導(dǎo)語：二級治理能力對大學(xué)戰(zhàn)略控制和執(zhí)行一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】大學(xué)戰(zhàn)略管理水平是大學(xué)治理能力和現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)的重要標(biāo)志，戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和規(guī)劃效能體現(xiàn)依賴于大學(xué)目標(biāo)治理能力。本研究以S校為案例，開展學(xué)校和學(xué)院間的縱向比較，以及不同二級學(xué)院間的橫向比較。通過量化指標(biāo)分析，以及對二級學(xué)院負(fù)責(zé)人訪談，發(fā)現(xiàn)學(xué)科門類、傳統(tǒng)優(yōu)勢、師生規(guī)模等均不是決定規(guī)劃效能的決定性因素。激發(fā)學(xué)院內(nèi)生動力的根本在于校院間的激勵相容，增強目標(biāo)治理的有效途徑是強化戰(zhàn)略控制，清晰界定校院兩級權(quán)責(zé)利關(guān)系是完善大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、提升治理效能的基礎(chǔ)。

【關(guān)鍵詞】校院二級治理;目標(biāo)治理;戰(zhàn)略控制;大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃

大學(xué)戰(zhàn)略管理水平是高等教育治理能力現(xiàn)代化的重要標(biāo)志之一。我國高校戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展歷程經(jīng)歷了從外部主導(dǎo)到內(nèi)部主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，即自上而下的計劃管理體系逐漸弱化、內(nèi)部發(fā)展動力主導(dǎo)的規(guī)劃認(rèn)同逐漸增強。［1］然而，大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)脫離實際、制定與實施脫節(jié)等問題依舊存在。［2］“雙一流”建設(shè)啟動后，《關(guān)于高等學(xué)校加快“雙一流”建設(shè)的指導(dǎo)意見》強調(diào)要“規(guī)范高校內(nèi)部治理體系，推進(jìn)管理重心下移”。權(quán)力結(jié)構(gòu)“重心下移”和校院之間的權(quán)力邊界調(diào)整，事關(guān)高校創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境和創(chuàng)新活力。［3］如何推動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)？傳統(tǒng)的制定規(guī)劃、分解目標(biāo)、配置資源的目標(biāo)管理方式效能有限，需要“有意識地運用整體知識，以推動目標(biāo)實現(xiàn)的公共事務(wù)治理方式”，即轉(zhuǎn)向目標(biāo)治理的方式。［4］

一、大學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)研究演化路徑

（一）從戰(zhàn)略目標(biāo)到目標(biāo)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理研究紛繁復(fù)雜，定位學(xué)派、認(rèn)識學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派等不同理論體系并存。［5］無論哪個學(xué)派的學(xué)者，定義戰(zhàn)略管理組成要素時，都離不開“目標(biāo)”（goals或objectives）。如普爾（Poole）將戰(zhàn)略管理過程定義為“使命陳述、設(shè)定目標(biāo)、開發(fā)實施方案、實施計劃、檢測進(jìn)度、正式評估”等6個環(huán)節(jié)［6］；克里滕登（Crittenden）將戰(zhàn)略管理過程定義為“設(shè)定目標(biāo)、分析形勢、提供選擇、實施和評估”等5個環(huán)節(jié)。［7］我國高校戰(zhàn)略規(guī)劃工作已實現(xiàn)從教育部直屬高校到地方院校、從綜合型大學(xué)到行業(yè)特色院校的全覆蓋。［8］翻開任一份高校戰(zhàn)略規(guī)劃文本，幾乎都可看到“發(fā)展目標(biāo)”“主要目標(biāo)”或“具體目標(biāo)”等字樣。戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定方面，甚至出現(xiàn)同質(zhì)化趨勢。以S市60余所高?！笆濉睉?zhàn)略規(guī)劃文本為例，8所教育部部屬高校全部在總體目標(biāo)中提出邁向“世界一流”或“國際一流”，30所市屬本科高校中，有12所高校在目標(biāo)中提出“國內(nèi)一流”或“全國領(lǐng)先”等。周光禮從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角分析了經(jīng)費配置模式對大學(xué)戰(zhàn)略選擇有重要影響，如公辦大學(xué)傾向于采用趕超戰(zhàn)略，以迎合政府的期待和價值觀，一般將目標(biāo)定為“建設(shè)一流大學(xué)”或“建設(shè)高水平大學(xué)”等；民辦大學(xué)傾向于采用比較優(yōu)勢戰(zhàn)略，以迎合市場需求和客戶期待，一般將目標(biāo)定為“對學(xué)生負(fù)責(zé)的大學(xué)”或“特色鮮明的大學(xué)”等。［9］從政策文本流變視角來看［10］，國家和省市“國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十三個五年規(guī)劃”、國家和省市“中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）”等上一層級、更長周期的“規(guī)劃”，以及一些重大工程、行動計劃、專項改革、行業(yè)意見等，均對高校“十三五”規(guī)劃目標(biāo)的設(shè)定產(chǎn)生重要影響。如國務(wù)院2015年10月《統(tǒng)籌推進(jìn)世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)總體方案》直接導(dǎo)致S市4所大學(xué)入選“雙一流”一流高校建設(shè)院校，將“世界一流大學(xué)”的建設(shè)目標(biāo)寫入規(guī)劃，9所入選“雙一流”一流學(xué)科建設(shè)的院校中，有8所院校將“世界一流學(xué)科”建設(shè)目標(biāo)寫入規(guī)劃。此外，S市《高等教育布局結(jié)構(gòu)與發(fā)展規(guī)劃（2015—2030年）》將全市高校按一定分類標(biāo)準(zhǔn)分為四類，20所高校將“應(yīng)用研究型”“應(yīng)用技術(shù)型”“應(yīng)用技能型”等目標(biāo)和定位寫入其“十三五”規(guī)劃。戰(zhàn)略目標(biāo)不等于目標(biāo)戰(zhàn)略。脫離實施，戰(zhàn)略目標(biāo)是無效的，甚至淪為一句口號。別敦榮將“目標(biāo)戰(zhàn)略”定義為“基于大學(xué)發(fā)展需要所提出來的一整套未來發(fā)展設(shè)計，即學(xué)校未來發(fā)展藍(lán)圖”［11］，可理解為與戰(zhàn)略目標(biāo)配套的實施方案和行動計劃。戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實績效的過程。很多戰(zhàn)略或戰(zhàn)略規(guī)劃的定義是從實施角度出發(fā)的。如惠廷頓（Whittington）認(rèn)為戰(zhàn)略就是“行為”，且“戰(zhàn)略是人的行為，可看作社會的行為”。［12］米桑科娃（Misankova）等認(rèn)為將戰(zhàn)略實施置于核心位置才是成功的戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略實施的中心任務(wù)是成為制定決策的途徑。［13］因此，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，是從戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)向目標(biāo)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。實際上，即使有了藍(lán)圖，戰(zhàn)略實施過程中，執(zhí)行效果與規(guī)劃目標(biāo)存在偏差，規(guī)劃執(zhí)行過程隨意性和變動性強等現(xiàn)象屢見不鮮，甚至出現(xiàn)規(guī)劃與發(fā)展“兩張皮”［14］，這些現(xiàn)象與目標(biāo)管理自身不足有關(guān)。（二）從目標(biāo)管理到目標(biāo)治理?！澳繕?biāo)管理”（ManagementbyObjective，MBO）是彼得•德魯克（PeterDrucker）1954年在《管理的實踐》中首次提出的。［15］我國教育政策執(zhí)行模式主要有目標(biāo)管理和委托兩種。目標(biāo)管理常用方式是目標(biāo)分解和目標(biāo)考核。兩者相互依賴，分解的目的是便于考核，考核依據(jù)是分解后的目標(biāo)。為強化規(guī)劃執(zhí)行力度，高校管理層常將指標(biāo)執(zhí)行情況與資源分配、干部考核、獎懲制度等進(jìn)行強關(guān)聯(lián)。［16］以S市S校為例。S校以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，將目標(biāo)管理作為推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃實施和管理的重要方式。S?！笆濉币?guī)劃由學(xué)校整體發(fā)展規(guī)劃綱要、部處專項規(guī)劃（17個）、院系規(guī)劃（31個）共同構(gòu)成，形成1＋17＋31結(jié)構(gòu)，其中專項規(guī)劃和院系規(guī)劃互有交錯，呈“棋盤”結(jié)構(gòu)。將S?！笆濉币?guī)劃指標(biāo)的學(xué)校總體目標(biāo)值與各二級學(xué)院目標(biāo)值之和進(jìn)行對比。以學(xué)校總體目標(biāo)值為1，各二級學(xué)院目標(biāo)之和與學(xué)校總目標(biāo)值的比如圖1所示。除校院之間無對應(yīng)的指標(biāo)外，其余25項發(fā)展目標(biāo)中，有14項院系目標(biāo)之和超過學(xué)校總目標(biāo)，占比56％，超過半數(shù)，即大部分校級規(guī)劃目標(biāo)在二級學(xué)院層面實際被“放大”。指標(biāo)的數(shù)量和目標(biāo)值一定程度反映了學(xué)?；?qū)W院的發(fā)展策略。從規(guī)劃指標(biāo)類別看，科研類指標(biāo)無論是學(xué)校層面還是學(xué)院層面，都是數(shù)量最多的。學(xué)校層面科研指標(biāo)數(shù)量占比32％，在二級學(xué)院層面，所有人文社科類學(xué)院科研指標(biāo)數(shù)量進(jìn)一步超過學(xué)校層面。結(jié)合S校傳統(tǒng)以工科、理科見長、文科為后起之秀的發(fā)展特征，可以看出，人文社科類學(xué)院普遍具有通過提升科研水平，提升自身校內(nèi)、全國競爭地位的強烈動機(jī)。師資類指標(biāo)數(shù)量在工科、理科、生命學(xué)科版塊的學(xué)院普遍升高，可以看出，工科、理科、生命學(xué)科學(xué)院具有延續(xù)發(fā)展思路、保持優(yōu)勢慣性的傾向。教學(xué)類指標(biāo)數(shù)量在二級學(xué)院也普遍提高，與學(xué)校近年不斷強化本科生教育，形成“以本為本”的工作理念有關(guān)。［17］基于目標(biāo)分解的目標(biāo)考核往往具有自上而下的行政指令特征。然而，學(xué)院根據(jù)自身發(fā)展特色，在學(xué)校發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上調(diào)整目標(biāo)值，且自定義多個特色指標(biāo)，同步推進(jìn)校級指標(biāo)與特色指標(biāo)，反映了學(xué)院發(fā)展的自主性。目標(biāo)治理是基于整體知識的公共事務(wù)治理體制。［4］從“知識整體性”看，在國民經(jīng)濟(jì)社會治理視域下，由于中央政府難以了解地方發(fā)展的細(xì)微差別，很多信息無法用統(tǒng)計數(shù)字反映，因而應(yīng)把決策權(quán)交給“現(xiàn)場的人”。［18］鄢一龍等基于對中國五年規(guī)劃的研究，認(rèn)為自發(fā)治理在知識運用上是一種“盲目的平均數(shù)”，因此應(yīng)依靠國家的整體知識。在大學(xué)治理視域，同樣存在知識與決策權(quán)問題。完全由學(xué)校控制的模式下，學(xué)校管理層難以深入了解基層學(xué)術(shù)組織需求，過于依賴行政手段導(dǎo)致資源和權(quán)力的馬太效應(yīng)；分權(quán)模式易導(dǎo)致“各自為政”的分散效應(yīng)，不利于提升學(xué)校整體競爭力。此外，分權(quán)模式過于市場化的特征，不利于學(xué)術(shù)體系下學(xué)科結(jié)構(gòu)的協(xié)同發(fā)展。因此，劉向兵等將集權(quán)模式和分權(quán)模式稱作權(quán)力譜系的兩端。［19］權(quán)力譜系兩端間仍有廣泛探索空間。從目標(biāo)管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)治理，需進(jìn)一步增加治理過程的研究，在“目標(biāo)”和“實現(xiàn)”之間增加戰(zhàn)略控制過程要素。

二、壓力傳導(dǎo)與發(fā)展基礎(chǔ)對目標(biāo)治理的影響有限

在大學(xué)戰(zhàn)略管理視角下，目標(biāo)治理的結(jié)果體現(xiàn)為規(guī)劃實施效能。規(guī)劃效能指依據(jù)一定效能準(zhǔn)則，判斷戰(zhàn)略規(guī)劃是否發(fā)生了相應(yīng)作用。［20］參考“中國五年規(guī)劃績效定量評估框架”［4］，從目標(biāo)完成度和偏移度兩個角度，對量化指標(biāo)進(jìn)行分析。在量化分析基礎(chǔ)上，選取完成度和偏移度有代表性的學(xué)院，對學(xué)院負(fù)責(zé)人開展訪談，分析影響大學(xué)目標(biāo)治理能力的因素。（一）“層層加碼”難以提升目標(biāo)完成度。從學(xué)校層面看，超過一半的指標(biāo)在院系層面被“放大”。實際上，校院二級目標(biāo)分解方式又在學(xué)院內(nèi)部復(fù)制或模仿。大部分學(xué)院都把學(xué)院規(guī)劃目標(biāo)和指標(biāo)分解到團(tuán)隊或課題組，對團(tuán)隊、課題組和教師都有一套完整考核體系，作為促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的手段。［21］從指標(biāo)內(nèi)容看，二級學(xué)院明顯“放大”的指標(biāo)，是學(xué)校當(dāng)前階段發(fā)展相對滯后的項目，也是重點要發(fā)展的內(nèi)容。然而，并不是將指標(biāo)壓力下移就能實現(xiàn)超額完成的愿望。以院系目標(biāo)和與學(xué)校比例為橫軸，以學(xué)校指標(biāo)完成率為縱軸，S校規(guī)劃指標(biāo)分布情況如圖2所示。從所有觀測指標(biāo)整體分布來看，除位于第一象限的聲譽3．1和聲譽3．3呈離群值分布以外，大部分指標(biāo)分布在圖中灰色虛線附近，呈反比例趨勢，即二級學(xué)院被放大得越多的指標(biāo)，實際完成比例反而越低。高等教育改革中，同樣存在層層放大目標(biāo)導(dǎo)致層層衰減的動力現(xiàn)象。［22］目標(biāo)越放大，成效越衰減，這種悖論反映了目標(biāo)治理的深層矛盾。不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)傳導(dǎo)會導(dǎo)致不恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，如石軍偉等通過對科研合作網(wǎng)絡(luò)與大學(xué)聲譽之間的關(guān)系研究發(fā)現(xiàn)，不恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制反而阻礙教授間圖2指標(biāo)對應(yīng)率與完成率的關(guān)聯(lián)分析的合作和重大學(xué)術(shù)成果產(chǎn)出。［23］（二）發(fā)展基礎(chǔ)與規(guī)劃效能“弱相關(guān)”。從二級學(xué)院層面看，同一學(xué)校不同二級學(xué)院之間，具有相似外部環(huán)境因素，以及統(tǒng)一的學(xué)校層級發(fā)展目標(biāo)。因此，本研究選取S校19個實體運行院系為分析對象，分析學(xué)院規(guī)劃目標(biāo)完成度和偏移度。根據(jù)所屬學(xué)科類別（理科、工科、人文社科、生命學(xué)科）對案例學(xué)院進(jìn)行編碼，分別為理科－1～理科－3，工科－1～工科－7，文科－1～文科－6，生科－1～生科－3，用SPSS軟件對案例學(xué)院完成率、基本完成率、完成百分?jǐn)?shù)均值、預(yù)期準(zhǔn)確率、相對差異系數(shù)5個指標(biāo)進(jìn)行聚類分析，即對案例進(jìn)行Q型聚類。聚類分析前對各指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，取Z分?jǐn)?shù)。聚類方法選擇“瓦爾德法”，測量區(qū)間采用平方歐氏距離［24］，分析結(jié)果譜系圖如圖3。表1從規(guī)劃完成度和規(guī)劃偏移度兩個維度，分別劃分高、中、低三段，共9個區(qū)間，形成“九宮格”。根據(jù)聚類分析結(jié)果，將19個學(xué)院劃分到四個類型區(qū)間，規(guī)劃完成度高、偏移度低的區(qū)間有五個學(xué)院，完成度低、偏移度高的區(qū)間只有生科－3一個學(xué)院，其余大部分學(xué)院的規(guī)劃偏移度居中。四個類型主要分布在“九宮格”從右上方到左下方對角線上，從學(xué)院數(shù)量分布看，規(guī)劃完成度高、偏移度低的“頂端”學(xué)院和規(guī)劃完成度低、偏移度高的“末端”學(xué)院總量較少，大部分學(xué)院居中“九宮格”中部區(qū)間。全校二級學(xué)院規(guī)劃完成和偏移情況呈兩頭尖、中間粗的“橄欖型”，是績效研究視角下較為合理的分布。聚類結(jié)果的學(xué)科門類聚集性不明顯。除左下方僅有一個學(xué)院“末端”區(qū)間以外，工科、理科、人文社科學(xué)院在其余三個區(qū)間均有分布。說明S校在“十三五”規(guī)劃目標(biāo)制定過程中，沒有偏向于某一學(xué)科門類，較綜合體現(xiàn)了工科、理科、生命學(xué)科及人文社科不同學(xué)科特征的發(fā)展需求。聚類結(jié)果的規(guī)模特征聚集性也不明顯。工科－3學(xué)院具有全校最多的專任教師數(shù)和研究生數(shù)，位于完成度高、偏移度低的“頂端”區(qū)間，同樣位于該區(qū)間人文社科版塊的學(xué)院是文科－6學(xué)院，該學(xué)院專任教師數(shù)僅為工科－3學(xué)院的1／8，本科生數(shù)僅為工科－3學(xué)院的1／20，即使在人文社科版塊也屬于規(guī)模較小的學(xué)院，人文社科門類規(guī)模最大的文科－1學(xué)院卻處于完成度低、偏移度中等的區(qū)間。類似地，聚類結(jié)果的發(fā)展基礎(chǔ)聚集性也不明顯。從在建學(xué)科進(jìn)入一級學(xué)科評估A類數(shù)量看，位于最“頂端”區(qū)間的學(xué)院全部有A類學(xué)科，但位于最“末端”區(qū)間生科－3學(xué)院同樣具有A類學(xué)科。沒有A類學(xué)科的學(xué)院，既有位于“九宮格”正中間的工科－7學(xué)院，也有位于“九宮格”中間偏下方的生科－2、文科－4和文科－5等學(xué)院。上述分析表明，學(xué)院既有發(fā)展基礎(chǔ)并不是影響規(guī)劃實施效能的直接原因。傳統(tǒng)優(yōu)勢、規(guī)模較大、在建優(yōu)質(zhì)學(xué)科等因素，與規(guī)劃目標(biāo)完成情況有一定正相關(guān)關(guān)系，但綜合考慮規(guī)劃完成度和偏移度，更全面分析學(xué)院目標(biāo)治理能力，發(fā)現(xiàn)既有基礎(chǔ)并不能保障學(xué)院發(fā)展過程中獲得更高完成度和更低偏移度。

三、提升目標(biāo)治理能力的路徑分析

（一）激勵相容，激發(fā)學(xué)院自主發(fā)展動力。有效的目標(biāo)治理必須首先解決激勵相容問題，即個人目標(biāo)與決策者要達(dá)成的整體目標(biāo)是一致的。國家治理體系中，有“郡縣治則天下安”的傳統(tǒng)說法，即基層發(fā)展動力是整體發(fā)展的源泉。學(xué)校和學(xué)院間的傳統(tǒng)治理模式是學(xué)校以資源、權(quán)力為指揮棒，“學(xué)院圍著學(xué)校轉(zhuǎn)”。［25］激活基層學(xué)術(shù)組織的活力是高等教育治理現(xiàn)代化的目的和歸宿。［26］校院二級管理視域下，二級學(xué)院發(fā)展目標(biāo)與學(xué)校整體目標(biāo)一致，才能實現(xiàn)目標(biāo)治理的初衷。大學(xué)治理有自身邏輯，不能簡單套用經(jīng)濟(jì)學(xué)或政府治理理論。經(jīng)濟(jì)學(xué)視域下，激勵相容指每個理性經(jīng)濟(jì)人在追求個人利益最大化時，恰好能實現(xiàn)決策者期望達(dá)到的目標(biāo)；校院目標(biāo)治理視域下，通過“院為實體”建設(shè)，二級學(xué)院在戰(zhàn)略管理過程中，既有主動謀劃、創(chuàng)造性發(fā)展的動力，也有資源調(diào)配、責(zé)權(quán)改革的實力，成為兼具經(jīng)濟(jì)屬性和學(xué)術(shù)屬性的自治組織，每個二級學(xué)院的發(fā)展目標(biāo)與學(xué)校是否一致，是影響規(guī)劃效能的重要因素。以文科－1學(xué)院為例，該學(xué)院無論從師生規(guī)模、在建優(yōu)質(zhì)學(xué)科、學(xué)術(shù)聲譽和影響力等角度來看，都是校內(nèi)優(yōu)質(zhì)學(xué)院，然而，該學(xué)院規(guī)劃完成率偏低。根據(jù)對該學(xué)院負(fù)責(zé)人的訪談，校院簽訂的“十三五”建設(shè)協(xié)議書中列了37個發(fā)展目標(biāo)，但學(xué)院日常管理和考核過程中只關(guān)注其中10個目標(biāo)，占比僅27％，反映出學(xué)校與學(xué)院目標(biāo)偏離，處于激勵不相容狀態(tài)。（二）戰(zhàn)略控制，增強目標(biāo)治理過程控制。大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃從“目標(biāo)管理”到“過程指導(dǎo)”，從“前期謀劃”到“全程跟進(jìn)”轉(zhuǎn)變，是戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮作用、促進(jìn)組織發(fā)生變化的關(guān)鍵一步。二級學(xué)院規(guī)劃效能的分析表明，學(xué)科門類、傳統(tǒng)優(yōu)勢、師生規(guī)模等均不是決定規(guī)劃效能的決定性因素。傳統(tǒng)目標(biāo)分解和目標(biāo)考核方式，經(jīng)過多年實際運行已逐漸制度化，但依舊存在許多問題，如考核主體單一、考核指標(biāo)失衡、考核結(jié)果與問責(zé)機(jī)制之間缺乏銜接等。［27］戰(zhàn)略控制指戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中，檢查組織為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項活動進(jìn)展情況，評價實施戰(zhàn)略后的組織績效，尋找差距，分析原因，糾正偏差等。［28］S校工科－5學(xué)院目標(biāo)完成度最高，且偏移度最小。然而，該學(xué)院規(guī)模較小，僅有一個在建學(xué)科，發(fā)展基礎(chǔ)并不理想。與工科－5學(xué)院負(fù)責(zé)人的訪談過程中，“執(zhí)行力”是被反復(fù)強調(diào)的重點內(nèi)容。該學(xué)院每個學(xué)期都根據(jù)規(guī)劃內(nèi)容，制定“重點工作任務(wù)推進(jìn)表”，把目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行分解，“細(xì)化再細(xì)化”，且制定了有效“督辦”流程，由專人負(fù)責(zé)檢查進(jìn)度和提醒下一環(huán)節(jié)。與戰(zhàn)略實施不同，戰(zhàn)略控制是在實施過程中開展持續(xù)監(jiān)測，開通反饋渠道，實施調(diào)整手段，因而是過程控制，是不斷促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效手段。（三）責(zé)權(quán)匹配，解決目標(biāo)導(dǎo)向的“非規(guī)則化”問題。目標(biāo)治理是目標(biāo)導(dǎo)向的治理方式，而不是規(guī)則導(dǎo)向的治理方式。目標(biāo)治理體制需要動員各方資源推動目標(biāo)實現(xiàn)，隨著目標(biāo)變化，資源配置方向也發(fā)生變化，表現(xiàn)形式是“政策搖擺”。［29］省域“雙一流”建設(shè)政策文本的分析表明，地方政府的“注意力”集中在人才培養(yǎng)和科學(xué)研究方面，對文化傳承和社會服務(wù)關(guān)注度不夠。［30］類似地，S校各二級學(xué)院規(guī)劃文本分析可以看出，學(xué)院“注意力”配置有明顯偏移。以師資隊伍建設(shè)目標(biāo)為例，S?？傮w戰(zhàn)略規(guī)劃中“推進(jìn)同軌運行，打造世界一流的師資隊伍”是8大建設(shè)重點之一，具體建設(shè)方案既有高層次人才和中青年人才的培育和引進(jìn)，也有人才分類管理、多元評價的制度安排，還有科研支撐隊伍的建設(shè)等內(nèi)容。然而，由于高水平師資是最“亮眼”指標(biāo)，很大程度決定了學(xué)科整體建設(shè)和在各類評估中的表現(xiàn)，形成“暈輪效應(yīng)”［31］，因而二級學(xué)院出現(xiàn)“引進(jìn)”重于“培育”明顯失衡的狀態(tài)。二級學(xué)院的規(guī)劃文本中，10個學(xué)院提到“更加精準(zhǔn)地引進(jìn)高層次人才”，只有1個學(xué)院提出“更有針對性地對高層次人才的培育和服務(wù)”規(guī)劃內(nèi)容。類似的，科研領(lǐng)域的“注意力”失衡則可能導(dǎo)致重數(shù)量、輕質(zhì)量等偏移發(fā)生。激發(fā)學(xué)院內(nèi)生動力的根本，在于清晰界定校院兩級權(quán)責(zé)利關(guān)系，完善學(xué)院治理結(jié)構(gòu)。［32］校院兩級責(zé)權(quán)匹配是大學(xué)有效管理的基礎(chǔ)。二級學(xué)院作為自治組織，其“注意力”配置直接影響戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程是否發(fā)生偏移。S?！笆濉逼陂g開展了“協(xié)議授權(quán)”，以校院共同簽署《協(xié)議書》形式，明確從學(xué)校下放到二級學(xué)院的責(zé)權(quán)，包括實現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的責(zé)任以及自主管理的權(quán)力。［25］《授權(quán)協(xié)議清單》體現(xiàn)了資源配置與事權(quán)的協(xié)同，形成對目標(biāo)治理的重要保障。

作者:呂薇 楊頡 單位:1.上海交通大學(xué)規(guī)劃發(fā)展處 2.上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院