導語：如何才能寫好一篇企業(yè)危機管理策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

危機發(fā)生的直接原因可能是內部因素也可能是外部因素，但根本原因仍是內部因素。因為企業(yè)外部環(huán)境總是處于不斷的變化之中，只要企業(yè)內部穩(wěn)定和相應機制完善，就完全有可能避免危機的發(fā)生。反之，就會導致甚至會加速危機的發(fā)生，還可能產(chǎn)生漣漪效應引發(fā)其它危機。

企業(yè)危機管理強調在危機管理過程中要處理好企業(yè)與利益相關方的關系，包括內部員工、顧客、供應商、分銷商、政府以及媒體等。企業(yè)危機管理的實施需要各個利益相關方的支持和幫助，特別是需要一批對企業(yè)忠誠的員工的響應與支持。因此，如何處理內部員工問題，關乎到預防危機（特別是內部危機）的產(chǎn)生和危機的處理，是企業(yè)危機管理過程中一項至關重要的工作。

一、教育與培訓策略

（一）危機意識宣傳

在危機管理過程中，可能采取的第一步行動就是向企業(yè)各層管理者和員工進行危機意識的宣傳。因為危機管理計劃的執(zhí)行往往會遭到來自于各方面的阻力，包括：

1．企業(yè)員工的慣性思維。來自于各層管理者和基層員工的第一道障礙，是“我們能從中得到什么”的慣性思維。

2．日常工作的需求導致危機管理計劃的低優(yōu)先權。各層管理者及相關的員工會過多地關注日常工作而把危機管理計劃擱置。管理者和基層員工容易關注他們可直接得到報酬的事及被告知需要他們做的重要的或核心的任務。

3．不會有助于利潤的增加或業(yè)務的增值。執(zhí)行危機管理計劃來自于中高層管理者的最主要障礙，就是中高層管理者認為它對企業(yè)增加收入或利潤沒有幫助。

4．企業(yè)內部員工的不適當安排。聘請外部專家來進行危機管理或是把危機管理工作指派給具體人員和部門，就會使企業(yè)其他成員共同推卸責任。

5．缺少高層管理者的支持。許多管理者常常覺得做出執(zhí)行某種形式的危機管理計劃的決策后，就不需要他們的參與了。

6．“危機不會發(fā)生在這兒”或“危機不會在我的任職期間發(fā)生”的心理。最后一道障礙就是，企業(yè)員工存在“危機不會發(fā)生”僥幸心理。他們認為：第一，危機是小概率事件，不一定會發(fā)生；第二，等到危機發(fā)生時再應對也來得及。

正是出于消除這些阻力的需要，在危機管理過程中，首先需要向員工傳達這樣一種信息：企業(yè)和員工是一個利益共同體，企業(yè)的目標是希望和利益相關方（包括員工）達到共贏，企業(yè)的生存需要全體員工的共同努力。因此，企業(yè)需要向員工進行危機意識宣傳，這也是對員工負責的一種表現(xiàn)。

（二）危機管理知識與技能的培訓

危機管理知識與技能的培訓應當貫穿于企業(yè)危機管理的各個階段。在危機預防階段，定期進行危機培訓，首先是起到危機意識宣傳的目的，其次可以為企業(yè)的危機管理儲備一定的人才資源。在這一階段的培訓，往往很難見到成果而遭到忽視，其實相對其他階段而言它是最重要的。在危機控制階段，培訓的目的是讓員工了解企業(yè)面臨的危機的相關信息，是為下一階段的工作（解決危機）做準備。在危機解決階段，培訓的目的主要是向員工特別是危機處理團隊成員傳授危機處理過程中的基本技巧。在最后一個階段，通過培訓即分析總結的過程，達到提高企業(yè)危機管理能力的目的。

通過這些培訓，可以達到以下兩個目的：①滿足員工了解企業(yè)危機的心理需求，②滿足員工自我成長的需求。

二、激勵策略

針對危機管理而言，內部營銷的目的是通過提高員工滿意度來營造一種全員危機意識，提高企業(yè)整體的危機預防能力。目的是提高員工滿意度。因此，必須設計有效的激勵來配合企業(yè)的危機管理過程。

（一）危機發(fā)生前的激勵

危機激勵法，是指時時提醒員工審時度勢，看到面臨的不利因素或居安思危，把壓力和危機感轉化成動力，轉化成凝聚力,促使員工更積極地工作，提高工作效率。

員工作為危機預警系統(tǒng)中的一個要素，必須配合預警系統(tǒng)的有效運作。但是，由于這些行為超出員工本職工作的范圍而往往遭到員工忽視。因此，必須通過危機激勵法來提高員工危機意識，提高對危機預警方案的執(zhí)行能力。

（二）危機發(fā)生時的激勵

當危機發(fā)生時，企業(yè)不同于以往，表現(xiàn)為系統(tǒng)的失控和變態(tài)。企業(yè)員工也會因此變得更加不穩(wěn)定，此時員工的主要需求也會發(fā)生變化。在此刻必須采取不同于危機發(fā)生之前的激勵措施。此時，員工往往更看重精神方面的激勵。

1．及時就危機信息與員工溝通。企業(yè)與員工是一個利益共同體，兩者息息相關。員工有權知道關于危機的信息，因為那關系到他們的切身利益。

2．給員工一個承諾。在遇到危機時，很多企業(yè)都會采取裁員的手段來縮減開支，這勢必會給員工帶來巨大的心理壓力，擔心自己會不會成為企業(yè)裁減的對象。對于不打算裁員的企業(yè)，應及時把相關信息傳達給員工，給員工一個承諾，消除員工的猜疑和擔心。對于打算裁員的企業(yè)，應妥善處理好離職問題，必要時也可以給員工一個承諾：等危機過后企業(yè)仍然歡迎他們回來。

（三）危機解決后的激勵

在危機解決后，通過有效激勵可以進一步提高員工的忠誠度。

1．分享成功。一些企業(yè)在成功解決危機之后，往往將一切功勞都歸功于企業(yè)領導層，這樣員工會覺得自己的付出沒有任何價值，等到下次危機來臨時，便不會主動出謀劃策，而是將一切問題推給領導層。因此，與員工分享成功，肯定員工在危機期間做出的努力，對員工來說是莫大的激勵，它能增進領導與員工的情感，增強領導的威望和凝聚力。

2．集思廣益。危機恢復階段，企業(yè)需要恢復正常運作，而且還要反彈的比以前更好，這樣才能防止類似危機的再次發(fā)生。這就需要激勵全體員工給企業(yè)出謀劃策，針對企業(yè)中需要改善的地方，提出自己的建議，因為員工往往更了解企業(yè)存在的一些問題。

3．晉升。對在危機解決期間能力突出或是貢獻較大的員工，應當予以晉升。這會使員工覺得企業(yè)肯定了他們的付出和努力，肯定了他們的能力，從而激勵員工更加努力工作。

4．賞罰分明。對于在危機期間，擅離職守或犯錯的員工，企業(yè)必須給予必要的懲罰。這樣既體現(xiàn)出公平性，又激勵員工不斷改進自己的工作態(tài)度和方式。

三、溝通策略

當危機發(fā)生時，在所有的溝通對象中，企業(yè)內部員工通常是最敏感的溝通對象，企業(yè)內部員工通常相信他們有足夠的權利被告知企業(yè)所遭遇的所有情況以及企業(yè)在危機處理中所采取的策略與行動。

企業(yè)做好對內溝通的工作就能有效的減緩內部員工情緒上的不安與疑慮。內部員工對企業(yè)保持認同感及信心，他們將是企業(yè)在面臨危機時最忠實的支持者。反之，將會是企業(yè)在處理危機時最大的阻力和威脅。因此，對企業(yè)員工的溝通是不可忽略的，其要點如下：

（一）優(yōu)先溝通

在危機溝通里，應優(yōu)先與內部員工溝通，不可認為他們應該知道企業(yè)所面臨的問題，這將是個嚴重的錯誤。假使內部人員是從企業(yè)以外的訊息來源而得知相關的消息，人員對企業(yè)就會漸漸失去信心并產(chǎn)生懷疑與不安。

（二）建立信心

企業(yè)與員工的溝通，其中最主要的目的就是希望能讓員工感受到企業(yè)對他們的重視，企業(yè)應誠實、公開地將事件的經(jīng)過向員工說明，并使員工保持對企業(yè)危機處理的信心與認同，凝聚內部的向心力。

（三）尋求支持

內部人員對企業(yè)的信任維系了之后，企業(yè)應將這股力量適切地運用在支持企業(yè)危機處理的各項措施，使人員不僅對內能相互團結一致，對外也能發(fā)揮影響力。

（四）防止謠言散布

員工認同企業(yè)在危機處理的誠意與行動后，對于那些有損企業(yè)形象或破壞內部團結的謠言便能有效地控制，員工由上到下均能持共同的立場與共同的信念來共度危機。

（五）安撫員工

良好的對內溝通將有助于企業(yè)在危機處理的同時，確保員工士氣的維持，進而成為企業(yè)在危機處理上的一股助力。所以，企業(yè)在處理危機的同時也必須兼顧與內部的積極溝通。

四、產(chǎn)品策略

在這里，我們引入內部營銷的概念。內部營銷是把營銷思想引入企業(yè)內部，把企業(yè)內部看作一個市場，把內部員工視為顧客，通過提供員工需要的內部產(chǎn)品來滿足員工需求，提高員工忠誠度的一種過程。

在外部營銷理論中，“產(chǎn)品因素”被視為外部營銷組合中最重要的因素，那么按照內部營銷思想，公司能否設計并向內部市場提供令內部顧客滿意的“產(chǎn)品”也同樣是最為關鍵的。其中對于“保健產(chǎn)品”和“激勵產(chǎn)品”的劃分，是依據(jù)赫茨伯格的激勵保健理論。激勵保健理論認為，導致滿意的因素與導致不滿意的因素是有區(qū)別的，消除了不滿意因素（保健因素）只能帶來平和，而不一定對員工有激勵作用。只有注重增加滿意因素（激勵因素），才能增加員工的滿意感。因此，“保健產(chǎn)品”能消除員工的不滿意，“激勵產(chǎn)品”能提高員工的滿意度。

（1）正式產(chǎn)品和服務包括企業(yè)自有的產(chǎn)品和服務以及外購的產(chǎn)品和服務。自有的產(chǎn)品和服務是指企業(yè)向外部顧客提供的產(chǎn)品和服務，外購的產(chǎn)品和服務是指企業(yè)為員工提供一些其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務或是企業(yè)本身不具備的產(chǎn)品和服務。（2）“保健產(chǎn)品”的主要特點是能消除員工的不滿意因素，其往往注重的是員工的低層次的需求，因此短期效果較好。（3）“激勵產(chǎn)品”相對于“保健產(chǎn)品”而言，更能提高員工的滿意度。但是，“激勵產(chǎn)品”是針對員工的高層次需求而設計的，因此提供該產(chǎn)品所顯現(xiàn)的是一種長遠的效果。

在危機管理過程中設計產(chǎn)品必須掌握以下要點：（1）危機的預防是一個長期的過程，它需要企業(yè)員工的不斷支持與協(xié)助。因此在這一階段，企業(yè)向員工提供的“產(chǎn)品”必須能激發(fā)員工的長期滿意。例如，企業(yè)愿景、企業(yè)向員工提供的工作與成長機會等。同時，也必須借“保健產(chǎn)品”來消除內部的不滿意因素。“保健產(chǎn)品”和“激勵產(chǎn)品”兩者相輔相成，可以起到互補的作用。因而在危機發(fā)生前，內部產(chǎn)品應以“激勵產(chǎn)品”為主，“保健產(chǎn)品”為輔。（2）在面臨危機時，企業(yè)必須盡快解決，而且員工關注的往往是自己當前的處境。因此在這一時刻，企業(yè)向員工提供的“產(chǎn)品”更注重的是其短期效果。企業(yè)需要盡快消除內部員工的不穩(wěn)定因素，起到“穩(wěn)定軍心”的作用，同時還要防止新的不滿意因素的產(chǎn)生。所以此時內部產(chǎn)品應以“保健產(chǎn)品”為主，“激勵產(chǎn)品”為輔。

針對企業(yè)危機管理我們可以設計以下三種產(chǎn)品：

（一）公司向員工提供的工作

按照內部營銷的觀念，“工作”是企業(yè)想要銷售給員工的產(chǎn)品之一，一份工作必須要滿足員工的需求才能吸引和維持員工對工作進行時間、精力和自尊的投入。實際上它不僅僅是一份工作，也是人們購買的最重要的產(chǎn)品之一。

（二）企業(yè)愿景

愿景可以團結人、激勵人，能夠把企業(yè)凝聚成一個共同體。它以高尚的內涵激發(fā)企業(yè)員工的熱情和努力，從而使員工在日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸融合到企業(yè)愿景之中并為之貢獻，完成企業(yè)價值的提升。

（三）成長機會

篇2

關鍵詞：社會責任；食品企業(yè)；危機管理

“民以食為天，食以安為先”，食品安全一直是社會關注的焦點。隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國的食品業(yè)也步入高速發(fā)展期，與此同時，食品的安全問題也進入高發(fā)期。近年來，三聚氰胺事件、碘含量超標事件、蘇丹紅事件、黑作坊事件等食品安全事件的曝光，人們對于國內食品安全信賴度直線下降。需要對我國食品安全管理機制進行質疑和反思，對建立健全我國食品企業(yè)危機管理體系進行思考，提高我國食品企業(yè)危機管理能力勢在必行。

一、企業(yè)社會責任理論

企業(yè)的社會責任與商業(yè)的發(fā)展關系緊密，“公平交易”、“誠實守信”“、童叟無欺”等基本道德準則在古代商業(yè)活動中已經(jīng)出現(xiàn)，商家的自律是當時“企業(yè)”的“社會責任”。隨著第二次工業(yè)革命的開始，資本主義制度確立，壟斷行為與壟斷組織出現(xiàn)。伴隨著社會生產(chǎn)力和經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展過程中承擔的社會責任已經(jīng)超出倫理道德的范疇，社會對企業(yè)提出了企業(yè)需要承擔的社會責任。人們對生活質量有了更高的要求，并開始意識到企業(yè)應該承擔社會責任，產(chǎn)品質量與安全進入人們的視野。社會輿論對企業(yè)的自身利益過度追求導致一系列社會問題產(chǎn)生，在公眾、政府以及法律法規(guī)的制約下，企業(yè)社會化逐步形成。現(xiàn)代市場經(jīng)濟制度培育企業(yè)的社會責任，非政府組織推進企業(yè)社會責任建設，跨國公司全球化生產(chǎn)體系加速了企業(yè)社會責任理念的推廣，20世紀60年代，政府開始注重企業(yè)的社會責任，并采取方法措施倡導企業(yè)道德，營造了良好的法制環(huán)境，一系列措施對企業(yè)社會責任意識進行強化并對企業(yè)的社會責任行為進行規(guī)范，企業(yè)社會責任制度化建設與法制化建設形成。企業(yè)的社會責任的含義是在1924年由美國謝爾頓教授最先提出。1953年《企業(yè)家的社會責任》一書的出版標志著企業(yè)的社會責任意識正式形成。1979年美國的佐治亞大學教授提出了對社會的責任進行分類的觀點，企業(yè)的經(jīng)濟、法律、倫理、慈善責任是完整的社會責任的重要組成要素。對于企業(yè)社會責任的概念不可能形成完全一致的理解表述，但在廣義的界定上各專家學者形成了廣泛的共識，即企業(yè)必須對所有的利益相關者負責。體現(xiàn)出各利益主體間的和諧共處，食品企業(yè)與消費者建立和諧的關系。食品企業(yè)應主動承擔應盡的義務，尤其是食品安全問題。

二、危機管理概述

“危機”一詞出自希臘語，危機的概念最早應用于醫(yī)學，指對至關重要以及迫切的情況做出決斷；危機表示政治體制或政府面臨緊急狀況則是到了18-19世紀，危機概念被應用于政治領域。時至今日，對危機從不同領域進行的定義多達上百種。在食品安全領域的危機是指迫切需要解決的非正常狀態(tài)，對消費者造成了不同程度上的危害危機消費者生命健康和財產(chǎn)安全，甚至已經(jīng)達到了社會及政府所不能管理的范圍，因此社會各界及相關部分要在短時間內及不確定因素下做出決策、采取措施應對。危機管理的定義同樣是見仁見智的，但基于企業(yè)危機管理角度的占較大比重。食品安全危機管理是政府和社會組織通過風險評估、預警、準備、反應、評估、恢復、檢測與總結等措施，采取有組織、有計劃、持續(xù)運行的機制，應對各種危機情境所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調整、化解處理及員工培訓等活動過程，EMBA、MBA等商管教育均將危機管理能力作為對管理者的一項重要要求包含在內的管理活動。

（一）危機管理的原則

其一，預防原則。企業(yè)要在危機發(fā)生前做好預防工作，付出更多的努力，從根本上防止危機產(chǎn)生。但不能投入過多的成本，如Osborne和Gabler所說“：使用少量錢預防，而不是花大量錢治療”，以適量為準。其二，主動性原則。危機爆發(fā)后，企業(yè)需要第一時間站出來表態(tài)，而不是迫于社會輿論不得不出來回應。在主動性原則下，企業(yè)能在危機管理中能占據(jù)初步的優(yōu)勢，給公眾展示一個負責任的企業(yè)應有的姿態(tài)。其三、快速應對原則。危機發(fā)生后，企業(yè)不能保持沉默不做表示，公眾無法得知企業(yè)的真實想法而憑空猜測。如果企業(yè)不及時澄清，會造成不良信息與虛假信息在公眾之間大量傳播，形成社會的恐慌，此時再進行解釋無疑是徒勞的。其四，公平性原則。全球經(jīng)濟一體化的迅速發(fā)展，使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在較大范圍內流通，甚至跨國流通，在危機管理階段兼顧各區(qū)域間公平至關重要。如果在不同銷售區(qū)域區(qū)別對待，消費者不滿的情緒自然而然產(chǎn)生，影響企業(yè)在公眾心目中的形象，不利于企業(yè)的發(fā)展。其五，公眾利益至上原則。企業(yè)在危機的處理階段，不能單方面考慮利益相關者的利益，消費者的利益維護應該優(yōu)先考慮。消費者是企業(yè)賴以生存的基礎，企業(yè)如果只顧眼前，只考慮利益相關者，不考慮對消費者利益的維護與受到損害的補償，必將把企業(yè)的發(fā)展帶入死胡同。

（二）危機管理過程

危機管理過程在世界范圍內各國學者都進行了大量的研究，目前被公認的理論是RobertHealth的4R模型以及Mitroff和ChristineM.Pearson的五階段模型。4R模型是RobertHealth在2001年的《危機管理》一書中提出的，分別由Reductin（縮減力）、Readiness（預備力）、Response（應對力）、Recovery（恢復力）4R（四力）組成。預備力對每一個環(huán)境進行監(jiān)管，觀察所有的細節(jié)并發(fā)出信號。應對力管理是在危機爆發(fā)后，企業(yè)需要盡可能多的爭取危機處理的時間，降低企業(yè)損失，以最小的代價化解危機。恢復力管理，顧名思義就是在危機化解后的恢復階段，企業(yè)要采取各種手段重塑或者提升企業(yè)形象，使市場重新接受企業(yè)，消費者對該企業(yè)與產(chǎn)品恢復信任。五階段模式：第一階段負責信號偵測，該階段負責危機信息的收集與識別，檢測危機預警信號以采取應對措施；第二階段負責準備與預防，由危機管理人員搜集危機誘發(fā)因素，做好充分準備應對危機；第三階段負責控制危害，這一階段危機已然失控，企業(yè)能做的就是最大限度的減小損失與危機造成的負面影響；第四階段是負責恢復，盡快讓企業(yè)相關工作動作正常；第五階段是學習階段，企業(yè)總結經(jīng)驗教訓，研究管理危機是更加有效的策略，為未來應對新的危機做準備。

三、基于社會責任視角的我國食品企業(yè)危機管理分析

（一）食品企業(yè)危機管理的構成

食品企業(yè)危機管理主要有三個方面構成：精神系統(tǒng)、制度系統(tǒng)以及對策系統(tǒng)。精神系統(tǒng)為員工營造良好的工作氛圍，讓員工投入到危機管理中去，為企業(yè)制定的各項危機管理策略高效落實提供保障；制度系統(tǒng)為企業(yè)開展危機應對措施提供制度保障，將企業(yè)危機管理流程化并形成規(guī)章制度，讓大家依據(jù)制度處理危機，提高危機處理的效率；對策系統(tǒng)是企業(yè)危機管理的核心部分，是基于以上兩種制度具體應對危機的過程。

（二）食品企業(yè)危機管理的過程

食品企業(yè)危機管理是危機管理的一部分，同樣符合危機的生命周期理論，危機發(fā)生經(jīng)歷潛伏期、爆發(fā)期、處理期以及總結期。

四、基于社會責任視角的我國食品企業(yè)危機管理對策

（一）有關當事者的對策

這里的當事者指的是受到食品安全等危害的消費者，食品企業(yè)必須認真制定對當事者的補償?shù)却胧瑵M足消費者的需求，在進行經(jīng)濟以及物質補償?shù)耐瑫r，及時制定善后方案，在危機爆發(fā)初期對事態(tài)進行控制，防止事態(tài)進一步惡化。法律手段在必要的情況下也可以采用，企業(yè)在危機爆發(fā)初期的一舉一動受到社會的廣泛關注，必須小心應對。

（二）有關企業(yè)內部的對策

如果企業(yè)內部對策制定得當，能保證企業(yè)正常經(jīng)營運轉，還會增加內部凝聚力，增強應對危機的信心與積極性。政府在食品安全危機管理中的責任是一種法律責任。世界上很多國家都制定了公共危機管理的相關法律，來規(guī)范危機管理中的政府行為。因此，政府在食品安全危機管理中必須要依法行事，如果政府有關部門工作人員在危機管理中如果沒有依法行事，就必須依法承擔相應的法律責任，甚至受到法律的制裁。

（三）有關企業(yè)外部對策

企業(yè)在發(fā)生食品安全事件時，如果事態(tài)不能得到及時控制而繼續(xù)惡化，那么就應該及時進行新聞，選擇合理的傳媒平臺，發(fā)言人的選擇最好是企業(yè)的CEO或者公關，只有這樣才能增加信息的權威性與可信度。這一階段不僅需要考慮應對消費者的策略，還要照顧到企業(yè)的利益相關者，比如企業(yè)內部的員工，外部的供應商、零售商與政府機關等。此時最主要的目的是掌握主動權，發(fā)言人的態(tài)度要積極誠懇，消息公布一定要及時真實，且需要保持一致，避免公眾的盲目猜測。在有效的時間內采取一系列可采取的措施加大對事件的控制率，保證公共信服率。

（四）其他相關對策

企業(yè)一定要維護好與政府部門的關系，保持合理的態(tài)度及相關政府部門的支持。將危機造成的損失降到最小。非政府組織在食品安全危機管理中的責任。在公共危機管理中，常?；钴S著大量的非政府組織，尤其是在緊急救援和危機后的救助中，僅有政府是不夠的，政府的財力畢竟有限，還需要社會廣泛的參與。在組織社會各界參與的過程中，各種非政府組織發(fā)揮著越來越重要的作用。例如紅十字會、各種慈善組織和各種宗教組織都在歷次的災難中發(fā)揮過十分重要的作用。當然，這些組織所承擔的責任僅僅是一種道義責任，沒有任何強制性的約束力，不承擔責任也不會受到懲罰。

五、食品企業(yè)危機管理策略

（一）收集信息和確定風險因素

企業(yè)要確定風險因素，必須對日常信息進行收集與分類，危機一旦出現(xiàn)，確保能在短時間內將相關信息進行分析對工作進行指導。企業(yè)根據(jù)不同的食品危機情況，要求員工及時反饋企業(yè)面臨的危機對正常工作造成的影響，以及員工自己掌握到的危機信息，為危機管理爭取盡可能多的時間。比如企業(yè)可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)，對與食品企業(yè)密切相關的網(wǎng)站進行實時監(jiān)控，通過大量信息的掌握，了解國內外食品安全動態(tài)，篩選具有代表性的問題進行研究，及時發(fā)現(xiàn)潛在的危機。

（二）制定食品企業(yè)危機的解決方案

危機管理部門要集思廣益，將多種危機解決方案綜合對比選出最佳方案。在使用方案時可以采用頭腦風暴法，但要注意決策時間不能拖的太久，一定要在短時間內協(xié)商出對策，以免耽誤危機解決的最佳時機。為了更好制定危機解決方案，可以組建危機管理小組。危機管理小組組員由企業(yè)的高層領導者、各部門主管與專家等組成。組員來自于不同的崗位能明確各自崗位面臨的問題與應該負責的內容。最好小組成員是相互認識的，因為存有基礎的信任，對高效完成工作有一定幫助。危機管理團隊可以是專職機構，也可以是戰(zhàn)略管理部門的專職人員組建，也可以臨時組建，各種形式都可以采用，其主要目的是在危機爆發(fā)后能及時、高效、統(tǒng)一解決危機。

（三）實施解決方案

企業(yè)危機管理有較強的時效性，需要在短時間內執(zhí)行才能取得預想的效果。因而對于方案執(zhí)行領導的選擇，應以強勢且洞察力敏銳的領導為主，只有這樣才能花最少的時間完成任務分配與資源調度。盡量在企業(yè)對危機造成的影響承受范圍內解決危機，減小損失、挽回企業(yè)信譽、重塑企業(yè)的形象。

（四）尋求外界幫助

雖然企業(yè)的危機管理需要企業(yè)自身的積極努力，但不能忽略外界的力量，尋求政府以及相關權威機構幫助以澄清事實，對食品企業(yè)危機管理有重要的輔助作用。

（五）有效溝通

著名的危機公關專家杰斯特曾提出溝通要注意的3T原則：以我為主提供情況（tellyouowntale）、盡快提供情況（tellitfast）和提供全部情況（tellitall）。首先需要進行溝通的對象應該是危機的直接受害者消費者，同時也要及時與媒體溝通，比如傳統(tǒng)媒體廣播、電視、報紙等，互聯(lián)網(wǎng)媒體以及微博、微信公眾平臺等。

（六）維護企業(yè)內部團結

企業(yè)危機爆發(fā)后，從管理層直到普通員工，來自各界的壓力劇增，企業(yè)在艱難時期需要增強企業(yè)的凝聚力，激發(fā)團隊的信心與積極性，保持工作熱情對解決危機至關重要。

（七）傳遞負責任的企業(yè)形象

很多學者研究了企業(yè)社會責任感對消費者歸因的影響，企業(yè)擁有較高的社會責任感能降低消費者歸因于企業(yè)內部的概率。因而企業(yè)要塑造一個良好的企業(yè)形象，并在日常經(jīng)營中維護好企業(yè)形象。在力所能及的條件下，對消費者負責、對利益相關者負責以及對社會負責，這樣企業(yè)就能給公眾留下良好的印象，樹立了負責任的企業(yè)形象。在危機情境中，消費者對企業(yè)的信任度顯得彌足珍貴。因而企業(yè)要把控好食品質量關，為消費者生產(chǎn)放心的食品，做有社會責任感的企業(yè)。

（八）建立完善的客戶投訴機制

可以采用開通熱線投訴、傳真投訴、上門投訴以及電子郵件投訴等為消費者答疑解惑。其中電話投訴是比較常見而且效率較高的投訴方式。建立客戶投訴機制首先要將投訴流程制定制度化的規(guī)定，根據(jù)消費者的投訴內容加以分類，在為消費者服務的同時要做好數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，方便企業(yè)生產(chǎn)出更加符合消費者需求的產(chǎn)品，并且數(shù)據(jù)的收集有利于危機的預防與管理。

（九）重視責任管理與實踐

責任管理是企業(yè)管理模式的一個重要且關鍵組成部分，責任管理的實質就是要樹立起企業(yè)上下全體員工的責任意識。食品企業(yè)以為消費者生產(chǎn)安全放心的食品，滿足消費者的需求為天職。在實際的經(jīng)營中，往往有些企業(yè)為了降低成本，以次充好、偷工減料、添加危害消費者生命安全與身體健康的添加物，這樣沒有責任感的生產(chǎn)經(jīng)營，可能會產(chǎn)生近期的效益提高，但對企業(yè)長遠發(fā)展以及企業(yè)公信力的建立無疑是百害而無一利。重視責任，并在實際生產(chǎn)活動中進行責任管理實踐，是從理論走向實踐的重要一步，也是責任管理實現(xiàn)其效能和價值的關鍵。責任管理實踐中，需要深入而全面地考慮企業(yè)的實際情況，依據(jù)我國相關法律法規(guī)，并結合企業(yè)自身特點，對生產(chǎn)活動全程以及關鍵點做出合理的責任規(guī)劃，并依據(jù)規(guī)劃嚴格實踐責任制，是建立企業(yè)公信力、提高企業(yè)產(chǎn)品質量的有效方法。

（十）樹立正確的經(jīng)營理念

為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效應，是企業(yè)最基本的職責范圍。但需要注意的是，盲目一味的追求效益，以環(huán)境、生態(tài)、產(chǎn)品質量為犧牲代價，這樣的企業(yè)經(jīng)營理念是錯誤的。企業(yè)想要更好地可持續(xù)發(fā)展，就必須與環(huán)境、生態(tài)文明和諧相處，并保證產(chǎn)品質量，否則終將被社會所淘汰。食品企業(yè)更應首當其沖，嚴格樹立正確的經(jīng)營理念，提供給消費者安全可靠的產(chǎn)品。這就需要企業(yè)為消費者生產(chǎn)安全的食品、提供正確的產(chǎn)品信息、并定期檢驗食品。對于食品企業(yè)來說其安全的責任觀念和企業(yè)自身成功存在著非常密切的關系，也是應對食品企業(yè)危機的基礎。

作者:黃玉萍 單位:漯河職業(yè)技術學院

【參考文獻】

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論文摘要：國際金融危機迅速蔓延全球，其影響也在一步步地擴大，從金融業(yè)到各行各業(yè)都不同程度地受到影響。在這場金融危機中，企業(yè)如何才能熬過這次危機的“寒冬”，人力資源管理策略將顯得特別重要。

國際經(jīng)濟危機快速地席卷全球，美國華爾街五大公司頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業(yè)的汽車巨頭也岌岌可危，包括中國在內的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市場需求下降讓中國企業(yè)深感冬天的寒意，也讓中國經(jīng)濟的未來蒙上了一層陰影。裁員、減薪、民工潮回流……面對危機，人力資源部門應該采取哪些適宜的策略幫助企業(yè)順利度過這次經(jīng)濟危機？以下為本人的一些淺見。

一、為適應企業(yè)戰(zhàn)略調整做好準備

當前，世界經(jīng)濟形勢嚴峻復雜，國際金融危機尚未見底，甚至有進一步加劇的可能。受國際金融危機蔓延和世界經(jīng)濟增長明顯減速的影響，我國經(jīng)濟運行困難增加，經(jīng)濟下行壓力加大。國際石油市場需求預期大幅下降，國際油價持續(xù)低迷，國內石油石化市場需求急劇萎縮。作為人力資源部門必須要隨時關注外部經(jīng)營環(huán)境變化，要做好長時間應對危機的準備，上上下下一起“過冬”，做到善于危中求機，變壓力為動力，化挑戰(zhàn)為機遇，為適應企業(yè)戰(zhàn)略調整做好準備。

二、業(yè)務流程的優(yōu)化與整合

大部分國內企業(yè)管理相對粗放，如崗位之間職責與任務交叉現(xiàn)象突出，責任缺乏明確，出現(xiàn)問題之后各部門或崗位之間相互推諉、扯皮的事情時有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運營與管理成本，而且維持了工作的低效率。本人建議企業(yè)從客戶導向或質量導向出發(fā)，對當前的業(yè)務流程進行分析梳理，盡可能減少信息流轉的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。

三、組織結構扁平化

面對快速變化的市場環(huán)境，很多企業(yè)存在機構重疊，人員偏多問題，有必要進行組織結構扁平化。組織結構扁平化的初衷也是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉效率，從而達到全面提升運營效率的目的，組織結構扁平化有助于增強企業(yè)快速反應能力。

四、構建基于高績效的人才標準

無論任何時期的企業(yè)都會將利潤最大化作為不懈追求的原始目標，人均利潤是利潤最大化的關鍵性指標，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平，只有從勝任素質模型的角度來選聘、培育能夠創(chuàng)造高績效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤。只有構建基于高績效的人才標準，企業(yè)才能具備提高人均利潤的基本條件。

五、重視內部競聘，加強繼任管理與崗位輪換

選拔從來都是決定企業(yè)人才管理效率問題的關鍵，如果我們從開始就沒有選出合適的人才，那么我們只能花很大的成本去培養(yǎng)他，只能花費很大的精力去管理他。若是我們從開始就前瞻性地選擇了一個很有潛力的人才，則后續(xù)的培養(yǎng)成本與管理成本勢必就會降低。

經(jīng)濟危機為很多企業(yè)在外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但更多的企業(yè)則是暫時放棄了外部招聘的計劃，更強調企業(yè)內部的人才選拔。本人認為如果企業(yè)對后市的判斷不是特別明確，可以將目光主要放在企業(yè)內部。由于內部人才熟悉企業(yè)情況，所以進入新工作的過渡期很短。由于人才大多期望在企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和職業(yè)成長，所以重視內部選拔有助于增強人才對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。只有在公開、公平、公正的原則下，開展廣泛的內部競聘，才能挖掘企業(yè)內部人才潛力，構建出富有活力的人才管理機制。

六、“蓄勢待發(fā)”加強培訓工作

蓄勢待發(fā)是指先聚集力量，等到機會成熟后再出擊。大部分企業(yè)都認為現(xiàn)在似乎并不是出擊的好機會，而他們選擇了“蓄勢”——加強人才培養(yǎng)工作。

提高員工勝任水平的培訓項目和領導力開發(fā)項目構成了這些加強人才培養(yǎng)工作的具體表現(xiàn)。某些制造型企業(yè)每周只開工四天，另外的一天則為員工安排了技能培訓，該企業(yè)規(guī)定員工在培訓后接受公司統(tǒng)一考試，未能通過考試的員工，下年度則失去與公司簽訂《勞動合同》的機會。此項舉措將持續(xù)提高員工的技能水平。目前發(fā)現(xiàn)部分高科技、房地產(chǎn)、能源、金融企業(yè)選擇了領導力開發(fā)相關的項目，這些企業(yè)與大學等培訓機構簽約對他們的高管以及后備干部進行分期、分批地培訓，以此提高管理人員的知識水平、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)。綜觀這些企業(yè)的做法都是在為明天的騰飛儲備展翅的能量。

七、調整薪酬策略，關注核心員工群體

經(jīng)濟危機來臨之后，很多企業(yè)放棄了擴張計劃，很多員工也暫時放棄了跳槽的打算，這全部是缺乏信心的體現(xiàn)。很多企業(yè)借此裁員、減薪，在這些企業(yè)中有的卻是迫于成本壓力，也有的是“趁火打劫”，本人的建議是通過業(yè)務流程的優(yōu)化整合推動組織結構扁平化，實現(xiàn)“瘦身”的企業(yè)可以根據(jù)自身條件和對后市的判斷重新調整薪酬策略，而不是一味地減薪。根據(jù)2/8原理，企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了80%的利潤。在這種非常時期，企業(yè)需要著重關注這20%的核心員工群體，特別防范直接競爭對手采取非常手段“挖墻腳”。因此企業(yè)可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量（降低的薪酬支出）適度補充給核心員工群體，同時考慮將薪酬結構與支付對象多元化等手段并用，以達到長期穩(wěn)定核心員工隊伍的目的。

八、強化員工壓力疏導

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關鍵詞：后危機時代 企業(yè)財務管理 目標 策略 思考

“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代”。若要用一句話來概括現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境，狄更斯在《雙城記》中的這句名言怕是最合適不過了。金融危機給企業(yè)帶來了一系列不良影響：一是實體經(jīng)濟沖擊導致盈利下降，二是金融市場沖擊導致企業(yè)融資困難，兩者直接導致企業(yè)現(xiàn)金流的短缺，甚至影響企業(yè)的生存和發(fā)展。大浪淘沙，物競天擇。市場經(jīng)濟的競爭是殘酷而又公平的。企業(yè)要想成為競爭中留下來的佼佼者，獲勝之道就在于擁有核心競爭力和先進的企業(yè)管理水平。原國資委李榮融主任就曾多次強調，企業(yè)的生存和發(fā)展，在內要靠加強財務資金管理，在外要靠技術進步。因此，企業(yè)必須樹立“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的財務管理理念。與常態(tài)經(jīng)濟環(huán)境相比，在“?！迸c“機”并存的后危機時代下，企業(yè)在財務管理目標和策略上的關注點必將有所不同。

一、后危機時代下的財務管理目標

企業(yè)財務管理目標分為兩個層次：即最高目標和基本目標。企業(yè)財務管理最高目標應著眼于企業(yè)的獲利能力，即企業(yè)價值最大化；基本目標則應著眼于企業(yè)的生存和發(fā)展能力。經(jīng)過金融危機的洗滌，筆者認為，企業(yè)當前更應該關注的是現(xiàn)金凈流量最佳化和內部控制體系最優(yōu)化這兩個基本目標。

1、現(xiàn)金凈流量最佳化

企業(yè)價值最大化反映的是企業(yè)獲利能力的高低，但并未反映企業(yè)擁有的現(xiàn)實支付能力。企業(yè)現(xiàn)實支付能力的強弱是通過現(xiàn)金流量的大小來反映的，現(xiàn)金凈流量是指現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量之間的差額。現(xiàn)金流對于企業(yè)就如同血液對于人體，重要性可想而知。在后危機時代下，企業(yè)應以保持足夠的現(xiàn)金支付能力作為財務管理的首要目標，全力以赴開拓市場，嚴格控制資本性支出，竭力尋找低成本融資渠道，有效控制成本開支。若以人體做比喻，就是做好“積極造血、防止失血、設法輸血，主動止血”四件事。

2、內部控制體系最優(yōu)化

風險管理與防范是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線。所謂“內部控制體系最優(yōu)化”就是根據(jù)企業(yè)實際情況，建立行之有效的內部控制體系，不斷完善企業(yè)的資金管理制度、業(yè)務流程制度、成本控制制度，健全授權經(jīng)營、稽查審計等管理制約制度，保護企業(yè)的安全、完整與有效運用。如果說常態(tài)環(huán)境下的企業(yè)財務管理側重于對風險和收益的有效權衡，那么在后危機時代，控制風險將成為企業(yè)財務管理的重要目標。

二、后危機時代下的財務管理策略

1、財務管理理念的“三個轉型”

首先，要順應形勢轉變財務管理理念。一是財務管理目標轉型，即從追求利潤最大化轉為現(xiàn)金流量最佳化和內部控制體系最優(yōu)化；二是財務管理職能轉型，即從單純的職能管理轉向職能管理和業(yè)務協(xié)同的價值管理相結合型；三是財務管理工作轉型，即從以成本控制為重點轉向以風險控制和戰(zhàn)略支持為中心。在后危機時代下的財務管理工作，較之過去將更關注未來，較之硬資產(chǎn)價值將更關注軟資產(chǎn)價值，較之企業(yè)自身短期的盈利情況將更關注上下產(chǎn)業(yè)鏈利益相關者長期的共贏。

2、強調資金集中管理

經(jīng)金融危機沖擊，企業(yè)的資金風險驟增，“現(xiàn)金為王”這個財務管理中的基本教義就顯得尤為重要。企業(yè)，尤其是集團企業(yè)，應強調資金的高度集中，統(tǒng)籌調配，充分發(fā)揮集中資金的整體效能，提高資金周轉率。通過分析企業(yè)當前的資產(chǎn)結構、資本結構、成本費用結構、現(xiàn)金支出結構等，合理安排融資規(guī)模，嚴格控制資金使用方向，確保企業(yè)的日常支付能力和償債能力。在后危機時代，企業(yè)在處理籌資、投資、營運及分配四者關系上，應重籌資，輕分配，結合企業(yè)實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略決策，有效平衡投資和營運。與此同時，較之常態(tài)經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)當前應更加注重經(jīng)營活動現(xiàn)金流的監(jiān)控和管理，避免現(xiàn)金流在日常營運活動中出現(xiàn)沉淀，影響現(xiàn)金流通的速度與數(shù)量，從而造成現(xiàn)金流不足的假象。具體到實際工作，一是要抓好清欠，及時回收應收賬款，提高資金回籠率；二是嚴格控制存貨庫存量，將實物資產(chǎn)盡快轉化為現(xiàn)金資產(chǎn)；三是制定精確的付款計劃，充分利用信用期，擠壓資金頭寸；四是緊盯利率和匯率變化，適時調整資金持有結構，增加理財收益，避免匯兌損失。

3、完善企業(yè)內部控制體系

內部控制體系就是企業(yè)的免疫系統(tǒng)。當企業(yè)的日常經(jīng)營活動正常運轉時，通常感覺不到它的存在，但當受到來自內外環(huán)境的“病菌”侵犯時，內部控制體系就起到至關重要的防護作用。企業(yè)應根據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及18個《企業(yè)內部控制配套指引》的要求，梳理查找企業(yè)業(yè)務流程中的短板，加強內控措施和風險防范手段，通過事前、事中的過程控制和事后的績效考核，將控制責任落實到實處。企業(yè)只有不斷完善內部控制體系，提升全面風險管理能力，將經(jīng)營風險和資金風險控制在承受能力之內，才能有效應對市場環(huán)境的風云變化。

在后危機時代，企業(yè)應審視自身在金融危機中暴露出來的財務管理中的薄弱環(huán)節(jié)，思考并研究適應自身的財務管理理念和應對策略。筆者相信，只要樹立科學的以財務部為主體、企業(yè)全員參與的財務管理理念，以規(guī)范的內部控制體系為基礎保障，創(chuàng)新以風險控制、價值管理為導向的財務管理模式，企業(yè)一定能走出危機寒冬，迎接下一個春天。

參考文獻：

[1]王峰娟：《企業(yè)集團財務管理》經(jīng)濟科學出版社；2012年

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關鍵詞：企業(yè)金融管理；價值定位；策略選擇

經(jīng)過不斷努力，我國經(jīng)濟得到了快速發(fā)展，企業(yè)開展金融管理的時候存在著非常多的問題，尤其是在企業(yè)的金融價值定位和策略選擇上顯得尤為不足。當前企業(yè)之間的競爭日益激烈，如何加強企業(yè)內部的資金配置和管理已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展過程中必須要解決的問題。本文從企業(yè)金融管理的價值定位和相關策略研究進行深入探討，以期能夠給企業(yè)的金融管理提供些許意見。

一、企業(yè)金融管理以及價值定位概述與發(fā)展現(xiàn)狀

1.基本概述

企業(yè)金融管理作為企業(yè)管理的組成部分，其主要是對企業(yè)投資決策、企業(yè)資產(chǎn)等方面的問題進行管理。因此，企業(yè)金融管理的重要性不言而喻，其可以說是企業(yè)管理的核心。企業(yè)金融管理過程中如何拓寬金融渠道，如何合理配置資金，將成為企業(yè)界必須考慮的問題，于是本文提出的企業(yè)金融管理的價值定位分析，將會表明企業(yè)開展金融管理過程中的主要目的以及主要方法。

企業(yè)金融管理的價值定位其主要是根據(jù)企業(yè)環(huán)境而提出，因為企業(yè)金融管理也要適應企業(yè)環(huán)境，進而增強企業(yè)管理的合法性。企業(yè)金融管理過程中的合法性不僅是單純的法律范疇下的合法性，而是政府部門對于企業(yè)滿意度和社會公眾的認可程度。通過提高企業(yè)金融管理程度，使得企業(yè)能夠獲得更多的社會資源，不斷豐富企業(yè)金融管理的價值定位認識。

通常而言，企業(yè)的價值定位主要包含了三個重要要素：價值主張、客戶選擇以及價值內容等三個部分。所謂的價值主張主要是公司面對潛在的有利可圖的客戶的時候，必須要了解其需要如何解決傳遞何種的價值觀念。面對創(chuàng)新以及競爭等提升了快速可靠服務的需求，應當做好超級服務、解決方案以及個性化設置三個方面的內容。其中超級服務屬于一種顧客的苛求或者在執(zhí)行水平上出現(xiàn)變質服務，這些服務由產(chǎn)品獲得、優(yōu)質服務、退貨款、優(yōu)質服務等構成。客戶選擇的時候主要是產(chǎn)品的服務對象出現(xiàn)變化，客戶選擇主要是解決創(chuàng)造價值問題。很多市場環(huán)境中，由于商品的毛利潤和服務客戶的多樣性會造成利潤持續(xù)下降。因此采用價值定位和顧客必須要保持一致，即商品和服務應對應正確的顧客。而價值內容則是通過某種服務或者產(chǎn)品來創(chuàng)造價值，因此在價值內容確定的時候應掌握企業(yè)準備向目標顧客傳遞某種形式的價值。

2.發(fā)展現(xiàn)狀

自從2008年金融危機爆發(fā)以來，我國的中小型企業(yè)由于體制因素出現(xiàn)了巨大虧損，甚至有很多中小型企業(yè)頻臨破產(chǎn)。中小企業(yè)在克服金融危機方面采用了很多方法，無論是資產(chǎn)倒置、先進技術引進，均存在著嚴重的資金需求壓力。基于此在合理籌資資金準備投入生產(chǎn)的時候，如何開展資金的合理分配生產(chǎn)，需要在融資內要求下認真解決融資決策選擇問題。

經(jīng)過多年的發(fā)展，中小型企業(yè)開展融資決策已經(jīng)有了一定的經(jīng)驗，即不斷優(yōu)化自身的財務管理和健全機制，建立起資金使用效益評價機制。建立起企業(yè)各個職能部門的信息溝通機制，積極推動企業(yè)融資活動順利開展。因此企業(yè)金融管理的價值定位可謂是企業(yè)進行金融管理的重要步驟。企業(yè)金融管理已經(jīng)在我國出現(xiàn)了很長一段時間了，但是其發(fā)展的速度仍然緩慢。

二、企業(yè)金融價值評定難點

1.企業(yè)金融各個項目復雜化以及定價較難

企業(yè)金融管理涉及面非常廣且復雜，難以對金融價值進行定位。由于我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，很多企業(yè)家對于企業(yè)資產(chǎn)存儲不再局限于國內銀行，因此一些國際銀行的業(yè)務也將變得多樣化和綜合化。國際銀行的眾多業(yè)務中生成了中間業(yè)務，這些中間業(yè)務逐漸占據(jù)了國際銀行的巨大份額，如金融百貨公司、金融超市等出現(xiàn)已經(jīng)成為了當代企業(yè)金融學的最高成果。

2.企業(yè)金融現(xiàn)金流量與無形資產(chǎn)預估困難

目前的現(xiàn)金流量估算主要是為了對企業(yè)進行資產(chǎn)整體評估，企業(yè)的現(xiàn)金流量公式為：現(xiàn)金流量=凈利潤+非現(xiàn)金費用-資產(chǎn)負債表增長所需現(xiàn)金。從銀行的差幅模型可以計算出準備金利率，因此國家開展宏觀調控政策其主要會影響到金融行業(yè)的凈利潤。企業(yè)的金融管理控制還會涉及到無形資產(chǎn)，因此在進行企業(yè)金融管理評價的時候必須要估算無形資產(chǎn)，而在估算過程中將會根據(jù)商家的信譽和估算評價手段來判定估算結果。根據(jù)我國財務評價規(guī)范來看，有明文規(guī)定企業(yè)的資產(chǎn)負債表中不含商家信譽，商家的信譽價值主要體現(xiàn)在買賣合并、交易的過程之中，因此商家的商譽評估還難以在實踐中得到廣泛應用。對于現(xiàn)行的金融行業(yè)來說，信譽既可能建立在銀行有形的資產(chǎn)之中，還可以建立在虛擬銀行等無形資產(chǎn)之上。

3.金融企業(yè)價值評估存在著不能獨立評估問題

金融行業(yè)進行單獨評價的時候，企業(yè)一般會習慣性將國家和評價聯(lián)系在一起，因此這種金融評價顯然存在著很大的局限性，難以得到普遍適用。根據(jù)金融脆弱性理論來看，世界經(jīng)濟體系始終是一個非常脆弱的集合，金融部門在進行評價的時候，應該從宏觀角度和微觀角度審慎評價指標。

三、企業(yè)金融管理的價值定位的策略選擇

企業(yè)在進行金融管理策略選擇的時候，必須要明確金融管理的價值定位，若企業(yè)的融資驅動有一定的剛性，難以在企業(yè)金融管理價值定位下實現(xiàn)拓展。所以，選擇企業(yè)金融管理的價值定位策略的時候必須要根據(jù)實際情況進行選擇，普通情況下要以商品作為考察的對象，因為企業(yè)離不開商品、貿(mào)易、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，所以確定企業(yè)金融管理的價值定位策略的時候應根據(jù)具體情況決定。

1.經(jīng)濟目標下金融管理價值定位策略選擇

經(jīng)濟目標原則其主要還是增強企業(yè)的盈利能力作為基礎，一般而言單位產(chǎn)品的價格一定，若成本一定只有通過提高市場的拓展能力才能夠獲取最大利益。所以，針對很多的商品來說，很多都存在著這個問題，那么只有通過不斷拓展市場才能夠滿足獲利要求。目前很多企業(yè)的工作重點都是開拓市場，加大市場的長期投入，加大資金的使用效率，并以此來提升利潤獲取速度。經(jīng)濟目標下的金融管理價值其價值主張主要以企業(yè)的盈利能力作為價值基本主張，只有企業(yè)擁有盈利空間那么就需要積極開發(fā)新客戶、開拓新市場，然后再針對其本身的金融目標管理以適應企業(yè)的發(fā)展。

2.二元目標下企業(yè)金融價值定位的策略選擇

企業(yè)開展金融管理重在組織盈利能力，因為這是企業(yè)的主要追求，企業(yè)發(fā)展離不開盈利，只有利益才能夠發(fā)揮出員工的積極性，只有利益才能夠更好引導企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展。若企業(yè)發(fā)展過程中毫無利益可言，那么將無法長期發(fā)展下去，這也就造成了企業(yè)在發(fā)展過程中難以維持生計，出現(xiàn)破產(chǎn)危險。企業(yè)的經(jīng)濟目標不管是否能實現(xiàn)，其需要建立起企業(yè)金融管理評價機制，對于經(jīng)濟目標的實現(xiàn)效果進行評價。因為企業(yè)在發(fā)展的過程中其經(jīng)濟目標比社會目標權重更大。二元目標下的金融價值定位其價值主張即要求企業(yè)開展金融管理的時候要以盈利作為目標，具體的客戶選擇即對全體員工開展工作激勵，讓更多員工站出來積極創(chuàng)造為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。那么其具體的價值內容則是通過制定激勵措施、管理評價機制來促使員工積極工作。

四、結束語

當今市場競爭日益激烈，企業(yè)在發(fā)展的過程中存在著很多問題，無論是資產(chǎn)問題，還是其他方面的問題均會影響企業(yè)的發(fā)展。尤其是企業(yè)的資產(chǎn)管理對于企業(yè)的發(fā)展具有非常重大的影響。因此在當前企業(yè)之間的競爭日益激烈的形勢下，如何加強企業(yè)內部的資金配置和管理已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展過程中必須要解決的問題。本文針對企業(yè)金融管理的價值定位相關策略進行分析和討論，提出了一些建設性意見，希望企業(yè)金融管理的價值定位更加準確，為后續(xù)生產(chǎn)工作提供保障。

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篇6

關健詞：事業(yè)單位，財務管理，問題及對策

Abstract: This paper analyses the cause of unit financial management problems, and explain the cause of problems happened, proposed targeted measures as solutions, in order to further improve the level of financial management institutions in our country.

Key words: institutions, financial management, problem and countermeasure

事業(yè)單位財務管理根據(jù)我國財政部頒發(fā)的《事業(yè)單位財務通則》規(guī)定法規(guī)和財務規(guī)章制度。

它的主要任務是：“合理編制單位預算，如實反映單位財務狀況、依法組織收入，努力節(jié)約支出建立健全財務制度，加強經(jīng)濟核算，提高資金使用效益，加強國有資產(chǎn)管理，防止國有資產(chǎn)流失；對單位經(jīng)濟活動進行財務控制和監(jiān)督。”

目前，我國事業(yè)單位約有120萬，有關報刊報導，已成功改制為企業(yè)的已達30萬家，余下眾多的事業(yè)單位也正在實施體制、機制改革，值此時期有必要對事業(yè)單位財務管理存在問題進行回顧和探討，并試提出些舉措為對策供讀者參考。

一、事業(yè)單位財務管理存在的主要問題

（一）財政資金使用效率低下，資金分配與使用呈現(xiàn)“兩張皮”，無法實現(xiàn)財權與事權相協(xié)調。由于財權和事權的分離，責任與權力之間缺失匹配，故而事業(yè)單位常出現(xiàn)專項資金不能?？顚Ｓ?，更談不上資金使用效益。這些現(xiàn)象缺乏嚴格預算制度硬約束，相關責任人并沒有受到應用的“問責”。一旦錯誤沒有得到糾正，那么必然就會有重現(xiàn)的可能。

（二）預算編制水平有待提高，財務工作人員對單位財務預算編制的認識和重視程度不足，在技術上習慣按歷史基數(shù)增量填列編制，模式簡約。沒有或很少深入實際搜集信息，一個子項或某些履責活動所需資金進行斟酌仔細核算，僅用簡單的算術化、“大約數(shù)”，編制出的預算不夠精準，當然就失去了財務管理重要依據(jù)作用。部分單位雖然編制了預算，但執(zhí)行預算中具有一定的隨意性，更沒有對預算資金使用進行跟蹤審計，即使跟蹤調查，也是存在分析膚淺、總結簡單，效益考核基本是走過場，這種從預算編制到執(zhí)行過程難以提高單位財務管理水平。

（三）事業(yè)單位資產(chǎn)多屬國有，管理中缺乏規(guī)范，例如：單位購車、買設備或其他物品，匯給商家的預付款多，結算金額少，因結算不及時，不但產(chǎn)生債務糾紛，往往導致無法收回形成呆壞帳；部分事業(yè)單位對固定資產(chǎn)的存量及流量管理不嚴，普遍存在“重購建、輕管理”，固定資產(chǎn)的使用、維護、處置、出租、出借以及調撥、報廢等方面管理流程缺乏規(guī)章制約，更有甚者造成了國有資產(chǎn)的流失。

（四）內部控制弱化，雖然大部分事業(yè)單位都有本單位的內部控制制度，但更多的還是有章不循，將已訂立的制度“印在紙上，掛在墻上”，以應付有關部門的檢查，內部監(jiān)督執(zhí)行大打折扣。部分事業(yè)單位內部控制范圍不明晰，設置崗位不符合內控要求。遇到具體問題時過分強調“靈活性”。使內部控制制度名存實亡，失去了應有的剛性及其嚴肅性。

二、事業(yè)單位財務管理中存在的問題的主要原委

（一）單位領導對財務管理重要性認識不強，事業(yè)單位財務管理水平較低的重要原因可能在于主要領導財務意識淡薄。這主要體現(xiàn)在部分領導干部僅僅把財會部門當成“錢包”，多數(shù)會計人員僅僅扮演“付款員”的角色，沒有授權也就沒有機會參與單位重要決策和業(yè)務管理活動。至今，還存在一些事業(yè)單位尚未為各項經(jīng)費支出建立一套相對明確、合理的開支范圍和標準，對不少的經(jīng)費項目仍實行實報實銷，而沒有執(zhí)行預算管理規(guī)定，致財務監(jiān)督落不到實處。

（二）在目前的事業(yè)單位體制下監(jiān)督機制不完善，單位領導掌握著人事權，會計人員崗位是領導賦予的，這就決定無法實行對其進行財務監(jiān)督的可能，只有服從“個人說了算”。同級制約作用形同虛設，微不足道；上級監(jiān)督點多線長，鞭長莫及，作用發(fā)揮得不充分，不全面，不到位。導致違規(guī)違紀時有發(fā)生，難以自查自糾。上級審計單位拘泥于帳面審查，滿足于專項檢查，難以做到全面審查。

（三）財務管理人員素質還有待提高，有的事業(yè)單位財會人員沒有經(jīng)過財會業(yè)務培訓，基本理論不懂，業(yè)務不熟練，基本操作業(yè)務技能差，特別是接受新知識、新技術、新方法的能力較差。事業(yè)單位中常見會計基礎工作、內部管理機制不健全，不少財務主管不是專業(yè)出身，這些“門外漢”對工作一知半解，卻要對財務人員指手劃腳，出了問題就說自已不懂。由于領導重視不夠，財務部門信息化配套設施和先進的辦公設備難以得到普及。

三、提高事業(yè)單位財務管理水平的舉措

（一）努力增強領導層干部的財務管理意識，事業(yè)單位領導要認真學習《國有資產(chǎn)管理辦法》、《會計法》《行政事業(yè)單位內部控制（征求意見稿）》等法律法規(guī)，逐步促進規(guī)范財務管理，努力建立健全內部控制機制，提高領導層重視財務管理的思想水平，相應提高財務人員地位，日常開支要力爭做到三人以上簽字有效，加強對“一支筆”的監(jiān)督，采取財務信息公開化、業(yè)務公開化，做到單位活動的透明度，增強官本位免疫力。

（二）嚴格執(zhí)行預算管理規(guī)定，提高經(jīng)費使用效率。財務管理工作包括制定預算、執(zhí)行預算和監(jiān)督、考核預算執(zhí)行情況三個部分。第一，做好預算編制的基礎工作。要完成好預算編制，達到預算編制的科學性、全面性、準確性和真實性是強化事業(yè)單位財務管理的關鍵，是經(jīng)濟核算和各項工作正常運行的基礎。執(zhí)行預算應嚴格按照預算編制項目（科目）資金的使用去向運行，對收支出現(xiàn)的差額應及時進行認真分析，找出原因合理調整，嚴把審批核實手續(xù)；在監(jiān)督在預算上財務人員要認真履行各自的崗位職責，及時糾正預算編制和執(zhí)行預算過程中存在的問題，提高資金使用效益。

（三）健全完善財務管理制度。事業(yè)單位要在業(yè)務主管機關和國家宏觀管理基礎上，結合本單位的實際，建立起切實可行的財務管理編制、執(zhí)行、監(jiān)督和評價明確而具體的規(guī)定。制度的制定要體現(xiàn)適應性和可操作性原則，不能生搬硬套，內部財務制度表述條文應盡量通俗易懂，操作方便，并與日常會計核算的實務緊密聯(lián)系。事業(yè)單位財務管理的首要任務是加強財務監(jiān)督。財務的監(jiān)督工作有利于確保單位認真執(zhí)行國家的方針政策及財務制度，遵守財經(jīng)紀律；有利于業(yè)務活動的開展和單位預算順利完成；有利于及時反映財務活動的狀況、為決策提供科學可靠的依據(jù)。

（四）提高認識樹立創(chuàng)新觀念。在單位領導層和財務管理工作者對財務管理的重視基礎上，改變“重要錢、輕管理”的現(xiàn)實，更新觀念，從“核算型”向“經(jīng)營型”和“管理型”轉變，借鑒吸收、消化企業(yè)財務管理先進經(jīng)驗，同時也應認識到隨著事業(yè)單位改革不斷深入，事業(yè)單位財務管理體制和辦法也都將發(fā)生改變。加強財會人員和內部審計人員的素質教育，不斷提高他們的政治思想和業(yè)務素質，以自律和他律遵從職業(yè)道德全面提升單位財會人員綜合素質水準。

（五）充分發(fā)揮財務分析作用，財務分析是事業(yè)單位財務管理的重要工作，是認識和掌握事業(yè)單位財務活動規(guī)律、提高財務管理水平的途徑，搞好事業(yè)單位財務信息分析，需做好以下幾個方面工作：一是建立事業(yè)單位財務信息分析管理制度；二是提高財務人員財務分析技能；三是根據(jù)觀行預算項目科學設置單位自己的財務信息分析指標；四是合理選擇財務信息分析方法。

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過去的幾年，通過全校師生的共同努力，湖北職業(yè)技術學院在教育教學、科學研究、技術開發(fā)和社會服務都取得了較為突出的成績，為學校開啟第三次創(chuàng)業(yè)的新征程和實現(xiàn)高水平創(chuàng)新性全國高職名校的奮斗目標奠定了堅實的基礎。但在肯定成績的同時，必須充分認識到學校的建設和發(fā)展與經(jīng)濟社會的需求、學生的愿望、教師的期盼還有一定的差距，面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，專業(yè)建設和人才培養(yǎng)質量還存在許多不足的地方，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)專業(yè)設置不盡合理，專業(yè)規(guī)模和布局分布不均衡，專業(yè)課程體系的設置不能緊跟市場潮流，教師未能及時掌握企業(yè)的最新技術和行業(yè)信息，教材內容和信息不能及時更新和優(yōu)化，人才培養(yǎng)質量有待進一步提高。

(2)在行業(yè)中有影響力的領軍人才、教學名師、技能大師數(shù)量不足，教學科研團隊有待進一步培育，人才問題已成為制約學校發(fā)展的最大瓶頸。

(3)校企合作、工學結合質量不高、特色不特、合作的程度不深，服務區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展的能力不強。故在工業(yè)4.0背景下，建立一套科學、合理、系統(tǒng)的高職院校專業(yè)校企共建模式，對高職院校專業(yè)的良性發(fā)展，提高人才培養(yǎng)質量，加強高校與企業(yè)的合作，有效指導校企合作實踐，提高校企合作績效，具有非常重要的意義。

二、校企共建專業(yè)模式

根據(jù)以上的不足，在國家的十八屆六中全會精神和湖北職業(yè)技術學院的三年行動計劃的引領下，秉承立德立新，樂學樂業(yè)的校訓，結合湖北職業(yè)技術學院的專業(yè)與職業(yè)一體、學業(yè)和崗位融通的人才培養(yǎng)模式，采取必要措施提高學校的專業(yè)建設水平和人才培養(yǎng)質量，具體如下：

1、要明確把握學校教務工作的目標和方向，凸出頂層設計學校的工作目標和方向應結合區(qū)域經(jīng)濟，社會發(fā)展和學校的特色來把握，從企業(yè)需求、高職學生綜合素質的提升和就業(yè)發(fā)展三方面需求為出發(fā)點，按照五年、三年、年度的節(jié)點進行系統(tǒng)的謀劃，明確重點開展的任務清單，理清學校內涵發(fā)展的思路。

2、采取措施營造濃厚干事創(chuàng)業(yè)的科研學術氛圍提高積極性和濃厚氛圍，應做一下幾個方面的工作：

(1)要尊重教師的教師的教學和科研成果，要尊重從事教學和科研工作的老師，使他們得到認可，有種自豪感和歸宿感。

(2)要定期的邀請國內外專家、學者到校進行學術講座和工作交流，形成常規(guī)性的文昌論壇活動。

(3)逐步在條件成熟的學院建立教學團隊，同時制定必要的激勵機制和考核辦法，使它們多出成績，出好成績，利用教學團隊的示范和輻射作用，吸引更多的老師參與進來，濃厚學術科研氛圍。

3、要建特色、樹品牌、凸內涵，打造學校核心競爭力要圍繞提高人才培養(yǎng)質量開展工作，以適應學校的三年行動計劃規(guī)劃目標和培養(yǎng)名專業(yè)、名課程、名教師、名學生、名企業(yè)、名文化的要求，做到內涵提升，外延拓展。

(1)加強品牌和特色專業(yè)建設。鼓勵二級學院走特色發(fā)展、差異化發(fā)展和內涵發(fā)展之路，實現(xiàn)一院一特色、一院一品牌

(2)重視孝文化和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化的育人特色，營造立德立新、樂學樂業(yè)的育人氛圍。

(3)積極提升專業(yè)層次和課程轉型升級：積極把國家精品課轉型為國家精品資源共享課和在線公開課程，提升學校的軟實力和知名度。

4、強化教學管理，深化教學改革，構建動態(tài)優(yōu)化機制為提高人才培養(yǎng)質量，促進學校工作的良性發(fā)展，需要創(chuàng)新一套科學、合理、系統(tǒng)的教學管理辦法，行之有效的教學改革思路和措施，構建專業(yè)布局和專業(yè)結構的動態(tài)優(yōu)化機制。具體做法如下：

(1)強化五表聯(lián)審制度

這五個表分別是根據(jù)人才培養(yǎng)方案和專業(yè)課程體系制定的教學計劃進程表、每個學期有相應的教學安排表、每門課有對應的授課計劃、每個班有一個課表、教學實施過程中每節(jié)課有一個授課登記表，常規(guī)檢查與專項檢查相結合，能發(fā)現(xiàn)教學過程中的問題和不足，進行教學質量的診斷和改進。

(2)深化專業(yè)的課程改革和專業(yè)建設

專業(yè)建設的市場化、社會化，促進專業(yè)建設和企業(yè)的共同發(fā)展，提高教育教學工作的針對性和時效性。這種企業(yè)參與的專業(yè)建設方式，有利于專業(yè)課程體系的設置緊跟市場潮流，符合企業(yè)實際需求，為學生今后的工作和學習打下良好的基礎。

(3)加強師資隊伍建設，促進高新技術的學習和推廣通過校企共建把企業(yè)的最新技術和行業(yè)信息傳遞給學校，專業(yè)教師可由此獲得最新的信息資料，進而轉變教學，并加大對行業(yè)信息的收集用于指導教學工作，大膽拋棄滯后的教材，與企業(yè)技術人員編寫適合校企共同發(fā)展需求的專業(yè)教材，不僅優(yōu)化了教材，推廣了新技術，提高了學生的素質，同時也促進了學校教學改革的不斷深化。

(4)有效地整合社會資源，節(jié)約資金，解決學校專業(yè)教學場地和設備不足問題，實現(xiàn)辦學的創(chuàng)新學校的教育資源(設備、技術等)往往落后于企業(yè)生產(chǎn)一線，許多學?；ň拶Y購置實習和生產(chǎn)設備，但學校設施設備的使用受教學進度的影響，具有很強的階段性，因此使用率普遍降低，如果不添置設施設備，又會影響正常的教育教學工作。校企合作化解了這個矛盾，提高了現(xiàn)有資源的利用率，避免了重復投資。

(5)建立以學院為主體、多方參與的教學質量監(jiān)控與保障體系。健全各類規(guī)章制度。校企共同制訂人才培養(yǎng)質量標準，引入第三方評價，構建由社會、企業(yè)、學校、學生四方參與的教學質量評價體系。建立質量反饋機制，由校企雙方人員共同實施校中廠、廠中校和校外實訓基地教學質量監(jiān)控。

(6)建設專兼結合、雙師結構專業(yè)教學團隊。采取有效舉措促進教師專業(yè)技能水平的提高：通過內培外引、校企互融、以老帶新、技能競賽等措施提高老師的專業(yè)技能水平。通過企業(yè)實踐、技術研發(fā)、技術服務、國外培訓等途徑，培養(yǎng)在本專業(yè)領域具有一定影響力的專業(yè)骨干教師，并完善兼職教師的選聘、培訓、使用、考核制度。

(7)工學結合、校企合作，實現(xiàn)校企共同育人，共同發(fā)展企業(yè)通過簽訂學生培養(yǎng)訂單協(xié)議，協(xié)助學校制定教學課程和授課計劃，使學生在校即可接受企業(yè)文化，學習相關知識和技術并達到熟練。企業(yè)不僅免除了社會上招工的麻煩，避免了招收人員素質良莠不齊等不利因素，同時還省去了對新職工的入廠教育和培訓等工作。

(8)校企共建多功能實訓基地。在數(shù)控實訓基地內，與武漢金石興機器人自動化工程有限公司共建院級校企合作示范基地和校中廠。與馬勒三環(huán)氣門驅動(湖北)有限公司、武漢神龍汽車集團等企業(yè)合作建設校外實訓基地和廠中校。

三、校企共建專業(yè)良性發(fā)展的建議

校企共建專業(yè)良性發(fā)展關鍵因素是人的因素，為促進校企共建專業(yè)良性發(fā)展，必須采取綜合激勵措施調動廣大教師員工的積極主動性和專業(yè)技能水平。

(1)采取激勵措施調動學校教師的科研積極性：我們要綜合運用激勵方式，構建一種價值激勵、情感激勵、發(fā)展激勵等柔性激勵和薪酬激勵、考核激勵、制度激勵等剛性激勵的立體激勵措施來調動廣大教師員工的積極主動性。

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關鍵詞：品牌;品牌危機;危機防范;策略

        品牌是公司擁有的最具價值的無形資產(chǎn)和資源，從一定意義上說，現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是品牌的競爭。因此，維護品牌的健康成長對企業(yè)的生存發(fā)展非常重要。然而，隨著社會的發(fā)展，近年來品牌危機越來越頻繁，給品牌和企業(yè)造成巨大傷害。曾經(jīng)名噪一時的國內品牌如三株、秦池、愛多、巨人等都在一場突如其來的危機過后就一蹶不振，銷跡于市場。因此，企業(yè)進行品牌危機管理勢在必行。正所謂“預防勝于治療”，企業(yè)實踐證明：品牌危機管理的重點不在于如何處理已出現(xiàn)的危機，而在于如何深刻認識品牌危機，了解其發(fā)生的深層原因，辨別品牌運營過程中的危機因素，并針對性地采取有效的應對策略，做到未雨綢繆，防范于未然。

        一、品牌危機及其表現(xiàn)形態(tài)

        品牌危機指的是由于企業(yè)外部環(huán)境的變化或企業(yè)品牌運營管理過程中的失誤，而對企業(yè)形象造成不良影響并在很短的時間內波及到社會公眾，進而大幅度降低企業(yè)品牌價值，甚至危及企業(yè)生存的窘困狀態(tài)[1]。

品牌危機多種多樣，但從表現(xiàn)形態(tài)上看，可以分為突發(fā)型品牌危機和漸進型品牌危機兩大類。突發(fā)型品牌危機是由于企業(yè)內部、外部因素突變，觸發(fā)危機因子從而引發(fā)的品牌危機，一般說來包括品牌形象危機、質量危機、服務危機等。漸進型品牌危機通常是由于企業(yè)的內部管理缺憾和決策失誤造成，其形成相對較緩慢，是循序漸進式的，但后果往往具有毀滅性。常見的漸進型品牌危機主要包括經(jīng)營決策危機、品牌延伸危機、品牌擴張危機等。

        (一)突發(fā)型品牌危機

        1.品牌形象危機 

        品牌形象危機是由反宣傳事件引發(fā)的有損品牌/企業(yè)形象的品牌危機。反宣傳一般有兩種：一種是對企業(yè)發(fā)生的有損品牌形象之實情的曝光，如企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、服務各環(huán)節(jié)與消費者產(chǎn)生糾紛、產(chǎn)品生產(chǎn)條件惡劣、企業(yè)偷稅漏稅、財務混亂、貪污舞弊等；另一種是對品牌的歪曲失實的報道，如“高露潔”牙膏含致癌物質等。這些報道和傳聞會嚴重損害品牌形象和企業(yè)信譽。

        2.品牌質量危機

        品牌質量危機是指在企業(yè)發(fā)展過程中，由于企業(yè)內部管理工作的缺陷或失誤，或是由于設計或制造技術方面的原因，造成產(chǎn)品存在質量問題，嚴重損害消費者利益而引發(fā)的品牌危機，如：中美史克“康泰克”PPA風波，三鹿奶粉“三聚氰胺”超標等事件。這類危機的直接后果是公眾不信任感增加，銷售量急劇下降，品牌美譽度遭受嚴重打擊。

        3.品牌服務危機

        品牌服務危機是指企業(yè)在向消費者提品或服務的過程中，由于其內部管理失誤、外部條件限制等因素，造成消費者不滿而引發(fā)的品牌危機，如“日航風波”、“砸大奔事件”等。目前企業(yè)存在的促銷陷阱、宣傳承諾不兌現(xiàn)、售后服務不規(guī)范等都容易引發(fā)此類危機。

        (二)漸進型品牌危機

        1.品牌經(jīng)營決策危機

        經(jīng)營決策危機是指由于企業(yè)經(jīng)營管理者在生產(chǎn)經(jīng)營方面的戰(zhàn)略決策失誤及管理不善給品牌帶來的危機。比如一向走高端路線的“派克”筆為了爭奪市場，把“派克”品牌用于每支售價僅3元的低檔產(chǎn)品上，這一錯誤的決策不但沒有幫品牌打入低端市場，反而失去了一部分高端客戶，其市場占有率大幅度下降。

        2.品牌延伸危機

        恰當?shù)钠放蒲由觳呗钥梢允剐庐a(chǎn)品迅速打入市場，并利用品牌優(yōu)勢壯大品牌體系，但是品牌延伸策略一旦失誤，則很可能引發(fā)品牌危機。比如，品牌延伸操之過急，在品牌本身還未被廣泛認識時就急于推出新產(chǎn)品；或者品牌延伸后新老產(chǎn)品的形象定位相互矛盾，使消費者產(chǎn)生心理沖突和矛盾；再如，品牌延伸速度太快，超過了品牌的支持力等，都有可能導致品牌延伸危機。

        3.品牌擴張危機

        企業(yè)可以通過收購品牌或者自創(chuàng)品牌兩種方式實現(xiàn)品牌的規(guī)模擴張。但是品牌擴張也有很多風險，如擴張策略的失誤、對市場需求的錯誤評估、外部環(huán)境因素的制約等。巨人集團的沒落就是因為在品牌擴張的路上偏離了核心業(yè)務，丟棄了賴以生存的根本，導致資源分散，管理失控。

        二、品牌危機的深層原因

        要有效防范品牌危機的發(fā)生，必須探究其發(fā)生的根源。從品牌危機的表現(xiàn)形態(tài)可以看出，大多數(shù)品牌危機看似由企業(yè)外部原因所致，但其根源還是在企業(yè)內部。有研究發(fā)現(xiàn)，由于企業(yè)內部因素引發(fā)的品牌危機占品牌危機總數(shù)的72.5%[2]。從發(fā)生和發(fā)展過程看，品牌危機是從企業(yè)內部管理不到位與品牌管理不善開始的，并在外部環(huán)境波動的沖擊下，使失誤現(xiàn)象逐漸累積和放大，最終導致品牌危機的爆發(fā)[3]。因此，品牌環(huán)境突變（外因）是品牌危機發(fā)生的直接誘因，企業(yè)管理和品牌管理不善（內因）才是品牌危機發(fā)生的深層次原因，具體看來表現(xiàn)在以下幾個方面：

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關鍵詞:企業(yè)生命周期;人力資源管理;人力資源危機防范

人力資源管理可以從企業(yè)生命周期理論出發(fā)進行研究和實踐,企業(yè)發(fā)展的不同階段對人力資源及人力資源管理的要求不同,當企業(yè)運行不良時,也可能正發(fā)生人力資源管理危機。與其關心事故的處理,不若重在防范危機的發(fā)生。這需要我們了解企業(yè)的生命周期,對癥施方。

一、企業(yè)的生命周期簡介

在當今高度文明的商業(yè)化經(jīng)濟社會里,經(jīng)濟發(fā)展的周期波動和危機幾乎人人皆知。經(jīng)濟生命周期與企業(yè)生命周期是宏觀和微觀的關系,存在相似的運動規(guī)律。周期性經(jīng)濟波動和危機是市場經(jīng)濟運動規(guī)律的體現(xiàn),是不可避免的。企業(yè)生命也如經(jīng)濟發(fā)展周期一樣,有其誕生、成長、壯大、衰退直到死亡的歷程。企業(yè)從其誕生到其死亡的全部過程就是企業(yè)的生命周期,大致可分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

我國的大多數(shù)企業(yè)存在著先天不足,后天發(fā)育不良,抗風險能力差,缺乏自我調節(jié)功能。據(jù)2003年8月由零點調查、清華大學公共管理學院危機管理課題組、中國惠普有限公司共同合作完成的《企業(yè)危機管理現(xiàn)狀》調查,結果顯示:處于一般危機狀態(tài)的企業(yè)占45.2%,處于中度危機狀態(tài)的企業(yè)占40.4%,處于高度危機狀態(tài)的企業(yè)占14.4%。總之,我國一半企業(yè)處于中度以上的危機之中。因此,在我國搞好企業(yè)生命周期的階段評定,制定企業(yè)生命周期各階段危機防范策略顯得尤為迫切。

二、企業(yè)生命周期與人力資源危機管理

企業(yè)生命周期的調控,就是從企業(yè)運行的全局出發(fā),采用人為措施進行調節(jié)。其目的是為了防范企業(yè)運行出現(xiàn)大起大落,使企業(yè)保持健康穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)生命周期理論為人力資源危機管理提供了一個新的研究平臺。當前,隨著經(jīng)濟全球化時代的到來,企業(yè)間競爭日益激烈,人力資源管理職能也隨之發(fā)生變化:由傳統(tǒng)的人事行政管理轉變?yōu)閼?zhàn)略性的人力資源管理為主。這樣人力資源危機管理逐漸成為企業(yè)管理者及企業(yè)管理研究者關注的重點。

早在上世紀六七十年代,經(jīng)濟學家們就發(fā)現(xiàn):掌握技術知識的人是推動經(jīng)濟增長的關鍵因素。美國通用電氣公司前總裁杰克•韋爾奇曾經(jīng)提出,“人,是我們最重要的資產(chǎn)?！敝Z貝爾經(jīng)濟學獎得主舒爾茨教授也明確指出,在社會經(jīng)濟發(fā)展中起決定作用的是已經(jīng)開發(fā)的掌握先進技術、具有豐富經(jīng)驗的人力資源。當前,在知識經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化的浪潮中,知識成為了經(jīng)濟增長的內動力,作為知識載體的人力資源則成為了經(jīng)濟發(fā)展的決定性因素?？梢哉f,企業(yè)的生命系于企業(yè)中的全體員工,企業(yè)人力資源管理危機正在成為影響大、種類多、發(fā)作頻繁的企業(yè)致命危機之一。因此,對人力資源危機管理進行研究是社會發(fā)展的必然趨勢,是企業(yè)生命周期各階段有效配置人力資源的必然要求。

三、企業(yè)生命周期各階段人力資源危機的防范策略

人力資源危機管理重在對危機的防范,根據(jù)企業(yè)生命周期各階段特點,調整企業(yè)人力資源管理策略,防范外部招聘、員工培訓、績效評價以及激勵制度這四個人力資源管理維度引發(fā)危機,制定有針對性的人力資源危機防范策略,盡可能把人力資源危機控制在引發(fā)的源頭。

在創(chuàng)業(yè)期,企業(yè)面臨著生存壓力,企業(yè)的成長和發(fā)展必需擁有運作彈性和對市場變化的敏感性。但企業(yè)不可能建立一套成熟的人力資源管理體系,對職位進行詳細的工作分析。所以人力資源管理重點是吸引優(yōu)秀人才,迅速開拓市場。通過投資入股、給予股票期權、用企業(yè)愿景吸引大量人才加入公司。管理核心是:充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力,為員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃,發(fā)現(xiàn)技術型和管理型人才,為以后企業(yè)規(guī)范化、制度化打下堅實的基礎。

在成長期,企業(yè)發(fā)展迅速,戰(zhàn)略核心是使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)領導者不直接從事人力資源管理專職活動,人力資源管理開始有比較正式的政策和工作程序。此階段企業(yè)市場擴大、部門增多、人員大增,但規(guī)章制度還不完善,高層管理者對基層管理者的控制較多。這就要求進行工作分析,界定各個部門、崗位的工作職責與職權;建立完善的績效管理體系,對基層進行有效地監(jiān)督,以保證基層行為的規(guī)范性?？傊?人力資源管理重點是轉向專業(yè)化、規(guī)范化。人力資源管理職能核心在于對員工的培訓與開發(fā),讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作;績效管理和薪酬管理要加強對員工行為的考核。

進入成熟期,企業(yè)達到了最佳狀態(tài),制度比較完善,一切按部就班,但要注意防范危機。此階段企業(yè)易驕傲自滿、滋生、創(chuàng)新精神減弱。由于挑戰(zhàn)性減弱,很多經(jīng)理人職業(yè)生涯遭遇了瓶頸,開始考慮辭職。人力資源管理核心是提供企業(yè)發(fā)展遠景規(guī)劃;建立人力資源儲備庫;組織崗位設計分析;明確人員職責;加強針對性培訓;解決員工知識老化問題;多樣化激勵手段,以吸引、留住企業(yè)所需人才;制定關鍵崗位人力接力計劃,以防止關鍵人力資源跳槽引發(fā)的不良事件。

在衰退期,企業(yè)戰(zhàn)略重點是轉型以實現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè)。人力資源的工作重點是合理化地減少冗員;在績效管理與薪酬管理上對人力資源成本加強控制;從外部招聘管理人員給企業(yè)注入新鮮血液;培訓開發(fā)時要灌輸危機意識,為變革者營造良好氛圍;績效管理與薪酬管理上要加大獎勵與懲罰力度,配合變革推行,重視員工關系管理,以保證企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

需明確的是,僅有適合企業(yè)所處階段特點的人力資源危機防范策略是不夠的,因為此模式著重于從企業(yè)內部進行對人力資源危機的防范,重日常工作,忽略外在環(huán)境的變化對企業(yè)的沖擊。若要企業(yè)在競爭中處于主動地位,就需要建立一套具有前瞻性的人力資源危機預警系統(tǒng)。總之,通過依據(jù)企業(yè)生命周期建立適當?shù)娜肆Y源管理模式和科學的人力資源危機預警系統(tǒng),企業(yè)人力資源危機是能夠預知并防范的。

參考文獻:

篇10

關鍵詞：企業(yè) 危機管理 模式

一、分析企業(yè)危機及企業(yè)危機管理

企業(yè)危機是指在企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展過程中，出現(xiàn)的對于企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)濟利益、生存發(fā)展造成潛在威脅的事件。需要注意的是，企業(yè)危機的產(chǎn)生和出現(xiàn)，對于企業(yè)的員工、產(chǎn)品、服務、資產(chǎn)、信譽等都會產(chǎn)生較大的損害。從危機一詞來解釋，危機不僅具有明顯的危險性和損害性，還具有機會的意思，因此企業(yè)危機是可以化解和轉化的。如果危機意識較強，很多危機就會在還未產(chǎn)生或者產(chǎn)生之初的時候盡快消除，避免了企業(yè)損害現(xiàn)象的出現(xiàn)。

危機管理是指為了減少企業(yè)或者利益關系者的損失對企業(yè)危機進行預防和處理的管理，是現(xiàn)代企業(yè)控制和管理的重要組成部分。危機管理主要包括以下幾個方面：第一，企業(yè)在危機爆發(fā)之前，通過系統(tǒng)的方法來解決危機產(chǎn)生因素，避免危機發(fā)生；第二，企業(yè)在危機爆發(fā)之后，用最迅速最有效的方法將危機轉為“安機”，減少企業(yè)經(jīng)濟利益的損失；第三，企業(yè)在危機發(fā)生且化解之后，處理危機帶來的一些事件，盡量恢復企業(yè)的日常管理和經(jīng)營狀況，樹立好企業(yè)在社會中的形象。

二、分析現(xiàn)代企業(yè)危機管理模式的構建

企業(yè)危機管理是一個依存危及生命周期不同階段進行的管理，與企業(yè)的日常管理科更好地結合在了一起。因此，企業(yè)危機管理模式的構建要考慮時間、機制和策略三個因素，根據(jù)不同的危機周期的不同階段，在相應的機制基礎上，采取相對應的危機管理策略。

（一）按企業(yè)危機時間階段合理劃分危機管理狀態(tài)

企業(yè)應該根據(jù)時間階段將企業(yè)的危機管理劃分為隱性危機管理和顯性危機管理兩種狀態(tài)，然后根據(jù)不同的危機狀態(tài)選擇好危機管理模式，并積極與企業(yè)的整個日常管理融合起來。一般來說，企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，潛伏著企業(yè)危機，這時的危機管理應該處于隱性危機管理狀態(tài)，而當企業(yè)的危機事件爆發(fā)，企業(yè)的危機管理就應該處于顯性危機管理狀態(tài)了。危機管理的核心內容應該是將正常狀態(tài)下的管理快速轉為非正常狀態(tài)下的管理，而在這其中對速度具有較高的要求，轉換管理方式的時間越短，就越能體現(xiàn)出企業(yè)的危機管理能力。

（二）建立有效的企業(yè)動態(tài)危機管理機制

1、隱性危機管理機制

針對隱性危機管理機制，國內企業(yè)主要是從企業(yè)的危機預防出發(fā)，針對企業(yè)的產(chǎn)品、服務、財務、營銷、人力資源等企業(yè)顯性系統(tǒng)建立額危機預警系統(tǒng)。當然，因為時間和資源的有限性，企業(yè)不能針對某一種不確定的問題進行管理，這既需要企業(yè)加強分析和評估，建立某種形式的優(yōu)先注意權，采取有效的防范機制。例如，企業(yè)可以從各種風險的大小、發(fā)生頻率來進行分析和評估，一方面從企業(yè)的內部獲取信息，如財務信息、生產(chǎn)經(jīng)營狀況、人力資源管理狀況等，另一方面從企業(yè)的外部獲取信息，如市場狀況、原材料價格狀況、設備技術發(fā)展狀況等，通過企業(yè)內外部獲取的信息來設計企業(yè)的弱點清單，然后進行排序，這就為企業(yè)危機的產(chǎn)生打好了預防針。

從當前企業(yè)自身的角度來說，建立隱性危機管理機制可以從以下幾個方面出發(fā)：第一，樹立科學的危機意識和觀念，形成危機防范的企業(yè)文化，讓每一位員工做好應對危機的準備，并不斷提高危機防范能力。第二，在企業(yè)內部設置危機管理機構，建立高度靈敏的危機管理預警系統(tǒng)，提高企業(yè)日常的危機日常監(jiān)測、診斷和評價、預控工作質量；第三，在企業(yè)內部建立健全危機管理機制，如企業(yè)質量管理，人力資源管理等。第四，加強危及應急隊伍的訓練，提高員工的臨危應變能力、救防能力、處理能力等。

2、顯性危機管理機制

當企業(yè)危機爆發(fā)的時候，企業(yè)的顯性危機防范系統(tǒng)就應該及時快速地被運行，為企業(yè)的危機處理和解決打好基礎。一般來說，企業(yè)的顯性危機管理應該包括建立危機管理小組、收集企業(yè)的危機信息、診斷企業(yè)的危機狀況等部分。

建立危顯性危機管理機制，應該要做好以下幾個方面的工作：第一，要在危機爆發(fā)時候迅速建立危機管理小組，成為危機控制的核心，并對危機做出積極的反應。第二，要及時針對危機發(fā)生信息做好收集工作，明確危機產(chǎn)生的原因和危機發(fā)展的狀況。如果危機爆發(fā)之后，企業(yè)人員還不知道危機產(chǎn)生于何處，危機狀況如何，隨著時間的推移，危機只會越來越嚴重，對企業(yè)產(chǎn)生的消極影響也越來越大。第三，做好對危機信息的分析和診斷，確定好危機的處理方案。企業(yè)危機管理小組應該根據(jù)收集到的危機資料，對危機因子、危機程度、危機根源等做好明確，并結合情況制定處理方案。需要注意的是，在危機方案實施的過程中，會出現(xiàn)一些問題，這就需要小組人員靈活地解決了。為了發(fā)揮危機方案的重要作用，企業(yè)應該讓具有一定權利進行資源調配和任務分配的領導來制定和實施危機方案，確保危機方案有效實施。第四，在危機得到處理之后，危機趨勢不再發(fā)展的時候，企業(yè)要做好危機工作的總結，并開展危機根源的處理工作，防止危機再次復燃，讓企業(yè)的危機管理再次回到隱性管理狀態(tài)中去。

（三）根據(jù)危機生命周期制定策略

在危機的潛伏期，企業(yè)應該充分認識危機管理的重要性，建立有效的危機防范機制，監(jiān)督好危機產(chǎn)生因素的發(fā)展態(tài)勢，做好危機防范工作；在危機的爆發(fā)、擴散和處理階段，企業(yè)應該加強顯性危機管理，積極組建危機處理小組，加強溝通，爭取多方支持，建立好企業(yè)與公眾的互動關系，控制危機的發(fā)展態(tài)勢，盡量將危機帶來的損失降到最低；在危機處理結束和后遺癥時期，加強危機處理的認識和經(jīng)驗學習，加強危機的事后處理，并做好企業(yè)發(fā)展方案，挽回企業(yè)在社會中的信譽和形象。

總之，企業(yè)危機管理模式作為企業(yè)危機管理能力的體現(xiàn)，企業(yè)應該將企業(yè)納入長期的發(fā)展規(guī)范中去，加強企業(yè)危機管理，確保企業(yè)不斷向前發(fā)展。

參考文獻：