導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇公司管理流程及制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、目的

加強(qiáng)公司對(duì)流程的控制及管理，確保公司各項(xiàng)工作，規(guī)范、高效、順暢運(yùn)行，提升組織績(jī)效。

二、流程管理原則

目標(biāo)清晰：流程管理是業(yè)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，公司及部門每年都必須制定清晰的流程管理目標(biāo)和計(jì)劃；年度流程管理目標(biāo)的執(zhí)行情況納入各部門年度績(jī)效考核中。

職責(zé)明確：任何流程，都必須有主負(fù)責(zé)人，主負(fù)責(zé)人是整個(gè)流程管理的終極責(zé)任人

嚴(yán)格執(zhí)行：對(duì)于任何確定好的流程，所有人必須嚴(yán)格按照流程執(zhí)行；

不斷更新：對(duì)于任何流程，都要不斷精進(jìn)，流程實(shí)施過(guò)程中遇到問(wèn)題，立刻反饋，充分討論；

三、流程主體

流程歸口部門：行政人事部

職責(zé)：制定公司流程管理制度；推動(dòng)公司流程優(yōu)化；協(xié)調(diào)流程間的邊界；所有流程歸檔管理；年度流程目標(biāo)及計(jì)劃收集及執(zhí)行情況監(jiān)督。

流程責(zé)任部門：各業(yè)務(wù)部門

職責(zé)：負(fù)責(zé)流程的新建、變更編制；組織流程評(píng)審并培訓(xùn)；并嚴(yán)格執(zhí)行流程；監(jiān)督所負(fù)責(zé)流程的運(yùn)行效果，提出或根據(jù)流程執(zhí)行反饋意見不斷優(yōu)化流程。

流程協(xié)作者：流程小組

職責(zé)：為流程編制提供協(xié)助和專業(yè)意見，參與流程評(píng)審。

四、流程管理內(nèi)容

1.計(jì)劃

每年年初，公司及各部門根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展情況，制定本年度流程管理目標(biāo)和計(jì)劃，計(jì)劃包括但不限于流程新建、流程優(yōu)化、流程廢棄、流程培訓(xùn)幾方面，每一部分的內(nèi)容必須有可量化的指標(biāo)；各部門流程管理計(jì)劃經(jīng)總經(jīng)理審批后，交行政人事部存檔。公司層面年度流程管理目標(biāo)和計(jì)劃，由行政人事部負(fù)責(zé)組織討論、定稿、審核、。公司所有流程管理目標(biāo)和計(jì)劃，由行政人事部保存，并共享給各部門知曉。

在年度計(jì)劃之外，在實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中，有流程不清晰之處，向流程負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)人反饋，由負(fù)責(zé)部門評(píng)估是否要新建流程，并制定具體的計(jì)劃，交行政人事處備案；對(duì)于無(wú)法界定具體歸屬的流程，可向行政人事部反饋，由行政人事部組織討論，流程小組協(xié)助，并落實(shí)到具體部門進(jìn)行新建；

2. 編制

各部門根據(jù)年度流程計(jì)劃，實(shí)施流程新建或變更的編制；流程必須內(nèi)容清晰、結(jié)構(gòu)科學(xué)、根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，兼顧合規(guī)與效率，依據(jù)閉環(huán)原則，按公司流程統(tǒng)一格式編制。公司流程統(tǒng)一格式由流程小組制定并依據(jù)流程管理的精細(xì)度不斷更新。

3.評(píng)審及

各部門內(nèi)部的流程（不涉及到跨部門溝通的），編制完成并經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審批之后，由總經(jīng)理審核，審核完成后交行政人事部統(tǒng)一。

涉及到跨部門溝通的流程，流程負(fù)責(zé)部門編制完成之后，需經(jīng)過(guò)評(píng)審，完成之后交行政人事部。評(píng)審由流程主負(fù)責(zé)人組織，參與人員包括但不限于：流程相關(guān)所有業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員（由各部門負(fù)責(zé)人決定）、流程小組成員、行政人事部負(fù)責(zé)人、公司體系負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理。

流程廢棄的評(píng)審流程同上。

4.流程培訓(xùn)

流程之后，各部門將流程更新到本部門手冊(cè)中，并組織培訓(xùn)，保證流程各相關(guān)人員都能理解流程執(zhí)行應(yīng)達(dá)到的效果、流程運(yùn)行的規(guī)范步驟和流程考核的指標(biāo)，以確保流程運(yùn)行后能達(dá)到流程要求的效果，流程培訓(xùn)必須按照公司培訓(xùn)管理要求，向行政人事部提交培訓(xùn)簽到表及考核記錄表。

5.流程執(zhí)行監(jiān)督

所有在運(yùn)行的流程，都必須由具體部門、具體人負(fù)責(zé)，流程的主負(fù)責(zé)人對(duì)于流程運(yùn)行的規(guī)范性及有效性進(jìn)行監(jiān)督，并負(fù)有終極責(zé)任，對(duì)于不按流程操作的行為遵循善意提醒、真誠(chéng)幫助、如何反饋、問(wèn)題導(dǎo)向的原則處理，在充分溝通情況下，仍然不按照流程操作者，視為嚴(yán)重違紀(jì)處理。

流程運(yùn)行的過(guò)程中，有不清晰、不合理之處，所有人均有義務(wù)向流程所有者反饋，流程所有者在一周之內(nèi)對(duì)反饋問(wèn)題提出處理方案。

篇2

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理；內(nèi)控體系；防范

2012年W集團(tuán)公司作為內(nèi)控試點(diǎn)企業(yè)開始，關(guān)于內(nèi)部控制規(guī)范體系組織領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)宣傳、實(shí)施過(guò)程、實(shí)施成果取得了一定的成果。

一、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，提高內(nèi)控體系建設(shè)

為加強(qiáng)對(duì)W集團(tuán)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作，集團(tuán)公司召開了《W集團(tuán)公司內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)實(shí)施》的動(dòng)員大會(huì)，總經(jīng)理在會(huì)上做了動(dòng)員報(bào)告，并做了具體布置。成立W集團(tuán)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作。組長(zhǎng)由集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理?yè)?dān)任；副組長(zhǎng)由集團(tuán)公司副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師擔(dān)任；成員由集團(tuán)公司副總擔(dān)任，下設(shè)內(nèi)部控制制度建設(shè)辦公室（簡(jiǎn)稱內(nèi)控辦），負(fù)責(zé)制度起草、培訓(xùn)、宣貫等具體工作，辦公室設(shè)在集團(tuán)公司審計(jì)部辦公室主任由集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師擔(dān)任，成員由集團(tuán)公司各部門部長(zhǎng)擔(dān)任，包括：經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、銷售、技改規(guī)劃、物流、采購(gòu)、技術(shù)中心、信息化、人力資源等各個(gè)方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于將企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)類型更好地涵蓋其中。集團(tuán)公司下屬的子公司根據(jù)集團(tuán)公司的統(tǒng)一布置和要求，也制定了各自的《內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)實(shí)施方案》，成立了內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組。由各子公司總經(jīng)理為組長(zhǎng)，各副總經(jīng)理為副組長(zhǎng)的內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)修訂與完善各公司內(nèi)控制度。同時(shí)下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)日常管理協(xié)調(diào)工作。

二、加強(qiáng)中高層領(lǐng)導(dǎo)及管理人員的培訓(xùn)，提高對(duì)“內(nèi)控體系”的認(rèn)識(shí)

集團(tuán)公司通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合的形式對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)及管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，主要培訓(xùn)形式為：1.內(nèi)部自行組織培訓(xùn)根據(jù)財(cái)政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》組織管理人員內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)，形式為集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)，各子公司自行組織培訓(xùn)、各部門自行組織培訓(xùn)三種形式。2.送專干人員到外部進(jìn)行培訓(xùn)參加了市財(cái)政局、國(guó)家國(guó)資委、證監(jiān)局等部門組織的專門內(nèi)部控制制度培訓(xùn)，培訓(xùn)采用現(xiàn)場(chǎng)分組互動(dòng)、競(jìng)賽、打分等多種形式，針對(duì)不同的人采取不同的培訓(xùn)方法，實(shí)行分級(jí)培訓(xùn)，既有公司高管的理念、思路培訓(xùn)，也有中層干部、專兼干的實(shí)務(wù)培訓(xùn)。3.聘請(qǐng)專家進(jìn)行培訓(xùn)為系統(tǒng)學(xué)習(xí)內(nèi)部控制制度的專業(yè)知識(shí)，公司舉行中高層領(lǐng)導(dǎo)干部企業(yè)內(nèi)部控制制度培訓(xùn)班。

三、疏理、完善和起草內(nèi)部控制制度，編制《內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)目錄》和《重點(diǎn)業(yè)務(wù)權(quán)限手冊(cè)》，優(yōu)化制度體系建設(shè)

我們將制度建設(shè)定位為制度優(yōu)化，融入到內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)施過(guò)程中，這次制度建設(shè)立足于強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制、分清管理職責(zé)、整合業(yè)務(wù)歸口、規(guī)范管理授權(quán)，形成了以流程為紐帶，自上而下統(tǒng)籌、自下而上支撐的制度架構(gòu)。制度分為集團(tuán)層面、控股子公司層面、其他各子公司層面。集團(tuán)層面：統(tǒng)籌管理，分清職責(zé)，明確原則，適用于全集團(tuán)公司；控股子公司層面：細(xì)化管理，落實(shí)職責(zé)，規(guī)范流程。其他各子公司層面：滿足各單位自我管理需要。為了保證這些制度的質(zhì)量，由集團(tuán)公司內(nèi)控辦系統(tǒng)收集、梳理目前正在執(zhí)行的各種管理制度，確定待修訂、起草的制度目錄，確定每項(xiàng)制度起草的牽頭單位和會(huì)審會(huì)簽單位。每項(xiàng)制度都由各部部長(zhǎng)親自起草、修改、完善，所有制度都反復(fù)討論、修改多次，最終再由各系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)審核把關(guān)簽署下發(fā)，真正構(gòu)筑起了“科學(xué)、簡(jiǎn)潔、實(shí)用、高效”的制度體系。經(jīng)過(guò)兩年的努力，W集團(tuán)公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修訂、手冊(cè)編制等工作，2014年集團(tuán)14個(gè)部門共起草內(nèi)部控制制度131個(gè)，經(jīng)過(guò)一年時(shí)間的執(zhí)行、測(cè)試，2015年又重新修改、完善（包括補(bǔ)充、增減、合并），目前已匯編成冊(cè)內(nèi)部控制制度90個(gè)，包括法人治理結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷信用管理、采購(gòu)物流管理、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理、對(duì)外投資及技術(shù)改造、人力資源管理、安全生產(chǎn)管理、信息化管理、行政管理、職業(yè)健康管理10大項(xiàng)，主要加強(qiáng)了對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、重大合同法律風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)安全風(fēng)險(xiǎn)、資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)等七大風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督?？毓勺庸竟财鸩輧?nèi)部控制制度94個(gè)9大項(xiàng)，編制各項(xiàng)業(yè)務(wù)的《業(yè)務(wù)流程與風(fēng)險(xiǎn)控制圖》、《業(yè)務(wù)流程控制表》，明確各業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)及如何控制；編制《內(nèi)部控制矩陣表》，明確各業(yè)務(wù)流程及子流程的流程目標(biāo)、控制點(diǎn)，控制點(diǎn)發(fā)生頻率及類型，控制點(diǎn)負(fù)責(zé)部門，流程清楚、目標(biāo)清楚、責(zé)任清楚。

四、與信息化相結(jié)合，強(qiáng)化信息化的控制功能

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號(hào)——信息系統(tǒng)》強(qiáng)調(diào)，“企業(yè)開發(fā)信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵控制點(diǎn)和處理規(guī)則嵌入信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)手工環(huán)境下難以實(shí)現(xiàn)的控制功能”。在內(nèi)控體系建設(shè)過(guò)程中。W集團(tuán)通過(guò)SAP/ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程清單84項(xiàng)，并進(jìn)行了系統(tǒng)固化，避免了執(zhí)行偏離。通過(guò)建立客戶資信信息數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)客戶信息的集中統(tǒng)一管理，通過(guò)對(duì)客戶的交易價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)程度的預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)來(lái)指導(dǎo)訂立合同、控制發(fā)貨和強(qiáng)化對(duì)重要客戶的優(yōu)選，從而做到對(duì)銷售環(huán)節(jié)的事前、事中和事后管理。設(shè)定了客戶信用等級(jí)管理及信用額度控制，降低了W集團(tuán)銷售環(huán)節(jié)的資金風(fēng)險(xiǎn)；利用系統(tǒng)的自動(dòng)利用庫(kù)存，杜絕了手工排產(chǎn)過(guò)程中利庫(kù)不當(dāng)造成的庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的編制、控制、統(tǒng)計(jì)形成了閉環(huán)生產(chǎn)管理系統(tǒng)；通過(guò)采購(gòu)訂單、生產(chǎn)訂單以及銷售發(fā)貨的審批控制，加強(qiáng)了對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的管理與控制；財(cái)務(wù)預(yù)算的控制功能得到有效的利用，以資金管理為主線，建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理架構(gòu)，初步實(shí)現(xiàn)對(duì)制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的實(shí)時(shí)監(jiān)控；編制了60余項(xiàng)系列的ERP系統(tǒng)操作管理制度、規(guī)定，并加以檢查、考核，保證了系統(tǒng)的真實(shí)性和及時(shí)性。

參考文獻(xiàn)

篇3

  為認(rèn)真搞好“標(biāo)準(zhǔn)化管理推進(jìn)年”活動(dòng),貫徹落實(shí)集團(tuán)公司“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略, 促進(jìn)******發(fā)電總廠(以下簡(jiǎn)稱我廠)各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化,提高工作質(zhì)量和效率,根據(jù)中電投集團(tuán)公司辦公室系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化管理推進(jìn)年活動(dòng)實(shí)施方案和中電投金元集團(tuán)公司辦公室工作會(huì)議精神、《中電投金元集團(tuán)股份有限公司辦公室系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化管理推進(jìn)年活動(dòng)實(shí)施方案》的統(tǒng)一部署, 制訂了我廠標(biāo)準(zhǔn)化管理推進(jìn)年活動(dòng)實(shí)施細(xì)則。對(duì)照實(shí)施細(xì)則,總結(jié)我廠2009年在標(biāo)準(zhǔn)化管理推進(jìn)年活動(dòng)開展的工作情況如下:

一、2009年標(biāo)準(zhǔn)化管理推進(jìn)年工作總體情況

1、 為認(rèn)真搞好“標(biāo)準(zhǔn)化管理推進(jìn)年”活動(dòng),明確責(zé)任分工,我廠成立了標(biāo)準(zhǔn)化管理辦公室, 負(fù)責(zé)我廠標(biāo)準(zhǔn)化管理工作的歸口管理、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)、督促、落實(shí)、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理工作的所有事項(xiàng)等。

2、 成立了******發(fā)電總廠標(biāo)準(zhǔn)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組和******發(fā)電總廠制度建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。負(fù)責(zé)組織我廠“標(biāo)準(zhǔn)化管理推進(jìn)年”活動(dòng)的安排和審定我廠“標(biāo)準(zhǔn)化管理推進(jìn)年”活動(dòng)的實(shí)施方案;規(guī)范規(guī)章制度的起草、審核、、修改、執(zhí)行和監(jiān)督，優(yōu)化管理流程，提高管理效率，保障我廠發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

3、 根據(jù)中電投金元集團(tuán)公司規(guī)章制度管理制度的要求,已正式制訂、簽署了《******發(fā)電總廠規(guī)章制度管理制度》、《******發(fā)電總廠規(guī)章制度管理流程》、《******發(fā)電總廠技術(shù)規(guī)程編制細(xì)則》等195個(gè)規(guī)章制度。

4、 對(duì)現(xiàn)有制度進(jìn)行梳理,參照中電投集團(tuán)公司及中電投金元集團(tuán)公司的制度目錄, 結(jié)合我廠和各部門的管理實(shí)際, 認(rèn)真討論制定了我廠制度建設(shè)工作計(jì)劃和一、二級(jí)流程計(jì)劃目錄,根據(jù)制度建設(shè)工作計(jì)劃和一、二級(jí)流程計(jì)劃目錄,我廠共有327個(gè)規(guī)章制度,136個(gè)管理流程，34個(gè)作業(yè)(技術(shù))規(guī)程需要編制完成。

日前為止全廠要編制的規(guī)章制度有327個(gè)、管理流程有136個(gè)、技術(shù)規(guī)程有34個(gè)初稿編制審核修改達(dá)到送審這一步的工作已全部完成。

在審核簽字未完成的規(guī)章制度有68個(gè), 管理流程有50個(gè)、技術(shù)規(guī)程有28個(gè)。

在審批簽字未完成的規(guī)章制度有64個(gè), 管理流程有47個(gè)。

已的規(guī)章制度有195個(gè), 管理流程有39個(gè), 技術(shù)規(guī)程有6個(gè)。

5、 6月份組織了一次office辦公軟件中的visio繪圖軟件繪制流程圖的集中培訓(xùn)班。

6、 對(duì)已的規(guī)章制度組織了全廠范圍內(nèi)的宣貫考試。

7、 根據(jù)《中電投***金元集團(tuán)股份有限公司電力生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)對(duì)標(biāo)實(shí)施大綱（試行）》的有關(guān)要求，制訂印發(fā)了我廠生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)對(duì)標(biāo)工作實(shí)施細(xì)則（試行）。制訂、簽署了《******發(fā)電總廠生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)對(duì)標(biāo)管理辦法》(試行)、《******發(fā)電總廠對(duì)標(biāo)管理信息報(bào)送制度》、《******發(fā)電總廠生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)對(duì)標(biāo)信息報(bào)送管理流程》等等有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)對(duì)標(biāo)的規(guī)章制度。

8、 編制完了我廠黔北#2機(jī)組和金沙#2機(jī)組生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)對(duì)標(biāo)管理手冊(cè)。

9、 填補(bǔ)完成了2008年和2009年上半年的對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)報(bào)表和每月的對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)報(bào)表。

10、 編制2008年及2009年對(duì)標(biāo)試評(píng)價(jià)。

二、典型經(jīng)驗(yàn)與良好實(shí)踐

1、 領(lǐng)導(dǎo)重視。我廠成立了以胡在春、王東貴為組長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組和制度建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。并成立了標(biāo)準(zhǔn)化管理辦公室，負(fù)責(zé)我廠標(biāo)準(zhǔn)化管理工作的歸口管理、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)、督促、落實(shí)、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，規(guī)范規(guī)章制度的起草、審核、、修改、執(zhí)行和監(jiān)督，優(yōu)化管理流程，提高管理效率，按照集團(tuán)公司及金元公司的要求，對(duì)我廠多年來(lái)的規(guī)章制度進(jìn)行梳理，建立健全和完善所有的規(guī)章制度。

2、 對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化工作的認(rèn)識(shí)不斷增強(qiáng)。融入中電投集團(tuán)的大家庭后，在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下，通過(guò)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化管理工作的不斷深入學(xué)習(xí)和實(shí)踐，全廠上下在思想觀念和行為上都產(chǎn)生了很大的變化，表現(xiàn)出對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化管理工作的高度的重視和極大的熱情。

3、 通過(guò)我廠各部門對(duì)現(xiàn)有制度進(jìn)行梳理,參照中電投集團(tuán)公司及中電投金元集團(tuán)公司的制度目錄, 結(jié)合我廠和部門的管理實(shí)際，認(rèn)真查找問(wèn)題,認(rèn)真梳理流程,認(rèn)真制定我廠制度建設(shè)工作計(jì)劃的同時(shí)，對(duì)我廠的管理環(huán)節(jié)進(jìn)行深入研究，找出我廠規(guī)章制度之間的相互矛盾和存在的問(wèn)題，制定出符合我廠實(shí)際的制度建設(shè)框架體系,對(duì)我廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平將上一個(gè)新的臺(tái)階。

4、 在工作中我們推行嚴(yán)格實(shí)行周計(jì)劃工作制,每周對(duì)周計(jì)劃的完成情況進(jìn)行認(rèn)真通報(bào),以促使各部門合理安排好各項(xiàng)工作,確保我廠標(biāo)準(zhǔn)化管理工作按照制度建設(shè)工作計(jì)劃和一、二級(jí)流程計(jì)劃目錄的順利完成。

    三、實(shí)施工作中存在的主要問(wèn)題及影響、制約因素

1、 缺乏經(jīng)驗(yàn)和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn), 在加上參加修編規(guī)章制度的人員素質(zhì)參差不齊和對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化工作的深入理解不同，會(huì)影響制度修編的進(jìn)度和出現(xiàn)返工的現(xiàn)象。

2、 審核審批的時(shí)間花費(fèi)較長(zhǎng), 每個(gè)制度編寫完成都必須打印出來(lái),送到相關(guān)部門負(fù)責(zé)人手中審核簽字和主要領(lǐng)導(dǎo)審批簽字完后,才能正式，需要時(shí)間較長(zhǎng)，影響制度的修編工作。

3、 office辦公軟件中的visio繪圖軟件繪制流程圖很多人不會(huì),還需進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

四、下一步改進(jìn)措施與建議

建議組織這方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn),制定相對(duì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

五、明年的工作計(jì)劃

1、 工作重點(diǎn)是規(guī)章制度的宣貫、學(xué)習(xí)和執(zhí)行。

2、 印制我廠規(guī)章制度匯編。

3、 在現(xiàn)有規(guī)章制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行查缺補(bǔ)漏,進(jìn)一步完善我廠的規(guī)章制度。

 

 

 

 

篇4

關(guān)鍵詞：基建工程；一體化管理；安全管理

中圖分類號(hào)：TU714 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

前言:

隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各類企業(yè)及居民都對(duì)供電質(zhì)量提出了新的更高的要求。各級(jí)供電企業(yè)都在不斷發(fā)展和加強(qiáng)電網(wǎng)的基礎(chǔ)建設(shè)，擴(kuò)展供電規(guī)模。電網(wǎng)不斷發(fā)展的同時(shí)，基礎(chǔ)建設(shè)過(guò)程中不斷凸顯的安全問(wèn)題也引起了社會(huì)的普遍重視：

1．舊制度沿用，新制度貫徹落實(shí)滯后

由于電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模不斷加大，技術(shù)含量不斷加深。各種順應(yīng)新材料、新工藝的管理制度相繼出臺(tái)。在電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)，從網(wǎng)省公司到各地市局，從組織架構(gòu)到信息系統(tǒng)無(wú)不產(chǎn)生各類的更新。僅以南方電網(wǎng)公司為例：2011年，南方電網(wǎng)公司全面推行基建一體化管理，頒布了25份A類管理制度、省公司頒布了14份B類制度，組建了業(yè)主項(xiàng)目部，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的全過(guò)程管控。2012年，南方電網(wǎng)公司又對(duì)25份A類管理制度進(jìn)行更新，縮減為現(xiàn)行的11類；廣東電網(wǎng)公司也對(duì)B類制度進(jìn)行更新，縮減為現(xiàn)行的3項(xiàng)。制度的快速更迭，無(wú)論是對(duì)管理者還是執(zhí)行者都提出了很高的要求。管理層需要對(duì)制度進(jìn)行釋義并組織宣貫，執(zhí)行層則需要領(lǐng)會(huì)新舊制度之間的差異，及時(shí)修正，以達(dá)到新制度的要求。

2．多種管理要求并行

對(duì)于基建安全管理，各類管理制度僅是一個(gè)方向性文件，對(duì)于具體怎么執(zhí)行都沒有統(tǒng)一的規(guī)范。因此，在管理制度的框架下，網(wǎng)省公司又逐步提出了“基建七個(gè)一體化”、“基建六個(gè)管理”、“基建安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系”、“基建KPI指標(biāo)體系”、“五個(gè)嚴(yán)禁”等管理要求。多種管理要求的不斷補(bǔ)充，給基建管理提供了參考依據(jù)，然而，管理要求之間疏通，以及各種管理要求如何與實(shí)際工作有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)有效落地，又成了新的課題。在中層管理人員及執(zhí)行層，新的管理要求往往被當(dāng)成一項(xiàng)新的工作任務(wù)，往往由于理解不到位或者策劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致工作量不斷堆積，阻礙了各級(jí)人員的積極性。

3．參建方多，人員流動(dòng)性大

基建工程，由于其建設(shè)的綜合特性，決定了建設(shè)過(guò)程中參與的承包商數(shù)量，有業(yè)主方、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工單位，甚至涉及了當(dāng)?shù)卣c居民。參建方人員眾多加上其臨時(shí)性，給基建管理提出了眾多的難題。對(duì)于同一項(xiàng)工作任務(wù)，業(yè)主的管理要求與各參建方的管理要求也存在不一致的狀況。以至于無(wú)論是項(xiàng)目階段性驗(yàn)收還是最終驗(yàn)收都會(huì)出現(xiàn)工程因沒有達(dá)到業(yè)主方的要求而出現(xiàn)反復(fù)。

優(yōu)化管理技術(shù)路線：

基于電網(wǎng)企業(yè)基建管理現(xiàn)狀，擬采用一體化的思路進(jìn)行基建管理的規(guī)范化建設(shè)。一體化的思路即：管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化的管理過(guò)程。具體實(shí)施路徑如下圖所示：

管理制度化：即通過(guò)建立各項(xiàng)管理制度，將各類管理工作以制度的形式進(jìn)行管控，繼而擺脫了以往依靠經(jīng)驗(yàn)或者領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算的進(jìn)行項(xiàng)目管控模式，也通過(guò)建立制度的更新機(jī)制，將各種因變化產(chǎn)生的新的管理要求通過(guò)制度的更新融入到工作中。

制度流程化：管理制度因其定位較高而不利于管理及執(zhí)行人員的快速掌握，管理流程的編寫是基于管理制度中管理職責(zé)及管理內(nèi)容。結(jié)合各級(jí)單位的組織架構(gòu)，管理流程的編制可以將各級(jí)管理職責(zé)落實(shí)到具體實(shí)施崗位，通過(guò)各方的確認(rèn)明確基建工程中各方，各崗位的管理職責(zé)，即：將制度分解到個(gè)人。解決在各類檢查過(guò)程中，責(zé)任主體找不到，無(wú)法進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲及整改措施。

流程表單化：建立管理流程的過(guò)程中，將管理制度要求的各項(xiàng)管理內(nèi)容落實(shí)到具體的參建單位及個(gè)人。管理表單是基于管理流程的基礎(chǔ)上，將各項(xiàng)管理工作進(jìn)行補(bǔ)充完善，即：管理流程明確了各單位及個(gè)人“做什么”，管理表單明確5W1H中，“怎么做”、“什么時(shí)間做”、“做成什么樣”、“誰(shuí)來(lái)做？”、“在哪里做”的具體執(zhí)行問(wèn)題。通過(guò)工作表單的建立明確了各級(jí)工作人員的工作內(nèi)容如何開展，達(dá)到規(guī)范統(tǒng)一的作用。

表單信息化：在工作流程和管理表單建立完成后，對(duì)基建管理過(guò)程中各環(huán)節(jié)要形成的交付物進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范。對(duì)于一個(gè)作業(yè)事項(xiàng)，業(yè)主方、參建方統(tǒng)一了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和交付物。通過(guò)信息系統(tǒng)的方式將此類交付數(shù)據(jù)表格在信息系統(tǒng)中進(jìn)行固化，改變以往數(shù)據(jù)填報(bào)的形式，也便于數(shù)據(jù)的匯總和分析，大大節(jié)約了基建管理的時(shí)間和成本。

結(jié)束語(yǔ)：

通過(guò)一體化管理的建設(shè)實(shí)施即：管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化的建設(shè)實(shí)施，最終形成了業(yè)主方和各參建單位統(tǒng)一執(zhí)行的各類標(biāo)準(zhǔn)，避免了基建實(shí)施過(guò)程中因檢查和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一導(dǎo)致的工程反復(fù)。流程和表單的建立，也為項(xiàng)目參建各方的項(xiàng)目管理和人員培訓(xùn)提供了良好的教材。

[1]白思俊.現(xiàn)代項(xiàng)目管理[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社, 2002.

篇5

關(guān)鍵詞：發(fā)展規(guī)劃；規(guī)劃管理

1規(guī)劃的編制為企業(yè)提供了明確的發(fā)展目標(biāo)

發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的路線、原則和綱領(lǐng)，描繪了企業(yè)總體發(fā)展藍(lán)圖，目前企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和三年滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)劃框架，在創(chuàng)新市場(chǎng)營(yíng)銷、拓展國(guó)際經(jīng)營(yíng)、實(shí)施科技創(chuàng)新等多方面進(jìn)行了全方位的設(shè)計(jì)和謀劃，可為公司健康發(fā)展保駕護(hù)航。中車戚墅堰公司以內(nèi)燃機(jī)車造修為主業(yè)的百年老企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)一業(yè)獨(dú)大，嚴(yán)重依賴國(guó)鐵市場(chǎng)，其他產(chǎn)業(yè)比重偏小，缺少第二支柱產(chǎn)業(yè)。隨著鐵路內(nèi)燃機(jī)車市場(chǎng)的萎縮，嚴(yán)重沖擊了公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，一度出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。對(duì)此，我們?cè)谥贫ㄖ虚L(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和三年滾動(dòng)規(guī)劃時(shí)，對(duì)主要發(fā)展指標(biāo)及具體發(fā)展措施進(jìn)行了謀劃，重點(diǎn)集中在如何跳出兩條鐵軌，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)公司向高質(zhì)量發(fā)展方向健康發(fā)展。

2規(guī)劃工作存在的不足或難點(diǎn)

反思我公司在規(guī)劃工作方面的不足，在制定、論證、實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時(shí)也是規(guī)劃工作的難點(diǎn)所在：（1）規(guī)劃制定過(guò)程難以嚴(yán)謹(jǐn)。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的逐漸激烈，外部環(huán)境的不斷變化，面對(duì)可能出現(xiàn)的機(jī)遇想嘗試進(jìn)入，以前進(jìn)入的市場(chǎng)前景不明，卻又很難決斷退出，所以規(guī)劃編制需要考慮的因素太過(guò)復(fù)雜，規(guī)劃的編制是對(duì)一個(gè)企業(yè)前瞻性、洞察能力的最大體現(xiàn)，而這正是目前所缺乏的，導(dǎo)致規(guī)劃制定難以做到科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，規(guī)劃應(yīng)該具有的指導(dǎo)性作用也大打折扣。（2）規(guī)劃論證相對(duì)缺失。目前我們?cè)诰幹埔?guī)劃時(shí)，整個(gè)過(guò)程缺少論證環(huán)節(jié)，某些發(fā)展方向和領(lǐng)域的規(guī)劃只是意向，真正付諸實(shí)施時(shí)缺乏令人信服的理由，造成投資預(yù)算及規(guī)劃實(shí)施過(guò)程左右為難，規(guī)劃遲遲停留在紙面。應(yīng)該對(duì)規(guī)劃中涉及的有關(guān)重大議題和相對(duì)陌生的領(lǐng)域，安排一些專題研討會(huì)、論證會(huì)，由咨詢公司專家及該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司內(nèi)部專家參與討論和論證，分析發(fā)展環(huán)境，集思廣益，減少規(guī)劃的盲目性。（3）規(guī)劃落實(shí)缺少監(jiān)控。規(guī)劃制定成稿后，有效的落實(shí)以及實(shí)施效果的跟蹤過(guò)程也存在欠缺，往往還會(huì)發(fā)生偏向。首先在規(guī)劃的落實(shí)方面，跟蹤監(jiān)管職責(zé)還不明確，規(guī)劃管理部門往往只負(fù)責(zé)編制規(guī)劃，規(guī)劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實(shí)及考核職能和機(jī)制。其次在企業(yè)發(fā)展方向方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是圍繞市場(chǎng)開展，而市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變，有些是稍縱即逝的，市場(chǎng)部門不可能嚴(yán)格按照企業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容開展工作，抓住機(jī)遇，開拓的新領(lǐng)域是市場(chǎng)部門的職責(zé)，而這些往往是規(guī)劃中沒有列入的，企業(yè)的發(fā)展方向就會(huì)產(chǎn)生改變，就會(huì)脫離規(guī)劃的監(jiān)控視角。

3規(guī)劃工作的下一步打算

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的核心內(nèi)涵是按照戰(zhàn)略規(guī)劃前瞻性、引導(dǎo)性、挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)，對(duì)企業(yè)規(guī)劃實(shí)施全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理的管理體系。要建立一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系，包括規(guī)劃管理組織體系、業(yè)務(wù)流程和制度。（1）建立適應(yīng)發(fā)展規(guī)劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規(guī)劃管理部門在公司總部董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，承擔(dān)戰(zhàn)略與規(guī)劃管理職能，組織總體戰(zhàn)略規(guī)劃的編制及實(shí)施評(píng)估，要組建一個(gè)由各相關(guān)職部門牽頭的子系統(tǒng)規(guī)劃及職能規(guī)劃的組織體系，進(jìn)行公司發(fā)展規(guī)劃編制和實(shí)施推進(jìn)。（2）完善規(guī)劃管理的制度及流程。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)都會(huì)遵守科學(xué)的業(yè)務(wù)流程，而要有效地開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，還必須為此制定嚴(yán)整的企業(yè)流程、制度。制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程是讓整個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有一個(gè)順暢的運(yùn)轉(zhuǎn)渠道，從而使之程序化，科學(xué)化，流程化，從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者到每個(gè)職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個(gè)流程中所擔(dān)任的角色。企業(yè)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的核心內(nèi)涵，建立和完善適合發(fā)展要求的戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度、流程。形成在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的由規(guī)劃管理部門進(jìn)行籌劃和組織編制，專家組進(jìn)行論證，董事會(huì)最終決策的一套規(guī)范流程。在戰(zhàn)略規(guī)劃制度設(shè)計(jì)上，應(yīng)該由基本制度、管理辦法和操作細(xì)則三個(gè)層級(jí)組成縱向結(jié)構(gòu)的管控制度文件體系。

4規(guī)劃管理工作的建議

（1）加強(qiáng)企業(yè)規(guī)劃支持保障的宏觀研究。一方面，要重視對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、核心競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)業(yè)定位等進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析研究。另一方面要以趕超世界先進(jìn)企業(yè)為目標(biāo)開展對(duì)標(biāo)管理，要開展情報(bào)研究，建立廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)，收集、分析數(shù)據(jù)，要形成從生產(chǎn)技術(shù)到經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)領(lǐng)域的系統(tǒng)化對(duì)標(biāo)體系，建立公司競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估管理體系。在上述一系列內(nèi)部資源、能力與外部環(huán)境評(píng)估分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)SWOT分析揭示公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、和面臨的機(jī)遇、威脅或挑戰(zhàn)，從面有效發(fā)揮戰(zhàn)略的先導(dǎo)作用。這既是規(guī)劃編制工作的依據(jù)，同時(shí)也是企業(yè)避免盲目發(fā)展的保障。（2）加強(qiáng)規(guī)劃討論和論證、推進(jìn)決策的科學(xué)化。在戰(zhàn)略規(guī)劃編制的過(guò)程中，要召開多輪次專題討論會(huì)、論證會(huì)，并組織行業(yè)專家組和推進(jìn)組及編寫組對(duì)企業(yè)發(fā)展的重大問(wèn)題進(jìn)行大量的認(rèn)真研究和反復(fù)討論?？赏ㄟ^(guò)建立企業(yè)發(fā)展規(guī)劃例會(huì)制度，定期探討企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與分析評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效。（3）完善規(guī)劃管理工作制度。企業(yè)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的核心內(nèi)涵，建立和完善適合發(fā)展要求的戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度、流程。在戰(zhàn)略規(guī)劃制度設(shè)計(jì)上，應(yīng)該由基本制度、管理辦法和操作細(xì)則三個(gè)層級(jí)組成縱向結(jié)構(gòu)的管控制度文件體系。（4）應(yīng)配備規(guī)劃管理工作精干團(tuán)隊(duì)。為戰(zhàn)略規(guī)劃配備精干團(tuán)隊(duì)，必須做到以下幾方面的要求：第一，是要公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層，特別是公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃充分重視，并作為這一團(tuán)隊(duì)的成員親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供必備的各種資源支持。第二，選拔合格的戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)人員，戰(zhàn)略規(guī)劃是一項(xiàng)帶有全局性、前瞻性，對(duì)公司影響重大的工作，必須配備具有高水準(zhǔn)的專業(yè)人才，通曉企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各方面知識(shí)，對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的變化具有高度的敏感性。

篇6

1、規(guī)范良好的個(gè)人儀容儀表及語(yǔ)言，樹立良好的企業(yè)形象；

2、規(guī)范有序的前臺(tái)接待流程及會(huì)務(wù)接待管理；

3、負(fù)責(zé)公司復(fù)印、彩打、快件及傳真的收發(fā)及傳遞；

4、負(fù)責(zé)公司考勤管理；

5、負(fù)責(zé)公司環(huán)衛(wèi)工作的督導(dǎo)和管理；

6、協(xié)助行政日常事務(wù)管理；

行政助理崗位職責(zé)：

1、維護(hù)及管理公司日常性行政事務(wù)，為其他部門提供及時(shí)有效的行政服務(wù)；

2、協(xié)助審核、修訂公司各項(xiàng)管理規(guī)章制度，進(jìn)行日常行政工作的組織與管理；

3、各項(xiàng)規(guī)章制度及獎(jiǎng)懲辦法的監(jiān)督與執(zhí)行；

4、建立良好的勞工關(guān)系渠道，協(xié)調(diào)公司和員工、內(nèi)部各部門協(xié)作關(guān)系；

5、建立良好有效地人才招聘、儲(chǔ)備、管理渠道；

6、協(xié)助及開展公司所有人事管理流程；

7、管理公司薪酬福利機(jī)制；

8、協(xié)助及開展公司內(nèi)務(wù)培訓(xùn)及外訓(xùn)工作；

9、協(xié)助及組織開展公司企業(yè)文化及企業(yè)活動(dòng)；

行政前臺(tái)工作內(nèi)容：

1、保持良好的著裝、儀容，操持流利普通話接待；

2、注意保持微笑和親和力及接待語(yǔ)速；

3、前臺(tái)來(lái)電處理及登記；

4、監(jiān)督并統(tǒng)計(jì)外出、出差、加班及日?？记榈怯洠?/p>

5、處理快件、傳真、復(fù)印及外聯(lián)成冊(cè)打印裝訂；

6、引導(dǎo)客戶來(lái)訪流程及安排并持續(xù)性對(duì)來(lái)訪客戶的茶水接待管理；

7、安排訂餐（公司午餐）、送水；

8、管理環(huán)境衛(wèi)生（保潔、綠化、廁所）；

9、檢查和管理公司公共財(cái)產(chǎn)（門窗、空調(diào)開關(guān)、桌椅、電腦電源開關(guān)、茶室茶具、茶葉、廁所水箱等）；

10、公司所有書籍訂購(gòu)及借閱管理；

11、協(xié)助行政助理相關(guān)行政事務(wù)的管理和處理；

行政助理工作內(nèi)容：

1、協(xié)助審核、修訂公司各項(xiàng)管理規(guī)章制度；

2、公司所有制度文本及檔案管理；

3、公司所有運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目成果資料月度存檔管理；

4、公司人事資料、考勤、辦公用品購(gòu)買、租車、辦公室運(yùn)營(yíng)雜費(fèi)等月度費(fèi)用統(tǒng)計(jì)；

5、公司外聯(lián)協(xié)作單位管理（餐飲、票務(wù)、酒店、休閑場(chǎng)所）

6、公司薪酬福利制度管理及執(zhí)行；

7、公司勞動(dòng)合約簽訂、社保購(gòu)買及相關(guān)法律法規(guī)解釋及執(zhí)行；

8、公司會(huì)務(wù)安排、會(huì)議紀(jì)要及文本傳達(dá)；

9、公司內(nèi)部公共溝通渠道QQ、網(wǎng)站的更新及維護(hù)管理；

10、公司所有招聘流程安排及招聘渠道更新及維護(hù)管理；

篇7

云錫老廠分公司是以采、選坑下脈礦和地表砂礦為一體的大型有色礦山。位于云南個(gè)舊市東南的老廠鎮(zhèn)。采礦區(qū)面積：36.1165平方公里，探礦區(qū)面積：51.65平方公里，主要生產(chǎn)原礦錫、原礦銅、原礦鉛，精中礦錫、精礦銅等有色金屬礦產(chǎn)品。

二、內(nèi)部控制目標(biāo)及遵循的原則

2.1內(nèi)控制度的目標(biāo)

保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全、完整及對(duì)其進(jìn)行有效使用；保證會(huì)計(jì)信息及其他各種管理信息的真實(shí)、可靠和及時(shí)提供；保證企業(yè)制定的各項(xiàng)管理方針、制度和措施的貫徹執(zhí)行；保證企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有秩序有效果地進(jìn)行。

2.2內(nèi)控制度的原則

1、全面性原則：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過(guò)程，覆蓋分公司各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。

2、重要性原則：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。

3、制衡性原則：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率。

4、成本效益原則：內(nèi)部控制應(yīng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。

三、內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)

為全面推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，保證內(nèi)控工作高效高質(zhì)量完成，分公司成立了由分公司主要領(lǐng)導(dǎo)組成的內(nèi)控體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由相關(guān)部門人組成，并明確了各自的職責(zé)和任務(wù)。

四、評(píng)價(jià)依據(jù)

《企業(yè)崗位標(biāo)準(zhǔn)》、《企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程》、《云錫股份有限公司內(nèi)部控制手冊(cè)》。

五、評(píng)價(jià)范圍

分公司開展的工程項(xiàng)目、合同管理、檔案管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、安全生產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理等項(xiàng)目。

六、內(nèi)控制度建立情況

根據(jù)《公司法》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的相關(guān)規(guī)定，老廠分公司已初步建立了較完善的內(nèi)部控制體系，內(nèi)部控制覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)。

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)及技術(shù)研發(fā)控制方面，分公司依據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際生產(chǎn)情況，制定了相關(guān)的工作制度和工作流程，明確了各崗位工作職責(zé)，保證了公司生產(chǎn)的安全及效率。而且分公司通過(guò)了“國(guó)家二級(jí)安全標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)“，能夠嚴(yán)格按照上述管理體系的要求規(guī)范運(yùn)作，并不定期對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)管理制度及質(zhì)量管理體系進(jìn)行分析和檢查。

財(cái)務(wù)和資本運(yùn)作方面，嚴(yán)格按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《會(huì)計(jì)法》等會(huì)計(jì)規(guī)章制度及稅法的相關(guān)規(guī)定，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理。并建立了較為完善的內(nèi)部控制體系，在貨幣資金、資產(chǎn)采購(gòu)、費(fèi)用報(bào)銷等方面均執(zhí)行嚴(yán)格的審批程序。

七、內(nèi)控流程執(zhí)行情況

以《云錫股份有限公司股份公司內(nèi)控評(píng)價(jià)手冊(cè)》為依據(jù)，對(duì)各車間（部門）崗位職責(zé)及流程圖的梳理，使分公司各部門在處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)方面較之前有很大改善，整體管理水平已有一定的提升。各業(yè)務(wù)模塊內(nèi)控實(shí)際執(zhí)行評(píng)價(jià)如下：

7.1工程項(xiàng)目管理

投資項(xiàng)目在前期調(diào)查論證后形成項(xiàng)目前期可研報(bào)告書，具有可行性的項(xiàng)目及時(shí)報(bào)相關(guān)機(jī)構(gòu)審批，查看審批結(jié)果，進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)預(yù)算編制工作，編制項(xiàng)目投資構(gòu)架方案，以確保項(xiàng)目投資的計(jì)劃完成。

在工程建設(shè)中始終嚴(yán)格執(zhí)行控股公司相關(guān)制度規(guī)定，項(xiàng)目決策和核準(zhǔn)都有公司批文同意建設(shè)，按相關(guān)法律程序進(jìn)行工程項(xiàng)目的施工手續(xù)辦理，按規(guī)定組織工程項(xiàng)目的招投標(biāo)。

做好工程預(yù)算、決算、審計(jì)工作，從細(xì)節(jié)上節(jié)約每一分能夠節(jié)約的錢，降低每一筆不必要的成本支出，合理利用各種資源，減少浪費(fèi)，最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。

7.2采購(gòu)與管理

分公司在物資采購(gòu)方面，已按內(nèi)控要求進(jìn)行了流程的修訂和完善，包括采購(gòu)計(jì)劃、督促所有采購(gòu)物資辦理出入庫(kù)手續(xù)，并將采購(gòu)質(zhì)量、詢比價(jià)、采購(gòu)計(jì)劃等納入內(nèi)部績(jī)效考核。

7.3固定資產(chǎn)

分公司建立了資產(chǎn)管理制度，采取職責(zé)分工、實(shí)物定期盤點(diǎn)、財(cái)產(chǎn)記錄、賬實(shí)核對(duì)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等措施，以防止各種資產(chǎn)的毀損和重大流失。

7.4全面預(yù)算

分公司實(shí)施全面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審核、上報(bào)、批準(zhǔn)、下達(dá)、分解、考核程序。

7.5資金與費(fèi)用

由于資金管理是分公司重點(diǎn)，為此對(duì)資金的使用、審批、支付嚴(yán)格執(zhí)行制度的規(guī)定。在崗位設(shè)置上，根據(jù)不同業(yè)務(wù)性質(zhì)、職責(zé)權(quán)限等情況，對(duì)不相容崗位進(jìn)行分離配置。分公司會(huì)計(jì)系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)對(duì)資金活動(dòng)的有效控制，資金每一筆收付都有會(huì)計(jì)人員審核、登記并保管原始單據(jù)。

7.6財(cái)務(wù)報(bào)告

分公司的報(bào)表編制按照股份公司相關(guān)制度執(zhí)行，每月4日前完成上月的財(cái)務(wù)報(bào)告及財(cái)務(wù)報(bào)告分析并上報(bào)股份財(cái)務(wù)部，報(bào)表格式及編制程序嚴(yán)格按照股份公司的相關(guān)要求和新準(zhǔn)則規(guī)定執(zhí)行。并按照股份公司的要求進(jìn)行相應(yīng)審核，確保財(cái)務(wù)報(bào)告信息的真實(shí)完整。

7.7質(zhì)量、安全、職業(yè)健康、環(huán)保

分公司建立了相關(guān)質(zhì)量、安全、職業(yè)健康、環(huán)保方面制度，并逐年根據(jù)實(shí)際進(jìn)行完善，而且分公司對(duì)質(zhì)量、安全、職業(yè)健康、環(huán)保方面的工作高度重視，設(shè)立有專門的職能部門負(fù)責(zé)相關(guān)工作，各項(xiàng)工作也都能按照兩級(jí)公司的要求開展。

7.8人力資源管理

篇8

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥物流企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效目標(biāo)

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

醫(yī)藥物流企業(yè)是以藥品批發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，公司從制藥企業(yè)購(gòu)進(jìn)藥品，配送到醫(yī)院、診所以及藥房，因此，公司既有采購(gòu)，又有銷售，還有物流業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，崗位差異比較大，每位員工都認(rèn)為自己對(duì)公司貢獻(xiàn)很大，都應(yīng)該獲得最高的報(bào)酬，都覺得自己收入低了，公司對(duì)自己不公平。此時(shí)，加強(qiáng)績(jī)效管理研究，科學(xué)地評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)，對(duì)員工正確地審視自己、看待收入及貢獻(xiàn)有積極的意義。醫(yī)藥物流企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)加劇，由單純?nèi)嗣}銷售轉(zhuǎn)向服務(wù)提升，由人工物流配送轉(zhuǎn)向自動(dòng)化物流配送，對(duì)員工自我提升、自我管理提出了更高要求。科學(xué)地進(jìn)行績(jī)效考核，調(diào)動(dòng)員工積極性，對(duì)企業(yè)做大做強(qiáng)至關(guān)重要。

一、A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

A公司位于江蘇省淮安市，是一家小型民營(yíng)醫(yī)藥物流企業(yè)。占地13.13畝，建筑面積9000余平方米，注冊(cè)資金1000萬(wàn)元，現(xiàn)有員工166人。倉(cāng)儲(chǔ)配備了自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)與WMS信息化集成系統(tǒng)，庫(kù)存品種5000多個(gè)。公司具有GSP藥品經(jīng)營(yíng)資質(zhì)。

A公司2013年新投資自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，配送能力大大提升，同時(shí)設(shè)備運(yùn)營(yíng)成本也大幅度增加，但銷售量停滯不前，出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)?，F(xiàn)象，不能發(fā)揮自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)的效益。鑒于此，加強(qiáng)績(jī)效管理，調(diào)動(dòng)員工積極性，提升公司運(yùn)營(yíng)效率及效益迫在眉睫。

A公司設(shè)有總經(jīng)理室、綜合辦公室、人力資源部、信息部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)管部、終端事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部、采供部、招商部、配送中心、倉(cāng)儲(chǔ)部、新品部、門店。

A公司共有員工166人，高層6人，中層15人，業(yè)務(wù)員20人，駕駛員10人，倉(cāng)庫(kù)管理員33人，?？埔陨蠈W(xué)歷38人。

A公司目前績(jī)效管理方法簡(jiǎn)單，應(yīng)用單一。公司將員工分為二類進(jìn)行考核，一類是銷售人員，其余歸為另一類。銷售人員按銷售業(yè)績(jī)考核，有量化指標(biāo)，其余人員均按照行為進(jìn)行考核，這些人員只有在遲到、早退、曠工才會(huì)被扣工資，但只要來(lái)上班了，工作做的怎樣，無(wú)從考核。

二、A公司績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

1.公司員工對(duì)績(jī)效管理作用認(rèn)識(shí)不夠

公司員工大多認(rèn)為只有銷售人員可以設(shè)定量化績(jī)效指標(biāo)，其余人員無(wú)法設(shè)定量化指標(biāo)，因此績(jī)效考核也就無(wú)法進(jìn)行，績(jī)效考核流于形式，也就無(wú)法與薪酬福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績(jī)效考核指標(biāo)，兌現(xiàn)績(jī)效考核工資，其余人員都沒有績(jī)效考核指標(biāo)，都是固定級(jí)別工資。員工晉升也很少看工作績(jī)效，因?yàn)楣緝?nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對(duì)外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關(guān)系，這種組織行為，加深了員工對(duì)績(jī)效管理無(wú)用的認(rèn)識(shí)。

2.績(jī)效管理制度不健全

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的過(guò)程。A公司沒有正式的績(jī)效管理制度，只是在員工手冊(cè)中有些獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)模快速擴(kuò)張，員工崗位變化較大，員工崗位職責(zé)不清楚，沒有崗位說(shuō)明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績(jī)效考核制度，更沒有與員工溝通績(jī)效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒有績(jī)效目標(biāo)也就沒有績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù)，員工只滿足于每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，沒有主動(dòng)性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

3.績(jī)效結(jié)果應(yīng)用單一

A公司所有員工都認(rèn)為，績(jī)效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個(gè)月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績(jī)效沒有關(guān)系，因此大家也不重視績(jī)效管理，不追求高績(jī)效工作。

4.人力資源管理專業(yè)知識(shí)運(yùn)用能力不強(qiáng)

人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識(shí)水平不高，運(yùn)用能力不強(qiáng)，不清楚自己崗位職責(zé)，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點(diǎn)。對(duì)公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無(wú)法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效管理工作也就無(wú)法進(jìn)行。

5.公司整體目標(biāo)不清晰

A公司年初制定了整個(gè)目標(biāo)，也即實(shí)現(xiàn)銷售額2億，但目標(biāo)籠統(tǒng)，沒有科學(xué)的目標(biāo)分解，如2個(gè)億的銷售額面向哪些市場(chǎng)及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應(yīng)的目標(biāo)，只是被動(dòng)聽從上層指揮。因此也就無(wú)法制定各部門、每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。

6.崗位職責(zé)和績(jī)效目標(biāo)混淆

崗位職責(zé)指一個(gè)崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，績(jī)效目標(biāo)是員工在績(jī)效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財(cái)務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績(jī)效目標(biāo)，他認(rèn)為做好賬，弄清楚每天收回的款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)，并與銷售經(jīng)理及時(shí)溝通即為他的績(jī)效目標(biāo)，而沒有將回款率作為自己的績(jī)效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時(shí)上下班，健全人力資源管理制度作為自己績(jī)效目標(biāo)，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。

7.績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程溝通不充分

A公司在確定部門或個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，有時(shí)只是自上而下設(shè)定，有時(shí)只是自下而上設(shè)立，缺少反復(fù)溝通的過(guò)程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個(gè)人完成的目標(biāo)，部門或個(gè)人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無(wú)法完成。如在引進(jìn)自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)時(shí)，只是自上而下的過(guò)程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購(gòu)，沒有與倉(cāng)儲(chǔ)部及信息部充分溝通，在設(shè)施過(guò)程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)部工作量大大增加，倉(cāng)儲(chǔ)部也就無(wú)法完成倉(cāng)儲(chǔ)效率及效益的績(jī)效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo)，則部門或個(gè)人申報(bào)的目標(biāo)較低，達(dá)不到公司要求。

8.績(jī)效考核周期不合理

A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績(jī)效管理，但月度考核多是員工行為目標(biāo)，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核，但對(duì)銷售額、倉(cāng)儲(chǔ)成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、辦公成本等業(yè)績(jī)指標(biāo)多采用年度考核。對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核周期太長(zhǎng)，一是不能起到績(jī)效考核的激勵(lì)作用，二是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，三是降低企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。

三、完善A公司績(jī)效管理對(duì)策建議

1.全員培訓(xùn)，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理作用

績(jī)效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關(guān)。要做好績(jī)效管理，發(fā)揮績(jī)效管理的規(guī)范、激勵(lì)、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績(jī)效管理的意義、方法，全員參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋過(guò)程。

A公司目前員工對(duì)績(jī)效管理作用認(rèn)識(shí)不足，對(duì)績(jī)效管理過(guò)程了解不多，因此應(yīng)首先開展全員培訓(xùn)，認(rèn)知績(jī)效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請(qǐng)專業(yè)績(jī)效管理顧問(wèn)整體設(shè)計(jì)，根據(jù)公司需要開展培訓(xùn)，理論要與公司實(shí)際緊密結(jié)合，在培訓(xùn)中提高員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也提高員工知識(shí)素養(yǎng)及自我管理水平。

如果只培訓(xùn)理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因?yàn)锳公司員工學(xué)歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長(zhǎng)起來(lái)的，大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。

如果只培訓(xùn)實(shí)際操作，不講理論，一是會(huì)降低績(jī)效管理在員工中的信度，認(rèn)為沒有理論依據(jù)，只是顧問(wèn)或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績(jī)效管理能夠提升公司及個(gè)人績(jī)效，不相信也就會(huì)不配合，為后期績(jī)效管理實(shí)施帶來(lái)困難；二是不能通過(guò)培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論，不僅可以理解公司的績(jī)效管理辦法，而且能夠應(yīng)用績(jī)效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應(yīng)用績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法，設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo)，對(duì)自我成長(zhǎng)大有裨益。

2.工作分析，建立健全績(jī)效管理制度

工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個(gè)崗位考核期績(jī)效目標(biāo)。

（1）修訂崗位說(shuō)明書

A公司因搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責(zé)，編制崗位說(shuō)明書，弄清每個(gè)崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說(shuō)明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復(fù)推敲，必要時(shí)可以請(qǐng)人力資源顧問(wèn)幫助完善。崗位說(shuō)明書要盡量全面完整，可以作為績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，公司要匯編成冊(cè)形成《崗位說(shuō)明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。

（2）明確工作流程及工作規(guī)范

工作流程是指工作事項(xiàng)的活動(dòng)流向順序。工作流程包括實(shí)際工作過(guò)程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個(gè)部門、多個(gè)崗位、經(jīng)多個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過(guò)程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設(shè)計(jì)、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒?，并保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確定位績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。

工作規(guī)范是對(duì)組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或某類員工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。

（3）完善績(jī)效管理制度

績(jī)效管理制度是公司績(jī)效管理的工作流程和規(guī)范，應(yīng)該包括五個(gè)方面的基本內(nèi)容，一是績(jī)效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位；二是績(jī)效考核的對(duì)象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時(shí)間與考核程序；三是績(jī)效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)；四是考核者的培訓(xùn)和績(jī)效考核的實(shí)施；五是考核表的管理與查閱、績(jī)效面談的目的、績(jī)效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。

績(jī)效管理制度的制定要堅(jiān)持實(shí)用、可操作性，要?jiǎng)討B(tài)穩(wěn)定，在一個(gè)考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務(wù)變化，尤其實(shí)行大的崗位調(diào)整時(shí)，要適時(shí)調(diào)整制度，適應(yīng)公司發(fā)展需要。

A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進(jìn)行績(jī)效管理制度的重新設(shè)計(jì)。

A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語(yǔ)言描述績(jī)效管理制度，要用簡(jiǎn)單的方法設(shè)計(jì)完善的考核制度，讓員工會(huì)用。

3.運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，激勵(lì)員工潛能

績(jī)效考核是對(duì)員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評(píng)，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績(jī)的全面體現(xiàn)，也是員工對(duì)公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時(shí)，應(yīng)該以績(jī)效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)中運(yùn)用，同時(shí)還可以用于員工績(jī)效提升，在考核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)績(jī)效實(shí)現(xiàn)存在問(wèn)題，解決問(wèn)題，提升績(jī)效，或者發(fā)現(xiàn)提升績(jī)效空間，找準(zhǔn)突破口，也能提升績(jī)效。

A公司是一個(gè)家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應(yīng)該將績(jī)效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬，還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實(shí)現(xiàn)公司更長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.學(xué)習(xí)實(shí)踐，提升人力資源管理水平

案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿，派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運(yùn)用，了解運(yùn)用過(guò)程中可能產(chǎn)生的問(wèn)題，以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。

選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，三是要有良好的合作關(guān)系，四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠(chéng)相見。

學(xué)習(xí)是一個(gè)揚(yáng)棄過(guò)程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例，還要勤于實(shí)踐。要能夠靈活運(yùn)用績(jī)效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵，將其應(yīng)用于自己公司，實(shí)現(xiàn)新的成功。

5.細(xì)化目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定員工績(jī)效目標(biāo)

A公司公司層目標(biāo)只是一個(gè)銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無(wú)法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)也無(wú)法確立。

公司層目標(biāo)要細(xì)化，要有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中明確市場(chǎng)定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo)，其次要明確成本目標(biāo)，再次要明確利潤(rùn)目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計(jì)劃，再次要明確員工報(bào)酬增長(zhǎng)幅度。

有了細(xì)化的公司層目標(biāo)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。

6.突出重點(diǎn)，量化員工績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)包括績(jī)效項(xiàng)目及績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效項(xiàng)目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置，績(jī)效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解。

績(jī)效目標(biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別，一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍，績(jī)效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn)；二是崗位職責(zé)要全面，績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目則要突出重點(diǎn)，不超過(guò)10項(xiàng)，績(jī)效指標(biāo)要盡量量化，便于評(píng)價(jià)；三是崗位職責(zé)變化不大，績(jī)效目標(biāo)變更周期比較短，每月、每季、每年績(jī)效目標(biāo)都有可能不同，因此，績(jī)效目標(biāo)在每個(gè)考核周期都要重新設(shè)定。

7.反復(fù)溝通，科學(xué)制定績(jī)效目標(biāo)

目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級(jí)進(jìn)行，部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目及指標(biāo)，還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵(lì)措施，要與員工達(dá)成共識(shí)。只有反復(fù)溝通，員工才能認(rèn)同自己的績(jī)效目標(biāo)，找到績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，對(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)充滿信心，進(jìn)而努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

8.正視差異，選擇合理考核周期

考核周期的選擇以績(jī)效目標(biāo)特點(diǎn)而不同，一般以工作成果實(shí)現(xiàn)時(shí)間為原則，對(duì)于工作成果顯現(xiàn)時(shí)間短的績(jī)效，應(yīng)該選擇較短的周期，比如月度考核，如銷售人員銷售績(jī)效；對(duì)于崗位工作成果顯現(xiàn)時(shí)間長(zhǎng)的績(jī)效，可以選擇較長(zhǎng)的周期，如季度、年度考核，如中高層管理人員管理績(jī)效。

總之，醫(yī)藥物流企業(yè)績(jī)效管理關(guān)鍵是要建立符合企業(yè)實(shí)際、可操作的績(jī)效管理制度，科學(xué)合理地制定績(jī)效目標(biāo)，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)特點(diǎn)選擇合適的績(jī)效考核周期，全方位應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的激勵(lì)作用。

參考文獻(xiàn)

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篇9

1、人力資源戰(zhàn)略、體系：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略，包括為公司主管以上的管理者進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，做好接班人梯隊(duì)建設(shè)。并依據(jù)戰(zhàn)略組織制定及監(jiān)督實(shí)施公司人力資源發(fā)展的各項(xiàng)規(guī)章制度、計(jì)劃、實(shí)施細(xì)則和工作流程。健全公司人力資源管理體系，保證人力資源有效支撐公司各部門業(yè)務(wù)達(dá)成目標(biāo)。

2、招聘：根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規(guī)范招聘流程，并參與關(guān)鍵崗位應(yīng)聘人員的面試篩選，提高招聘質(zhì)量，降低招聘費(fèi)用，確保公司人力資源存量滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

3、培訓(xùn)：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，通過(guò)挖掘、分析培訓(xùn)需求，制定并組織實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，組織技能考核鑒定，監(jiān)督培訓(xùn)效果評(píng)估，合理控制培訓(xùn)費(fèi)用，確保員工培訓(xùn)覆蓋率及培訓(xùn)滿意度達(dá)到公司要求，提升公司的人力資源質(zhì)量，支持業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。

4、考核：根據(jù)公司業(yè)務(wù)導(dǎo)向，制定績(jī)效考核管理制度，落實(shí)考核指標(biāo)并監(jiān)督執(zhí)行，統(tǒng)計(jì)考評(píng)結(jié)果，管理考評(píng)文件，做好考評(píng)后績(jī)效改進(jìn)、溝通及不合格員工的辭退。根據(jù)績(jī)效與工資掛鉤的規(guī)定，協(xié)助老總審核各職能部門獎(jiǎng)金或提成分配方案。以提高員工的績(jī)效水平。

5、薪酬福利：跟蹤業(yè)績(jī)薪酬水平，結(jié)合國(guó)家福利政策，制定激勵(lì)性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月工資數(shù)據(jù)，監(jiān)督員工社會(huì)保障福利的發(fā)放。確保穩(wěn)定和激勵(lì)員工隊(duì)伍。合理控制人工成本。

6、勞動(dòng)關(guān)系：根據(jù)公司的用人規(guī)定，負(fù)責(zé)員工勞動(dòng)合同的簽訂和管理工作。及時(shí)處理公司管理過(guò)程中的重大人事問(wèn)題，就公司重大人事任免事項(xiàng)提供參考意見。受理員工投訴，代表公司處理勞動(dòng)爭(zhēng)議、糾紛或進(jìn)行勞動(dòng)訴訟。確保建立和諧勞動(dòng)關(guān)系，維護(hù)公司良好的雇主形象。

部門員工管理：根據(jù)部門業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，制定本部門人員編制計(jì)劃和人員發(fā)展計(jì)劃，負(fù)責(zé)選拔及培訓(xùn)新員工，合理分配下屬的工作職責(zé)、工作任務(wù)并督促其執(zhí)行，組織部門技能培訓(xùn)，定期考核下屬的工作業(yè)績(jī)并指導(dǎo)其業(yè)績(jī)改善，以建立并培養(yǎng)高效能的行政干部梯隊(duì)，支持部門業(yè)務(wù)完成。

行政方面：

1、行政制度、流程、工作計(jì)劃制定及執(zhí)行：負(fù)責(zé)建立并優(yōu)化公司內(nèi)部的管理體系、各項(xiàng)行政管理制度及相關(guān)的流程，并督促、檢查及評(píng)估制度和流程慣例執(zhí)行。制定行政部工作發(fā)展規(guī)劃、年度及月度工作目標(biāo)與工作計(jì)劃，并監(jiān)督其實(shí)施。以提高公司內(nèi)部管理的規(guī)范性和有效性。

篇10

【關(guān)鍵詞】合同管理；風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)；評(píng)價(jià)

隨著我國(guó)法律的不斷健全，合同在公司當(dāng)中的地位得到了提高，合同風(fēng)險(xiǎn)的管理也成為了企業(yè)當(dāng)中的重要工作內(nèi)容。合同管理的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)作為合同管理工作四個(gè)階段當(dāng)中的第一階段，其在整個(gè)合同管理工作中的作用是不言而喻的，換句話說(shuō)，只有做好公司當(dāng)中的合同管理風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)和評(píng)價(jià)，才能夠使合同管理工作做的有價(jià)值和有意義，通過(guò)切實(shí)有效的方法來(lái)將合同管理中的要素風(fēng)險(xiǎn)和流程風(fēng)險(xiǎn)有效的辨識(shí)出來(lái)并對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，從而保障公司的利益。

一、合同管理風(fēng)險(xiǎn)

隨著我國(guó)逐漸融入經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)中，我國(guó)公司的法律意識(shí)也在逐漸的提高，公司中的法律部門地位在逐漸的上升。公司法律部門的業(yè)務(wù)主要包括兩個(gè)方面即訴訟管理和合同管理：訴訟管理的重點(diǎn)側(cè)重于事后管理，合同管理側(cè)重于事前與事中的管理。隨著我國(guó)企業(yè)觀念的改變，由重點(diǎn)關(guān)注訴訟管理在逐漸的轉(zhuǎn)變?yōu)楹贤芾?。合同管理的重點(diǎn)體現(xiàn)在多個(gè)方面：提升企業(yè)的整體形象是合同管理的基礎(chǔ)作用，控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是合同管理的核心作用，創(chuàng)造企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是最容易被忽略的作用，加強(qiáng)企業(yè)的管理水平是合同管理的最根本作用。

本文所研究的合同管理風(fēng)險(xiǎn)指的是，企業(yè)在管理各類合同時(shí)由于對(duì)客觀條件和未來(lái)行為的不確定性，而引發(fā)的與既定合同管理目標(biāo)各種偏離的綜合，其中包括兩種偏離方向即正偏離和負(fù)偏離。此種風(fēng)險(xiǎn)觀念針對(duì)的不是單體合同中的各種風(fēng)險(xiǎn)，而針對(duì)的是企業(yè)在合同管理過(guò)程中綜合各類合同所形成的風(fēng)險(xiǎn)管理，管理的是合同管理中的風(fēng)險(xiǎn)，文中稱為合同風(fēng)險(xiǎn)管理。

二、合同管理風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)

按照合同管理的特點(diǎn)，合同管理風(fēng)險(xiǎn)分為兩種即合同管理中的要素風(fēng)險(xiǎn)和流程風(fēng)險(xiǎn)。

1.要素風(fēng)險(xiǎn)。辨識(shí)合同管理的要素風(fēng)險(xiǎn)使用的是專家調(diào)查表法，即通過(guò)對(duì)公司中資深的法律人員和法律的理論專家進(jìn)行深度的訪談，來(lái)辨識(shí)出影響合同管理風(fēng)險(xiǎn)中的要素風(fēng)險(xiǎn)，可以分為以下幾部分：①組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)可以劃分為四個(gè)子項(xiàng)即合同管理部門功能的健全性、公司法律顧問(wèn)的能力、合同管理機(jī)構(gòu)的具體設(shè)定情況、合同管理體質(zhì)。合同管理體制考察的主要是公司客觀情況與合同管理體制是否相符，合同管理體制主要有集中管理體制和分級(jí)授權(quán)管理體制兩種，兩種管理體制有利也有弊，重點(diǎn)看的是合同管理體制是否可以促進(jìn)公司發(fā)展、保障公司運(yùn)營(yíng)；②人力資源風(fēng)險(xiǎn)。人力資源風(fēng)險(xiǎn)可以劃分為六個(gè)子項(xiàng)即負(fù)率隊(duì)伍穩(wěn)定性、公司負(fù)責(zé)人法律意識(shí)、相關(guān)部門對(duì)法律工作支持程度、合同管理人員操作能力、配備法律人員充足性、合同負(fù)責(zé)人法律工作經(jīng)驗(yàn)。六個(gè)子項(xiàng)分別從高層的決策者、中層的管理者、底層的操作者的角度，來(lái)考察他們對(duì)合同管理工作的影響程度。此外人員的穩(wěn)定性和數(shù)量也是合同管理水平的重要影響因素；③合同管理制度風(fēng)險(xiǎn)。合同管理風(fēng)險(xiǎn)包括三項(xiàng)內(nèi)容即管理制度的調(diào)整性、管理制度明確程度、管理制度健全程度。管理制度的調(diào)整性是指隨著時(shí)間的推移，制度是否可以及時(shí)的調(diào)整，降低制度對(duì)實(shí)踐的不適應(yīng)性；管理制度明確程度是指制度的明晰性；管理制度健全程度是指制度的全面性。④合同業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)。合同業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)可劃分為四個(gè)子項(xiàng)即業(yè)務(wù)流程的有效性、規(guī)范性、可操作性、效率性。

2.合同管理流程風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)。合同管理流程風(fēng)險(xiǎn)辨別使用的方法是業(yè)務(wù)流程法，即根據(jù)合同的業(yè)務(wù)流程，在合同的立項(xiàng)、選商、申報(bào)、審查、審批、簽訂、履行、歸檔以及合同糾紛中辨識(shí)合同的風(fēng)險(xiǎn)。部分風(fēng)險(xiǎn)因素獨(dú)立出現(xiàn)，會(huì)直接的影響到某一個(gè)決策因素；有的風(fēng)險(xiǎn)因素通過(guò)另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素會(huì)間接的影響到?jīng)Q策因素；有的風(fēng)險(xiǎn)因素會(huì)同時(shí)的影響到多個(gè)決策因素；有的決策因素會(huì)同時(shí)受到多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響。

三、合同管理風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)

在辨識(shí)合同管理風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的評(píng)價(jià)分析法測(cè)評(píng)企業(yè)的合同管理風(fēng)險(xiǎn)，以使管理者可以清楚的了解合同的管理難點(diǎn)和重點(diǎn)，進(jìn)而做出具有針對(duì)性的改善措施。在合同管理流程過(guò)程當(dāng)中風(fēng)險(xiǎn)主要有招投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)、合同簽訂風(fēng)險(xiǎn)以及合同履行風(fēng)險(xiǎn)三大類型，其具體內(nèi)容參見表一：

為了更詳細(xì)的了解合同流程風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展規(guī)律，需要從兩個(gè)維度將風(fēng)險(xiǎn)分解即風(fēng)險(xiǎn)的危害程度和風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生幾率，以便于按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的特點(diǎn)采取相應(yīng)的解決措施。經(jīng)過(guò)專家對(duì)招投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)、合同簽訂風(fēng)險(xiǎn)以及合同履行風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中15個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行分析和歸納，可將其分為5個(gè)種類：

合同風(fēng)險(xiǎn)種類及特點(diǎn)對(duì)照表（表二）

通過(guò)表二不難看出，在進(jìn)行合同風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中雖然風(fēng)險(xiǎn)種類很多，造成合同風(fēng)險(xiǎn)的因素也很多，但是只要合同管理者在合同管理制度和管理流程上加強(qiáng)對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)的管理，任何合同風(fēng)險(xiǎn)都是可以控制并將其幾率降到最低甚至是排除風(fēng)險(xiǎn)的。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，合同管理風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與評(píng)價(jià)作為公司合同管理工作當(dāng)中的重要內(nèi)容，其對(duì)于合同管理、公司的經(jīng)濟(jì)效益以及未來(lái)發(fā)展都有著至關(guān)重要的作用。本文通過(guò)對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中的要素風(fēng)險(xiǎn)和流程風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的分析與探討以及有效評(píng)價(jià)，從定量的角度研究了管理風(fēng)險(xiǎn)的綜合評(píng)價(jià)，總結(jié)出合同管理當(dāng)中風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)和規(guī)律，為企業(yè)合同管理人員對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的辨識(shí)和評(píng)價(jià)提供幫助，從而降低企業(yè)的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的健康發(fā)展提供保障。

參考文獻(xiàn)

[1]李俊松.基于影響分區(qū)的大型基坑近接建筑物施工安全風(fēng)險(xiǎn)管理研究[D].西南交通大學(xué)，2012.