導(dǎo)語：如何才能寫好一篇后勤獎(jiǎng)金分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：醫(yī)院，績效，考核，和諧就醫(yī)環(huán)境

 

黨的十六屆六中全會(huì)提出了構(gòu)建和諧社會(huì)的明確要求，構(gòu)建和諧醫(yī)療環(huán)境，成為醫(yī)院管理的必然趨勢(shì)。而作為和職工收入息息相關(guān)的績效工資分配，則成為每次醫(yī)療改革所關(guān)注的問題，它直接關(guān)系到醫(yī)務(wù)人員的根本利益和醫(yī)院的內(nèi)部和諧。

一：醫(yī)院績效管理產(chǎn)生及發(fā)展

績效管理包括績效計(jì)劃、績效管理和實(shí)施、績效考評(píng)、績效反饋、績效改進(jìn)5個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Э荚u(píng)是績效管理系統(tǒng)中的中心環(huán)節(jié)，考評(píng)為績效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)。我國醫(yī)院的績效管理工作是隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革、醫(yī)療衛(wèi)生改革及醫(yī)院管理實(shí)踐的發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的，并隨著醫(yī)院改革的深入被重視和應(yīng)用。醫(yī)院績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、員工全員參與的管理過程。有效的績效管理和績效分配制度能調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，促使科室節(jié)約成本，節(jié)約醫(yī)療資源，提高醫(yī)療服務(wù)水平，從而更好地服務(wù)社會(huì)。

二：實(shí)施績效考核后的成效

1、員工目標(biāo)和醫(yī)院總體目標(biāo)相統(tǒng)一 醫(yī)院在國家醫(yī)改政策的指導(dǎo)下，制定本院的績效工資考核分配方案，根據(jù)考核辦法定期（按月、按季、按年）對(duì)各科室、員工進(jìn)行考核計(jì)獎(jiǎng)，員工要根據(jù)分配方案規(guī)范約束自己的醫(yī)療行為，盡職盡責(zé)為患者提供服務(wù)。每一崗位的工作人員，尤其是科室領(lǐng)導(dǎo)，所負(fù)責(zé)的工作應(yīng)對(duì)醫(yī)院的目標(biāo)、策略和發(fā)展有所貢獻(xiàn)，員工在醫(yī)院總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中也體現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值，獲得社會(huì)認(rèn)可，同時(shí)收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趨公平、合理 以工作量為計(jì)獎(jiǎng)依據(jù)，以醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)為考核指標(biāo)，打破了以往干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，人人吃大鍋飯，平均主義的分配機(jī)制。讓能干和肯干的人得到更多實(shí)惠，依據(jù)客觀性、可比性、重要性、可操作性原則科學(xué)核定工作量指標(biāo)：門診科室以門診診療人次、掛號(hào)人次、收治病人數(shù)等考核計(jì)獎(jiǎng)；住院科室按出院病人、會(huì)診人次、CD型病歷、平均住院日等考核計(jì)獎(jiǎng)；醫(yī)技科室按檢查（治療）人次考核計(jì)獎(jiǎng)。隨著信息化程度的提高，有條件的醫(yī)院通過院內(nèi)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)管理，科主任、醫(yī)生，財(cái)務(wù)核算人員可通過各自的權(quán)限查看工作量信息。科主任通過工作量信息可了解科室當(dāng)月指標(biāo)完成情況，醫(yī)生工作情況，做到有的放矢，積極督促。醫(yī)生也通過查看自己工作量情況，跟往月做縱向比較，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，積極整改。

3、實(shí)現(xiàn)“量”的考核和“質(zhì)”的考核相結(jié)合 實(shí)現(xiàn)綜合性的績效考核 以上所述工作量計(jì)獎(jiǎng)主要是定量考核，而工作量是有內(nèi)涵的，它必須達(dá)到規(guī)定的“質(zhì)”的要求。2005年，國家衛(wèi)生部在全國范圍內(nèi)開展了以“質(zhì)量、安全、服務(wù)、費(fèi)用”為主題的“質(zhì)量管理年”活動(dòng)，對(duì)醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配提出了明確要求：以基本工作量為基礎(chǔ)，通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率指標(biāo)，科學(xué)合理地考核科室工作績效并核算科室績效獎(jiǎng)金。職工個(gè)人的績效工資嚴(yán)禁與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤。通過幾年的改進(jìn)，對(duì)醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療安全，護(hù)理質(zhì)量，醫(yī)保執(zhí)行，病人投訴，違規(guī)開藥等方面的考核越來越細(xì)化，由考核部門制訂相應(yīng)的指標(biāo)體系定期進(jìn)行考核獎(jiǎng)扣，逐步規(guī)范著醫(yī)療行為，不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，為患者服務(wù)。

4、強(qiáng)化成本控制，節(jié)約了醫(yī)療資源 醫(yī)療成本按成本習(xí)性可分為固定成本和變動(dòng)成本，變動(dòng)成本是隨著業(yè)務(wù)量的增減成正比例變動(dòng)，而固定成本則是在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量變動(dòng)影響的?？剖乙档统杀荆紫纫喨藛T，減少房屋使用面積，節(jié)約管理費(fèi)用，降低材料消耗；其次是通過提高工作效率，增加工作量，從而降低單位固定成本。成本控制和科室績效掛鉤，改變了以往爭人員、爭用房、爭設(shè)備的局面，科室開始關(guān)注成本開支情況，注重節(jié)約，并定期進(jìn)行帳目核對(duì)，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改進(jìn)。這樣，本身經(jīng)濟(jì)效益提高了，也節(jié)約了社會(huì)醫(yī)療資源。

5、提高了中層領(lǐng)導(dǎo)干部的管理意識(shí)和管理水平 科主任往往是某個(gè)學(xué)科的帶頭人，或是某?？祁I(lǐng)軍人物，而績效管理又是全新的管理領(lǐng)域，每個(gè)月都要對(duì)所屬員工進(jìn)行績效考核，考核的公平與否，關(guān)系到職工的個(gè)人利益和工作評(píng)價(jià)，這無疑對(duì)管理者提出了新的考驗(yàn)。醫(yī)院中層通過定期培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，以及在管理實(shí)踐中不斷摸索總結(jié)，使得管理意識(shí)和管理水平都得以提高，從而獲得員工的認(rèn)可，提升科室的凝聚力。

三：績效考核引發(fā)內(nèi)部不和諧問題及處理建議

在醫(yī)院實(shí)施績效考核過程中，不可避免地會(huì)觸動(dòng)一部分人的利益，也就必然會(huì)遭到一些利益既得者的反對(duì)，相應(yīng)會(huì)滋生一些內(nèi)部矛盾。提出以下幾方面，并談?wù)剛€(gè)人建議。

1、科室間收入差異引起的不和諧 一小部分科室績效獎(jiǎng)金長期偏低，甚至科室人均績效獎(jiǎng)金過分低于全院平均水平，引起員工不滿情緒嚴(yán)重，從而影響了工作的積極性和進(jìn)取心。。處理建議：（1）首先管理層要審視制度的合理性。定期對(duì)科室績效考核情況進(jìn)行總結(jié)和回顧，對(duì)存在的問題進(jìn)行分析和討論，及時(shí)對(duì)制度中的不足進(jìn)行修訂和完善。（2）其次要具體問題具體分析。發(fā)現(xiàn)造成獎(jiǎng)金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，員工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要從科室的管理入手，幫助科室制定一套切實(shí)有效的管理辦法，從員工評(píng)價(jià)和報(bào)酬上體現(xiàn)工作的數(shù)量和質(zhì)量，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，以最低的成本消耗實(shí)現(xiàn)最大的收益，挖掘科室潛力，提高員工工作的主動(dòng)性；如果是由于醫(yī)療價(jià)格調(diào)整因素，科室承擔(dān)一些公益性的診療項(xiàng)目，收不抵支并且占比較大；或是由于引用一些新技術(shù)、新項(xiàng)目、新設(shè)備試行階段；或是由于科室改造、裝修階段，對(duì)這些科室應(yīng)區(qū)分情況,采用適當(dāng)調(diào)整保底獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)、或在一定時(shí)間間隔內(nèi)核發(fā)院平均獎(jiǎng)、或延長折舊計(jì)提期，以減少折舊費(fèi)等措施緩解科室獎(jiǎng)金過低的局面，在醫(yī)院財(cái)力可承受范圍內(nèi)，幫助科室度過難關(guān)，營造一個(gè)和諧的內(nèi)部工作環(huán)境。

2：科室內(nèi)員工收入差異引起的不和諧 績效獎(jiǎng)金核發(fā)實(shí)行院、科兩級(jí)分配根據(jù)不同崗位、勞動(dòng)量、出勤情況由科室實(shí)行二次分配。在二次分配中，醫(yī)護(hù)之間的矛盾尤為突出。有些科室在績效獎(jiǎng)金分配中過分傾向于醫(yī)生，強(qiáng)調(diào)醫(yī)生工作的重要性和風(fēng)險(xiǎn)性，體現(xiàn)在收入上醫(yī)護(hù)收入差距過大，比如，有的科室在二次分配中把所有歸屬醫(yī)生的單項(xiàng)績效部分（掛號(hào)、會(huì)診、收病人、開單收入等）先分給醫(yī)生，然后再在醫(yī)護(hù)其他人員之間進(jìn)行分配，顯然護(hù)士的收入就會(huì)低；或者，一些獎(jiǎng)金比較高的科室規(guī)定護(hù)士只按醫(yī)院平均獎(jiǎng)核發(fā)，這樣一來該科護(hù)士收入也低于醫(yī)生。護(hù)士的工作積極性受到打擊，工作的價(jià)值也沒得以體現(xiàn)。處理意見：（1）科室二級(jí)分配方案應(yīng)本著公開、公平、公正的原則，經(jīng)科室人員討論通過后形成制度執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及時(shí)組織討論進(jìn)行修訂。（2）另外，院部要對(duì)科室的二級(jí)分配進(jìn)行考評(píng)和指導(dǎo)，對(duì)科主任要進(jìn)行指導(dǎo)和考核，保證分配的公正性和透明度，同時(shí)對(duì)科主任在分配中碰到的困難和問題，院部有責(zé)任予以幫助解決。（3）理順溝通渠道，做好信息反饋。通過對(duì)考核后效果的反饋,科室領(lǐng)導(dǎo)可以了解職工的思想動(dòng)態(tài)，以級(jí)對(duì)考核方案的認(rèn)可度；院領(lǐng)導(dǎo)通過信息反饋可以了解職工的工作狀態(tài),也可以了解和監(jiān)督管理干部對(duì)其主管工作的把握情況。根據(jù)反饋意見及時(shí)修改《績效考核方案》和考核標(biāo)準(zhǔn)。

3：一線科室和職能后勤科室收入分配引起的不和諧 一線科室指臨床醫(yī)技科室，主要承擔(dān)治病救人的社會(huì)職責(zé)，績效按工作量、成本節(jié)約、綜合考核來計(jì)發(fā)，

而職能后勤科室主要為一線科室的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供人力、物資、財(cái)力等方面的后勤保障，一般按臨床科室平均獎(jiǎng)的一定比例來核發(fā)獎(jiǎng)金的。由于工作內(nèi)容和性質(zhì)的不同，雙方在績效分配上也存在意見分歧，表現(xiàn)在：臨床科室認(rèn)為，他們工作在第一線，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大，工作強(qiáng)度也大，并且為醫(yī)院帶來效益，應(yīng)該在績效收入上更多體現(xiàn)他們勞動(dòng)的重要性。而職能部門認(rèn)為應(yīng)在兼顧公平的的基礎(chǔ)上有所傾斜，更重要的是他們的工作能得到了解、認(rèn)可和予以重視，而不是被認(rèn)為是可有可無的存在。建議：（1）績效方案的制定向一線科室、向風(fēng)險(xiǎn)大的科室、向手術(shù)科室傾斜，根據(jù)衛(wèi)生部的文件，醫(yī)院在方案的制定上也都體現(xiàn)了這一點(diǎn)，只是執(zhí)行中要根據(jù)具體情況及時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)醫(yī)院不斷發(fā)展的需要。（2）創(chuàng)建信息平臺(tái)，架起溝通橋梁。。讓臨床醫(yī)護(hù)人員了解職能科室的職責(zé)劃分和崗位設(shè)置，最好將科室職責(zé)印制為手冊(cè)，分發(fā)到各臨床科室，以便一線人員有事能找對(duì)相關(guān)科室或人員，提高辦事效率。(3)建立必要的評(píng)價(jià)考核機(jī)制，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提高職能部門人員的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量，更好地為一線員工服務(wù)。

四：總論

綜上所述，醫(yī)院在績效改革進(jìn)程中不斷發(fā)展，醫(yī)院的考核制度也在實(shí)踐中不斷優(yōu)化。考核牽動(dòng)著每個(gè)部門、每個(gè)員工的神經(jīng)，通過考核，不斷規(guī)范著醫(yī)生的醫(yī)療行為；通過考核，不斷加強(qiáng)部門間的協(xié)作和配合；通過考核，不斷增進(jìn)了溝通和交流；通過考核，最終使醫(yī)院在提升自身效益的同時(shí)，提升社會(huì)效益。

篇2

一、團(tuán)結(jié)一致、凝心聚力，加快中心各項(xiàng)建設(shè)

(一)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，增強(qiáng)職工凝聚力。在新的一年里，我們將認(rèn)真貫徹落實(shí)“和諧**”的重要思想，做到講黨性、講奉獻(xiàn)、講團(tuán)結(jié)、講干勁，做職工公仆，塑造清正廉潔、勤政務(wù)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部形象，創(chuàng)建“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子，在全體職工中起到班子的示范帶動(dòng)作用。注重營造健康和諧的人文環(huán)境和團(tuán)隊(duì)精神，使領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工之間彼此關(guān)心、互相愛護(hù)、情感交流、和睦相處，從而使廣大職工團(tuán)結(jié)一致，凝心聚力，加快中心各項(xiàng)建設(shè)，更有效地為病人提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。

(二)完善院務(wù)公開，加強(qiáng)民主管理。不斷完善院務(wù)公開，在涉及到職工切身利益的問題上如中心重大建設(shè)、人事制度改革方案、獎(jiǎng)金分配方案等，通過院務(wù)公開欄、班子會(huì)、職能科室負(fù)責(zé)人會(huì)議、職工大會(huì)等多種形式向職工講清楚，溝通思想，聽取和答復(fù)意見，真正讓職工知院情、參院政、議院務(wù)，體現(xiàn)公開、公平、公正的原則，為中心的科學(xué)決策提供依據(jù)。根據(jù)上級(jí)主管部門對(duì)藥品管理的要求，按規(guī)定和程序公示醫(yī)療器械、藥品招標(biāo)采購情況，增強(qiáng)對(duì)器械、藥品管理的透明度。形成群眾監(jiān)督、行政監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督有機(jī)結(jié)合的、渠道暢通的監(jiān)督機(jī)制。將中心發(fā)展計(jì)劃、醫(yī)療事故及糾紛的處理等內(nèi)容進(jìn)行定期公示，促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量的提高;結(jié)合職工考核內(nèi)容，定期公示中心辦公室、醫(yī)療康復(fù)、各社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站滿意度測(cè)評(píng)考核結(jié)果，門診人均處方額度，職工獎(jiǎng)罰情況，病人滿意度調(diào)查、病人投訴情況和醫(yī)?？劭钋闆r，以此來遏制“大處方”現(xiàn)象，促進(jìn)人均處方額度的下降，從而減輕病人負(fù)擔(dān)，提升病人滿意度。

二、深化各項(xiàng)衛(wèi)生改革，依靠改革求生存謀發(fā)展

(一)繼續(xù)大力深化人事制度改革，營造良好的用人環(huán)境。在中層干部競聘上崗的基礎(chǔ)上，按照雙向選擇，競爭上崗，擇優(yōu)錄用的原則，合理定編、定崗、定員，明確崗位職責(zé)，落實(shí)全員院、科逐級(jí)聘用制，強(qiáng)化科主任的用人自主權(quán)，建立能上能下、能進(jìn)能出的良性用人機(jī)制，使我中心的人才隊(duì)伍更富有生機(jī)和活力，同時(shí)也更具備戰(zhàn)斗力和競爭力。

(二)繼續(xù)加強(qiáng)院、科兩級(jí)負(fù)責(zé)制。中心對(duì)科室的管理堅(jiān)持科主任負(fù)責(zé)制，強(qiáng)化科主任責(zé)任人的地位，科主任全面負(fù)責(zé)科室的行政、醫(yī)療管理設(shè)等工作。抓好科室規(guī)章制度、操作規(guī)范、勞動(dòng)紀(jì)律的落實(shí)，簽訂院、科兩級(jí)綜合目標(biāo)責(zé)任書。

篇3

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 崗位績效工資 績效管理

一、醫(yī)院崗位績效工資制度的內(nèi)涵及基本構(gòu)成

醫(yī)院崗位績效工資制度，是以醫(yī)院工作人員被聘上崗的工作崗位為基礎(chǔ)，根據(jù)崗位工作責(zé)任、工作技能、工作強(qiáng)度和工作條件確定崗位級(jí)別，以工作人員的勞動(dòng)成果、績效貢獻(xiàn)為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資制度。它由崗位工資、薪級(jí)工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼四部分組成。 其中,崗位工資與薪級(jí)工資為基本工資，執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)；績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業(yè)績和貢獻(xiàn)大小，拉開收入分配差距。

1．崗位工資。崗位工資主要體現(xiàn)工作人員所聘崗位的職責(zé)和要求，醫(yī)院崗位分為專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位和工勤技能崗位。不同等級(jí)的崗位對(duì)應(yīng)不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，工作人員按所聘崗位執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。

2.薪級(jí)工資。薪級(jí)工資主要體現(xiàn)工作人員的工作表現(xiàn)和資歷，對(duì)不同的崗位規(guī)定不同的起點(diǎn)薪級(jí)。工作人員根據(jù)的工作表現(xiàn)、資歷和所聘崗位等因素確定薪級(jí)，執(zhí)行相應(yīng)的薪級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)。

3．績效工資。績效工資主要體現(xiàn)工作人員的工作實(shí)績和貢獻(xiàn)，國家對(duì)醫(yī)院績效工資分配實(shí)行總量調(diào)控和政策指導(dǎo)，醫(yī)院在核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范程序和要求，自主分配。

4．特殊崗位津貼。對(duì)在苦、臟、累、險(xiǎn)及其他特殊崗位工作人員，實(shí)行特殊崗位津貼。國家將規(guī)范特殊崗位津補(bǔ)貼管理，統(tǒng)一制定特殊崗位津補(bǔ)貼項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施范圍，明確調(diào)整和新建特殊崗位津補(bǔ)貼的條件，建立動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。

醫(yī)院推行績效工資的目的就在于充分調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，激勵(lì)工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，使廣大患者能夠在醫(yī)改中得到更多實(shí)惠。醫(yī)院的績效工資要和醫(yī)療服務(wù)收入緊密掛鉤，這就要求醫(yī)院根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)和要求，實(shí)行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現(xiàn)按“績效分配”的原則，有效實(shí)施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

二、醫(yī)院目前收入分配的現(xiàn)狀

目前，醫(yī)院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎(jiǎng)金兩部分。其中，基本（崗位、薪級(jí)）工資是按照國家規(guī)定，根據(jù)工作人員職務(wù)與級(jí)別的不同，執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)金是作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫(yī)院自行制定。盡管在獎(jiǎng)金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實(shí)際上多數(shù)醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎(jiǎng)金也不一樣，但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對(duì)關(guān)鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎(jiǎng)金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵(lì)的作用。另外，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益與醫(yī)療服務(wù)收入密切相關(guān)，由于各醫(yī)院效益有別，造成醫(yī)院工作人員之間工資收入差距較大，加之缺乏科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制和完善的分配制度，導(dǎo)致一些醫(yī)院出現(xiàn)技術(shù)骨干不安心、工作積極性不高、服務(wù)效率低下、資源利用率低、患者滿意度下降等一系列問題。因此，實(shí)施科學(xué)的績效管理與績效工資制度，是每一個(gè)醫(yī)院管理者迫切需要解決的問題。

三、醫(yī)院績效工資分配中存在的問題

1．對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不足。部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為績效管理只是針對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行績效管理，缺乏對(duì)醫(yī)院、科室、部門績效管理的計(jì)劃、考評(píng)、分析與改進(jìn)。將績效管理簡單的認(rèn)為是獎(jiǎng)金的分配方案。因此，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵(lì)工作人員持續(xù)改進(jìn)工作并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的效用。

2．績效指標(biāo)量化困難。醫(yī)院不同于企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量有嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)物樣品，表述比較準(zhǔn)確，易于把握。而醫(yī)院是特殊的服務(wù)行業(yè)，其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻(xiàn)大小、部門效益等相關(guān)因素很難量化，也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，許多指標(biāo)的評(píng)價(jià)需要患者的參與。因而，醫(yī)院在績效指標(biāo)分解上存在著量化困難，往往是指標(biāo)制定較詳細(xì)，具體落實(shí)上較困難。

3．考核尺度難以把握。醫(yī)院具有崗位構(gòu)成復(fù)雜、績效管理面廣、指標(biāo)量化困難等特點(diǎn)。加之醫(yī)院管理模式一般是按行政職能科（處）室、臨床一線科室、醫(yī)技檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質(zhì)、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標(biāo)制定不當(dāng)，核算方法不妥，將導(dǎo)致績效工資分配不合理。績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是績效工資分配的主要依據(jù)，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關(guān)系，激勵(lì)全員斗志，是醫(yī)院管理層需要認(rèn)真研究的問題。

四、醫(yī)院推行績效工資制度改革的思考與對(duì)策

1．提高對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)。績效管理對(duì)醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義。績效管理與考核有利于對(duì)各部門及全體工作人員進(jìn)行科學(xué)、合理、公正的評(píng)價(jià)，有利于人力資源決策和薪酬分配，有利于激勵(lì)全體工作人員的工作熱情，有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視?？冃ЧべY的分配關(guān)系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制定要依據(jù)各部門、各崗位的實(shí)際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學(xué)性。方案制定過嚴(yán)不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制定過松既起不到激勵(lì)的作用，也失去了績效考核的意義?？冃Э己艘c獎(jiǎng)懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓(xùn)等掛鉤，讓績效考核真正起到促進(jìn)和激勵(lì)作用。

2．績效指標(biāo)要科學(xué)合理。醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要通過各部門及全體工作人員的共同努力?？冃е笜?biāo)的制定既要科學(xué)合理便于操作，又要有所難度激人奮斗。績效指標(biāo)通過層層分解，層層落實(shí)，相互監(jiān)督，定期考核，將整個(gè)績效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績效管理目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，增強(qiáng)工作人員服務(wù)質(zhì)量意識(shí)，提高醫(yī)療技術(shù)水平和患者滿意度，使醫(yī)院整體實(shí)力得到加強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃е笜?biāo)的制定與分解要根據(jù)各科室、各崗位特點(diǎn)，公正、客觀、實(shí)事求是，盡可能量化便于考核。相關(guān)職能部門要做好調(diào)查研究，確保績效指標(biāo)科學(xué)合理操作性強(qiáng)。

3．分配要突出重點(diǎn)兼顧一般。醫(yī)院各科室、各崗位由于專業(yè)不同、性質(zhì)不同、要求不同、服務(wù)重點(diǎn)不同、工作量不同等，因此，回報(bào)也各不相同，有高有低差別較大，但他們都為醫(yī)院總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)。績效工資分配要以實(shí)際貢獻(xiàn)多少、技術(shù)含量高低、風(fēng)險(xiǎn)程度大小、工作負(fù)荷強(qiáng)弱、管理責(zé)任輕重為向?qū)?，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標(biāo)實(shí)施考核。在績效工資分配上要依據(jù)考核結(jié)果和工作實(shí)際，向重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位傾斜，同時(shí)兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎(jiǎng)勤罰懶激人奮進(jìn)的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值?？冃Э己说闹笜?biāo)一經(jīng)確定要保持相對(duì)穩(wěn)定。在實(shí)施過程中,隨著條件、環(huán)境的變化考核指標(biāo)和內(nèi)容也會(huì)有所變化，相關(guān)職能部門應(yīng)適時(shí)對(duì)績效考核情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，及時(shí)補(bǔ)充、修改、完善考核指標(biāo)和內(nèi)容，使績效管理考核更加科學(xué)規(guī)范。

綜上所述，在推行績效工資制度中，我們應(yīng)充分認(rèn)清醫(yī)院崗位績效工資分配體系的現(xiàn)狀，并積極探索尋找科學(xué)、規(guī)范的績效工資分配辦法，建立一套科學(xué)的行之有效的績效考核評(píng)估辦法，確保事業(yè)單位績效工資改革取得實(shí)效。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

【關(guān)鍵詞】高校后勤 人力資源 薪酬 激勵(lì)

一、高校后勤人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題與誤區(qū)

1、激勵(lì)機(jī)制不健全，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。首先，是公平競爭的用人機(jī)制和有效的人力資源配置機(jī)制尚未建立，讓優(yōu)秀青年人才脫穎而出的氛圍尚未真正形成；其次，是科學(xué)的績效考評(píng)機(jī)制尚未建立。崗位業(yè)績考核、能力評(píng)估等與員工切身利益相關(guān)的行為還停留在傳統(tǒng)的定性評(píng)價(jià)階段，且缺乏有效的理論指導(dǎo)，現(xiàn)有的激勵(lì)如評(píng)優(yōu)、晉升、獎(jiǎng)金福利分配等也缺乏量化指標(biāo)。再次，是適合企業(yè)化運(yùn)作的薪酬體系尚未構(gòu)建。目前，在編后勤員工的檔案工資仍然參照事業(yè)單位的年功序制，主要以工齡為考核條件，忽略員工能力和績效因素，不與企業(yè)的實(shí)際效益掛鉤?！袄先恕奔词聵I(yè)在編員工不僅擁有鐵飯碗、鐵工資，還享受各種津貼、獎(jiǎng)金以及各種勞保福利；而外聘員工雖然承擔(dān)的工作有許多是重要的技術(shù)崗位和關(guān)鍵崗位，如廚師、水電維修、園林綠化養(yǎng)護(hù)、工程承建、生活指導(dǎo)師等，但他們的收入與在編員工的收入差距卻很大，特別是外聘員工的養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和工傷保險(xiǎn)都尚未完全解決，他們享受的待遇只是在編員工的部分獎(jiǎng)金和福利。

2、福利型后勤觀念根深蒂固，平均主義思想依然存在。一方面，師生員工福利后勤觀念根深蒂固。改革前，高校后勤實(shí)行福利型供給制、行政式的保障體制，師生一進(jìn)校門，學(xué)校就包攬了吃、住、行、醫(yī)、幼兒入托等一切服務(wù)，這些服務(wù)有的低收費(fèi)，有的甚至不收費(fèi)，如學(xué)生水電費(fèi)就是免費(fèi)供給，而現(xiàn)在改為有償服務(wù)，后勤社會(huì)化改革由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，原先的福利后勤不見了，師生覺得改革吃虧了。這種觀念在一定程度上阻礙了高校后勤社會(huì)化的進(jìn)程。另一方面后勤員工懷舊“大鍋飯”的思想依然存在。在后勤社會(huì)化過程中，實(shí)行競爭上崗，工效掛鉤，后勤職工利益獲取方式由原來穩(wěn)定、旱澇保收的分配方式變得不確定，個(gè)人的職稱、職務(wù)、就醫(yī)、住房、養(yǎng)老等福利都變得不穩(wěn)定，“鐵飯碗”被打破了，一些后勤員工把“后勤社會(huì)化”簡單理解為后勤與學(xué)校完全脫鉤，生存完全沒有依靠。再加上部分高校領(lǐng)導(dǎo)、后勤負(fù)責(zé)人求穩(wěn)怕亂、不作為思想依然存在。。這三種思想的存在阻礙了高校剝離后勤的進(jìn)程，阻礙了逐步開放校內(nèi)后勤服務(wù)市場(chǎng)的步伐，使平均主義思想的存在有了“溫床”，因此后勤企業(yè)內(nèi)部有效運(yùn)行的激勵(lì)機(jī)制就難以建立。

3、誤認(rèn)為“激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，有激勵(lì)制度就有效果”。

（1）激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。從完整意義上說，激勵(lì)應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。目前，國內(nèi)許多企業(yè)也包括一些高校后勤企業(yè)的管理層簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。雖然有些企業(yè)也制定了一些約束與懲罰規(guī)定，但由于各種人情世故沒有堅(jiān)決執(zhí)行而流于形式，結(jié)果淡化了激勵(lì)的效果。企業(yè)制定的獎(jiǎng)勵(lì)政策可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，其中可能部分行為并非企業(yè)所希望的，對(duì)這些行為，企業(yè)必須輔以約束和懲罰措施；對(duì)希望產(chǎn)生的行為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化。

（2）一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。一些企業(yè)在實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力程度反而下降了。某企業(yè)推出年終獎(jiǎng)金分配方案，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，最終卻因?yàn)闆]有一套科學(xué)考核評(píng)價(jià)體系，導(dǎo)致實(shí)施過程中的平均主義，打擊了貢獻(xiàn)較大的員工的積極性?？梢?，一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制并不是孤立的，而是應(yīng)當(dāng)與企業(yè)其他一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮激勵(lì)作用。其中，考核評(píng)價(jià)體系是有效激勵(lì)的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確、公平、客觀的評(píng)價(jià)，才能有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)。

二、建立高校后勤行之有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循的原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。高校后勤企業(yè)在制定自己的激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)充分考慮以下兩個(gè)方面的關(guān)系：一是企業(yè)要制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略、拓展人力資源開發(fā)空間的重要杠桿。二是人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施，又離不開激勵(lì)機(jī)制的支撐。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)為那些對(duì)其發(fā)展具有重要價(jià)值的核心員工，尋求一種更好的、更有效的激勵(lì)措施，包括薪酬、獎(jiǎng)金等形式，從而為企業(yè)發(fā)展吸納、留住更多的高素質(zhì)人才，以確保企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2、公平原則。公平原則是運(yùn)用得相當(dāng)廣泛的經(jīng)濟(jì)社會(huì)原則。在激勵(lì)實(shí)施過程中，一定要注意公平原則，因?yàn)楣胶侠肀旧韺?duì)員工也會(huì)構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。公平原則具有“先天性”，既是源頭性原則，也是公理性原則。公平原則有諸多維度：它可分為程序公平和結(jié)果公平；內(nèi)部公平與外部公平；橫向公平與縱向公平。企業(yè)將盡可能依每個(gè)員工對(duì)其貢獻(xiàn)大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、身份及加入公司先后等方面的差異。

3、行業(yè)競爭性原則。企業(yè)欲在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，必須培育自己的核心競爭力?，F(xiàn)在人們都認(rèn)識(shí)到，較高的員工素質(zhì)是企業(yè)核心競爭力不可或缺的因素。如果企業(yè)希望自己有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競爭力，就必須使其員工素質(zhì)具有一定的競爭性。而這又需企業(yè)在激勵(lì)政策（最重要的是薪酬的設(shè)計(jì)）方面有一定的競爭性。

4、利害相等原則。利害相等原則，又稱補(bǔ)償性原則。廣義地說，員工的薪酬均是對(duì)員工體力和腦力勞動(dòng)耗費(fèi)的補(bǔ)償。付出多少，獲得多少，這就是利害相等。在實(shí)際運(yùn)作中，付出與獲得在量上不會(huì)正好相等，這就需要通過在激勵(lì)方面的調(diào)節(jié)，使員工間的薪酬在總體上是協(xié)調(diào)的，從而有助于激勵(lì)員工更多地奉獻(xiàn)自己的心智。

5、透明性原則。不少私營企業(yè)在成長初始階段對(duì)黑箱或灰箱操作的激勵(lì)機(jī)制情有獨(dú)鐘。雖然這有一定的益處，但一旦泄漏黑箱操作，將對(duì)員工的工作積極性產(chǎn)生明顯不良后果。公司應(yīng)當(dāng)努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與激勵(lì)間的因果關(guān)系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激勵(lì)后的攀升前景。

6、多通道原則。后勤公司應(yīng)當(dāng)從管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)事務(wù)等方面為員工提供激勵(lì)攀升通道。但下列兩類員工的激勵(lì)不進(jìn)入“通道”管理：其一，門衛(wèi)、保潔工等各類員工，公司授權(quán)人力資源部門根據(jù)市場(chǎng)激勵(lì)情況直接確定他們的薪酬。其二，特別的技術(shù)人員如食堂廚師長等，公司以個(gè)案談判方式確定他們的薪酬。

三、建立高校后勤行之有效激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

1、創(chuàng)新高校后勤薪酬制度，實(shí)行“崗位工資+績效獎(jiǎng)金”管理。高校后勤實(shí)體要敢于打破長期形成的傳統(tǒng)體制下的薪酬制度，建立新制度，實(shí)行“崗位工資+績效工資”管理。這種薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)，相當(dāng)明顯，具體如下：

崗位工資是公司首先將各生產(chǎn)作業(yè)崗位按技術(shù)含量、崗位責(zé)任、工作強(qiáng)度和工作環(huán)境四個(gè)方面因素，分別制定多個(gè)級(jí)別的系數(shù)，系數(shù)越大，工資標(biāo)準(zhǔn)越高，然后參照同行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)和公司原有工資標(biāo)準(zhǔn)，制定出每個(gè)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。崗位工資實(shí)行一崗多薪，即同一崗位有多個(gè)級(jí)別和檔次的工資標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)級(jí)別和檔次之間拉開差距，使員工有升級(jí)加薪的空間。

績效獎(jiǎng)金是在崗位工資以外，員工超額完成規(guī)定的崗位責(zé)任與任務(wù)，通過科學(xué)合理考核評(píng)價(jià)后獲得的獎(jiǎng)金。例如：高校食堂餐廳經(jīng)理獎(jiǎng)金是來自于完成一定的經(jīng)營任務(wù)與目標(biāo)后，并經(jīng)過食品安全、衛(wèi)生安全指標(biāo)考核達(dá)標(biāo)后，根據(jù)超額完成營業(yè)額量，量越高，績效獎(jiǎng)金就越多?？冃И?jiǎng)金是超過應(yīng)達(dá)營業(yè)額時(shí)超過部分才有的。如果沒有完成應(yīng)達(dá)的規(guī)定任務(wù)時(shí)，崗位工資也相應(yīng)減少。崗位工資同樣與規(guī)定完成的任務(wù)掛鉤。

“崗位工資+績效獎(jiǎng)金”制度是將員工的經(jīng)濟(jì)利益與規(guī)定的任務(wù)緊緊地連在一起，避免了人為影響。同一崗位員工因技能有所區(qū)別而崗位工資不一樣，但在績效獎(jiǎng)金上卻是一視同仁，這體現(xiàn)了激勵(lì)性、公平性和公正性。

2、加強(qiáng)高校后勤激勵(lì)機(jī)制內(nèi)涵建設(shè)――建立以“三服務(wù)、兩育人”為核心內(nèi)容的三級(jí)考評(píng)體系。根據(jù)自身特點(diǎn)建立的高校后勤激勵(lì)機(jī)制，以“三服務(wù)，兩育人”為核心內(nèi)容的三級(jí)考評(píng)體系是其基礎(chǔ)。一級(jí)為個(gè)人總結(jié)，可以上網(wǎng)公布個(gè)人的業(yè)績，自薦先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀工作者；二級(jí)為各部門或中心互評(píng)，根據(jù)量化指標(biāo)，相互考核，提出侯選先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀工作者；三級(jí)為公司會(huì)議審核，討論通過并公布獲選名單；三級(jí)考評(píng)個(gè)人、部門、全體與公司決策層四者的結(jié)合，既體現(xiàn)了公開與普遍的原則，又體現(xiàn)了公平與民主的精神，從而達(dá)到有效激勵(lì)的目的。建立三級(jí)考評(píng)體系具有以下優(yōu)勢(shì)：有利于全面了解所有員工的工作業(yè)績，為普選和續(xù)聘崗位做好前期的鋪墊；部門內(nèi)部考核能更深入了解工作人員的工作和業(yè)績狀況；部門推薦先進(jìn)、優(yōu)秀工作者、候選人，避免了普選中的盲目性；由于整個(gè)評(píng)價(jià)、考核過程中體現(xiàn)了公平、公正、公開的原則，因此，能充分激發(fā)員工的工作積極性。

（1）精神層面的激勵(lì)作用?！叭?wù)、兩育人”是每一位從事高校后勤工作的人員所應(yīng)就具備的素質(zhì)和追求的目標(biāo)，并且是員工自我敬業(yè)精神的充分體現(xiàn)。因此，以“三服務(wù)、兩育人”為核心內(nèi)容，推選優(yōu)秀、先進(jìn)工作者，所起的作用首先是精神層面的激勵(lì)作用。即通過評(píng)價(jià)考核這個(gè)外部因素和手段、方式的刺激，使員工產(chǎn)生榮譽(yù)感，從而引發(fā)和增強(qiáng)其內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

（2）發(fā)揮管理效能作用。實(shí)際上，考評(píng)的內(nèi)涵非常豐富、效用非常多、發(fā)揮管理效能就是其中的一個(gè)重要方面。簡言之，通過考評(píng)，評(píng)出優(yōu)秀的，給予一定的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，其行為實(shí)際是一種工作激勵(lì)。通過這種方法有效激發(fā)員工的工作潛能，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工奮發(fā)努力完成組織的任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)組織的管理目標(biāo)。

（3）評(píng)價(jià)和評(píng)估的作用?！叭?wù)、兩育人”的考評(píng)體系實(shí)際上是一種考與評(píng)相互結(jié)合的體系，以考核為基礎(chǔ)，通過考核來得出評(píng)的結(jié)果，因此考與評(píng)是辯證統(tǒng)一的過程。一年一度的考評(píng)非常有作用，是公司實(shí)行全面聘任的基礎(chǔ)，每個(gè)員工通過雙面選擇方式聘任到崗，到崗后每個(gè)員工均要履行該崗位的工作職責(zé)，并承擔(dān)相應(yīng)的工作任務(wù)。

（4）后勤企業(yè)人力資源管理開發(fā)和合理配置的作用。三級(jí)考評(píng)是一個(gè)綜合過程。公司領(lǐng)導(dǎo)層通過考評(píng)，全面了解公司工作人員狀況，通過業(yè)績看到每個(gè)員工綜合素質(zhì)的元素，諸如：工作態(tài)度、能力、創(chuàng)新精神、專業(yè)特長等等。這為公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行人力資源的再開發(fā)和人員優(yōu)化提供了決策依據(jù)，為重組和再優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組織進(jìn)而形成整體實(shí)力和優(yōu)勢(shì)打下了良好基礎(chǔ)。

【參考文獻(xiàn)】

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關(guān)鍵詞：高校后勤 人力資源 薪酬 激勵(lì)

一、高校后勤人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題與誤區(qū)

1、激勵(lì)機(jī)制不健全，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。首先，是公平競爭的用人機(jī)制和有效的人力資源配置機(jī)制尚未建立，讓優(yōu)秀青年人才脫穎而出的氛圍尚未真正形成；其次，是科學(xué)的績效考評(píng)機(jī)制尚未建立。崗位業(yè)績考核、能力評(píng)估等與員工切身利益相關(guān)的行為還停留在傳統(tǒng)的定性評(píng)價(jià)階段，且缺乏有效的理論指導(dǎo)，現(xiàn)有的激勵(lì)如評(píng)優(yōu)、晉升、獎(jiǎng)金福利分配等也缺乏量化指標(biāo)。再次，是適合企業(yè)化運(yùn)作的薪酬體系尚未構(gòu)建。目前，在編后勤員工的檔案工資仍然參照事業(yè)單位的年功序制，主要以工齡為考核條件，忽略員工能力和績效因素，不與企業(yè)的實(shí)際效益掛鉤?！袄先恕奔词聵I(yè)在編員工不僅擁有鐵飯碗、鐵工資，還享受各種津貼、獎(jiǎng)金以及各種勞保福利；而外聘員工雖然承擔(dān)的工作有許多是重要的技術(shù)崗位和關(guān)鍵崗位，如廚師、水電維修、園林綠化養(yǎng)護(hù)、工程承建、生活指導(dǎo)師等，但他們的收入與在編員工的收入差距卻很大，特別是外聘員工的養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和工傷保險(xiǎn)都尚未完全解決，他們享受的待遇只是在編員工的部分獎(jiǎng)金和福利。

2、福利型后勤觀念根深蒂固，平均主義思想依然存在。一方面，師生員工福利后勤觀念根深蒂固。改革前，高校后勤實(shí)行福利型供給制、行政式的保障體制，師生一進(jìn)校門，學(xué)校就包攬了吃、住、行、醫(yī)、幼兒入托等一切服務(wù)，這些服務(wù)有的低收費(fèi)，有的甚至不收費(fèi)，如學(xué)生水電費(fèi)就是免費(fèi)供給，而現(xiàn)在改為有償服務(wù)，后勤社會(huì)化改革由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，原先的福利后勤不見了，師生覺得改革吃虧了。這種觀念在一定程度上阻礙了高校后勤社會(huì)化的進(jìn)程。另一方面后勤員工懷舊“大鍋飯”的思想依然存在。在后勤社會(huì)化過程中，實(shí)行競爭上崗，工效掛鉤，后勤職工利益獲取方式由原來穩(wěn)定、旱澇保收的分配方式變得不確定，個(gè)人的職稱、職務(wù)、就醫(yī)、住房、養(yǎng)老等福利都變得不穩(wěn)定，“鐵飯碗”被打破了，一些后勤員工把“后勤社會(huì)化”簡單理解為后勤與學(xué)校完全脫鉤，生存完全沒有依靠。再加上部分高校領(lǐng)導(dǎo)、后勤負(fù)責(zé)人求穩(wěn)怕亂、不作為思想依然存在。。這三種思想的存在阻礙了高校剝離后勤的進(jìn)程，阻礙了逐步開放校內(nèi)后勤服務(wù)市場(chǎng)的步伐，使平均主義思想的存在有了“溫床”，因此后勤企業(yè)內(nèi)部有效運(yùn)行的激勵(lì)機(jī)制就難以建立。

3、誤認(rèn)為“激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，有激勵(lì)制度就有效果”。

（1）激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。從完整意義上說，激勵(lì)應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。目前，國內(nèi)許多企業(yè)也包括一些高校后勤企業(yè)的管理層簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。雖然有些企業(yè)也制定了一些約束與懲罰規(guī)定，但由于各種人情世故沒有堅(jiān)決執(zhí)行而流于形式，結(jié)果淡化了激勵(lì)的效果。企業(yè)制定的獎(jiǎng)勵(lì)政策可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，其中可能部分行為并非企業(yè)所希望的，對(duì)這些行為，企業(yè)必須輔以約束和懲罰措施；對(duì)希望產(chǎn)生的行為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化。

（2）一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。一些企業(yè)在實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力程度反而下降了。某企業(yè)推出年終獎(jiǎng)金分配方案，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，最終卻因?yàn)闆]有一套科學(xué)考核評(píng)價(jià)體系，導(dǎo)致實(shí)施過程中的平均主義，打擊了貢獻(xiàn)較大的員工的積極性?？梢?，一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制并不是孤立的，而是應(yīng)當(dāng)與企業(yè)其他一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮激勵(lì)作用。其中，考核評(píng)價(jià)體系是有效激勵(lì)的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確、公平、客觀的評(píng)價(jià)，才能有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)。

二、建立高校后勤行之有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循的原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。高校后勤企業(yè)在制定自己的激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)充分考慮以下兩個(gè)方面的關(guān)系：一是企業(yè)要制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略、拓展人力資源開發(fā)空間的重要杠桿。二是人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施，又離不開激勵(lì)機(jī)制的支撐。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)為那些對(duì)其發(fā)展具有重要價(jià)值的核心員工，尋求一種更好的、更有效的激勵(lì)措施，包括薪酬、獎(jiǎng)金等形式，從而為企業(yè)發(fā)展吸納、留住更多的高素質(zhì)人才，以確保企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2、公平原則。公平原則是運(yùn)用得相當(dāng)廣泛的經(jīng)濟(jì)社會(huì)原則。在激勵(lì)實(shí)施過程中，一定要注意公平原則，因?yàn)楣胶侠肀旧韺?duì)員工也會(huì)構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。公平原則具有“先天性”，既是源頭性原則，也是公理性原則。公平原則有諸多維度：它可分為程序公平和結(jié)果公平；內(nèi)部公平與外部公平；橫向公平與縱向公平。企業(yè)將盡可能依每個(gè)員工對(duì)其貢獻(xiàn)大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、身份及加入公司先后等方面的差異。

3、行業(yè)競爭性原則。企業(yè)欲在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，必須培育自己的核心競爭力。現(xiàn)在人們都認(rèn)識(shí)到，較高的員工素質(zhì)是企業(yè)核心競爭力不可或缺的因素。如果企業(yè)希望自己有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競爭力，就必須使其員工素質(zhì)具有一定的競爭性。而這又需企業(yè)在激勵(lì)政策（最重要的是薪酬的設(shè)計(jì)）方面有一定的競爭性。

4、利害相等原則。利害相等原則，又稱補(bǔ)償性原則。廣義地說，員工的薪酬均是對(duì)員工體力和腦力勞動(dòng)耗費(fèi)的補(bǔ)償。付出多少，獲得多少，這就是利害相等。在實(shí)際運(yùn)作中，付出與獲得在量上不會(huì)正好相等，這就需要通過在激勵(lì)方面的調(diào)節(jié)，使員工間的薪酬在總體上是協(xié)調(diào)的，從而有助于激勵(lì)員工更多地奉獻(xiàn)自己的心智。

5、透明性原則。不少私營企業(yè)在成長初始階段對(duì)黑箱或灰箱操作的激勵(lì)機(jī)制情有獨(dú)鐘。雖然這有一定的益處，但一旦泄漏黑箱操作，將對(duì)員工的工作積極性產(chǎn)生明顯不良后果。公司應(yīng)當(dāng)努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與激勵(lì)間的因果關(guān)系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激勵(lì)后的攀升前景。

6、多通道原則。后勤公司應(yīng)當(dāng)從管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)事務(wù)等方面為員工提供激勵(lì)攀升通道。但下列兩類員工的激勵(lì)不進(jìn)入“通道”管理：其一，門衛(wèi)、保潔工等各類員工，公司授權(quán)人力資源部門根據(jù)市場(chǎng)激勵(lì)情況直接確定他們的薪酬。其二，特別的技術(shù)人員如食堂廚師長等，公司以個(gè)案談判方式確定他們的薪酬。

三、建立高校后勤行之有效激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

篇6

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效工資 結(jié)構(gòu)組成 管理 建議

一、改革的背景

2006年的全國事業(yè)單位收入分配制度改革以來，公立醫(yī)院基本完成了從職務(wù)等級(jí)工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級(jí)工資的改革，建立了將崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評(píng)價(jià)體系，這種分配制度依舊缺乏科學(xué)性。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進(jìn)，新醫(yī)改方案的出臺(tái)，新醫(yī)改的五項(xiàng)重點(diǎn)改革無一不涉及衛(wèi)生系統(tǒng)的績效。2009年9月2日，國務(wù)院總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會(huì)議，決定配合新醫(yī)改，從2009年10月1日起，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績效工資、2010年1月1日起在其他事業(yè)單位實(shí)施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫(yī)療單位全面展開。實(shí)施績效工資可以有效減低醫(yī)院的經(jīng)營成本，調(diào)動(dòng)職工工作積極性，因此此次績效工資的實(shí)施是對(duì)2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的進(jìn)一步的完善、深化和補(bǔ)充。

二、公立醫(yī)院崗位績效工資的結(jié)構(gòu)組成

目前各級(jí)醫(yī)療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級(jí)工資、績效工資以及津貼補(bǔ)貼四部分組成，其中崗位工資和薪級(jí)工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。崗位工資體現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級(jí)工資體現(xiàn)了員工的工作資歷?？冃ЧべY分為基礎(chǔ)性績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資又包含生活補(bǔ)貼、崗位津貼、工齡補(bǔ)貼等三個(gè)項(xiàng)目，它們主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價(jià)水平、崗位職責(zé)等因素。獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)等因素，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放?；竟べY本質(zhì)上具有保障，而績效工資具有激勵(lì)，是新工資制度的核心部分，也是醫(yī)院工資制度改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

三、公立醫(yī)院績效工資實(shí)施過程中的存在問題

1.對(duì)績效管理的理解認(rèn)識(shí)有偏差，擔(dān)心實(shí)施績效工資后待遇降低，從而產(chǎn)生工資改革阻力。首先是現(xiàn)在許多醫(yī)院的管理者對(duì)績效工資的作用認(rèn)識(shí)不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎(jiǎng)金的分配管理，導(dǎo)致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對(duì)現(xiàn)有的分配格局進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的新工資體系會(huì)使部分職工利益受損，這部分人員對(duì)績效工資的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，對(duì)改革缺乏認(rèn)同感，從而給績效工資制度的執(zhí)行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續(xù)開展。

2.缺少行之有效的科學(xué)績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎(jiǎng)金，是要按照事先約定的內(nèi)容及考核辦法，根據(jù)考核結(jié)果來計(jì)發(fā)的。據(jù)了解，目前醫(yī)療單位尚未建立起一套綜合評(píng)價(jià)的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標(biāo)，過于籠統(tǒng)，只是從德、能、勤、績、廉五方面對(duì)職工進(jìn)行考核，不能從技術(shù)水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本控制上真實(shí)有效、公正合理地評(píng)價(jià)職工、科室的業(yè)績；績效工資的分配也是以各自單位內(nèi)部獎(jiǎng)金測(cè)評(píng)分配方案為基礎(chǔ)的二次分配方式，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，甚至有些醫(yī)療衛(wèi)生單位在制定績效考核評(píng)估體系時(shí)還存在“權(quán)力分配”即對(duì)權(quán)力階層和管理階層的考核指標(biāo)給的權(quán)重較大，對(duì)一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學(xué)性、公平性難以體現(xiàn)。

3.績效考核注重經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了公立醫(yī)院的公益性。由于政府對(duì)公立醫(yī)院每年財(cái)政的撥款僅占醫(yī)院總收入的7%～8%，其余90%左右必須靠醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)及藥品收益彌補(bǔ)，迫于生計(jì)，為了在激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫(yī)院經(jīng)營的目標(biāo)，“創(chuàng)收”是職工的任務(wù)，因此在績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上往往會(huì)偏重業(yè)務(wù)增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。目前許多醫(yī)院績效工資中獎(jiǎng)金的分配模式主要是傳統(tǒng)的收支結(jié)余分配法，這種分配方法在一定程度上調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性，但極易造成科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降、加重患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，這與公立醫(yī)院實(shí)施績效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標(biāo)的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫(yī)院崗位設(shè)置較為復(fù)雜多樣，通常由臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個(gè)部門的工作任務(wù)、收入渠道以及產(chǎn)生的效益程度差別較大，如果績效考核項(xiàng)目的制定過于籠統(tǒng)簡單，或標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，缺少可比性，就會(huì)導(dǎo)致各個(gè)科室之間收入差距甚遠(yuǎn)。如何平衡這種關(guān)系，是醫(yī)院管理者急需解決的一件事。

四、對(duì)公立醫(yī)院績效工資的實(shí)施與管理的建議

1.統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，讓醫(yī)院職工共同參與方案制定?？冃ЧべY改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項(xiàng)重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認(rèn)識(shí)到這種分配制度的優(yōu)越性，績效工資是可變工資，著眼點(diǎn)是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個(gè)人、科室的利益，應(yīng)允許和鼓勵(lì)全院職工參與討論、共同制定。方案要體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性，使員工的責(zé)任感、使命感最大限度地發(fā)揮出來，為社會(huì)提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

2.建立以績效考核為核心的績效管理系統(tǒng)。隨著績效工資改革的推進(jìn)，應(yīng)該在各公立醫(yī)院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強(qiáng)化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫(yī)療、護(hù)理、人事、財(cái)物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合的方式上，利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，首先在醫(yī)院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺(tái)，通過此平臺(tái)讓人事、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、質(zhì)控等部門能及時(shí)對(duì)醫(yī)院的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督與管理，便捷高效地提取考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算，極大地降低人力成本，提高工作效率。

3.做好績效工資的分層工作，進(jìn)一步完善和細(xì)化考核指標(biāo)。在績效考核體系建立的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同部門不同崗位以醫(yī)療質(zhì)量和患者的滿意度為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，對(duì)考核指標(biāo)作進(jìn)一步的細(xì)化和量化，將整個(gè)績效考核管理體系與醫(yī)院、科室和個(gè)人崗位管理目標(biāo)、工作方向有機(jī)結(jié)合起來，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的公平原則。

4.建立以人為本、重視價(jià)值的多種方式并存的薪酬激勵(lì)機(jī)制。醫(yī)療行業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、高科技和高競爭性的行業(yè)，從事此項(xiàng)工作的醫(yī)務(wù)人員除了要掌握和付出專業(yè)技術(shù)外，相對(duì)地也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn)、高壓力和高強(qiáng)度的工作量，因此他們也急需各種精神補(bǔ)償，需要醫(yī)院管理者甚至全社會(huì)給以人文關(guān)懷，使他們的心理需求得到滿足。

篇7

所謂全要素成本控制，是指對(duì)成本和獲利能力有重要影響的相關(guān)成本費(fèi)用進(jìn)行控制，要素主要體現(xiàn)在看得到的材料和項(xiàng)目上，具體到醫(yī)院來說，要降低醫(yī)院全要素成本，就要從源頭抓起，以藥品、耗材、設(shè)備等源頭的成本控制為基礎(chǔ)，助推作為要素使用端的醫(yī)院成本控制。一是，要建立健全藥品和耗材集中招標(biāo)采購制度。充分利用現(xiàn)代化物流手段，提高配送效率，降低流通環(huán)節(jié)成本。二是，要鼓勵(lì)優(yōu)先使用基本藥物和適宜技術(shù)。鼓勵(lì)科學(xué)合理遴選國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)藥品和器材，降低成本，如對(duì)醫(yī)院基本藥物配備使用的范圍、比例、采購配送等提出明確要求，合理降低成本。三是，嚴(yán)格大型醫(yī)療設(shè)備準(zhǔn)入和醫(yī)療技術(shù)臨床應(yīng)用準(zhǔn)入管理，如設(shè)備管理部門購置較大型醫(yī)療設(shè)備時(shí)，全部采用招標(biāo)或議標(biāo)的方式。重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)、高成本技術(shù)的準(zhǔn)入管理。盡量避免不合理的成本開支。四是，控制運(yùn)行成本。通過加強(qiáng)成本核算、預(yù)算管理等，強(qiáng)化醫(yī)院成本控制，減少浪費(fèi)，控制費(fèi)用。同時(shí)，要完善要素的成本控制與管理，加強(qiáng)醫(yī)院設(shè)備和后勤保障，改善醫(yī)院條件，進(jìn)一步加強(qiáng)要素采購環(huán)節(jié)成本控制。加強(qiáng)各種采購活動(dòng)審計(jì)監(jiān)督，確保經(jīng)濟(jì)安全。發(fā)揮審計(jì)在經(jīng)營管理，經(jīng)濟(jì)合同、招標(biāo)采購中的監(jiān)督作用。藥品和設(shè)備供應(yīng)以及后勤服務(wù)要保障臨床工作順利運(yùn)行。后勤管理要立足實(shí)際，強(qiáng)化服務(wù)，簡化流程，高效簡便地為臨床服務(wù)。逐步探索適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的體制機(jī)制，推進(jìn)后勤服務(wù)社會(huì)化進(jìn)程，完善醫(yī)院后勤保障體系建設(shè)。

2基于全員的醫(yī)院成本控制體系

所謂全要素成本控制，是指從管理者到普通員工都參與到成本節(jié)約當(dāng)中來，科學(xué)地使用各項(xiàng)費(fèi)用，最大限度地開源節(jié)流。對(duì)于醫(yī)院來說，醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵在于人，醫(yī)院是否能夠有效改變醫(yī)務(wù)人員行為，通過激勵(lì)與懲罰并重的方式，促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員和管理人員自覺控制相關(guān)成本。一方面，開展教育和培訓(xùn)，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員和管理人員控制成本的自覺性和積極性，并將成本控制和費(fèi)用控制情況納入醫(yī)務(wù)人員和管理人員績效考核中，建立激勵(lì)機(jī)制；另一方面，建立管理人員成本開支情況預(yù)警監(jiān)測(cè)，對(duì)無特殊情況費(fèi)用超常的相關(guān)人員予以處罰。同時(shí)，醫(yī)院應(yīng)建立醫(yī)院成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)成本控制工作。在財(cái)務(wù)處設(shè)立成本核算組，設(shè)置專職成本核算員崗位，負(fù)責(zé)完成醫(yī)院成本核算和控制工作。一方面，加強(qiáng)成本控制宣傳，把成本控制工作列為醫(yī)院的重要工作，全員參與，分級(jí)管理，統(tǒng)一核算和分析調(diào)控，用成本率指標(biāo)來指導(dǎo)科室增收節(jié)支；另一方面，按照業(yè)務(wù)科室架構(gòu)劃定責(zé)任成本單元，明確科室主任是成本單元第一責(zé)任人，科室護(hù)士長具體落實(shí)科室成本控制工作，并以“質(zhì)量、安全、服務(wù)、科室管理、績效”綜合目標(biāo)管理為基礎(chǔ)調(diào)整獎(jiǎng)金分配方案，加強(qiáng)對(duì)科室獎(jiǎng)金分配的監(jiān)管?？倓?wù)管理部門注意規(guī)范物資采購程序，加強(qiáng)環(huán)節(jié)成本控制。藥劑管理部門嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)藥品集中招標(biāo)采購的規(guī)定，嚴(yán)格降低相關(guān)成本。財(cái)務(wù)管理部門加強(qiáng)醫(yī)療價(jià)格管理，公開收費(fèi)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)按標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)。嚴(yán)格執(zhí)行住院患者費(fèi)用每日清單制度。

3基于全過程的醫(yī)院成本控制體系

所謂全過程成本控制，是指從成本預(yù)算到成本的具體使用以及成本使用效果評(píng)價(jià)等各階段都注重成本節(jié)約與控制，確保醫(yī)院各階段成本的科學(xué)開支。①加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)開支的預(yù)算管理。醫(yī)院所有成本開支必須遵循預(yù)算管理原則進(jìn)行，成本開支必須在預(yù)算審定的項(xiàng)目和額度中安排，根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)（包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，社會(huì)效益目標(biāo)，科研目標(biāo)）分解，下達(dá)各科、各部門的年度預(yù)算目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算計(jì)劃編制，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的成本定額、成本計(jì)劃，并嚴(yán)格按照醫(yī)院付款審批權(quán)限審批。②成本控制實(shí)行雙核對(duì)制。當(dāng)成本支出發(fā)生時(shí)，相關(guān)職能部門按照預(yù)算權(quán)限的劃分，對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真核對(duì)和登統(tǒng)。月度末，各職能部分成本數(shù)據(jù)統(tǒng)一報(bào)送財(cái)務(wù)處成本核算組，由專職成本核算員對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，作出分析報(bào)表，反饋各成本責(zé)任中心，上報(bào)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組決策。當(dāng)成本支出發(fā)生時(shí)，財(cái)務(wù)處預(yù)算會(huì)計(jì)依據(jù)年度預(yù)算審定結(jié)果，記錄預(yù)算開支項(xiàng)目和金額，季度末編制預(yù)算開支季報(bào)表，反饋各職能部門，上報(bào)預(yù)算管理委員決策。提高成本開支的過程監(jiān)控和科學(xué)管理水平。③建立健全醫(yī)院固定資產(chǎn)、藥品、材料、低值易耗品、在加工材料等各項(xiàng)物資財(cái)產(chǎn)的計(jì)量、計(jì)價(jià)、驗(yàn)收、領(lǐng)退、內(nèi)部轉(zhuǎn)移、報(bào)廢、清查、盤點(diǎn)等制度。按照會(huì)計(jì)核算分期歸集醫(yī)院各期的成本。主要通過對(duì)醫(yī)院開展業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中的各項(xiàng)活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)消耗進(jìn)行計(jì)量和計(jì)算，從而獲得可靠的數(shù)字依據(jù)。目的是在保證醫(yī)療業(yè)務(wù)質(zhì)量的前提下，努力降低費(fèi)用消耗，節(jié)約使用人、財(cái)、物，以減少病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)院競爭力。當(dāng)然，在上述體系建立過程中，對(duì)于成本控制，還要合理使用各種控制的方法：一是，比較分析法，將不同的成本指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)比較以確定其差異的方法，比較分析的內(nèi)容有：計(jì)劃與實(shí)際對(duì)比，說明成本計(jì)劃完成情況；本期與同類型醫(yī)院對(duì)比，以促使醫(yī)院進(jìn)一步挖掘潛力，趕超先進(jìn)水平；本期與歷史最好水平對(duì)比，找出差距，明確方向。二是，標(biāo)準(zhǔn)成本分析法，是比較分析法的一種特殊形式，以預(yù)定的服務(wù)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，將實(shí)際成本與其相比，提示各種成本差異，找出原因，為成本控制和成本考核提供資料。三是，因素分析法，是從數(shù)量上確定一個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)所包含的各個(gè)因素的變動(dòng)對(duì)該指標(biāo)影響程度的一種分析方法。四是，本量利分析法，是在既定的成本水平和結(jié)構(gòu)條件下，找出醫(yī)療工作量、醫(yī)療成本、收益三者結(jié)合的最佳點(diǎn)，使醫(yī)院以較少的成本獲得較好的收益。

4結(jié)語

篇8

1、優(yōu)質(zhì)護(hù)理，文化先行。特色護(hù)理文化沙龍，傳承護(hù)理創(chuàng)新精神；開辟護(hù)理文化墻，融洽醫(yī)護(hù)患關(guān)系；建立護(hù)理園地，報(bào)道各科優(yōu)質(zhì)護(hù)理最新動(dòng)態(tài)，以豐富多彩的形式營造濃厚氛圍。

2、完善護(hù)士績效考核和崗位管理制度，提高護(hù)理人員工作積極性。績效考核向臨床傾斜，由院長倡議設(shè)立護(hù)理專項(xiàng)獎(jiǎng)金；護(hù)理部在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，頒布“__*市第四人民醫(yī)院護(hù)理人員優(yōu)質(zhì)護(hù)理崗位績效分配方案”，該分配方案以護(hù)理工作量及科室護(hù)理質(zhì)量考核結(jié)果為依據(jù)，計(jì)算并核發(fā)各護(hù)理單元優(yōu)質(zhì)護(hù)理績效分配額度。

3、強(qiáng)化形象塑造。抓好“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、外塑形象”。完善禮儀標(biāo)準(zhǔn)，開展禮儀培訓(xùn)，樹立良好的職業(yè)風(fēng)貌。開展“微笑服務(wù)”，“打造四醫(yī)微笑”，提升醫(yī)院護(hù)理服務(wù)形象。

4、規(guī)范護(hù)理標(biāo)識(shí)。完善護(hù)理安全管理預(yù)警系統(tǒng)，科學(xué)地統(tǒng)一、規(guī)范、細(xì)化、明確護(hù)理標(biāo)識(shí)，不斷提升護(hù)理工作效率。根據(jù)臨床需求，增加方便護(hù)士的護(hù)理輔助用具。

5、優(yōu)質(zhì)護(hù)理與考核培訓(xùn)雙管齊下，為醫(yī)院創(chuàng)新發(fā)展傳遞正能量。

6、強(qiáng)化質(zhì)量監(jiān)控，注重細(xì)節(jié)管理。

7、注重標(biāo)桿管理，加強(qiáng)人文關(guān)懷?？剖颐吭略u(píng)選滿意天使并掛牌上崗；在“5.12”護(hù)士節(jié)評(píng)選優(yōu)秀護(hù)士。通過開展?fàn)幭葎?chuàng)優(yōu)，樹立護(hù)理“標(biāo)桿”，激發(fā)護(hù)理人員主動(dòng)性、積極性，促進(jìn)全科護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的提高。管理者設(shè)身處地為護(hù)士解決工作和生活中的困難，充分理解、多激勵(lì)并激發(fā)每個(gè)護(hù)士的主觀能動(dòng)性。開展護(hù)士長與護(hù)士談心活動(dòng)，營造良好的工作氛圍，讓護(hù)士快樂工作。

8、開展公益性項(xiàng)目，充分發(fā)揮公立醫(yī)院的示范作用。

（1）拓展對(duì)口幫扶范圍，豐富對(duì)口幫扶內(nèi)容和形式。

開展對(duì)口幫扶工作：2013年護(hù)理部組織護(hù)理專家赴中河口、滄山、灌溪等鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、護(hù)理查房和護(hù)理管理等多種形式的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

（2）完善健康教育，重視社區(qū)護(hù)理服務(wù)。

更新全院健康教育處方：全面更新全院健康教育處方，放置于各科護(hù)士站醒目位置及門診各科候診室內(nèi)，方便病人隨時(shí)取閱。

1、深入開展護(hù)士崗位試點(diǎn)，合理配置人力，建立緊急護(hù)理人力資源調(diào)配庫，用于應(yīng)急事件的應(yīng)對(duì)，以及根據(jù)病區(qū)護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行護(hù)理人員的臨時(shí)調(diào)度。護(hù)士長巧用激勵(lì)機(jī)制，凝聚護(hù)理團(tuán)隊(duì)精神，打造高素質(zhì)的護(hù)理團(tuán)隊(duì)。

2、深化?？谱o(hù)理內(nèi)涵：充分發(fā)揮?？谱o(hù)士的作用，各科室重視?？谱o(hù)理發(fā)展，制定等級(jí)評(píng)審口袋本，指導(dǎo)年輕護(hù)理人員更好更快地掌握?？浦R(shí)和技能。

3、護(hù)理信息化建設(shè)：建立護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)，每月計(jì)算各科室的護(hù)理工作量，作為全面績效考核和護(hù)理人力合理配置的科學(xué)依據(jù)；建立護(hù)理質(zhì)量控制信息系統(tǒng)，健全護(hù)理質(zhì)控重點(diǎn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系，使質(zhì)量控制更加數(shù)據(jù)化、科學(xué)化。

4、先進(jìn)護(hù)理輔助用具的使用，提升護(hù)理工作效率。

5、強(qiáng)化痕跡管理。各護(hù)理單元高度重視，根據(jù)方案要求結(jié)合醫(yī)院實(shí)際落實(shí)工作任務(wù)，進(jìn)一步優(yōu)化護(hù)理管理流程。通過痕跡化管理幫助護(hù)理管理者提高管理藝術(shù)和方法，保證保留優(yōu)質(zhì)護(hù)理相關(guān)的文字、圖片、實(shí)物及其電子文檔等資料。護(hù)理管理者可以通過痕跡對(duì)比彌補(bǔ)不足,改進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理管理方法和藝術(shù),提高優(yōu)質(zhì)護(hù)理工作成效和護(hù)理水平。

6、護(hù)理部工作貼近臨床，加強(qiáng)各科室之間的聯(lián)席協(xié)作，特別是后勤保障系統(tǒng)、醫(yī)技之間的聯(lián)系配合等。推進(jìn)護(hù)理信息化建設(shè)，促優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)再上新臺(tái)階。

7、嚴(yán)格考核，強(qiáng)化督導(dǎo)。護(hù)理部對(duì)優(yōu)質(zhì)護(hù)理活動(dòng)開展情況進(jìn)行指導(dǎo)檢查，注重患者的感受和效 果評(píng)價(jià)，通過指導(dǎo)檢查，及時(shí)糾正和解決發(fā)現(xiàn)的問題，堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，改善護(hù)理服務(wù)，確保優(yōu)質(zhì)護(hù)理成效。

8、護(hù)士人才庫建設(shè)：

選拔具有本科及以上學(xué)歷、主管護(hù)師職稱的臨床護(hù)理骨干進(jìn)入護(hù)士人才庫，根據(jù)每位護(hù)士的優(yōu)勢(shì)和個(gè)人意愿進(jìn)行護(hù)理管理或?qū)？谱o(hù)理的外出進(jìn)修，并承擔(dān)一定的臨床科研任務(wù)。

9、優(yōu)質(zhì)護(hù)理樹品牌，溫馨服務(wù)促和諧。

作為護(hù)理管理人員，我們同樣受到感染、接受洗禮。只有不斷創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)氛圍，不斷培養(yǎng)、感染年輕護(hù)士，才能形成醫(yī)院服務(wù)品牌。對(duì)照新三級(jí)醫(yī)院評(píng)

篇9

Abstract: Based on a survey and analysis of a college cafeteria in east China from ergonomics and facilities planning perspective, there is a problem that college should pay attention to construction and layout of college dining room. At the same time ,based on understanding the dining room’s management and usedmathematical knowledge and AHP of system engineering it build model to make the hypothesis and analysis to improve the construction and the fund investment, then had a result. Finally it made effective use of fund and distribution to improve the overall quality and satisfaction of cafeteria’s staff.

關(guān)鍵詞: 管理;質(zhì)量;高校;食堂

Key words: management;quality;college;dining room

中圖分類號(hào):F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)07-0082-02

0引言

高校食堂是每所高校必不可少的一部分,隨著大學(xué)的擴(kuò)招,新校區(qū)的建設(shè)成為高校發(fā)展規(guī)劃的重要戰(zhàn)略。然而如何投資建設(shè)一個(gè)或多個(gè)一流水準(zhǔn)的現(xiàn)代化食堂成為其中最重要的環(huán)節(jié)。在發(fā)展高等教育的同時(shí),必須努力保證在校師生的飲食質(zhì)量,要合理的規(guī)劃和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的、安全的、舒適的、設(shè)備完善的食堂。優(yōu)秀的高校食堂管理和服務(wù)水平也是培養(yǎng)優(yōu)秀人才必備的條件。

1高校食堂建設(shè)應(yīng)注意的問題

1.1高校食堂建設(shè)的定位在建設(shè)新食堂時(shí),要從以下幾個(gè)方面綜合考慮食堂的定位:一是根據(jù)師生數(shù)量確定建幾個(gè)食堂,共建多少平方米,根據(jù)校園布局確定食堂的位置,一般食堂建筑面積不得小于生均1.1 平方米,單體學(xué)生食堂總建筑面積不得少于2000 平方米,層高一般不超過地上三層。二是食堂內(nèi)部的功能設(shè)計(jì)布局, 是大眾餐廳后廚售飯式還是自選餐式服務(wù),是各地風(fēng)味排檔式還是快餐套餐式,是小炒零點(diǎn)服務(wù)還是咖啡廳方式,是否建教工餐廳、清真餐廳或西式快餐廳,還是上述相關(guān)部分的綜合及各占面積比例和所在層高的確定。三是配套用房必須齊全,即衛(wèi)生間、洗澡間、更衣室、雜品間、庫房、維修室、辦公室、值班室、洗消間、食品化驗(yàn)室、微機(jī)室等缺一不可,對(duì)樓層食堂應(yīng)設(shè)置電梯。四是建造標(biāo)準(zhǔn)定位,是建大眾化的還是建高檔次的食堂,涉及到用材、餐廳裝修裝飾、中央空調(diào)、滾梯、外裝門面裝飾、后廚頂部吊頂、消防報(bào)警及自動(dòng)噴淋系統(tǒng)等。五是必須按照標(biāo)準(zhǔn)化食堂的硬件標(biāo)準(zhǔn)及衛(wèi)生A 級(jí)食堂的相關(guān)要求進(jìn)行設(shè)計(jì)建造,做到布局科學(xué)、流程合理。六是重點(diǎn)考慮餐廳與后廚的關(guān)系是前廳后廚、分層設(shè)置還是風(fēng)味明檔操作的統(tǒng)一式,從方便管理,降低成本,減少隱患、確保質(zhì)量及興旺人氣的角度,作者提倡前廳后廚式及風(fēng)味明檔統(tǒng)一式,不主張售飯間、餐廳與廚房分層設(shè)置。七是要考察部分建得相比較成功的高校的食堂,充分吸取其經(jīng)驗(yàn)和長處,再請(qǐng)業(yè)內(nèi)伙食管理專家對(duì)擬建食堂的思路、圖紙、標(biāo)準(zhǔn)提出意見和建議,還要體現(xiàn)食堂建筑的色彩搭配和藝術(shù)美感,就能建造出功能齊全、布局合理、美觀、師生滿意的現(xiàn)代高校食堂。[1]

1.2 高校食堂的布置與設(shè)計(jì)當(dāng)前,許多高校都在建設(shè)校園新區(qū),而作為必備的配套設(shè)施,食堂成為新校區(qū)建設(shè)的重點(diǎn)之一。從基建的角度來講,新食堂的建設(shè)應(yīng)由設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、基建部門負(fù)責(zé)施工,由后勤部門負(fù)責(zé)經(jīng)營與管理。但作為一個(gè)今后要使用運(yùn)行幾十年的建筑,從一開始就應(yīng)考慮到它的功能與使用的長效性。具體的設(shè)計(jì)思路與步驟,主要考慮如下:①布局合理,流程規(guī)范。②功能區(qū)大小適中,設(shè)備擺放位置適當(dāng),操作簡便順手。③各餐間(售賣間)窗口設(shè)計(jì)美觀實(shí)用、規(guī)范合理。④各類通道設(shè)計(jì)適當(dāng),注重通風(fēng)與采光。⑤防蠅防鼠等措施得當(dāng)、防滑防潮防滲等措施有效。⑥涼菜間、更衣間設(shè)計(jì)規(guī)范,符合標(biāo)準(zhǔn)。⑦風(fēng)味排檔建設(shè)突出特色, 獨(dú)立核算易于操作。⑧安全設(shè)施設(shè)備務(wù)必穩(wěn)妥、可靠。⑨各類設(shè)備選用與配備應(yīng)盡早選型、定型、招標(biāo)、進(jìn)場(chǎng)、安裝到位。⑩食堂的裝飾與美化。[2]

2高校食堂的投資分析

層次分析法又稱AHP法,它是美國數(shù)學(xué)家薩蒂于20世紀(jì)70年代初開發(fā)的一種將定性與定量相結(jié)合的用于解決無結(jié)構(gòu)決策問題的建模方法。該方法的核心是建立分層遞階結(jié)構(gòu)模型;其實(shí)質(zhì)是一種通過確定權(quán)重進(jìn)行系統(tǒng)綜合的方法。該方法的程序是:通過對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行分析,建立分層遞階模型,在模型的每個(gè)層次,按某一上層準(zhǔn)則對(duì)該層各要素逐一進(jìn)行比較,形成判斷矩陣;計(jì)算判斷矩陣的最大特征值和相對(duì)應(yīng)的特征向量,將特征向量標(biāo)準(zhǔn)化后作為該層次對(duì)該準(zhǔn)則的權(quán)重;最后將各層次權(quán)重綜合,計(jì)算出各層次要讀對(duì)總目標(biāo)的組合權(quán)重,從而確定可行方案權(quán)值作為決策。[3]

2.1 問題描述該食堂的建設(shè)才剛剛投入使用四五年,在很多方面還有待改善和提高。每年學(xué)校都會(huì)投資很多錢用于學(xué)校食堂的建設(shè)與維護(hù),這些資金一般會(huì)用于:①給食堂管理人員和服務(wù)人員發(fā)放工資或獎(jiǎng)金。②改善食堂就餐環(huán)境與設(shè)施。③引進(jìn)技術(shù)、人才與設(shè)備。為促進(jìn)食堂的合理運(yùn)作,在制定分配時(shí),主要考慮的因素有:①就餐環(huán)境;②設(shè)施布置;③人員服務(wù)質(zhì)量;④內(nèi)部管理;⑤飯菜價(jià)格與質(zhì)量。[4]

當(dāng)然這些因素都應(yīng)該考慮到。但困難在于,獎(jiǎng)金與工資發(fā)放多少?改善就餐環(huán)境與設(shè)施應(yīng)拿出多少?引進(jìn)技術(shù)、人才、設(shè)備又應(yīng)拿出多少?我們建立層次分析法模型,提出一個(gè)較好的資金分配方案。

2.2 建立層次結(jié)構(gòu)[5] 如圖1所示。

2.2.1首先對(duì)準(zhǔn)則層的5個(gè)因素進(jìn)行兩兩比較(相對(duì)目標(biāo)層而言),不妨設(shè)比較結(jié)果為表1。

2.2.2利用和法求權(quán)向量①將表1中的元素按行進(jìn)行歸一化;如表2;②將歸一化的各行相加;③將相加后的向量除以n即得權(quán)向量。所以得:

W=(W1,W2,W3,W4,W5)Τ =(0.087,0.056,0.284,0.138,0.381)Τ

2.2.3對(duì)方案層的3個(gè)因素相對(duì)于準(zhǔn)則層的每一個(gè)因素進(jìn)行兩兩比較,假設(shè)比較結(jié)果為下表數(shù)據(jù);然后用和法求權(quán)向量。①針對(duì)就餐環(huán)境。如表3。②針對(duì)設(shè)施布置。如表4。③針對(duì)人員服務(wù)質(zhì)量。如表5。④針對(duì)內(nèi)部管理。如表6。⑤針對(duì)飯菜價(jià)格和質(zhì)量。如表7。

2.2.4 其求得權(quán)向量分別為:

β1=(0.137,0.475,0.388)Τ

β2=(0.096,0.462,0.441)Τ

β3=(0.667,0.203,0.151)Τ

β4=(0.224,0.117,0.660)Τ

β5=(0.714,0.143,0.143)Τ

2.2.5 求各個(gè)方案的綜合得分用(C1,C2,C3)Τ表示方案層中3個(gè)方案在目標(biāo)層中所占的比重,則有:

(C1,C2,C3)Τ=(β1,β2,β3,β4,β5)3×5?(w1,w2,w3,w4,w5)Τ

=0.137 0.096 0.667 0.224 0.7140.475 0.462 0.203 0.117 0.1430.388 0.441 0.151 0.660 0.1430.0870.0560.2840.1380.384=0.51180.19590.2473

2.3 由層次分析法的理論知,我們?cè)诟纳剖程觅|(zhì)量進(jìn)行資金分配時(shí),應(yīng)拿出51.18%用于給管理及服務(wù)人員發(fā)獎(jiǎng)金或工資,19.59%用于改善就餐環(huán)境和設(shè)施,24.73%用于引進(jìn)技術(shù)、人才與設(shè)備。

3結(jié)論

通過本文的分析研究,在進(jìn)行高校食堂質(zhì)量改善時(shí),對(duì)于人的因素始終都是放在首位,只有各類人員的素質(zhì)提高,能夠提供好的服務(wù)質(zhì)量,那么整個(gè)食堂的管理也就上升一個(gè)水平。也只有利用系統(tǒng)的方法才能保證高校食堂在建設(shè)和運(yùn)營方面達(dá)到最好的水平。[6]

參考文獻(xiàn):

[1] 趙相華,李春啟,于寧,趙文兵. 現(xiàn)代高校食堂硬件建設(shè)應(yīng)注意的幾個(gè)問題[J]. 高校后勤研究,2007,(2):90-93.

[2] 蔣波. 淺談高校學(xué)生食堂(餐廳)的建設(shè)與設(shè)計(jì)[J]. 高校后勤研究,2007,(5):106-107.

[3]董肇君. 系統(tǒng)工程與運(yùn)籌學(xué)[M]. 北京:國防工業(yè)出版社,2007,57-63.

[4]劉鋒. 數(shù)學(xué)建模[M]. 南京:南京大學(xué)出版社,2005,233-236.

篇10

——在2005年全縣衛(wèi)生工作會(huì)議上的發(fā)言

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁：

今天，我縣衛(wèi)生工作會(huì)議勝利召開了。根據(jù)會(huì)議的安排，我向大會(huì)簡要匯報(bào)一下我院在醫(yī)院管理工作方面的一些做法。

為了保持醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，近幾年來，我們著力培育醫(yī)院的核心競爭力，主要在以下幾方面下了一些功夫。

一、加大人才培養(yǎng)和學(xué)科建設(shè)力度

醫(yī)院要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。幾年來，醫(yī)院采取送出去、請(qǐng)進(jìn)來等方式培養(yǎng)人才,每年都要選送責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)好、有培養(yǎng)前途的醫(yī)技人員到省內(nèi)外知名的醫(yī)院定向培訓(xùn)或聘請(qǐng)醫(yī)學(xué)領(lǐng)域內(nèi)有知名度的專家會(huì)診和授課,為提高我院綜合技術(shù)水平和醫(yī)療管理水平打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)每年還選派許多技術(shù)骨干參加各種短期學(xué)習(xí)班或研討會(huì)，以更新專業(yè)人員的知識(shí)，提高各專業(yè)的學(xué)術(shù)水平。

針對(duì)我院學(xué)科建設(shè)不甚規(guī)范，?？苾?yōu)勢(shì)和特色尚不明顯，人才斷檔現(xiàn)象比較嚴(yán)重的現(xiàn)狀，從前年開始，醫(yī)院注重當(dāng)代醫(yī)學(xué)技術(shù)發(fā)展方向和各科室的實(shí)際情況，充分發(fā)揮市場(chǎng)的調(diào)節(jié)作用，對(duì)學(xué)科進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，圍繞“突出重點(diǎn)，發(fā)展強(qiáng)項(xiàng)，扶持特色”，把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到培養(yǎng)?？迫瞬藕蛯W(xué)科帶頭人上來，對(duì)于重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)醫(yī)院在資源配置上予以傾斜，在學(xué)科建設(shè)上不求“面面俱到”,而是根據(jù)科室發(fā)展需要,“宜大則大、宜小則小”,使有限的資源得到最大效率的利用，逐步形成人有專精，科有重點(diǎn)的格局。目前已完成外科系統(tǒng)的整合分科建設(shè)工作，把原有的外一科和外二科整合為三個(gè)科：即外一科（普外科）、外二科（骨傷科和胸外科）、外三科（包括腦外、泌外和燒傷），在下半年?duì)幦⊥瓿蓛?nèi)科系統(tǒng)的整合與建設(shè)，即在現(xiàn)有內(nèi)科、急診科、傳染科三個(gè)科的基礎(chǔ)上，整合為內(nèi)一科、內(nèi)二科、急診科、感染性疾病科四個(gè)科。通過資源的整合，強(qiáng)化激勵(lì)措施，培育院內(nèi)重點(diǎn)學(xué)科，打造出多個(gè)重點(diǎn)學(xué)科品牌，形成拳頭學(xué)科群，帶動(dòng)醫(yī)院的整體發(fā)展。

二、堅(jiān)持實(shí)施“科技興院”戰(zhàn)略，加大醫(yī)院科技含量

要在醫(yī)療市場(chǎng)激烈競爭中占有一席之地，不但應(yīng)該擁有一支高素質(zhì)、高水平、高質(zhì)量的醫(yī)療隊(duì)伍，而且醫(yī)療設(shè)施的配套應(yīng)緊跟當(dāng)今科技的發(fā)展以及臨床需要，幾年來，醫(yī)院先后購置了美國產(chǎn)貝克曼全自動(dòng)生化分析儀、韓國產(chǎn)立斯特C臂機(jī)、日本產(chǎn)東芝B超、高氧液制備設(shè)施、電子結(jié)腸鏡腹腔鏡、彩超、CT機(jī)、電子胃鏡、動(dòng)態(tài)心電圖、高頻X光機(jī)、全能麻醉機(jī)、愛克氣體麻醉機(jī)、手術(shù)顯微鏡、遠(yuǎn)程會(huì)診系統(tǒng)、高頻電刀、超聲波洗牙機(jī)、500mA胃腸X光機(jī)、電腦自動(dòng)洗片機(jī)、熒光定量PCR檢測(cè)系統(tǒng)、血?dú)夥治鱿到y(tǒng)、呼吸機(jī)、光療嬰兒培養(yǎng)箱、多參數(shù)監(jiān)護(hù)儀、牙科綜合機(jī)等一大批先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備。新的醫(yī)療設(shè)備的購置和引進(jìn)，使我院硬件設(shè)施上了一個(gè)新臺(tái)階，有力的保障了臨床工作的順利開展，使醫(yī)院的醫(yī)療功能日趨完善，醫(yī)院的科技含量進(jìn)一步提升，診療水平明顯提高。

為推動(dòng)醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新，盡快實(shí)現(xiàn)學(xué)科的跨越式發(fā)展，醫(yī)院建立了科技創(chuàng)新激勵(lì)制度，鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員積極開展臨床科研活動(dòng)和撰寫學(xué)術(shù)論文。制定了《縣人民醫(yī)院新技術(shù)新業(yè)務(wù)審定及獎(jiǎng)勵(lì)辦法》、《縣人民醫(yī)院論文審定及獎(jiǎng)勵(lì)辦法》。

三、著力調(diào)整醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)，促使醫(yī)院經(jīng)濟(jì)步入良性循環(huán)

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和醫(yī)藥分開核算管理的推行，醫(yī)院只有把調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，控制藥品收入比例納入目標(biāo)管理，大力開展技術(shù)挖潛，提高工作效率，增加總收入中的“含金量”，才能不斷增強(qiáng)醫(yī)院生存發(fā)展的活力。2003年初，我院醫(yī)療性收入僅占業(yè)務(wù)總收入的40%。為促使醫(yī)院經(jīng)濟(jì)步入良性循環(huán)軌道，從2003年起，醫(yī)院下決心調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，為此醫(yī)院出臺(tái)了一系列措施：一是把調(diào)整收入結(jié)構(gòu)、降低藥品收入作為醫(yī)院全成本核算的基本指導(dǎo)思想，明確提出了控制各科藥品收入的幅度，把違規(guī)受罰作為一項(xiàng)嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)制裁手段，使之與科室、個(gè)人的獎(jiǎng)金分配直接掛鉤。二是將一百多個(gè)價(jià)格高，有普藥可替代的新藥品種清理出醫(yī)院藥架，對(duì)所有藥品實(shí)行了競爭性尋價(jià)采購，有效地降低了藥品價(jià)格；三是堅(jiān)持“因病施治，合理檢查，合理治療，合理用藥”的醫(yī)療原則，努力減輕社會(huì)、單位和群眾的負(fù)擔(dān)，四是制定了以常用藥物為主的《基本用藥目錄》，在用藥結(jié)構(gòu)和用藥范圍上，對(duì)臨床用藥進(jìn)行指導(dǎo)和控制，建立臨床抗生素用藥三線三級(jí)管理制度，嚴(yán)格控制使用進(jìn)口藥品和基本用藥目錄以外的藥品，制定貴重藥品使用范圍及購買、申領(lǐng)、使用審批程序等。通過兩年來的調(diào)整，成效非常明顯，目前藥品收入降到了50%左右，遏制了不合理費(fèi)用的增長，促進(jìn)了醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和職業(yè)道德建設(shè)，為實(shí)施科技興醫(yī)戰(zhàn)略提供了經(jīng)濟(jì)保障條件。

四、實(shí)行分配制度改革，建立自我激勵(lì)機(jī)制

在分配制度的改革中，我院著重解決分配中的平均主義和“大鍋飯”現(xiàn)象。為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)全院職工，特別是專業(yè)技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，不斷提高全員工作效率，醫(yī)院根據(jù)臨床、醫(yī)技各科室的實(shí)際需要和工作量情況及科室崗位人員職數(shù)，按“全面核算、結(jié)余提成、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的原則制定分配方案，科室獎(jiǎng)金從節(jié)余中提取，上不封頂，下不保底，將工作量、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)、出勤情況、服務(wù)態(tài)度等要素作為分配依據(jù)，確定不同崗位的分配系數(shù)，加大向臨床一線、技術(shù)骨干和關(guān)鍵崗位的傾斜力度，從根本上打破了科室內(nèi)干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、醫(yī)生、護(hù)士和后勤服務(wù)人員一個(gè)樣的大鍋飯，使那些技術(shù)高、責(zé)任重、風(fēng)險(xiǎn)大、貢獻(xiàn)多的職工獲得應(yīng)得的報(bào)酬，真正體現(xiàn)以人為本、重實(shí)績、重貢獻(xiàn)，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的分配制度。