導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)年度經(jīng)營計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：經(jīng)營計劃；原則；方法

經(jīng)營計劃通常在上一年度的年終之前編制完成。經(jīng)營計劃指標(biāo)至少應(yīng)該包括兩部分，一是經(jīng)營計劃的財務(wù)指標(biāo)，二是經(jīng)營計劃的文字描述。財務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵指標(biāo)，如：收入、利潤等，是對經(jīng)營業(yè)績的量化考核。經(jīng)營計劃的文字描述主要是對經(jīng)營活動的界定和要求，是對完成財務(wù)指標(biāo)以外的其他經(jīng)營活動的要求。

一、經(jīng)營計劃指標(biāo)制訂的原則

經(jīng)營計劃指標(biāo)的制訂力求科學(xué)、客觀、公正，并且要求企業(yè)需要通過努力才能完成，以促使企業(yè)通過努力，挖掘潛力，降低成本，科學(xué)管理。經(jīng)營計劃指標(biāo)的制訂主要有以下幾個原則：

1.客觀性經(jīng)營計劃是反映企業(yè)未來年度經(jīng)營活動的目標(biāo)，應(yīng)客觀準(zhǔn)確地描述未來年度的經(jīng)營目標(biāo)，符合企業(yè)實際經(jīng)營能力，是企業(yè)在調(diào)動客觀資源和主觀因素后，通過一定的努力能夠達到的目標(biāo)。

2.系統(tǒng)性完整的經(jīng)營計劃指標(biāo)體系應(yīng)使企業(yè)能夠全面地執(zhí)行經(jīng)營任務(wù)，達到完成經(jīng)營任務(wù)的目標(biāo)。經(jīng)營計劃的指標(biāo)之間應(yīng)有內(nèi)在關(guān)聯(lián)，財務(wù)指標(biāo)要符合利潤表上的各項邏輯關(guān)系，編制計劃指標(biāo)時應(yīng)注意各指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系。

3.針對性經(jīng)營計劃指標(biāo)應(yīng)針對企業(yè)的不同特點，重點選擇符合企業(yè)特點的經(jīng)營計劃指標(biāo)。每個企業(yè)的情況千差萬別，經(jīng)營條件和資源不同，即使同一個企業(yè)，在不同年度也有不同的經(jīng)營條件和經(jīng)營目標(biāo)，因此必須注意經(jīng)營計劃的針對性，應(yīng)與企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營條件和經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)。

二、經(jīng)營計劃指標(biāo)制訂的方法

經(jīng)營計劃指標(biāo)制訂的原則確定后，就進入經(jīng)營計劃指標(biāo)的制訂程序，經(jīng)營計劃指標(biāo)制訂的方法主要有以下幾個：

1.財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)應(yīng)重點突出幾個關(guān)鍵性指標(biāo)：營業(yè)收入、營業(yè)成本、費用和凈利潤。營業(yè)收入是一個衡量企業(yè)經(jīng)營活動規(guī)模的指標(biāo)，全球五百強的排名，都以收入指標(biāo)為主，因此收入指標(biāo)是衡量企業(yè)業(yè)務(wù)量的最重要的指標(biāo)。營業(yè)成本和費用是反映企業(yè)經(jīng)營支出的指標(biāo)，是企業(yè)在經(jīng)營活動中所消耗的資源的指標(biāo)，衡量企業(yè)在經(jīng)營活動中對資源的控制能力。費用分為管理費用、營業(yè)費用和財務(wù)費用，其中管理費用最具控制性，營業(yè)費用其次，而財務(wù)費用由貸款規(guī)模和利率來決定，可控性不如上兩個指標(biāo)強。凈利潤是一個衡量企業(yè)最終經(jīng)營成果的指標(biāo)，也是股東和企業(yè)最關(guān)心的指標(biāo)，這項指標(biāo)是所有經(jīng)營計劃指標(biāo)中權(quán)重最重的指標(biāo)。

2.業(yè)務(wù)指標(biāo)除了上述財務(wù)指標(biāo)以外，還應(yīng)該有業(yè)務(wù)指標(biāo)。因企業(yè)涉及不同的行業(yè)，各種經(jīng)營活動錯綜復(fù)雜，因此對于一個企業(yè)必須有針對性地下達符合其自身特點的經(jīng)營指標(biāo)，這就是業(yè)務(wù)指標(biāo)，如：房地產(chǎn)企業(yè)的開工面積、銷售面積，生產(chǎn)制造企業(yè)的產(chǎn)品合格率等。

3.工作任務(wù)工作任務(wù)是對經(jīng)營計劃任務(wù)的文字性描述，是為了解決那些不可量化的但對公司經(jīng)營來講同等重要的指標(biāo)描述問題。針對不同企業(yè)，除了努力完成企業(yè)財務(wù)指標(biāo)之外，還有其他工作任務(wù)需要完成，這些應(yīng)該在經(jīng)營計劃中具體體現(xiàn)。以上三項內(nèi)容——財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、工作任務(wù)，共同構(gòu)成一個相對完整的經(jīng)營計劃指標(biāo)體系。

三、經(jīng)營計劃指標(biāo)的考核

經(jīng)營計劃在執(zhí)行完成后，企業(yè)的年度經(jīng)營活動就結(jié)束了。如何對這個經(jīng)營成果進行評價，就是經(jīng)營計劃指標(biāo)的考核。如果把經(jīng)營計劃指標(biāo)的制訂當(dāng)作“出題”，經(jīng)營計劃的執(zhí)行當(dāng)作“答卷”，那經(jīng)營計劃考核就是“閱卷”，考核結(jié)果就是“評分”。

四、經(jīng)營計劃指標(biāo)考核的作用

1.對照經(jīng)營活動，檢驗經(jīng)營成果考核企業(yè)經(jīng)營計劃是對企業(yè)全年經(jīng)營業(yè)績的評價，其最主要的目的是檢查經(jīng)營成果。這個結(jié)果對股東來說，是檢查投資回報；對企業(yè)本身來說，可以通過對照計劃進行比較，找出差距，彌補不足，以便在下一年度的經(jīng)營活動中進行有側(cè)重地調(diào)整。

2.檢查指標(biāo)體系，修正考核方法經(jīng)營計劃指標(biāo)是經(jīng)營計劃考核的標(biāo)準(zhǔn)，而經(jīng)營計劃的考核結(jié)果，對經(jīng)營計劃指標(biāo)的制訂有反饋作用。通過考核經(jīng)營計劃指標(biāo)的完成情況，可以檢驗經(jīng)營計劃指標(biāo)的合理性，便于修正和完善指標(biāo)，以便更合理地編制指標(biāo)。

五、經(jīng)營計劃指標(biāo)考核的原則

經(jīng)營計劃的考核原則應(yīng)該以客觀、公正、合理為原則。經(jīng)營計劃的考核，必須遵循客觀的原則，在遇到考核主觀性較強的指標(biāo)時，應(yīng)聯(lián)合相關(guān)部門，采取擴大考核者的方式進行平均，以最大限度地減少主觀因素對考核的結(jié)果影響。經(jīng)營計劃的考核必須公正合理，應(yīng)該使用同一標(biāo)尺，在運用同一考核工具時，應(yīng)不偏不倚。在考核過程中，應(yīng)具體考慮企業(yè)的實際情況，充分了解企業(yè)的主客觀原因?qū)?jīng)營的影響，對企業(yè)的實際完成情況進行理性判斷，以確定最接近企業(yè)實際經(jīng)營情況的考核結(jié)果。

六、經(jīng)營計劃指標(biāo)考核的方法

1.對照經(jīng)營計劃指標(biāo)，進行量化比較經(jīng)營計劃考核一定要對照經(jīng)營計劃指標(biāo)，進行逐條計算比較，對各項指標(biāo)給予具體的分數(shù)，以客觀地衡量經(jīng)營活動的成果。

2.通過設(shè)計表格，對經(jīng)營計劃指標(biāo)進行打分經(jīng)營計劃的考核表格將計劃指標(biāo)和工作任務(wù)全面涵蓋，并根據(jù)指標(biāo)和任務(wù)的輕重，對每項分配不同的分數(shù)，以體現(xiàn)權(quán)重不同。

3.在集團公司內(nèi)對考核范圍內(nèi)的多家企業(yè)進行排序在得出每個企業(yè)的分數(shù)后，如果有多家企業(yè)，就可以進行排序，這樣就形成一個集團企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的排名。

七、結(jié)束語

企業(yè)經(jīng)營計劃指標(biāo)的制訂和考核是一個非常復(fù)雜的體系，隨著企業(yè)經(jīng)營情況和行業(yè)分類的多樣化，市場環(huán)境和經(jīng)營手段的復(fù)雜化，經(jīng)營計劃指標(biāo)的制訂和考核也隨著不斷調(diào)整和發(fā)展，本文只是對最基本的經(jīng)營計劃指標(biāo)進行基本論述，希望拋磚引玉，更加完善和豐富企業(yè)經(jīng)營計劃的制訂和考核體系。

作者:張川 單位:中信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團有限公司

參考文獻:

篇2

在對再起飛公司各部門輔導(dǎo)的過程中，我發(fā)現(xiàn)有一些部門對如何制定經(jīng)營計劃很感興趣，而且理解的也比較到位，有一些部門則仍抱著觀望、交功課的心態(tài)。

隨著各部門提交年度計劃截止日期一天天逼近，我愈發(fā)擔(dān)心各部門能否及時提交，提交的質(zhì)量能否達到要求的目標(biāo)。

事實上，我的擔(dān)心的事最終還是發(fā)生了。當(dāng)我11月30日，發(fā)現(xiàn)只有2個部門向戰(zhàn)略發(fā)展部提交了部門經(jīng)營計劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長型企業(yè)普遍會發(fā)生的事情，還是沒能避免。我仔細看了2個部門提交的部門經(jīng)營計劃書，可謂喜憂參半，其中一個部門寫得相當(dāng)不錯，無論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個部門寫得只能用不堪入目來形容。

戰(zhàn)略發(fā)展部李總安排人與各部門溝通工作進度后，了解到的情況比想象中更加嚴重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對各部門做了培訓(xùn)，但中間因為工作忙等原因，很多部門實際上并沒有真正推進或者推進的很慢。雖然每次戰(zhàn)略發(fā)展部跟進時，各部門都一再回答“在推進”，但實際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應(yīng)對。

我趕緊與戰(zhàn)略發(fā)展部李總討論對策，最終，我們建議董事長開會督促和強調(diào)一下此項工作。所以，12月1日，董事長緊急召開了由各部門負責(zé)人參加的年度經(jīng)營計劃工作回顧會，對每個部門當(dāng)前的進度一一審核，對進度嚴重落后的部門提出了批評。讓我深感意外的是，在這次會議上，有幾個部門竟然對如何開展這個工作提出了很多疑問，就好像之前壓根就不知道此事，也沒有接受過培訓(xùn)和指導(dǎo)一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態(tài)。其實，制定經(jīng)營計劃是每個部門自己最應(yīng)該關(guān)心的，很多企業(yè)和部門天天忙于救火，但從來不愿意多花一點時間做好計劃。而且，更重要的是制定經(jīng)營計劃的過程，而不是最終向經(jīng)營計劃委員會提交一個報告，這說明有一些部門根本沒有完全理解制定經(jīng)營計劃的必要性和重要性。

幸好發(fā)現(xiàn)及時，通過密集地參與和指導(dǎo)各部門經(jīng)營計劃制定會，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經(jīng)營計劃書。

年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢會安排在12月12日舉行。質(zhì)詢會的目的是對各中心的年度經(jīng)營計劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各中心的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍嶋H可行，并保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

質(zhì)詢會的參與人員包括總經(jīng)理、各分管副總經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)。這里特別需要說明的，很多企業(yè)喜歡總經(jīng)理單獨與各個部門過計劃，其實，這是極其錯誤的，企業(yè)運轉(zhuǎn)不是靠各部門與總經(jīng)理單點聯(lián)系再轉(zhuǎn)達，所有中高層共同過討論各部門計劃，有幾個好處：

便于各部門了解其他部門的工作思路和計劃，有利于站在公司全局思考問題；

了解各部門對本部門工作的要求，完善本部門計劃；

對其他部門的計劃提出建議；

對各部門需要協(xié)同的事項達成共識；

創(chuàng)造群策群力的團隊和氛圍。

在正式開始質(zhì)詢會前，我首先講了幾個會議原則：

第一原則：質(zhì)詢對事不對人；

第二原則：質(zhì)詢及應(yīng)答需要以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；

第三原則：與會人員對各部門的經(jīng)營計劃都有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán)；

第三原則：領(lǐng)導(dǎo)多一些質(zhì)詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；

第四原則：質(zhì)詢要有結(jié)論，理清需要跟進的各項事宜，并制定責(zé)任人和完成時間。

然后，再起飛公司花了三天半時間完成了各部門年度經(jīng)營計劃的質(zhì)詢工作。整個質(zhì)詢會收獲頗豐，通過不斷地質(zhì)詢和應(yīng)答，很多工作在公司與部門間達成共識，并且產(chǎn)生很多非常具有創(chuàng)新的思路和方法。

而且為了創(chuàng)造群策群力的氛圍，三天時間實行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個小小的舉措非常好。沒有交流的中高層團隊，是無法保證戰(zhàn)斗力的。

當(dāng)然，整個質(zhì)詢的過程中，也發(fā)現(xiàn)了諸多問題：

1. 計劃沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。比如公司戰(zhàn)略導(dǎo)向是提升客戶滿意度，但工作計劃完全看不到有關(guān)如何提高客戶滿意度的工作安排。

2. 計劃制定的方法存在問題。有幾個部門的經(jīng)營計劃很明顯是直接找助理完成的，部門內(nèi)部并沒有對整個計劃充分討論并達成一致。可想而知，這樣的計劃下發(fā)后，會產(chǎn)生什么結(jié)果。

3. 計劃太多，沒有體現(xiàn)重點。有一個事業(yè)部竟然寫了60項重點工作來闡述經(jīng)營計劃，其實，這完全沒必要。特別是對于年度的經(jīng)營計劃，應(yīng)該有所側(cè)重，因為資源和精力是有限的，不可能針對那么工作同時發(fā)力，而且這些工作肯定有一定的分級、邏輯關(guān)系，找到最終關(guān)鍵的幾個工作就會影響整體績效。

4. 各項工作缺乏反思。很多工作沒有對過往業(yè)績成功要素或失敗點進行必要的反思和總結(jié)，所以各項工作的安排就很難看出針對性。

5. 缺少量化數(shù)據(jù)支撐。有一些工作的分解完全看不到數(shù)據(jù)，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標(biāo)，但如何降低的？在哪些環(huán)節(jié)降低？如果沒有數(shù)據(jù)支撐論證，那這個目標(biāo)顯然是很難確保完成的。如果這個部門負責(zé)人是一個比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會以“客觀條件所限或之前沒想到”等等原因搪塞責(zé)任，部門目標(biāo)完成不了，可以通過績效懲罰，但公司的利潤沒了。

6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計劃，但沒有按照區(qū)域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計劃很難確保完成。還有一種情況，比如營銷活動有總體策劃目標(biāo)，比如多少場活動等，但對營銷活動的總類、目的、時間等沒有詳細說明，如果不說明這些，怎么能準(zhǔn)確表達明年這個工作的策略呢？又怎能準(zhǔn)確匹配預(yù)算呢？

7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標(biāo)分解過于簡單，之間體現(xiàn)不出邏輯關(guān)系。比如通過新的營銷模式提升銷售收入10%，但并沒有對新的營銷模式進行詳細闡述，也沒表達清楚新模式是如何帶來10%提升的。

8. 工作沒有體現(xiàn)公司內(nèi)部部門間的橫向協(xié)同性。比如，各項工作沒有說明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經(jīng)營計劃時，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關(guān)鍵問題進行專題研討的意識。

9. 部分負責(zé)人的心胸還不夠開放。雖然，我一再強調(diào)，質(zhì)詢會，對事不對人，而且質(zhì)詢會的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負責(zé)人無法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來沒有通過這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計劃。很顯然，“對立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領(lǐng)團隊前進，但小利益是每一個業(yè)務(wù)單元前進的直接動力，公司所要做的是平衡大小利益點，而不是完全不保護小利益。

通過質(zhì)詢會，各部門的經(jīng)營計劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經(jīng)營計劃質(zhì)詢會，最終確定了公司及部門年度經(jīng)營計劃。質(zhì)詢會開得非常成功，正如董事長所說：

“開完質(zhì)詢會，我對明年的目標(biāo)非常有信心?！?/p>

“以前，我直接下達指標(biāo)的方式是錯誤的，造成上下對任務(wù)理解的不一致?！?/p>

“如果各部門不能告訴我他實現(xiàn)目標(biāo)的方法、路徑、風(fēng)險等，我就無法相信這個部門能完成目標(biāo)?！?/p>

“這次會，也是對中高層梯隊的審視，我發(fā)現(xiàn)了一些驚喜，也明白了為何有些部門業(yè)績總是上不去?！?/p>

“我們以前也應(yīng)該有這樣的討論計劃才對?！?/p>

“這是我們公司發(fā)展的里程碑事件，我看到了從游擊隊到正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變?！?/p>

“我很高興，我第一次感受到我們中高層團隊的氛圍在改變，從對立到群策群力的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要?！?/p>

……

董事長說得沒錯，計劃本身并不重要，重要的是計劃的過程。做計劃的目標(biāo)并不是要準(zhǔn)確地預(yù)測將要發(fā)生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來業(yè)務(wù)的因素被討論過并被評估過。而且，年度經(jīng)營計劃工作最終除了計劃書外，還有一些無形的產(chǎn)出，這恰恰是最重要的。

共識：我們都明白目標(biāo)在哪里？實現(xiàn)的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會存在哪些風(fēng)險？集中資源主要做哪幾件最重要的事？

協(xié)同：我知道我必須在第一季度完成多少個店長招聘，否則營銷中心很難完成今年的開店任務(wù)，也就很難達成目標(biāo)；

節(jié)拍：我們設(shè)置了一些里程碑，我們會定期定點檢討和改進；

精準(zhǔn)：風(fēng)險我們已經(jīng)討論過啦，我們已經(jīng)制定了針對策略；

信心：沙盤推演求證過了，我們對這次任務(wù)有十足信心；

溝通：大家群策群力，對目標(biāo)進行了充分的溝通和理解；

俗話說“一年之計在于春”，我說“企業(yè)一年之計在于經(jīng)營計劃”！

【成長型企業(yè)咨詢服務(wù)手記】往期連載目錄：

1 企業(yè)家的二次創(chuàng)業(yè)之惑 2012年6月刊

2 快速成長型企業(yè)青春期的煩惱 2012年7月刊

3 找到變革的切入點 2012年8月刊

4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊

5 啟動“鷹計劃” 2012年10月刊

6 變革融冰 2012年11月刊

7 培育全員戰(zhàn)略及經(jīng)營意識 2012年12月刊

8 戰(zhàn)略研討會 2013年1月刊

9 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，哪個更重要？ 2013年2月刊

篇3

“我更多是從工程項目的觀點、從經(jīng)營管理的視角，去做財務(wù)管理工作。財務(wù)是經(jīng)營管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的團隊，把會汁信息變成財務(wù)信息，再把財務(wù)信息變成經(jīng)營管理和投資決策的信息。CFO不是賬房先生，他必須把會計信息通過經(jīng)濟運行分析、經(jīng)營分析、成本分析、績效分析，上升為管理信息和決策信息，這樣，財務(wù)和經(jīng)營才能有效地結(jié)合?！边@一段長長的開場白，為彭毅闡述自己的財務(wù)理念奠定了一個主基調(diào)。

他甚至不太認同“總會計師”這個稱謂?！爸醒肫髽I(yè)的總會計師應(yīng)該扮演CFO的角色，比照CFO的權(quán)責(zé)進行管理，才能充分發(fā)揮他們的作用。這一點應(yīng)該得到重視?！?/p>

彭毅將CFO的作用具體歸納為戰(zhàn)略支持、投資決策、經(jīng)營計劃、風(fēng)險管控、協(xié)調(diào)溝通五個方面。戰(zhàn)略支持

“在制定公司戰(zhàn)略、投資計劃，以及與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的融資和財務(wù)規(guī)劃等方面，CFO應(yīng)發(fā)揮重要作用。因為他們比較了解企業(yè)的家底，而且有這個知識基礎(chǔ)，比較容易做到定量分析，提出比較有依據(jù)的具體計劃?！?/p>

彭毅認為，管理層中的其他部門負責(zé)人只負責(zé)一方面的工作，他們提出的意見往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO則能夠站在全局的角度，站在資源分配和利用的角度，規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提出定量的、建設(shè)性的意見。

中煤集團是國務(wù)院國資委管理的大型能源企業(yè)，是我國第二大煤炭生產(chǎn)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)包括煤炭生產(chǎn)及貿(mào)易、煤化工、坑口發(fā)電、煤礦建設(shè)、煤機制造、煤層氣開發(fā)，以及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)等。集團現(xiàn)有全資公司、控股和均股子公司41戶，境外機構(gòu)4戶，參股企業(yè)11戶，在冊職工12.1萬人；截至2009年12月31日，總資產(chǎn)1495億元。

2005年9月，中煤集團進行改制，對外招聘分管資本運作的副總經(jīng)理，彭毅因此得到了加盟中煤集團的機會。集團主業(yè)改制并成功上市后，他辭去了副總經(jīng)理的職務(wù)，擔(dān)任了中國中煤能源股份有限公司執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁、CFO，后又重回集團公司擔(dān)任總會計師一職。

公司的重組改制和兩次上市，彭毅都是主要參與者。在這兩次上市過程中，中煤集團分別募集到151億元港幣和257億元人民幣的資金，有效支撐了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在他擔(dān)任股份公司CFO的時候，一些企業(yè)募集的港幣資金因人民幣升值而造成相當(dāng)大的虧損，彭毅則采用大額協(xié)議存款與港幣遠期利率相掛鉤的保值工具，在人民幣升值8％～10％的情況下，非但沒有虧損，反而掙到了兩個億。

作為中煤集團的CFO，彭毅特別重視“大集團管理”思想。他表示，大集團管理主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策、資源分配、企業(yè)管控和業(yè)績評價四個方面?！澳阈枰龅氖墙o出大方向，而不是事必躬親?！?/p>

投資決策

彭毅表示，CFO應(yīng)發(fā)揮的第二個重要作用是具體的投資決策，尤其是大型企業(yè)集團的收購兼并投資決策。

“且不說金融衍生工具的使用，單說實業(yè)投資和兼并收購，這里面就涉及大量項目評價工作。除了技術(shù)、工藝、政策等方面的評價外，最重要的一條，就是項目到底能否掙錢。如果我們連基本數(shù)據(jù)都不能準(zhǔn)確了解或分析，不能認真測算經(jīng)營成本、現(xiàn)金流等情況，根本就無法編制有效的可行性分析報告，并進行科學(xué)決策。事后，很可能達不到預(yù)期的經(jīng)濟效益，經(jīng)不起時間的檢驗，甚至造成投資決策失誤，企業(yè)的發(fā)展就會受到影響?！?/p>

他說，企業(yè)最大的風(fēng)險就是投資決策風(fēng)險，而這個風(fēng)險是與戰(zhàn)略風(fēng)險聯(lián)系在一起的。因此，在投資過程中，CFO要做好盡職調(diào)查、項目評價、并購方案選擇等工作，以控制投資風(fēng)險，盡可能提高經(jīng)濟效益，為談判打下基礎(chǔ)提并供有力支持，為董事會決策提供及時、充分、有效的信息。

中煤集團近幾年的幾個重大并購項目基本都是彭毅組織盡職調(diào)查并提出投資方案建議的?！霸跊Q策過程中，我們會對項目做出詳細測算，對經(jīng)濟效益進行評估。比如收購一個煤炭企業(yè)，煤炭資源價款每增加一元或減少一元，對資源價值或經(jīng)濟效益的影響會有多少，各個股東的利益會怎樣變化，我們都會進行認真測算，然后拿出談判方案，找到各方利益與風(fēng)險的平衡點，最終達成協(xié)議，保障各方利益的實現(xiàn)?！?/p>

經(jīng)營計劃

通常人們認為，CFO是財務(wù)部門的負責(zé)人，經(jīng)營的事情，自然有CEO或經(jīng)營部門負責(zé)人來管。彭毅卻認為，CFO必須在編制年度經(jīng)營計劃、實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)方面發(fā)揮作用。

“CFO要根據(jù)年度經(jīng)營計劃來編制年度預(yù)算。年度經(jīng)營計劃取決于對經(jīng)營形式、價值走勢、宏觀經(jīng)濟、企業(yè)競爭力水平等多方面綜合的分析和判斷。只有基于這樣的分析和判斷，預(yù)算才能與經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合。企業(yè)應(yīng)先根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向制定經(jīng)營目標(biāo)，再制定財務(wù)預(yù)算，然后制定每月資金計劃需求，最后根據(jù)年度預(yù)算的實現(xiàn)情況進行績效考核，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理、年度預(yù)算、績效考核的三位一體?！?/p>

篇4

經(jīng)營計劃與預(yù)算制定

由于科學(xué)的日新月異，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的不斷改良，促成了近代工業(yè)的精細分工與大量生產(chǎn)，從而引起市場劇烈的競爭，企業(yè)所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業(yè)的經(jīng)營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業(yè)不能生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續(xù)它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業(yè)界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產(chǎn)技術(shù)與提高工作效率。前者當(dāng)有賴于技術(shù)人員的努力，以及更新生產(chǎn)設(shè)備，改善工作方法和開發(fā)新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實施有效的管理技術(shù)，運用經(jīng)濟效益最佳的管理方法，使企業(yè)所有的機能與資源獲得合理的調(diào)配與運用。

本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對下一年度的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營方針預(yù)作提示，責(zé)成各部門依據(jù)公司目標(biāo)，擬訂（或修訂）相關(guān)管理制度或改善方案，并配合年度預(yù)算的編制，預(yù)測產(chǎn)品市場的增減變動，配合設(shè)定之產(chǎn)能與成本標(biāo)準(zhǔn)，擬訂年度產(chǎn)銷計劃，預(yù)估年度損益及資金的調(diào)度運用，并做為考核各部門執(zhí)行績效的依據(jù)。通過各種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各管理階層的積極參與，以達到避免錯誤，減少浪費，激勵士氣，達到降低成本創(chuàng)造利潤的目的。

經(jīng)營目標(biāo)

1總目標(biāo)：加強管理，研究創(chuàng)新，擴大營業(yè)額，控制成本，創(chuàng)造利潤。

2各部門目標(biāo)：

（1）貿(mào)易部：

①充分消化現(xiàn)有產(chǎn)能。

②利用現(xiàn)有市場，購銷相關(guān)產(chǎn)品，擴大營業(yè)額。

③銷售費用的控制（運輸費用、報關(guān)費用、保險費用等。）

④呆品處理。

⑤外銷成長率（ ）％，年度外銷金額（ ）元。

（2）內(nèi)銷部：

①估計內(nèi)銷產(chǎn)品銷售數(shù)量，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理中心建立適當(dāng)庫存量。

②建立內(nèi)銷銷售網(wǎng)，擴大現(xiàn)有客戶的采購規(guī)格及數(shù)量。

③呆品處理。

④內(nèi)銷成長率（ ）％，年度內(nèi)銷金額（ ）元。

（3）供應(yīng)部：

①建立機物料abc分類，實施重點控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經(jīng)濟采購量。選擇優(yōu)良供應(yīng)廠商，商訂長期采購合同；加強比價功能，降低采購價格。

③降低平均庫存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。

機物料降低（ ）％，（ ）元。

（4）總務(wù)部人事科：

①建立員工進用升遷，薪資考核獎懲的人事制度。

②精簡人事，控制管理費用。

（5）事業(yè)關(guān)系室：

①建立人物出入廠管理規(guī)則。

②加強警衛(wèi)勤務(wù)訓(xùn)練。

（6）會計部：

①修訂現(xiàn)行會計制度，精簡作業(yè)流程，加強管理會計功能。

②適時提供各項管理報表。

③強化現(xiàn)金預(yù)測功能，靈活資金調(diào)度。

④嚴格審核費用開支，控制預(yù)算。

⑤每月實施存貨盤點。

（7）總經(jīng)理室（生產(chǎn)管理中心）：

①研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新配方。

②推動或?qū)徍烁鞣N專案研究。

③協(xié)調(diào)產(chǎn)銷活動，擬定或修改生產(chǎn)計劃，追蹤管理生產(chǎn)進度；協(xié)助一、二廠調(diào)度人力，協(xié)調(diào)各中間生產(chǎn)單位，原料的調(diào)度移撥，避免產(chǎn)能閑置或停機待料，或超量生產(chǎn)。

④研擬人員訓(xùn)練計劃。

（8）一、二廠：

①總務(wù)：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環(huán)境，照顧員工生活，加強福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機器設(shè)備維修計劃。

③質(zhì)管：

a.擬訂（修訂）質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。

b.推動qcc活動（質(zhì)量管理圈）。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產(chǎn)：

a.嚴格管理生產(chǎn)進度，全力完成生產(chǎn)計劃目標(biāo)。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調(diào)度，避免閑置人工。

d.機動調(diào)撥各種原料供應(yīng)，避免停機待料。

e.加強機器修護，強化在職訓(xùn)練，提高生產(chǎn)效率，精減人員編制。

預(yù)算編制的內(nèi)容及說明

1.營業(yè)計劃說明書

本表是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預(yù)算年度中營業(yè)計劃的書面報告；內(nèi)容包括：市場的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。

2.客戶別銷售計劃表

由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場情況，客戶往來情況預(yù)計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。（外銷方面如無法依客戶別預(yù)估時，則依銷售地區(qū)別預(yù)測）

3.產(chǎn)品別銷售計劃表

本表系以產(chǎn)品別為主，分內(nèi)外銷，由表二匯總編制而成。

4.生產(chǎn)計劃說明書

由一、二廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運用計劃、質(zhì)量計劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)（包括新配合）的研究開發(fā)計劃、機械修護計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說明。

5.標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表

系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，做為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產(chǎn)效率的依據(jù)。

6.標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表

系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標(biāo)準(zhǔn)耗用量，做為生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)計劃及供應(yīng)部編制采購計劃的參考，并做為考核原料耗用的依據(jù)。

7.標(biāo)準(zhǔn)人工費用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，配置的人員編制及用人費用標(biāo)準(zhǔn)。依性質(zhì)分為直接人工及間接人工兩項，俟生產(chǎn)計劃確定后，做為編制人工費用預(yù)算及考核人工效率的依據(jù)。

8.標(biāo)準(zhǔn)制造費用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，耗用的電力、重油、機物料、維修費用……等費用標(biāo)準(zhǔn)，分為變動及固定兩項。做為生產(chǎn)計劃確定后編制制造費用預(yù)算表及考核費用支出的依據(jù)。

9.服務(wù)部門費用分攤設(shè)定表

系按費用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費用給生產(chǎn)部門的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。

10.產(chǎn)銷配合計劃表

本表是本公司預(yù)算年度產(chǎn)銷活動的基本報表，由總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心根據(jù)營業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準(zhǔn)、及成本利潤等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預(yù)算委員會討論的年度產(chǎn)銷計劃。

11.生產(chǎn)計劃表

系生產(chǎn)管理中心依據(jù)經(jīng)核定實施的產(chǎn)銷配合計劃表內(nèi)所列各項產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，而排定的各中間及最后生產(chǎn)部門產(chǎn)制品的計劃生產(chǎn)數(shù)量表，做為預(yù)算年度追蹤考核各生產(chǎn)部門生產(chǎn)進度達成率的依據(jù)。

12.主要材料耗用量預(yù)算表

本表由生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計劃及標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表加以匯編而成。

13.資材計劃說明書

由供應(yīng)部就庫存政策、采購政策、付款計劃等加以說明。

14.主要材料采購預(yù)算表

本表由供應(yīng)部依據(jù)主要材料耗用量預(yù)算表斟酌材料的合理庫存、經(jīng)濟采購量及材料價格趨勢等予匯編，做為編制主要材料耗用成本的依據(jù)。

15.固定資產(chǎn)擴建改良及專案費用預(yù)算表

系供應(yīng)部根據(jù)營業(yè)計劃說明書，生產(chǎn)計劃說明書產(chǎn)銷配合計劃表及公司預(yù)算委員會決議事項所編制的年度資本支出及專案支出預(yù)算與完工進度表。

16.工繳匯總表

系一廠二廠依據(jù)生產(chǎn)計劃表，標(biāo)準(zhǔn)人工費用設(shè)定表，標(biāo)準(zhǔn)制造費用設(shè)定表，固定資產(chǎn)擴建改良及專案費用預(yù)算表所編制的人工及制造費用年度預(yù)算金額。

17.生產(chǎn)成本預(yù)算表

本表系會計部依據(jù)表十一、十二、十四、十六所編制的各產(chǎn)品直接材料、直接人工及制造費用的總成本及單位成本預(yù)算表。

18.銷貨成本預(yù)算表

系會計部根據(jù)產(chǎn)銷配合計劃表及生產(chǎn)成本預(yù)算表，加以匯編而成。

19.營業(yè)收入預(yù)算表

系會計部根據(jù)產(chǎn)銷配合計劃表及預(yù)估的其他收入，加以匯編而成。

20.推銷管理財務(wù)費用預(yù)算表

系會計部參酌前年度實際開支，并依據(jù)年度營業(yè)管理計劃所編制的推銷管理財務(wù)費用年度預(yù)算。

21.損益預(yù)算表

系會計部依據(jù)表十八、表十九、表二十編制的年度損益預(yù)算表。

22.資金來源運用表

系會計部根據(jù)年度產(chǎn)銷庫存計劃、資本支出計劃及債務(wù)償還計劃等資料，編制而成。

23.管理計劃說明書

由公司總務(wù)部及人事科就組織編制合理化計劃、人員增減異動計劃、人力發(fā)展訓(xùn)練計劃、管理規(guī)章辦法的推行計劃等加以說明，以供總經(jīng)理室編寫經(jīng)營計劃及會計部編制管理費用預(yù)算的參考。

24.經(jīng)營計劃說明書

由總經(jīng)理室就前述有關(guān)資料，就營業(yè)生產(chǎn)，資材管理等計劃加以綜合及摘要的說明。

推行預(yù)算制度的組織

1.公司預(yù)算委員會：主任委員：總經(jīng)理

副主任委員：副總經(jīng)理

委員：貿(mào)易部經(jīng)理

內(nèi)銷部經(jīng)理

供應(yīng)部經(jīng)理

總務(wù)部經(jīng)理

會計部經(jīng)理

總經(jīng)理室主任

生產(chǎn)管理中心主任

第一廠廠長

第二廠廠長

執(zhí)行秘書：會計部副理

2.一廠預(yù)算委員會：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

執(zhí)行秘書：專員

3.二廠預(yù)算委員會：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

科長

科長

執(zhí)行秘書：專員

4預(yù)算委員會的職責(zé)：

（1）決定公司或各廠的經(jīng)營目標(biāo)及方針。

（2）審查公司各部及一、二廠的初步預(yù)算并討論建議修正事項。

（3）協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項。

（4）預(yù)算的核準(zhǔn)。

（5）環(huán)境變更時，預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更。

（6）接受并分析預(yù)算執(zhí)行報告。

5.預(yù)算執(zhí)行秘書的職責(zé)：

（1）提供各部門編制預(yù)算所需的表單格式及進度表等。

（2）提供各部門所需的生產(chǎn)、收入成本與費用等資料以供編制預(yù)算的參考。

（3）匯總各部門的初步預(yù)算，提出建議事項，交預(yù)算委員會討論。

（4）督促預(yù)算編制的進度。

（5）比較與分析實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況。

（6）勸導(dǎo)各部門切實執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜。

（7）其他有關(guān)預(yù)算推行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項。

預(yù)算編審程序及日程進度

10月1日公司預(yù)算委員會執(zhí)行秘書著手擬訂預(yù)算年度初步設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，及準(zhǔn)備預(yù)算編制籌備事項，并編成會議資料。

10月11日召開公司預(yù)算委員會，說明預(yù)算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標(biāo)。

12日召開一、二廠預(yù)算委員會，根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，頒布一、二廠年度經(jīng)營目標(biāo)，責(zé)成各部門主管著手擬訂各項管理計劃大綱及完成進度表，并設(shè)定產(chǎn)能、用料、人工及費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

13日貿(mào)易部、內(nèi)銷部及一、二廠各級主管開始編制預(yù)算，總務(wù)部、人事室、事業(yè)關(guān)系室開始擬訂各項管理計劃大綱及完成進度表。

26日總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心開始編制預(yù)算。

公司預(yù)算委員會執(zhí)行秘書匯總各單位的初步預(yù)算及計劃大綱，做成修正案提交公司預(yù)算委員會討論。

11月1日召開第二次公司預(yù)算委員會，協(xié)調(diào)修正總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心提報的年度產(chǎn)銷計劃。核定一、二廠提報的產(chǎn)能、用料、人工及費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、及各部門提報的管理計劃大綱及完成進度表。

2日總經(jīng)理室、生產(chǎn)管理中心、貿(mào)易部、內(nèi)銷部根據(jù)公司預(yù)算委員會決議事項修正預(yù)算，一、二廠根據(jù)核定的生產(chǎn)計劃及用料標(biāo)準(zhǔn)、編制材料耗用量預(yù)算及人工制造費用預(yù)算。各部門根據(jù)核定的管理計劃大綱及進度表著手草擬計劃草案。

9日供應(yīng)部開始編制預(yù)算。

13日一、二廠開始編制生產(chǎn)成本預(yù)算。

20日會計部開始編制預(yù)算。

12月1日總經(jīng)理室開始編制經(jīng)營計劃說明書。

5日召開第三次公司預(yù)算委員會，討論通過年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算案。

篇5

三種模式的特點是：

1、財務(wù)管控：放權(quán)模式。以分權(quán)為基礎(chǔ)，強調(diào)結(jié)果控制。集團作為投資決策中心，以資本為紐帶控制子公司，以追求投資增值為唯一目標(biāo)。集團基本不參與子公司的戰(zhàn)略決策和運營，不干預(yù)子公司經(jīng)營活動，子公司擁有完整的決策和經(jīng)營自主權(quán)。

2、戰(zhàn)略管控：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式，強調(diào)過程控制。集團采取監(jiān)督、指導(dǎo)子公司的方式，協(xié)助子公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃及運營執(zhí)行，集團參與制定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，集團與子公司協(xié)作制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，子公司在總部的指導(dǎo)下，制定匹配的經(jīng)營計劃和預(yù)算。子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由集團總部審批。集團對子公司的干涉較強，但子公司有一定的自主權(quán)。

3、運營管控：高度集權(quán)的模式。集團不僅從財務(wù)上規(guī)定子公司的年度預(yù)算和財務(wù)目標(biāo)，而且還制定子公司的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司嚴格執(zhí)行集團下達的財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)規(guī)劃。集團對子公司的職能管理相當(dāng)深入，子公司沒有獨立決策權(quán)。集團總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)管理中心，追求經(jīng)營活動的 統(tǒng)一和優(yōu)化。

除以上三種模式以外，還有一種稱“混合管控”，即：以一種管控模式為主，以其它模式為輔。

集團管控模式的重點不在于模式，而在于內(nèi)容。管控模式的內(nèi)容是一個體系，具體包括集團戰(zhàn)略、組織機構(gòu)優(yōu)化（公司治理、總部定位、崗位設(shè)計）及權(quán)責(zé)體系、管控流程、績效管理等。選擇了一種管控模式，就應(yīng)當(dāng)按照模式來確定管控的具體內(nèi)容，否則，將“有骨無肉”，達不到管控的目的。

集團管控的目的是優(yōu)化資源，協(xié)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高核心競爭力，實現(xiàn)最大利益。對于多元化集團， 管控模式可以組合運用，可以針對不同性質(zhì)的子公司采取不同的管控模式。對于一個多元化集團，可以根據(jù)分子公司所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，價值體現(xiàn)不同，戰(zhàn)略期望不同等，分別采用適合子公司成長、 發(fā)展的不同管控模式，以最大限度地整合資源，激發(fā)分子公司開拓新業(yè)、創(chuàng)新競進的積極性。

集團化企業(yè)在管控模式實踐過程中，也可以單獨或者組合運用一些手段，來達到管控的目的：

一是戰(zhàn)略手段：集團檢查子公司為達到業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的各項活動，評估實施績效，查找戰(zhàn)略差距，分析原因和糾偏。

二是財務(wù)手段：建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，實現(xiàn)對子公司收、支控制、內(nèi)部審計和財務(wù)權(quán)限管控。明確投資、融資、資金、資產(chǎn)、收益管理等五項權(quán)責(zé)。對子公司財務(wù)負責(zé)人和財務(wù)政策進行直接控制，財務(wù)負責(zé)人代表集團總部行使財務(wù)管理職能。

三是人力資源手段：主要是集團對子公司關(guān)鍵崗位的管控（任免、調(diào)動、輪崗，薪酬，績效）。這是 對子公司管控最基本、最重要、最實用的手段。管控要點是：關(guān)鍵崗位配置；培訓(xùn)與發(fā)展；績效激勵。

四是權(quán)限手段：圍繞八個方案做好集團權(quán)責(zé)劃分，即：戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃、融資、財務(wù)監(jiān)管、人力 資源管理、運營管理、投資管理、企業(yè)文化建設(shè)。

五是經(jīng)營計劃手段：總裁、子公司總經(jīng)理、職能部門負責(zé)人定期述職，對年度經(jīng)營計劃、預(yù)算及工作 計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督、跟蹤，年度進行總結(jié)和考核評價，兌現(xiàn)獎懲。

六是信息手段：通過建立定期述職、財務(wù)信息報告、經(jīng)營信息報告、重大事項報告等制度，跟蹤子公司經(jīng)營活動，掌握子公司運營信息。

七是全面預(yù)算手段：集團對子公司經(jīng)營活動進行事前、事中、事后全過程控制。集團制定年度經(jīng)營目標(biāo)，子公司分解承接目標(biāo)并編制預(yù)算，報集團審批。集團根據(jù)執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，確保目標(biāo)達成。

篇6

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 物業(yè)管理 控制

物業(yè)公司的服務(wù)性質(zhì)特點決定了全面預(yù)算管理方法同樣要以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、部門的每一項具體業(yè)務(wù)，都建立起一套相應(yīng)的成本預(yù)算方法，將財務(wù)管理的觸角延伸到公司的各個經(jīng)營領(lǐng)域，拓展財務(wù)管理與服務(wù)職能，才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理 “零”死角，挖掘會計核算的潛在價值?？傊?，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理體系不可或缺的重要管理模式。

一、物業(yè)公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的必要性

（一）實現(xiàn)集團整體預(yù)算目標(biāo)的要求

只有應(yīng)用全面預(yù)算管理，以計劃的形式對組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，才能夠把集團整體預(yù)算目標(biāo)具體化，作為公司的奮斗目標(biāo)去實現(xiàn)。

（二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求

現(xiàn)代企業(yè)制度的要旨是建立健全科學(xué)的組織管理體系、領(lǐng)導(dǎo)體制和經(jīng)營管理制度，全面預(yù)算管理無疑是其不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

（三）提升核心競爭力

通過全面預(yù)算管理，才能夠確保企業(yè)一系列經(jīng)營活動和財務(wù)工作得到事前控制，事中管理，事后分析，最大程度發(fā)揮財務(wù)管理對公司戰(zhàn)略推進和業(yè)務(wù)發(fā)展的決策支持與服務(wù)功能，幫助企業(yè)提升核心競爭力。

二、物業(yè)公司實施全面預(yù)算管理的應(yīng)用策略

（一）全面預(yù)算管理體系的分解

物業(yè)公司整體預(yù)算目標(biāo)的確定，其步驟包括：一是物業(yè)公司根據(jù)集團公司對物業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃定位，編制年度經(jīng)營管理方案，在此基礎(chǔ)上初步確定年度預(yù)算目標(biāo)；二是集團公司根據(jù)整體生產(chǎn)經(jīng)營計劃的需要，審批并下達年度預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)經(jīng)營考核指標(biāo)。

物業(yè)公司各項目預(yù)算目標(biāo)的確定，即橫向分解，其步驟包括：一是物業(yè)公司各項目根據(jù)公司對項目的星級定位及自身發(fā)展規(guī)劃定位，編制項目年度經(jīng)營管理方案，在此基礎(chǔ)上初步確定年度預(yù)算目標(biāo)；二是公司根據(jù)整體生產(chǎn)經(jīng)營計劃的需要，審批并下達各項目年度預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)經(jīng)營考核指標(biāo)。第三層面，物業(yè)公司各專業(yè)職能部門預(yù)算目標(biāo)的確定，即縱向分解，其步驟包括：一是各專業(yè)職能部門根據(jù)公司年度質(zhì)量目標(biāo)制定各專業(yè)項目的年度質(zhì)量目標(biāo)，在各項目年度經(jīng)營管理方案基礎(chǔ)上，結(jié)合各項目類型特點，發(fā)展階段，初步確定專業(yè)項目年度預(yù)算目標(biāo)；二是公司根據(jù)整體生產(chǎn)經(jīng)營計劃的需要，審批并下達各專業(yè)項目年度預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)經(jīng)營考核指標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理體系的建立

一家成熟運營多年的綜合型物業(yè)公司，不僅囊括不同物業(yè)類型，即使同一物業(yè)類型，亦處于不同發(fā)展階段，因此，提供的服務(wù)重點不同，針對不同的物業(yè)類型、硬件條件和經(jīng)營收益情況，制定和實施不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)的管理服務(wù)方案、工作流程亦有差異。通常情況下，根據(jù)公司組織架構(gòu)設(shè)置及職能部門職責(zé)分布，建立全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理體系主要由經(jīng)營收入預(yù)算，經(jīng)營成本預(yù)算，目標(biāo)利潤構(gòu)成。

1、經(jīng)營收入預(yù)算

物業(yè)公司全面預(yù)算編制起點是經(jīng)營收入預(yù)算。 物業(yè)公司主營業(yè)務(wù)收入由物業(yè)綜合服務(wù)費、車位費、車位服務(wù)費、經(jīng)營場所租金收入及其他特約服務(wù)收入組成。其中，物業(yè)綜合服務(wù)費收入比例一般在七八成以上，是收入預(yù)算編制的關(guān)鍵控制點。

2、經(jīng)營成本預(yù)算

物業(yè)公司全面預(yù)算編制重點是經(jīng)營成本預(yù)算。 從工作流程、節(jié)點入手，物業(yè)公司經(jīng)營成本主要由基本投入項目構(gòu)成，即人工成本（管理服務(wù)人員的工資、社保和福利費）、辦公費（通訊及交通差旅費、辦公用品及報刊費、辦公水電費、辦公及服務(wù)設(shè)備攤銷、培訓(xùn)費用及其他）、公共設(shè)施設(shè)備運行維護費、秩序維護費（安防費）、保潔費、綠化費、管理費、其他成本費用等。

3、目標(biāo)利潤

物業(yè)公司全面預(yù)算編制核心是目標(biāo)利潤。 物業(yè)管理公司主要根據(jù)項目特點制定項目運營管理辦法，采用”獨立核算、自負盈虧、確保經(jīng)營目標(biāo)”經(jīng)營方式，建立各項目、各業(yè)務(wù)利潤指標(biāo)體系，以月、季度、半年、年度為時間節(jié)點，繪制各類指標(biāo)完成進度表，以項目經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書約定的項目經(jīng)營目標(biāo)最低利潤為目標(biāo)利潤。

（三）全面預(yù)算管理體系的過程控制

1、建立專業(yè)精細的物業(yè)管理項目收支系統(tǒng)

通用財務(wù)軟件僅僅作為公司總體預(yù)算編制和控制工具，遠遠不能滿足內(nèi)部深度控制和過程實時管理的需求，為此，物業(yè)公司必須引入先進的信息系統(tǒng)軟件，建立專業(yè)精細的物業(yè)管理項目收支系統(tǒng)服務(wù)，對各項目、各環(huán)節(jié)的預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差。

2、建立橫向縱向相結(jié)合的會計核算系統(tǒng)

在通用一級會計核算基礎(chǔ)上，按照物業(yè)管理公司服務(wù)專項內(nèi)容確定經(jīng)營收入、經(jīng)營成本項目及相關(guān)代收代支項目，建立相應(yīng)二級、三級科目，在縱向上與專業(yè)項目職能部門關(guān)聯(lián)控制，在橫向上設(shè)置各項目輔助核算系統(tǒng)，切實做到每一個管理項目真正意義上的獨立核算，建立一套與全面預(yù)算管理體系配套的科學(xué)完善的會計核算系統(tǒng)。

3、編制各項目經(jīng)營收支報表

通用財務(wù)報表反映了物業(yè)公司當(dāng)期整體經(jīng)營資產(chǎn)狀況，但遠遠不能滿足對經(jīng)營收支細項精準(zhǔn)管理的需求，為此，物業(yè)公司必須專門編制各項目經(jīng)營收支報表，作為各級各類人員參與執(zhí)行全面預(yù)算管理的依據(jù)。

參考文獻：

篇7

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金；管理；規(guī)范

中圖分類號：F230 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0129-02

一、施工企業(yè)資金現(xiàn)狀

自十召開以來，“調(diào)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)增長”是政府提及最多的改革關(guān)鍵詞，基礎(chǔ)設(shè)施投資放緩，房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)低迷，施工企業(yè)迎來了前所未有的挑戰(zhàn)和壓力，項目少、資金缺是大部分施工企業(yè)面臨的主要困難，目前，施工業(yè)面臨的資金現(xiàn)狀呈現(xiàn)出以下特征：（1）項目少，資金流動能力差。（2）行業(yè)景氣度低，企業(yè)融資困難。（3）工期緊、任務(wù)重，對外付款壓力大。

在這種情況下，如何做好資金管理工作就顯得尤為重要。

二、施工企業(yè)資金管理的分類

俗話說，現(xiàn)金為王，企業(yè)資金管理水平的好壞，決定著企業(yè)的生死存亡，在大型企業(yè)財務(wù)部門的內(nèi)部，資金管理甚至設(shè)置了單獨的部門或者科、室（小組），其重要性可見一斑。通常，資金管理主要包括資金流入管理和資金流出管理兩個方面。

1.資金流入管理。（1）經(jīng)營性流入。經(jīng)營性資金流入管理是指施工企業(yè)根據(jù)合同約定，定期向業(yè)主辦理預(yù)付款、進度款、質(zhì)保金、代購設(shè)備款等款項，只有確保經(jīng)營資金收入及時到位，才能保證施工生產(chǎn)的正常進行。（2）融資性流入。融資性資金流入管理是指企業(yè)通過對外貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、反向保理等多種金融手段籌措資金，提高資金調(diào)劑能力，緩解資金緊張的局面。

2.資金流出管理。資金流出管理是指企業(yè)通過最佳的流程設(shè)計，根據(jù)勞務(wù)合同、采購合同以及日常管理的需要，制定合理的付款計劃，以保證施工現(xiàn)場勞務(wù)人員隊伍穩(wěn)定、材料供應(yīng)及時、日常管理井然有序。

三、施工業(yè)資金管理規(guī)范化的做法

（一）組織規(guī)范化

結(jié)合施工生產(chǎn)活動的實際情況，參與資金管理的部門至少應(yīng)該包括工程部、物資部、經(jīng)營計劃部、財務(wù)部、辦公室，各部門在資金管理中應(yīng)該各司其職。

1.工程部：按照工程合同，合理編制工程量計劃，編制工程進度安排，提交物資部門，協(xié)助財務(wù)人員按照合同要求辦理預(yù)付款收款手續(xù)。

2.物資部：根據(jù)工程部的工程量清單，計算物資耗用量，制訂訂貨計劃，根據(jù)工程進度安排簽訂采購合同，按照合同約定和到貨情況，申請支付預(yù)付款、購貨款。

3.經(jīng)營計劃部：根據(jù)完工進度，編制月度、季度工程量清單，形成計價資料，配合財務(wù)部辦理工程進度款收款手續(xù)。同時，做好勞務(wù)隊伍結(jié)算工作，辦理勞務(wù)費用支付手續(xù)。

4.財務(wù)部：配合相關(guān)部門做好資金收付計劃，辦理資金收付手續(xù)，當(dāng)出現(xiàn)資金缺口時，牽頭制定融資方案，滿足企業(yè)短期資金需求。

5.辦公室：根據(jù)企業(yè)、工程項目規(guī)模，制定辦公用房、用車租賃計劃，固定資產(chǎn)購置計劃，辦理合同簽訂手續(xù)，配合財務(wù)部門辦理各項費用的支付手續(xù)。

（二）流程規(guī)范化

流程規(guī)范化要求施工企業(yè)在施工生產(chǎn)過程前，制定完善的資金管理制度，設(shè)計與資金管理事項有關(guān)的審批流程，實現(xiàn)資金管理有據(jù)可依；在施工生產(chǎn)過程中，與資金流程有關(guān)的各部門按照既定流程辦理資金收付的手續(xù)，確保資金管理有序可控，保障施工生產(chǎn)正常進行。

1.資金收入規(guī)范化。（1）經(jīng)營性資金收入。施工企業(yè)的經(jīng)營性資金收入主要包括預(yù)付款、進度款、質(zhì)保金、代購設(shè)備款款等。在施工生產(chǎn)過程中，不同類型的資金收入由不同部門配合財務(wù)部門向業(yè)主辦理收款手續(xù)。1）工程預(yù)付款。工程預(yù)付款是施工合同簽訂后，建設(shè)單位按照合同約定，為了幫助施工企業(yè)解決工程施工前期施工準(zhǔn)備而提前給付的一筆款項。預(yù)付款的申請流程通常由施工方工程部門編寫開工報告，編制月度或季度施工計劃，財務(wù)部門按照相關(guān)要求提交上述資料，同時出具收據(jù)或發(fā)票，業(yè)主單位據(jù)此辦理付款手續(xù)。2）工程進度款。工程進度款是施工過程中，按逐月、季（或形象進度、或控制界面等）完成的工程數(shù)量計算的各項費用總和，這是施工企業(yè)主要的收入來源。為了保證施工生產(chǎn)的正常進行，進度款的收取要盡可能做到及時、足額，這就需要經(jīng)營計劃部在業(yè)主要求的計價時間內(nèi)，及時、準(zhǔn)確編制計價資料，為業(yè)主提高審批效率創(chuàng)造條件。當(dāng)計價完成審批后，經(jīng)營計劃部門要及時通知財務(wù)部門辦理收款手續(xù)，由于業(yè)主收到來自于銀行的貸款或者投資公司撥付的建設(shè)資金也是分批次的，因此盡早、盡快地辦理收款手續(xù)，才能保證及時足額收取工程進度款。3）工程質(zhì)保金。工程質(zhì)保金是工程完工后的質(zhì)量保證押金，金額一般為合同價的3%～8%，在工程完工后一至二年辦理退還。質(zhì)保金的計繳一般有兩種方式，方式一是按每次驗工計價金額乘以質(zhì)保金比例后作為施工方的應(yīng)收工程款，其余作為應(yīng)收質(zhì)保金，方式二是每次驗工計價金額全部作為施工方的應(yīng)收工程款，業(yè)主單位在每次撥款時，按照撥款總額乘以質(zhì)保金比例后作為應(yīng)付質(zhì)保金，其余資金撥付給施工單位。上述兩種處理方式，退回的方式都是相同的，至少需要提供工程部門編制的完工報告和監(jiān)理人員的監(jiān)理報告，財務(wù)部門辦理相關(guān)手續(xù)。4）代購設(shè)備款。在實踐中，施工合同中通常未包括主要材料、重要設(shè)備的采購，由于建設(shè)單位人員配備有限，相關(guān)物資的采購時間緊迫等原因，建設(shè)單位委托施工單位進行部分工程物資的招標(biāo)采購工作，業(yè)內(nèi)俗稱“代甲采購”。由于合同內(nèi)沒有這部分收入，因此也就沒有資金收入來源。為了保證采購工作正常開展，也為了減少因為“代甲”而出現(xiàn)墊資的情況，工程和物資部門要根據(jù)物資招標(biāo)進度，及時向建設(shè)單位申請采購預(yù)付款、購貨進度款等。（2）融資性資金收入。施工企業(yè)經(jīng)營性資金來源比較單一，而且周期性特征明顯，一般每月度或季度后根據(jù)完成工作量辦理資金結(jié)算，一些周轉(zhuǎn)資金的需求則需要通過使用注冊資本金、以前年度盈利資金、或者金融機構(gòu)貸款解決。正確合理做好資金收支計劃，保障施工生產(chǎn)有序進行，是財務(wù)部門的職責(zé)所在，當(dāng)出現(xiàn)資金缺口時，需要財務(wù)部門制定明確可行的融資方案，彌補資金短缺。目前適合施工企業(yè)的融資方案，按照融資成本從小到大排列，分別是反向保理、商業(yè)承兌匯票、銀行承兌匯票、票據(jù)貼現(xiàn)、貸款等；按照融資手續(xù)先易后難的順序，上述方案排列為：商業(yè)承兌匯票、銀行承兌匯票、票據(jù)貼現(xiàn)、貸款、反向保理。因此，規(guī)范化的融資性資金收入管理需要財務(wù)部門提前著手準(zhǔn)備融資手續(xù)、測算各方案融資成本，在企業(yè)出現(xiàn)資金需求時，根據(jù)成本效益優(yōu)先，兼顧效率的原則，化解資金短缺風(fēng)險。

施工企業(yè)通過建立規(guī)范的資金收入管理制度，將相關(guān)制度貫穿整個施工生產(chǎn)過程，對于保障企業(yè)生產(chǎn)所需現(xiàn)金流將起到至關(guān)重要的作用。

2.資金支出規(guī)范化。（1）經(jīng)營性資金支出。經(jīng)營性資金支出是企業(yè)日常支出的重要內(nèi)容，是各類生產(chǎn)資源、人力資源及時到位的有力保障。1）材料費?！氨R未動，糧草先行”，企業(yè)生產(chǎn)過程的前提是各項生產(chǎn)資料準(zhǔn)備充分，施工企業(yè)也是如此。在施工前，鋼材、水泥、砂石、混凝土、線纜等都需要提前進行招標(biāo)采購，物資部門要本著成本效益原則簽訂采購合同，確定合理的預(yù)付款比例，保證材料及時進場。支出管理規(guī)范化，就是要建立物資部與財務(wù)部門配合機制，合理確定付款期限、付款金額，避免集中付款可能帶來的資金緊張局面。同時，建立多種付款方式，采取開具銀行保函、承兌匯票等多種方式，合理延長付款周期，提高企業(yè)資金使用效率。2）勞務(wù)費。經(jīng)營計劃部在完成對外報送驗工計價資料的同時，還要負責(zé)審核參建勞務(wù)人員的工作量結(jié)算清單，用于與勞務(wù)工辦理結(jié)算手續(xù)。資金管理規(guī)范化要求這一過程做到對勞務(wù)結(jié)算金額小于同期對甲方驗工計價金額，對勞務(wù)結(jié)算金額大于其應(yīng)支付的勞務(wù)人員工資金額。這是因為，企業(yè)的收入來源是甲方的驗工計價，出現(xiàn)勞務(wù)人員結(jié)算大于對建設(shè)單位的驗工計價的情況，很可能是對建設(shè)單位驗工計價做少了或者對勞務(wù)人員結(jié)算做多了，這會使施工企業(yè)出現(xiàn)從甲方收取的工程款不足以支付勞務(wù)費的局面，導(dǎo)致企業(yè)資金緊張；其次按照國務(wù)院、人力資源和社會保障部不得拖欠農(nóng)民工工資的有關(guān)規(guī)定，如果對勞務(wù)隊伍結(jié)算小于勞務(wù)人員工資，很可能出現(xiàn)資金支出不足以支付勞務(wù)人員工資的情況。在完成結(jié)算手續(xù)的情況下，經(jīng)營計劃部要配合財務(wù)部門做好資金支付手續(xù)，實現(xiàn)勞務(wù)費支出管理規(guī)范化。3）其他直接費、管理費。施工企業(yè)的日常管理費用按照是否與工程項目直接相關(guān)，可以分為其他直接費和管理費，這類型費用一般由企業(yè)辦公室、后勤以及其他部門的零星支出構(gòu)成，按照資金管理規(guī)范化的要求，這部分費用劃定的歸口管理部門通常是辦公室，辦公室應(yīng)該在年度預(yù)算的范圍內(nèi)合理安排，并會同財務(wù)部做好資金支出計劃，量入為出。4）財務(wù)費用。財務(wù)費用主要是企業(yè)融資產(chǎn)生的利息、辦理金融業(yè)務(wù)產(chǎn)生的手續(xù)費等，企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)及時跟進和掌握金融機構(gòu)的利率和手續(xù)費，按照成本效益優(yōu)先、效率優(yōu)先的原則做好融資方案，在企業(yè)需要融資保障時，能夠及時提供規(guī)范化的融資或者金融服務(wù)方案，同時按照企業(yè)制度要求，提高財務(wù)費用支出管理的規(guī)范性。（2）資本性資金支出。資本性支出主要是用于施工企業(yè)購買辦公用房、施工機械以及達到固定資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的儀器儀表、電子產(chǎn)品等。資本性支出應(yīng)由使用部門提出申請，作為企業(yè)重大支出事項逐項列入年度預(yù)算，財務(wù)部門編制年度資本性支出預(yù)算，報公司審批后，在下一年度執(zhí)行。固定資產(chǎn)管理部門按照固定資產(chǎn)批復(fù)情況，結(jié)合使用部門的申請，簽訂采購合同，辦理款項支付，待物品購入后及時辦理領(lǐng)用及組資手續(xù)，完善內(nèi)部控制程序。

資金，是企業(yè)的血液，資金管理的好壞將直接影響企業(yè)的興衰。在行業(yè)低迷的情況下，規(guī)范化是施工企業(yè)資金管理的有效抓手，通過規(guī)范的組織架構(gòu)、規(guī)范的資金收支流程，確保資金收入及時，支出合理，以保障企業(yè)的現(xiàn)金流安全、可控。

篇8

日本造紙集團，包括子公司、關(guān)聯(lián)公司在內(nèi)共有175家，從事以紙、紙漿的制造、銷售為主，進而也在開展與紙有關(guān)的一些其它業(yè)務(wù)，以及木材、建材有關(guān)的土木事業(yè)、物流、清涼飲料的制造和銷售，除此以外，還有部分觀光、娛樂等事業(yè)。

日本造紙業(yè)的前身――十條紙業(yè)是昭和24年8月1日，作為舊王子紙業(yè)的第二公司之一而開始營業(yè)的，其后在平成5年與山陽國策紙漿合并改為日本紙業(yè)。

區(qū)別與集中

平成7年日本紙業(yè)開始制訂了每三個年度中的中期經(jīng)營計劃，平成12年是第二次中期經(jīng)營計劃的最后一年，平成13年度開始制訂了第三次計劃。第一次計劃的宗旨是：“獲得世界一流企業(yè)稱號的挑戰(zhàn)權(quán)”。第二次計劃的宗旨是：“構(gòu)筑世界一流企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施”。第三次計劃的宗旨是：“構(gòu)筑世界一流企業(yè)”。該公司的經(jīng)營宗旨是：區(qū)別與集中。按照詞面意義就是要以追求資本效率為經(jīng)營目標(biāo)，今后應(yīng)更加突出體現(xiàn)的是為實現(xiàn)該目標(biāo)而采取的措施。

該公司根據(jù)區(qū)別與集中的經(jīng)營宗旨，平成11年末就關(guān)閉了歷史久遠的都島工場，當(dāng)時職員們提出：“公司的經(jīng)營指標(biāo)難道不是營業(yè)額經(jīng)常性利益嗎?資本效率的觀點就是與城市地段的高低價格相平衡的利益相關(guān)，因而才決定關(guān)閉的吧?”等等有不同的反映。的確，在職員們的努力下，采納了他們的一些合理化對策，從而避免了走苦澀的黑字化道路。盡管在經(jīng)營計劃當(dāng)中明確地確定了以區(qū)別與集中作為本公司的前進的道路，但它之所以沒能滲透到職工心目中，問題就在于沒有制訂一個預(yù)測其效果的內(nèi)部管理目標(biāo)。

計算制度的再構(gòu)筑

從資本效率的觀點出發(fā)，要把運用于評價各企業(yè)或工場的利益由經(jīng)常性利益向著包含股東資本成本費的利益轉(zhuǎn)化，而且，為了觀察資本成本費的擴展，投資利益率也同時作為一個指標(biāo)被引用了。今后，有必要從資本效率的低領(lǐng)域向高領(lǐng)域的經(jīng)營資源的轉(zhuǎn)換，從而提高整體效率。這是全體職員理解其意義并付諸行動的關(guān)鍵所在。為此，我們有必要使新的指標(biāo)更易懂，作為能夠具體提高效益的指導(dǎo)方針的指標(biāo)更單純一些。所以，從EVA的思想出發(fā)，雖然沒有謀求與會計利益融合，但考慮原來的EVA效果，避免使現(xiàn)在的利益有180度轉(zhuǎn)變所導(dǎo)致的缺陷，把將股東資本加到現(xiàn)在使用中的單純的經(jīng)常性利益指標(biāo)中從而判斷其效果。適用于各企業(yè)投資資本及加權(quán)平均資本成本的資本構(gòu)成也是來源于B/S的誘導(dǎo)。

作為日本造紙企業(yè)、重點紙漿企業(yè)有：報紙業(yè)、西洋紙企業(yè)、信息用紙、造紙紙漿。與紙有關(guān)的多角化企業(yè)有：液體紙容器企業(yè)、化成品企業(yè)、木材企業(yè)。紙漿企業(yè)是以同樣設(shè)備從事商業(yè)活動的企業(yè)，因此，原本是同一企業(yè)的商業(yè)活動，在管理會計上必須分解為不同的銷售部門、不同的工場和不同的品種。這就是此次計算制度的變更工作所帶來的煩惱。工場的設(shè)備最終用在了制造哪個品種上呢?這較之原價計算體系比較容易掌握。但是，債權(quán)債務(wù)的分解方面都沒有這種體系，是要通過手工操作來一個個分解。其后，由于此種手工操作被體系化了，按照企業(yè)類別實現(xiàn)現(xiàn)款的把握就變得容易了。

EVA是扣除稅款后的利益。但是，從前在企業(yè)管理當(dāng)中還沒有將稅款作為成本的概念。隨著股東資本成本概念的導(dǎo)入，在把稅金概念作為成本，管理將會變成混亂。稅金固然很重要，但它可能會反而成了移植資本成本的障礙。雖然不肯承認營業(yè)利益赤字的企業(yè)的存在，有赤字，而且又沒有稅金被退還的機構(gòu)，就會失去總體的完整性。因此，雖然整個公司是扣除稅金后的狀態(tài)，但評價企業(yè)當(dāng)前狀況卻認為是扣除稅金前較好。當(dāng)然，有一種來自于海外的反駁認為稅金是重要的成本。

向集團的導(dǎo)入

把投資資本分為企業(yè)資產(chǎn)和非企業(yè)資產(chǎn)，而投向有關(guān)公司的融通資金的即為非企業(yè)資產(chǎn)。由于非企業(yè)資產(chǎn)返還的是股息，企業(yè)只是領(lǐng)取股息，因此，在基層單位的評價中不能進行非企業(yè)資產(chǎn)的評價。雖然卷入了連鎖經(jīng)營時代，報告會計先行一步，但管理會計也必須從連鎖的角度上來看問題――這一點正是我們在效率指標(biāo)的討論中深深體會到的一點。

平成12年在單位(基層組織)中進行了先行導(dǎo)入，努力使其適應(yīng)指標(biāo)，同時也做好了向集團各公司引進的準(zhǔn)備。從平成13年度始，也決定向造紙集團及大昭和造紙業(yè)引進。在這里，用于加權(quán)平均資本成本的構(gòu)成成了一個問題。

日本造紙業(yè)的單獨D/E的比率是1.1倍，作為裝置企業(yè)的水平，即便就這樣使用也沒有什么問題，但當(dāng)用于集團企業(yè)時就不能依照日本造紙業(yè)的資本構(gòu)成來行使了。況且B/S是某一天的資產(chǎn)狀況，從資本構(gòu)成的啟動來看，有必要把資本構(gòu)成統(tǒng)一化。

導(dǎo)入的結(jié)果

本公司把這個指標(biāo)叫做NEP。不能夠做好NEP的企業(yè)就無法生存。即必須有盡早放手采取措施的意識資產(chǎn)的有效活用，庫存壓縮意識也更加強烈。今后，為了更進一步的滲透、啟蒙活動會變得更重要。因此，打算在電子會議室等這樣的地方積極地舉行一些NEP的PR和講習(xí)會。

篇9

全面預(yù)算管理的特點

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化、集約化的管理模式，不是單純的財務(wù)會計管理和對經(jīng)營數(shù)據(jù)的簡單分解，下達給各業(yè)務(wù)部門，而是服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一種現(xiàn)代化管理，是對企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種綜合規(guī)劃，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，是以經(jīng)營責(zé)任考評為手段而完成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的經(jīng)營活動。具體特點如下。

全員參與，全過程管理，全方位考核。全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算批準(zhǔn)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考核等過程，需要企業(yè)各部門的員工共同參與。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算管理的層層分解，分解至各個部門，再分解至各個崗位，通過管理制度的制定和執(zhí)行，對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動進行規(guī)劃和控制，生產(chǎn)經(jīng)營活動的執(zhí)行都是為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過經(jīng)營指標(biāo)的設(shè)定，進行全過程監(jiān)控考核，覆蓋到管理的每一個環(huán)節(jié)，來實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。

具有戰(zhàn)略性、前瞻性、機制性。施工企業(yè)實行全面預(yù)算管理，應(yīng)緊跟國家經(jīng)濟政策導(dǎo)向，積極與市場接軌，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，分析自身在未來發(fā)展過程中存在的優(yōu)勢劣勢，制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，并輔以可操作的管理制度和管理流程，可考評的經(jīng)營結(jié)構(gòu)指標(biāo)，明確各管理層級的責(zé)權(quán)利劃分，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)分解。施工企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)一般包括市場合同簽訂額、主營業(yè)務(wù)收入、利潤完成、資金上繳、管理費用等，各業(yè)務(wù)部門根據(jù)工作內(nèi)容進行指標(biāo)分解，綜合協(xié)調(diào)相互之間的業(yè)務(wù)銜接，既能起到業(yè)務(wù)流程相互支撐的效果，又能發(fā)揮各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間監(jiān)督控制的作用，例如：當(dāng)年的市場合同簽訂額會影響主營業(yè)務(wù)收入，利潤完成和管理費用的支出與資金上繳之間有內(nèi)在聯(lián)系，各業(yè)務(wù)部門通過數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系，能驗證預(yù)算的準(zhǔn)確性和合理性，為本年度預(yù)算的執(zhí)行和下年度預(yù)算的編制提供參考。全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題

管理層的全面預(yù)算管理意識淡漠。施工企業(yè)現(xiàn)在大多實施粗放型管理，實施集團公司、分子（二級）公司、項目部三級管理，集團公司作為一級管理層，下達年度經(jīng)營計劃給二級公司，二級公司與項目部簽訂經(jīng)營責(zé)任書，下達年度經(jīng)營指標(biāo)，在建筑施工企業(yè)里，項目部是企業(yè)利潤實現(xiàn)的實施部門，真正的精細化施工管理是在三級組織項目部，項目部既要完成自身的年度經(jīng)營目標(biāo)，還要上交管理費給二級公司，二級公司除了自己機關(guān)運營管理費用，還要上交一級公司管理費，保證集團公司機關(guān)的正常運營，完成集團公司的經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)如此層層分解，大家更加關(guān)注經(jīng)營目標(biāo)的完成，而忽略全面預(yù)算管理計劃的執(zhí)行、監(jiān)督與控制。因為經(jīng)營計劃是粗放型的，預(yù)算管理是對經(jīng)營計劃的細分，對目標(biāo)的分解更加具體、明確，落實到部門、崗位，更加具有可操作性、可監(jiān)控性、可考核性，計劃的落實依靠的是預(yù)算管理，計劃一定要落實到預(yù)算才能具有可操作性，可控制性，作為集團公司和二級公司往往忽略的就是預(yù)算管理，關(guān)注的是指標(biāo)的完成，而項目部更加注重的是自身經(jīng)營計劃的完成，對預(yù)算管理的宏觀性認識不足。

管理組織薄弱，管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)單一。對預(yù)算管理認識不足，對預(yù)算管理的組織設(shè)置也不夠重視。因為管理費用的預(yù)算控制設(shè)在財務(wù)部門，所以預(yù)算管理的職能設(shè)置也就設(shè)在財務(wù)部門，殊不知，預(yù)算管理涉及到的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的計劃執(zhí)行及控制調(diào)整在財務(wù)部門不能及時反映，而且財務(wù)部門對業(yè)務(wù)知識的不熟悉也可能造成反饋情況不及時，錯過了計劃調(diào)整的機會，使得管理滯后，因為計劃的調(diào)整引起的資源調(diào)配需要業(yè)務(wù)部門的組織協(xié)調(diào)，使得預(yù)算管理流于形式。而且財務(wù)人員偏重財務(wù)管理，只是注重數(shù)字的歸集整理和計算，不能分析數(shù)據(jù)的內(nèi)涵，失去了對預(yù)算管理計劃性意義。有的企業(yè)編制預(yù)算時缺乏綜合性，各業(yè)務(wù)部門只參與自己部門的職能內(nèi)容的編制，未進行橫向溝通，執(zhí)行起來監(jiān)督控制不利，橫向銜接不順暢，也是造成預(yù)算管理流于形式的原因之。預(yù)算人員責(zé)任心不強，對預(yù)算工作重視不夠，提供數(shù)據(jù)不科學(xué)，也造成預(yù)算管理工作不利。

打破管理瓶頸的措施

健全業(yè)務(wù)組織架構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)，建立監(jiān)督機制。完善的組織架構(gòu)應(yīng)該包括預(yù)算批準(zhǔn)機構(gòu)、預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)及預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)，各企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營模式的不同設(shè)置相應(yīng)部門。以有限責(zé)任公司為例：股東會設(shè)置預(yù)算批準(zhǔn)委員會，負責(zé)審批年度全面預(yù)算方案，董事會設(shè)置預(yù)算編制委員會，負責(zé)制定全面預(yù)算方案，經(jīng)營層作為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，設(shè)置預(yù)算管理辦公室，可以在財務(wù)部門，也可以在經(jīng)營部門，預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果接受董事會的監(jiān)督，董事會可以設(shè)置監(jiān)督委員會，負責(zé)年度預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和實施改進。

研究國家政策導(dǎo)向，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展依托國家政策，國家對基礎(chǔ)建設(shè)投資的政策直接影響著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，建筑施工企業(yè)尤其如此，比如，國家對基礎(chǔ)設(shè)施的投資，對高鐵的投資，對水利工程的投資，都是引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的方向，企業(yè)對投資市場的占領(lǐng)，意味著企業(yè)生存的能力。

優(yōu)化人力資源配置，提升人員綜合素質(zhì)。全面預(yù)算管理工作不是單純的工程預(yù)算，也不是單純的費用控制，所以要求預(yù)算管理人員業(yè)務(wù)管理能力較強，綜合素質(zhì)較高，不但有企業(yè)管理知識，還要有施工業(yè)務(wù)知識，財務(wù)管理知識，金融稅務(wù)知識，綜合組織協(xié)調(diào)能力，與建設(shè)單位、監(jiān)理單位、勘察設(shè)計單位、金融稅務(wù)單位、政府行政主管單位等相關(guān)人員的溝通交流能力。這就要求管理人員在日常的工作和學(xué)習(xí)中鍛煉充實自己，豐富學(xué)習(xí)內(nèi)容，拓展學(xué)習(xí)的深度和廣度，關(guān)注國家經(jīng)濟政策，分析政策導(dǎo)向。熟悉相關(guān)的法律法規(guī)，研讀《建筑法》《招投標(biāo)法》《會計法》《稅法》，尤其是現(xiàn)在面臨營改增的稅制大改革，施工企業(yè)如何應(yīng)對，在日常管理中如何考慮依法納稅。

實施動態(tài)控制，注重過程管理。施工行業(yè)的特點注定了過程控制要實施動態(tài)管理，僅以工程造價為例：建筑行業(yè)資源人材機的價格主要受市場調(diào)節(jié)，近年來，人工費的漲幅很大，材料費波動不可預(yù)料，機械費呈下降趨勢。隨著工程量清單計價規(guī)范的推廣普及，定額計價逐漸退出施工行業(yè)的計價范疇，現(xiàn)行的計價軟件逐漸引入市場材料價格，實時進行造價的調(diào)整，在全面預(yù)算管理中有很好的效果。各類計劃調(diào)整實時跟進。

項目成本是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，是開展經(jīng)濟核算、加強成本控制的基礎(chǔ)，也是企業(yè)預(yù)算管理的重點和難點，因為項目成本周期長，隨市場波動大，控制難度大，重視項目成本在過程中的歸集整理，在實踐中總結(jié)如下做法僅供參考。

招投標(biāo)階段。對于建設(shè)單位提供的招標(biāo)清單工程量應(yīng)核對，根據(jù)圖紙設(shè)計深度和工程清單中對工程內(nèi)容的描述，重點關(guān)注暫定材料價格和暫列金額部分，預(yù)測施工過程中可能變更的分部分項工程，在招標(biāo)答疑時應(yīng)要求甲方予以澄清說明，以便為工程中標(biāo)后簽訂合同竣工結(jié)算做準(zhǔn)備。報價說明中對一些模糊不清的地方應(yīng)予以說明。對于政策性調(diào)整的文件應(yīng)在合同中予以注明，涉及稅務(wù)調(diào)整、會計準(zhǔn)則調(diào)整的部分應(yīng)嚴格按照國家法律法規(guī)的要求。

施工階段。重點關(guān)注施工前期的場地準(zhǔn)備情況，是否達到合同要求的五通一平，圖紙是否及時提供，甲方開工手續(xù)是否辦理，甲方資金是否到位，甲方開工許可證是否辦理，這些甲方的因素會造成施工方的窩工，如果不及時處理，收集資料，留存依據(jù)，若等到結(jié)算階段，索賠起來難度很大。過程中氣候因素的影響、周邊施工環(huán)境的影響、社會因素的影響等因素也要實時關(guān)注，總之在施工過程中，只要出現(xiàn)不利于施工計劃按時完成的因素，就要結(jié)合經(jīng)濟效益的影響，使成本降到最低，保證施工方經(jīng)濟效益。

竣工結(jié)算階段。工程竣工后，應(yīng)及時歸集成本，并視具體情況預(yù)測結(jié)算費用、后期維修管理費用等，做到成本封口，做到不丟不漏，完整合理。根據(jù)實際成本的發(fā)生情況，全面梳理結(jié)算資料，做到結(jié)算資料詳實準(zhǔn)確，有理有據(jù)，以此控制預(yù)算費用的合理性。

篇10

［關(guān)鍵詞］ 集團；內(nèi)部控制；預(yù)算管理

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部控制作為一種價值控制和綜合控制，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。如何強化內(nèi)部控制機制，成為當(dāng)前我國企業(yè)管理改革和發(fā)展中亟待解決的問題。特別是在后金融危機時代，研究如何建立一套行之有效的企業(yè)內(nèi)部控制體系，加強我國企業(yè)的內(nèi)部控制具有重要的現(xiàn)實意義。

1某集團企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

1．1某集團企業(yè)簡介

某管業(yè)集團是一家經(jīng)國家工商行政管理總局批準(zhǔn)注冊的大型企業(yè)集團，組建于1999年。在先進的理念引導(dǎo)下，集團飛速發(fā)展，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的聲譽。集團目前在國內(nèi)擁有多家生產(chǎn)基地，多家銷售分企業(yè)或辦事處，銷售機構(gòu)遍布全國。產(chǎn)品已成功地打開了國際市場。集團企業(yè)現(xiàn)有高素質(zhì)員工萬余名，其中有豐富經(jīng)驗的高級技術(shù)人員百余名。企業(yè)現(xiàn)有高層管理人員均具有大型企業(yè)管理經(jīng)驗，集團每年還選派高級員工到著名商學(xué)院研修，學(xué)習(xí)先進的管理方法。

1．2某集團企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

1．2．1法人治理結(jié)構(gòu)不完善

在原有管理框架下，縱向多級法人眾多，權(quán)、責(zé)、利不對稱，其業(yè)務(wù)運作、財務(wù)管理、資源分配均各行其事，每個法人單位都有投資權(quán)，加之集團企業(yè)缺乏有效的約束手段，導(dǎo)致集團企業(yè)集中管理能力弱化，直接后果就是“亂放賬、亂擔(dān)保、亂投資”三亂現(xiàn)象比比皆是，損失巨大。

1．2集團企業(yè)缺乏內(nèi)部控制手段

包括資金、信息在內(nèi)的系統(tǒng)資源，在原有法人治理結(jié)構(gòu)情況下很難實現(xiàn)集中統(tǒng)一。資金方面，各級法人均擁有融資權(quán)，資金占用與產(chǎn)出回報不掛鉤，現(xiàn)金管理不集中，普遍存在在部分單位大量存款閑置的同時卻有其他單位大量從銀行貸款、多頭對外融資等不合理現(xiàn)象。信息方面，包括客戶、商品等核心業(yè)務(wù)信息封閉。

1．3 內(nèi)部控制制度的約束力弱

集團企業(yè)缺乏有效的激勵約束機制，也缺乏以優(yōu)化資源配置為核心的激勵約束手段。人力資源管理落后，沒有嚴格實施以績效為核心的員工考核制度，未真正建立淘汰機制，關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)行政色彩濃厚、“官本位”比較嚴重。正是基于對上述兩大系統(tǒng)風(fēng)險的自覺認識，某集團清醒地意識到，要真正防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)市場化的艱難蛻變，必須主動、積極地推進內(nèi)部控制體系的建設(shè)。

2某集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

對于機構(gòu)眾多、約束弱化的某集團來說，要推進內(nèi)部控制體系，必須理順集團企業(yè)與各單位的關(guān)系，建立強有力的集團企業(yè)管理架構(gòu)，同時，堅決利用資源集中、信息化建設(shè)、人力資源管理等手段，保證集團企業(yè)管理理念向下得到切實貫徹。

2．1建立強有力的集團企業(yè)內(nèi)部控制架構(gòu)

集團在經(jīng)營中心整合過程中，對過去縱向的多級法人體系和橫向的盲目多元化進行大規(guī)模清理，對不創(chuàng)造價值或無發(fā)展?jié)摿Φ臋C構(gòu)進行撤并、重組，對存續(xù)下來的各級法人企業(yè)弱化其獨立法人的行為功能。在新的管理框架下，集團企業(yè)成為戰(zhàn)略管理、資源配置、投資決策的中心，并對財務(wù)、風(fēng)險垂直管理；各子企業(yè)在承擔(dān)預(yù)算的范圍內(nèi)，對經(jīng)營業(yè)務(wù)進行自主決策，責(zé)權(quán)統(tǒng)一。

2．2推行資金集中管理

資金管理是內(nèi)部控制管理的重中之重，以前的違規(guī)事件無不與資金管理松懈有關(guān)。2007年起，某集團開始推進資金集中工作，一方面集中融資權(quán)，取消子公司對外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)，由集團企業(yè)直接對外融資，防范了亂貸款和亂擔(dān)保，更重要的是，通過資金集中，加強了對各單位業(yè)務(wù)運行的監(jiān)控；另一方面，突出集團企業(yè)資源配置功能，集團企業(yè)按照投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險匹配原則核定各單位資金預(yù)算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴格審核超預(yù)算資金配置，使資金配置向核心經(jīng)營能力強，投入產(chǎn)出水平高、成長性高的企業(yè)傾斜。

2．2改革人力資源管理體系

2007年起，某集團開始不斷改革人力資源管理體系，徹底改變過去人員任免與經(jīng)營業(yè)績相分離的體制，實施了一系列改革，包括取消行政級別，優(yōu)化用人機制，關(guān)鍵崗位人員競爭、擇優(yōu)上崗，能上能下，實施以崗位為基礎(chǔ)的薪酬制度改革，薪酬與年度工作業(yè)績掛鉤等。在建立激勵機制的同時，加大懲處力度，對違規(guī)事件嚴格懲處，視情節(jié)輕重，分別予以責(zé)任人行政處分或行政處理，對給企業(yè)造成經(jīng)濟損失者，實施經(jīng)濟處罰，對涉嫌觸犯法律者，移交司法機關(guān)追究法律責(zé)任。

3某集團企業(yè)內(nèi)部控制體系實施的效果

經(jīng)過一系列大刀闊斧的改革，某集團基本形成了“點”、“線”、“面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系。在“點線面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系中，全面預(yù)算管理是其內(nèi)部控制體系的核心，其貫穿事前、事中、事后經(jīng)營全過程，涵蓋風(fēng)險、資金、薪酬等關(guān)鍵指標(biāo)，保證了風(fēng)險的可知、可控和可承受。

3．1 事前管理

以戰(zhàn)略規(guī)劃為主線，包含年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算制定和質(zhì)詢。集團雖然處于多元化經(jīng)營的態(tài)勢，但每個戰(zhàn)略單元尤其是大商品中心必須突出主業(yè)、突出經(jīng)營的專業(yè)化，每年必須滾動修訂3年戰(zhàn)略規(guī)劃，并把規(guī)劃頭一年的具體措施細化為可操作的年度經(jīng)營計劃，進而數(shù)字化、表格化，形成經(jīng)營預(yù)算。同時，集團每年都要對各戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算進行嚴格的質(zhì)詢，糾正偏差。在這種機制下，財務(wù)預(yù)算不再是拍腦袋，更不再是財務(wù)人員玩數(shù)字游戲，而是實實在在由經(jīng)營者謀劃，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃為依托，反映企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，反映股東意志。這種管理模式明確了企業(yè)經(jīng)營的方向，劃清了企業(yè)經(jīng)營界限，杜絕了企業(yè)偏離主業(yè)、機會主義、盲目經(jīng)營的問題。交易合同事前管理主要體現(xiàn)在風(fēng)險評估和效益預(yù)算；每筆交易合同在簽約前，必須通過風(fēng)險部、法律部風(fēng)險評估和財務(wù)部門收益成本預(yù)算審核，確定是否授信和敞口庫存規(guī)模。事前嚴格審批合同，有效淘汰了高風(fēng)險、低收益、交易條件差的業(yè)務(wù)。

3．2事中管理

某集團每月匯總各經(jīng)營單位業(yè)績，分析經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算實施出現(xiàn)差異的原因，查找存在的問題，及時向集團領(lǐng)導(dǎo)匯報；每季度召開績效評價會議，點評各單位業(yè)績，提醒注意問題，要求改進；每半年召集關(guān)鍵崗位人員開會評價業(yè)績和問題、提出改進要求。交易合同的事中管理主要體現(xiàn)在監(jiān)控流程，降低交易風(fēng)險：前臺和中后臺職能分離，合同簽訂后的執(zhí)行工作由獨立的中后臺負責(zé)處理。在提供服務(wù)的同時，中后臺負責(zé)監(jiān)督每筆合同的交易進程，監(jiān)控物流和貨權(quán)，監(jiān)控預(yù)算資金的實際占用規(guī)模及其流向，監(jiān)控授信、敞口庫存和期貨交易等風(fēng)險暴露程度，分析合同執(zhí)行情況與預(yù)算的差異及其原因。出現(xiàn)異常情況，及時匯報并采取諸如保護貨權(quán)、催收欠款、及時止損等果斷措施。

3．3 事后管理

集團以價值管理理念為指導(dǎo)，建立并完善了有特色的績效評價體系，通過制定平衡記分卡，從上至下逐級考核，形成了“金字塔”式的績效管理責(zé)任鏈。集團每季度對各經(jīng)營單位的戰(zhàn)略成長、經(jīng)營業(yè)績、內(nèi)涵質(zhì)量、流程管理水平和人力資源開發(fā)等方面進行考核，并與年初制訂的經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算以及歷史同期水平、同行業(yè)水平進行比較，分析差異原因，查找薄弱環(huán)節(jié)，提出改進措施，促使各企業(yè)從過去單純追求財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)向追求企業(yè)健康、快速、可持續(xù)發(fā)展。2008年政府相關(guān)單位對某集團的內(nèi)部控制體系給予如下評價：有較強的風(fēng)險防范控制意識，管理制度不斷改進，經(jīng)營決策科學(xué)化不斷提高。投、融資對外擔(dān)保等風(fēng)險控制機制較健全，債權(quán)、債務(wù)管理制度較完善，壞賬比例低，企業(yè)信譽好。安全質(zhì)量控制制度有效，事故率處于行業(yè)較低水平。

總之，某集團內(nèi)部控制體系建設(shè)取得了良好成效，其以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系的做法也頗具代表性。

主要參考文獻

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