強(qiáng)文化間的交流與融合，從而防止人才和技術(shù)的流失。例如，將兩種不同文化間的優(yōu)秀團(tuán)隊組建成一個具有戰(zhàn)斗力的示范團(tuán)隊，通過制定統(tǒng)一價值取向的長期目標(biāo)，逐漸實(shí)現(xiàn)文化的融合。再如，開展企業(yè)間的文體活動、工作經(jīng)驗交流會、企業(yè)間的友誼競賽等活動，加強(qiáng)成員之間以及每一個成員與企業(yè)之間的聯(lián)系，促進(jìn)在不同文化背景下成員間的文化交流和技術(shù)分享，營造良好和諧的企業(yè)環(huán)境，在提升了文化整合力度的同時保持沃爾沃原有的企業(yè)氛圍。沃爾沃還是原來的沃爾沃，每一個員工對企業(yè)的忠誠和滿意也會是品牌充滿活力。

5.加強(qiáng)科技創(chuàng)新，發(fā)展新品牌

吉利實(shí)施并購行為的目的之一是為了利用Volvo的高端品牌形象促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。GEELY的汽車品牌目前包括英倫汽車、帝豪、全球鷹，主要囊括帝豪、博瑞、新遠(yuǎn)景、熊貓、GX7等十個系列車型。在經(jīng)過六年的并后融合與消化成長，吉利集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)實(shí)力，科技創(chuàng)新能力和行業(yè)影響力等綜合能力方面進(jìn)步頗大。吉利不再只是依靠沃爾沃這一品牌打開高端市場，而是已經(jīng)擁有了開發(fā)新的高端品牌的能力，社會公眾對吉利這幾年努力的認(rèn)可也能為吉利新品牌的開發(fā)奠定群眾基礎(chǔ)。

吉利并購沃爾沃后的這六年中，以快速穩(wěn)健的步伐向前發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、拓展海外市場和提升企業(yè)形象的需求也已經(jīng)基本得以實(shí)現(xiàn)。吉利集團(tuán)已不僅僅是“質(zhì)平價廉”的丑小鴨而是一顆躋身國際市場的新星。但是吉利集團(tuán)也應(yīng)該根據(jù)自身環(huán)境的需要，不斷學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，組織更加積極有效的發(fā)展模式，在激烈多變的競爭環(huán)境中保持自己的競爭優(yōu)勢，不忘初心，方得始終。

參考文獻(xiàn)：

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